Balanced scorecard(BSC) em uma empresa do ramo de transporte e

revendedor retalhista

RESUMO
A crescente necessidade de mudanças e inovações no mundo econômico resultou com que as organizações busquem
cada vez mais diferentes formas de alcançarem melhor desempenho e destaque no mercado. O foco desta pesquisa é o
Balanced Scorecard-BSC, uma ferramenta de gestão estratégica que permite à empresa a medição e o aumento de seu
desempenho através de indicadores. O objetivo é propor para uma empresa do ramo de transportador revendedor
retalhista-TRR um modelo de Balanced Scorecard, elaborado de acordo com sua estrutura organizacional. A metodologia
enquadra-se como descritiva, estudo de caso e o método de abordagem foi dedutivo e qualitativa. Na fundamentação
teórica discorreu-se sobre: planejamento estratégico, estratégia empresarial, modelo de Porter, o BSC e suas quatros
perspectivas, mapas estratégicos e TRR. A coleta de dados foi realizada por meio de reuniões com os responsáveis pela
empresa, através das quais foram fornecidas informações que proporcionaram a criação do modelo proposto. Diante da
criação do modelo de BSC se verificou que os procedimentos necessários não diferem dos procedimentos ditados pelos
criadores Kaplan e Norton, há necessidade de desenvolver a premissa da criação da missão, visão e valores, e
posteriormente a estratégia empresarial e os indicadores sob o enfoque nas quatros perspectivas deste modelo.

Balanced Scorecard

Criado em 1990, nos Estados Unidos, por Kaplan e Norton, como um sistema de medição de desempenho, o
Balanced Scorecard-BSC era definido como ferramenta de suporte que permitia os gestores a analisarem a
organização a fim de mensurar seu real desempenho. A criação do BSC se motivou devido à percepção de que apenas
os métodos apoiados por indicadores contábeis e financeiros eram insuficientes para oferecer suporte às organizações.
Com a intenção de inovar os modelos de medição de desempenho já as primeiras implantações do BSC apresentaram
resultados satisfatórios. Logo, os criadores do BSC
perceberam que não se tratava apenas de um sistema de medição de desempenho, mas sim de um sistema de gestão
estratégica.
A ampliação do BSC proporcionou então para as empresas, o alinhamento de suas medidas à estratégia
organizacional, através do gerenciamento das mesmas. Esse auxílio é fundamental nos dias atuais partindo da
complexidade do mercado econômico. Percebe-se, portanto que esse sistema de gestão estratégia permite além da
mensuração e acompanhamento do desempenho, o monitoramento das ações executadas, a fim de ajustá-las de
acordo com as estratégias anteriormente determinadas.
O método utilizado no BSC para medir e gerenciar o desempenho organizacional está alicerçado em
indicadores, pois permitem a comparação das ações executadas com os objetivos estratégicos determinados. A
utilização de indicadores financeiros não é suficiente para orientar e avaliar o desempenho da organização, pois retrata
apenas parte da história das ações desenvolvidas e não oferecem suporte às futuras tomadas de decisões. O BSC
possui não apenas indicadores financeiros, mas também indicadores não financeiros que permitem o equilíbrio de
sistema de gestão, ofertando os resultados do desempenho passado que podem servir para análises de comparação e
também o auxílio quanto à prevenção situações futuras, ajudando a planejar melhores métodos de tratar à essas
situações.
 Sobre os benefícios desse sistema, ainda se pode complementar na visão de Crepaldi (2012) que
organizações que utilizam do BSC se tornam mais ágil e proativa controlando melhor as mudanças ocorridas no
ambiente interno e externo, criando maior riqueza à organização. O autor também esclarece sobre a possibilidade que
esse sistema traz para analises das estratégias, cumprimento de missão, sob as diversas perspectivas abrangentes do
BSC, a fim de verificar se os planos de ações estão sendo executados de acordo com as estratégias, por fim o autor
ainda descreve sobre a importante vantagem desse sistema como estratégia empresarial até ao ponto que ele aumenta
os resultados.
A elaboração do BSC deve, portanto, servir como auxilio no desenvolvimento da mesma, também é preciso
que este sistema seja elaborado de acordo com a situação real de cada organização obedecendo a suas
particularidades e também seus próprios objetivos. Com relação aos indicadores, estes são definidos de acordo com as
quatro perspectivas determinadas pelo BSC, estas são: Financeira, Clientes, Processos Internos e de Aprendizado e
Crescimento.

Perspectiva de aprendizagem e crescimento

Esta é uma das perspectivas não financeiras, estabelecidas pelo BSC, ela desenvolve medidas e objetivos
com a finalidade de orientar o aprendizado e crescimento das organizações. Estes objetivos devem orientar as
empresas em relação à identificação do que precisa ser melhorado para se obter um melhor desempenho e preparação
para os possíveis futuros cenários que as empresas possivelmente irão enfrentar. descrevem que esta perspectiva
“identifica a infraestrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo prazo”.
O crescimento das empresas está relacionado com a criação de valor que as mesmas conseguem conquistar.
A criação de valor de uma organização depende do seu capital humano, do conhecimento e dos meios pela qual esse
conhecimento é compartilhado. Os indicadores da perspectiva de aprendizado e crescimento apresentam como a
empresa pode crescer e ainda especifica que esta perspectiva tem como importantes indicadores: nível de satisfação,
rotatividade, lucratividade, capacitação e treinamento e participação dos funcionários, com sugestões para redução de
custos ou aumento de receitas.

perspectiva que se torna essencial para criação de valor da empresa e é parte indispensável para alcançar os
resultados desejados, considerando que seus colaboradores são classificados como intermediários para o alcance do
sucesso. Em função do exposto, acredita-se que o investimento em pessoas proporciona maior eficiência e auxilia no
crescimento da organização, por meio da maximização de qualidade nas funções desempenhadas, redução de custos
com rotatividade e acrescente qualificação dos profissionais.

Perspectiva de processos internos

Nesta perspectiva de processos estão definidos indicadores de caráter não financeiros e estes estão
direcionados ao ambiente interno da organização. Assim, devem ser identificados pelos gestores, quais os processos
que necessitam de melhorias para alcançar a excelência. Para Kaplan et al. (1997) “as medidas dos processos internos
estão voltadas para os processos internos que terão maior impacto na satisfação do cliente e na consecução dos
objetivos financeiros da empresa”.
Nessa mesma perspectiva, Gomes et al. (2010) afirmam que aos processos internos é importante introduzir
melhorias e uma maior flexibilização nos processos existentes de forma a criar valor para os clientes, logo esta
perspectiva também deve integrar a estrutura do BSC. As empresas devem identificar quais os processos internos estão
falhos, para se obter a concretização dos objetivos. Segundo Kaplan et al. (1997) a derivação de objetivos e medidas
para esta perspectiva é o que difere o BSC de outros sistemas tradicionais de medição de desempenho, eles visam o
controle e a melhoria dos centros de responsabilidade e departamento existente e dependem exclusivamente de
medidas financeiras e relatórios de variação para controlar as operações, diferente do BSC que busca medidas de
custos, qualidade, produtividade e tempo para avaliar os processos.
Os processos internos são um fator chave no sucesso financeiro. As atividades englobam processo de
inovação, operacional e de serviços pós-venda, ou seja, desde a identificação das necessidades até a satisfação dos
clientes (CREPALDI, 2012; KAPLAN et al., 1997). Estes processos apresentam o objetivo de atender as necessidades
dos clientes, porém essas medidas também contribuem para a conquista de excelência interna da organização, pois as
melhorias direcionadas aos clientes proporcionam a empresa criação de valor e consequentemente maximização dos
resultados.

Perspectiva de clientes

Nesta perspectiva estão considerados os indicadores não financeiros que visam o mercado externo, a fim de
identificar o nível de satisfação dos clientes. Devem ser definidos através desta perspectiva segmentos que constituem
a origem dos objetivos financeiros. Segundo Kaplan et al. (1997) esta perspectiva “permite que as empresas alinhem
suas medidas essenciais de resultados relacionadas aos clientes- satisfação, fidelidade, retenção, captação e
lucratividade- com segmentos específicos de clientes e mercado”. Ainda segundo estes autores esta perspectiva
identifica e avalia de forma clara as propostas de valor dirigidas a esses segmentos.
É importante especificar os segmentos dos clientes e mercados, pois os mesmos não possuem
características homogêneas e tendem a valorizar os atributos de um determinado produto ou serviço sob diferentes
formas. Elas devem definir sua missão e estratégia estabelecendo objetivos específicos com base no mercado e nos
clientes nos quais preferem atuar (KAPLAN et al., 1997).
Após a etapa da identificação dos segmentos de clientes e mercado, as entidades devem atentar-se aos
objetivos e indicadores. De acordo com Costa (2008) é necessário articular os objetivos e as metas com atributos, tais
como tempo, qualidade, desempenho e também serviço e preço e traduzi-los em medidas especificas. Kaplan et al.
(1997) caracterizaram esses atributos em três categorias: serviço/produto; relacionamento com o cliente; e imagem e
reputação. O primeiro diz respeito a sua funcionalidade, seu preço e sua qualidade, o relacionamento com o cliente diz
respeito à entrega do produto ou serviço e a imagem e reputação dizem respeito ao modo como a empresa se
apresenta para seus clientes.
Desta forma, é preciso que as empresas realizem pesquisas de mercados com a pretensão de identificar quais
as preferências de seus clientes e mercados. A partir desta mensuração, são também permissíveis que as empresas
identifiquem quais são seus pontos falhos em relação aos clientes e as possíveis formas de melhorar. Fica evidente,
portanto, que empresas que compreendem as necessidades de seus clientes e trabalham em função de satisfazer
estas necessidades, possuem uma melhor posição no mercado em relação aos seus concorrentes que não se
preocupam com as preferências de seus clientes.

Perspectiva financeira

A perspectiva financeira tem como objetivo direcionar a determinação de metas e objetivos que visam o
crescimento de resultados financeiros dentro das organizações. As metas financeiras se relacionam com rentabilidade,
crescimento e valor para os acionistas (PRIETO et al., 2006; KAPLAN et al., 1997). Para estes autores existem três
temas financeiros que norteiam a estratégias das empresas: crescimento e mix de receita, redução de custos/melhoria
de produtividades, utilização dos ativos/estratégia de investimento. Essas estratégias permitem ás organizações o
estabelecimento de medidas financeiras, que aumentam o retorno dos ativos financeiros e físicos, e ainda estrutura a
base para a elaboração das demais medidas baseadas nas outras perspectivas.
Com relação à perspectiva financeira, pode-se citar a pesquisa de Vieira (2017) que buscou investigar como o
BSC tem sido utilizado para tomada de decisão no ambiente empresarial relacionado à Perspectiva Financeira, em um
centro de diagnóstico, na cidade de Guarulhos. Para a realização do referido estudo de caso, o autor utilizou
questionários e entrevistas. Como resultados da implantação do BSC a empresa obteve diversos benefícios dentre eles
Vieira (2017) destaca: a diminuição de desperdícios, a eliminação de gargalos operacionais, o aumento da margem de
contribuição, a elevação do índice de satisfação do cliente, a melhora na taxa de êxito das propostas comerciais, a
entrega dos projetos, a diminuição do índice de retrabalho, o aumento de treinamentos oferecidos aos colaboradores e
o crescimento da taxa ROI em relação ao ano de 2015. Ele, ainda, declara que a utilização desse sistema de medição
de desempenho, proporcionou para a empresa outros benefícios como o baixo custo, amadurecimento do
conhecimento sobre a empresa.
Em resumo, o BSC não é definido como um conjunto de objetivos isolados e a perspectiva financeira
oferece suporte aos demais objetivos que serão estabelecidos através das perspectivas de clientes, processos internos e
de aprendizado e crescimento.

Mapas Estratégicos

Como uma ferramenta base para desenvolver o BSC, o mapa estratégico apresenta a relação das quatro
perspectivas e ainda a relação de causas e efeitos. O mapa estratégico é a estrutura capaz de fornecer visualmente
esta relação. Costa (2008) considera fundamental o mapa ser absorvido nas atividades diárias pelos funcionários, a sua
utilização está relacionada com a facilidade de compreensão que o mesmo proporciona para o entendimento de todo os
colaboradores envolvidos na organização. Esta ferramenta é eficiente por detalhar as estratégias, melhorando a clareza
dos objetivos pretendidos pelo BSC.
De acordo com Lima (2009) o mapa estratégico apresenta as medidas que deverão ser tomadas para que se
consigam alcançar os objetivos propostos, e os indicadores servirão para monitorar o desempenho destes resultados.
Ou seja, descreve as estratégias e plano futuro da empresa, seus valores, sua missão e sua visão (LIMA, 2009). Na
sequência apresenta-se um modelo de mapa estratégico desenvolvido a uma empresa distribuidora de combustíveis.

Figura 1: Modelo de Mapa Estratégico. Fonte: Kaplan et al. (1997).

No modelo acima demonstrado, estão relacionados os objetivos da empresa com as quatro perspectivas,
ditadas pelos autores Kaplan e Norton, estabelecendo uma detalhada forma de interpretação das ações a serem
executadas e explicando a relação entre as perspectivas. Deste modo é possível entender que a elaboração do mapa
se inicia com a elaboração da missão, visão e valores das empresas, partindo das estratégias da empresa.
Posteriormente deve-se então elaborar objetivos estratégicos para cada perspectiva e por fim definir os indicadores e
metas. A elaboração do mapa estratégico representa a interligação das perspectivas no processo de gerenciamento.

Estratégia

Considerando o contexto deste estudo, através das reuniões anteriormente citadas, o gestor e o proprietário da
organização apresentaram as informações descritas a seguir sobre a metodologia utilizada como estratégia
empresarial. Segundo os mesmos, devido às mudanças do mercado consumidor, o TRR passou a optar por produtos
de melhor qualidade, preços mais acessíveis e serviços de entrega segura e rápida. A estratégia da empresa segundo
seus proprietários e gestor constitui-se em pesquisar qual tipo de Óleo Diesel melhor se enquadra nesta região e nos
equipamentos dos seus clientes, adquirir produtos de qualidade junto a Distribuidoras idôneas, na aquisição do produto
pesquisar o melhor preço praticado por elas. Desta forma, apresenta-se a estratégia da empresa, conforme quadro 1.
Quadro 1: Estratégia Empresarial.
Estratégia
Melhor Custo Onde se têm a finalidade de buscar fornecedores com preços alternativos, porém que não deixem de
Total oferecer um produto de qualidade e segurança.

Essa estratégia se baseia no ‘Melhor Custo Total’, uma vez que a necessidade da empresa é a redução do
preço de compra do produto, para que assim possam revender o mesmo com um valor acessível a seus clientes. A
intenção é buscar vantagem na compra para poder oferecer vantagem na venda, e captar uma maior parcela de
clientes através do menor preço oferecido aos mesmos.

Missão, Visão e Valores

A missão, visão e os valores, formam um conjunto de itens que fazem parte da formação dos objetivos da
empresa. Esses três elementos são importantes para a empresa, eles estimulam e determinam o caminho que a
empresa deve seguir para alcançar o sucesso. A missão é a razão de ser de uma organização, é o motivo pela qual a
empresa existe. Cada organização deve definir e especificar sua própria missão, esta deve ser definida de forma clara e
concisa para que todos possam ter conhecimento sobre ela, e principalmente para os funcionários terem a ciência de
para onde a empresa deseja ir, e desta forma ajudar a conduzir está para o alcance de seus objetivos. Sendo assim, a
empresa em estudo através de reuniões estruturadas, definiu a missão a qual acredita que seja a essência de sua
existência.
Seguido da missão, do motivo pela qual a empresa existe, ela deve determinar qual imagem ela deseja ter no
futuro. A visão se caracteriza pelas perspectivas que empresa almeja alcançar, está voltada para aquilo que a
organização pretende ser no futuro. É na visão que as organizações descrevem como almejam estar em um
determinado período de tempo, é sua imagem no futuro. Nela está representado o destino que a empresa pretende
tornar em realidade.
Após a definição destes dois itens anteriores, é necessário definir os valores. Estes são caracterizados pelas
crenças da organização, aquilo que ela acredita ser crucial para o alcance de seus objetivos. Os valores definem a
ideologia da organização. Por conseguinte, o TRR em estudo definiu os três itens acima relacionados da seguinte
forma, conforme o quadro abaixo apresentado.
Quadro 2: Missão, visão e valores do TRR em estudo.
Missão Visão Valores
-Ser integrados à região em que estamos
estabelecidos;
-Ser empreendedores. Buscar sempre estar
Fornecer produtos e serviços de qualidade, com Ser um Transportador Revendedor Retalhista entre as empresas idôneas;
objetivo de ter a satisfação de clientes por um com padrões de qualidade, segurança e -Ser criativo com nossa equipe de colaboradores,
trabalho ágil, confiante e responsável junto aos proteção ao meio ambiente, cumprir todos os nossos clientes e fornecedores;
nossos clientes, manter o quadro colaboradores requisitos legais dos órgãos que regem nossa -Fortalecer nossas parcerias diariamente;
sempre qualificados para melhor atender nossa atividade comercial, sempre buscando a -Agir da mesma forma que falamos. Sempre com
região produtora, contribuindo assim com o satisfação de nossos clientes através do integridade e coerência;
desenvolvimento regional. aprimoramento dos nossos colaboradores e -Valorizar a segurança, o bem-estar e a
fornecedores. qualidade de vida das pessoas;
-Acreditar no desenvolvimento sustentável,
equilibrando interesses econômico, ambiental
e social.

Após definidas a missão, a visão e os valores da organização, são necessários definir as perspectivas de
acordo com o BSC. As definições dos três itens mencionados configuram a base do conhecimento de onde a empresa
está e onde ela almeja chegar, para que assim torne possível a formação de estratégias com a finalidade de alcançar
os objetivos desejados.

Perspectivas

De acordo com os proprietários e o gestor da organização, ficaram estabelecidos, com base na missão, na
visão e nos valores, os quatros tipos de perspectivas da empresa. Conforme elaborado nos quadros a seguir foi
considerada o seguinte princípio: as metas provêm das perspectivas almejadas e posteriormente norteiam as ações que
sugerem com exatidão as condições precisa para concretização das perspectivas, que serão medidos pelos
indicadores, que são por sua vez instrumento de gestão para medir e conduzir de forma clara e precisa as metas e
objetivos da empresa, pois através deles é possível, verificar a efetivação de seus objetivos desejados.

Perspectiva Financeira

A definição da perspectiva financeira surgiu a partir da intenção dos aumentos de receitas, objetivando a
redução dos custos e consequentemente a elevação dos lucros. Como meta a empresa visa à redução de custos
operacionais, está economia busca a possibilidade de escolha de fornecedores com os preços menores, mas, com
produtos de qualidade. Também, com o intuito de redução de custos, foi escolhida a criação de um programa de uso
consciente de recursos materiais, que busca a economicidade no uso de materiais de escritório, energia, materiais de
uso, consumo diário, entre outros. A ideia deste programa seria conscientizar a todos os colaboradores da importância
do uso consciente destes materiais e ainda oferecer até mesmo bonificações aos mesmos quando alcançarem a
diminuição destes custos.
Em relação à elevação de receitas, foi utilizado como premissa o objetivo do aumento de lucros,
especificamente em 15% das receitas liquidas. As metas estabelecidas foram formadas através da necessidade de
identificar quais clientes podem trazer mais lucros para empresa e a reavaliação de créditos a determinados clientes
para evitar perdas com liquidação duvidosa, o qual se pode visualizar no quadro 3.
Quadro 3: Perspectiva Financeira.
Perspectiva
Metas Ações Indicadores
Financeira
Redução do valor das Contas
Buscar fornecedores alternativos.
Diminuir os custos com fornecedores.
Reduzir Custos.
operacionais. Criar um programa de uso consciente de Redução o valor de
recursos de materiais. pagamento.
Aprimorar o conhecimento na identificação Demonstração do Resultado do
Aumentar em 15% a das vendas mais lucrativas. Exercício.
Elevar a Receita
receita líquida. Reavaliar o prazo de concessão de crédito a Demonstração do Resultado do
clientes com liquidação duvidosa. Exercício.

Perspectiva de Processos Internos

As perspectivas de processos internos foram definidas a partir da necessidade de melhorias nos processos
que ligam o produto até o cliente. Com a redução do tempo de entrega do produto, espera-se minimizar os atrasos por
falhas operacionais e assim levar o produto até o cliente em tempo hábil. A qualidade no atendimento foi definida pela
importância de manter a satisfação e fidelidade dos clientes. Por fim, obter a qualidade total foi definido através da
necessidade de possuir um parque de depósito de mercadorias com qualidade e segurança, com a intenção de reduzir
custos com reparos. As premissas das metas desta perspectiva foram definidas com a intenção de fortificar as
atividades operacionais, as que se podem observar no quadro 4.

Quadro 4: Perspectiva de Processos Internos.

Perspectiva de Processos
Metas Ações Indicadores
Internos
Implantar um sistema de entrega Diminuição entre a data do
Melhoria no planejamento de Diminuir o tempo de
de produtos com mais pedido e a data de entrega do
entrega de mercadoria. entrega do produto. rapidez. produto.
Qualidade e eficiência no Ter qualidade no
Oferecer treinamento. Baixo índice de perda de clientes.
atendimento aos clientes. atendimento.
Manutenção periódica no
Diminuição com reparos nos
Controle de qualidade. Possuir qualidade total. parque de depósito de
depósitos de mercadorias.
mercadorias.

Perspectiva de Clientes

A formação das perspectivas de clientes teve como foco em três pontos, (i) na conquista de novos clientes, (ii)
na fidelização dos clientes e (iii) no desejo de ser referência no mercado de revenda do produto óleo diesel na cidade
em que a empresa está situada.

Quadro 5: Perspectiva de Clientes.

Perspectiva de Clientes Metas Ações Indicadores
Aumentar a cartela de Melhorar o serviço
Conquistar novos clientes. Índice de clientes.
clientes. prestado e o produto.
Permanecer com os Implantar um serviço pós- Índice de reclamações de
Fidelizar os clientes amigos.
clientes antigos. vendas. clientes.
Ser referência no mercado de Tornar-se referência no Reavaliar o sistema de Elevado índice de
revenda de óleo diesel. mercado. gestão. participação de mercado.

A conquista de novos clientes pretende-se realizar através de melhorias no produto oferecido e nos serviços
prestados, espera-se também poder medir esta conquista através dos índices de clientes. Para a fidelização dos
clientes, propõe-se implantar um serviço pós-vendas, onde os clientes poderão demonstrar
opiniões e sugestões sobre o produto e serviço oferecido a eles. Por fim, no objetivo de ser referência no mercado de
revenda de óleo diesel se intenciona reavaliar o sistema de gestão empresarial para promover a aumento de
participação de mercado.

Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento

A perspectiva de Aprendizagem e Crescimento foi fundamentada pela essencialidade dos colaboradores na

empresa. A necessidade de manter os funcionários capacitados e também satisfeitos originou à criação das
perspectivas de aprendizagem e crescimento, considerando o reconhecimento de que o crescimento da empresa será
possível uma vez que a mesma procurar atender as necessidades dos colaboradores.
O desenvolvimento de cursos e treinamentos será de grande importância para a empresa, pois, acredita-se
que com profissionais instruídos e capacitados a empresa evitará muitos erros operacionais que são, na maioria das
vezes, revertidos em prejuízos financeiros. O desempenho dos funcionários aumentaria e a empresa
consequentemente cresceria.
Seguindo esta perspectiva, a satisfação dos colaboradores foi definida pela importância dos mesmos dentro
das organizações. As metas e indicadores propostos partiram da necessidade dos colaboradores possuírem
participações ativas dentro da organização. Por meio deste pensamento seria essencial a realização de reuniões
participativas com a intenção de identificar quais as necessidades dos colaboradores, pois se entende que o total
conhecimento da deficiência cada setor só pode ser conhecido por aqueles que ali operam.

Quadro 6: Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento.

Perspectiva de Aprendizagem e
Metas Ações Indicadores
Crescimento
Desenvolver a conscientização dos
Instruir os colaboradores Redução de
colaboradores quanto ao Propor cursos e treinamentos
quanto as normas da advertências, multas e
conhecimento total das normas internos.
internas da empresa. empresa. acidentes.
Aumenta o número de Fornecer cursos, treinamento e Melhoria no
Capacitar os funcionários em suas
funcionários com incentivar formação de ensino desempenho dos
áreas específicas. capacitação. superior. colaboradores.
Realizar reuniões participativas para
Agradar os Diminuição do índice
Satisfação dos colaboradores. conhecer as necessidades e
colaboradores. sugestões dos funcionários. de rotatividade.

Mapa Estratégico

A partir das perspectivas anteriormente elaboradas e apresentadas, desenvolveu-se o Mapa Estratégico para a
empresa em estudo, apresentado no Figura 2. A construção do mapa estratégico seguiu como propósito obedecer aos
princípios ditados por Kaplan e Norton. Com base no que foi anteriormente comentado, o mapa estratégico é para as
organizações um mapa a ser seguido, ele demonstra de forma clara e precisa quais os objetivos almejados, o que se
necessita fazer para alcançar os mesmos e ainda esclarece que tudo isso, está baseado na missão, visão e valores da
empresa. O mapa estratégico é, portanto, a visualização de fácil compreensão dos objetivos da empresa, permitindo
que tanto os proprietários quanto
aos colaboradores consigam entender quais os passos que precisam ser seguidos para a obtenção dos objetivos. A
compreensão do que o mapa estabelece é fundamental, pois a participação de todos os envolvidos na empresa é parte
indispensável para a concretização dos objetivos.

Quadro 2: Mapa Estratégico.

CONCLUSÕES

Este trabalho teve como objetivo apresentar uma proposta de implantação da ferramenta de gestão
empresarial, BSC, a uma empresa do ramo de Transportador Revendedor Retalhista-TRR de Óleo Diesel. Diante da
necessidade de continuidade no mercado as organizações buscam melhorias nos processos de gestão e mudanças
para a sobrevivência no mercado altamente competitivo. O BSC por sua vez, possibilita às organizações melhoria no
desempenho e no alcance dos seus objetivos.
Desta forma, o presente trabalho verificou quais os procedimentos necessários para implantação do BSC-BSC
em uma TRR. Constatou-se que os procedimentos necessários confirmam a literatura, especialmente o que foi prescrito
pelos criadores do BSC, Kaplan e Norton. O BSC, enquanto ferramenta de gestão, foi apresentado ao proprietário e ao
gestor da empresa com sugestão para definição da missão, da visão e dos valores, assim como a identificação da
estratégia empresarial, e ainda as perspectivas. Os mesmos concordaram em formular esses itens e receberam o mapa
estratégico desenvolvido para a empresa.
Conclui-se que a pesquisa ofereceu à empresa a evidenciação da importância de melhorias no processo de
gestão através do BSC, notadamente quanto à formulação de indicadores com enfoque nas quatro perspectivas do
BSC. Como continuidade da pesquisa sugere-se efetuar um levantamento dos resultados gerados, através dos
indicadores criados, comparando com o desempenho anterior para comprovar empiricamente a validade do BSC.