DEFINIÇÃO

Apresentação do conceito de desempenho de processo e sua avaliação, além da discussão

sobre os indicadores de desempenho e aplicação da metodologia SMART na definição dos
objetivos dos indicadores de desempenho.

PROPÓSITO
Compreender o que é desempenho de processo e a criação de indicadores de desempenho, a
partir do método SMART, para sua mensuração e avaliação.

OBJETIVOS
MÓDULO 1

Definir o que é desempenho de processo e como avaliá-lo

MÓDULO 2

Descrever os diversos indicadores de desempenho de processos (KPI)

MÓDULO 3

Aplicar a metodologia SMART na definição de indicadores

INTRODUÇÃO
Para saber se uma organização está indo na direção esperada, os gestores têm a tarefa de
medir e avaliar o desempenho de seus processos de forma contínua e assertiva. A partir desse
propósito, serão descritos os modelos mais usados para essa avaliação de processos e a
importância da criação de indicadores-chave que facilitem essa medição (KPI).

Para isso, usaremos a metodologia SMART na definição dos objetivos para a criação de
indicadores de desempenho de processos.

MÓDULO 1

 Definir o que é desempenho de processo e como avaliá-lo

O QUE É DESEMPENHO DE PROCESSO E
COMO AVALIÁ-LO?
Empresas são instigadas e cobradas a entregarem resultados a todo momento. Conhecer, gerir
e melhorar os processos continuamente permite que a organização cumpra suas tarefas de
forma mais eficiente e eficaz. Há um esforço para medir o que está sendo realizado e, dessa
forma, a mensuração de desempenho se torna uma questão importante e multidisciplinar.

ENTENDE-SE DESEMPENHO DE PROCESSO

COMO SENDO A ATIVIDADE QUE VISA
COMPARAR OS RESULTADOS PREVISTOS COM
OS REALIZADOS. PARA ISSO, TAREFAS COMO
MEDIÇÃO, COLETA E TRATAMENTO DE
INFORMAÇÕES SÃO REALIZADAS.

No início, a gestão de desempenho, muito influenciada pelos conceitos tayloristas e fordistas,

teve seu foco voltado para a organização, sendo concebidos vários modelos, sistemas e
frameworks que tinham o desempenho financeiro como seu indicador principal.

A partir dos anos 1990, com o surgimento de novas filosofias e técnicas de gestão, como o
just-in-time e a gestão da qualidade total (TQM), a administração de desempenho buscou
conciliar estratégia, inovação e maleabilidade de produtos e processos, introduzindo controles
quantitativos e qualitativos.

Desenvolveram-se modelos multidimensionais, como, por exemplo, o BSC (balanced

scorecard), criado por Kaplan e Norton, que consiste, basicamente, em quatro perspectivas
indicadas a seguir:

FINANCEIRA
Nesta perspectiva, são definidos os objetivos financeiros e as respectivas responsabilidades
que devem ser atingidas por cada setor, indivíduo, organização e processo.
CLIENTE
Aqui, cada segmento da organização deve ter um entendimento claro do que realmente gera
valor para o cliente e, por conseguinte, satisfazê-lo.

PROCESSO INTERNO
Como os processos devem ser organizados e gerenciados para que se utilize o menor tempo
possível, maximizando recursos e esforços, aumentando a satisfação e a receita.

APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO
Leva-se em conta que tipo de conhecimento e qual competência devem ser adquiridos pelos
indivíduos, pelos departamentos, pelos processos e toda a organização para que se realize,
constantemente, o melhor trabalho possível.

Fonte: Bakhtiar Zein / Shutterstock

 EXEMPLO

Uma empresa de confecção possui 130 colaboradores e, devido à impossibilidade de vender

seus produtos nas lojas físicas, por causa da pandemia da COVID-19, resolve investir pesado
na sua loja virtual. Portanto, definiu como meta que suas vendas online devem ter crescimento
de 40%. Esse é o caso de usar o BSC para adequar as ações que devem ser realizadas na
equipe e nos processos para atingir o desempenho esperado.

Pela perspectiva financeira, o objetivo é que haja um aumento das receitas. Por isso, um dos
caminhos escolhidos foi o de reduzir os custos. Sendo assim, o setor de desenvolvimento de
produto alterou a embalagem, que era feita de um material plástico acetinado, para a de um
material de papel reciclado, sem perder a qualidade visual e a sua funcionalidade, mas por um
custo bem menor.


Na perspectiva do cliente, o produto chega dentro das condições desejadas, sendo informado,
por meio de um tag, que a mudança da embalagem reduz os impactos ambientais e sociais, o
que é percebido como positivo pela pesquisa realizada junto aos consumidores.


Na perspectiva do processo interno, os processos devem continuar a evoluir, permitindo que
sejam descobertos outros fornecedores que continuem a garantir a qualidade e, se possível, a
redução dos prazos de entrega dos materiais.


Na perspectiva do aprendizado e do crescimento, os colaboradores da linha de produção
recebem capacitação para trabalhar e manusear a nova embalagem.

Mesmo possuindo grande aceitação, há críticas em relação ao BSC. Para alguns gestores e
estudiosos, ele é muito generalista, tendo dificuldade para se adequar a culturas
organizacionais mais específicas.

Além disso, segundo esses críticos, deixa de contemplar algumas perspectivas importantes,
como a questão da sustentabilidade e o desempenho interorganizacional.

Com a evolução do entendimento de que administrar por processos é uma forma mais
assertiva de obter valor para os clientes, foi necessário, por parte das organizações, o
direcionamento para uma gestão holística.
ISSO QUER DIZER QUE A EMPRESA NÃO SE
RESUME A UMA COMBINAÇÃO DE
DEPARTAMENTOS QUE EXECUTAM ATIVIDADES
E PROCESSOS DE FORMA ISOLADA, MAS SIM
COMO UM TODO, DE FORMA SISTÊMICA.

A partir deste entendimento, modelos de desempenho de processos foram desenvolvidos, a

partir do ano 2000, como o de Neely, que adotou 10 passos para a definição dos indicadores
dos processos.

Além dele, surgiu o de Kueng, que adotou a perspectiva da “árvore de metas”, que consiste em
cinco perspectivas de desempenho de processos (visão financeira, visão cliente, visão
empregado, visão sociedade e visão inovação — figura 1) (KUENG, 2000).

Fonte: Adaptada de KUENG, 2000

 Figura 1 – Árvore de metas, modelo Kueng.

No modelo de Kueng, a visão financeira é compreendida como necessária, pois os processos

não podem ser realizados sem recursos. Essa questão é considerada a força motriz de uma
organização.
 EXEMPLO

Para cada processo, uma organização tem recursos previstos e está empenhada na sua
realização, como é o caso do processo de desenvolvimento de novos produtos. Este passa por
alguns departamentos (engenharia, produção, compras), que devem ser geridos em
alinhamento com a perspectiva financeira definida na estratégia organizacional. É isso que
permite ao processo de desenvolvimento de produto — transversal a esses departamentos —
garantir que os produtos sejam criados dentro dos limites financeiros predefinidos.

A visão empregado foi incorporada, uma vez que colaboradores com boa qualidade de vida
profissional, com saúde e satisfeitos no trabalho impactam diretamente no andamento dos
processos.

 EXEMPLO

Os processos devem permitir que o trabalho realizado seja estimulante e desafiador. Por isso,
as atividades mecânicas e repetitivas, como o arquivamento de laudos técnicos, vêm sendo
substituídas por sistemas de TI que as realiza automaticamente. Dessa forma, sobra mais
tempo para que o colaborador se dedique a atividades que agreguem mais valor para ele, para
o negócio e, por conseguinte, para o cliente.

Na visão cliente, existem duas abordagens consideradas: uma em que se pergunta

diretamente ao cliente quais as suas expectativas e percepções em relação a um produto ou
serviço; e outra em que são definidos critérios de qualidade e o cliente avalia, por meio de
notas, o grau de atendimento a cada critério.

 EXEMPLO

Após a compra de um novo celular, você recebe uma mensagem com um link para realizar a
avaliação do atendimento e se o produto correspondeu às expectativas.

A visão sociedade considera o impacto que seus processos geram na sociedade, como, por
exemplo, se há criação de empregos na comunidade local, se a atividade é poluidora ou não,
se gera impactos sociais positivos, entre outras.
 EXEMPLO

Devido à obrigatoriedade do uso de máscaras, por causa da COVID-19, muitas empresas

estão solicitando às associações de comunidades carentes que as produzam, a fim de gerar
algum tipo de receita para esses trabalhadores, que se encontram em situação extremamente
precária.

A visão inovação trata do constante aperfeiçoamento dos processos, que contará com o
compartilhamento do aprendizado organizacional entre todos os colaboradores.

 EXEMPLO

Uma empresa possui duas filiais em estados diferentes e ambas utilizam o mesmo processo de
compra de produtos. Caso uma filial consiga aprimorar esse processo, isso será compartilhado
e colocado em prática na outra. Dessa forma, toda a organização sairá beneficiada.

Com a evolução das tecnologias de informação e a necessidade das organizações em utilizar

banco de dados unificados para processos cada vez mais flexíveis, as empresas fabricantes de
software tiveram a oportunidade de desenvolver sistemas voltados para o desempenho de
processos.

ESSA INOVAÇÃO NOS TIPOS DE SOFTWARE

RECEBEU O NOME DE SISTEMAS DE MEDIÇÃO
DE PERFORMANCE DE PROCESSOS (PROCESS
PERFORMANCE MEASUREMENT SYSTEM —
PPMS).

Os PPMS vieram cobrir uma lacuna referente à dificuldade de medição do desempenho dos
processos de forma mais ágil, permitindo aos gestores uma ação mais proativa na solução de
problemas e na melhoria dos processos.
 ATENÇÃO

É importante realçar que a competição enfrentada pelas empresas não ocorre nos processos,
mas na capacidade de melhorá-los (KOHLBACHER; GRUENWALD, 2011).

Um PPMS coleta resultados, de forma sistêmica, do desempenho dos processos e os compara

com dados históricos dos mesmos, gerando relatórios com resultados a serem analisados
pelos atores importantes do processo.

De qualquer forma, o PPMS deve apresentar uma visão holística do desempenho dos
processos de negócios e, portanto, três características são necessárias:

Deve ser focado nos processos;

Deve avaliar o desempenho de toda a organização;

Deve ser possível designar um responsável para cada indicador a ser medido.

Em estudo de Abeygunasekera et al. (2019), apresentado no Business Process Management

Forum, realizado na cidade de Viena, foram identificadas 30 características que um PPMS
deve ter, são elas:

Claramente definido;

Validade e confiabilidade;

Relevância;

Simplicidade;

Monitoramento contínuo;

Brevidade;

Atualizações contínuas;

Uso da pesquisa;
Equilibrado e multidimensional;

Cobertura;

Alinhado à estratégia e aos objetivos;

Vinculado a fatores críticos de sucesso;

Considera os stakeholders;

Vinculado a recompensas;

Organização como um todo;

Controle;

Aplicação consistente;

Uso das fontes de informações existentes;

Atualização e recursos;

Consistência de relatórios e medições;

Visualização;

Feedback rápido e oportuno;

Feedback preciso;

Mapeamento das contribuições;

Abrangente e informativo;

Focado em melhorias;
 Processo de decisão;

Utilização positiva;

Desafio para encorajar;

Orientação.

As vantagens de se usar um PPMS são:

Permite aos usuários uma clara percepção do impacto que o indicador usado para mensurar o
desempenho dos processos tem para o negócio, com a verificação de quais processos foram
mais eficientes e eficazes;

Permite uma velocidade maior no aprimoramento dos processos;

Permite que os processos melhorados possam, rapidamente, fazer parte do dia a dia da
empresa;

A medição de desempenho dos processos é feita continuadamente e não de maneira

esporádica, evitando distorções em suas análises.

Recentemente, em artigo escrito por Davenport e Spanyi na Harvard Business Review, de abril
de 2019, foi identificada a importância da mineração de processos (process mining) na busca
de uma visão baseada em dados do desempenho dos processos.

A mineração de processos objetiva a coleta de conhecimento a partir de registros de eventos

ou logs de eventos, os quais estão acessíveis no sistema, a fim de descobrir, monitorar e
melhorar processos. Essa prática é considerada o que há de mais novo na área de gestão de
processos, englobando inteligência artificial e mineração de dados.

Sua utilização vem sendo cada vez mais defendida pelos gestores, que conseguem enxergar
os problemas e as oportunidades em relação aos processos, de forma detalhada e orientada
por dados em relação aos processos-chave.
Fonte: Medium
 Figura 2 – Mineração de processos.

A partir da compreensão do que é um desempenho de processo, precisamos agora mensurá-

lo. Esse procedimento trata da coleta do dado, da metodologia e de indicadores a serem
usados a fim de medir a capacidade de desempenho do processo.

Dentre os principais modelos de mensuração, temos o BSC e a árvore de metas, ambos já

vistos, e o método SMART, que veremos com detalhes no módulo 3.
Neste vídeo, você entenderá como são utilizados tais sistemas.

VERIFICANDO O APRENDIZADO

1. COM RELAÇÃO A DESEMPENHO DE PROCESSO, ASSINALE A

ALTERNATIVA CORRETA:

A) Atividade que visa medir em tempo real os processos financeiros.

B) Atividade que compara os resultados previstos com os realizados.

C) Atividade que é responsável por criar indicadores.

D) Atividade voltada para o apontamento de relatórios exigidos pela liderança.

2. A FERRAMENTA QUE TRADUZ A ESTRATÉGIA DA ORGANIZAÇÃO EM

MÉTRICAS DE DESEMPENHO FINANCEIRO DO CLIENTE, DOS
PROCESSOS INTERNOS E DO APRENDIZADO É:

A) BSC.

B) O Six Sigma.

C) TQM.

D) SMART.
GABARITO

1. Com relação a desempenho de processo, assinale a alternativa CORRETA:

A alternativa "B " está correta.

O desempenho de processo é a atividade que visa comparar os resultados previstos com os

realizados e, para isso, tarefas como medição, coleta e tratamento de informações são
realizadas.

2. A ferramenta que traduz a estratégia da organização em métricas de desempenho

financeiro do cliente, dos processos internos e do aprendizado é:

A alternativa "A " está correta.

O BSC traduz a estratégia da organização em métricas de desempenho mensuráveis para as

perspectivas financeiras do cliente, do processo interno e da aprendizagem e crescimento.

MÓDULO 2

 Descrever os diversos indicadores de desempenho de processos (KPI)

CRITÉRIOS PARA UM INDICADOR DE

DESEMPENHO
Um indicador de desempenho é fundamental para o controle um processo. Sem ele, é
impossível conceber melhorias, pois não há como avaliar se o desempenho do processo
atendeu aos requisitos esperados.

Os indicadores devem ser capazes de fazer medições eficazes, eficientes e adaptáveis,

portanto, alguns critérios devem ser seguidos no momento em que são escolhidos, tais como:

SIMPLICIDADE
Simplicidade - os indicadores devem ser fáceis de aplicar, pois quanto mais complexo for, pior
será sua comunicação e o seu entendimento. Ou seja, se não for simples, não será entendido,
o que dificultará o atingimento da meta determinada.

O indicador de peças com defeito é um exemplo de indicador simples, uma vez que o seu
cálculo é bem descomplicado, basta contar as peças que tiveram algum tipo de defeito e dividir
pelo total de peças produzidas no mesmo período.

CLAREZA
Clareza - os indicadores comunicam de forma direta e clara o que se propõe, ou seja, não são
redundantes. O indicador de peças com defeito é um exemplo, pois não há dúvida de que o
que se pretende verificar é o nível de qualidade com que os produtos estão sendo produzidos.

RASTREABILIDADE
Rastreabilidade - os indicadores devem permitir que sua origem seja facilmente identificada.
Voltemos ao caso do indicador de peças com defeito. Se quisermos saber como foi ele foi
obtido, podemos verificar pelos controles de produção diários.

ACESSIBILIDADE
Acessibilidade - os indicadores devem ser de fácil acesso. Se no caso do indicador de peças
com defeito, as anotações dos dados da produção forem preenchidas em folhas avulsas, que
ficam trancadas na mesa da supervisora de produção, isso traz dificuldades na consulta. O
correto é que estejam inseridas em sistema ou planilha eletrônica, e disponibilizada na rede,
para a consulta dos interessados.

PERIODICIDADE
Periodicidade - os indicadores devem estar à disposição para que sejam consultados com
frequência, por exemplo, em um sistema ou em rede para consulta.

ABRANGÊNCIA
Abrangência - os indicadores devem ser representativos do que se está mensurando. Por
exemplo, se quero avaliar a motivação da minha equipe, o indicador de absenteísmo não
mensurará o que se espera, uma vez que as pessoas podem ter faltado por motivo de doença,
e não por estarem desmotivadas.

COMPARABILIDADE
Comparabilidade - os indicadores devem permitir fazer comparações de maneira fácil, de
acordo com referenciais próprios.
SELETIVIDADE
Seletividade - os indicadores devem ser capazes de identificar os elementos-chave do
processo na seleção e diferenciação do que é medido.

Assista ao vídeo para entender como são aplicados tais critérios.

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Uma grande quantidade de indicadores não é recomendável, pois, além de exigir mais esforço,
pode gerar perda de foco no que realmente importa, trazendo impactos significativos para a
gestão do negócio.

Outro ponto negativo do excesso de indicadores é que muitos deles podem acabar medindo a
mesma coisa ou camuflar informações importantes com outras menos relevantes. Isso pode
levar a uma confusão na análise, por parte do gestor, e perda de tempo. Sugere-se um número
de 4 a 8 indicadores como sendo o desejável.

Na concepção dos indicadores, devem ser consultadas determinadas fontes que indiquem as
diretrizes a serem seguidas, como as necessidades dos stakeholders envolvidos, o
planejamento estratégico da organização e a cadeia de valor dos processos.

DIFERENÇA ENTRE PPI E KPI

Quando tratamos de gerenciamento de processos, usamos o termo indicadores de
desempenho de processos (process performance indicators ‒ PPIs), utilizados no controle e
na melhoria contínuos do processo.

Para alguns estudiosos, um PPI tem o mesmo significado de um KPI (key performance
indicator), que significa, em português, “indicador-chave de desempenho”. Para outros
estudiosos, os PPIs são casos particulares dos KPIs.

Uma terceira interpretação entende que os KPIs possuem características únicas e estão
relacionadas à estratégia, enquanto os PPIs estão relacionados à parte operacional.

ADOTAREMOS O ENTENDIMENTO DE QUE UM

KPI OFERECE UMA VISÃO TÁTICA E
ESTRATÉGICA DA ORGANIZAÇÃO.
Fonte: O autor.
 Figura 3 - Visão tática e estratégica da organização.

INDICADORES ESTRATÉGICOS
INDICADORES TÁTICOS
INDICADORES OPERACIONAIS
Indicadores Estratégicos - definidos pelos acionistas ou donos das empresas e servindo de
referência para todos os outros níveis. Por exemplo, o percentual de crescimento da marca no
mercado ou o total de vendas realizadas no ano.

Indicadores Táticos - divididos em indicadores executivos e para a gerência. O primeiro fica a

cargo dos diretores, e o segundo, dos gerentes. Por exemplo: a produtividade da empresa ou o
custo médio dos produtos fabricados.

Indicadores Operacionais - utilizados pela supervisão da empresa. Por exemplo, o índice de

absenteísmo ou tempo de set-up de uma máquina.

Imagine uma empresa tenha como uma das estratégias a retenção dos clientes. Portanto, um
indicador-chave de desempenho (KPI) seria a taxa de evasão, churn rate em inglês.

Digamos que no início do mês havia 340 clientes ativos e, no final, esse número caiu para 300.
Então, a taxa de evasão seria calculada dividindo o número de clientes perdidos pelo de
clientes analisados no período, no caso, 11,76%.
Quanto maior a taxa, pior para o negócio, pois indicaria que o cliente não está satisfeito com o
serviço ou produto oferecido pela empresa.

Fonte: buffaloboy / Shutterstock

 Figura 4 - Indicador-chave de desempenho (KPI).

Para a elaboração dos KPIs, devem ser percorridas três etapas que estão representadas nas
perguntas a seguir:

Quais são os objetivos a serem atingidos pelo gestor?

Quais são as variáveis que mais impactam na obtenção dos objetivos?

Quais são os indicadores de desempenho que mensuram as variáveis definidas?

Os KPIs podem ser representados pela combinação de mais de um indicador, que tem como
objetivo representar um conjunto de medidas que sejam determinantes para atingir os objetivos
organizacionais.

Eles são utilizados em larga escala nos mais variados tipos de empresas, e têm como objetivo
principal medir o que está sendo executado e a forma como é feito.

A utilização dos KPIs permite o acompanhamento e a avaliação do seu desempenho através

do tempo. Porém, não há regra obrigatória para sua elaboração, mas sim o preenchimento de
etapas, apresentadas acima, que devem ser retiradas do planejamento estratégico da
empresa.

Existe uma quantidade imensa de KPIs, mas podemos agrupá-los em categorias, tais como:
financeira, cliente, RH e produção, marketing e outras.

Na categoria financeira, temos a receita, que é, basicamente, a entrada de capital na
empresa, e o custo, que se divide nos custos dos produtos vendidos (CPV) e despesas
operacionais.


Na categoria cliente, temos a satisfação do cliente, índice de recomendação do produto ou
serviço ofertado, índice de engajamento do cliente etc.


Para a categoria RH, temos o índice de retenção de colaboradores e o índice de mobilidade
interna, que representa a possibilidade de o colaborador mudar de função ou de se enquadrar
em outro patamar salarial.


Na categoria produção, temos o índice da capacidade instalada utilizada, o índice de tempo
de parada da produção para reparos e o custo por unidade produzida.

Na categoria marketing, temos o índice de crescimento das vendas, taxa de eficácia dos
canais de venda e índice de visitantes ao site, no caso do marketing digital.

VERIFICANDO O APRENDIZADO

1. QUAL CRITÉRIO LISTADO NÃO DEVE SER SEGUIDO NA ESCOLHA DE

UM INDICADOR DE DESEMPENHO?

A) Critério da abrangência.

B) Critério da seletividade.

C) Critério da simplicidade.

D) Critério da inacessibilidade.

2. EM RELAÇÃO À DEFINIÇÃO DE UM KPI, MARQUE A AFIRMATIVA

CORRETA:

A) É um indicador de desempenho de processo relacionado à parte operacional.

B) Oferece uma visão operacional, tática e estratégia da organização.

C) Existe uma infinidade de indicadores de desempenho de processos, mas somente alguns

indicadores-chave de desempenho.

D) É um indicador-chave de desempenho de processo relacionado à parte tática e estratégica.

GABARITO
1. Qual critério listado NÃO deve ser seguido na escolha de um indicador de
desempenho?

A alternativa "D " está correta.

Os indicadores devem ser de fácil aplicação (simplicidade), capazes de identificar os

elementos-chave do processo na seleção e diferenciação do que se mede (seletividade),
representativos (abrangência) e de fácil acesso (acessibilidade).

2. Em relação à definição de um KPI, marque a afirmativa CORRETA:

A alternativa "D " está correta.

KPIs possuem características únicas e estão relacionados à estratégia. Os PPIs, por sua vez,
estão relacionados à parte operacional. Existe uma quantidade imensa de KPIs, mas podemos
agrupá-los em categorias.

MÓDULO 3

 Aplicar a metodologia SMART na definição de indicadores

MÉTODO SMART
Para que possamos definir indicadores de desempenho claros e completos, utilizaremos o
método SMART, desenvolvido por Peter Drucker nos anos 1950, cujo significado é specific
(específico), measurable (mensurável), achievable (alcançável), relevant (relevante) e time
frame (temporal).
Fonte: VectorMine / Shutterstock

SPECIFIC (ESPECÍFICO)
O objetivo definido não pode dar margem a outras interpretações, por isso, deve ser detalhado
e descrito da forma mais clara possível, esclarecendo o que deve constar ou não para o cálculo
do indicador. Algumas perguntas podem auxiliar nesse processo, são elas:

O objetivo deve ser alcançado em que local?

Qual intervalo de tempo deve ser considerado para atingir esse objetivo?

Quais as restrições para esse objetivo?

Ao se atingir o objetivo, qual benefício ou valor é obtido?

Por exemplo, se definíssemos que o processo de desenvolvimento de novos produtos deve ser
rápido, podemos verificar que essa não é uma meta específica, pois permite muitas
interpretações e, da forma como foi descrita, não é possível mensurá-la.

Podemos melhorá-la se dissermos que o processo de desenvolvimento de novos produtos

dever ser realizado com 20% a menos de tempo em relação ao último ano.

Perceba que devemos incluir critérios, como taxa de retrabalho, índices de qualidade,
percentual de faturamento etc. O importante é que seja o mais específico possível, assim não
haverá dúvidas no que deve ser feito para atingir o objetivo.

MEASURABLE (MENSURÁVEL)
O indicador deve ser medido de forma quantitativa, ou seja, pode ser traduzido em um número,
para que possa ser tratado e avaliado. Por isso, deve possuir uma unidade de medida (metros,
peças, segunda qualidade etc.) e não devem ser usados termos ambíguos e/ou incompletos.

Usualmente, a coleta de dados consome tempo e recursos, além de uma metodologia clara e
bem definida, principalmente por organizações que possuem várias unidades ou locais onde
serão realizadas as medições.

É preciso estar atento a questões, tais como: a definição dos relatórios que devem ser
utilizados, se os resultados são originários de dados absolutos ou relativos, e se a coleta será
realizada por amostragem ou na população em geral.

Por exemplo, se o objetivo é melhorar a qualidade dos produtos da empresa, não devem ser
utilizados questionários abertos que permitam várias respostas diferentes do cliente.

Em vez disso, deve-se elaborar um questionário usando uma escala Likert para perguntas
objetivas sobre características do produto, a fim de a avaliação refletir a métrica da maneira
mais clara e objetiva possível.

ACHIEVABLE (ALCANÇÁVEL)
A realização do objetivo deve ser possível, ou seja, devem ser definidas metas, e esse é um
dos processos mais desgastantes entre gestores e colaboradores. Existe uma máxima que diz
que “uma meta que não pode ser conquistada não deve existir”.

A definição de metas exige muitos cuidados, pois se forem muito ousadas e quase impossíveis
de serem atingidas, isso acarretará em desmotivação e provável desistência. Da mesma forma,
metas muito brandas levam a acomodações e resultados que não agregarão valor para o
negócio.

Analise se:

A equipe ou responsável tem as habilidades ou recursos disponíveis para o atingimento

da meta;

Haverá suporte da liderança para se atingir a meta.

RELEVANT (RELEVANTE)
A meta definida é importante para o resultado da organização ou para o líder, ou seja, o
indicador deve possuir variáveis que realmente tenham impacto no que se deseja avaliar.
Ao prestar consultoria em uma empresa produtora de tapetes, participei de uma reunião com a
equipe de vendas e o gerente da área. O objetivo era passar as metas de vendas que
deveriam ser atingidas em cada região por cada vendedor. Se os vendedores atingissem as
metas, receberiam bonificações.

Uma das metas colocadas era a de que as vendas deveriam aumentar, sendo definido o
indicador de novos clientes para atingir esse objetivo. A equipe ponderou, de forma correta,
que esse indicador não seria relevante para demonstrar se o objetivo fora alcançado.

Afinal, o vendedor, mesmo que perdesse clientes, poderia conseguir com os que
permaneceram, se esses comprassem uma quantidade superior à do período passado. Assim,
ele aumentaria as vendas, atingindo a meta, contudo, o indicador do número de novos clientes
não retrataria tal fato.

TIME FRAME (TEMPORAL)

O período em que será realizada a mensuração do indicador deve estar bem definido, a fim de
que o objetivo traçado seja atingido, ou seja, deve haver data de início e fim.

Como vimos no módulo anterior, os indicadores podem ser com fins estratégicos, táticos ou
operacionais e, em função disso, o período de coleta dos dados também varia. Para os
indicadores estratégicos, o prazo varia em anos; para os indicadores táticos, o prazo leva, no
máximo, um ano, e para os indicadores operacionais, usualmente, é determinado em meses.

O aspecto temporal é dar sentido, permitindo que os gestores façam o acompanhamento de

acordo com sua característica.

Vamos usar como exemplo um livro a ser escrito. Há um prazo a ser realizado e podemos
colocar como meta a entrega de um capítulo por semana. O autor, sabendo a quantidade de
palavras e páginas que deve fazer por dia, conseguiria medir o progresso na elaboração do
material e fazer ajustes quando necessário.

METAS FAST
Neste vídeo, você saberá mais sobre a aplicação do método SMART.

As METAS FAST também são interessantes. Segundo Sull & Sull (2018), para executar a
estratégia, os líderes devem estabelecer metas ambiciosas, traduzi-las em métricas e marcos
específicos, torná-las transparentes em toda a organização e discutir o progresso com
frequência. Assim, elas ajudam as organizações a serem melhores e mais dinâmicas,
permitindo que os colaboradores estejam alinhados com a estratégia da empresa.

Metas FAST

Frequently Discutir metas com frequência, em vez de uma ou duas vezes por
discussed ano (tente metas trimestrais, por exemplo). Assim, as equipes
(frequentemente podem se adequar a desafios inesperados por meio de ajustes em
discutidas) períodos muito curtos.
 Dividir as metas em estendidas (radicais, mais arriscadas, com
maior potencial de retorno e incrementais), e de pequenas
melhorias (geralmente conservadoras). Segundo Marcel Telles, da
AB InBev: “Estabelecer as metas certas, que são quase
Ambitious
impossíveis, mas não impossíveis!”.
(ambiciosas)
Por exemplo: uma empresa define que suas vendas devem
aumentar 30%, sabendo que o mercado tem potencial de
crescimento estimado para 50%. Essa meta não será desafiadora.
Portanto, a meta deveria ser ajustada para 70%.

Objetivos traduzidos para métricas concretas, para que todos

saibam o que é esperado para entregar. Elas ajudam a corrigir
desvios e identificar problemas. Por exemplo: se uma meta é
Specific
aumentar as vendas, ela pode ser realizada de várias maneiras, e
(específicas)
não é específica, mas se definirmos que a meta é vender mais
10% na região Sul, para novos clientes, daí teremos uma meta
específica.

Metas públicas e divulgadas para todos. Não há segredo. Google

e AB InBEV tornaram internas suas metas públicas, o que
aumenta a pressão dos colegas, bem como torna mais fácil o
Transparent
alinhamento estratégico dos departamentos.
(transparentes)
A divulgação das metas dos gerentes ou líderes permite aos
colaboradores a possibilidade de alinhamento de seus objetivos
individuais e da equipe com o restante da organização.

 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal

SISTEMA DE GERENCIAMENTO OKR

O sistema de gerenciamento OKR que significa objectives and key results, ou seja, objetivos e
resultados-chave, é baseado nas metas FAST. O sistema OKR foi criado por John Doerr, ex-
Intel, e autor do best-seller Avalie o que importa.

John Doerr, autor do best-seller Avalie o que importa. Fonte: Forbes.

JOHN DOERR

Teve uma carreira bem sucedida na Intel. Depois, passou a ser investidor em empresas
de tecnologia. Atualmente, é um dos homens mais ricos dos EUA, e seu livro Avalie o que
importa é best-seller mundial.

 John Doerr, autor do best-seller Avalie o que importa. Fonte: Forbes.

Atualmente, a OKR é considerada uma filosofia revolucionária na gestão de metas, pois é

simples, prática, transparente, favorece a justiça e vem sendo cada vez mais usada por
diferentes organizações inovadoras.

Seus resultados na melhoria da performance de pessoas e equipes são muito bons, visto que
escrever corretamente as metas aumenta as chances de alcançá-las.

Um OKR é composto de um único objetivo, ou O; e um conjunto de três a cinco resultados

principais, os KRs. O objetivo é qualitativo, possível, destinado a inspirar e direcionar ações.
 EXEMPLO

Pisar na lua (John Kennedy, em 1961); tornar a web a mais rápida possível (Google). O
objetivo mostra para onde se quer ir, ou seja, senso de direção e metas estratégicas. Uma
empresa que trabalhe com projetos de decoração e o seu objetivo (O) deve ser o de aumentar
as vendas pelo site, pois, em época de pandemia, o mundo digital se tornou imprescindível.

Os resultados-chave (KRs) são o desdobramento do objetivo em três a cinco metas

quantitativas com prazo curto (geralmente trimestrais) e simplicidade de mensuração e
comunicação, para saber se está perto de atingir o objetivo.

 EXEMPLO

Dez ótimos engenheiros de propulsão de foguetes contratados até março; tempo de

carregamento de um site diminuído em 20% dentro de 90 dias; 12 louças lavadas nos próximos
três meses.

A empresa define três KRs, que são:

Aumentar o número de visitantes oriundos do Facebook em 10%;

Aumentar a conversão dos visitantes do Instagram para 10%;

Converter em venda os pedidos de orçamento feitos pelo site em 5%.

A cada três meses, faz-se a análise dos resultados obtidos e os devidos ajustes para que o
objetivo único, que é o de aumentar as vendas pelo site, possa ser concretizado.

ESSE PRAZO DE TRÊS MESES NÃO É RÍGIDO.

NA VERDADE, CADA ORGANIZAÇÃO DEFINE O
SEU PERÍODO PARA O ACOMPANHAMENTO
DOS RESULTADOS, DEVENDO LEVAR EM
CONTA QUE PERÍODOS MUITO LONGOS PODEM
LEVAR A DESENGAJAMENTOS. EM
CONTRAPARTIDA, NOS PERÍODOS MUITO
CURTOS, NÃO HÁ TEMPO HÁBIL PARA A
COLETA DOS DADOS, TRANSFORMANDO A
FERRAMENTA EM UMA SÉRIE DE TAREFAS
IMPRODUTIVAS.

Na mensuração dos resultados, o ideal é que os key results (KRs) possam atingir um
percentual entre 60% e 80%. Caso consiga 100%, desconfie que sua meta está muito frouxa; e
se tiver abaixo de 30%, provavelmente, a meta definida foi muito elevada.

VERIFICANDO O APRENDIZADO

1. VOCÊ TRABALHA NA ÁREA DE PRODUÇÃO DE UMA GRANDE

MULTINACIONAL FABRICANTE DE MEDICAMENTOS, QUE TEM COMO
OBJETIVO ESTRATÉGICO A EXCELÊNCIA OPERACIONAL. O GESTOR
DA ÁREA INFORMOU QUE A META É REDUZIR O NÚMERO DE DEFEITOS
NA FABRICAÇÃO DE BLISTERS EM 2%, PARA QUE O ÍNDICE DE
PRODUTOS COM DEFEITO DA FÁBRICA FIQUE EM 0,3%. MARQUE A
AFIRMATIVA INCORRETA:

A) Podemos considerar que essa meta é mensurável.

B) Podemos afirmar que essa meta é relevante.

C) Podemos afirmar que essa meta é abrangente.

D) Podemos afirmar que essa meta é atingível.

2. EM RELAÇÃO À DEFINIÇÃO DE METAS PELA METODOLOGIA SMART,
ASSINALE A ALTERNATIVA QUE MELHOR A JUSTIFICA:

A) Agradar a liderança.

B) Criar metas fáceis.

C) As equipes precisam ser mais inteligentes para alcançá-las.

D) Trazer resultados significativos para a organização.

GABARITO

1. Você trabalha na área de produção de uma grande multinacional fabricante de

medicamentos, que tem como objetivo estratégico a excelência operacional. O gestor da
área informou que a meta é reduzir o número de defeitos na fabricação de blisters em
2%, para que o índice de produtos com defeito da fábrica fique em 0,3%. Marque a
afirmativa INCORRETA:

A alternativa "C " está correta.

Uma meta deve ser específica, permitindo que seja mensurada de forma quantitativa, que seja
possível de ser alcançada e que seja relevante para o resultado esperado pela organização.

2. Em relação à definição de metas pela metodologia SMART, assinale a alternativa que

melhor a justifica:

A alternativa "D " está correta.

Variedade ‒ quando utilizamos a metodologia SMART, são definidas metas desafiadoras, mas
possíveis de serem alcançadas e alinhadas com a estratégia da empresa.

CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Tendo em vista as definições apresentadas neste tema, você é capaz de entender o que é um
desempenho de processo, os modelos existentes e como avaliá-los. E utilizando a metodologia
SMART, você poderá definir metas para os indicadores de desempenho de processos, os PPIs,
e para os indicadores-chave de desempenho de processos, os KPIs.

REFERÊNCIAS
AABEYGUNASEKERA, A. W. J. C. et al. Process performance measurement system
characteristics: an empirically validated framework. In: Business Process Management Forum:
BPM Forum 2019, Proceedings (Lecture Notes in Business Information Processing, v. 360, pp.
211-227, 2019.

ANDREWS, R. et al. Quality-informed semi-automated event log generation for process

mining. In: Decision Support Systems, v. 132, p. 41, February, 2020.

DAVENPORT, T. H.; SPANYI, A. What process mining is, and why companies should do it?
In: Harvard Business Review, v. 2019, pp. 2-7, Abr. 2019.

DEL-RÍO-ORTEGA, A. et al. Using templates and linguistic patterns to define process

performance indicators. In: Enterprise Information Systems, v. 10, n. 2, pp. 159-192, 2014.

FRANCISCHINI, P. G.; FRANCISCHINI, A. S. N. Indicadores de desempenho. Rio de

Janeiro: Alta Books, 2017.

KOHLBACHER, M.; GRUENWALD, S. Process ownership, process performance

measurement and firm performance. In: International Journal of Productivity and
Performance Management, v. 60, n. 7, pp. 709-720, 2011.

KUENG, P. Process performance measurement system: a tool to support process-based

organizations. In: Total Quality Management, v. 11, n. 1, p. 67-85, 2000.

MARSHALL JUNIOR, I. et al. Gestão da qualidade e processos. Rio de Janeiro: FGV

Management, 2012.

SAAB, N.; HELMS, R.; ZOET, M. Predictive quality performance control in BPM: proposing
a framework for predicting quality anomalies. In: Procedia Computer Science, v. 138, pp. 714-
723, 2018.

SULL, D.; SULL, C. With Goals, FAST Beats SMART. In: MIT Sloan Review, Mai. 2018.

VAN LOOY, A.; SHAFAGATOVA, A. Business process performance measurement: a

structured literature review of indicators, measures and metrics. In: SpringerPlus, v. 5, n. 1, pp.
1-24, 2016.

WIELAND, U. et al. Process performance measurement system – towards a customer-

oriented solution. In: Business Process Management Journal, v. 2, n. 2, pp. 312-331, 2015.

EXPLORE+
Navegue no site da PPINOT, que apresenta um conjunto de ferramentas e técnicas para a
definição e análise automática de indicadores de desempenho de processos.

Busque vídeos sobre os temas KPI e SMART. Há uma grande quantidade de exemplos e
materiais a respeito.

Visite o site da Celonis, líder de mercado em Process Mining, para saber mais a respeito.

Procure vídeos na Internet para saber mais a respeito dos temas BSC e OKR.

Leia o livro Avalie o que importa, de John Doerr.

Pesquise sobre a renomada revista de gestão do MIT e analise os artigos que comparam os
modelos SMART e FAST.

CONTEUDISTA
Fernando Celso Garcia da Silveira

 CURRÍCULO LATTES