EMPREENDEDORISMO

CAPÍTULO 3 - QUAL É O PRIMEIRO PASSO

PARA EMPREENDER?
Marcelo Telles de Menezes

INICIAR
Introdução
Empreender envolve riscos e incertezas. Isso, mesmo com toda a evolução no
conhecimento sobre o que é empreendedorismo e a criação de cursos de capacitação
para empreender, o que representa uma melhoria significativa em relação ao início da
década de 1980, quando não existiam cursos no Brasil e nem mesmo livros brasileiros
sobre o assunto.
Ainda assim, muitas pessoas decidem iniciar seu próprio negócio, seja por vocação ou
necessidade, e essa decisão pode ocorrer por uma série de fatores externos, ambientais
ou sociais, por conta das aptidões e habilidades individuais, ou, então, devido a um
pouco de cada um desses elementos (DORNELAS, 2017).
Somado a esses fatores, existe também uma ideia inicial do empreendedor potencial, a
ideia de um produto, de um serviço ou de um tipo de mercado que combina com os
fatores descritos acima. Mas como que o empreendedor tem uma ideia para um
negócio? Ou ainda, talvez mais importante, como saber se a ideia tem potencial para
virar um negócio de sucesso?
Depois da ideia, ou da visão do que pode ser o seu futuro negócio, qual o primeiro
passo para empreender? A ideia é o fato gerador de um negócio, certo? Mas uma boa
ideia em si não é suficiente para que haja o empreendedorismo. Então, como
transformar a ideia, o sonho ou a visão numa realidade? Que tipo de apoio existe para
superar as dificuldades e fazer com que o negócio sobreviva?
Neste capítulo, você vai descobrir como utilizar a criatividade para transformar uma
ideia numa oportunidade de negócio e como funciona o processo do empreendedor
para fazer com que o negócio se torne realidade. Além disso, irá conhecer os principais
instrumentos de apoio ao empreendedorismo.
Vamos à leitura? Bons estudos!
3.1 Criatividade para solução de
problemas
As pessoas que pensam em ter um negócio vão criando, em suas cabeças, ideias de
produtos com base em suas experiências. Essas ideias, inicialmente, estão num estado
bruto, como um sonho, algo ainda não muito bem definido. O empreendedor nascente
vai, aos poucos, alterando a ideia inicial, moldando, reunindo novas características,
mudando elementos, descobrindo e inventando. Contudo, é necessário que este pré-
empreendedor consiga distinguir entre ideia de oportunidade, o que vamos trabalhar
neste tópico.

3.1.1 Ideias e oportunidades: diferenças e considerações

Uma excelente ideia pode não criar um empreendedor, mas ele pode nascer se souber
agarrar uma boa oportunidade. Uma ideia é algo livre e espontâneo, já uma
oportunidade é uma ideia analisada, calculada, trabalhada e, se possível, testada e que
tenha um potencial de retorno sobre o investimento de tempo e dinheiro do
empreendedor (DOLABELA, 2006).
Por isso, a identificação correta de uma oportunidade é o passo crítico para o
empreendedor (LAUREATE, 2013), que engloba o conceito básico de uma das definições
de empreendedorismo: o empreendedor é a pessoa que identifica oportunidades, as
explora e as desenvolve, seja na criação de um negócio, na construção de uma carreira
como empregado ou, até mesmo, em outras áreas ou aspectos da vida (RAE, 2017).
A oportunidade é uma situação em que ocorre algum tipo de mudança, tecnológica,
política, social ou demográfica e que tenha potencial para criar algo novo, seja produto,
serviço, mercado ou processo produtivo (BARON; SHANE, 2007).
A descoberta, exploração e aproveitamento das oportunidades são importantes para a
atividade do empreendedor. A questão é se as pessoas descobrem e reconhecem
oportunidades que já existem, ou criam e aplicam novas possibilidades. Existem
comportamentos puramente “oportunistas”, que se baseiam na exploração em curto
prazo de oportunidades atualmente disponíveis, e a criação de futuras novas
oportunidades, que não existem no momento, a partir da inovação e, geralmente, em
longo prazo.
Uma pesquisa americana sugere que os empreendedores de sucesso identificam muitas
oportunidades e são alertas e sensíveis a elas. As oportunidades que eles escolhem são,
principalmente, orientadas para a solução de problemas, e que a identificação das
oportunidades é um processo gradual (muitas etapas), ao invés de um evento único.
Além disso, as oportunidades são geralmente inter-relacionadas e sequenciais. Isso
sugere que o reconhecimento da oportunidade é geralmente baseado na experiência
anterior na indústria e na exposição em longo prazo com o mercado e clientes. A
descoberta de oportunidades tem sido vista com um processo criativo, conforme você
pode observar na figura a seguir (RAE, 2007).

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Figura 1 - Modelo baseado na criatividade para o reconhecimento empreendedor da oportunidade. Fonte:

Elaborada pelo autor, adaptado de RAE, 2007.

As oportunidades do empreendedor necessitam de inovação e criatividade para

evoluírem de uma ideia para uma solução. Mas o que se define como inovação e
criatividade? Serão os temas abordados no próximo item.

3.1.2 Criatividade e inovação: de nição e papéis no processo de

empreender
Criatividade é a associação de ideias, informação ou materiais para formar novos
conceitos ou combinações, vendo o mundo de uma nova maneira, por desenvolver
ideais e conceitos novos e originais. A atividade criativa não necessita de avaliações
práticas ou financeiras (RAE, 2007).
Patrício e Candido (2016) consideram que o sucesso do empreendedor depende muito
da capacidade criativa e inventiva, já que a inovação se tornou um fator crítico para o
sucesso das empresas. Devido à alta competitividade nos mercados, a cada dia mais é
exigido que as empresas tenham a capacidade de se adaptarem de forma rápida.
Já Mariano e Mayer (2011) pontuam que a criatividade é uma característica marcante do
homem e se manifesta desde os primórdios de sua história. No nosso cotidiano,
estamos cercados dos frutos da criatividade, sejam eles bons ou ruins. Para as autoras,
a criatividade pode ser definida em modo mais abrangente como sendo um processo
mental de geração de novas ideias por grupos ou indivíduos, sendo um processo tanto
cognitivo, quanto afetivo. É uma técnica poderosa para solucionar problemas e
demanda uma atitude aberta e questionadora.

VOCÊ QUER VER?

Tim Brown é o CEO da IDEO, uma das empresas de consultoria de design e criatividade mais famosas do
mundo. Na palestra “Tim Brown sobre criatividade e jogos” (BROWN, 2008), ele mostra como funciona a
geração de ideias e a criatividade, e estimula a criatividade da platéia com um série de pequenos jogos. Você
pode experimentar fazer isso em casa! Acesse:
<https://www.ted.com/talks/tim_brown_on_creativity_and_play?language=pt-br
(https://www.ted.com/talks/tim_brown_on_creativity_and_play?language=pt-br)>.

Existem dois principais papéis da criatividade, um deles é a criatividade tática, que

envolve o pensamento e a ação de forma criativa para explorar oportunidades ou
gerenciar e desenvolver um negócio. O outro é a aplicação da habilidade criativa para o
projeto ou produção de produtos, propagandas ou experiências (RAE, 2007).
É importante entender que inovação e criatividade são coisas distintas, a criatividade é
o processo de geração de ideias e de pensar coisas novas, já a inovação é o processo
que transforma as ideias em produtos, serviços ou processos que tenham valor para a
sociedade. Resumindo, a inovação é a consolidação da ideia. Sem criatividade não se
gera novas ideias, e sem novas ideias, não é possível inovar.
Rae (2007) explica a relação entre inovação e criatividade da seguinte forma:
criatividade é divergente, geralmente intuitiva e não estruturada, aberta para novas
ideias e conceitos, enquanto a inovação é convergente, focando na combinação e
número limitado de ideias numa aplicação prática ou na solução de um problema. A
criatividade imagina uma nova realidade, e a inovação é necessária para colocá-la em
prática.
 VOCÊ QUER LER?
O livro “A Estratégia do Oceano Azul” (KIM; MAUBORGNE, 2005) apresenta uma nova forma de pensar a
estratégia de inovação ao criar novos negócios. Produtos, serviços ou processos inovadores não possuem
concorrentes que navegam num oceano azul, em oposição ao oceano vermelho, onde as empresas disputam
a preferência do consumidor de forma sangrenta.

A inovação é essencial no processo do empreendedor, já que novas ideias têm pouca

aplicação sem a habilidade de colocá-las em prática e aproveitá-las para a criação de
valor para produtos, serviços ou processos. A habilidade de inovar pode ser uma
vantagem competitiva significativa para o empreendedor apesar de ser incerta, por
envolver riscos e consumir muitos recursos.
Então, para a criação de novos empreendimentos temos três processos-chave, segundo
Baron e Shane (2007):

geração de ideias: produção de ideias para algo novo;

criatividade: transformação da nova ideia em algo que seja potencialmente útil;
reconhecimento de oportunidades: em que a nova ideia não apenas é útil, como
também tem o potencial para criar algo novo com capacidade de gerar valor
econômico, a base para o empreendimento lucrativo.

As ideias não surgem do nada. A criatividade gera novas ideias por combinar os
conhecimentos existentes de uma nova maneira, podendo resultar de um rompimento
do pensamento, tirar algo de seu contexto e aplicar a uma nova situação, por exemplo.
Inovações radicais são aquelas que criam conceitos completamente novos que podem
transformar a indústria, são mais raros e envolvem maiores riscos. Qualquer inovação
de sucesso necessita dos seguintes ingredientes: ter foco no cliente, ter bom design e
funcionar efetivamente, e fornecer os benefícios que o consumidor deseja (RAE, 2007).
Pesquisas sobre empreendedorismo indicam que quanto mais experiente for uma
pessoa, maior é a chance de identificar novas oportunidades e explorá-las. Isso ocorre
porque o sistema cognitivo da memória, associado com a experiência, armazena e
depois utiliza uma gama de informações para criar ou reconhecer algo novo. Porém, a
memória e experiência são apenas uma parcela desse quadro. É necessário também ser
capaz de interpretar as novas informações e integrar com as informações já existentes
na memória (BARON; SHANE, 2007).
A criatividade é algo que pode e deve ser desenvolvida pelo empreendedor. O
pensamento criativo é resultado da combinação e expansão de conceitos e do
raciocínio por analogia. Os empreendedores precisam combinar de forma equilibrada a
inteligência analítica, prática, criativa e social para serem bem sucedidos. Existem
diversas abordagens, com passos concretos, que possibilitam o aumento da
criatividade que, consequentemente, resulta numa melhoria da capacidade de formular
novas ideias e ter negócios bem-sucedidos.
Depois dos processos de geração de ideias e da criatividade, é necessário reconhecer as
oportunidades. De acordo com Rae (2007), existem os seguintes tipos de
oportunidades:

gaps no mercado ou diferenças entre a oferta e demanda;

oportunidades presentes e futuras;
solução de um problema;
novos produtos, serviços ou experiências que as pessoas possam considerar
úteis.

Baron e Shane (2007) consideram que o componente mais importante para reconhecer
uma oportunidade é a informação, tanto em relação ao maior acesso à informação
quanto ao melhor uso das ferramentas disponíveis. Veja na figura a seguir, a
importância do maior acesso à informação e a habilidade de usá-la para o
reconhecimento de oportunidades.
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Figura 2 - O papel central da informação, em termos de acesso e habilidade de uso, no reconhecimento das
oportunidades. Fonte: BARON; SHANE, 2007, p. 81.

Além de conhecer os tipos de oportunidades, existem algumas formas de aumentar a

habilidade de reconhecer uma oportunidade valiosa (BARON; SHANE, 2007): construir
uma ampla e rica base de conhecimentos; organizar os conhecimentos; melhorar o
acesso às informações; criar conexões entre os seus conhecimentos; buscar equilibrar o
otimismo e as armadilhas das oportunidades falsas.
Para Hisrich, Peters e Shepherd (2014) é importante também que para explorar uma
oportunidade o empreendedor deva saber que existe uma janela da oportunidade, que
é um período de tempo no qual as condições ambientais são mais favoráveis para o
lançamento de um novo produto ou para a exploração de um novo mercado.
Dornelas (2017) considera que o empreendedor deve analisar as oportunidades
identificadas de forma a selecionar e focar na melhor oportunidade. Para o autor, as
oportunidades devem ser analisadas sob os seguintes aspectos:
 mercado que atende;
retorno econômico esperado;
vantagens competitivas do negócio;
equipe necessária para transformar a oportunidade num negócio;
grau de comprometimento do empreendedor com o negócio.

Assim, o empreendedor passa de uma ideia embrionária para a montagem de um

negócio, utiliza sua criatividade para expandir sua ideia e transformá-la em algo útil e
aproveita as oportunidades para criar um empreendimento lucrativo. A seguir, você vai
ver uma metodologia para o empreendedor transformar esta oportunidade em um
negócio de fato.

3.2 Effectuation
Para se trabalhar de maneira sistemática a ideia, ou melhor, a oportunidade de um novo
negócio, a ferramenta mais utilizada é o Plano de Negócio (Business Plan). Para Patrício
e Candido (2016, p. 37), o Plano de Negócio trata-se de “uma forma atual de
planejamento empresarial que ganhou notoriedade a partir do desenvolvimento dos
conceitos de empreendedorismo e da melhoria na compreensão dos benefícios da
atividade empreendedora no desenvolvimento sustentável de sociedades, economias e
países”.
Na visão de Dornelas (2017, p. 89), “quando se fala em empreendedorismo, remete-se
naturalmente ao termo plano de negócios (...) [que] é parte fundamental do processo
empreendedor”. Contudo, Sarasvathy (2001) apresenta uma alternativa a este modelo
tradicional de empreendedorismo que denominado de Effectuation, assunto do nosso
próximo item de estudo.

3.2.1 Apresentando o Effectuation

Numa tradução literal, Effectuation significa efetuar, realizar ou executar, e também é
traduzida como abordagem efetiva. Essa teoria se consolidou nos últimos anos como
uma forma emergente de se pensar o empreendedorismo com maior impacto e
generalidade.
Sarasvathy (2001) desenvolveu uma pesquisa em que entrevistou 27 empreendedores
sobre como eles faziam para montar um negócio, com o objetivo de entender melhor o
processo do empreendedorismo. O resultado foi que esses empreendedores não
aplicavam o modelo tradicional de plano de negócios, geralmente baseado em
pesquisas de mercado.

VOCÊ O CONHECE?
Saras Sarasvathy é professora da Universidade de Virgínia Darden School of Business e autora do livro
“Effectuation: Elements of Entrepreneurial Expertise” (sem versão em português). Indiana radicada nos Estados
Unidos, ela é considerada uma das principais educadoras de empreendedorismo do mundo (SIMÕES, 2010).

Este método tradicional, que a autora denominou de Causation, é “o processo que pega
um determinado efeito como objetivo e foca em selecionar entre os meios para criar
este efeito”. Já Effectuation “é o processo de pegar uma série de meios e focar em
selecionar os possíveis efeitos que podem ser criados a partir deste conjunto de meios”
(SARASVATHY, 2001, p. 245). A autora procura explicar a diferença entre as duas
abordagens com o exemplo de um chefe de cozinha que tem que preparar um jantar.
Existem duas formas para organizar essa tarefa. Uma seria o cliente escolher o que
deseja comer a partir de um cardápio, o chefe lista os ingredientes que vai usar, vai ao
mercado comprá-los e, assim, prepara o prato escolhido. Este seria o processo de
Causation, a partir de um objetivo, o cardápio escolhido, o chefe procura a maneira mais
efetiva de se preparar o prato.
A segunda opção seria o chefe olhar o que tem na cozinha e na geladeira do cliente,
quais ingredientes e utensílios estão disponíveis para cozinhar, imaginar o que pode ser
preparado com eles e, assim, cozinhar o melhor prato possível. Este seria o processo de
Effectuation¸ para um conjunto de ingredientes, o chefe foca em preparar o melhor
prato com o que tem disponível (SARASVATHY, 2001).
O Causation seria, então, baseado numa lógica de previsão, em que o maior problema é
de decisão. Este modelo auxilia o empreendedor a fazer escolhas adequadas,
principalmente quando o futuro é previsível, com objetivos claros e num ambiente
independente de suas ações. Já o Effectuation seria baseado numa lógica de controle,
sendo mais eficiente num ambiente de incerteza abundante. Neste caso, o maior
problema seria de design e o modelo auxilia a construir, sendo mais útil quando o futuro
é imprevisível, com objetivos que não são claros e o ambiente mudasse de acordo com
a ação humana (SARASVATHY, 2001).
Esses dois modelos não são mutuamente excludentes, mas sim as duas facetas da
racionalidade humana, podendo ocorrer de forma simultânea ou em sobreposição. Não
é possível afirmar que um modelo seja superior ao outro, mas que cada um tem
vantagens específicas em cada situação. Assim, o empreendedor pode utilizar um
modelo ou o outro para lidar com uma mesma situação e depois escolher aquele que
melhor se encaixa nas circunstâncias do momento de tomar a decisão e de acordo com
seu estilo de decidir.

VOCÊ QUER LER?

A professora Saras Sarasvathy, quando veio ao Brasil para participar do evento Rodada de Educação
Empreendedora Brasil, em 2010, deu uma entrevista ao jornal Valor Econômico, sobre o Effectuation, em que
ela explica que a teoria é especialmente aplicável em países em desenvolvimento, como o Brasil (SIMÕES,
2010). Acesse: <https://www.pressreader.com/brazil/valor-econ%C3%B4mico/20101029/284752037866640
(https://www.pressreader.com/brazil/valor-econ%C3%B4mico/20101029/284752037866640)>.

Os empreendedores experientes aprenderam da forma mais difícil, que os

empreendimentos mais interessantes são construídos num ambiente em que o futuro,
além de desconhecido, é impossível de se descobrir ao certo algo sobre ele. Mesmo
assim, esses empreendedores utilizando algumas técnicas minimizam o uso da
previsão e moldam esse futuro imprevisível. Sarasvathy (2008) condensa as técnicas nos
cinco princípios da lógica do Effectuation:
1. pássaro na mão (bird-in-hand): a criação de um novo negócio deve começar com
um processo de autoconhecimento em que o empreendedor deve responder três
perguntas básicas: Quem eu sou? O que eu sei fazer? Quem eu conheço? A primeira
pergunta trata a identidade do empreendedor, seu comportamento, suas preferências e
suas habilidades. A segunda, o seu conhecimento e experiência, e a terceira trata dos
seus contatos e da sua rede de relacionamento social e profissional. Assim, o
empreendedor parte do que tem em mãos no momento;
2. perda tolerável (affordable loss): ao invés de priorizar a maximização do retorno do
negócio, o empreendedor deve focar na sua sobrevivência e continuidade. Claro que é
importante garantir que algum retorno será conseguido, mas o mais importante é não
se colocar numa posição de risco que pode acarretar o fim do empreendimento caso as
escolhas estejam erradas. O empreendedor se organiza para trabalhar de forma criativa
e eficaz com os recursos limitados que tem em mãos. O tamanho da perda não é uma
quantia ou percentual pré-definido, mas varia de acordo com a percepção do
empreendedor, do estágio da vida em que se encontra, do conhecimento da sua
situação financeira e do quanto ele pode perder. É uma decisão mais intuitiva do que
calculada. A perda não se trata apenas de dinheiro, mas também de tempo e esforço;
3. colcha de retalhos (patchwork quilt): consiste em formar parcerias com pessoas que
se interessam pelo negócio e que se comprometam verdadeiramente com o
empreendimento. Ao contrário do modelo tradicional (Causation), em que se buscam
parceiros com características e metas específicas, como quando se monta um quebra-
cabeça encaixando as peças, a ideia é montar uma colcha de retalhos, em que o projeto
é coletivo e não se sabe de antemão como cada parceiro vai trabalhar. O foco é a
cooperação e a formação de alianças que vai se desenhando ao invés de ser planejada.
Cada novo parceiro agrega novos meios e novos objetivos, cada um com seus pássaros
na mão e sua perda tolerável;
4. limonada (lemonade): esta é uma alusão à popular expressão ‘fazer dos limões uma
limonada’, quando lidar com a incerteza de se montar um novo negócio significa tratar
um evento inesperado não como um problema, mas como algo que pode ser
controlado e transformado numa oportunidade de negócio, valiosa e lucrativa. Ao invés
de se pensar de antemão os diversos cenários possíveis de ocorrer, e muitas vezes ser
surpreendido com o inesperado, como no modelo tradicional, o empreendedor torna a
incerteza algo positivo e a utiliza como fonte de informação e inspiração para
transformar o seu negócio;
5. piloto no avião (pilot-in-the-plane): foca na ideia de que a atuação humana é o que
molda o futuro, em que o empreendedor está disponível não só para assumir o controle
do seu negócio, mas também ser hábil para tomar as decisões e corrigir o rumo de
forma a evitar desastres. O foco é naquilo que o empreendedor tem controle e nas
ações a serem realizadas para alcançar o resultado desejado. A crença é que o futuro
não é pré-determinado ou previsto, mas sim feito.

A lógica do Effectuation acontece na cabeça do empreendedor, que disponibiliza uma

forma de pensar e tomar decisões quando um controle não preditivo é necessário. O
ciclo do Effectuation, ilustrado na figura a seguir, representa o processo do pensamento
usado para criação de produtos/serviços, mercados e empreendimentos. Vale destacar
que este ciclo não é algo prescritivo do tipo ‘faça isso, faça aquilo’ e sim algo como
‘tentativa e erro’ que se aplica aos desafios únicos e universais que os empreendedores
enfrentam (SARASVATHY, 2011).

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Figura 3 - Ciclo do Effectuation ilustra como o empreendedor pode aplicar os cinco princípios, num processo
interativo do tipo tentativa e erro. Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Sarasvathy, 2011; Kumar, et al.,
2014.
O empreendedor parte do seu inventário de meios a partir dos quais, ele imagina seus
objetivos, aquilo que ele pode fazer, representado pelas ações que pode tomar dentro
das suas perdas toleráveis. A construção e o alcance do objetivo funcionam como as
duas faces de uma moeda. Na sequência, as interações com a rede de relacionamento
reúnem pessoas comprometidas para cocriar o novo negócio, que influenciam o
empreendedor e transformam a ideia original num novo conjunto de ideias e objetivos
com os quais todos estão comprometidos. O ciclo continua até que o empreendedor
chega cada vez mais perto de definir um novo produto (SARASVATHY, 2011).
A lógica do processo de criação de um negócio pelo método do effectuation faz com que
o empreendedor parta logo no início para a ação e para a experimentação, por meio da
tentativa e erro, em que planos são feitos e refeitos. Dessa forma, é possível criar
produtos e negócio inovadores com baixo custo. Esse método não é o único que pode
ser adotado, a seguir vamos ver outras formas de conduzir o processo de empreender.

3.3 O Processo Empreendedor

A decisão de empreender pode ser motivada por diversos fatores, vontade pessoal de
ter seu próprio negócio e não ter que trabalhar mais para os outros ou uma demissão e
a dificuldade de se conseguir um emprego. Às vezes, o simples fato de conhecer pessoas
que são empreendedoras pode ser a fagulha necessária para se aventurar na área. A
decisão de empreender deve ser acompanhada da percepção de uma oportunidade: a
oferta de um produto ou serviço que atenda uma necessidade existente ou que resolva
algum problema (MARIANO; MAYER, 2011).
A partir do momento em que a decisão de empreender é tomada e que a oportunidade
é identificada, o empreendedor começa a percorrer um longo caminho que vai da ideia
inicial até a criação e operacionalização da empresa, naquilo que é chamado de
processo empreendedor. Vamos conhecer sobre as fases e características desse
processo a seguir.

3.3.1 Fases e aspectos característicos do processo empreendedor

O processo empreendedor é composto de quatro fases interligadas, ilustradas na figura
a seguir, que começa com a identificação da oportunidade, o evento inicial para a
abertura da empresa, a sua criação e finalmente a sua implementação.

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Figura 4 - O Processo Empreendedor tem início na identificação de uma oportunidade e na decisão de

empreender. Fonte: MARIANO; MAYER, 2011, p. 59.

A Fase 1, identificação da oportunidade para inovação, tem início com uma ideia, que
por meio da criatividade gera uma oportunidade. O surgimento de uma nova ideia está
associado a fatores pessoais e do ambiente como: alternativas de carreira, apoio e
incentivo de amigos e familiares, exemplo de pessoas próximas que tiveram sucesso
como empreendedores, criatividade, momento econômico do país ou do local onde se
vive, disponibilidade de recursos, oportunidade e modelo de empreendedores que
deram certo. Geralmente, a parte mais difícil do processo é identificar e avaliar uma
ideia (DORNELAS, 2017).
Mesmo que este pré-empreendedor se depare com uma oportunidade, nada garante
que ele vá passar para a ação efetiva. A Fase 2 é justamente sobre este momento
específico que aciona os planos de criação da empresa e que está sujeito aos fatores da
fase 1 acrescentados aos seguintes fatores: disposição para correr risco, insatisfação
com o trabalho, ficar desempregado, educação, idade, competição, recursos e políticas
governamentais, a existência de incubadoras de empresas, rede de relacionamento,
equipe e condição familiar.
A criação da empresa e implementação do empreendimento, a Fase 3, é composta das
seguintes subfases: validação da ideia, definição da escala de operação e dos recursos
necessários, elaboração do plano de negócios e sua operacionalização. É influenciada
pelos seguintes fatores, que se somam aos fatores das fases anteriores: atitude
empreendedora, liderança, visão, competição, clientes, fornecedores, investidores,
bancos, recursos, equipes, estratégia, cultura, estrutura e produtos. A elaboração do
plano de negócio pode ser o que mais dá trabalho para os empreendedores novatos
(DORNELAS, 2017). Na Fase 4, o empreendedor passa a exercer o papel de
administrador que busca garantir a consolidação e sobrevivência a longo prazo da
empresa. Os fatores que influenciam esta fase são os mesmo que influenciaram as
etapas de criação. A capacidade do empreendedor de se adaptar e gerenciar as
mudanças podem ser o fator determinante entre o sucesso e o fracasso do negócio
(MARIANO; MAYER, 2011).

CASO
O Buscapé (www.buscape.com.br (http://www.buscape.com.br)) é
considerado a primeira grande startup de sucesso brasileira. Criada em 1998 por
quarto estudantes da Universidade de São Paulo, a ideia do negócio surgiu
quando um deles precisava comprar uma impressora e não conseguia encontrar
o preço numa pesquisa na internet (Fase 1 do processo empreendedor). Para
resolver o problema, o grupo de estudante partiu para ação (Fase 2) e
desenvolveram um site na internet para listar o preço praticado por diferentes
empresas, preços eles coletavam a partir do contato telefônico com os lojistas.
Percebendo a dificuldade de conseguir os preços pelo telefone, eles tiveram que
se adaptar e decidiram desenvolver um so ware que buscasse o preço dos
produtos diretamente nas poucas lojas online que existiam na época.

A empresa foi criada e começou a operacionalização (Fase 3). A equipe inicial era
formada apenas pelos quatro fundadores, que trabalhavam numa pequena sala e
começaram com um investimento de menos de R$ 5 mil na época. Em 1999, eles
conseguiram o primeiro investidor e somente em 2002 a empresa alcançou o
ponto de equilíbrio, (Fase 4). Em 2009, o Buscapé foi vendido por USD 342
milhões (BUSCAPÉ COMPANY, 2018).
Existe outra forma de se analisar os aspectos críticos ao processo do empreendedor, e
que se apresenta como uma alternativa ao Effectuation. Trata-se do Modelo de
Timmons, criado pelo professor Jeffry Timmons da Babson College, dos Estados
Unidos, conforme mostra a figura a seguir.

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Figura 5 - O processo empreendedor na visão de Timmons, composto por três fatores fundamentais:
Oportunidade, Recursos e Equipe. Fonte: DORNELAS, 2017, p. 37.

O primeiro fator é a Oportunidade, que deve ser avaliada para se determinar se vale a
pena ou não continuar com o projeto. O segundo fator é a Equipe que está trabalhando
junto com o empreendedor no projeto. Já o terceiro fator se refere aos Recursos e como
a equipe vai conseguir os recursos necessários, e deve ser a última análise a ser feita
neste ciclo, para não restringir a análise da oportunidade (DORNELAS, 2017).
Segundo esse modelo, qualquer impacto que ocorra em qualquer um dos três fatores
afeta o resultado do processo como um todo. Isso ocorre porque existem forças
externas que influenciam o funcionamento do modelo. Além disso, as condições
verificadas nos três fatores não são fixas e sim circunstanciais, pois há um contexto de
incertezas, riscos e contradições que influenciam e alteram os fatores (TIMMONS;
SPINELLI, 2008).
O modelo tem como peça-chave o empreendedor que busca por uma oportunidade e a
molda num negócio de alto potencial. O empreendedor reúne os recursos necessários
para iniciar um negócio e capitalizar a oportunidade. A equipe do empreendedor é
outro componente importante para o sucesso, pois garante que as habilidades
necessárias estão disponíveis para aumentar as chances de sucesso do negócio. Para
identificar as melhores oportunidades deve-se aplicar o roteiro dos 3M, proposto
também por Timmons, definido como: Demanda de Mercado (Market demand),
Tamanho e Estrutura do Mercado (Market structure & size) e Análise de Margem (Margin
analysis) (TIMMONS; SPINELLI, 2008). Para analisar a Demanda de Mercado, o
empreendedor deve responder às seguintes perguntas (DORNELAS, 2014, p. 81):

qual é o público-alvo? (Quem é o seu cliente principal?);

qual a durabilidade do produto/serviço no mercado? (Qual é o ciclo de vida do
produto?);
os clientes estão acessíveis? (Como você pretende chegar até os clientes e que canais
utilizarão?);
como os clientes veem o relacionamento com a sua empresa? (Qual o valor
agregado proporcionado ao cliente?);
o potencial de crescimento deste mercado é alto? (Exemplo: Maior do que 10%,
15%, 20% anuais?);
o custo de captação do cliente é recuperável no curto prazo? (Exemplo: Recupera-
se o investimento em menos de um ano?);
 

  0:00 / 2:29  

Para analisar o Tamanho e Estrutura do Mercado, o segundo M, as questões críticas são

(DORNELAS, 2014, p. 81):

o mercado está crescendo?; é emergente?; é fragmentado? (É um mercado novo,

maduro, com diferentes tipos de competidores?);
existem barreiras proprietárias de entrada ou excessivos custos de saída? Você
tem estratégias para transpor essas barreiras? (Há leis, contratos ou regras que
possam impedir sua empresa de operar? Ou, caso queira sair do mercado, haverá
muitos custos com os quais sua empresa deverá arcar?);
quantos competidores/empresas-chave estão no mercado? Eles controlam a
propriedade intelectual? (Quais e quantos são os seus principais concorrentes? Eles
possuem alguma patente ou conhecimento diferenciado desse tipo de negócio?);
em que estágio do ciclo de vida está o produto? (Dependendo da fase do ciclo de
vida do produto/serviço – se é lançamento, inovação, algo maduro/já dominado pelo
mercado etc. –, o seu risco pode ser maior ou menor ao montar esse negócio);
qual é o tamanho do mercado em reais e o potencial para se conseguir uma boa
participação de mercado? (Quanto é o movimento financeiro do mercado? Há algum
competidor que se destaca com participação significativa nesse mercado? Quanto
você pretende conquistar de participação de mercado nos próximos anos?);
como é a cadeia de valor do setor? (Quais os poderes e influências dos fornecedores,
compradores, competidores e eventuais substitutos?);
quais são as tendências e que eventos influenciam os cenários para o futuro do
setor no qual sua empresa está inserida?
Para o terceiro e último M, Análise de Margem, devem ser aplicadas as seguintes
perguntas (DORNELAS, 2014, p. 82):

quais são as forças do seu negócio? (Exemplo: baixo custo, alta qualidade, agilidade,
inovação, atendimento ao cliente etc.);
qual a margem de lucro típica de uma empresa desse setor? (Exemplo: margem
bruta de 20% e margem de lucro de 5%);
quais os custos típicos de uma empresa desse setor? Qual o investimento inicial
mínimo? Qual a previsão de prazo para retorno do investimento inicial nesse
setor?

Dornelas (2014) conclui que o modelo do 3Ms é muito útil para avaliar e selecionar as
melhores oportunidades para serem desenvolvidas, desde que bem entendidas e
respondidas. Mesmo assim ele recomenda fazer um checklist final (DORNELAS, 2014, p.
82):

existe um problema a ser resolvido? (Ou só você, mais ninguém, está vendo esse
problema no mercado?);
existe um produto ou serviço que solucionará o problema? (A solução que você
está propondo pode atender à necessidade do mercado?);
é possível identificar com clareza os potenciais clientes? (Quem é o comprador da
solução? Procure descrever em detalhes o principal cliente-alvo: como ele é, o que
compra, como se comporta, quanto gasta, a qual classe social pertence e assim por
diante);
será possível implantar uma estratégia de marketing/vendas que funcione? (O
investimento necessário para vender a solução aos clientes trará resultado? A
estratégia utiliza canais de venda rentáveis e permitem ganhos de escala?);
a janela da oportunidade está aberta? (O momento é este? Ou será que já passou,
pois há muitos competidores fazendo o mesmo? Ou será que ainda não é o momento,
pois sua proposta é muito inovadora, e poucas pessoas mostram-se interessadas
agora – quem sabe no futuro?);

Apenas depois de avaliada a oportunidade é que se iniciam os passos seguintes do

processo do empreendedor, com a definição dos recursos necessários. Um dos maiores
enganos dos empreendedores iniciantes é acreditar que é necessário ter os recursos
disponíveis, especialmente o dinheiro. O mais importante é minimizar e controlar os
recursos, empreendedores de sucesso são criativos em como alavancar e maximizar o
uso dos seus recursos, numa estratégia conhecida como Bootstrapping (TIMMONS;
SPINELLI, 2008).

VOCÊ SABIA?
Bootstrap originalmente é a alça que fica acima do calcanhar da bota usada para ajudar a
calçar a bota. O termo Bootstrapping “se levantar usando a alça da bota” era utilizado
desde o século XIX para se referir a tarefas impossíveis. Mas hoje em dia, na área de
Empreendedorismo, significa criar um negócio utilizando recursos próprios, com o menor
custo possível e sem recorrer a investidores externos. Um processo autossustentável de
alavancar o negócio (MOREIRA, 2011).

O próximo passo é formar a equipe e para isso é importante entender a natureza e a

escopo da oportunidade e casar estas características com os recursos humanos. A
qualidade da equipe é um fator-chave para o sucesso do negócio, sendo raro um
empreendedor alcançar sucesso sozinho. Cabe ao empreendedor o papel de líder,
estabelecendo o ritmo e a cultura do negócio, além de atrair pessoas com os talentos e
habilidades complementares e de interesse dos investidores (TIMMONS; SPINELLI,
2008).
O processo do empreendedor, seguindo o modelo de Timmons, deve ser direcionado
pela oportunidade, que deve ser corretamente avaliada, utilizando os recursos de forma
eficaz e com uma equipe capacitada. Para facilitar esse processo existe uma série de
instrumentos que apoiam os empreendedores iniciantes, como vamos ver a seguir.

3.4. Instrumentos de apoio aos

empreendedores
O empreendedor pode ter a melhor ideia para o novo negócio e transformá-la numa
excelente oportunidade, pode se cercar da melhor equipe e utilizar muito bem os
recursos e mesmo assim não obter sucesso. É claro que fazendo tudo isso da forma
correta as chances de prosperar aumentam, porém não há garantias.
Ainda mais quando se trata do ambiente, de certa forma hostil, no mundo empresarial
brasileiro em que a taxa de mortalidade de novas empresas é bastante elevada
(DOLABELA, 2006). O SEBRAE realiza um estudo desde 2011 sobre a taxa
sobrevivência/mortalidade das empresas com até dois anos de existência no Brasil, e
mostra que 23,4% das empresas nascidas em 2012 encerraram suas atividades antes
dos dois anos de existência (SEBRAE, 2016).
Apesar da quantidade elevada, esse número representa uma clara evolução em relação
às empresas constituídas em 2008, que foi de 45,8%. Essa evolução pode ter ocorrida
devido a uma série de aspectos positivos do período como evolução do PIB, queda na
taxa de juros, evolução do salário mínimo e redução do desemprego. Mesmo assim
praticamente metade das microempresas fecham as portas em menos de dois anos de
existência, como mostra a figura a seguir.

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Figura 6 - Taxa de mortalidade de empresas de dois anos, de acordo com o porte, surpreende a elevada
mortalidade das microempresas. Fonte: SEBRAE, 2016, p. 17.
Por conta da elevada taxa de mortalidade de empresas nascentes e da importância que
o empreendedorismo tem para o desenvolvimento econômico de uma região, é
importante algum tipo de apoio nos primeiros anos dos novos empreendimentos. Os
entes políticos e sociais devem dar mais importância a este apoio para estimular o
crescimento do país (DOLABELA, 2006).
O suporte às empresas nascentes deve ser feito através de ações concretas como linhas
de financiamento específicas, consultorias, incubadoras, aceleradoras e parques
tecnológicos, por exemplo. Vamos tratar mais detalhadamente dos três últimos
exemplos, como forma de criar um ambiente propício para o florescimento e a
consolidação de novos empreendimentos.

VOCÊ QUER LER?

Ashkenas, R., & Finn, P. (10 de junho de 2016). A estratégia go-to-market que as start-ups precisam adotar.
Artículos digitales de Harvard Business Review, pp. 2-4. (https://mym.cdn.laureate-
media.com/2dett4d/LNO/ENTP/0000/PT/PDF/LNO_ENTP0000_H02XJT_TheGo-to-
MarketApproachStartupsNeedToAdopt_PT.pdf )

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3.4.1 Incubadoras de empresas

Geralmente a palavra incubadora remete à criação de galinhas ou a bebês recém-
nascidos, afinal, tecnicamente falando, é o nome dado ao equipamento que permite
que os ovos sejam chocados longe das galinhas ou que servem para a manutenção da
vida de bebês prematuros.
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Figura 7 - As incubadoras originalmente ajudavam os ovos a chocar sem a galinhas ou os prematuros a se

desenvolver; hoje também apoiam o nascimento e crescimento de empresas. Fonte: Ivan Kurmyshov /
Stoyan Yotov / soi7studio / studiostoks, Shutterstock, 2018.

A função da incubadora é manter um ambiente com condições ideais controladas, como

temperatura e umidade, que favoreça o crescimento e desenvolvimento de um
organismo vivo. No caso dos bebês prematuros, por exemplo, as incubadoras
contribuem para um desenvolvimento mais rápido, aumentando as chances de
crescerem protegidos e de forma saudável.
As incubadoras de empresas têm mais ou menos a mesma função, são entidades sem
fins lucrativos, que oferecem um ambiente mais propício para o nascimento e
crescimento das empresas que se enquadram em um determinado segmente de
mercado. Uma incubadora pode ser defendida como “um ambiente flexível e
encorajador no qual são oferecidas facilidades para o surgimento e o crescimento de
novos empreendimentos” (DORNELAS, 2017, p. 204).
O suporte oferecido por uma incubadora, geralmente pode ser agrupado em três
principais serviços, como nos traz Vieira (2016):
infraestrutura: instalações físicas, energia, água, luz, telefone, internet,
segurança e vários outros serviços compartilhados;
 suporte ao negócio: consultoria, assessoria contábil, jurídica e financeira, e
aconselhamento (coaching);
mediação: rede de relacionamento, conexões externas à incubadora e networking.

Fora de uma incubadora não são encontrados esses tipos de infraestruturas com preço
tão competitivo, muito menos o acesso a todo esse suporte, ainda mais de forma tão
integrada. A taxa de mortalidade de empresas incubadas é significativamente menor
daquelas que operam fora desse ambiente (DORNELAS, 2017).
Muitas empresas buscam as incubadoras atraídas justamente pela estrutura física de
baixo custo, mas estudos mostram que os principais ganhos para as empresas
incubadas estão nos benefícios intangíveis como a orientação e as redes de
relacionamento (VIEIRA, 2016).
Por conta disso, a busca por vagas em incubadoras tem aumentado a cada ano. Para ser
aceita numa incubadora, a empresa e o empreendedor devem passar por um processo
seletivo, devendo apresentar o plano de negócios para avaliação e entrevistas. O
principal objetivo da incubadora é desenvolver empresas de sucesso, competitivas e
economicamente viáveis. O prazo de incubação é geralmente de 2 a 4 anos. Em 1984, foi
criada em São Carlos (SP) a primeira incubadora de empresas do Brasil e desde então o
número de incubadoras tem crescido a cada ano, com mais de 400 instaladas por todo
país. Tal crescimento se deve principalmente ao apoio do SEBRAE (DORNELAS, 2017).

3.4.2 Aceleradoras
As aceleradoras podem ser consideradas um fenômeno bastante recente, com a
primeira criada em 2005, em Cambridge, nos Estados Unidos. Elas têm como objetivo
“apoiar e investir no desenvolvimento e rápido crescimento de Startups, auxiliando-as
na obtenção de recursos para este fim” (ABREU; CAMPOS, 2016, p. 19).
O apoio oferecido é para definir e construir os produtos ou serviços iniciais, identificar o
mercado de atuação e na obtenção de recursos, especialmente de investimento.
Atualmente, existem cerca de 250 aceleradoras no mundo, sendo 45 no Brasil (ABREU;
CAMPOS, 2016).

VOCÊ SABIA?
 Qualquer pequena empresa iniciando nos negócios pode ser considerada uma startup,
mas uma das definições mais aceitas foi apresentada no livro a “Startup Enxuta” de Eric
Ries, como sendo um grupo de pessoas trabalhando num ambiente de extrema incerteza
desenvolvendo um produto ou serviço, inovador, repetível e escalável (RIES, 2017).

De forma similar às incubadoras, as aceleradoras também existem para fornecer um

ecossistema de apoio ao empreendedor tanto em termos de infraestrutura, suporte e
networking. As principais diferenças é que nas aceleradoras o período de duração é
menor, geralmente três meses. Além disso, as aceleradoras se tornam sócias das
startups, com um pequeno investimento inicial, até o desinvestimento, quando a
participação é vendida (DORNELAS, 2017).
A escolha das empresas a serem aceleradas também passa por um processo de seleção,
pela avaliação do plano de negócio ou do modelo de negócio, e termina num evento
chamado de “Demo Day” quando as startups tem a oportunidade de se apresentarem
para um público formado por investidores (ABREU; CAMPOS, 2016).

3.4.3 Parques Tecnológicos

O primeiro, e mais famoso, parque tecnológico do mundo surgiu na cidade de Palo Alto,
na Califórnia, no final da década de 1940, com o apoio da Universidade de Stanford, na
região conhecida como Vale do Silício. Já no Brasil, eles surgiram a partir da década de
1984, com o apoio do CNPq (Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e
Tecnológico), com o objetivo de promover o intercâmbio de conhecimento entre
empresas e instituições de ensino e tecnologia, geralmente na forma de universidade
(DORNELAS, 2017).
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Figura 8 - No Vale do Silício (Silicon Valley) fica o mais famoso parque tecnológico do mundo com as sedes
de grandes empresas de tecnologia, como o Facebook, Google, Apple e Microso . Fonte: Sundry
Photography / imagestockdesign / jejim / turtix / Uladzik Kryhin, Shutterstock, 2018.

A definição mais utilizada para os parques tecnológicos é a da UNESCO e IASP, segundo

a ABDI (2008):

Parques Tecnológicos (PqTs) são complexos de desenvolvimento econômico e tecnológico

que visam fomentar economias baseadas no conhecimento por meio da integração da
pesquisa científico-tecnológica, negócios/empresas e organizações governamentais em
um local físico, e do suporte às inter-relações entre estes grupos. Além de prover espaço
para negócios baseados em conhecimento, PqTs podem abrigar centros para pesquisa
científica, desenvolvimento tecnológico, inovação e incubação, treinamento, prospecção,
como também infraestrutura para feiras, exposições e desenvolvimento mercadológico.
Eles são formalmente ligados (e usualmente fisicamente próximos) a centros de excelência
tecnológica, universidades e/ou centros de pesquisa (ABDI, 2008, p. 3).

Assim, os parques tecnológicos têm como objetivo apoiar empresas intensivas em

tecnologia com assessoria, infraestrutura e serviços necessários para o seu crescimento
e fortalecimento. O foco é promover o segmento de tecnologia como um modelo de
conexão, concentração, articulação, organização, implantação e promoção (ABDI,
2008).
Diferente das incubadoras e aceleradoras, os parques tecnológicos são um complexo
industrial e de serviços, agregando empresas em que a produção é fortemente baseada
em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). São um ambiente de inovação e de
transferência de conhecimento e tecnologia, geralmente com investimento de dinheiro
público.
Mesmo com todos esses instrumentos de apoio ao empreendedor, ao qual ainda se
soma as iniciativas do SEBRAE, infelizmente, o empreendedor brasileiro não tem o
costume de procurar apoio dessas instituições para resolver os problemas de suas
empresas ou para desenvolver inovação tecnológica (DORNELAS, 2017).
O caminho para o Brasil evoluir no empreendedorismo passa pela melhoria nas
políticas públicas, mas também pela conscientização do empreendedor que precisa se
capacitar e desenvolver o conhecimento das metodologias de reconhecimento de
oportunidades e criação de negócios, buscando sempre o apoio quando necessário.

Síntese
Chegamos ao final deste conteúdo. Estudamos a importância da criatividade para
transformar uma ideia de negócio em uma oportunidade. Também compreendemos
quais são os primeiros passos do empreendedor para construir o seu negócio, a partir
de duas metodologias para apoiar esse processo, e conhecemos como funcionam os
principais instrumentos de apoio aos empreendedores.
Neste capítulo, você teve a oportunidade de:
conhecer a importância da criatividade para desenvolver e validar ideias de
negócio;
entender como se transforma uma ideia numa oportunidade de negócio;
aprender como aplicar a teoria do Effectuation para dar os primeiros passos no
empreendedorismo;
 descobrir o processo do empreendedor, baseado na oportunidade, nos recursos e
na equipe;
entender o papel das incubadoras, aceleradoras e parques tecnológicos no apoio
ao empreendedorismo.

Bibliografia
ABDI – Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial. Parques Tecnológicos no
Brasil: Estudo, Análise e Proposições. Brasília, 2008.
ABREU, P. R.; CAMPOS, N. M. O panorama das aceleradoras de startups no Brasil.
CreateSpace Independent Publishing Plataform, 2016.
BARON, R. A.; SHANE, S. A. Empreendedorismo: uma visão do processo. São Paulo:
Cengage Learning, 2007.
BROWN, T. Tim Brown sobre criatividade e jogos. Pasadena, Califórnia, 2008. Palestra
realizada na Serious Play Conference, Art Center College of Design, Maio de 2008.
Disponível em: <https://www.ted.com/talks/tim_brown_on_creativity_and_play?
language=pt-br (https://www.ted.com/talks/tim_brown_on_creativity_and_play?
language=pt-br)>. Acesso em: 13/04/2018.
BUSCAPÉ COMPANY. Nossa História. 2018. Disponível em:
<https://www.buscapecompany.com/portal/buscape-company/sobre-nos/nossa-
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DOLABELA, F. O segredo de Luísa. 30. ed. São Paulo: Editora de Cultura, 2006.
DORNELAS, J. Empreendedorismo para Visionários - Desenvolvendo Negócios
Inovadores para um Mundo em Transformação 1. ed. Rio de Janeiro: Empreende/LTC,
2014.
____. Empreendedorismo: Transformando ideias em negócios. São Paulo:
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HISRICH, R. D.; PETERS, M. P.; SHEPHERD, D. A. Empreendedorismo. 9. ed. Porto Alegre:
AMGH, 2014.
KIM, W. C.; MAUBORGNE, R. A Estratégia do Oceano Azul. Elsevier, 2005.
LAUREATE. Conceito de Empreendimento. Baltimore: LAUREATE INTERNATIONAL
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MARIANO, S.; MAYER, V. F. Empreendedorismo - Fundamentos e Técnicas para
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MOREIRA, D. O que é boostrapping? Exame.com, São Paulo, 6 jul. 2011, PME. Disponível
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PATRÍCIO, P.; CANDIDO, C. R. Empreendedorismo: uma perspectiva multidisciplinar. 1.
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RAE, D. Entrepreneurship from Opportunity to Action. 1. ed. Basingstoke: Palgrave
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RIES, E. A Startup Enxuta. Leya Brasil, 2017.
SARASVATHY, S. D. Causation and Effectuation: Toward a Theoretical Shi from
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SIMÕES, K. ‘Effectuation’ prega um jeito mais leve de pensar a gestão. Valor Econômico.
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TIMMONS, J. A., SPINELLI, S. New Venture Creation: Entrepreneurship for the 21st
Century, 8. ed. Boston: McGraw-Hill/Irwin, 2008.
VIEIRA, D. M. Effectuation em empreendedorismo internacional: Estudos de Casos de
Empresas Incubadas Brasileiras. 2016. 109f. Dissertação (Mestrado em Administração) -
Programa de Pós-Graduação em Administração, Instituto Coppead de Administração,
Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2016.