Análise de Criticidade de Ativos - Ferramenta de confiabilidade para geração

de valor

Análise de Criticidade de Ativos

A análise de criticidade é uma técnica de fácil manuseio e entendimento, na

qual os intervalos relativos são estabelecidos para representar as
probabilidades e/ou frequências de ocorrência de eventos e suas
conseqüências associadas. Ambas as magnitudes, frequências de falhas e
conseqüências são direcionadas à mitigação de riscos, conforme descrito em
(Norsok Z-008) - Manutenção baseada em riscos e classificação de
conseqüências.

Por sua vez, esses eventos de risco têm duas dimensões:

 A consequência de um evento;
 A probabilidade de sua ocorrência.

O nível geral de risco é determinado pela combinação dessas dimensões,

geralmente exibidas em uma matriz de risco.
  

Podemos considerar o risco como a combinação da gravidade das

consequências de um evento e a probabilidade ou possibilidade de ocorrência
de um evento. Em outras palavras, um ativo pode falhar devido a diferentes
modos e causas de falha, e a probabilidade e as consequências de cada um
desses eventos de falha serão diferentes. Em seguida, devemos nos
perguntar: como podemos gerenciar os riscos associados à ocorrência desses
eventos até atingirmos um nível global de risco de ativos?
Existem algumas normas e padrões associados, como a ISO 31000,
ferramentas para avaliação de gerenciamento de riscos e a norma norueguesa
Norsok Z-008 (Manutenção baseada em risco), como ferramentas para
orientação à análise de criticidade.
Ferramentas para identificação dos modos de falha (FMEA), fornecem uma
visão mais clara dos modos de falha e efeitos com relação às suas criticidades
(FMECA), permitindo assim para realizar algum tipo de gerenciamento.
No entanto, deve-se notar que esse processo de estabelecimento de
criticidade está relacionado aos modos de falha e é usado como parte do
processo para estabelecer a prioridade dos modos de falha que permitem
identificar as ações mais apropriadas para minimizar ou eliminar a
probabilidade. potenciais ou conseqüências dessa ocorrência (causa), através
do uso do Número de Prioridade de Risco (NPR).
Esse processo não pretende gerar uma avaliação global no nível de criticidade
de ativos ou componentes, além disso, essa avaliação de risco é normalmente
realizada assumindo que não há controles estabelecidos para mitigar os riscos
associados a cada modo de falha, o que geralmente não acontece quando o
ativo está em operação.

Mesmo o padrão (ISO 55000-2014, Asset Management), não inclui análise de

criticidade em suas definições, embora defina que é um ativo crítico. "ativo com
potencial de afetar significativamente a consecução dos objetivos da
organização", por outro lado, a norma ISO 55001-2014, orienta que as
organizações realizem as ações necessárias para lidar com os riscos e
oportunidades associados ao gerenciamento de ativos, levando em
consideração como esses riscos e oportunidades podem mudar ao longo do
tempo, estabelecendo processos para:
 Identificar riscos e oportunidades;
 Avaliar riscos e oportunidades;
 Determinar a importância dos ativos;
 Implementar tratamento adequado, rastrear riscos e oportunidades.

Além disso, a ISO 55002-2014, “Diretrizes para a implementação do

gerenciamento de ativos, sugere que um“ processo de classificação de risco
possa ser usado para determinar quais ativos têm um potencial significativo de
impacto na consecução dos objetivos de gerenciamento do ativos, ou seja, são
ativos críticos ".
No entanto, mais uma vez, a avaliação de risco envolve ter que avaliar a
probabilidade de um evento, o que significa que devemos ser claros,
exatamente quais eventos estão sendo avaliados e como a probabilidade e as
consequências associadas a ele podem afetar para o negócio.

A ISO 55001 é um 'padrão de sistema de gerenciamento', da mesma forma

que a ISO 9001 especifica requisitos para gerenciamento da qualidade e a ISO
14001 define um sistema de gestão ambiental.
Em todos esses casos, o conceito de gerenciamento sistema é simples; é a
estrutura de coordenação e controle que garante que todos os elementos
(especificados, necessários) estejam no lugar e funcionando de forma eficiente
e eficaz em combinação.
Um sistema de gerenciamento de ativos é portanto, o conjunto de mecanismos
necessários para organizar nossa gestão de ativos e garantir que as atividades
sejam executadas de maneira consistente em uma maneira para oferecer o
melhor valor possível.
Alguns dos usos possíveis para uma classificação adequada dos ativos críticos
da organização são:
1. Subsídeo para determinar a prioridade para executar tarefas de
manutenção nos ativos.
2. Estabelecer estratégias apropriadas para mitigar os riscos associados à
ocorrência de modos de falha;
3. Determinação das peças de reposição necessárias para garantir a
continuidade operacional (Reliability Center Spare), ou seja, para apoiar
o estabelecimento de níveis ótimos de estoques (máximo, mínimo,
 pontos de reordenação etc.), suportados com as informações de
confiabilidade necessárias.
4. Fornecer dados e informações sobre ativos críticos para os programas
CAPEX e OPEX, para priorizar sua atualização ou substituição.
5. Direcionar e orientar os engenheiros de confiabilidade a concentrarem
seus esforços para melhorar a confiabilidade e a disponibilidade dos
ativos identificados como "críticos".

Como citado anteriormente, existem vários padrões relacionados à definição

de ativos críticos das organizações, cada um deles referente ao risco como um
elemento proporcional à criticidade dos ativos.

Dessa forma, podemos considerar 3 elementos-chave a serem gerenciados ao

realizar uma análise de criticidade de ativos em uma organização, esses
elementos são mostrados na Figura 2.

 Figura 2- Passos para avaliar a criticidade dos ativos

SELEÇÃO DO MÉTODO E MATRIZ DE RISCO

O desenvolvimento do primeiro elemento da Figura 2, é geralmente

corporativo, ou seja, a definição do método ou desenvolvimento da matriz de
risco é definida em alto nível, e depois distribuídos às diferentes unidades de
negócios, é necessário lembrar que esse método ou matriz deve ser revisto e
adaptado a cada contexto operacional e isso é de responsabilidade da equipe
de trabalho que realiza o processo de avaliação na organização. .
Durante esse processo de elaboração de um critério para estabelecer uma
estrutura de criticidade para um sistema, processo ou negócio em particular,
três tarefas principais devem ser levadas em consideração:
1. Realizar uma análise estatística exaustiva dos eventos de falha e seu
impacto global sobre os negócios, para estabelecer faixas relativas para
as frequências de falha e para os impactos ou consequências de falha;
2. Estabelecer claramente que será considerado como risco intolerável e o
que será considerado como risco tolerável; Isso implica uma extensa
análise da “tolerância ao risco” em toda a organização e a revisão de
normas, padrões e regulamentos em vigor por tipo de processo.
3. Alcançar um “grande acordo” aceito em todos os níveis em que a
estrutura de criticidade será usada e unificar critérios para sua
interpretação e uso correto.
Além disso, a equipe de trabalho deve definir os critérios a serem utilizados
para o processo de avaliação da criticidade dos ativos, alguns desses critérios
podem ser os seguintes:
 Lucro cessante;
 Efeito na segurança e meio ambiente (custos com multas, indenizações,
recuperação do meio ambiente);
 Impacto na imagem;
 Custos de manutenção;
 Métricas de Confiabilidade (MTTF, MTTR, taxa de falha, etc);
 Flexibilidade operacional
Na prática, as ações descritas anteriormente são possíveis, mas implicam um
investimento considerável de recursos (humanos, econômicos e tecnológicos),
(Parra, 2012). Portanto, as unidades de negócios nas organizações devem
procurar adaptar esses critérios em duas direções:
• Como o tamanho dos riscos associados às falhas no nível dos ativos é baixo,
os pesos devem ser adaptados ao contexto, ou seja, cada critério a ser
avaliado na matriz de riscos deve ser penalizado na proporção do contexto.
Por exemplo, a corporação pode definir que um evento que leve a uma perda
de receita de US $ 1 milhão possa ser "moderado" ou "médio", mas esse
mesmo valor de impacto em uma planta é provavelmente muito arriscado alto
ou "principal".
• Matrizes de risco ou modelos de criticidade, na minha experiência, tendem a
conter um grande número de categorias de risco sobrepostas. Por exemplo,
vimos matrizes de risco que avaliam individualmente todas as seguintes
categorias: Saúde, Segurança, Meio Ambiente, Comunidade, reputação etc.
Na prática ou na prática, no nível dos ativos, o que pudemos mostrar é que, se
um evento leva a consequências significativas ou de grande impacto em uma
dessas categorias ou critérios, o mais provável é que também tenha
consequências significativas em uma ou Mais do que as outras categorias,
portanto, geralmente temos a oportunidade de combinar ou excluir categorias
de acordo, a fim de agilizar a análise.
1. Defina a hierarquia dos ativos da organização
 Se uma hierarquia de ativos for estabelecida de acordo com as linhas
funcionais (por exemplo, um centro é composto de várias unidades de
processo, e cada unidade de processo é composta de vários sistemas de
ativos e cada sistema é composto de ativos individuais etc.) (ISO 14224),
portanto, isso acelerará bastante a análise de criticidade dos ativos da sua
organização. Por outro lado, se sua hierarquia de ativos não estiver organizada
nessas linhas (se, por exemplo, for apenas um "arquivo simples" de itens de
equipe, ou se a hierarquia estiver organizada nas linhas de categoria de
equipe) ), vale a pena investir tempo na reestruturação da hierarquia em linhas
funcionais.
Mesmo que sua hierarquia seja organizada em linhas funcionais, no entanto,
muitas vezes é necessário revisar essa estrutura hierárquica, como colocamos
no artigo
https://www.linkedin.com/pulse/her Ferramentas-de-confiabilidade-para-a-
geração% C3% B3n-en-las-% C3% A1rez-cmrp. Frequentemente,
encontramos desvios, como ativos que não pertencem a nenhum sistema ou
ativos que estão na posição errada dentro da hierarquia. Revê-las antes de
iniciar acelerará o equipamento de análise de criticidade mais tarde.
Na prática, a idéia é poder decompor a estrutura de ativos pelos sistemas
principal e auxiliar, vamos ver um exemplo de como podemos decompor um
ciclo combinado em sistemas, para facilitar sua análise:
1. Pátio de gás ou ERM
2. Turbina a gás
3. Condensador do Ciclo de Vapor
4. Turbina a vapor
5. Gerador
6. Caldeiras
7. Sistema de refrigeração
8. Sistema de alta tensão
9. sistema de tratamento de água
10. Sistema de incêndio
11. Equipamento Auxiliar (BOP)

• Avaliar os riscos de falhas de ativos

Ao avaliar os riscos associados às falhas para determinar a criticidade dos
ativos, há quatro recomendações principais para alcançar um processo
robusto, mas racionalmente apropriado ao contexto operacional.
• Avalie o risco relacionado à probabilidade de ocorrência do evento de falha.
• Selecione apenas um caso - um que tenha o maior impacto no nível de
Manutenção, Reparo e Operações.
Avalie apenas uma dimensão de risco.
• Comece no topo da hierarquia de ativos ou nos processos principais da
organização.
Resultados da avaliação de risco associada a falhas de ativos
Uma vez que o processo de avaliação foi realizado pelo método selecionado,
assumindo, nesse caso, a matriz de risco recomendada pelo (Norsok standard
Z-008, 2011). Manutenção baseada em risco e classificação de
conseqüências.
 
Como resultado da aplicação disso, obteremos uma tabela de ativos
hierárquicos com níveis de risco alto, médio e baixo, como mostra a Figura 3.
 
Como determinar a importância das tarefas de manutenção
Esse é um dos objetivos da análise de criticidade, por esse motivo, a prioridade
de uma tarefa de manutenção deve ser determinada pelo nível de risco
associado à não execução ou desempenho desta atividade. Em outras
palavras, o nível de risco associado ao impacto ou conseqüência que a falha
em potencial teria se a tarefa não for executada no tempo em que a prioridade
é determinada.
Por exemplo, suponha que a atividade de manutenção que estamos
considerando seja realizada em um ativo em que haja 100% de redundância
instalada. Por exemplo, o equipamento é a bomba em serviço e ela possui uma
bomba que normalmente está em espera. Por ter 100% de redundância
instalada, é provável que a classificação de criticidade desta bomba seja
moderada ou baixa. No entanto, assumiremos que, nessa ocasião, a bomba de
reserva está com defeito (o que pode estar passando por uma fase de
manutenção própria). Essa bomba se torna repentinamente uma tarefa muito
crítica e a tarefa de manutenção a ser executada nela se torna uma prioridade
muito alta. Mas aqui devemos esclarecer que falamos que neste caso falamos
sobre a priorização de atividades de manutenção, que é outra coisa.
Determine a estratégia de mitigação de risco que será aplicada aos ativos.
Existem algumas abordagens para definir como esses níveis de risco podem
ser mitigados, no entanto, da minha perspectiva, a Figura 4. anexada
estabelece algumas opções para lidar com eles.
 
Nesse tipo de abordagem, a chave é ter clareza se manutenção preditiva,
manutenção preventiva ou qualquer outra for aplicada. Em particular, a seleção
da estratégia de manutenção deve responder aos modos de falha específicos
que ocorrem nos ativos. Por outro lado, para garantir que o plano de
contingência corresponda a ativos altamente críticos, é necessário considerar
se deve ou não manter peças de reposição críticas dentro do depósito ou
depósito e, para isso, mencionamos alguns aspectos.
Determinar a quantidade ideal de peças de reposição dentro do armazém
Neste ponto, não pretendo desenvolver nenhuma metodologia para a
estimativa das quantidades de peças de reposição ideais a serem
consideradas no armazém, mas apenas para dar uma interpretação e uso das
informações dos níveis de risco ou criticidade.
Podemos começar fazendo uma declaração, se a definição dos níveis de
criticidade dos ativos não for clara ou bem definida, a definição de "peças
sobressalentes críticas" também não será. Muitas organizações mantêm como
política que elas sejam mantidas no armazém, apenas peças de alto valor;
outras consideram que isso exclui itens de alta rotatividade do estoque. Por
outro lado, outros confundem peças de reposição "críticas" com peças de
reposição estratégicas.
Então, como podemos usar a criticidade dos ativos para determinar peças de
reposição críticas? A única maneira de determinar com precisão a resposta a
essa pergunta é considerar os possíveis eventos de falha que originam a
necessidade dessa substituição. Esse pode ou não ser o mesmo evento de
falha que consideramos ao avaliar a criticidade geral para esse ativo. Se não
for esse o caso, devemos usar uma avaliação genérica da criticidade dos
ativos; no entanto, é provável que esse exercício possa nos levar a um
excesso de estoque de peças de reposição. Portanto, temos que avaliar os
riscos aos quais os ativos estariam expostos se não tivermos as peças
sobressalentes em estoque e compará-las com os riscos aos quais seria
suposto tê-los em estoque. O nível de redução de risco resultante deve ser
equilibrado com os custos de manutenção da peça de reposição em estoque.

Portanto, a determinação do estoque de reposição é essencial para a

organização e a análise de criticidade é decisiva, embora possamos mencionar
alguns motivos adicionais, conforme declarado (Phillip Slater, 2015). O primeiro
motivo é quando a oferta não pode ser acessada dentro do seu horizonte de
planejamento.
Por exemplo, se você precisar de uma substituição crítica para suas operações
e o modo de falha predominante for imprevisível e a falha for catastrófica, seu
horizonte de planejamento será efetivamente zero e, portanto, você deverá
garantir a substituição.
Influência da análise de criticidade na estratégia de substituição e atualização
de ativos
Para determinar a estratégia de substituição dos ativos de uma organização,
devemos considerar vários elementos, como: a condição atual, sua importância
no processo, além da análise de custo do ciclo de vida (LCC), esses elementos
determinarão o que é o programa substituição apropriada ao contexto das
operações da organização. Portanto, para realizar esse exercício
adequadamente, a análise de criticidade deve ser revisada e atualizada de
uma maneira.
Por outro lado, como o ciclo de planejamento de capital (CAPEX) normalmente
é medido em anos, precisamos prever quando o ativo provavelmente terá que
ser substituído ou melhorado pelo menos um ano antes, embora na maioria
das vezes provavelmente haja vários anos de com antecedência Isso significa
que, para que este exercício de planejamento de capital (CAPEX) seja valioso,
não basta avaliar a criticidade atual do equipamento - sua crítica futura também
deve ser antecipada.
 Com este ponto, concluímos a revisão da análise de criticidade como uma
ferramenta para gerar valor na organização.
Aguardo seus comentários e contribuições.