ESTUDO DIRIGIDO DA DISCIPLINA

Gestão de Segurança Operacional

Neste roteiro destacamos a importância para seus estudos de alguns temas diretamente
relacionados ao contexto estudado nesta disciplina. Os temas sugeridos abrangem o conteúdo
programático da sua disciplina nesta fase, e lhe proporcionarão maior fixação de tais assuntos,
consequentemente, melhor preparo para o sistema avaliativo adotado pelo Grupo Uninter. Esse
é apenas um material complementar, que juntamente com os vídeos e os slides das aulas
compõem o referencial teórico que irá embasar o seu aprendizado. Utilize-os da melhor
maneira possível.

Bons estudos!

*este material destina-se exclusivamente para estudo aos alunos do Curso de Tecnologia em Gestão de Segurança
Privada junto ao Grupo Uninter
A tática lida com a forma da batalha individual, enquanto a estratégia lida com o seu uso.
Ambas afetam as condições das marchas, dos acampamentos e das posições apenas
durante a batalha, os itens só se tornam táticos ou estratégicos dependendo de se
relacionarem à forma ou ao significado da batalha. (...) A estratégia é o uso dos combates
para atingir os objetivos da guerra; portanto, deve fornecer metas para toda a ação militar
que corresponda às finalidades da guerra. A estratégia, então, determina os planos para as
batalhas individuais e ordena seus combates” Carl Von Clauzewitz.

Analisando-se os textos de Clausewitz (1780–1831) e de Sun Tzu (544a.c.–456a.c),

observa-se a semelhança com a semântica com que os termos Estratégia e Tática são
empregados atualmente no meio empresarial, onde a Estratégia define os objetivos gerais
e faz o planejamento estratégico mais abrangente, ficando a Tática com a definição da
forma de emprego dos meios disponíveis para a conquista dos objetivos.

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A estratégia sem tática, é o caminho mais lento para a vitória. Tática sem estratégia é o
ruído antes da derrota. (...)Todos os homens podem ver as táticas pelas quais eu
conquisto, mas o que ninguém pode ver é a estratégia através da qual grandes vitórias são
obtidas.” Sun Tzu

No ambiente empresarial, não é difícil observar o equívoco na utilização dos conceitos de

Estratégia e Tática e observa-se, até mesmo, que alguns gestores de sistemas de
segurança não conseguem enxergar a relação existente entre a Estratégia da sua Empresa
e o posicionamento e orientação Tática Operacional da estrutura que comandam. Sendo
assim, a desinformação pode ser perigosa, principalmente em virtude do não entendimento
do valor estratégico que as decisões de nível tático podem ter no contexto estratégico geral
da organização.

É possível inferir como objetivo de um Planejamento Estratégico, da afirmação do Prof.

Idalberto Chiavenato, quando ele afirma que: “Planejar significa definir os objetivos e
escolher antecipadamente o melhor curso de ação para alcançá-los com o mínimo de
esforço e custo. O planejamento estratégico pode ser entendido como:
I. O planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a
direção a ser seguida pela organização, visando maior grau de interação com o
ambiente.
II. A “Pirâmide da Estrutura Organizacional” é um recurso didático que ilustra de forma
simplificada, a estrutura de gestão em nossas organizações.
III. O planejamento representa a primeira função administrativa, por ser exatamente a
que serve de base para as demais funções, como organização, direção e
controle.

Cada planejamento define seus respectivos objetivos e assim temos, além dos objetivos
estratégicos mais amplos, os objetivos táticos restritos a cada departamento e os objetivos
operacionais estritamente focados na execução de cada função operacional. Lembrando
que os objetivos do nível estratégico são: os que define objetivos estratégicos de todo o
negócio, faz a análise dos ambientes externos e interno, formula alternativas, formata o
planejamento estratégico, implementa as ações e monitora os resultados.

Hierarquia dos Objetivos: Assim como o Planejamento Estratégico, também são elaborados
os Planejamentos Táticos dos setores do nível tático da estrutura organizacional e os
Planejamentos Operacionais de todas as operações do nível de execução na base da
Pirâmide Organizacional. Então, cada planejamento define seus respectivos objetivos e
assim temos, além dos objetivos estratégicos mais amplos, os objetivos táticos restritos a
cada departamento e os objetivos operacionais estritamente focados na execução de cada
função operacional.

Quanto aos níveis de planejamento estratégico, os mesmos são:

 NÍVEL ESTRÉGICO – Define objetivos estratégicos de todo o negócio, faz a análise
dos ambientes externos e interno, formula alternativas, formata o planejamento
estratégico, implementa as ações e monitora os resultados.

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  NÍVEL TÁTICO – Determina os desdobramentos do planejamento estratégico em
diversos planos táticos operacionais.
 NÍVEL OPERACIONAL – Executa o Plano Tático de acordo com o definido no
detalhamento das funções dos processos críticos operacionais.

Objetivo definido pela alta Gestão, de uma forma mais ampla e abstrata e envolvendo a
organização como um todo, para atender aos interesses da estratégia do negócio. Com
esse caráter genérico e amplo do conceito de Objetivo Estratégico, são poucas as opções
de objetivos estratégicos para as organizações, porém, quando as classificamos com os
dois modelos, (shareholders e stakeholders) segundo a sua relação com as partes
interessadas em suas atividades, conseguimos identificar com mais facilidade os seus
objetivos estratégicos.

O modelo shareholders é aquele em que somente o caráter comercial é considerado em

seu planejamento estratégico e os seus objetivos são voltados exclusivamente para dar
retorno aos seus proprietários e investidores.

Os Processos Críticos de Sustentação Operacional são os processos que sustentam a

atividade fim do Negócio, garantindo as condições de normalidade operacional na
organização. Os Processos Críticos de Sustentação Operacional são executados de
acordo com Planos Táticos Operacionais para garantir os Fatores Críticos de Sucesso e
alinhados com a Estratégia do Negócio.

Estrutura de um Sistema de Segurança Empresarial, e sse modelo de sistema de

segurança é um importante artifício de análise que facilita e organiza os trabalhos de
identificação de fatores de risco e garante que a busca cubra todos os processos onde
possa existir alguma probabilidade da concretização de qualquer tipo de perigo.
O modelo de Estrutura de um Sistema de Segurança Empresarial tem o objetivo de
compartimentar toda a estrutura da organização em macro componentes, para facilitar e
tornar mais efetivos, os trabalhos de análise de risco em estruturas de qualquer porte e
complexidade.
Com essa visão de gestão operacional de segurança, o gestor, ou analista de risco,
consegue realizar uma varredura em toda a organização, analisando separadamente, cada
macro componente, onde poderão ser identificados riscos relativos à Gestão de pessoas,
aos processos de gestão empresarial, de gestão operacional e processos de segurança,
às instalações prediais, instalações técnicas operacionais e aos meios técnicos disponíveis
para todos os processos, a toda a tecnologia empregada nos processos de segurança, de
TI, de segurança da informação e de sistemas de comunicações.
Aos fatores do ambiente externo que possuem potencial de impacto na segurança e
integridade do sistema.

Os Gestores de Operações de Sistemas de Segurança precisam ter uma visão ampla da

importância e do nível de responsabilidade das suas atribuições para os objetivos
estratégicos da organização que assessoram. Motivo pelo qual precisam ter uma visão
holística quanto à gestão de operações de segurança. A visão holística de um Gestor de

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Segurança, é uma competência que ele deve desenvolver para colaborar com a redução
de riscos para níveis aceitáveis, em todos os processos da organização.

Assim como evoluiu o nível de qualidade dos processos de segurança, obviamente como
resultado da evolução do nível de qualificação das equipes operacionais, especialmente
dos vigilantes, também deve evoluir o nível de qualificação dos seus gestores. Referente à
tática operacional alinhada com a gestão estratégica do negócio, os Gestores de
Operações de Segurança, precisam buscar com urgência, qualificação técnica de alto
nível, para que a Segurança Privada no Brasil, não corra o risco da bizarra condição, de ter
o nível operacional mais qualificado do que a qualificação daqueles que decidem sobre o
seu emprego tático.

Um sistema de segurança precisa possuir duas características fundamentais para a

efetividade da sua operacionalidade: Capacidade de Antecipação e Capacidade de Pronta
Resposta. O objetivo principal de desenvolve-las é, obviamente, não permitir que os
problemas aconteçam, os identificando ainda em formação e antes de produzirem seus
efeitos, mas se atingirem esse ponto, que sejam tratados sempre no mais curto prazo.
Reforçando que:
 Antecipação = será tanto mais efetiva, quanto mais precoce ela for.
 Capacidade de Antecipação = é o potencial que tem um Sistema de Segurança, de
identificar uma cadeia de eventos que, se não interrompida, culminará na
concretização de um perigo com impacto negativo na normalidade operacional e
sobre os objetivos estratégicos do negócio.
 Capacidade de Pronta Resposta = é o potencial que tem um Sistema de Segurança,
de agir em tempo útil para obter uma redução satisfatória do impacto da
concretização de um perigo, e possibilitar o retorno à normalidade operacional em
tempo tolerável.

A capacidade de antecipação reduz a probabilidade de concretização do perigo e a

capacidade de pronta resposta reduz seu impacto sobre o negócio.
Para que um Sistema de Segurança consiga, quase sempre, antecipar-se às ameaças, é
vital que a sua Gestão faça um bom processo de recrutamento de suas equipes, que
selecione seus candidatos de acordo com um perfil adequado para a missão da função,
que os treine constantemente e os qualifique para a qualidade desejada e monitore os seus
resultados.
O primeiro e principal elemento que possibilita um nível satisfatório de capacidade de
antecipação de um sistema de segurança, é o elemento humano com entendimento da
missão e comprometido com seus sagrados objetivos.
Não podemos depositar toda a responsabilidade da capacidade de antecipação, apenas
sobre o elemento humano, porque existem outros componentes em todo o sistema que
também devem colaborar para essa importante característica de um sistema de segurança
Um sistema de segurança deve estar qualificado para antecipar-se às ameaças,
identificando eventos que as antecedem e que indicam que problemas podem estar em
andamento e que grandes perigos estão na iminência de se concretizarem. Quando a

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antecipação referente à ameaça não ocorre ou é insuficiente para impedir o problema
temos uma ameaça concretizada e uma crise operacional instalada.

A segurança efetiva estará garantida, se e somente se, o sistema de segurança for capaz
de identificar uma cadeia de eventos, ou uma sequência de indicadores, que estejam no
fluxo de um processo de concretização de um perigo, reduzindo a valores aceitáveis as
probabilidades de concretização das ameaças. E estará reestabelecida, se e somente se, o
sistema de segurança for capaz de agir prontamente diante de uma crise operacional, com
resposta imediata e precisa, reduzindo a valores suportáveis, o impacto sobre os objetivos
estratégicos do negócio.

O primeiro e principal elemento que possibilita um nível satisfatório de capacidade de

antecipação de um sistema de segurança é o elemento humano com entendimento da
missão e comprometido com seus sagrados objetivos. Sendo vital para que um Sistema de
Segurança consiga antecipar-se às ameaças que a sua Gestão faça um bom processo de
recrutamento de suas equipes, que selecione seus candidatos de acordo com um perfil
adequado para a missão da função, que os treine constantemente e os qualifique para a
qualidade desejada e monitore os seus resultados.

Não são raras as situações em que se observa um projeto arquitetônico priorizando

estética e design em detrimento de segurança, sendo assim, os temas que envolvem a
capacidade de antecipação, pronta resposta e o Plano Tático Operacional são:
 Uma simples guarita mal projetada, ou mal instalada, já estará reduzindo a
capacidade de antecipação do sistema, da mesma forma ocorrerá, com uma simples
lente inadequada em uma importante câmera do Plano Tático Operacional.
 A falta de processos estruturados e específicos para as operações de segurança,
assim como a falta de meios e recursos técnicos para equipar o Plano Tático
Operacional, representam perdas importantes para o potencial de identificação de
fatores de risco na estrutura da organização.
 Sempre será possível encontrar o fator humano por traz de todos os demais
componentes relacionados com a Capacidade de Antecipação de um sistema de
segurança.

Risco Estratégico é a possibilidade de concretização de um perigo que impacte

negativamente sobre os objetivos estratégicos do negócio. É interessante adicionar ao
substantivo risco, o adjetivo estratégico, porque essa qualidade determina o nível de
atenção que esse tipo de risco merece, pois, ao impactar negativamente nos fatores e
condições operacionais diretamente relacionados com a garantia dos objetivos
estratégicos, eles tornam-se estrategicamente importantes até mesmo para a sobrevivência
do negócio. Sendo assim, e essencial que sejam considerados, além do impacto financeiro,
o impacto sobre a imagem da organização sinistrada, as consequências de ordem legal e o
impacto operacional com interrupções parciais ou totais, temporárias ou definitivas, nos
processos críticos de sustentação operacional da organização.

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É interessante adicionar ao substantivo risco, o adjetivo estratégico, porque essa qualidade
determina o nível de atenção que esse tipo de risco merece, pois, ao impactar
negativamente nos fatores e condições operacionais diretamente relacionados com a
garantia dos objetivos estratégicos, eles tornam-se estrategicamente importantes até
mesmo para a sobrevivência do negócio. Sobre os riscos estratégicos:
 Risco Estratégico é a possibilidade de concretização de um perigo que impacte
negativamente sobre os objetivos estratégicos do negócio.
 Para a avaliação precisa do impacto da concretização de um perigo sobre o negócio,
é essencial que sejam considerados, além do impacto financeiro, o impacto sobre a
imagem da organização sinistrada, as consequências de ordem legal e o impacto
operacional com interrupções parciais ou totais, temporárias ou definitivas, nos
processos críticos de sustentação operacional da organização
 O risco será estratégico, dependendo do seu potencial de impacto sobre a imagem
da organização, do seu impacto legal, do seu impacto operacional e do seu impacto
financeiro e esse potencial de impacto vai depender do contexto estratégico de cada
organização.

Um Risco será estratégico, dependendo do seu potencial de impacto sobre a imagem da

organização, do seu impacto legal, do seu impacto operacional e do seu impacto financeiro
e esse potencial de impacto vai depender do contexto estratégico de cada organização.
Cabendo aos Gestores de Segurança a identificação desses riscos estratégicos, dos
perigos deles diretamente dependentes, dos fatores de risco que os potencializam e
determinar a sequência de eventos que culminará na sua concretização.

Podemos considerar para efeito de Gestão de Operações de Segurança, que os Fatores

Críticos de Sucesso em Operações de Segurança podem ser resumidos em “Segurança
Efetiva” e “Sensação de Segurança. A definição de Sensação de Segurança é o sentimento
de bem-estar e tranquilidade do público protegido pelo sistema, em virtude da sua
percepção dos recursos, meios e processos existentes em função de sua segurança e
integridade.

Podem variar muito os Fatores Críticos de Sucesso dependendo do contexto estratégico de

cada Organização e cada planejamento estratégico pode definir seus Fatores Críticos de
Sucesso para potencializar as conquistas dos seus diferentes objetivos estratégicos.
Contudo os Fatores Críticos de Sucesso em Operações de Segurança, correspondem ao
esforço que deverá ser realizado no sentido de garantir a segurança efetiva, reduzindo os
riscos operacionais para níveis toleráveis, ao mesmo tempo em que mostramos a maior
parcela possível e autorizada, dessa segurança para o público por ela protegido.

Todos os Planos Táticos Operacionais dos processos de segurança com seus objetivos
táticos operacionais podem ser elaborados unicamente com o objetivo de manter a
normalidade operacional da organização, se a considerarmos como sendo aquela condição
em que todos os processos de toda a estrutura organizacional, estão operando exatamente
como requisita a atividade fim, sendo essa, a condição necessária e suficiente, para a
conquista dos objetivos estratégicos do negócio. Contudo, como entender a normalidade
operacional? A normalidade operacional é aquela condição em que todos os processos de

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toda a estrutura organizacional estão operando exatamente como requisita a atividade fim,
sendo essa a condição necessária e suficiente para a conquista dos objetivos estratégicos
do negócio.
Importante lembrar que a normalidade operacional tem por objetivo a busca constante
pelos elos mais fracos da corrente, porque será na identificação das vulnerabilidades mais
dissimuladas, que serão evitados os maiores perigos.

Os procedimentos estruturados ordenam o desdobramento de todas as operações de

segurança, definindo instruções específicas para a execução das tarefas, principalmente
para os processos críticos de segurança, mesmo quando dentro da normalidade
operacional, porque será a partir dessa condição, que serão reduzidas as probabilidades
de concretização das ameaças.
Os procedimentos estruturados, ainda que em alguns casos, algum procedimento de
segurança possa ser conflitante com a comodidade das pessoas, na medida em que
demonstra a importância da sua aplicação para a segurança de todos, fatalmente elas o
aceitarão e com o tempo, não mais conseguirão viver sem ele.

Tudo e todos que precisam ter o acesso controlado pelo sistema de segurança de uma
organização, ou está sendo conduzido por uma pessoa, ou está sendo transportado em um
veículo, que por certo estará sendo conduzido por uma pessoa, sendo assim, por exemplo,
os procedimentos de controle de acesso específicos para veículos devem definir como
serão realizadas as vistorias de segurança, vistorias internas quando necessárias, as
condições da identificação do veículo, do material transportado e de todos os seus
ocupantes.
Em última análise, tudo e todos que precisam ter o acesso controlado pelo sistema de
segurança de uma organização, ou está sendo conduzido por uma pessoa, ou está sendo
transportado em um veículo, que por certo estará sendo conduzido por uma pessoa,
portanto, ainda sobre os processos de controle de acesso, é importante recordar que:
 O “desvio de função”, prejudica claramente a missão do processo de controle de
acesso e é um fator de risco de alta motricidade, porque potencializa a
concretização de riscos com alto nível de impacto sobre o negócio.
 Os pontos de controle de acesso são gargalos do fluxo de tudo o que se movimenta
e circula pelo interior das instalações e acabam assumindo a condição de ponto de
monitoramento, de recebimento, de recepção, de acompanhamento a visitantes, de
telefonia, de entrega, de medição, de pesagem, de conferência de mercadorias, de
avaliação, de fiscalização, de estatística, de pesquisa, de comunicação, de
informação, de guarda temporária de objetos, de caixa de correspondência e até
mesmo de transmissão de recados.

Em segurança física de instalações, planeje ações corretivas, de reforço, de obras, de

iluminação e de emprego de dispositivos mecânicos e eletrônicos de contenção, de
detecção e alarme, de rondas, de monitoramento de imagens, de posto de vigilância e
reação. Não basta apenas identificar as fraquezas do perímetro, sendo assim, o Gestor
precisa implantar ações para corrigi-las ou elimina-las.

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Quanto alguns dos processos de segurança de perímetro:
 Rondas físicas e de CFTV = é o ato de percorrer as instalações protegidas, para
certificar-se de que tudo está como deveria estar. Essa verificação é mais
comumente realizada por um profissional de segurança que percorre as instalações
e locais a serem verificados, mas pode ser realizada eletronicamente, com a
verificação das imagens das câmeras do CFTV.
 Obstáculos de contenção = impedem a invasão de duas maneiras; pela dificuldade
de transposição e pelo potencial de produzir danos físicos ao invasor, assim como a
concertina com grampos cortantes, a cerca eletrônica que produz choques “não
letais”, as grades de ferro com as afiadas pontas de lança e até mesmo os antigos
cacos de vidro.
 Detecção e alarme = detectam uma tentativa de violação do perímetro e acionam
um alarme imediato, avisando o sistema de segurança, sobre o evento.
 Iluminação = tem dois objetivos, aumentar o risco para o agressor eliminando as
áreas de sombras e facilitar a vigilância humana ou eletrônica sobre a área
iluminada.

Planeje ações corretivas, de reforço, de obras, de iluminação e de emprego de dispositivos

mecânicos e eletrônicos de contenção, de detecção e alarme, de rondas, de
monitoramento de imagens, de posto de vigilância e reação. Com relação à iluminação,
quais os seus objetivos: tem dois objetivos, aumentar o risco para o agressor eliminando as
áreas de sombras e facilitar a vigilância humana ou eletrônica sobre a área iluminada.

A utilização de posto de vigilância com a presença de um profissional de segurança é um

importante elemento de reforço de um sistema de segurança. O objetivo de um posto de
vigilância, também no perímetro, é antecipar-se a uma violação, identificando
precocemente uma tentativa e reagir prontamente, caso a violação seja consumada,
reduzindo os seus efeitos sobre a segurança.

Segurança Interna é o conjunto de procedimentos estruturados, planos táticos

operacionais, meios, ações e cultura de segurança, que existem com o objetivo de garantir
a integridade de pessoas, animais, instalações, bens e valores no interior dos limites físicos
da organização. As linhas de defesa são meios físicos ou eletrônicos que usados
separadamente ou combinados oferecem obstáculo para uma progressão não autorizada
no sentido do exterior para o interior das instalações protegidas. Em geral a primeira linha
de defesa é o perímetro externo e a última é a barreira mais próxima do objetivo final da
proteção.

Quanto aos processos de segurança interna, os elementos são:

 Linhas de defesa: São meios físicos ou eletrônicos que usados separadamente ou
combinados, oferecem obstáculo para uma progressão não autorizada no sentido do
exterior para o interior das instalações protegidas.
 Circulação interna: O Plano Tático Operacional de Segurança deve contemplar
controles de circulação interna e definir procedimentos estruturados para que
qualquer circulação indevida possa de pronto ser identificada.

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  Pontos Sensíveis: Já para áreas com fragmentação e principalmente em instalações
onde existam atividades de maior risco agregado, os pontos sensíveis, haverá a
necessidade de separação física com postos de controle, como portões, porteiros,
portarias internas e com emprego de algum nível de tecnologia de controle de
acesso.
 Cultura de Segurança: É um componente tão importante quanto os demais
componentes do processo crítico de segurança interna, porque sem cultura de
segurança desenvolvida, todo os demais processos críticos de segurança precisarão
ser executados no modo coercitivo, gerando conflitos e climas de descrédito para
com a estrutura de segurança, dificultando e até impossibilitando a conquista do
objetivo de garantir o bem-estar e a Integridade física de todos os envolvidos.

Plano Tático Operacional foi elaborado para a execução do Planejamento Estratégico de

Segurança. Refere-se ao emprego dos meios técnicos e dos Recursos Humanos e contém
as informações, com procedimentos estruturados, que deverão dar a “direção geral” para a
execução dos processos operacionais de segurança individualizados. Existem seis
características essenciais para um plano tático operacional: Simplicidade, Objetividade,
Flexibilidade, Razoabilidade, Classificação sigilosa, Estrutura do Plano Tático Operacional.
Abaixo a descrição de algumas características:

 Classificação sigilosa = A utilização do Plano deve ser restrita aos profissionais d e

segurança e esse documento deve ser elaborado de modo que qualquer
componente dessas equipes possa interpreta-lo com facilidade.
 Razoabilidade = As diretrizes táticas devem justificar-se por estarem relacionadas
com a redução de algum risco e devem ser exequíveis e executáveis.
 Objetividade = Não precisa conter justificativas descritivas para as suas
determinações táticas operacionais e nem apresentar, planilhas, dados e
estatísticas.
 Simplicidade = Deve ser de fácil leitura e sem grandes textos, não deve ser
dissertativo e precisa ser pontualmente informativo

Um Plano Tático deve conter as informações necessárias para a execução das tarefas
individuais de segurança, quando a condição for de normalidade operacional. Sobre a
Estrutura do Plano Tático Operacional é interessante verificar que na Estrutura do Plano
Tático Operacional, para instruir as ações em situações que necessitem de diretrizes diante
de condições adversas, as informações estão contidas nos Procedimentos Estruturados
anexos, elaborados especificamente para essas necessidades de ação tática de pronta
resposta.

As empresas devem desenvolver processos de recrutamento mais complexos, mais

específicos e mais cuidadosos para recrutar e selecionar seus candidatos para as funções
da segurança. Com relação ao Recrutamento e Seleção e equipes operacionais de
segurança, cabe ao Gestor de Segurança, ter a sensibilidade para identificar as diferenças
de contextos operacionais e definir o perfil dos candidatos, adequado para cada situação e

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assessorado pelos técnicos em seleção de pessoal, definir os detalhes do processo de
seleção para cada condição.

É possível definir alguns requisitos importantes para o perfil do profissional de segurança,

independentemente de contextos específicos. Sempre que tentei imaginar quais deveriam
ser os requisitos para compor um perfil geral para os profissionais de segurança, acabei me
restringindo às habilidades e virtudes que podem contribuir para o desenvolvimento da
capacidade de antecipação e para a capacidade de pronta resposta do sistema de
segurança. Portanto, o candidato deverá demonstrar que:
 é ético e tem um senso de moral bem desenvolvido;
 é disciplinado e responsável;
 é atento e detalhista;
 é discreto;
 é educado e expressa-se bem;
 é proativo e tem iniciativa;
 é emocionalmente estável;
 é qualificado legalmente para a função.

Na ótica do Gestor de Operações de Segurança, que já imagina o profissional exercendo a

função, é importante identificar também no candidato:

 Capacidade de antecipação = O candidato deverá demonstrar que é detalhista, que

não é dispersivo, não se ocupa com atividades extra função e que consegue se
concentrar na tarefa principal, sendo capaz de manter-se atento nos detalhes do
contexto operacional do posto de serviço, dentro da condição de normalidade
operacional em cada contexto espacial e temporal, de tal modo que identifique
qualquer alteração nessas condições.
 Atendimento alto padrão = É a capacidade de se relacionar com as pessoas, de
forma agradável, com quem por qualquer motivo precise interagir, enquanto no
exercício da função de segurança estiver.
 Qualificação profissional = Definida pelos cursos e treinamentos, inclusive o curso
de formação que o habilita legalmente para a função, pela experiência em outras
empresas e até mesmo em outras funções, pela sua postura ética e moral, pelo seu
entendimento da missão da profissão de segurança e até pelo interesse de carreira
e crescimento que demonstra.
 Controle emocional = Refere-se à capacidade do profissional de segurança, de
intervir quando necessário, em uma situação de crise operacional, sem agravar a
situação ou até a tornar-se parte dela. Será fundamental, a capacidade de manter-se
sob controle emocional em situações de stress e de conflito.

A Segurança Privada deve fazer mais em prol da qualidade dos seus serviços, do que
exige a legislação. Sendo assim, referente ao treinamento e desenvolvimento de equipes
operacionais de segurança é importante destacar:

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  O Gestor de Segurança precisa desenvolver a sensibilidade para perceber a
necessidade de complementação na qualificação das suas equipes operacionais e
agir nesse sentido e as Organizações precisam desenvolver programas de
treinamento para as equipes de segurança, específicos para os seus contextos
operacionais.
 O que se espera da Segurança Privada, é que as empresas desenvolvam processos
mais específicos para preparar os seus profissionais para as funções dos seus
processos de segurança.
 Lembrando que a legislação não faz nenhuma obstrução a treinamentos
complementares, desde que estes, não infrinjam nenhuma cláusula da legislação.

O conhecimento da organização, dados e informações, são bens intangíveis, imateriais e

que não podem ser protegidos só com a utilização de meios físicos. Lembrando que o
Gestor de Segurança deve conhecer a origem dos riscos que ameaçam os dados e as
informações e identificar os fatores de risco nos seguintes componentes:

 Conhecimento = Informações recebidas e guardadas na memória de uma pessoa.

 Tecnologia de Informação de mídia = Informações armazenadas e transportadas em
meios físicos de arquivamento de dados e informações
 Tecnologia de Informação de dados = Informações armazenadas na memória dos
computadores de toda a rede interna.
 Telecomunicações: Informações transmitidas pelos meios de comunicação de
mensagens via telefonia fixa, telefonia móvel, redes de computadores, internet,
radiofrequência e qualquer dispositivos eletrônicos de transmissão de dados e
informações.
 Documentos = Informações escritas ou impressas em papel.

A GR-Gestão de Risco é responsável pelo caráter preventivo do sistema de segurança e

tem o objetivo de evitar que se concretizem incidentes e qualquer tipo de ameaça contra os
objetivos estratégicos do negócio, considerando elemento básico nesse sentido, a
garantida da integridade de pessoas, instalações, bens e valores. Com relação a alguns
dos processos de gestão de risco:

 Métodos: Existem muitos métodos e técnicas de Gestão de Risco que se aplicam de

forma mais adequada dependendo dos contextos estratégico, tático e operacional da
organização.
 Etapas: A Gestão de Risco deve ser executada com a seguintes etapas e nessa
ordem, conforme a Norma ABNT NBR ISO 31000/2009.
 Comunicação e Consulta- Em qualquer organização existem percepções
diferenciadas para a mesma condição operacional e essa característica não é
diferente com relação aos riscos.
 Identificação dos riscos: Refere-se aos “trabalhos de campo”, analisando todas as
fontes de riscos, condições e processos operacionais em busca de fatores de risco.
 Monitoramento e análise crítica: O monitoramento deve ser planejado com a
definição de como e quando serão feitas as análises críticas nas ações previstas no

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 Plano de Ação.

Os processos de Gestão de Risco, Gestão de Crise e de Continuidade de Negócio são

disciplinas complementares na gestão de operações de segurança, que garantem a
manutenção da normalidade operacional e a integridade de pessoas, instalações, bens e
valores, que de alguma forma estejam envolvidos com as operações da organização,
sendo assim o objetivo da Gestão de Risco é responsável pelo caráter preventivo do
sistema de segurança e tem o objetivo de evitar que se concretizem incidentes e qualquer
tipo de ameaça contra os objetivos estratégicos do negócio, considerando elemento básico
nesse sentido, a garantida da integridade de pessoas, instalações, bens e valores.

No Processo de Gestão de Crise, o objetivo é: Executar ações de pronta resposta a

incidentes, conforme pré-estabelecido no Plano de Gestão de Incidente a fim de conter e
limitar danos e reduzir para um tempo tolerável, o tempo de interrupção dos processos
críticos operacionais e para um valor suportável, o nível de impacto do incidente sobre o
negócio. No entanto, é preciso compreender a definição de crise, ou seja, crise é a
condição inesperada, ainda fora do controle da organização e com potencial de produzir
perdas na sua imagem, perdas em procedimentos legais, perdas em consequência de
interrupções operacionais e perdas financeiras.

Segundo Michael Porter: O grau de concorrência em uma indústria vai muito além do
comportamento dos atuais concorrentes e depende de cinco forças competitivas básicas,
para o autor, existem cinco forças competitivas básicas:

1) Entrantes Potenciais - Ameaças de novos entrantes;

2) Compradores - Poder de negociação dos compradores;
3) Fornecedores - Poder de negociação dos fornecedores;
4) Substitutos - Ameaça de produtos ou serviços substitutos;
5) Concorrentes – Rivalidade entre as Empresas Existentes.

Prof. Michael Porter defende a importância da atenção das empresas para a

competitividade destacando a necessidade da ação estruturada para o levantamento de
informações de mercado e reforçando a importância da atividade de Inteligência e Contra
Inteligência Empresarial Competitiva.

Acerca da Inteligência Competitiva e Operações de Segurança, quando se fala de atividade

de Inteligência Competitiva, além da tendência de pensar em atividade de espionagem, o
profissional não familiarizado com essa atividade tende também a pensar em ações
voltadas exclusivamente para o monitoramento do concorrente. Um profissional um pouco
mais esclarecido nesse tema saberá valorizar também a visão da moderna disciplina de
Inteligência Estratégica Antecipativa para a função das operações de segurança, de apoio
ao poder decisório contribuindo para a redução dos riscos de surpresas negativas na
estratégia concorrencial.

Centro Universitário Internacional UNINTER – Portaria do MEC Nº 688, de 25 de Maio de 2012

Quanto a alguns processos que envolvem a inteligência empresarial competitiva:

 Inteligência competitiva e operações de segurança: Quando se fala de atividade de

Inteligência Competitiva, além da tendência de pensar em atividade de espionagem,
o profissional não familiarizado com essa atividade, tende também a pensar em
ações voltadas exclusivamente para o monitoramento do concorrente.
 Contra Inteligência competitiva: Ações que buscam detectar o invasor, neutralizar
sua atuação ou mesmo contra-atacar por meio da produção de desinformação.
 Fontes de informações: É óbvio que para se possuir informações estratégicas é
preciso buscá-las e para isso, é preciso encontrá-las enquanto ainda possuírem
algum potencial de produzir vantagem competitiva, para que possam ser analisadas,
tratadas, classificadas e transformadas em Inteligência Competitiva.

Infelizmente, quanto se fala em Inteligência e ética, a concepção que se criou foi a que toda
atividade de inteligência só conseguirá obter êxito se praticar espionagem. Contudo, na
coleta de informações, não há necessidade da falta de ética, porque grande parte das
informações que têm potencial para produzir conhecimento estratégico está disponível em
fontes abertas, basta o serviço de Inteligência envolvido, estar capacitado para encontrá-
las, analisá-las e disponibilizá-las ao poder decisório, sem com isso expô-lo a riscos de
ilegalidade.

Centro Universitário Internacional UNINTER – Portaria do MEC Nº 688, de 25 de Maio de 2012