Sumário

1 CONCEITO DE ESTRATÉGIA ........................................................................ 5

1.1 Planejamento ................................................................................................ 6

1.2 Tipos de Planejamento ................................................................................. 6

1.3 Planejamento Estratégico ............................................................................. 8

1.4 Intenção estratégica ..................................................................................... 9

1.4.1 Negócio..................................................................................................... 10

1.4.2 Missão....................................................................................................... 10

1.4.3 Visão......................................................................................................... 11

1.4.4 Valores...................................................................................................... 11

2 ANÁLISE AMBIENTAL ................................................................................. 11

2.1 Análise Interna ............................................................................................ 12

2.2 Análise Externa ........................................................................................... 12

2.3 Análise PEST ............................................................................................. 13

2.4 Análise SWOT ............................................................................................ 13

2.5 Matriz das Prioridades GUT ........................................................................ 15

3 FATORES CRÍTICOS ................................................................................... 16

3.1 Objetivos e metas ....................................................................................... 17

3.2 Elaboração das estratégias......................................................................... 17

3.3 Plano de Ação ............................................................................................ 18

4 GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS ....................................................... 18

4.1 Cadeia de Valores ...................................................................................... 21

4.2 Posicionamento Estratégico ....................................................................... 23

4.3 Direcionadores de Custos .......................................................................... 25

4.4 Estratégias de precificação ......................................................................... 28

5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................. 31

INTRODUÇÃO

Prezado aluno,

O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é

semelhante ao da sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro – quase
improvável - um aluno se levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao
professor e fazer uma pergunta, para que seja esclarecida uma dúvida sobre o
tema tratado. O comum é que esse aluno faça a pergunta em voz alta para todos
ouvirem e todos ouvirão a resposta. No espaço virtual, é a mesma coisa. Não
hesite em perguntar, as perguntas poderão ser direcionadas ao protocolo de
atendimento que serão respondidas em tempo hábil.

Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da

nossa disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à
execução das avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da
semana e a hora que lhe convier para isso.

A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser

seguida e prazos definidos para as atividades.

Bons estudos!
1 CONCEITO DE ESTRATÉGIA

A palavra estratégia é derivada da palavra grega estratégia, que significa

general ou alguém com a liderança de (stratos). Foi usado por organizações
militares entre os gregos há mais de 2000 anos. Eles desenvolveram princípios
de liderança eficaz e realização de metas, incluindo métodos de guerra e
motivação de soldados.

O conceito de estratégia mudou ao longo do tempo, mas sua essência

permaneceu a mesma. Na verdade, a estratégia está relacionada ao conceito de
competição. Duas empresas operando no mesmo mercado não podem coexistir
e a estratégia é o fator diferenciador entre uma empresa e seus concorrentes.

Segundo Felipe Sobral e Alketa Peci:

Estratégia refere-se ao caminho que uma organização segue para

sobreviver. É um plano de ação deliberado para permitir que uma
organização desenvolva e ajuste continuamente sua vantagem
competitiva sobre seus concorrentes. A essência de sua formulação
é escolher como a organização pretende se diferenciar. (SOBRAL;
PECI 2013, p. 206)

Estratégia refere-se ao caminho que uma organização segue para

sobreviver. É um plano de ação deliberado para permitir que uma organização
desenvolva e ajuste continuamente sua vantagem competitiva sobre seus
concorrentes. A essência de sua formulação é escolher como a organização
pretende se diferenciar.

Portanto, a formação da estratégia está relacionada à estrutura da

organização, atividades e tipos de mercados em que atua, não havendo uma
forma universal de definir a fórmula de uma organização. Estratégia é uma
decisão que afeta toda a empresa.

5
1.1 Planejamento

O planejamento é a primeira das quatro funções administrativas (planejar,

organizar, dirigir e controlar). É o processo de refletir e tomar decisões sobre o
futuro, estabelecer metas e decidir sobre os recursos e tarefas necessários para
atingir plenamente essas metas. Envolve o processo racional de tomar decisões,
escolher e executar uma série de ações que possibilitem sair da situação atual
existente e alcançar a situação futura desejada.

Segundo Maximiano, o planejamento pode ser definido de outra forma:

a) Definir o objetivo ou resultado a ser alcançado.

b) Definir os meios para alcançar esses resultados esperados.

c) Interferir na realidade, passar de uma situação conhecida para outra

situação desejada dentro de um intervalo de tempo.

d) Imaginar e tentar criar uma nova situação que não seja resultado de
uma simples evolução dos acontecimentos atuais. Ou: "A melhor
maneira de prever o futuro é inventá-lo" (Alan Kay).

e) Definir objetivos, avaliar opções para alcançá-los e selecionar cursos

de ação específicos. (Maximiano, 2011, p. 112)

Já segundo Slack (2009 p. 283), “Planejamento é a formalização do que

se pretende que aconteça em determinado momento no futuro. Um plano não
garante que um evento vá realmente acontecer; é uma declaração de intenção
de que aconteça“.

Portanto, podemos conceituar planejamento como um processo

desenvolvido para atingir a situação futura esperada, de forma mais eficiente e
eficaz, com o máximo de foco e recursos por parte da empresa.

1.2 Tipos de Planejamento

O plano mostra o que precisa ser feito, especificando como os recursos

serão alocados e quais atividades devem ser realizadas para atingir a meta.

6
 Dependendo do foco do programa, os planejamentos podem ter diferentes
características e objetivos, e são classificados de acordo com seu impacto,
escopo, especificidade e persistência.

Portanto, o planejamento pode ser dividido em três níveis de acordo com

a hierarquia de gestão: estratégico, tático e operacional:

Fonte: www.euax.com.br

Segundo Oliveira:
Na prática, a interação entre os três níveis de planejamento de uma
empresa é forte e, em alguns casos, é difícil separar com precisão cada
nível de planejamento. (...) O planejamento estratégico tem forte
interação com o planejamento tático e operacional. (OLIVEIRA, 2007,
p. 144)

7
1.3 Planejamento Estratégico

Segundo Sobral, Peci 2013, o planejamento estratégico tem foco em toda

a organização e visa decisões de longo prazo que servem de base para o
planejamento tático e operacional.

Segundo Maximiano, o planejamento estratégico inclui o processo de

definição da missão e dos objetivos de uma organização, levando em
consideração as ameaças e oportunidades do ambiente em que a organização
está inserida. O planejamento estratégico identifica os produtos e serviços,
mercados e clientes que uma organização procura oferecer e atender, e como
ela responderá à concorrência.

Citando as características do planejamento estratégico:

1. Projetado para o longo prazo, geralmente cobrindo os

próximos 2 a 5 anos;
2. Foco na relação entre a empresa e seu ambiente de
missão: sujeito à incerteza e imprevisibilidade dos
eventos ambientais;

3. Envolve toda a empresa: a organização, os seus recursos,

capacidades, competências e potencialidades.

Segundo Oliveira (2009), um plano estratégico é uma abordagem

estruturada que deve interligar todos os planos de uma empresa de forma
interativa e integrada.

Portanto, o planejamento estratégico se mostra como uma ferramenta

para definir a identidade e os objetivos da empresa, enfatizando o diagnóstico
dos cenários em que a organização está inserida, a fim de potencializar os
resultados e eliminar ou reduzir suas fraquezas e ameaças.

8
 Fonte: www.researchgate.net

1.4 Intenção estratégica

Segundo Chiavenato e Sapiro (2003, p. 52), “A intenção estratégica

representa a alavancagem de uma organização para utilizar todos os recursos
internos, e capacidades fundamentais para atingir seus objetivos em um
ambiente competitivo”.

A intenção estratégica tem a ver com o propósito da empresa, o que a

empresa faz, por que existe, para onde pretende ir e os princípios do negócio.
Trata dos negócios, missão, visão e valores da empresa.

9
1.4.1 Negócio

Um negócio está associado a uma área de atividade ou ramo de atividade

em que uma organização atua e está comprometida. É uma compreensão dos
principais benefícios esperados pelo cliente. Segundo Chiavenato (2015, p. 32),
“o comércio é uma atividade baseada no esforço organizado de algumas
pessoas para produzir bens e serviços para venda em determinado mercado e
para retorno econômico”.

1.4.2 Missão

Segundo Maximiano (2011, p. 134), “Uma missão estabelece a utilidade

de uma organização para seu mercado, clientes e sociedade. Para analisar uma
missão, é necessário responder às seguintes perguntas:

 Quem são nossos clientes?

 Que negócios fazemos?
 Que necessidades estamos atendendo? Ou: Quão
úteis somos para nossos clientes?

Oliveira (2006, p. 46) ainda segue essa linha, afirmando que "a missão de
uma empresa é a razão de ser da organização e explica as áreas em que a
empresa já atua ou pretende avaliar seu desempenho futuro, atribuindo seus
negócios, produtos e serviços".

A missão é considerada a razão pela qual uma empresa existe em seus

negócios. Entendendo o papel que uma organização desempenha com seus
clientes e é importante ser claro e conciso para que todos tenham um
entendimento unificado.

10
1.4.3 Visão

Essa visão estabelece um marco para o futuro que a empresa busca e

pretende alcançar no longo prazo. A organização traduz seus objetivos em uma
frase, sempre buscando garantir que sejam mensuráveis, acionáveis e
alcançáveis. Segundo R. Duane, Robert E. Hoskisson e Michael A. Hitt (2015),
uma visão é a imagem que uma empresa deseja alcançar, orientando a empresa
para seus objetivos para os próximos anos. Uma declaração de visão reflete os
valores e aspirações da empresa e de seus funcionários.

As visões devem ser curtas e concisas, memoráveis e duradouras, e

independentes de horizontes temporais.

1.4.4 Valores

Os valores são entendidos como virtudes ou características fundamentais

positivas que se espera que sejam adquiridas, preservadas e incentivadas na
cultura organizacional. São os princípios, crenças, normas e padrões
fundamentais adotados pela empresa que orientam o comportamento e o
desempenho das pessoas que compõem a organização. Segundo Oliveira
(2006, p. 47) “Os valores de uma empresa representam seus princípios e
crenças fundamentais e sustentam todas as suas principais decisões”.

2 ANÁLISE AMBIENTAL

Para formular uma estratégia para um plano estratégico, é necessário

analisar o cenário em que a organização está inserida. É necessário entender as
tendências em seu ambiente externo, bem como as competências e recursos que
a empresa possui (ambiente interno). A integração dessas informações pode

11
identificar um conjunto de opções estratégicas que uma organização pode
explorar.

2.1 Análise Interna

Segundo Felipe Sobral e Alketa Peci:

A análise do ambiente interno inclui a análise dos recursos e
capacidades organizacionais que determinam a competitividade.
Para tal, os gestores procuram recolher informação sobre diversos
fatores internos, como a situação financeira da empresa, a
qualidade dos produtos e serviços prestados, a imagem da
organização, a qualidade e competências dos gestores e
trabalhadores, cultura organizacional, etc. (SOBRAL; PECI, 2013, p.
2014)

Uma análise do ambiente interno permite que uma empresa entenda e

explore suas capacidades e recursos da melhor maneira possível. Essas
características correspondem aos pontos fortes e fracos da organização,
devendo a empresa potencializar seus pontos fortes e minimizar ou limitar suas
fraquezas.

2.2 Análise Externa

Segundo Felipe Sobral e Alketa Peci:

A análise do ambiente externo de uma organização envolve a

identificação de fatores ambientais externos que podem afetar direta e
indiretamente o desempenho de uma organização. Para isso, é
necessário monitorar as principais tendências do ambiente contextual,
ou seja, mudanças no contexto demográfico, sociocultural, político-
jurídico, econômico, tecnológico e no comportamento dos diferentes
stakeholders que fazem parte do ambiente operacional, como clientes
e fornecedores, concorrentes, instituições financeiras, mídia, etc.
(SOBRAL; PECI, 2013, p. 2013)

Não apenas monitorar, mas também avaliar o impacto que essas variáveis
podem ter na organização, classificando-as como oportunidades ou ameaças.
Oportunidades são mudanças e tendências ambientais que impactam

12
positivamente uma organização; ameaças correspondem a variáveis que
impactam negativamente uma empresa.

2.3 Análise PEST

A análise PEST refere-se à análise política, econômica, social e técnica,

ou análise macroambiental, que permite considerar aspectos da própria
organização para estudar como os fatores externos afetam uma empresa.

De acordo com Wright, Kroll e Parnell (2000), existem as seguintes

classificações:

 Variáveis políticas/legais: determinadas por mudanças nas políticas públicas e

leis, levando a mudanças estruturais na organização e seus setores, como
legislação concorrencial e ambiental;

 Variáveis econômicas: caracterizam-se como causadoras de mudanças nos

agentes econômicos, com destaque para as definições de taxas de juros e
políticas: fiscal, monetária e cambial;

 Variáveis socioculturais: incluindo valores socialmente relevantes, cultura,

educação, demografia (a, imigração, distribuição de renda, mobilidade na
pirâmide social, mudanças no estilo de vida), etc.;

 Variáveis tecnológicas: são inovações que alteram toda ou parte da estrutura de

mercado ou ambiente de negócios, resultando em mudanças na gestão da
empresa, por exemplo, novas descobertas e desenvolvimentos, velocidade de
transferência de tecnologia, taxas de obsolescência, políticas de qualidade.
(WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000)

2.4 Análise SWOT

A expressão SWOT resulta das palavras strengths, weaknesses,

opportunities e threats, que representam forças, fraquezas, oportunidades e
ameaças, respectivamente. É uma importante ferramenta de gestão que
possibilita um estudo abrangente do processo de análise estratégica para
identificar oportunidades organizacionais.

Os pontos fortes e fracos são determinados pela posição atual da

organização, estão relacionados a fatores internos da empresa e são fatores
13
controláveis. Ameaças e oportunidades, por outro lado, são antecipações do
futuro, relacionadas a fatores externos e completamente fora do controle da
organização.

Desta forma, os pontos fortes e as oportunidades devem ser plenamente

destacados e explorados; quando uma fraqueza ou ameaça é detectada, a
organização deve tomar medidas para controlá-la, ou pelo menos minimizar o
impacto. O ambiente externo deve sempre ser controlado para explorar
oportunidades de forma otimizada e evitar ameaças.

Segundo Chiavenato e Sapiro (2003, p.188), “Sua função SWOT é cruzar

oportunidades e ameaças fora de sua organização através dos pontos fortes e
fracos da organização. Essa interseção forma uma matriz com quatro células, cada
qual indica o caminho a seguir”. Portanto, avaliar a inter-relação de pontos fortes e
fracos, e ameaças. Essas células servem como indicadores do cenário da
empresa, proporcionando aos gestores uma melhor visão para identificar e aplicar
as melhores estratégias baseadas em segmentos de mercado e diagnósticos
SWOT.

Ao fazer cruzamentos de matrizes, pontos fortes e fracos devem ser

cruzados com oportunidades e ameaças para criar e aplicar a melhor estratégia
ao cenário. Enumerando-se em uma escala de 1 a 5 o grau em que um ponto
elimina ou ameniza o outro, considerando: 1- impacto forte, 3- impacto moderado
e 5- impacto forte; por fim, dará o diagnóstico atual da empresa, o cenário
inserido. Esses cenários são divididos em sobrevivência, manutenção,
crescimento e desenvolvimento.

As estratégias de sobrevivência encontram fraquezas e ameaças para

dominar. Está relacionado à urgência e pode indicar uma fase de crise ou
recessão. Os cenários de manutenção indicam as forças e ameaças mais

14
relevantes, potencialmente mantendo a posição que a empresa alcançou até
agora.

Uma estratégia de crescimento representa um cenário ideal para uma

organização focar em seu crescimento, onde predominam suas fraquezas e
oportunidades. Por outro lado, o cenário de desenvolvimento mostra os pontos
fortes e oportunidades relevantes, sendo a hora certa de explorar novos
mercados, produtos ou serviços e segmentos de mercado que permitirão à
empresa construir novos negócios.

2.5 Matriz das Prioridades GUT

Ferramenta desenvolvida por Kepner e Tregoe e amplamente utilizada no

campo da gestão da qualidade, a Matriz de Priorização GUT foi projetada para
priorizar problemas e, finalmente, resolvê-los. A técnica envolve listar uma série
de atividades a serem executadas e atribuir graus com base na gravidade,
urgência e tendências.

Assim, suas etapas de preparação são:

1. Lista de perguntas: todos os produtos e aspectos

relacionados à atividade a ser analisada devem
ser listados, destacando as principais dificuldades
e problemas;
2. Pontuação do problema: É graduada de acordo
com a situação, da mais grave (nível 5) até a
menos e menos grave (nível 1); ao final, mostra a
prioridade, e a questão com maior resultado é a
mais urgente.
3. Categorização das questões: Uma vez listadas e
pontuadas, será desenvolvido um plano de ação
15
 levando em consideração aspectos da matriz e
classificação final.

Dado que a matriz é construída em três aspectos da situação-problema,

são eles:

 Gravidade: Indica o dano potencial ou dano causado por uma

condição a outra. Sua avaliação segue os critérios de muito grave
(5) a não grave (1);

 Urgência: Indica uma questão de tempo para resolver um problema

ou situação. Sua análise segue os critérios de ação imediata (5)
para decisão (5) que o problema pode esperar;

 Tendência: representa o potencial de crescimento do problema e a

probabilidade de que ele se torne maior ao longo do tempo. É
avaliado com base em critérios que se deteriorarão rapidamente
(5) ou não mudarão de forma alguma (1).

A matriz GUT permite que os gestores realizem avaliações quantitativas

e qualitativas, fornecendo números consistentes e um grau específico de
priorização. Ações corretivas e preventivas para reduzir ou eliminar os problemas
identificados podem ser priorizadas.

3 FATORES CRÍTICOS

Para Rebouças (1999, p. 219) "Os fatores críticos de sucesso são os

elementos condicionantes para o alcance dos objetivos organizacionais, ou seja,
são aspectos diretamente relacionados ao sucesso da organização".

16
 A identificação desses fatores torna-se a base para alcançar e cumprir as
metas organizacionais. É preciso analisar com imaginação os recursos e os
mercados de uma organização para identificar os segmentos de mercado mais
importantes, bem como descobrir a diferença entre organizações bem-sucedidas
e malsucedidas e analisar ambas as diferenças.

3.1 Objetivos e metas

Uma meta é um resultado específico que uma empresa deseja alcançar.

Eles são o propósito, propósito, intenção ou estado futuro que a organização
pretende alcançar.

Seguindo essa ideia, segundo Maximiano (2011), as metas podem ser:

 Situações ou estados futuros.

 Realização do produto, físico ou conceitual.

 Organizar evento.
Na perspectiva de Oliveira (2007, p. 51), “um objetivo é uma situação que
se pretende alcançar” está relacionado ao resultado.

3.2 Elaboração das estratégias

Diante do crescimento da competitividade interfirmas, a etapa de

formulação da estratégia tornou-se um divisor de águas na competição entre as
organizações. Ter boas estratégias e saber aplicá-las revela-se uma vantagem
sobre a concorrência. A estratégia é um caminho a seguir, desenhado para levar
a empresa do cenário atual para o futuro desejado.

Para fazer isso, a estratégia deve estar alinhada com a identidade,

missão, visão e valores da organização e estar vinculada ao contexto interno e
externo da empresa – forças, fraquezas, ameaças e oportunidades. Portanto, o

17
desenvolvimento de uma estratégia resultará em um plano estratégico visando
atingir seus objetivos estratégicos.

3.3 Plano de Ação

Um plano de ação é uma ferramenta de planejamento simples e eficaz.

Acompanha todas as ações e atividades que uma organização precisa para
atingir seus objetivos. Portanto, o plano deve ser claramente articulado, o que
deve ser feito, como e quando, para atingir as metas e objetivos.

Para desenvolver um plano de ação, pode-se utilizar a ferramenta 5W2H.

Utilizado no campo da gestão da qualidade, sua sigla indica que 5W se refere a
What (o quê), When (quando), Who (quem), Where (onde) e Why (por que); e os
2H, How (como) e How Much (quanto custa).

A ferramenta auxilia no controle e execução das atividades e ações a

serem implementadas e executadas na organização. Se implementado
corretamente, isso pode significar economia de tempo e recursos.

Ao final da planilha preenchida, aparece um plano de ação detalhado, de

fácil visualização e compreensão, que determina as ações a serem tomadas,
como serão realizadas e quem é o responsável pela realização de cada atividade
e quanto custará a organização.

4 GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS

Segundo Hansen e Mowen (2001, p. 423), a gestão estratégica de custos

refere-se à "utilização de custos para desenvolver e identificar estratégias
superiores que gerem vantagem competitiva".

18
 Assim, a gestão estratégica de custos surge como uma alternativa para
entender as demandas dos sistemas econômicos em relação às variáveis
vivenciadas pelo mercado, na busca pela melhoria contínua da competitividade.

Muitas vezes, os administradores são confrontados com uma decisão,

mas não têm certeza de como agir.

As decisões financeiras de uma empresa muitas vezes não são

tomadas em um ambiente em que os resultados esperados são
completamente certos. Como essas decisões são fundamentalmente
orientadas para o futuro, é necessário introduzir variáveis de incerteza
como um dos aspectos mais importantes da pesquisa. (ASSAF NETO,
2006, p. 339)

O competitivo ambiente onde as empresas estão inseridas, assim como

O ambiente competitivo e em constante mudança em que as empresas operam
sugere que as decisões precisam ser tomadas de forma coerente e orientada
por informações para que representem a base do sucesso de uma empresa.

Assim, devido às frequentes mudanças no mundo dos negócios, as

empresas são obrigadas a melhorar os seus sistemas de informação de gestão.
Buscando modelos que possam detectar falhas em seus processos a fim de
otimizar seus recursos para evitar distorções, retrabalhos e perda de
competitividade. (PORTER, 1989)

A gestão estratégica de custos representa uma importante alternativa

utilizada pelas empresas, pois é a base norteadora para a tomada de decisões.
Seu objetivo principal é fornecer às empresas as informações necessárias para
entregar o valor, a qualidade e as oportunidades que os clientes desejam."

Para Shank e Govindarajan (1997), a gestão estratégica de custos

envolve a análise em um contexto mais amplo, onde os elementos estratégicos
tornam-se mais conscientes, explícitos e formalizados, e a análise de custos tem

19
sido tradicionalmente vista como uma avaliação do impacto financeiro das
decisões gerenciais.

Segundo Martins (2003), a gestão estratégica de custos requer uma

análise mais aprofundada dos custos que ultrapassam as restrições da empresa.
A gestão estratégica de custos busca entender toda a cadeia de valor desde a
aquisição da matéria-prima até o consumidor final.

Hansen e Mowen (2001) ressaltam que as informações fornecidas pelos

departamentos de contabilidade corporativa são frequentemente utilizadas para
formular estratégias que focam em obter vantagem competitiva, ou seja, criar
melhor valor para os clientes do que os concorrentes com custo igual ou menor.

O valor para o cliente é a diferença entre o que o cliente recebe e o que

ele espera receber, ou seja, superar as expectativas. Conforme explicado por
Shank e Govindarajan (1997), a gestão estratégica de custos é o resultado de
três temas básicos extraídos da literatura de gestão profissional de custos: a)
análise da cadeia de valor; b) análise do posicionamento estratégico; c) análise
do direcionador de custos.

Para fundamentar essa explicação, a afirmação destaca a possibilidade

de que as empresas devam se manter competitivas nos mercados em que
atuam, gerenciando custos por meio de análise da cadeia de valor,
posicionamento estratégico e pesquisa orientada a custos.

Catelli e Guerreiro (2002, p. 5) enfatizam que "o lucro é a melhor medida

de eficácia". Portanto, para alcançar a otimização dos lucros, a gestão
econômica deve estar atenta aos resultados econômicos dos diversos ramos do
empreendimento e otimizar os resultados globais, pois os resultados dos
diversos ramos do empreendimento e o volume econômico total do
empreendimento devem ser equilibrado para obter o efeito.

20
 Esse resultado econômico corresponde à variação do patrimônio da
empresa em um determinado período com base em um conceito econômico.
Para alcançar a eficiência empresarial de forma permanente, cita-se o seguinte
raciocínio:

a) Produtividade: relacionada a mercado, consumo, estoque, etc.;

b) Eficiência: Buscar a melhor eficiência da natureza empresarial e da

cultura organizacional da empresa;

c) Satisfação das Pessoas: Satisfação com os fatores humanos presentes

em toda a cadeia organizacional de operações;

d) Modelo de gestão adaptativo: Dar dinamismo e competitividade ao

modelo de gestão de uma organização, permitindo que ela se ajuste conforme
necessário aos mais diversos ambientes de gestão enfrentados pela
organização e seus gestores;

e) Desenvolvimento: Investimento na própria empresa, como formação de

recursos humanos face à inovação tecnológica.

Como pode ser visto, a gestão estratégica de custos mostra-se uma

importante ferramenta de busca de informações, possibilitando que as
empresas se mantenham no mercado com produtos de qualidade e com
custo inferior ao que os concorrentes oferecem.

4.1 Cadeia de Valores

Uma empresa é caracterizada por atividades que criam valores e as quais

não agregam valor. Para gerar vantagem competitiva, é ideal otimizar o
desenvolvimento de atividades que não agregam valor e buscam eliminar
desperdícios.

21
 Porter (1989) apontou que as atividades geram custos e criam valor para
os compradores: são a unidade básica da vantagem competitiva. A vantagem
competitiva introduz o conceito de cadeia de valor. Segundo os autores, “cada
empresa é um conjunto de atividades que projetam, produzem, comercializam,
entregam e mantêm seus produtos.

Todas essas atividades podem ser representadas por meio de cadeias de

valores [...]” (PORTER, 1989, p. 33), por isso também é importante ter uma
compreensão das cadeias de valores.

As atividades devem ser o foco da gestão para se conquistar e conservar

vantagens competitivas, assim, partindo-se desse pressuposto, Rocha e Borinelli
(2006) explica que as atividades devem ser executadas em sequência lógica,
formando uma cadeia, a qual é definida como cadeia de valor.

Segundo Horngren, Datar e Foster (2004), uma cadeia de valor é um

conjunto de funções de negócios em que a utilidade é adicionada aos produtos
ou serviços de uma organização. Segundo os autores, essas funções também
incluem: pesquisa e desenvolvimento, design, produção, marketing, distribuição
e atendimento ao cliente.

A cadeia de valor de Carvalho e Laurindo (2003, p. 111) “[...] é um

conjunto de atividades tecnologicamente e economicamente distintas que as
empresas utilizam para realizar negócios”. Cada uma dessas atividades é uma
atividade que vale a pena. A capacidade de agregar valor à atividade em relação
aos concorrentes é a espinha dorsal da vantagem competitiva.

Uma cadeia de valor consiste em um conjunto de atividades

independentes de criação de valor que começam na fonte de matérias-primas,
passam pelos fornecedores e continuam até a entrega ao consumidor final.

22
 Ainda de acordo com Carvalho e Laurindo, foram identificadas nove
atividades genéricas, que podem ser divididas em duas grandes categorias:

Atividades intermediárias (ou de apoio) e atividades finais (ou

principais), […]. As quatro atividades intermediárias são: infraestrutura
de negócios, gestão de recursos humanos, desenvolvimento de
tecnologia e aquisição de insumos. As cinco atividades principais são:
logística interna, operações, logística externa, marketing e vendas e,
finalmente, prestação de serviços. Toda atividade a ser realizada tem
um componente físico e um componente de processamento de
informações, razão pela qual a tecnologia da informação tem um
impacto significativo na cadeia de valor [...]. (CARVALHO; LAURINDO,
2003, p. 111)

Dada a pesquisa dirigida por Porter (1989, p. 55), pode-se observar que
as cadeias de valor fornecem uma forma sistemática de dividir as diferentes
atividades que as empresas realizam e, portanto, podem ser usadas para
examinar como essas atividades são realizadas de forma ordenada.

Embora as atividades de valor sejam a pedra angular da vantagem

competitiva, uma cadeia de valor não é um conjunto de atividades
independentes, mas um sistema de atividades interdependentes. As atividades
de valor são vinculadas por meio de elos na cadeia de valor. Como Porter (1989,
p. 45) mencionou, essas ligações “são a relação entre a maneira pela qual uma
atividade de valor é realizada e o custo ou desempenho de outra atividade”.

A capacidade de coordenar elos reduz custos ou aumenta a

diferenciação. Por isso, ao avaliar a cadeia de valor de uma empresa, também
são analisadas atividades, custos e desempenho.

4.2 Posicionamento Estratégico

Segundo Oliveira (1996, p. 46), o posicionamento estratégico “pode ser

conceituado como um processo de gestão que permite aos gestores determinar
o rumo que uma empresa deve seguir com vistas a atingir seu ambiente”.

23
 A estratégia de uma empresa é definida pela alta direção com o objetivo
de desenvolver um curso de ação a seguir, levando em consideração o
ambiente em que ela atua e todas as variáveis ambientais.

Pacheco e Calarge (2012) mencionaram que para alcançar ou manter

uma vantagem competitiva, as organizações devem buscar integrar fatores
como estratégia e gestão de custos.

Para uma empresa atingir seus objetivos, ela precisa de uma estratégia
consistente, pois a estratégia por si só não tem valor para a empresa. O
desenvolvimento da estratégia deve ser baseado no máximo de informações do
mercado-alvo para que a empresa possa formar um preço de venda que possa
ser captado pelo público-alvo.

Porter (1989) define a estratégia de negócios como um processo de ação

ativa e defensiva para obter uma posição sustentável no mercado e, assim,
enfrentar com sucesso cinco forças competitivas. São elas: a) concorrentes na
indústria; b) potenciais entrantes; c) substitutos; d) compradores; e)
fornecedores.

Portanto, neste caso, para obter vantagem competitiva, Porter (1989)

descreveu três estratégias competitivas gerais, a saber: 1) estratégia de
liderança em custos, 2) estratégia de diferenciação e 3) estratégia de
concentração. Esses conceitos representam diferentes direções estratégicas
que uma empresa deve seguir para atingir seus objetivos.

É o perfil de cada empresa e suas metas e objetivos que, em última

análise, diferenciam uma estratégia da outra. Uma estratégia bem desenhada
permite que uma empresa enfrente o ambiente externo de forma mais eficaz.
Para que uma empresa elabore uma estratégia adequada, ela deve reunir
informações de seu ambiente interno e externo para selecionar o modelo

24
estratégico mais adequado para a situação atual do mercado (PORTER, 1989).
A boa liderança interfere no clima organizacional, até porque são elementos
completamente distintos e independentes no processo administrativo. Clima
organizacional pode ser definido como o conjunto de propriedades mensuráveis
do ambiente de trabalho percebido, de forma direta ou indireta, por quem vive e
trabalha nesse ambiente e que influencia a motivação e o comportamento
desses indivíduos.

Também é possível usar uma nova estratégia chamada híbrida. A

estratégia é definida como a utilização de estratégias de custo e diferenciação
de forma integrada.

Independentemente da estratégia competitiva que uma empresa emprega

(liderança de custo, diferenciação, foco ou híbrida), o desempenho será mais
satisfatório se essas estratégias forem planejadas de forma integrada em todas
as partes da organização, incluindo a manufatura.

Vale ressaltar que a tarefa da gestão estratégica de custos nesta fase é

buscar a redução de custos ao mesmo tempo em que estabelece uma posição
estratégica de mercado.

4.3 Direcionadores de Custos

Se você analisa o custo de uma empresa, ele é causado ou impulsionado

por diversos fatores que estão interligados de forma complexa. Compreender o
comportamento dos custos significa entender a complexa interação entre um
conjunto de direcionadores de custos em uma determinada situação".

Diante disso, após a análise da cadeia de valor, recomenda-se que as

empresas identifiquem e analisem os determinantes do custo, ou seja, quais são
os fatores que efetivamente levam ao custo.

25
 Ao refletir com mais precisão a causalidade do mundo real, esses custos
podem ser chamados de direcionadores de custos.

O mesmo autor acredita que os direcionadores de custos devem ser

divididos em direcionadores de custos estruturais e direcionadores de custos de
execução. Podendo definir direcionadores estruturais como parte da estrutura
econômica das empresas, que são classificados como: Escala, que define
quanto investimento é necessário para atividades de pesquisa, desenvolvimento,
produção e marketing; escopo refere-se ao grau em que uma empresa está
integrado verticalmente.

O mesmo autor acredita que os direcionadores de custos devem ser

divididos em direcionadores de custos estruturais e direcionadores de custos de
execução. Podendo definir direcionadores estruturais como parte da estrutura
econômica das empresas, que são classificados como: Escala, que define
quanto investimento é necessário para atividades de pesquisa, desenvolvimento,
produção e marketing; escopo refere-se ao grau em que uma empresa está
integrado verticalmente.

Quanto aos direcionadores de execução, eles são os determinantes do

perfil de custos de uma empresa, dependendo de sua capacidade de executar
com sucesso cada atividade, e estão intimamente relacionados ao desempenho.

Eles podem ser divididos em participação da força de trabalho,

gerenciamento da qualidade total, utilização da capacidade, eficiência do layout
das instalações, configuração do produto e exploração de conexões com
fornecedores e clientes.

Vale ressaltar que para cada direcionador de custos existe uma estrutura
analítica que deve ser analisada na determinação dos custos da empresa. Se
essa análise for feita de forma estratégica, recomenda-se não analisar em

26
termos de produção ou volume de vendas, mas sim em termos de estrutura da
empresa, competências e capacidades que orientam sua posição competitiva.

Pode-se constatar que as ferramentas aqui divulgadas são diretrizes para

a gestão estratégica de custos e são bastante conhecidas na literatura que trata
de estratégia empresarial e gestão de custos corporativos. Portanto, nada de
novo, mas aliar essas ferramentas como alternativa para alcançar eficiência e
eficácia nos negócios.

Por fim, pode-se fazer uma ligação entre a gestão da estratégia de custos
e as ferramentas tradicionais utilizadas pelas empresas, destacando alguns dos
pontos positivos dessa ótima ferramenta.

Segundo Perez Jr., Oliveira e Costa (2003), o que diferencia a gestão

estratégica de custos das ferramentas tradicionais é a forma como ela processa
as informações. Adotando uma abordagem mais ampla, os dados de custo são
usados para desenvolver estratégias para obter vantagem competitiva.

Se forem analisados os métodos tradicionais de análise de custos,

verifica-se que as ferramentas tradicionais de análise se concentram em indicar
os custos incorridos em um determinado período de tempo, independentemente
das atividades de valor agregado.

Já a gestão estratégica de custos tem como foco principal agregar valor

em toda a sua cadeia produtiva, buscando analisar atividades que podem reduzir
tempos dos ciclos operacionais, bem como as principais atividades que agregam
valor, idealizando a todo o momento a redução de custos na cadeia produtiva.
Para isto trabalhando de forma sistêmica entre todos os seus setores.

27
4.4 Estratégias de precificação

Manter a competitividade de uma empresa sempre em alta é um dos

grandes desafios de todas as empresas, por isso deve-se buscar recursos para
proporcionar um desenvolvimento que sustente uma vantagem competitiva, que
hoje muitas vezes está intimamente ligada à construção da cadeia de valor de
uma empresa. Também porque se concorda que o aumento da competitividade
entre as empresas implica diretamente na gestão de custos, o que é decisivo
para o sucesso da organização.

Como o preço de um produto é determinado pelo mercado, salvo raras

exceções, uma das poucas formas de se obter uma margem de lucro razoável é
através da racionalização dos custos de produção. Portanto, um estudo
aprofundado desses custos pode melhorar a eficiência do processo produtivo e
também controlar melhor as atividades realizadas pela empresa e desenvolver
estratégias de ações futuras adequadas para aumentar sua participação no
mercado.

O custeio variável atribui apenas custos variáveis aos produtos, separa os

fixos, trata-os como despesas do período e considera diretamente o resultado
(Martins, 2008). Diante disso, a percepção do custo de fabricação de um produto
não perdeu seu valor, mas a percepção do mesmo mudou. Na situação atual, os
custos começam a “constituir o piso de preço e são absolutamente decisivos na
avaliação do desempenho de produtos, bens e serviços”.

Além disso, Bruni e Fama (2004, p. 323) argumentam: “O preço de venda

deve ser calculado em um valor que permita à empresa maximizar os lucros,
manter a qualidade, atender às expectativas do mercado e aproveitar melhor a
produção a um preço fixo".

28
 Bruni e Fama (2004, p.321-324) mencionam alguns dos principais
objetivos ao se utilizar o método de formação de preços, a saber: proporcionar o
maior lucro possível no longo prazo; maximizar lucrativamente a participação de
mercado; maximizar a capacidade de produção para reduzir ociosidade e
despesas operacionais e maximizar a rentabilidade do capital utilizado para
tornar o negócio sustentável de forma autossustentável.

No entanto, segundo esses autores, três processos diferentes podem ser

utilizados na definição de preços: baseado no custo, no consumidor ou baseado
na concorrência. A precificação baseada em custo visa agregar algum valor ao
custo, ou seja, adicionar a margem de lucro desejada sobre o custo para formar
o preço de venda. Essa abordagem é problemática devido à forma de
precificação, pois não leva em consideração os preços praticados pelos
concorrentes ou as necessidades do mercado consumidor.

Por outro lado, a precificação baseada no consumidor leva em

consideração o valor percebido do produto que está sendo oferecido, caso em
que o mesmo produto pode ser oferecido a preços diferentes dependendo da
localização e do público a que se destina e está sendo oferecido. Por fim, uma
abordagem que considera a concorrência considera os preços praticados pelos
concorrentes com menor ênfase no custo e na demanda do produto.

Hinterhuber (2010, p.108) relata que "de todas essas estratégias, a última,
a precificação baseada no valor percebido pelo cliente, é reconhecida pela
literatura acadêmica da área como superior às outras duas", mas os autores
acima observam que essas táticas ainda são pouco utilizadas pelas empresas,
sendo a precificação por concorrência a mais utilizada.

O grande desafio dos gestores organizacionais de hoje é conseguir se

manter no mercado, oferecer um produto com preço de venda atrativo e

29
competitivo, conseguir atender as despesas operacionais da empresa e ainda
ter lucro.

30
5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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