AULA 1

ESTRATÉGIA DE
NEGOCIAÇÃO E VENDAS

Prof. Sérgio Czajkowski Júnior

INTRODUÇÃO

Olá, aluno! Seja muito bem-vindo à nossa disciplina de Estratégia de

Negociação e Vendas, na qual teremos a oportunidade de entender como você
pode otimizar os seus negócios e, por conseguinte, potencializar a lucratividade
da sua organização, por meio do emprego de ações que dinamizem as suas
relações com os diversos interlocutores e demais parceiros.
Nesta aula, inicialmente aprenderemos um pouco mais sobre a chamada
Sociedade da Informação, e como as novas Tecnologias Digitais da
Informação e da Comunicação (TDIC) transformaram a forma pela qual são
realizadas as mais variadas modalidades de interação, que englobam todas as
estratégias de negociação e de vendas, entre as pessoas e as organizações, o
que redundou em um impacto sensível em diversos setores da economia local e
mundial.
Para que você, logo de início, perceba a importância dos temas com que
terá contato, basta lembrar que, neste exato momento, você, ao longo do dia, após
ter se informado acerca daquilo que está acontecendo no mundo, por um portal
de notícias e/ou outro site de sua preferência, visto um trecho da sua série favorita
no Netflix, lido seus e-mails e consultado as suas redes sociais, deve estar
sentado em frente a um notebook, na sua casa, ou no seu local de trabalho, se
preparando para dar início a mais uma maratona de estudos online.
Também é possível, graças à popularização da Internet de alta velocidade
no Brasil, que você possa estar vendo este material didático em algum outro lugar
(no ônibus, no metrô, no parque, em shopping center, em um cybercafé, ou em
outro espaço de sua preferência), em alguma plataforma de interação (como um
tablet, um palm, ou ainda um smartphone). E, não seria de se estranhar se você
já tivesse registrado este momento do seu cotidiano, com uma câmera fotográfica
embutida no seu celular, e postado uma foto, por meio do emprego de algum
aplicativo (app), com a hashtag: #horadeestudar #focoedeterminacao
#uninterEAD #meufuturo #varejodigital #tendenciasdovarejo. Uma maravilha tudo
isto, não é verdade?

2
Crédito: Monkey Business Images / Shutterstock.

Sinta-se um grande privilegiado, pois, há questão de dez, quinze anos

atrás, nada disto seria possível. Caso você desejasse concluir algum curso de
graduação (bacharelado ou tecnólogo) a distância, o mais provável seria que você
tivesse de buscar todo um conjunto de materiais impressos (a maior parte deles
em preto e branco), muitos deles acompanhados por CDs (e, num passado ainda
mais distante, por fitas VHS), no correio mais perto da sua casa. Tirar uma selfie
estudando somente seria possível por meio do emprego de uma câmera digital,
que ainda usava pilhas alcalinas, e cujas fotos teriam de ser, posteriormente,
passadas para um computador de mesa, através de um cabo físico; ou por meio
de uma câmera fotográfica analógica, cujas fotos, após serem reveladas, ainda
precisariam ser escaneadas e, posteriormente, transferidas para um computador.
Ou seja, as recentes inovações promoveram inúmeras mudanças sem
precedentes na história da sociedade ocidental. É bom frisarmos que estamos
somente no começo, pois muitas outras transformações ainda estão por vir.
Assim, com essa nova conjuntura, permeada por inúmeras novas tecnologias, a
presente unidade temática se propõe a apresentar os seguintes conteúdos:

• A Revolução Digital e os seus impactos nas estratégias de vendas e de

negociação;
• A sociedade da informação e as estratégias de vendas e negociação;
• A sociedade da informação e os seus impactos nas organizações
(negociando e vendendo na era do end of waiting);
• O mundo mudou, e agora? (do departamento. comercial para as
plataformas de smarketing);
• O que é smarketing (sales + marketing = experiência)?

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 Vamos começar? Bons Estudos!

Saiba mais: a atual conjuntura de negócios na era digital

WEINBERG, M.; VIEIRA, M. C. A nova era dos negócios: entrevista com Joe
Gebbia. Revista Veja,11 maio 2016.

Já que vamos conhecer um pouco mais sobre a chamada Revolução Digital e

os seus impactos mais perceptíveis na promoção das estratégias de negociação
e de vendas, é muito importante que os nossos alunos leiam a entrevista
concedida por Joe Gebbia, cofundador e diretor de produtos da Airbnb. Neste
material, você poderá observar que os gestores, hoje em dia, em qualquer
modalidade de negócio, precisam ter uma noção muito clara daquilo que está
acontecendo ao seu redor. Além do mais, nas palavras de Gebbia, a necessidade
de uma nova leitura em torno da prestação dos serviços “também está ligada ao
grande volume de pessoas que, nos próximos anos, vão viver nos centros
urbanos, o que vai agravar os problemas como a disputa por espaços físicos. Os
novos modelos de negócios que envolvem o compartilhamento preenchem
atualmente uma demanda que está insatisfeita com algum setor e também se
inserem como soluções para o futuro”. Nesse caso, o gestor de sucesso deve, de
antemão, compreender a importância de desenvolver estratégias digitais que
procurem sensibilizar e, na sequência, encantar consumidores cada vez menos
dispostos a dispender o seu precioso tempo em operações desnecessárias, que
somente se contentam com aquilo que existe de melhor.

TEMA 1 – REVOLUÇÃO DIGITAL E SEUS IMPACTOS NAS ESTRATÉGIAS DE

VENDAS E NEGOCIAÇÃO

O atual momento histórico encontra-se fortemente vinculado à chamada

Revolução Digital, que fez com que o antigo sonho de que poderíamos nos
comunicar (bem como estabelecer relações comerciais) por meio de dispositivos
portáteis, digitais, que caberiam em nossos bolsos, se tornasse uma realidade
acessível para as grandes massas. Como não poderia deixar de ser, graças à
digitalização cada vez mais presente no mundo contemporâneo, observamos
desdobramentos nas estratégias de negociação e vendas desenvolvidas pelas
mais diversas organizações, em prol de uma otimização contínua dos seus
resultados. Pois, em um contexto que está sofrendo transformações cada vez

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mais intensas e em períodos de tempo cada vez menores, os gestores de sucesso
não têm outra saída que não seja conhecer a maior quantidade possível de
informações sobre o mercado, para na sequência empregá-las de forma assertiva
em suas estratégias de negócios.
Ao pensar nas estratégias de negociação e vendas, desenvolvidas pelas
mais variadas empresas, sempre temos que ter ciência de que elas fazem parte
da própria história da humanidade, pois desde os tempos remotos os primeiros
artesãos e comerciantes foram desenvolvendo táticas voltadas à maximização de
suas possibilidades de êxito. Ou seja, desde quando a economia ainda se
baseava no escambo, havia a necessidade de convencer os fregueses de que
alguma aquisição e/ou transação comercial seria benéfica para ambas as partes.
Em outras palavras, tornar um produto mais atraente aos olhos das demais
pessoas é algo muito mais antigo do que muitos de nós poderíamos, em um
primeiro momento, imaginar.
Tal leitura dos fatos é, inclusive, defendida por autores de renome, como o
professor da USP Fauze Najib Mattar (2011, p. 2), para quem o comércio, como
atividade voltada ao desenvolvimento de atividades mercantis e/ou outras
modalidades de interação, sempre existiu, muito embora tenha começado a
ganhar os seus primeiros contornos mais profissionais, com o surgimento da
moeda, que, acompanhado da escrita, “revolucionou a atividade comercial
facilitando os processos de trocas, pois agora passava a existir um produto
(moeda) que tinha valor e era do interesse de qualquer grupo na realização de
trocas”.

1.1 Bem-vindos à Revolução Digital

Quando nos referimos à chamada Revolução Digital, também conhecida

como Revolução Industrial 4.0, que passou a ganhar mais força a partir da
década de 1990, temos que ter em mente que a sua essência gira em torno
daquilo que os teóricos denominam desmaterialização dos objetos, em prol de
uma valorização cada vez mais intensa das informações e dos demais dados (com
relação aos bens tangíveis com consistência física).
Para que você consiga entender a lógica desse processo, tente imaginar
como funcionava um escritório de contabilidade nos anos 80-90, em especial no
que diz respeito à forma como se desenvolvia a interação da empresa com os
seus diferentes clientes. Naqueles tempos, todos os dados e demais informações

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disponibilizados pelos clientes (tanto pessoas físicas como também jurídicas)
ficavam armazenados em mídias físicas (tangíveis e palpáveis): eram pastas e
mais pastas, contendo centenas de documentos dos inúmeros parceiros do
escritório, que eram necessários para que se pudesse, por exemplo, elaborar o
balanço de uma empresa, ou a declaração de Imposto de Renda de um indivíduo
qualquer. Hoje em dia, todos esses dados estão devidamente armazenados, em
boa parte dos casos, na nuvem, sem que os clientes precisem enviar fotocópias
e/ou qualquer outro tipo de documento físico. Isso é o que chamamos de
desmaterialização dos processos, que ganharam uma agilidade infinitamente
maior, graças ao advento desses aprimoramentos tecnológicos.
Outro exemplo interessante, que exemplifica parte dos benefícios oriundos
da atual Revolução Digital, diz respeito às transações econômicas. No passado,
era muito comum que as pessoas pagassem todas as suas contas diretamente
nos caixas dos bancos, por meio do uso de dinheiro físico (papel moeda) ou de
cheques, procedimentos que demandavam um tempo enorme, estando sujeitos,
em muitos casos, a equívocos humanos e/ou outras falhas (certos documentos
poderiam se extraviar, ou ainda sofrer danos irreversíveis pela ação do tempo).
Hoje em dia, em contrapartida, boa parte dessas operações é feita por
aplicativos de celular, sem que os clientes precisem se deslocar até as agências,
muito menos interagir com funcionário das instituições bancárias. Essas
operações, no passado, precisavam ser feitas pessoalmente, muitas vezes com
hora marcada, e com o gerente da conta e/ou algum outro funcionário do banco,
a exemplo da negociação de uma dívida ou da tomada de um empréstimo. Agora,
elas também podem ser igualmente realizadas de forma automatizada, por meio
dos sites ou dos aplicativos disponibilizados pelas instituições financeiras. Ou
seja, o mundo, no momento presente, ganhou uma agilidade, no que diz respeito
a um imenso número de transações, que não existiam nas décadas passadas.
Seguindo esta linha de pensamento, a atual Revolução 4.0 (Digital) está
assentada nos avanços oriundos de um tripé tecnológico, baseado em robótica,
cibernética e informática, cuja sinergia também promoveu o advento de uma outra
tecnologia, cada vez mais presente no nosso dia a dia, a chamada Inteligência
Artificial (IA), que se pauta justamente no uso cada vez mais efetivo de dados e
demais informações, outrora dispersos na Internet, e que atualmente fazem parte

6
daquilo que denominamos estratégias de Big Data 1. Justamente essas
transformações são o alicerce fundamental daquilo que nós chamamos de
sociedade da informação, cujos detalhes conheceremos na sequência.

Saiba mais

Você sabe o que é Inteligência Artificial (IA)? Quando pensamos no conceito,

imaginamos, em muitos casos, algo distante do nosso cotidiano, com aplicações
limitadas a setores estratégicos das empresas de alta tecnologia. Contudo, o que
nem todos sabem é que a Inteligência Artificial é uma tecnologia com múltiplas
aplicações e que objetiva, por meio da coleta de dados e informações do
ambiente, maximizar as chances de êxito de algum tipo de iniciativa. Mecanismos
de Inteligência Artificial podem, tomando como ponto de partida estudos dos
hábitos de compra de um determinado consumidor, tentar descobrir quais
lançamentos poderiam ser mais facilmente adquiridos, e quais seriam
possivelmente rejeitados. Outro exemplo interessante diz respeito ao emprego da
Inteligência Artificial em jogos como o pôquer e o xadrez. Com base em um estudo
dos padrões adotados pelos jogadores, máquinas podem desenvolver estratégias
capazes de vencer campões mundiais das modalidades. Se a IA pode auxiliar na
vitória de um computador diante de um campeão mundial, imagine o quanto que
ela não pode favorecer para os negócios da sua organização. Como forma de
descobrir mais detalhes sobre o emprego destas tecnologias, recomendamos a
leitura das seguintes reportagens:

COMO a Inteligência Artificial está ajudando nas mais diversas profissões.

Tecmundo, 13 jul. 2018. Disponível em:
<https://www.tecmundo.com.br/mercado/132203-inteligencia-artificial-ajudando-
diversas-profissoes.htm>. Acesso em: 13 mar. 2020.

1
Quando empregamos a expressão Big Data, devemos ter consciência de que não temos uma
única definição disponível na literatura especializada. Contudo, para os gestores que atuam
com Tecnologia da Informação (TI), um conceito mais simplista, porém bastante didático,
caracteriza as estratégias de Big Data como sendo o somatório das diversas técnicas voltadas a
analisar quantidades consideráveis de dados em prol da geração de resultados, que
posteriormente podem ser transpostos para o planejamento estratégico das organizações,
gerando impactos positivos nas estratégias de vendas e de negociação. Tais resultados, é
importante lembrar, dificilmente seriam obtidos com um volume pouco expressivo de dados. Ou
seja, um dos grandes diferenciais advindos com as estratégias de Big Data está na análise
conjunta e simultânea de um conjunto considerável de informações.
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HARADA, E. Inteligência artificial já venceu os melhores jogadores de pôquer.
Tecmundo, 25 set. 2019. Disponível em:
<https://www.tecmundo.com.br/software/148073-inteligencia-artificial-venceu-
melhores-jogadores-poquer.htm>. Acesso em: 13 mar. 2020.

TEMA 2 – A SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO E AS ESTRATÉGIAS DE VENDAS

E NEGOCIAÇÃO

Já que, no tema anterior, percebemos que a Revolução Digital, iniciada a

partir dos anos 1990, deu origem à atual sociedade da informação, nos cabe
compreender agora as principais características e peculiaridades, com impactos
perceptíveis nas estratégias de negociação e de vendas. Roriz Coelho (2018), ao
analisar o momento presente, constatou que a atual sociedade da informação se
encontra pautada em determinadas macrotendências, dentre as quais merecem
destaque: a globalização, em conjunto com um uso cada vez mais intenso da
Internet, e as demais Tecnologias Digitais da Informação e da Comunicação
(TDIC).

Crédito: Rawpixel.com / Shutterstock.

Pensamento bastante similar já era defendido, nos anos noventa, por

estudiosos como Michael Porter (1999) e Philip Kotler (2000), que já haviam
percebido que, diante dos recentes avanços tecnológicos, bem como da conexão
cada vez mais acentuada entre os diversos mercados, acompanhada pelo
enfraquecimento das antigas barreiras econômicas (diante do atual processo de
integração alfandegária e financeira) e socioculturais (decorrente do intercâmbio

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cultural que foi incrementado de forma exponencial, nos últimos tempos, como
consequência direta do processo de Globalização), os níveis de competitividade
se tornariam cada vez mais acentuados, de tal sorte que nenhuma organização
conseguiria ficar imune a esta nova conjuntura.
Nas palavras de Kotler e Keller (2006, p. 11), a globalização trouxe consigo
o advento de uma concorrência cada vez mais intensa e acirrada entre as marcas
domésticas e estrangeiras, o que redundou em um “aumento nas despesas de
marketing e uma redução nas margens de lucro”. Seguindo essa linha de
raciocínio, as organizações precisam produzir resultados cada vez mais robustos
e expressivos, com verbas cada vez mais reduzidas. Tal constatação ainda
contaria com um agravante bastante preocupante: a aceleração cada vez mais
perceptível do processo de comoditização, que “corrói as margens e
compromete a fidelidade do cliente. A comoditização só pode ser superada de
forma efetiva se o público-alvo se convencer de que existem diferenças
significativas no mercado e que os benefícios exclusivos das ofertas de uma
empresa valem a despesa adicional” (Kotler; Keller, 2006, p. 198). Dessa forma,
as estratégias de negociação e de vendas devem, sempre que possível, valorizar
os diferenciais competitivos das organizações, em prol da conquista efetiva dos
seus clientes, até mesmo porque, em um contexto no qual os produtos se
assemelham cada vez mais, as organizações de sucesso devem sempre primar
por excelência.
Em paralelo, e diante de um contexto no qual existe um fluxo cada vez mais
intenso de informações, os concorrentes se mostram aptos, com muito mais
facilidade, a se apropriar e, na sequência, a incorporar (ou pelo menos adaptar)
algum tipo de inovação implementada, no passado, por outra empresa. Essa
situação poderia vir a inibir ou mesmo anular as vantagens competitivas até então
obtidas. Michael Porter (1999), a título de ilustração, já previa essa situação no
mundo contemporâneo, na obra Vantagem Competitiva, escrita nos anos 90, em
que já salientava que, por mais que uma empresa consiga, a título de ilustração,
transplantar uma dada prática de sucesso para o seu chão de fábrica, existe algo
que jamais poderá ser conseguido no curto prazo: a fidelidade de uma ampla
gama de clientes. Ou seja, tal como enfatizado por Kotler e Keller (2006), Michael
Porter (1999) também é partidário da tese de que o segredo do sucesso, na atual
Sociedade da Informação, depende do encantamento dos clientes.

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 Quando nos referimos à expressão encantamento, que será analisada com
maior profundidade em conteúdos futuros, é sempre importante ter em mente que
todo processo de satisfação de um cliente, em termos de percepção, é fruto da
relação entre aquilo que ele inicialmente almejava e o que, de fato, recebeu em
termos de solução. Podemos observar tal processo no modelo desenvolvido pelo
professor de Inovação da ESPM, Marcelo Pimenta (2014), que foi transposto para
o seguinte fluxograma.

Figura 1 – Fluxograma: clientes

Fonte: Pimenta, 2014.

Clientes e demais parceiros devidamente fidelizados se mostram dispostos

a defender, de forma gratuita, uma marca, uma empresa ou ainda um produto,
perante os demais concorrentes existentes no mercado, pois, “se uma empresa
desempenha as mesmas atividades que seus concorrentes, simplesmente um
pouco melhor, ela não tem, de fato, uma estratégia, apenas é mais eficaz em
termos operacionais” (Fernandes; Berton, 2012, p. 212). Contudo, construir uma
reputação pautada na excelência é algo que decorre de uma sinergia muito maior
de ações, desenvolvidas em médio e longo prazos. Até mesmo porque as grandes
estratégias consistem em uma “configuração singular de muitas atividades de
reforço que dificultam a imitação pura e simples” (Porter, 1999, citado por Kotler,
2000, p. 32), e porque “ser operacionalmente excelente não é o mesmo que ter
uma estratégia realmente robusta” (Fernandes; Berton, 2012, p. 212). Uma
empresa só tem de fato uma estratégia consistente e duradoura quando apresenta
pontos fortes que a diferenciam das ações estratégicas que vêm sendo postas em
prática pelos concorrentes.

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 Neste caso, a exemplo do que detalhamos ao longo deste tema, as
empresas que almejam uma posição de destaque, na atual sociedade da
informação, precisam focar os seus esforços na promoção de estudos que
permitam ampliar os níveis de satisfação e, por conseguinte, de fidelidade por
parte de seus clientes mais rentáveis, bem como de outros públicos de interesse.
Só assim tais organizações terão mecanismos realmente efetivos para combater
o incremento nos níveis de competição entre as corporações, que só tendem a
crescer pelos próximos anos.

TEMA 3 – SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO E IMPACTOS NAS ORGANIZAÇÕES

(NEGOCIANDO E VENDENDO NA ERA DO END OF WAITING)

Se, nos tópicos anteriores, conhecemos um pouco mais sobre algumas das
principais características da sociedade da informação e da Revolução 4.0
(Digital), com a importância de encantar os nossos clientes e demais públicos de
interesse, a nossa missão, neste tema, é compreender com maior profundidade
como os gestores que atuam com estratégias negociação e de vendas devem
agir em torno de uma variável que, em muitos casos, não recebe a devida atenção,
mas que se mostra cada vez mais relevante para sucesso das organizações: o
tempo.
Logo de início, precisamos salientar que, segundo dados presentes em
relatórios emitidos pelo Trendwatching (2016 o incremento de fenômenos como o
just in time e o end of waiting redundaram em uma aceleração dos processos e
em uma reconfiguração das relações constituídas entre as organizações e os seus
diversos parceiros e/ou clientes. Portanto, se há algo inegável, nos dias de hoje,
é à sensação reinante de que os serviços, por exemplo, precisam ser entregues
com alta dose de qualidade e personalização, em prazo relativamente curto
Assim, podemos afirmar que o fator tempo se tornou imprescindível para a
otimização de estratégias organizacionais de médio e longo prazo. Em outras
palavras, há crescentes níveis de exigência e de expectativa por parte dos
clientes, dado essencial para os gestores locais. Segundo dados da OMS
(Brasil..., 2019), o brasileiro é o povo mais ansioso do mundo 2. Assim, as
empresas que atuam no Varejo se encontram envoltas num grande dilema: o

2
“Segundo dados da Organização Mundial da Saúde (OMS), o País tem o maior número de
pessoas ansiosas do mundo: 18,6 milhões de brasileiros (9,3% da população) convivem com o
transtorno” (Brasil..., 2019).
11
quanto podem customizar as suas soluções sem que isso acarrete incremento
muito expressivo nos seus gastos, ao mesmo tempo que cada segundo, numa
transação on-line (a exemplo do que acontece no varejo digital), deve ser levado
em consideração no momento de se entregar algum tipo de solução.
Nas estratégias de negociação e vendas, o dilema não é muito
diferente, pois nesses casos os gestores devem encontrar formas de oferecer
aquilo que os diversos públicos demandam, dentro dos prazos solicitados pelos
clientes, sem que isso provoque a descaracterização do próprio produto.
Pensando em como satisfazer seus clientes de forma efetiva, uma solução
bastante inteligente e criativa foi encontrada por um shopping center nos EUA,
que criou uma fila para os compradores com mais pressa, e outra para aqueles
que estão no shopping para passear, a exemplo daquilo que já acontece com as
autopistas. Dessa forma, o mesmo espaço pode ser compartilhado por dois
públicos com interesses e prioridades diferentes, dependendo do dia e do horário.
Tal inovação também deve servir de inspiração para os gestores que atuam no
varejo, dada a necessidade de desenvolver produtos capazes de atender,
simultaneamente, públicos dotados de diferentes expectativas.

Crédito: Lightspring / Shutterstock.

Amantes da conveniência online, os consumidores, cada vez mais

ansiosos, conectados, apressados e demandantes, estão desenvolvendo uma
tolerância zero à espera (Trendwatching, 2016). Rafael Rez (2014), ao analisar
essa mudança no comportamento dos consumidores, faz menção ao chamado

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marketing do micro tédio, que consiste em “um conjunto de estratégias que
pretende captar a atenção dos consumidores durante esses curtos, porém
constantes momentos de tédio normais do cotidiano, para a criação de
relacionamento e presença da marca”.
Rez (2014) prossegue a sua análise demonstrando que as estratégias
pautadas no marketing do microtédio se dão pela disponibilização de conteúdos
específicos nas plataformas sociais, de forma online e offline, em smartphones,
como forma de minimizar os infortúnios decorrentes do tempo de espera, que
podem conduzir a uma insatisfação por parte dos clientes. Neste caso, a solução
é pensada como forma não apenas de diminuir as sensações desagradáveis
decorrentes do tempo de espera, mas também de gerar conteúdos com elevado
grau de personalização, até mesmo porque, ao contrário do que costumeiramente
acontece com os computadores e os tablets, dificilmente alguém compartilha o
seu smartphone com outras pessoas.

TEMA 4 – O MUNDO MUDOU, E AGORA? (DO DEPARTAMENTO COMERCIAL

ÀS PLATAFORMAS DE SMARKETING)

Ao longo dos nossos três primeiros temas, pudemos conhecer um pouco

mais sobre as principais características da denominada sociedade da
informação, e como, de forma mais ou menos direta, elas trouxeram impactos
nas estratégias de negociação e de vendas. Nosso desafio, neste tema, é
compreender como esse processo foi sendo absorvido, paulatinamente, pela
estrutura das organizações, que precisaram reavaliar muitas de suas antigas
posturas, considerando os novos elementos conjunturais que passam a
determinar o (in)sucesso de uma dada estratégia.
Durante muito tempo, uma boa parte das empresas acreditava que a sua
meta mais relevante seria conseguir obter a maior lucratividade possível por parte
dos seus clientes. A ideia reinante, na época, era a de que o lançamento de
produtos dotados de algum tipo de diferencial competitivo automaticamente
despertaria o desejo nos públicos pretendidos. Os consumidores, ao se
encantarem pelas constantes novidades, iriam automaticamente até as lojas
satisfazer seus desejos, e esse processo garantiria lucratividade contínua por
parte dos empresários.
Ou seja, de uma forma um tanto quanto “míope”, os esforços
organizacionais eram concentrados com maior intensidade nos processos de
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comercialização, os quais, além de se pautarem prioritariamente em critérios
financeiros, eram concebidos como sendo o motor do crescimento
organizacional. Nesse momento histórico, também havia a crença ilusória de que
o sucesso de uma estratégia dependeria, prioritariamente, da quantidade de
diferenciais que um produto tivesse, importando muito pouco a opinião dos
clientes, bem como a capacidade de vincular tais atributos a possíveis soluções
para o dia a dia.

Crédito: Tamera Baker / Shutterstock.

Tais características também podem ser observadas de forma muito

explícita nos materiais promocionais desenvolvidos nesse momento histórico, a
exemplo da peça publicitária disposta a seguir, na qual podemos observar
claramente que a prioridade está em se valorizar os diferenciais dos cachorros-
quentes, apresentando-os como robustos (plump) e suculentos (juicy), bem como
quentes (hot) e frescos (fresh). Observem que não existe qualquer tipo de menção
ao público-alvo desse tipo de lanche, muito menos à sua potencial satisfação.

14
Crédito: Callahan / Shutterstock.

A leitura da realidade reinante até os anos 1960-1970 poderia ser

representada por meio do fluxograma a seguir, em que observamos a existência
de apenas dois polos (o que vende e o que compra). Além dos processos de
intermediação financeira, a leitura, existente até aproximadamente as décadas de
sessenta e setenta, era a de que o polo vendedor também deveria, sempre que
possível, comunicar (anunciar) aquilo que desejava comercializar, ao mesmo
tempo que o polo comprador forneceria informações acerca do seu grau de
satisfação (não havendo qualquer outra necessidade de negociação, por
exemplo).

Figura 2 – Fluxograma: setor e mercados

As estratégias organizacionais, dentro desta leitura mais tradicional, teriam

como objetivo principal estabelecer e/ou reforçar os elos existentes entre as
empresas (quem vende) e os clientes (quem deseja comprar algo) e/ou os

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consumidores (quem obtém o benefício). Contudo, é muito importante observar
que, em momento algum, existe menção explicita à alguma política de
lealdade e/ou de fidelidade a ser estabelecida entre a organização e os seus
(potenciais) clientes. Ou seja, a leitura estabelecida na época também primava
por políticas de curto prazo.
Foi apenas a partir dos anos 1970 que passamos por uma mudança
bastante considerável neste tipo de leitura dos fatos, não sendo a toa que Peter
Drucker (1994, p. 64), em sua obra Administração para o futuro, afirmou
categoricamente que, com base em sua experiência como consultor e professor,
o grande objetivo a ser perseguido pelas empresas seria “tornar a venda
supérflua”. Desse momento em diante (década de setenta), ocorreu um contínuo
e ininterrupto processo de integração entre os setores de vendas (sales) e
marketing, dando origem a uma expressão já bastante consolidada nos Estados
Unidos, o smarketing, que procura reforçar a sinergia entre esses dois campos,
tal como será detalhado no nosso próximo tema.

TEMA 5 – SMARKETING (SALES + MARKETING = EXPERIÊNCIA)

Conforme aprendemos no tema anterior, dos anos 70 em diante, as

empresas começaram a se dar conta de que seria possível obter sucesso mais
duradouro por meio de uma integração entre: as ações de vendas, cujo foco (pelo
menos naquele momento histórico) estaria mais fortemente vinculado ao produto
em si e à entrega (to push) de algo prioritariamente tangível (palpável) aos
clientes; e as ações de marketing, cuja finalidade era agregar valor aos produtos
comercializados, tendo como foco o momento futuro, e concedendo uma maior
dose de atenção à possibilidade de se trazer/conduzir (to pull) os clientes até as
marcas, bem como, num momento seguinte, obter a sua respectiva fidelização. A
sinergia desses dois campos fomentou o surgimento expressão smarketing, tal
como podemos observar na figura.

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Figura 3 – Smarketing

A união de esforços entre esses dois campos objetivaria permitir que os

clientes pudessem desfrutar de experiências únicas e marcantes, as quais, tal
como ficará ainda mais claro na sequência, são essenciais para a ampliação dos
níveis de fidelidade.

5.1 Por que o segredo está na integração de esforços?

Drucker (1994), dando prosseguimento ao seu raciocínio, inicialmente

apresentado no tema anterior, salienta que podemos presumir que sempre
haverá a necessidade de se vender algo, até mesmo porque vivemos em uma
economia capitalista, pautada em trocas financeiras. Contudo, é sempre
importante reforçar que “a meta do marketing consiste em tornar a venda
supérflua. É conhecer e entender tão bem o consumidor que o produto (bem ou
serviço) se adapte a ele e se venda sozinho.” (Drucker, 1994, p. 64).
Dessa forma, o foco das ações estratégias deve se voltar a uma geração
continua de consumidores que sempre estejam dispostos a comprar, sendo,
por fim, apenas necessário permitir que o bem e/ou serviço esteja disponível,
pelos valores considerados justos pelos clientes, o que facilitará e muito o
processo de negociação. Frisamos, mais uma vez, que Drucker (1994), com base
em seu raciocínio, não deseja, em momento algum, menosprezar o papel da
atividade de vendas e/ou de negociação, mas sim enaltecer a necessidade de
estarem devidamente integradas com as ações mercadológicas de médio e longo
prazos.

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 Afinal, na atual conjuntura e considerando todos os fatores que já foram
abordados nos primeiros temas, é sempre importante recordar dos ensinamentos
de David Packard (fundador da Hewllet-Packard), para quem “o Marketing é
importante demais para ficar por conta apenas do departamento de Marketing”
(Fernandes; Berton, 2012, p. 181), até mesmo porque uma série de contratempos
podem surgir quando a empresa como um todo foca os seus esforços apenas nos
processos internos, sem um olhar em prol da satisfação efetiva dos desejos de
seus clientes e de demais públicos de interesse.
Os professores Bruno Fernandes e Hamilton Berton (2012, p. 181) também
salientam: “as empresas avançadas buscam fazer com que todos os seus
departamentos sejam orientados para o cliente, ou mesmo funcionem em função
deles”. Tal postura anseia, acima de tudo, demonstrar que, na atual conjuntura,
os gestores que se destacam são aqueles que enxergam a satisfação de seus
clientes como elemento-chave para o sucesso. Pois nessa época, caraterizada
por níveis crescentes de competição, a palavra-chave é integração, o que
também vale para as áreas de marketing e de vendas e de negociação.
Leitura muito parecida já havia sido apresentada por Kotler e Keller (2006),
em sua obra Administração de Marketing, tal como podemos perceber na
representação a seguir, em que notamos que o organograma das empresas
orientadas para o cliente dá uma atenção muito mais acentuada aos índices de
satisfação dos diversos públicos.

Figura 4 – Organograma tradicional versus organograma de empresas orientadas

para o cliente

Fonte: Kotler; Ketler, 2006.

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