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Relações Institucionais
do Tribunal de Contas da União
2 Relações Institucionais do Tribunal de Contas da União

REPÚBLICA FEDERATIVA DO BRASIL

TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO

MINISTROS
José Mucio Monteiro, Presidente

Ana Arraes, Vice-Presidente

Walton Alencar Rodrigues
Benjamin Zymler
Augusto Nardes
Aroldo Cedraz de Oliveira
Raimundo Carreiro
Bruno Dantas
Vital do Rêgo

MINISTROS-SUBSTITUTOS
Augusto Sherman Cavalcanti
Marcos Bemquerer Costa
André Luís de Carvalho
Weder de Oliveira

MINISTÉRIO PÚBLICO JUNTO AO TCU

Cristina Machado da Costa e Silva, Procuradora-Geral
Lucas Rocha Furtado, Subprocurador-Geral
Paulo Soares Bugarin, Subprocuradora-Geral
Marinus Eduardo de Vries Marsico, Procurador
Júlio Marcelo de Oliveira, Procurador
Sergio Ricardo Costa Caribé, Procurador
Rodrigo Medeiros de Lima, Procurador
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Relações Institucionais
do Tribunal de Contas da União
 SUMÁRIO

7 1. APRESENTAÇÃO

9 2. INTRODUÇÃO
2.1 CONCEITO E IMPORTÂNCIA
2.2 PRINCÍPIOS E VALORES
2.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
2.4 RESULTADOS ESPERADOS
2.5 ATORES
2.5.1 Atores internos
2.5.2 Atores externos

15 3. ESTRATÉGIA
3.1 OBJETIVO 1 – AMPLIAR O DIÁLOGO E APRIMORAR O RELACIONAMENTO
COM OS PÚBLICOS INTERNO E EXTERNO
3.1.1 Representação institucional
3.1.2 Integração das unidades do TCU
3.1.3 Atualização do corpo técnico
3.2 OBJETIVO 2 – ALINHAR A ATUAÇÃO DO TCU COM A
AGENDA NACIONAL
3.2.1 Elaboração de agenda de interação: Executivo, Legislativo Judiciário
3.2.2 Definição de focos de atuação
3.2.3 Prospecção de cenários e tendências
3.3 OBJETIVO 3 – SISTEMATIZAR A ATIVIDADE DE RELAÇÕES INSTITUCIONAIS NO TCU
19 3.3.1 Mapeamento de temas
3.3.2 Mapeamento e gerenciamento de stakeholders
3.3.3 Identificação de mensagens-chave
3.3.4 Estabelecimento de agenda de atuação
3.3.5 Monitoramento e avaliação
3.4 OBJETIVO 4 – DESENVOLVER SISTEMAS INFORMATIZ ADOS
3.4.1 Sistema Relaciona e Mapa de Percepções e Conexões

27 4. OPERACIONALIZAÇÃO DA ESTRATÉGIA

31 5 GERENCIAMENTO DE RISCOS ASSOCIADOS A RI

5.1 CONSTRUÇÃO DE AGENDA PERIÓDICA BASEADA EM GESTÃO DE RISCOS

35 6. CONCLUSÃO

36 7. REFERÊNCIAS
6 Relações Institucionais do Tribunal de Contas da União
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1. APRESENTAÇÃO

É com grande satisfação que apresento a estratégia O presente documento consolida as principais dire-
de Relações Institucionais (RI) do Tribunal de Con- trizes para a atuação do Tribunal, com vistas ao for-
tas da União (TCU). Para que o órgão possa melhor talecimento do diálogo. A partir dele, deverão ser
exercer suas atribuições, é essencial o diálogo com desenvolvidas diversas ações voltadas ao alcance dos
instituições representativas da sociedade. Apenas a objetivos específicos estabelecidos. Traz, ainda, os
abertura de canais de comunicação eficazes permiti- processos de trabalho recomendados para uma boa
rá compreender as necessidades dos cidadãos e agir gestão das ações de relacionamento.
com mais efetividade. A necessidade de dialogar é
corolário da missão institucional de aprimorar a Ad- Espera-se que, a partir deste referencial, sejam con-
ministração Pública, por meio do controle, em benefí- solidados, cada vez mais, os processos de trabalho
cio da sociedade. Este documento apresenta a estra- relacionados ao tema e fortalecidos os laços do TCU
tégia desenvolvida na busca pelo pleno diálogo com com as instituições públicas e privadas da sociedade.
as instituições, sempre pautado pela objetividade e
transparência no relacionamento.

Para a elaboração da estratégia, foram considerados

tanto os referenciais teóricos quanto a experiência prá-
tica acumulada pelo Tribunal ao longo dos anos. A atu-
ação da Casa sempre foi pautada pela troca de ideias e
promoção de ações de aproximação com outras insti-
tuições, tais como reuniões de nivelamento, seminários,
encontros técnicos e eventos de capacitação.

Presidente José Mucio Monteiro

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2. INTRODUÇÃO

2.1 CONCEITO E IMPORTÂNCIA pestivo dos públicos-alvo e a compreensão

No âmbito do TCU, as RI são parte da estratégia do por parte deles
Tribunal para melhor interagir com os diversos atores
internos e externos, articulando e convergindo ações • o Plano de Gestão
e interesses, por meio da identificação, da análise e • Diretriz – Aprimoramento do relaciona-
do monitoramento de temas, instituições, atores e mento institucional
suas conexões, visando a fortalecer a imagem da ins- • Objetivo 67 – Ações estruturantes 38 - Fo-
tituição, mitigar riscos e potencializar o controle ex- mentar a realização de ações conjuntas em
terno, em defesa do interesse público e em benefício parceria com atores e instituições relevantes
da sociedade. e 39 - Fortalecer o papel do secretário estadu-
al como representante institucional
O tema apresenta grande importância estratégica e
guarda consonância com: • as Normas Internacionais das Entidades Fis-
calizadoras Superiores (ISSAI)
• o Plano Estratégico 2019/2025 (TCU 2025) • ISSAI 12 – Princípios 5 - Ser sensível a mu-
• Objetivos estratégicos corporativos – Rela- danças de ambiente e riscos emergentes e 6 -
cionamento institucional Comunicar-se de forma efetiva com as partes
• Objetivos 67 – Aprimorar o relacionamento interessadas
com atores e instituições relevantes, em es-
pecial o Congresso Nacional (CN), para maxi- • os Objetivos de Desenvolvimento Sustentá-
mizar os resultados do TCU e 68 – Comunicar vel da ONU (ODS)
as contribuições do TCU para a Administração • ODS 17 – Fortalecer os meios de implemen-
Pública e o desenvolvimento nacional, por tação e revitalizar a parceria global para o de-
meio de canais que favoreçam o alcance tem- senvolvimento sustentável. Especificamente
10 Relações Institucionais do Tribunal de Contas da União

o item 17.17 - Incentivar e promover parcerias 2.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

públicas, público-privadas e com a sociedade Os objetivos estratégicos são as metas da institui-
civil eficazes, a partir da experiência das es- ção a serem alcançadas e servem para direcionar o
tratégias de mobilização de recursos dessas comportamento e desempenho institucionais, co-
parcerias. municando de modo claro e transparente a estra-
• Os objetivos anteriores reforçam que a tégia de atuação em RI escolhida pelo Tribunal. As-
ampliação do diálogo é fundamental para as sim, para cumprimento do plano estratégico do TCU
instituições. A partir de uma gestão estratégi- (2019/2025) no tocante a RI, foram estabelecidos os
ca de RI, é possível melhorar a compreensão seguintes objetivos específicos:
dos atores sobre o papel e a atuação do TCU;
melhorar a compreensão do Tribunal sobre os • ampliar o diálogo e aprimorar os relaciona-
atores relevantes; diminuir resistências; for- mentos com os públicos interno e externo;
talecer a imagem da instituição (a ponto de • alinhar a atuação do Tribunal com a agenda
superar crises); fazer gestão da imagem e de nacional;
risco; e construir parcerias para o aperfeiçoa- • sistematizar a atividade de RI no TCU; e
mento do controle. • desenvolver sistemas informatizados que su-
portem a atividade de RI.
2.2 PRINCÍPIOS E VALORES
A atividade de RI do TCU mantém estreita correlação 2.4 RESULTADOS ESPERADOS
com o Código de Ética dos Servidores do TCU, sendo Esperam-se os seguintes resultados, a partir do de-
pautada pelos princípios da ética, transparência, im- senvolvimento das ações e consequente alcance dos
pessoalidade, integridade e clareza, e baseando-se objetivos específicos de RI:
nos valores da honestidade, do respeito, da empatia, • potencialização do controle externo – incre-
da solidariedade e da proatividade. mento do desempenho das funções constitucio-
nais, em especial a fiscalizadora e pedagógica,
por meio do desenvolvimento de iniciativas con-
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juntas, do intercâmbio de informações e da reali- desenvolvimento e sua realização. Para isso, conta
zação de ações de capacitação; com a atuação integrada da Assessoria de Relações
• fortalecimento da imagem do TCU – aumen- Institucionais e Cerimonial (Aceri), da Secretaria de
to da percepção, por parte de gestores públicos, Comunicação (Secom), da Assessoria Parlamentar
atores da sociedade civil e instituições governa- (Aspar), do Instituto Serzedello Corrêa (ISC), da Ou-
mentais, de que o tribunal contribui com a Admi- vidoria, da Secretaria de Relações Internacionais
nistração Pública e o desenvolvimento nacional; e (Serint) e da Secretaria de Soluções de Tecnologia da
• mitigação dos riscos institucionais e identi- Informação (STI).
ficação de oportunidades – diminuição ou neu-
tralização das ameaças à instituição, por meio da Conforme a Resolução 305/2018-TCU, a Aceri tem por
adequada sensibilização dos atores envolvidos. finalidade propor, implementar e acompanhar políticas
e diretrizes relativas às RI desta Corte. Também deve
2.5 ATORES gerenciar e assegurar a atualização de bases de infor-
Para efeitos de identificação e definição de estratégia mação necessárias ao desempenho de sua competên-
de RI, é necessário conceituar, identificar e priorizar cia, especialmente quanto aos dados e às informações
os atores internos e externos ao TCU. relevantes de autoridades e dirigentes do Tribunal e
instituições relacionadas à atuação do TCU, bem como
2.5.1 ATORES INTERNOS orientar e assistir as unidades da Secretaria do Tribunal
Por atores internos entendem-se unidades, respecti- em atividades de representação institucional.
vos dirigentes e servidores que interagem entre si e
com partes interessadas externas aos TCU. A Secom, por sua vez, é responsável pela comunica-
ção institucional do Tribunal e pelo relacionamento
Nesse sentido, a Secretaria-Geral da Presidência do com a imprensa; a Aspar, pelo relacionamento do Tri-
Tribunal (Segepres) atua diretamente na implemen- bunal com o CN; o ISC, pela educação corporativa e
tação da estratégia de RI e trabalha para que sejam gestão do conhecimento organizacional; a Ouvidoria,
fornecidas as ferramentas necessárias para seu pela interlocução com o cidadão; a Serint, pela atua-
12 Relações Institucionais do Tribunal de Contas da União

ção internacional do TCU; e a STI, pelo fornecimento mente, Freeman (informar o ano e a página) a definiu
de ferramentas de TI necessárias ao desenvolvimento mais amplamente como “qualquer grupo ou indiví-
das atividades da Casa. duo que afeta ou é afetado pelo alcance dos objetivos
da organização”. Vem, assim, substituindo os termos
No tocante à Secretaria-Geral de Controle Externo “partes interessadas”, “partes intervenientes” e “ato-
(Segecex), suas unidades são responsáveis por pro- res relevantes” na produção acadêmica pós 1980.
mover a integração do Tribunal com órgãos e entida-
des relacionados ao controle da gestão pública e ob- A expressão stakeholder é de uso recorrente, também,
ter, sistematizar e gerir informações estratégicas para em orientações normativas do TCU, como na Portaria
as ações que digam respeito a sua área de atuação. 5, de 18 de fevereiro de 2002, que aprova a técnica de
O intercâmbio de informações e experiências, bem auditoria Análise Stakeholder, e no Referencial Básico
como o desenvolvimento de parcerias e eventuais de Gestão de Riscos do TCU. Neste, o termo é definido
ações conjuntas, visa a propiciar o aperfeiçoamento como sinônimo de parte interessada, com base nas
dos trabalhos dos órgãos envolvidos. Nesse sentido, regras do International Organization for Standardi-
a interação com outros órgãos e outras instituições zation (Organização Internacional para Padronização
é fator primordial para o sucesso de suas atividades. – ISO 30100, 2009) e na publicação das normas de
aperfeiçoamento de controle interno do Comittee
2.5.2 ATORES EXTERNOS of Sonponsoring Organizations of the Treadway Co-
No que diz respeito a atores externos, para efeito me- mission (Comitê das Organizações Patrocinadoras da
todológico de elaboração desta estratégia institucio- Comissão Treadway – COSO), com a colaboração da
nal, serão doravante denominados stakeholders. PricewaterhouseCoopers (atual PwC).

Segundo Seligman (informar o ano e a página), a ex- Cabe citar, ainda, o roteiro intitulado O TCU e o Con-
pressão stakeholder surgiu em 1963, na Universidade trole Social (2018), que apresentou a definição de
de Stanford, com o significado de “grupos sem cujo parte interessada (stakeholder) como “pessoa ou
apoio a organização deixaria de existir”. Posterior- organização que pode afetar, ser afetada ou se per-
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ceber afetada por uma decisão ou atividade” (ABNT, de influência e contexto. A delimitação dos atores
2010), citando, como exemplos de partes interes- internos e externos será feita em item específico
sadas externas (PIEs) ao Tribunal, as organizações deste documento.
da Administração Pública auditadas (Executivo); os
gestores públicos; o CN; outros órgãos de controle; a
academia; a mídia; os cidadãos; e as Organizações da
Sociedade Civil (OSCs).

Ademais, outro trabalho do TCU, denominado O

projeto de Implementação da Política de Relaciona-
mento do TCU – Fase 1, define que “a organização
deve identificar os grupos de stakeholders, classifi-
cá-los, compreender quais são suas influências no
negócio, como se relacionam com ela e entre si e,
principalmente, quais interesses os conectam com
a organização e como administrar esses interesses”
(Jordão, 2011).

Como estratégia de RI para o biênio 2019-2020, po-

demos relacionar, entre os stakeholders que intera-
gem mais frequentemente com o Tribunal, além dos
já mapeados em trabalhos anteriores, os membros
dos Poderes Legislativo, Executivo e Judiciário, os
formadores de opinião, os jornalistas, os influencia-
dores digitais, os donos de veículos de comunicação
e as empresas privadas, condizentes com seu grau
14 Relações Institucionais do Tribunal de Contas da União
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3. ESTRATÉGIA

O Plano Estratégico TCU 2019-2025 conceitua estra- tempestivo e a compreensão por parte dos públi-
tégia como o caminho a ser seguido para garantir a cos-alvo (Objetivo 68).
sobrevivência e reforçar a legitimidade de uma or-
ganização ao longo do tempo. Caracteriza-se como Para cumprimento de tais objetivos, foi desenhada a
sendo o conjunto de objetivos e ações necessários ao estratégia de RI do TCU. Sua elaboração fundamen-
cumprimento da missão institucional e alcance da tou-se em diretrizes da Presidência, entrevistas com
visão de futuro. o corpo diretivo da Casa e realização de diversas reu-
niões de trabalho para produção do conteúdo.
O Plano estabelece para o Tribunal a missão de apri-
morar a Administração Pública em benefício da so- Assim, para aprimoramento das ações de relacionamen-
ciedade, por meio do controle externo, e, para isso, to no âmbito do Tribunal, em cumprimento aos objetivos
define objetivos estratégicos corporativos e de con- estratégicos preestabelecidos, a estratégia de RI se ma-
trole externo. terializa nos objetivos e nas ações a seguir relacionados.

Como já mencionado, para a atividade de RI, os obje- 3.1 OBJETIVO 1 – AMPLIAR O DIÁLOGO E
tivos estratégicos corporativos definidos para o perí- APRIMORAR O RELACIONAMENTO COM OS
odo de 2019-2025 são: PÚBLICOS INTERNO E EXTERNO
O TCU já se relaciona com diversos atores, em inten-
• aprimorar o relacionamento com atores e ins- sidades diferentes e a depender do perfil pessoal
tituições relevantes, em especial com o CN, para de cada auditor ou dirigente. Pretende-se, contudo,
maximizar os resultados do TCU (Objetivo 67); e elaborar uma estratégia de relacionamento institu-
• comunicar as contribuições do TCU para a Ad- cional que apresente uma sistemática de interação e
ministração Pública e o desenvolvimento nacio- articulação que, aliada à tecnologia da informação e
nal, por meio de canais que favoreçam o alcance em consonância com o planejamento e as diretrizes
16 Relações Institucionais do Tribunal de Contas da União

estratégicas da Corte, possa trazer mais eficiência, Com vistas a otimizar as ações de representação ins-
transparência e ética para os relacionamentos e con- titucional, dirigentes e servidores devem:
tribuir para os resultados da Corte. Para tanto, sugeri-
mos as seguintes ações de relacionamento: • mapear os acontecimentos relacionados a
sua esfera de atuação e participar de eventos, se-
• manter canal aberto e frequente de comuni- minários, fóruns de debate sobre assuntos de in-
cação e estabelecer rotina de interação; teresse do Tribunal, pois são excelentes oportuni-
• trabalhar com os atores relevantes de ma- dades de diálogo. Dada a importância do tema ou
neira ininterrupta e constante. Ter em mente a presença de stakeholders prioritários, também
manutenção da reputação, o aprofundamento da devem verificar a possibilidade de ter assento e
interlocução, o controle dos riscos e a mitigação voz no evento;
das crises; e • pesquisar o público a que se destina o evento
• trabalhar pela manutenção e melhoria da e alinhar a abordagem, de acordo com as mensa-
reputação do TCU. Estar sempre atento a críticas gens-chave relativas ao tema e aos entendimen-
e sugestões de melhorias que possam agregar à tos já firmados pelo Tribunal ou orientados pelo
atuação institucional, construção de parcerias e ministro relator;
prospecção de oportunidades. • conhecer o histórico dos interlocutores e das
instituições antes de qualquer encontro. Pro-
3.1.1 REPRESENTAÇÃO INSTITUCIONAL curar entender quem são os atores presentes e
Todos aqueles que interagem com atores externos no quais são suas interações e seus posicionamen-
exercício de suas atribuições no TCU devem se pautar tos quanto ao TCU e/ou tema em questão. Para
pela proatividade. Nas interações com jurisdiciona- facilitar esse processo, está sendo desenvolvido o
dos e demais stakeholders, é necessário estar atento Sistema de Relacionamento Institucional; e
ao contexto em que se está inserido, comunicar com • registrar as informações e interações na pla-
foco, construir alianças e promover o engajamento taforma de TI indicada, para que sirvam de subsí-
nos temas de interesse. dio ao desenvolvimento das estratégias de diálo-
 17

go institucional e aprimoramento da articulação 3.1.3 ATUALIZAÇÃO DO CORPO TÉCNICO

com outras instituições públicas e privadas. Cabe ao dirigente, manter-se atualizado sobre os jul-
gados da Corte e o contexto social, econômico e polí-
3.1.2 INTEGRAÇÃO DAS UNIDADES DO TCU tico no qual o TCU está inserido. Tal iniciativa agrega
A estrutura organizacional do Tribunal se fundamenta valor à execução dos trabalhos e permite maior efe-
na especialização das unidades, o que torna imprescin- tividade das ações de interação. Para isso, sugere-se
dível a ação integrada de cada área. Assim, sugere-se: que o corpo técnico:

• o compartilhamento de boas práticas com • adquira conhecimento sobre as ações e os

outras unidades do Tribunal, especialmente entre processos em tramitação na Corte relacionados
Secretarias-Gerais, com o objetivo de aperfeiçoar aos temas relevantes de sua unidade que estejam
ações de controle e estratégias de relacionamen- em pauta na agenda nacional, para o enriqueci-
to institucional; e mento do diálogo com os públicos interessados;
• a criação do Núcleo Estratégico de Relacio- e acompanhe as sessões do TCU e a divulgação
namento Institucional, sob coordenação da Se- das ações internas, especialmente por meio do
gepres, com o objetivo de alinhar informações informativo União, das pautas dos colegiados e
estratégicas e definir ações de relacionamento das redes sociais corporativas; e
institucional a serem implementas, como pos- • participe de ações de capacitação que permi-
terior avaliação. O núcleo deve realizar reuniões tam o desenvolvimento das competências rela-
semanais e contar com a participação de um re- cionadas a articulação, negociação, gerenciamen-
presentante de cada uma das seguintes unida- to de conflitos, análise de riscos, dentre outros.
des: Segepres, Segecex, Secretaria-Geral Adjun-
ta de Controle Externo (Adgecex), Aceri, Secom, 3.2 OBJETIVO 2 – ALINHAR A ATUAÇÃO DO TCU
Aspar e ISC. COM A AGENDA NACIONAL
Uma atuação alinhada às principais pautas da agen-
da nacional fortalece a imagem da Casa com os
18 Relações Institucionais do Tribunal de Contas da União

stakeholders e suas principais bandeiras. Além disso, 3.2.1 ELABORAÇÃO DE AGENDA DE

informações advindas do mapeamento das ações INTERAÇÃO: EXECUTIVO, LEGISLATIVO,
importantes e estratégicas para o país podem sub- JUDICIÁRIO
sidiar a ação das unidades técnicas, sugerir a realiza- Selecionar as áreas mais relevantes e/ou sensíveis e
ção de levantamentos e outras ações de relevância elaborar agenda proativa de interações sistematiza-
para o controle. das e periódicas de aproximação, tanto para apresen-
tar trabalhos relevantes do TCU atinentes aos temas
Outro benefício é a redução de ameaças a sua atua- do ministério quanto para ouvir e conhecer o plane-
ção. Em trabalho sobre análise de risco realizado em jamento da pasta. Disseminar as informações colhi-
2018, foram identificados riscos à atuação do TCU, das internamente, nas Secretarias do TCU cujas áreas
para os quais se devem elaborar estratégias de atu- de atuação sejam relacionadas à instituição, para
ação, com vistas a se evitar o enfraquecimento da buscar um alinhamento efetivo sempre que possível
Corte. Muitas ameaças identificadas dizem respeito e pertinente.
à percepção de influenciadores sobre impactos ne-
gativos da atuação do Tribunal no funcionamento da 3.2.2 DEFINIÇÃO DE FOCOS DE ATUAÇÃO
Administração Pública. As principais linhas de ação específicas por stakehol-
ders podem ser definidas por meio de reuniões, deba-
Como estratégia de atuação corporativa para alinha- tes ou workshops, com a participação das unidades
mento à agenda nacional podem ser adotadas as li- especializadas no tema ou na área relacionados aos
nhas de ação específicas da área de RI relacionadas respectivos órgãos e instituições. As conversas, realiza-
a seguir. das com apoio da Aceri, serão segmentadas de acordo
com os seguintes grupos: Executivo-Geral, Área Eco-
nômica, Infraestrutura, Área Social, Sociedade Civil e
Academia. As ações relacionadas a stakeholders do
Poder Legislativo serão coordenadas pela Aspar e as de
Imprensa ficarão sob responsabilidade da Secom.
 19

3.2.3 PROSPECÇÃO DE CENÁRIOS informações inseridas no Mapa de Percepções e

E TENDÊNCIAS Conexões, que permite uma visão contextualizada
“O estado atual da ciência da Administração, em dos temas, das instituições e dos stakeholders, bem
particular, e das ciências sociais, em geral, acumula como de suas correlações.
uma série de experiências, técnicas e conceitos sobre
estudos de cenários futuros. Há diversos registros de 3.3 OBJETIVO 3 – SISTEMATIZAR A ATIVIDADE
que estudos prospectivos têm sido utilizados, na Ad- DE RELAÇÕES INSTITUCIONAIS NO TCU
ministração Pública e nos governos brasileiros, como A sistematização das ações de relacionamento ins-
ferramenta de suporte para decisões de longo prazo titucional do TCU deve ser orientada por cinco ma-
e planejamento das instituições políticas da União, croprocessos, que podem ser desenvolvidos con-
dos estados e dos municípios” (Wright, 2008). juntamente ou de forma separada, de acordo com
a necessidade de cada unidade do Tribunal, sempre
As instituições devem se esforçar para tratar infor- com o suporte dos sistemas informatizados de RI,
mações que colaborem para a formulação de cená- uma vez que os dados deverão ser registrados, pre-
rios futuros e consequente diminuição de incertezas zando-se pela transparência na atuação e, quando
sobre mudanças culturais, demográficas, sociais e necessário, com apoio da Aceri e das demais unida-
econômicas ou, ainda, possíveis influências ou alte- des da Segepres. São eles:
rações que poderão decorrer das próprias políticas
públicas pensadas e implementadas na atualidade. A 3.3.1 MAPEAMENTO DE TEMAS
prospecção de cenários ajuda a construir as mudan- Busca definir temas prioritários que orientem a atuação
ças desejadas, servindo, inclusive, para a elaboração e do Tribunal. O Tribunal possui temas e subtemas mape-
análise de alternativas de ação. ados que valem para toda a instituição, baseados nas
funções e subfunções do governo federal (Sistema Co-
Assim, deve-se acompanhar a conjuntura política, nhecer). Ademais, as unidades da Casa podem estabe-
econômica e social, pelos grandes veículos de co- lecer temas específicos de sua atuação, de acordo com
municação e pela mídia interna, e estar atento às as características e o planejamento interno da unidade.
20 Relações Institucionais do Tribunal de Contas da União

Todos os temas mapeados deverão estar contidos no • quais são as possibilidades de parcerias com
Sistema Relaciona, que será integrado com os demais outras entidades;
sistemas corporativos que dão suporte ao controle • quais são os estudos sobre o tema.
externo, como os sistemas Conhecer e Planejar.
3.3.2 MAPEAMENTO E GERENCIAMENTO
Quando a unidade se deparar com temas de grande DE STAKEHOLDERS
importância e impacto, deve identificar: Mapa de atores externos
O mapa de atores externos, que contém os stakehol-
• qual o título e a descrição do tema e em qual ders já mapeados pela instituição, foi desenvolvido
contexto estão inseridos; em parceria com a Secretaria de Planejamento (Se-
• qual a mensagem-chave relacionada ao tema; plan) e vem sendo aprimorado com a evolução das
• quais os interlocutores internos, externos e ações de RI e por meio de entrevistas com as unida-
eventos relacionados; des técnicas (Apêndice B).
• quais os acórdãos e trabalhos do TCU referen-
tes ao tema; Dele constam órgãos, entidades e atores relevantes,
• quais os órgãos e as esferas de governo envol- tanto do setor público quanto do privado. Sua cons-
vidos no processo; trução se deu a partir de brainstorming, análise de
• quem são os tomadores de decisão e quais histórico de ações de relacionamento e consulta à
são seus posicionamentos; Portaria Segecex 6/2019, que define a clientela das
• quais são as regras do jogo e como é o proces- Secretarias de Controle Externo.
so decisório;
• como o Tribunal é afetado; Para permitir a categorização dos atores por insti-
• quem são os formadores de opinião sobre tuição, foram estabelecidos níveis de stakeholders e
o tema; feita a classificação por cargo ou função, conforme os
• quais são os grupos de interesse e o que de- termos a seguir.
fendem;
 21

Níveis de stakeholders Autoridade – figura pública que goza de prerrogati-

1. Executivo (União e seus órgãos – ministérios, vas políticas e administrativas relevantes na esfera
estados, DF e municípios) federal (exemplo: parlamentares).
2. Administração indireta (autarquias, funda-
ções) Alto escalão – ocupantes de cargo de natureza espe-
3. Paraestatais (empresas públicas, sociedades cial (secretário-executivo, secretário-geral, secretário
de economia mista e serviços sociais autônomos) de governo) que se reportam diretamente ao dirigen-
4. Órgãos de fiscalização e controle te máximo. Em caso de entidade de natureza privada,
5. Legislativo seus equivalentes na hierarquia institucional.
6. Judiciário e Ministério Público Segundo escalão – ocupantes de cargos de direção e
7. Imprensa e mídia assessoramento superior da hierarquia DAS 101.6 do
8. Sociedade civil Poder Executivo, funções comissionadas FC-6 do Po-
9. Entidades de fiscalização superiores e orga- der Judiciário e FC-6 do Poder Legislativo. Em caso de
nismos internacionais entidade de natureza privada, seus equivalentes na
hierarquia institucional.
Posicionamento por cargo ou função
Chefe de Poder – conforme a Constituição de 1988, Gestor – funcionário público, ocupante de cargo de
chefe do Executivo (presidente da República), chefe carreira, ou agente de empresa estatal que pratica atos
do Legislativo (presidente do CN) e chefe do Judiciário de gestão e administra negócios, bens ou serviços.
(presidente do STF).
Influenciador – pessoa relevante que apresenta ca-
Dirigente máximo – maior autoridade administra- pacidade de influenciar e modificar a opinião de ou-
tiva do órgão ou da entidade, da esfera pública ou tras pessoas em campos diversos.
privada, que representa a instituição. Em caso de
autoridade ocupando posição, trata-se como diri- O mapa de atores externos apresenta os stakeholders
gente máximo. previamente mapeados pela instituição, conforme men-
22 Relações Institucionais do Tribunal de Contas da União

cionado. Porém, não se trata de uma lista exaustiva. Tal instrumento engloba as categorias seguintes de
Quando as unidades do TCU se depararem com a neces- ator, importantes para a elaboração da estratégia
sidade de mapear outros atores, recomenda-se adotar os de atuação.
seguintes passos: realizar brainstorming, para identificar
possíveis stakeholders; identificar papel, interesses, po- Ator principal – é aquele cujo exercício da atividade
der de influência e impacto; e estabelecer prioridades. principal exige interação constante com os principais
atores externos ao TCU; responde pela instituição.
Ademais, para cada ator relevante, devem-se obter
informações como: dados gerais; perfis; cargos e ins- Ator direto – é aquele cujo exercício da atividade
tituições; acórdãos e trabalhos do TCU relacionados; principal exige interação constante com grupos es-
posicionamentos sobre o tema: contrários ou favo- pecíficos de atores externos.
ráveis e por que; canais de comunicação e melhores
formas de interação; influências que sofrem; modo Ator indireto – é aquele que, no exercício de suas
como se organizam e relacionam; níveis de interes- competências, eventualmente tem contato com ato-
se. Por fim, deve-se verificar se possuem informações res externos ao Tribunal.
críticas nas mídias pessoais e profissionais. Todas as
informações mapeadas devem ser registradas no Sis- 3.3.3 IDENTIFICAÇÃO DE MENSAGENS-CHAVE
tema Relaciona. A unidade responsável por identificar ou elaborar
mensagens-chave no Tribunal é a Secom, que pode
Mapa de atores internos fazê-lo por iniciativa própria ou demanda das unida-
O mapa de atores internos, também construído em des da Casa.
parceria com a Seplan, é capaz de apresentar um di-
recionamento dos principais responsáveis internos e “As mensagens-chave constituem um guia geral de
stakeholders associados a eles. Ou seja, define respon- comunicação da organização, consolidando as ideias
sabilidades na gestão de stakeholders (Apêndice A). principais que devem ser comunicadas aos colabo-
radores, aos clientes, aos parceiros, à imprensa, ao
 23

governo e aos demais stakeholders. Elas expressam a realizada no biênio 2017/2018, com vistas a identifi-
personalidade da organização e verbalizam sua iden- car os principais entraves causados pelo excesso de
tidade, visando à coerência com a prática” (Stephan burocracia governamental que afetam o ambiente de
Duallibi Younes). negócios e a competitividade de organizações produti-
vas, prejudicando o desenvolvimento nacional.
Devem-se observar os seguintes requisitos para cria-
ção de mensagem-chave: 3.3.4 ESTABELECIMENTO DE AGENDA
DE ATUAÇÃO
• estar baseada em fatos comprovados por dados Uma vez identificada a necessidade de interação
e análises atuais que demonstrem sua veracidade; pessoal e definidas as prioridades de ação, os temas
• estar em consonância com os julgados da Corte; relacionados, os stakeholders e as mensagens-chave
• ser elaborada em articulação com a unidade relacionadas, pode-se partir para o estabelecimento
do TCU responsável pelo tema; de uma agenda de atuação.
• permitir a identificação do público-alvo e da
forma como será feita a divulgação; As interações podem acontecer de diversas manei-
• passar por revisão periódica, o que inclui a re- ras. A identificação de eventos com temas de interes-
visão de seus fundamentos. se institucional e participação de atores relevantes
é uma excelente oportunidade de relacionamento,
Exemplo de mensagem-chave bem como a realização de reuniões de trabalho.
Tema – Desburocratização
Antes da interação, deve-se:
Mensagem-chave – O TCU atua fortemente no com- • elaborar o perfil detalhado do interlocutor;
bate à burocracia. • identificar quais os acórdãos e trabalhos do
TCU relacionados e, se for o caso, conversar com
Justificativa – O Acórdão 1.263/2019-TCU-Plenário a unidade técnica responsável pelo tema ou pela
julgou a fiscalização de orientação centralizada (FOC), instituição e o ministro relator do tema ou pro-
24 Relações Institucionais do Tribunal de Contas da União

cesso, para definir a estratégia a ser adotada; 3.4.1 SISTEMA RELACIONA E MAPA DE
• planejar onde se quer chegar com a interação PERCEPÇÕES E CONEXÕES
e o que se quer evitar; A tecnologia da informação é a grande aliada da es-
• identificar ou preparar as mensagens-chave tratégia de RI do TCU. O Sistema Relaciona – sistema
(acione a Secom). A comunicação é uma grande de inteligência em gestão de relacionamentos, atores
aliada. Se necessário, montar um kit, contendo e interações, disponível no catálogo de serviços de TI,
trabalhos realizados, folders, sumários etc.; e foi desenvolvido para que todo o corpo técnico regis-
• inserir os dados no Sistema Relaciona. tre as interações com stakeholders, tais como reu-
niões e eventos, trazendo ainda mais transparência
3.3.5 MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO para a atuação da Corte.
Deve-se estabelecer, a cada início de ano, os princi-
pais temas a serem trabalhados no período e fixar, Os registros são fundamentais para que a instituição
para cada um deles, as linhas de ação, fundamen- defina ações estratégicas de relacionamento insti-
tadas em fatos e dados advindos das atividades de tucional e prospecte cenários futuros que possam
fiscalização e informações estratégicas de análise de impactar em sua atuação. Devem ser informadas
cenários, a fim de identificar quem são os principais as reuniões e os eventos em que haja a participação
interlocutores e definir iniciativas que permitam a de atores relevantes – por influência, conhecimento,
aproximação entre eles. legitimidade, poder – ou em que sejam debatidos
temas estratégicos para o TCU. Importante destacar
3.4 OBJETIVO 4 – DESENVOLVER SISTEMAS que o registro de interações permite a guarda de in-
INFORMATIZADOS formações importantes para a instituição e dá mais
O fluxo de informações deve ser adequado e eficiente, transparência ao diálogo com os interessados.
para permitir o registro e acompanhamento das intera- Com a implantação do Sistema Relaciona, várias in-
ções realizadas por todas as unidades do Tribunal. Será formações podem ser trazidas automaticamente, a
feito por meio dos sistemas de tecnologia da informação. partir do cruzamento de bases de dados públicas e
internas. Ou seja, parte da informação constante do
 25

sistema será alimentada automaticamente e parte ali registrados, o sistema contempla regra de acesso e
será resultado do empenho de preenchimento por cadastro, com preservação de informações sensíveis
todos do Tribunal. A intenção é que, quando estiver ou sigilosas.
em pleno funcionamento e sendo alimentado por
todos, o sistema forneça informações robustas sobre
temas, instituições e stakeholders diversos.

Para aprimorar ainda mais a gestão de relaciona-

mentos do Tribunal, está em concepção, também
pela STI, o Mapa de Percepções e Conexões (Mapa) –
um ecossistema responsável por consolidar dados de
vários outros sistemas, como o Sistema de Consulta
à Legislação (Sislegis); Sistema de Comunicações da
Justiça Eleitoral (Comunica); Sistema de Ouvidoria do
Poder Executivo federal (SisOuv); Sistema de Contro-
le Externo; e Sistema Relaciona, além de várias outras
bases de dados externas, possibilitando mapear os
atores prioritários, identificando-os, classificando-os,
compreendendo suas influências, como se relacio-
nam, quais seus interesses e como se conectam com
o Tribunal. O Mapa oferece muito mais do que dados,
oferece informações inteligentes.

Os sistemas Relaciona e Mapa são parte fundamen-

tal da atuação estratégica em RI. Para garantir a con-
fidencialidade e segurança da informação dos dados
26 Relações Institucionais do Tribunal de Contas da União
 27

4. OPERACIONALIZAÇÃO
DA ESTRATÉGIA
Stakeholders Grau de interesse – indica o grau de apoio ou oposi-
Por fim, a partir dos objetivos e das ações delimi- ção à atuação do TCU. Registrado numa escala de cin-
tados nesta estratégia, deve-se elaborar o plano de co níveis: altamente a favor (++), levemente a favor
ação, anualmente ou a cada período avaliativo, com (+), indiferente (0), levemente contra (-), altamente
base na análise e prospecção de cenários e tendên- contra (--).
cias e no mapeamento de stakeholders. Cabe à Aceri
a elaboração da proposta do plano, sob a coordena- Impacto – indica o nível de poder e de influência do
ção da Segepres. stakeholder, que determina sua capacidade de afetar
direta ou indiretamente a atuação do TCU. Registra-
A priorização dos stakeholders e o estabelecimento do em escala de três níveis: alta influência (++), influ-
das agendas de atuação serão definidos de forma co- ência moderada (+), baixa influência (0).
laborativa, com participação das unidades de negó-
cio (clientela), de acordo com a classificação a seguir. Prioridade – indica a relevância e urgência de o Tri-
bunal atuar com o stakeholder para mitigar riscos ou
Papel do stakeholder – descreve o interesse do Tri- aproveitar oportunidades.
bunal no stakeholder frente a suas atribuições e
sua atuação. Com base na análise e no posicionamento dos
atores, conforme os critérios acima, deve-se es-
Interesse no TCU – descreve o interesse do stakehol- tabelecer agenda de priorização, com apoio das
der na atuação do TCU. Pode ser em temas ou proces- informações provenientes dos sistemas Relaciona
sos específicos. Identifica o que o stakeholder quer ou e Mapa, para subsidiar a atualização da estratégia
espera do Tribunal. de RI do TCU.
28 Relações Institucionais do Tribunal de Contas da União

Temas/Issues exemplo, Brumadinho, lama no Nordeste). Nesses ca-

Os temas podem ser trabalhados em duas vertentes: sos, Aceri, Secom e Aspar colhem informações sobre
temas fixos e temas variáveis. o assunto com as unidades responsáveis pela temáti-
ca, a fim de subsidiar a Presidência nas ações a serem
Temas fixos – são escolhidos durante o planejamento implementadas.
de cada ano. Variam, em torno de, três a cinco por ano
(por exemplo, TCU como óbice à inovação; TCU gera O acompanhamento e a análise das informações in-
paralisia em processos decisórios públicos; TCU pro- seridas no âmbito do Sistema Relaciona são feitos
move insegurança jurídica). No planejamento de cada pela Aceri, com supervisão da Segepres. Sempre que
ano, devem ser elencados de três a cinco temas rele- necessário, pode ser criado núcleo operacional de RI,
vantes para o TCU, para identificação de stakeholders com a participação de representantes da Segepres,
relacionados, elaboração de mensagens-chave e rea- Segecex, Aceri, Secom e Aspar, para análise de casos
lização de reuniões ou interações sobre o tema. Cada específicos e apresentação das respectivas sugestões
Secretaria faz seu levantamento, de acordo com sua de atuação.
expertise. Por exemplo: Secretarias típicas elencam
os processos correlatos; SGI relaciona os cruzamen-
tos de bases de dados possíveis sobre o tema; Aspar
elenca os parlamentares mais ativos no tema; Aceri
identifica os demais atores envolvidos (formadores
de opinião, Judiciário, Executivo etc.); Secom verifica
notícias veiculadas etc. Todas as informações levanta-
das devem ser registradas no Mapa de Conexões.

Temas variáveis – surgem em decorrência de con-

texto político ou veiculação na mídia e representam
risco ou oportunidade de atuação do Tribunal (por
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30 Relações Institucionais do Tribunal de Contas da União
 31

5. GERENCIAMENTO DE
RISCOS ASSOCIADOS A RI
Dentre os benefícios decorrentes da adequada A gestão de riscos, quando corretamente imple-
sistematização das ações de relacionamento, mentada e aplicada de forma sistemática, estru-
tem-se a contribuição para a adequada gestão de turada e oportuna, fornece informações que dão
riscos institucionais. suporte às decisões de alocação e uso apropriado
dos recursos e contribuem para a otimização do de-
De acordo com diversas fontes de consulta consagra- sempenho organizacional. Como consequência, au-
das, que incluem as melhores práticas internacionais, mentam a eficiência e eficácia na geração, proteção
é possível chegar ao entendimento de que gestão de e entrega de valor público, na forma de benefícios
riscos é um processo de trabalho de natureza perma- que impactam diretamente cidadãos e outras par-
nente, estabelecido, direcionado e monitorado pela tes interessadas.
alta administração, aplicável em qualquer área da
organização e que contempla as atividades: identifi- No tocante à gestão de possíveis riscos associados à ati-
car riscos, analisar riscos, avaliar riscos, decidir sobre vidade de RI, recomendam-se as ações indicadas a seguir.
estratégias de resposta a riscos, planejar e executar
ações para modificar o risco, bem como monitorar e 5.1 CONSTRUÇÃO DE AGENDA PERIÓDICA
comunicar, com vistas ao efetivo alcance dos objeti- BASEADA EM GESTÃO DE RISCOS
vos da instituição. Antecipação de riscos e atuação proativa, baseada
em planejamento periódico (semestral/anual), em
Nesse contexto, o gerenciamento de riscos contribui conjunto com a Seplan e as demais unidades da Se-
para reduzir as incertezas que envolvem a definição gepres e Segecex, para construir a estratégia de for-
da estratégia e dos objetivos das organizações públi- ma conjunta com a gestão de riscos, buscando iden-
cas e, por conseguinte, o alcance de resultados em tificar movimentos que representem risco à atuação
benefício da sociedade. do TCU e se antecipar a eles.
32 Relações Institucionais do Tribunal de Contas da União

Para tanto, devem-se realizar levantamentos periódi-

cos dos jurisdicionados que apresentam maior risco
e materialidade, com vistas a ampliar o diálogo. O
levantamento será realizado na base de processos
do TCU, para identificar os jurisdicionados que mais
frequentemente figuraram no polo passivo ou rece-
beram punições mais gravosas no período analisado.
Promover junto a esses atores ações de relaciona-
mento, a fim de obter feedbacks para aprimoramen-
to e aperfeiçoamento de procedimentos futuros;
diminuir ruído de comunicação; e aumentar a apro-
ximação; mitigando a dinâmica opositiva. Pode-se
desenvolver metodologia de ídice para monitorar
essa percepção.
33
34 Relações Institucionais do Tribunal de Contas da União
 35

6. CONCLUSÃO

A defesa do interesse público deve ser sempre o pri-

meiro objetivo a ser perseguido e torna-se mais eficaz
quando passa pelo engajamento de múltiplos atores.
A instituição como um todo deve ser capaz de ende-
reçar cada tema, considerando todos os stakeholders
que devem ser envolvidos no processo de discussão.
No mundo que caminha à velocidade das mídias so-
ciais, das novas tecnologias e de um complexo cená-
rio político-social, nunca se fez tão necessário agir de
forma integrada e transparente, firmando parcerias
assertivas, que atendam a interesses comuns e refli-
tam, ao mesmo tempo, seus princípios e sua conduta
de governança e interesse público.

Desta forma, considerando a importância do tema e

o comprometimento dos dirigentes máximos, busca-
-se gerar ideias e instrumentos que viabilizem o apri-
moramento dos relacionamentos estratégicos com
os públicos de interesse. Obtendo-se maior inteligên-
cia nos relacionamentos, posicionamento institucio-
nal e potencialização do controle externo, de forma
ética, transparente e inovadora, aprimora-se a defesa
do interesse público e o benefício da sociedade.
36 Relações Institucionais do Tribunal de Contas da União

7. REFERÊNCIAS

DMITRUK, Hilda Beatriz (Org.). Cadernos metodoló-

gicos: diretrizes da metodologia científica. 5. ed. Cha-
pecó: Argos, 2001. 123 p.

TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO. RELATÓRIO DE

FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS PARA A COMUNICA-
ÇÃO E GESTÃO DAS RELAÇÕES COM AS PARTES INTE-
RESSADAS EXTERNAS (PIES) DO TCU. Brasília, 2014.

TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO. Relatório Final do

Projeto de Implementação da Política de Relaciona-
mento do TCU – Fase 1. Brasília, 2011.
37
38 Relações Institucionais do Tribunal de Contas da União
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Relações Institucionais do Tribunal de Contas da União
 Responsabilidade pelo conteúdo
Secretaria-Geral da Presidência (Segepres)
Assessoria de Relações Institucionais e Cerimonial (ACERI)

Projeto gráfico, diagramação e capa

Secretaria de Comunicação (Secom)
Núcleo de Criação e Editoração (NCE)

Tribunal de Contas da União

Secretaria-Geral da Presidência (Segepres)
SAFS Quadra 4 Lote 1
Edifício Sede Sala 146
70.042-900, Brasília – DF
(61) 3316-5338
[email protected]

Ouvidoria do TCU
0800 644 1500
[email protected]
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MISSÃO
Aprimorar a Administração Pública
em benefício da sociedade por meio
do controle externo.

VISÃO
Ser referência na promoção de uma
Administração Pública efetiva, ética,
ágil e responsável.