Gestão de Recursos Da Escola

GESTÃO DE RECURSOS DA ESCOLA
O objetivo desta obra é apresentar e discutir

a gestão de recursos na escola, seja ela
pública ou privada. Discute-se a importância
do papel de uma equipe gestora que conhece o
funcionamento da estrutura escolar e as políticas
públicas para que uma instituição desenvolva
processos assertivos de ensino e aprendizagem.
São abordados os principais pontos
da administração escolar: a gestão dos
recursos administrativos na escola, com
foco na infraestrutura, nos materiais e no
uso dos recursos financeiros no dia a dia, e a
gestão de recursos humanos, que resulta no
desenvolvimento de um ensino de qualidade para Código Logístico
MÔNICA MANDAJI
todos os estudantes, bem como crescimento
profissional de toda a equipe escolar. 59586
Fundação Biblioteca Nacional

ISBN 978-85-387-6687-2
9 788538 766872
Gestão de recursos da
escola
Mônica Mandaji
IESDE BRASIL
2020
© 2020 – IESDE BRASIL S/A.
É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito da autora e do
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Projeto de capa: IESDE BRASIL S/A. Imagem da capa: PureSolution/Shutterstock
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO

SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
M238g
Mandaji, Mônica
Gestão de recursos da escola / Mônica Mandaji. - 1. ed. - Curitiba
[PR] : Iesde, 2020.
122 p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-6687-2
1. Administração escolar. 2. Escolas - Organização e administração. 3.

Democratização da educação. I. Título.
CDD: 371.2011
20-65715
CDU: 37.07:005
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Mônica Mandaji Doutora em Educação: Currículo pela Pontifícia
Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP). Mestra
Vídeo em Ciências da Comunicação pela Universidade de

São Paulo (USP). Especialista em Mídias Interativas
aplicadas à Educação pela PUC-SP. Pós-graduada em
Comunicação pela Universidade Católica de Santos
(Unisantos) e em Formação de Professores para
Educação a Distância pela Universidade Paulista (Unip).
Graduada em Comunicação Social pela Unisantos e em
Pedagogia pela UNIP. É pesquisadora e atual presidente
(2020) do Instituto Conhecimento para Todos - IK4T.
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SUMÁRIO
1 A organização da escola é responsabilidade de todos 9
1.1 Implementação de políticas da e na educação 10
1.2 Coordenador pedagógico ou administrador escolar? 14
1.3 O gestor escolar e suas competências 16
1.4 A importância da gestão escolar democrática 22
2 Recursos administrativos da escola pública 28

2.1 Captação e gerenciamento da aplicação de recursos públicos 29
2.2 Financiamento da educação pública 31
2.3 Aplicação de recursos públicos e o papel dos gestores no
processo 44
2.4 Planejamento da execução e acompanhamento de gastos de
recursos 48
2.5 Fluxos de controle 51
3 Recursos administrativos na escola privada 60

3.1 Gestão dos recursos financeiros sustentabilidade e
oportunidade 61
3.2 Regulação de contratos de serviços e mensalidades 67
3.3 Recursos públicos aplicados nas instituições privadas 68
3.4 Fluxos de controle, organização de estoque e patrimônio 70
3.5 Desperdício de recursos na escola 72
4 A escola que olha para os seus pares 76

4.1 A gestão dos recursos humanos nas escolas 77
4.2 Perfil de lideranças e seu papel na escola 82
4.3 Comunicação na gestão escolar 87
4.4 Competências, responsabilidades e habilidades 90
4.5 Formação continuada 98
5 Gestão de crises e mudanças 102

5.1 Crises: uma ameaça presente na escola brasileira 103
5.2 O papel do gestor no momento de crise 108
5.3 Mapa de empatia e contratos de expectativas: ferramentas de
engajamento 110
5.4 Ambientes virtuais de aprendizagem: desafios para escolas
públicas e privadas 114
5.5 Como elaborar um plano de contingência 115
Gabarito 120
APRESENTAÇÃO
O objetivo desta obra é apresentar e discutir a gestão de recursos na
escola, seja ela pública ou privada. Discutiremos a importância do papel de
uma equipe gestora que conhece o funcionamento da estrutura escolar e as
políticas públicas para que uma instituição desenvolva processos assertivos
de ensino e aprendizagem.
Para iniciar construção desses saberes, no primeiro capítulo, abordaremos
os principais pontos da administração escolar democrática, destacando o papel
da escola no processo de implementação de políticas da e na educação, com
o olhar direcionado para a gestão no contexto da democratização do ensino.
Apresentaremos, também, o papel do gestor escolar, suas competências e
como sua participação ativa é fundamental para a elaboração e planejamento
do projeto político-pedagógico e do currículo escolar.
No segundo capítulo, estudaremos a gestão dos recursos administrativos
na escola pública, com foco na infraestrutura, nos materiais e no uso dos
recursos financeiros no dia a dia. Assim, será possível compreender como
acontece a captação e o gerenciamento da aplicação dos recursos públicos
e qual é o papel que a escola deve assumir dentro das redes de ensino e da
administração pública.
Teremos, no terceiro capítulo, a oportunidade de olhar para os recursos
administrativos na escola privada, possibilitando a compreensão de que essas
instituições, assim como as escolas públicas, estão vinculadas a redes de
ensino e sujeitas às leis que regem a educação no país. Trataremos, ainda,
da importância das escolas privadas no cenário da educação nacional, com
as contribuições que a instituição privada proporciona para os contextos
públicos, no que diz respeito à gestão pedagógica, principalmente na área da
tecnologia educacional e de novas metodologias de ensino e aprendizagem,
bem como na gestão administrativa com base em modelos eficazes, aplicados
às áreas financeira, de infraestrutura e de patrimônio.
Já no capítulo quatro será possível refletirmos sobre como a educação é
um processo que tem por base a relação entre pessoas. Além disso, veremos
que, para ser possível a criação de ações de sucesso na escola, é necessário
que o gestor consiga desenvolver, juntamente com esse capital humano, ações
que resultem no desenvolvimento de um ensino de qualidade para todos os
estudantes, bem como crescimento profissional de toda a equipe escolar.
Por fim, no último capítulo, será comentada a importância da escola, seja
ela pública ou privada, estar preparada para as mudanças sociais, que podem
alterar o dia a dia da instituição. Veremos, na prática, o uso de ferramentas
que podem auxiliar as instituições na manutenção do projeto pedagógico ou
durante uma gestão de crise.
Com isso, deixamos nosso convite para você realizar a imersão nesse
fascinante e desafiador processo de gestão de recursos escolares.
Bons estudos!
1
A organização da escola é
responsabilidade de todos
Para iniciar nossos estudos, ressaltamos que, comumente, é
possível pensar em uma escola como uma comunidade de profis-
sionais que aprendem e que para esse aprendizado ocorrer, pres-
supõem-se que o gestor, enquanto líder, deve ajudar o grupo da
escola a construir um forte sentimento compartilhado. Esse sen-
timento deve ter como objetivo e prioridade a aprendizagem dos
alunos, fazendo com que o grupo trabalhe para que seja possível
ter uma prática escolar compartilhada, a fim de possibilitar que o
fazer em sala de aula se transforme em um assunto de interesse
coletivo, aberto à discussão e ao aperfeiçoamento.
Desse modo, é importante que se tenha em mente que tal prá-
tica deve ser estruturada com base em um diálogo reflexivo, que
crie possibilidades para que os sujeitos envolvidos na organização
da escola reflitam a respeito de suas práticas e consigam caminhar
até o destino final: a aprendizagem significativa dos alunos.
Assim, podemos afirmar que a organização da escola é uma res-
ponsabilidade de todos. No entanto, é importante complementar tal
afirmação dizendo que, para chegar a esse nível de organização, é
necessário conhecer: as políticas públicas que subsidiam as ações e
os processos educativos e as sistemáticas de gestão com as compe-
tências a serem assumidas por cada sujeito do processo educativo;
além de compreender como acontece a elaboração do planejamen-
to e do projeto político-pedagógico do currículo na escola.
Dito isso, comecemos, então, a nossa jornada de estudos.
Neste capítulo, vamos retomar os principais pontos da adminis-
tração escolar democrática, destacando o papel da escola no pro-
cesso de implementação de políticas públicas da e na educação.
A organização da escola é responsabilidade de todos 9

Também, vamos compreender a importância da gestão escolar no
contexto da democratização do ensino, bem como os papéis dos
gestores e das competências desses sujeitos tanto na escola públi-
ca quanto na escola privada.
Você aceita o desafio?
1.1 Implementação de políticas

da e na educação
Vídeo Para começar, é importante conceituarmos o termo políticas públicas.
O conceito desse termo é polissêmico, ou seja, possui diferentes

definições, complementares ou não, de acordo com o olhar científico
que lhe é dado. Nesse caso, ficaremos com a síntese obtida por meio
do trabalho de Souza (2006), que reúne o pensamento de diferentes
autores e pode ser apresentado como um conjunto de ações, decisões
ou programas de governos que visam assegurar determinado direito
para um segmento social.
Ao olhar para o Brasil, é possível perceber que as políticas públi-

cas buscam estender direitos de grupos a todos os brasileiros. De
acordo com Rocha (2009, p. 3),
o contexto político e social brasileiro, desde as últimas décadas
do século passado, tem sido marcado pelo processo de redefini-
ção do papel do Estado, a partir da universalização dos direitos
de cidadania, descentralização e gestão democrática das políticas
públicas. Trata-se, assim, de um novo formato institucional, legi-
timado pela Constituição Federal de 1988, integrante do proces-
so de implementação da gestão descentralizada e participativa,
que ocorreu no Brasil nos anos de 1990, nas esferas municipal,
estadual e federal.
A Constituição Federal de 1988, em seus artigos 205 e 206, deter-

mina que a educação é dever tanto do Estado quanto da família e que
deve ser promovida e incentivada com a colaboração da sociedade.
Além disso, consagra vários princípios que devem nortear o ensino
escolar. Dentre eles, estão:
10 Gestão de recursos da escola

I - igualdade de condições para o acesso e permanência na escola;
II - liberdade de aprender, ensinar, pesquisar e divulgar o pensamento, a arte e o saber;
III - pluralismo de ideias e de concepções pedagógicas, e coexistência de instituições públicas e privadas de
ensino;
IV - gratuidade do ensino público em estabelecimentos oficiais;
V - valorização dos profissionais da educação escolar, garantidos, na forma da lei, planos de carreira, com
ingresso exclusivamente por concurso público de provas e títulos, aos das redes públicas (Redação dada pela
Emenda Constitucional nº 53, de 2006);
VI - gestão democrática do ensino público, na forma da lei;
VII - garantia de padrão de qualidade;
VIII - piso salarial profissional nacional para os profissionais da educação escolar pública, nos termos de lei
federal (Incluído pela Emenda Constitucional nº 53, de 2006).
(BRASIL, 1988)
Saiba mais
Essa Constituição trata especificamente da educação nos artigos
205 a 214, destacando, nesse último, a aplicação de recursos públicos Vale lembrar que a Constituição
foi elaborada durante os traba-
(tema de nossos próximos capítulos). lhos da Assembleia Constituinte
Art. 214. A lei estabelecerá o plano nacional de educação, de de 1987 e é considerada nacio-
nal e internacionalmente como o
duração decenal, com o objetivo de articular o sistema nacio-
marco que inaugurou o período
nal de educação em regime de colaboração e definir diretrizes, democrático do Brasil, também
objetivos, metas e estratégias de implementação para assegu- chamado Nova República. Por
rar a manutenção e desenvolvimento do ensino em seus diver- quase dois anos os constituintes
sos níveis, etapas e modalidades por meio de ações integradas debateram temas diversos e ga-
dos poderes públicos das diferentes esferas federativas que rantias de direitos que deveriam
ser levados a todos os cidadãos.
conduzam a: (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 59,
Ela também foi chamada
de 2009) I - erradicação do analfabetismo; II - universalização Constituição Cidadã.
do atendimento escolar; III - melhoria da qualidade do ensino;
IV - formação para o trabalho; V - promoção humanística, cien-
tífica e tecnológica do País. VI - estabelecimento de meta de
aplicação de recursos públicos em educação como proporção
do produto interno bruto. (Incluído pela Emenda Constitucio-
nal nº 59, de 2009). (BRASIL, 1988)
O direito à educação, também previsto na Constituição de 1988,

recebe, ainda, reforço do Estatuto da Criança e do Adolescente (ECA),
promulgado no ano de 1990, e da Lei de Diretrizes e Bases da Educação
(LDB), de 1996, que, juntos, visam garantir que nenhuma criança ou
jovem fique fora da escola.
Por meio do ECA, é assegurado às crianças e aos adolescentes o

direito à vida, saúde, educação, lazer, participação cultural e dignidade.
Desse modo, criança e adolescente passam, então, a ser vistos como
sujeitos com direitos.

Vídeo Por sua vez, a Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional (Lei n.
O Estatuto da Criança e 9.394/ 1996) ratifica os preceitos do ECA e determina que o ensino deve
do Adolescente é uma lei
federal que visa proteger se atentar para o respeito à liberdade e para o apreço à tolerância, bem
e garantir os direitos de como para a valorização da experiência extraescolar e para a vincula-
crianças e adolescentes.
Ao entrar em vigência, ela ção entre educação escolar, trabalho e práticas sociais.
substituiu a aplicação do
Código de Menores. Os
Vale ressaltar que a somatória das determinações para a educa-
principais temas tratados ção, na Constituição, com o Estatuto da Criança e do Adolescente e
no ECA são: direito à vida;
direito à saúde; convi-
a regulamentação da Lei de Diretrizes de Base tem como objetivo a
vência familiar; direito à formação reflexiva, criativa, produtiva e transformadora, possibili-
educação, à profissionali-
zação, ao trabalho e à cul-
tando aos estudantes um ambiente em que seja possível a constru-
tura. Para entender um ção do conhecimento.
pouco mais sobre esses
direitos, suas garantias Já em 2019, com a promulgação da Base Nacional Comum Curri-
e os possíveis desafios,
assista ao vídeo Direitos
cular (BNCC), um novo ciclo na educação básica teve início. A BNCC é
das crianças: 30 anos de uma exigência colocada para o sistema educacional brasileiro com
garantias e desafios |
Debate, publicado pelo
base na Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional (1996), nas
canal do Canal Futura no Diretrizes Curriculares Nacionais Gerais da Educação Básica (2009)
YouTube.
Disponível em: https://www.you-
e no Plano Nacional de Educação (2014). Ela deve se constituir como
tube.com/watch?v=8qYawbFFQgc. um avanço na construção da qualidade da educação.
Acesso em: 3 ago. 2020.
Para o Ministério da Educação, o que deve nortear um projeto de
nação é a formação humana integral e uma educação de qualidade
social, ou seja, preparar crianças e adolescentes para os desafios do sé-
culo XXI. Mas para que essa formação ocorra da melhor maneira, o pro-
cesso de ensino deve proporcionar condições para o desenvolvimento
de todas as competências necessárias para o sucesso acadêmico, pes-
soal e profissional em um mundo cada vez mais exigente e competitivo.
Tal estruturação exigirá da escola uma nova organização como pressu-
posto para colocar em prática e tornar efetivas as diretrizes da BNCC.
Dentre as competências propostas pela BNCC estão a do domínio

da língua e dos conceitos matemáticos, chamadas competências cogniti-
vas. Não menos importantes são as competências de desenvolvimento
da comunicação, da mediação de conflito e da organização dos senti-
mentos e emoções, que são as chamadas competências socioemocio-
nais, as quais possibilitam o desenvolvimento pleno e integral do ser
humano, para que seja possível se relacionar com ele mesmo, com a
família e com a sociedade.

Davooda/Shutterstock
As 10 competências gerais básicas da BNCC são:

• Conhecimento.
• Pensamento científico, crítico e criativo.
• Repertório cultural.
• Comunicação.
• Cultura digital.
• Trabalho e projeto de vida.
• Argumentação.
• Autoconhecimento e autocuidado.
• Empatia e cooperação.
• Responsabilidade e cidadania. Saiba mais
Para entender melhor o
Inúmeras e profundas transformações sociais e tecnológicas apon- que são esses pilares que
tam para a necessidade de mudanças nas concepções dos sistemas de devem apoiar os sistemas
de ensino, conheça os
ensino, o que tende a levar o gestor escolar a modificar as formas de objetivos de cada um
gestão na escola pública ou na escola privada, uma vez que, segundo o acessando o relatório na
íntegra.
relatório Educação: um tesouro a descobrir (UNESCO, 1996), um sistema
Disponível em: http://dhnet.org.
educacional precisa se apoiar em quatro pilares: aprender a conhecer; br/dados/relatorios/a_pdf/r_
aprender a fazer; aprender a ser e aprender a conviver. unesco_educ_tesouro_descobrir.
pdf. Acesso em:
Ao olharmos para as diretrizes da BNCC, percebe-se que, de fato, a 3 ago. 2020.
responsabilidade está direcionada aos sistemas e às redes de ensino
quando se afirma que:
cabe aos sistemas e redes de ensino, assim como às escolas pú-
blicas e privadas, em suas respectivas esferas de autonomia e
competência, incorporar aos currículos e às propostas pedagógi-
cas a abordagem de temas contemporâneos que afetam a vida
humana em escala local, regional e global, preferencialmente de
forma transversal e integradora. (BRASIL, 2019. p. 19-20)
Desse modo, dentre algumas das temáticas que precisam ser trata-
das de forma transversal, estão os direitos da criança e do adolescente,
a educação para os direitos humanos e para as relações étnico-raciais,
bem como o ensino de História e da Cultura afro-brasileira e indígena.

Além disso, é fundamental compreender que cabe aos sistemas de en-
sino e às escolas contemplar essas habilidades, contextualizando-as de
acordo com a realidade de cada território.
Ao refletirmos sobre essas atribuições que devem ser cumpridas
pelas escolas, chega-se, então, a uma pergunta importante: qual é o
papel do gestor escolar na implantação da BNCC?
Para que essas diretrizes sejam capazes de promover mudanças
que venham a resultar em melhores práticas e, consequentemente,
chegar a uma educação que possibilite às crianças e aos jovens esta-
rem em sintonia com as necessidades e exigências da sociedade do
século XXI, é fundamental que cada uma das partes envolvidas faça a
sua “lição de casa”.
Nesse processo de adaptação, o gestor escolar tem o papel de cons-
truir na sua escola a nova proposta pedagógica por meio do projeto
político-pedagógico, que precisa estar alinhado às diretrizes da BNCC.
Desse modo, o gestor precisa incluir toda a equipe de sua escola na
discussão e na reflexão a respeito de que tipo de aluno deseja formar e
qual ambiente pedagógico deseja construir. Para que isso seja possível,
o gestor escolar precisa preparar os professores e a equipe pedagógica
com o objetivo de analisar os resultados do processo e replanejar, caso
haja a necessidade de mudanças de direcionamento.
Desse modo, para atingir os resultados previstos na BNCC, o gestor
escolar precisa construir um planejamento claro e participativo com
todos os indivíduos da escola, sem esquecer, é claro, que há inúmeras
outras diretrizes que incidem sobre a gestão escolar e que precisam
estar presentes nesse momento de estruturação.
1.2 Coordenador pedagógico ou

administrador escolar?
Vídeo Pensar a gestão escolar implica abordar um caráter mediador, que
abre inúmeras possibilidades de distribuição da autoridade e de or-
ganização do trabalho. Desse modo, não se pode restringir a gestão
ao campo da ação administrativa, entendida como a organização e as
providências relativas ao desenvolvimento das atividades-meio. Sendo
assim, é preciso ir além e entender a escola como um todo, agregar as
ações administrativas às demais atividades que funcionam como sus-
tentação da ação pedagógica.

De acordo com André (1995), é fundamental conhecer a escola
em suas relações e interações no dia a dia, pois, assim, será possível
apreender as forças que a impulsionam e a retêm e, com essa obser-
vação, identificar as estruturas de poder e os modos de organização.
O processo de aprendizado, como atividade-fim, é a razão de ser de

todas as demais atividades, desfazendo completamente o sentido da di-
cotomia entre o “administrativo” e o “pedagógico”. De acordo com o que
afirma Paro (2012), o objetivo específico do administrativo é mediar a
realização dos fins e se o fim da escola é o pedagógico, como agir admi-
nistrativamente na escola sem ter o pedagógico em primeiro plano?
É esse caráter mediador da gestão que se pode considerar como

o principal objeto: adequação entre meios e fins. Dessa forma, o pa-
pel do diretor na unidade escolar, no que tange à sua competência, é
desenvolver continuamente a competência profissional de seu quadro
de funcionários, reconhecendo-se como gestor em conjunto com a co-
munidade escolar e considerando a cultura existente na escola. Para
que isso ocorra, o diretor deve adotar uma perspectiva proativa para
propor soluções criativas a problemas recorrentes e ações eficientes
que garantam qualidade ao ensino.
De acordo com Boccia (2014), antes de ser um administrador da es-

cola, o diretor precisa ser um educador focado em melhorar sempre a
qualidade do ensino oferecido em sua instituição. O trabalho precisa
seguir duas vertentes: eficiência administrativa e ensino-aprendizagem.
Vale ressaltar que o diretor é aquele que responde legal, judicial e

pedagogicamente pela escola, seja ela pública ou privada.
Para Lopes (2002), o diretor da escola é, na verdade, um sujeito de

ação que está envolvido com muitos elementos do fazer diário e pre-
cisa constantemente conviver e administrar situações que envolvem:
a prevalência da separação entre administrativo e pedagógico na
realização do trabalho de direção; a não compreensão do senti-
do e da importância do projeto político-pedagógico da escola; a
resistência ao envolvimento na tomada de decisão de cada um
dos sujeitos que atuam na escola; a incipiente participação dos
pais, ou seja, a não existência de uma cultura de participação;
olhar dos trabalhadores da escola para o diretor, considerando-o
mais responsável que os demais trabalhadores e funcionários,
demonstrando uma incompreensão da importância de cada um

Saiba mais e de todos na busca de soluções para os problemas; a existência
Por lei (Lei n. 14.660, de 26 de confronto entre os projetos de interesse da escola e aqueles
de dezembro de 2007), para indicados pelo sistema. (LOPES, 2002 apud BOCCIA, 2014, p. 20)
exercer o cargo de direção nas
escolas públicas de São Paulo Em suma, é necessário que o Diretor cumpra as seguintes diretrizes:
ou no município paulistano, é
necessário que o gestor tenha • separar as ações administrativas das pedagógicas;
licenciatura em pedagogia
ou mestrado em educação e • buscar compreender o sentido e a importância do projeto político-pedagógico da escola;
experiência docente de três anos • evitar a resistência dos sujeitos da escola na tomada de decisão;
(para o Estado), com contratação
• reverter a cultura de não participação dos pais na escola;
por concurso de ingresso/acesso,
e três anos (para a Prefeitura), • reverter o olhar dos trabalhadores da escola de que o diretor é quem deve buscar soluções para os
com ingresso por acesso (Lei problemas da instituição;
n. 14.660, de 26 de dezembro • identificar a existência de confronto entre os projetos de interesse da escola e aqueles indicados pelo
de 2007). sistema.
Livro Diante do que vimos, podemos concluir que o diretor vai ter dois
Para saber um pouco mais papéis dentro da escola: aquele que assume a responsabilidade admi-
sobre as atribuições de um
diretor e como organizar nistrativa da instituição e aquele que trabalha o pedagógico como meta
sua gestão pedagógica,
para atingir a aprendizagem significativa dos estudantes.
sugerimos a leitura muito
enriquecedora do e-book
Ainda vale ressaltar que, seja na escola pública ou na escola
Gestão escolar em destaque,
da coleção pedagogia de privada, a liderança mais adequada à condução das atividades den-
A a Z.
tro de uma escola é a que chamamos de gestão democrática. Esse
BOCCIA, M.B; DABUL, M.R; LACERDA, S.C.
(orgs). Jundiaí, SP: Paco Editorial, 2014. modelo de gestão é aquele em que o diretor não está sozinho no
processo administrativo e há a preocupação de ouvir os demais
participantes do ambiente escolar.
1.3 O gestor escolar e suas competências

Vídeo Vivemos em um mundo em que a tecnologia vem revolucionando
e transformando não só as relações humanas, como toda nossa for-
ma de comunicação e de trabalho. Essas tecnologias, conhecidas como
Tecnologias da Informação e Comunicação (TIC), proporcionaram di-
ferentes formas de construir conhecimentos e difundi-los pelas redes
(SEVCENKO, 2005). A educação não fica fora desse contexto e, então,
surge a necessidade de um projeto pedagógico capaz de atender às
novas demandas da sociedade do século XXI.
Luck (2000) afirma que é necessário que o diretor incentive o trabalho

coletivo, uma vez que esse é o resultado fiel de uma gestão democráti-
ca. Para que esse trabalho coletivo exista, é necessário criar ambientes

participativos. Estes proporcionam o desenvolvimento de uma visão do
conjunto da escola e de sua responsabilidade social, isto é, permite que
os participantes desenvolvam competências e aptidões que auxiliem no
processo de comunicação transparente e ética na escola.
Podemos dizer que o diretor deverá ser um mediador, um articu-

lador nas diferentes áreas de gestão. No entanto, é fundamental ter
clareza de que esse gestor da escola é quem responde legal e judicial-
mente por ela, bem como pedagogicamente por seus resultados. Essa
última atribuição, uma das mais importantes, é, às vezes, esquecida.
Diante do que foi apresentado até aqui, vamos pensar em quais se-
riam as competências que os diretores assumem para garantir a gestão
democrática em suas escolas.
Veja, a seguir, o quadro de competências que um diretor precisa desen-

volver para garantir uma gestão democrática em sua escola .
Quadro 1
Competências para um diretor escolar
Garantir o funcionamento pleno da escola como organização social, com foco na

formação de alunos e na promoção da aprendizagem, mediante o respeito e a
aplicação das determinações legais nacionais, estaduais e locais em todas as suas
ações e práticas educacionais.
Aplicar nas práticas de gestão escolar e na orientação dos planos de trabalho e

ações promovidas na escola fundamentos, princípios e diretrizes educacionais
consistentes e de acordo com as demandas de aprendizagem e formação de
alunos como cidadãos autônomos, críticos e participativos.
Promover, na escola, o sentido de visão social do seu trabalho e elevar as

expectativas em relação aos seus resultados educacionais como condição para
garantir qualidade social na formação e na aprendizagem dos alunos.
Definir, atualizar e implementar padrões de qualidade para as práticas

educacionais escolares, com visão abrangente e de futuro, de acordo com
as demandas de formação promovidas pela dinâmica social e econômica do
país, do estado e do município.
(Continua)

Promover na escola o sentido de unidade e garantir padrões elevados de ensino,
orientado por princípios e diretrizes inclusivos, de equidade e respeito à diversidade,
de modo que todos os alunos tenham sucesso escolar e desenvolvam-se efetiva
e plenamente.
Articular e englobar as várias dimensões da gestão escolar e das ações educacionais

como condição para garantir a unidade de trabalho e desenvolvimento equilibrado
de todos os segmentos da escola e na realização de seus objetivos de acordo com
uma perspectiva interativa e integradora.
Proporcionar, na gestão escolar, uma visão abrangente de escola, um sistema

de gestão escolar e uma orientação interativa, mobilizadora dos talentos e
competências dos participantes da comunidade escolar, na promoção de
uma educação de qualidade.
Fonte: Elaborado pela autora com base em Luck (2009).
Diante das competências apresentadas, podemos sintetizar que

o diretor precisa estar disponível para conversar com seus pares,
a fim de desenvolver escuta ativa, dar orientações e feedbacks. É
necessário, também, desenvolver uma boa comunicação com os
diferentes públicos da escola, ser organizado com os processos de
gestão dentro da escola e, além disso, estar aberto a ser um agente
de transformação de ensino-aprendizagem em sua instituição.
Na prática
A seguir, temos duas atividades que podem ajudar um gestor a mo-

tivar a sua equipe e a desenvolver as competências do grupo.
Bingo da Empatia
Com o Bingo da Empatia (ou da Amizade), os participantes são re-

cebidos com o sentimento de que todos fazem parte de uma equipe.
Além de proporcionar interação e permitir compartilhar informações
entre os participantes, a atividade promove habilidades como comuni-
cação, empatia, autoconhecimento e consciência social.

Essa atividade é uma maneira de as pessoas perceberem que não
estão sozinhas e que outros colegas podem compartilhar experiências
de vida parecidas, assim como ideias.
A seguir, trouxemos um modelo de cartela para o bingo. Você

pode adaptá-la de acordo com a realidade da sua escola e com os
objetivos disponíveis.
Adora redes
Usa óculos Pratica esportes Tem gatos Gosta de viajar
sociais
Gosta de Gosta de ser Se considera Tem ideias

Tem cachorros
montanhas professor empreendedor criativas
Gosta de trabalhar
Não gosta de Gosta de criar
de modo Tem filhos
tecnologia coisas novas
colaborativo
iconim/Shutterstock
É uma pessoa É professor por

É introvertido É inventivo Gosta de estudar
colaborativa conta do acaso
Sabe andar de
É lindo É tímido É casado Adora praia
bicicleta
Temas trabalhados
• Autoconhecimento.
• Consciência social.
• Identificação com o grupo.
• Respeito pelas diferenças.
• Empatia e amizade.
Materiais
• Cartela de bingo com questões dirigidas.
• Lápis ou caneta.
Passo a passo
Explique aos participantes como funciona o jogo e que essa é uma
maneira de eles aprenderem sobre si e descobrir o que têm em comum
com os colegas ou o em que são diferentes deles.
Cada participante deve receber uma cartela de bingo com questões
dirigidas e, em seguida, devem se separar em pequenos grupos. Per-

ceba que o campo do centro da cartela tem apenas um símbolo, mas
conta como resposta válida para completar a linha.
Os participantes devem se conhecer e, em seguida, fazer perguntas
aos colegas do grupo. À medida que as perguntas são respondidas,
eles devem marcar as respostas corretas com o nome da pessoa nos
quadrinhos, identificando as semelhanças e as diferenças entre ambos.
Após o tempo determinado ter se esgotado (de 10 a 15 minutos), é
feita a contagem de casas preenchidas: uma linha completa (quina) na
vertical, horizontal ou diagonal.
É importante reforçar aos participantes que está tudo bem se não
conseguirem preencher todos os quadradinhos. Aquele que conseguir
preencher uma linha deve ler as afirmativas e indicar o nome de qual
colega preencheu em cada uma.
Há também outra prática que pode contribuir muito na construção
de um ambiente colaborativo e que auxilia na integração de sua equipe
escolar. Veja a seguir.
Ikigai
Ikigai, em japonês, significa “razão de ser”. É o ponto, a essência que
torna você ser o que é, o propósito para a sua existência. Esse ponto
está relacionado ao o que somos e o que fazemos.
O que somos está ligado a nossas crenças, re-
Missão lacionamentos, nossa cultura etc. Enquanto o que
fazemos se refere ao nosso trabalho, à nossa vo-
Paixão cação, à nossa profissão, ao nosso lazer etc. Em
uma sociedade mais industrial e “moderna” como
a nossa, o Ikigai relacionará sempre o ser humano
O que você ama
e o trabalho para encontrar o ponto ideal. Portan-
to, para encontrarmos esse ponto, é preciso des-
cobrir as respostas para as seguintes perguntas:
O que você IKI O que o
faz bem GAI aluno precisa • O que você ama fazer em sala de aula? (Paixão).
• O que você faz bem? (Missão).
• O que você pode fazer para colocar seus talen-
O que você
tos em prática em sala de aula? (Profissão).
pode fazer
• O que você pode fazer para auxiliar os alu-
nos a se engajarem na sociedade do século
XXI? (Vocação).
Profissão
Vocação

Como fazer
Peça aos professores que se dividam em duplas. Serão 4 ro-

dadas de 8 minutos cada, nas quais cada pessoa da dupla terá 4
minutos para entrevistar seu par.
Passados os 4 minutos, o colega que estava sendo entrevistado pas-

sa a ser o entrevistador.
• Rodada 1 – Pergunta: o que você ama fazer em sala de aula?
• Rodada 2 – Pergunta: o que você faz bem?
• Rodada 3 – Pergunta: o que você pode fazer para colocar seus
talentos em prática em sala de aula?
• Rodada 4 – Pergunta: o que você pode fazer para auxiliar os alu-
nos a se engajarem na sociedade do século XXI?
Nessa etapa, é importante “pensar grande”, mas sem perder de vis-

ta que esse “mundo” pode ser o nosso entorno, a nossa comunidade,
o nosso bairro, a nossa cidade. Para uma compreensão do todo, vale
distribuir uma folha no modelo do Ikigai com essas quatro dimensões,
assim os professores poderão ter uma ideia mais ampla de suas refle-
xões e escolhas.
Depois de realizadas as entrevistas, é o momento de fazer as “amar-

rações” necessárias para que os professores vejam que a intersecção
de suas respostas é seu Ikigai/razão de ser.
Instigue o grupo a falar sobre suas reflexões e escolhas e deixe que

digam como chegaram a essas conclusões. É importante ouvi-los e va-
lorizar esse momento de partilha.
Com base nas falas e em sua mediação, cada professor consegui-

rá construir seu Ikigai. Para isso, trataremos de quatro instâncias que
derivam das perguntas feitas inicialmente: Paixão, Missão, Profissão e
Vocação. A grande reflexão é como misturarmos essas quatro instân-
cias de nossa vida.
Mais do que alcançar um resultado, essa atividade tem em seu pro-

cesso reflexivo a grande riqueza de ser um mergulho profundo e im-
portante dos professores em suas próprias vidas.

E qual é o seu Ikigai?
Para saber um pouco mais sobres essas dinâmicas, acesse o site

Pense Grande. Na Área do Multiplicador, você encontrará a história do
projeto e as metodologias para trabalhar com classes de ensino médio,
com escolas técnicas, bem como com Ongs e espaços não escolares.
Disponível em: http://pensegrande.org.br/metodologia. Acesso em:
3 ago. 2020.
1.4 A importância da gestão escolar democrática

Vídeo Para falarmos de gestão escolar democrática, precisamos com-
preender que a regulamentação do sistema educacional brasileiro tem
como pilares a Constituição Federal de 1988, com suas emendas pos-
teriores somadas à Lei de Diretrizes e Bases de 1996, responsável por
definir a gestão democrática enquanto princípio. De acordo com o Artigo
3° da Lei n. 9.394/1996,
o ensino será ministrado com base nos seguintes princípios: I
- igualdade de condições para o acesso e permanência na es-
cola; II - liberdade de aprender, ensinar, pesquisar e divulgar a
cultura, o pensamento, a arte e o saber; III - pluralismo de ideias
e de concepções pedagógicas; IV - respeito à liberdade e apreço
à tolerância; V - coexistência de instituições públicas e privadas
de ensino; VI - gratuidade do ensino público em estabelecimen-
tos oficiais; VII - valorização do profissional da educação escolar;
VIII - gestão democrática do ensino público, na forma desta Lei e
da legislação dos sistemas de ensino entre outros. (BRASIL, 1996)
A LDB apresenta, ainda, princípios que visam nortear e implementar

a gestão democrática na educação básica.
Art. 14 – Os sistemas de ensino definirão as normas de gestão
democrática do ensino público na educação básica, de acordo
com as suas peculiaridades e conforme os seguintes princípios:
I – participação dos profissionais da educação na elaboração do
projeto político-pedagógico da escola;
II – participação das comunidades escolar e local em conselhos
escolares ou equivalentes. (BRASIL, 1996)
Para que a gestão democrática possa ser regulamentada nas ins-

tituições de ensino, existem dois instrumentos de participação que
precisam ser implementados: o projeto político-pedagógico (PPP) e os
conselhos escolares.

Para tanto, o gestor escolar precisa ter claro os princípios que re-
gem os dois instrumentos e que determinam que o PPP precisa ser
construído pelo desenvolvimento dos profissionais de educação da ins-
tituição, ou seja, coordenador pedagógico, professores, supervisores
etc., enquanto o conselho escolar precisa envolver os funcionários e a
comunidade. De acordo com Boccia (2011, p. 50),
o projeto político-pedagógico se constitui em instrumento impor-
tante que pode ser considerado uma possibilidade de viabilização
democrática, representante da autonomia da escola e da concre-
tização do trabalho coletivo. Entretanto, as resistências e as rela-
ções de poder estarão permeando a construção desse trabalho.
Vale destacar que, ainda dentro do contexto da reestruturação da

educação nacional, com a Constituição de 1988 e com a LDB 1996, as
reformas também impactaram o sistema de ensino privado, pois trou-
xeram diretrizes da estrutura e de como deverá ser o funcionamento
da escola privada.
Como pode ser visto no inciso III, artigo 206, da Constituição de 1988,
“o ensino será ministrado com base nos seguintes princípios: III - plura-
lismo de ideias e de concepções pedagógicas, e coexistência de ins-
tituições públicas e privadas de ensino”. Já o artigo 209 afirma que o
ensino é livre da iniciativa privada se atendidas as seguintes condições:
I - cumprimento das normas gerais da educação nacional; II - autoriza-
ção e avaliação de qualidade pelo poder público (BRASIL, 1988).
Com base nos artigos apresentados, é possível compreender que uma

escola privada é autorizada a entrar em funcionamento ao aceitar os parâ-
metros legais apresentados pelo Ministério da Educação, ou seja, essas es-
colas se submetem às diretrizes e bases da educação para serem aprovadas.
O que é reforçado no artigo 19 da Lei de Diretrizes de Base, que

apresenta o seguinte:
Art. 19. As instituições de ensino dos diferentes níveis classifi-
cam-se nas seguintes categorias administrativas: I - públicas,
assim entendidas as criadas ou incorporadas, mantidas e admi-
nistradas pelo Poder Público; II - privadas, assim entendidas as
mantidas e administradas por pessoas físicas ou jurídicas de di-
reito privado. (BRASIL, 1996)
E complementado no artigo 20, que afirma:

Art. 20. As instituições privadas de ensino se enquadrarão nas
seguintes categorias; I - particulares, em sentido estrito, assim

entendidas as que são instituídas e mantidas por uma ou mais
pessoas físicas ou jurídicas do direito privado que não apresen-
tem as características dos incisos abaixo: II - comunitárias, assim
entendidas as que são instituídas por grupos de pessoas físicas
ou por uma ou mais pessoas jurídicas, inclusive cooperativas
educacionais, sem fins lucrativos, que incluam na sua entida-
de mantenedora representantes da comunidade. III - confes-
sionais, assim entendidas as que são instituídas por grupos
de pessoas físicas ou por uma ou mais pessoas jurídicas que
atendem a orientação confessional e ideologia específicas e ao
disposto no inciso anterior; IV - filantrópicas, na forma da lei.
(BRASIL, 1996)
No que diz respeito à gestão democrática, tanto a escola pública quan-

to a privada precisam desenvolver um projeto político-pedagógico, uma
vez que este irá balizar a tomada de decisões dentro da instituição de
ensino em um processo contínuo de planejamento e avaliação.
Na área de educação, é comum afirmar que a construção do PPP é o

“ovo de Colombo”, pois, ao ser construído colaborativamente e apresen-
tado de maneira clara, possibilita que toda a comunidade escolar o com-
preenda e possa segui-lo e/ou sugerir mudanças quando necessário.
Na prática
Para construir um PPP, a equipe pedagógica precisa seguir alguns passos e diretrizes. São eles:
1. Definir a sua missão. Independentemente do que for decidido, pode-se rever a definição sempre que a missão proposta for
cumprida ou não atender mais à realidade da escola. No entanto, é importante lembrar que esse item deve estar de acordo com o
que é proposto nos planos municipais e/ou estaduais de educação, bem como com as leis nacionais vigentes.
2. Definir de forma clara os dados referentes ao público-alvo da aprendizagem, além de onde se objetiva chegar e qual é o
plano de ação a ser executado. É importante considerar a participação do conselho escolar nesse processo.
3. Comunicação efetiva e acessível. É fundamental que todos os professores e funcionários tenham acesso ao PPP, e que ele também
chegue aos pais e à comunidade escolar, nem que seja em uma versão reduzida.
4. Para a criação de um PPP efetivo, existem alguns itens que precisam ser desenvolvidos, como:
a. missão, também conhecido como marco referencial;
b. descrição da clientela (histórico da comunidade e da escola; contexto no qual ela está inserida; retrato das condições socioe-
conômicas, educacional e cultural das famílias);
c. levanta de dados de aprendizagem (dados sobre matrículas, aprovações e reprovações, evasão, distorção idade/série etc.);
d. mapeamento de como pode ocorrer a participação dos pais nos projetos da escola e nas tomadas de decisão;
e. descrição dos recursos existentes nas escolas (a estrutura física, os recursos humanos, financeiros e de materiais pedagógicos);
f. apresentação das diretrizes pedagógicas da escola (envolve a apresentação do currículo da escola de forma detalhada, com
objetivos de aprendizagem, metas, entre outros).
g. elaboração de plano de ação (este item envolve ações e projetos institucionais da escola durante o ano letivo);
h. comunicação – após a estruturação do PPP, este deve ser submetido ao conselho escolar e, após a aprovação, deve ser
divulgado para a comunidade escolar e encaminhado à Secretaria de Educação (municipal ou estadual).

No que diz respeito ao conselho escolar, é necessário retomar
que, em 2004, o Ministério da Educação criou o Programa Nacional
de Fortalecimento dos conselhos escolares, com o objetivo de:
I - ampliar a participação das comunidades escolar e local na
gestão administrativa, financeira e pedagógica das escolas pú-
blicas; II - apoiar a implantação e o fortalecimento de conselhos
escolares; III - instituir políticas de indução para implantação de
conselhos escolares; IV - promover, em parceria com os sistemas
de ensino, a capacitação de conselheiros escolares, utilizando
inclusive metodologias de educação a distância; V - estimular a
integração entre os conselhos escolares; VI - apoiar os conselhos
escolares na construção coletiva de um projeto educacional no
âmbito da escola, em consonância com o processo de democra-
tização da sociedade; VII - promover a cultura do monitoramento
e avaliação no âmbito das escolas para a garantia da qualidade
da educação. (BRASIL, 2004, p. 7)
Leitura
A ideia ao criar esses conselhos escolares era abrir caminho
Conforme já vimos neste
para que houvesse a participação da comunidade escolar na ges-
capítulo, o Conselho
tão da escola, possibilitando, assim, a abertura de portas para a Escolar tem um papel
importante na cons-
criação de uma gestão democrática. Outro objetivo era garantir, trução de uma gestão
dentre outras coisas, a universalização do ensino e a propagação democrática na escola
pública. Pensando nisso,
de estratégias democratizantes. a Secretaria de Educação
de Manaus (AM) desen-
De acordo com o Estatuto do Conselho Escolar do Ministério da volveu, em 2015, um
manual para auxiliar os
Educação,
Conselhos Escolares de
Art. 3º - O Conselho Escolar é um órgão colegiado de natureza sua rede.
deliberativa, consultiva e fiscal, não tendo caráter político-parti- Para conferir o Manual na
íntegra, acesse o site do SEMED
dário, religioso, racial e nem fins lucrativos, não sendo remune-
Manaus. Disponível em: https://
rados seu Dirigente ou Conselheiros. semed.manaus.am.gov.br/
Art. 4º - O Conselho Escolar tem por finalidade efetivar a gestão wp-content/uploads/2016/07/
MANUAL-DO-CONSELHO-ESCOLAR-
escolar, na forma de colegiado, promovendo a articulação entre ATUALIZADO-1.pdf. Acesso em: 3
os segmentos da comunidade escolar e os setores da escola, cons- ago. 2020.
tituindo-se no órgão máximo de direção. (BRASIL, 2004, p. 7)
Em síntese, é possível afirmar que o conselho escolar tem o pa-

pel de atuar como mediador de ações e aglutinador de sujeitos
dentro do espaço de gestão democrática na escola pública.

CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste capítulo, pudemos perceber que a escola é uma comunidade
de profissionais que aprendem. Vimos também que, para esse aprendi-
zado ocorrer, pressupõem-se que haja uma gestão democrática, ou seja,
a compreensão de que a organização da escola é responsabilidade de
todos. Nesse processo, é necessário conhecer as políticas públicas que
subsidiam as ações e os processos educativos, bem como as sistemáti-
cas de gestão com as competências a serem assumidas por cada sujeito
do processo do fazer educativo; além de compreender como acontece
a elaboração do planejamento e do projeto político-pedagógico de um
currículo na escola.
Ao falarmos em políticas públicas, focamos na Constituição Federal de

1988 e em seus artigos, que se dirigem exclusivamente à educação. São
exemplos os artigos 205 e 206, pois determinam que a educação é dever
tanto do Estado quanto da família e que deve ser promovida e incentivada
com a colaboração da sociedade. Além disso, refletimos sobre os princi-
pais norteadores para o ensino escolar: igualdade de condições para o
acesso e permanência na escola; pluralismo de ideias e de concepções
pedagógicas; e coexistência de instituições públicas e privadas de ensino.
Complementamos esse processo de olhar para as políticas públicas

falando do Estatuto da Criança e do Adolescente (ECA), da Lei de Diretrizes
e Bases da Educação (LDB) e da Base Nacional Comum Curricular (BNCC).
ATIVIDADES
1. Quando analisamos a educação pela ótica das políticas públicas,
impreterivelmente recorremos à Constituição Federal, ao Estatuto
da Criança e do Adolescente (ECA), à Lei de Diretrizes e Bases da
Educação (LDB) e à Base Nacional Comum Curricular (BNCC, 2017).
Em sua opinião, qual é a importância dessa conjugação na vida de
um gestor escolar?

REFERÊNCIAS
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Paco Editorial, 2011. (Coleção Pedagógica de A a Z – Volume 5 – e-book).
BRASIL. Ministério da Educação e Cultura. Base Nacional Comum Curricular, 2019. Disponível
em: http://basenacionalcomum.mec.gov.br/images/BNCC_EI_EF_110518_versaofinal_site.
pdf. Acesso em 22 out. 2020.
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5 out. 1988. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constituicao.
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Brasília, DF, 23 dez. 1996. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l9394.
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2
Recursos administrativos
da escola pública
Vamos começar este capítulo com um questionamento: imagine
que você chega a uma escola, pela primeira vez, para fazer uma visita.
O que você costuma olhar no espaço escolar?
Nós olhamos, geralmente, para a infraestrutura: como está a conser-
vação do prédio e dos demais espaços – como salas de aula, banheiro,
pátio, quadras; observamos a limpeza e a conservação dos elementos do
espaço, ou seja, das cadeiras, das mesas, dos armários etc. Além disso,
notamos como os funcionários atuam e como os alunos se organizam,
objetivando perceber como é o processo de aprendizado deles.
Em um panorama geral, olhamos para a instituição de ensino pelo
viés de sua gestão administrativa, a qual pode ser sintetizada em como
acontece a organização, a direção e a manutenção dos recursos da
escola com o objetivo de construir um processo de ensino e aprendiza-
gem de qualidade. Podemos afirmar, ainda, ser a administração escolar
que possibilita o funcionamento de todos os setores.
Para garantir o exercício adequado da escola dividimos a admi-
nistração escolar em diferentes áreas de gestão, como: gestão peda-
gógica, gestão administrativa escolar, gestão de recursos humanos,
gestão financeira, gestão de comunicação, entre outras.
Algumas redes de ensino, tanto públicas quanto privadas, sub-
dividem as áreas mencionadas criando outras, como de tecnologia,
patrimônio e cotidiano escolar. Vale ressaltar que o papel do diretor
é fundamental no processo de articulação dessas diferentes áreas e
que, na administração democrática, a sua atuação passa pela fase de
ouvir os pares e possibilitar a participação ativa de todos.
Por fim, para a escola funcionar e atingir os seus objetivos de
construção dos processos de ensino e aprendizagem, é necessá-
rio que a administração escolar funcione de modo eficiente. Neste
capítulo, será possível conhecer e discutir a gestão dos recursos
administrativos na escola pública com foco em infraestrutura, ma-
teriais e recursos financeiros.

2.1 Captação e gerenciamento da
aplicação de recursos públicos
Vídeo Para compreendermos como ocorre a captação e o gerenciamento
dos recursos públicos na escola é preciso entendermos a organização do
sistema de administração pública da educação ao qual a unidade de en-
sino está vinculada; uma vez que são as características dessa organização
que irão direcionar para um maior ou menor grau de centralização ou
descentralização das ações de gestão.
Vale ressaltar que desde a promulgação da Lei de Diretrizes e Bases

da Educação de 1996, há crescimento do movimento de descentrali-
zação administrativa escolar, fato que tem elevado a autonomia das
escolas no que diz respeito à gestão dos seus recursos financeiros e
pedagógicos. Aliada a isso, a Base Nacional Comum Curricular (BNCC)
apresenta tópicos que falam da necessidade de o currículo olhar, tam-
bém, para as realidades regionais.
Desse modo, a gestão de recursos financeiros na escola precisa par-

tir de um olhar macro – no qual o gestor compreende a administração
escolar à qual sua unidade de ensino está vinculada – a um olhar mi-
cro, aquele que consegue incorporar princípios éticos, transparentes e
democráticos para o gerenciamento dos recursos destinados à escola.
Observe, no quadro a seguir, a definição das tarefas direcionadas a

cada tipo de gestão no ambiente escolar.
Quadro 1
Áreas da gestão escolar
As diferentes áreas da gestão da administração escolar

É responsável pela organização do sistema acadêmico da escola. Possui um olhar
Gestão pedagógica para o desenvolvimento de práticas educacionais que garantam uma educação
de qualidade a todos os estudantes.
É quem assegura a manutenção do espaço físico e do patrimônio da escola (em
Gestão administrativa
algumas instituições essa área de patrimônio compõe outra área de gestão). Está
escolar
ligada a essa área a garantia do cumprimento de leis e as diretrizes de ensino.
Gestão financeira É quem administra o orçamento da instituição de ensino.
Gestão de recursos
É responsável pelos funcionários da instituição.
humanos
É mais comum nas escolas privadas, sendo a responsável por organizar o fluxo
Gestão de comunicação
de comunicação da instituição.
(Continua)
Recursos administrativos da escola pública 29

As diferentes áreas de gestão da administração escolar
Atualmente, muitas instituições (principalmente as privadas) têm compreendido
Gestão de tecnologia a tecnologia como aliada de uma gestão escolar de sucesso e de uma aprendiza-
gem compatível com as exigências da sociedade do século XXI.
Em algumas instituições essa área se separa da gestão administrativa. Ela é res-
Gestão de patrimônio
ponsável por todos os bens patrimoniais da instituição de ensino.
Gestão de cotidiano É a gestão responsável pelo dia a dia da escola, objetivando otimizar os fluxos
escolar de trabalho.
Fonte: Elaborado pela autora.
Vamos observar o infográfico a seguir para compreender melhor o

cenário no qual a escola está inserida e como ocorrem as articulações
para a captação e gestão de recursos.
Figura 1
Unidade escolar como parte de um sistema de ensino
A escola pública
não funciona
isoladamente,
Anthonycz/
Shutterstock
pois necessita de
ESCOLA ESCOLA ESCOLA
recursos para a
sua manutenção.
Sistema escolar
Estrutura de
Rede formada
sustentação formada por
por escolas
órgãos e mecanismos
públicas ou
necessários ao seu
privadas.
funcionamento.
Fonte: Elaborada pela autora com base em Brasil, 1996.
Em síntese, por deliberação da LDB n. 9.694/1996, toda esco-

la está atrelada a um sistema de ensino e a órgãos e mecanismos
necessários ao seu funcionamento. Essa escola deve atender a um
conjunto de normas que regem as atividades e funções por ela de-
senvolvidas, de acordo com as orientações e diretrizes da adminis-
tração escolar a qual está vinculada.
Assim, os recursos financeiros podem chegar à instituição de ma-

neira centralizada ou descentralizada, pois as escolas estão sempre
vinculadas às secretarias de educação (municipal ou estadual), que
centralizam a maior parte dos recursos financeiros e os encaminham

para a unidade de ensino por meio dos chamados benefícios 1 . 1
Podemos afirmar que entre as atribuições das secretarias estão: No dia a dia das escolas esses
benefícios são conhecidos como
comprar equipamentos, realizar a manutenção dos prédios, pagar insumos ou materiais enviados
servidores etc. Já quando tratamos de recursos descentralizados, pelo governo, os quais são neces-
sários para o funcionamento da
estamos nos referindo às instituições privadas, sem fins lucrativos,
unidade escolar.
que atuam em conjunto com a administração pública para captar
outros recursos para a escola, como as associações de pais e mes-
tres (APMs), por exemplo.
Hoje, essas instituições têm atuado junto à escola no sentido de

auxiliar na administração dos recursos financeiros que chegam à
unidade de ensino seja por meio de fontes públicas, como recursos
do Programa dinheiro direto na escola (PDDE), ou da arrecadação
direta com campanhas solidárias, festas juninas e outros eventos.
Agora que já compreendemos o caminho que os recursos per-

correm até chegarem à escola é o momento de conhecer algumas
formas de como se dá o financiamento da educação pública.
2.2 Financiamento da educação pública

Vídeo É possível afirmar que há diversas fontes de recursos para fi-
nanciar as atividades das escolas públicas. Uma parte dos recursos
vem de orçamentos públicos: valores de impostos e contribuições
sociais; e a outra parte, das arrecadações e contribuições privadas:
doações, campanhas, projetos comunitários, parcerias com entida-
des da sociedade civil etc.
Portanto, para que haja uma gestão financeira eficiente na uni-

dade escolar, é preciso que o gestor e a sua equipe conheçam quais
são os recursos públicos e como eles são transferidos para a esco-
la. Outro fator importante é saber como realizar a prestação de
contas dos valores ou dos benefícios recebidos para que a institui-
ção continue elegível para o recebimento de novas transferências.
Com base nesses aspectos financeiros, a Constituição Federal

de 1988 garantiu percentuais de valores a serem aplicados na edu-
cação, conforme destacamos a seguir.

Figura 2
Aplicação de valores com base na Constituição de 1988
Para a garantia da
equidade na distribuição Fundo de Manutenção
Para a União – 18% da dos recursos criou-se o e Desenvolvimento do
arrecadação de impostos Ensino Fundamental e
aplicada na educação. Valorização do Magistério
Para o DF, estados e – Fundef.
municípios – 25%. Lei n. 9.424/1996.
Fundo de Manutenção 10 anos de vigência

e Desenvolvimento
da Educação Básica
e de Valorização dos
Profissionais da Educação –
Fundeb.
Emenda Constitucional n.
53/2006; instituído pela Lei
n. 11.494/2007.
Fonte: Elaborada pela autora com base em Brasil,1988.

Agora que já aprendemos que grande parte dos recursos públicos
aplicados na escola é proveniente do Fundeb, é importante conhecer-
mos um pouco mais sobre o que é esse fundo, como ele funciona, a
quem ele beneficia, entre outros aspectos.
2.2.1 Fundo Nacional do Desenvolvimento da

Educação Básica (Fundeb)
Para iniciar o estudo desta seção, vamos ler algumas manchetes
que tratam do processo de aprovação do Fundeb em 2020.
Por 492 votos a 6, Fundeb é aprovado em

segundo turno na Câmara
O texto aprovado aumenta gradualmente a participação da União no
fundo, de 10% para 23%, nos próximos seis anos, sendo que 5% serão
aplicados na educação infantil
Fonte: Nunes; Vasconcellos; Teófilo, 2020.

No Senado, relator mantém parecer do
novo FUNDEF aprovado na Câmara
Proposta de emenda à Constituição torna Fundo permanente
Fonte: Melo, 2020.
Quase no apagar das luzes, o novo

FUNDEB é aprovado na Câmara
Com maior complementação da União e com status de política perma-
nente, principal mecanismo de financiamento da Educação pública segue
agora para o Senado Federal
Fonte: Gotti, 2020.
Essas são algumas das manchetes que estamparam as páginas de

veículos de comunicação brasileiros no dia 21 de julho de 2020, quando
foi aprovado o texto da deputada federal Professora Dorinha Seabra
(DEM-TO). Além de todos os partidos que se fizeram presentes na vo-
tação, a proposta recebeu o apoio de entidades estudantis e de profis-
sionais de educação. Como resultado, o fundo em questão passou a
ser permanente.
De acordo com publicação da Revista Nova Escola, no dia 30 de julho

de 2020, “sem Fundeb, haveria um verdadeiro ‘apagão’ na educação pú-
blica brasileira, já que de cada R$ 10 investidos na educação, R$ 4 vem do
fundo. Em cerca de 40% dos 5.570 municípios brasileiros, ele responde
por pelo menos 70% de todo o orçamento da Educação” (GOTTI, 2020).
Mas afinal, o que é o Fundeb? De acordo com o portal do Fundo Na-

cional do Desenvolvimento da Educação (FNDE) do Ministério da Edu-
cação, o Fundeb é um fundo especial, de natureza contábil, de âmbito
estadual, o qual é formado, em quase toda sua totalidade, por recur-
sos provenientes de impostos e transferências dos estados, como do
Distrito Federal e dos municípios vinculados à educação, por força do
disposto no artigo 212 da Constituição Federal. Além desses recursos,
ainda compõe esse fundo, a título de complementação, uma parcela de
recursos federais, sempre que, no âmbito de cada estado, o valor por
aluno não alcançar o mínimo definido nacionalmente (SOBRE..., 2017a).

Podemos afirmar, ainda, que o Fundeb tem como característica prin-
cipal a distribuição de recursos de maneira automática, ou seja, sem a
necessidade de autorização orçamentária ou convênios para esse fim.
Essa distribuição é periódica, mediante crédito na conta específica de
cada governo estadual, distrital e municipal, e é realizada com base no
número de alunos da educação básica pública, de acordo com dados
do último censo escolar.
Vejamos a seguir como o Fundeb é composto.
Figura 3
Cesta de impostos
ICMS IPI
ITR deson. export. ICMS
Conta do Fundeb
Conta do Fundeb Fundo contábil do Governo do
de cada município estadual Estado
FPM IPVA FPE ITCMD
Fonte: Elaborada pela autora.
Tabela 1
Composição do Fundeb
Composição do Fundo de manutenção e desenvolvimento da educação básica e de valorização

dos profissionais da educação
Fundo de participação dos estados e do Distrito Federal – FPE 20%
Fundo de participação dos municípios – FPM 20%
Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços – ICMS 20%
Imposto sobre a Propriedade de Veículos Automotores – IPVA 20%
Imposto sobre a Transmissão Causa Mortis e Doação – ITCMD 20%
Imposto Territorial Rural – ITR 20%

(Continua)

Composição do Fundo de manutenção e desenvolvimento da educação básica e de valorização
dos profissionais da educação
Imposto sobre Produtos Industrializados, proporcional às exportações – PIEXP 20%
Repasse a título de desoneração do Imposto sobre Circulação de Mercadorias
e Serviços – ICMS de produtos exportados (Lei Complementar n. 87/1996 – Lei 20%
Kandir)
10% do total de recursos
Receitas da dívida ativa de juros e multas, incidentes sobre as fontes acima rela-
do Fundeb para os Estados
cionadas e complementação da União.
e Municípios.
Fonte: Elaborada pela autora com base em São Paulo, 2012, p. 6.
O Fundeb atende à educação infantil, ao ensino fundamental anos

inciais e anos finais, ao ensino médio, à educação de jovens e adultos
(EJA) e ao atendimento educacional especializado (AEE), e faz a distri-
buição dos recursos de acordo com o número de alunos matriculados,
baseando-se, sempre, nos dados do último censo escolar.
O Valor mínimo nacional por aluno/ano é fixado anualmente com

diferenciações para:
• Creche pública em tempo integral
• Creche pública em tempo parcial
• Creche conveniada em tempo integral
• Creche conveniada em tempo parcial
• Pré-escola em tempo integral
• Pré-escola em tempo parcial
• Ensino fundamental anos iniciais urbano
• Ensino fundamental anos iniciais no campo
• Ensino fundamental anos finais urbano
• Ensino fundamental anos finais no campo
• Ensino fundamental em tempo integral
• Ensino médio urbano
• Ensino médio no campo
• Ensino médio em tempo integral
• Ensino médio integrado à educação profissional
• Educação especial
• Educação indígena e quilombola
• Educação de jovens e adultos com avaliação no processo

• Educação de jovens e adultos integrada à educação profissional
de nível médio com avaliação no processo.
A distribuição dos recursos é realizada de forma proporcional. Para

que seja possível chegar aos valores de repasse é estabelecido um mul-
tiplicador anual que represente essa proporcionalidade em cada esta-
do, levando em conta as ponderações fixadas, respeitando as etapas,
as modalidades e os tipos de estabelecimentos de ensino da educação
básica (Lei n. 11.494/2007). Vamos observar a seguir a tabela que mos-
tra a evolução das ponderações do Fundeb de 2007 a 2019.
Tabela 2
Evolução das ponderações do Fundeb – de 2007 a 2019
Etapas, modalidades
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
e segmentos
Creche pública de
0,80 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,15
tempo parcial
Creche conveniada
0,80 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80
de tempo parcial
Creche pública de
0,80 1,10 1,10 1,10 1,20 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30
tempo integral
Creche conveniada
0,80 0,95 0,95 1,10 1,10 1,10 1,10 1,10 1,10 1,10 1,10 1,10 1,10
de tempo integral
Pré-escola parcial 0,90 0,90 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,05
Pré-escola integral 0,90 1,15 1,20 1,25 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30
Anos iniciais – en-
sino fundamental 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
urbano
Anos iniciais – ensi-
no fundamental no 1,05 1,05 1,05 1,15 1,15 1,15 1,15 1,15 1,15 1,15 1,15 1,15 1,15
campo
Anos finais – ensino
1,10 1,10 1,10 1,10 1,10 1,10 1,10 1,10 1,10 1,10 1,10 1,10 1,10
fundamental urbano
Anos finais – ensino
fundamental no 1,15 1,15 1,15 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20
campo
Ensino fundamental
1,25 1,25 1,25 1,25 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30
integral
Ensino médio
1,20 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20 1,25 1,25 1,25 1,25 1,25 1,25
urbano
Ensino médio no
1,25 1,25 1,25 1,25 1,25 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30
campo
(Continua)

Etapas, modalidades
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
e segmentos
Ensino médio
1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30
integral
Ensino médio inte-
grado à educação 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30 1,30
profissional
Educação especial 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20
Educação Indígena e
1,20 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20
quilombola
Educação de jovens
e adultos com avalia- 0,70 0,70 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80
ção no processo
Educação de jovens
e adultos integrada à
educação profissio-
0,70 0,70 1,00 1,00 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20 1,20
nal de nível médio,
com avaliação no
processo
Fonte: Adaptado de CNM, 2018.
Com os recursos do Fundeb, os estados e municípios podem utilizar Saiba mais
o mínimo de 60% para remunerar os profissionais do magistério e o O que pode ser pago
com a fração de 40% dos
restante para a manutenção e o desenvolvimento da educação básica recursos do Fundeb? O
pública. A administração desses recursos deve ser realizada pelo se- montante pode ser usado
para cobrir despesas
cretário de educação – ou pelo responsável por órgão equivalente – do consideradas de “manu-
respectivo governo, simultaneamente com o chefe do Poder Executivo, tenção e desenvolvimen-
to do ensino” de acordo
atuando mediante delegação de competência e como ordenador de com o artigo 70 da Lei n.
despesas, tendo em vista a sua condição de gestor e de administrador 9.394/1996. Para saber
quais despesas compõem
dos recursos da educação. esse conjunto dentre
outras informações sobre
Diante do que vimos até aqui é possível perceber que existem di- o Fundeb acesse o site:
ferentes recursos que chegam às escolas; por esse motivo, é funda- http://www.fnde.gov.br/index.php/
mental que o gestor os conheça e tenha uma participação ativa nesse financiamento/fundeb/perguntas-
frequentes-fundeb. Acesso em: 28
processo, opinando como pode ser feita a aplicação dos recursos públi- ago. 2020.
cos com base nas prioridades da instituição. A seguir, veremos alguns
programas os quais também destinam recursos às escolas.
2.2.2 Programa dinheiro direto na escola (PDDE)

O Programa dinheiro direto na escola (PDDE), criado em 1995, tem
como objetivo principal prestar às escolas assistência financeira em
caráter suplementar a fim de contribuir para a manutenção e a melho-

ria da infraestrutura física e pedagógica, com consequente elevação do
desempenho escolar. O programa também visa fortalecer a participa-
ção social e a autogestão escolar, ou seja, proporcionar autonomia aos
gestores e à comunidade escolar para que definam prioridades e as
executem com base no cenário local.
É permitida a inscrição no PDDE apenas de escolas públicas da edu-

cação básica das redes estaduais, municipais e do Distrito Federal. No
entanto, também podem solicitar participação no programa as escolas
privadas de educação especial mantidas por entidades sem fins lucra-
tivos, registradas no Conselho Nacional de Assistência Social (CNAS)
como beneficentes de assistência social, ou outras similares de atendi-
mento direto e gratuito ao público, além dos polos presenciais do sis-
tema Universidade Aberta do Brasil (UAB), os quais ofertam programas
de formação inicial ou continuada a profissionais da educação básica.
Para participar desse programa é necessário que as escolas tenham

5
unidades executoras próprias (como as associações de pais e mestres
Disponível em: www.fnde.gov.
ou similares) ou entidades mantenedoras – nos casos de associações
br/pdde
beneficentes –, e é necessário realizar o cadastro no site do FNDE 5 .
Com a definição de quais serão as instituições participantes do

programa, de acordo com Resolução n. 6, de 27 de fevereiro de 2018,
os repasses dos recursos para as unidades executoras que cumpri-
rem as exigências de atualização cadastral acontecem em duas par-
celas anuais, sendo a primeira até o dia 30 de abril e a segunda até o
dia 30 de setembro.
Agora, vamos conhecer algumas das ações existentes para os

três tipos de conta PDDE, a saber: PDDE integral; PDDE estrutura;
e PDDE qualidade.
Quadro 2
PDDE e os tipos de conta
PDDE integral PDDE estrutura PDDE qualidade

Escola acessível Ensino médio inovador
Mais educação Água na escola Atleta na escola
Novo mais educação Escola do campo Mais cultura na escola
Escolas sustentáveis Mais alfabetização

Saiba mais
Conheça um pouco mais sobre as ações citadas anteriormente.
• Novo mais educação – é uma estratégia do Ministério da Educação que tem como
objetivo melhorar a aprendizagem em língua portuguesa e em matemática no ensino
fundamental, por meio da ampliação da jornada escolar de crianças e adolescentes, oti-
mizando o tempo de permanência na escola.
• Escola do campo – é uma ação que destina recursos financeiros de custeio e de capital
às escolas públicas municipais, estaduais e distritais localizadas no campo, que tenham
estudantes matriculados na educação básica, a fim de propiciar adequação e benfeitoria
na infraestrutura física dessas unidades. A manutenção da infraestrutura visa tornar pos-
sível maior qualidade de ensino nas atividades educativas e pedagógicas.
• Ensino médio inovador – apoia e fortalece os sistemas de ensino estaduais e distritais
no desenvolvimento de propostas curriculares inovadoras para o ensino médio. Para que
isso ocorra, é disponibilizado apoio técnico e financeiro para a disseminação da cultura
de um currículo dinâmico e flexível, o qual atenda às expectativas e às necessidades dos
estudantes e às demandas da sociedade atual, sendo a última, inclusive, uma das orien-
tações previstas na Base Nacional Comum Curricular.
Para que a escola consiga analisar a sua realidade e organizar as

suas demandas e prioridades de acordo com o que as ações propõem,
o primeiro passo está na realização do PDDE escola, programa de apoio
à gestão escolar baseado no planejamento participativo e destinado
prioritariamente a auxiliar as escolas públicas a melhorar sua gestão. 6
A ferramenta utilizada para que as escolas organizem o planeja- Para acessar o PDDE Interativo
acesse: http://pdeinterativo.
mento é o PDDE interativo 6 . Esse portal reúne informações sobre o
mec.gov.br/
programa e suas ações, além de auxiliar o gestor a respeito de quais
procedimentos devem ser realizados para receber os recursos.
Figura 4
Portal PDDE Interativo
Fonte: PDDE, 2020.

Como foi possível observarmos, no portal há diversas informa-
ções dentre outras funcionalidades que podem auxiliar a escola. É
com base nessas orientações que a equipe gestora pode se cadas-
trar no PDDE e participar de ações que melhor se enquadrem na
realidade da instituição.
De acordo com algumas orientações do Ministério da Educação, para ter acesso ao

programa é necessário que as escolas e os alunos da rede pública e privada de educa-
ção especial estejam inscritos no Censo Escolar do ano anterior, sendo que as escolas
públicas com mais de 50 alunos matriculados devem criar suas Unidades Executoras
(UEx) e aderir ao programa por meio do Sistema PDDEweb até o último dia útil do
mês de outubro.
Já no caso de entidades mantenedoras é necessário encaminhar ao FNDE, direcionados
à Coordenação de Habilitação e Empenho de Projetos Educacionais (COHEP), até o últi-
mo dia útil de outubro, alguns documentos específicos:
• Cadastro do órgão/entidade e do dirigente.
• Certidão conjunta positiva de débitos com efeito de negativa relativos a tributos fede-
rais e à Dívida ativa da União.
• Certificado de regularidade de situação (CRS) referente ao FGTS.
• Cláusula do estatuto da entidade com previsão de atendimento permanente, direto e
gratuito aos portadores de necessidades especiais, conforme autorização do artigo 22
da Lei n. 11.947, de 16 de junho de 2009.
• Cópia da ata de eleição e posse da diretoria da entidade.
• Cópia do CPF e da carteira de identidade do dirigente da entidade.
• Cópia do estatuto da entidade.
• Declaração de funcionamento emitida por três autoridades locais com fé pública.
• Extrato do Cadastro informativo dos créditos não quitados de órgãos e entidades
federais (CADIN).
• Prova de inscrição no Cadastro nacional de pessoa jurídica (CNPJ).
É fundamental, ainda, que as unidades executoras, assim como as entidades mantene-
doras, estejam adimplentes com a prestação de contas de exercícios anteriores.
Com os requisitos acima atendidos, a assistência financeira ao público-alvo do progra-
ma é concedida sem a necessidade de celebração de convênio, acordo, contrato, ajuste
ou instrumento congênere.
Para ter acesso a mais detalhes sobre o PDDE, acesse o site: https://www.fnde.gov.br/
index.php/programas/pdde/perguntas-frequentes. Acesso em: 28 ago. 2020.

2.2.3 Plano nacional do livro didático e material
didático (PNLD)
É uma preocupação constante da equipe gestora e da equipe pe-
dagógica a escolha dos materiais didáticos que servirão de apoio ao
processo de ensino e aprendizagem durante o ano letivo de cada ciclo.
Para auxiliar e apoiar financeiramente esse o processo, o Ministério

da Educação criou o Programa nacional do livro e do material didáti-
co (PNLD), que avalia e disponibiliza livros didáticos e obras literárias,
além de materiais de apoio à prática educativa, como vídeos, revistas,
softwares educativos, jogos educativos etc. Esses materiais são distri-
buídos gratuitamente nas escolas públicas de educação básica das re-
des federal, estadual, municipal e distrital. Além disso, há a distribuição
para as instituições de educação infantil comunitárias, confessionais ou
filantrópicas sem fins lucrativos e conveniadas ao Poder Público.
O PNDL atende aos quatro níveis de ensino: Educação Infantil;

Anos iniciais do ensino fundamental (1º ao 5º ano); Anos finais do
ensino fundamental (6º ao 9º ano); e Ensino médio e Educação de
Jovens e Adultos (EJA).
Além dos seguimentos apresentados, podem ser atendidos estu-

dantes e professores de diferentes etapas e modalidades, bem como
públicos específicos da educação básica, por meio de ciclos próprios
ou edições independentes. Vale ressaltar, ainda, que toda a logística
da entrega dos materiais didáticos para a escola está a cargo do FNDE,
que atua junto à Empresa brasileira de correios e telégrafos (ECT) – ou
simplesmente Correios.
Desse modo, para a escola receber os livros e o material didático,

é necessário que ela participe do Censo escolar do INEP, realizado
anualmente, e esteja vinculada ao programa.
Para que as unidades escolares consigam se organizar, a previsão é Importante

de que os livros cheguem a elas entre o mês de outubro do ano ante- O cadastro para participar do
rior ao atendimento e o início do ano letivo. No caso das escolas rurais, censo realizado pelo Inep e para
o recebimento dos livros deve ser
normalmente os materiais são entregues nas prefeituras ou nas secre- renovado todos os anos.
tarias municipais de educação da área em que a escola se encontra, as
quais devem efetivar a entrega dos livros.

Mas como acontece a escolha dos livros e materiais didáticos dentro
do PNLD? Veja a imagem a seguir para entender um pouco mais do
processo de escolha desses materiais.
Figura 5
Processo de escolha de materiais didáticos
O PNLD abre edital As editoras As obras são

para inscrição de inscrevem as suas avaliadas por
obras pelas editoras. obras para avaliação. comissões técnicas.
Especialistas
Professores Técnicos do
nas áreas
cadastrados MEC
especificas
Guia dos livros Didáticos
Corpo docente Corpo diretivo
Saiba mais
Os interessados em participar da
avaliação e seleção de obras no
âmbito do PNLD devem acom-
panhar a abertura dos editais es- Escola analisa e escolhe
pecíficos, disponibilizados no site
do FNDE. Já para as escolas que Fonte: Elaborada pela autora.
queiram se cadastrar ou receber
maiores informações sobre o
Por esse motivo é importante a instituição estar sempre atento
tema, é possível acessar o portal
www.fnde.gov.br, ou estabelecer ao processo e às datas para saber como está o processo de escolha
contato pelo e-mail: sac@fnde. dos livros, quais serão escolhidos e qual é a previsão de chegada
gov.br. Também há o canal de
Atendimento institucional do na escola. Essa organização é fundamental para o controle interno
FNDE pelo telefone 0800 616161 e para os ajustes finais no período que antecede o retorno às aulas
(ligação gratuita). no início do ano letivo.

2.2.4 Transparência na aplicação dos recursos
financeiros
É possível perceber, pelo que estudamos até o momento, que a es-
cola recebe recursos públicos de diferentes programas, além de poder
ter arrecadações oriundas da iniciativa privada. É nesse quesito que
surge um sinal de alerta importante: a transparência na aplicação
dos recursos financeiros.
A instituição de ensino deve se orientar pelos princípios do artigo 37

da Constituição Federal que faz a seguinte afirmação:
A administração pública direta, indireta ou fundacional, de qual-
quer um dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal
e dos Municípios, obedecerá aos princípios de legalidade, impes-
soalidade, moralidade, publicidade e eficiência. (BRASIL, 1988)
Ou seja, a escola deve ser transparente em relação à gestão de recur-

sos financeiros e deve aplicar as regras de administração regidas pela
ética e em benefício de seu público-alvo, atendendo sempre aos interes-
ses da comunidade escolar. Assim, é importante que a instituição tenha
como ponto forte de sua gestão financeira a divulgação de suas ações e
o compromisso de fazer o máximo possível com os recursos disponíveis,
prezando pela discussão de prioridades com toda a comunidade escolar.
Observe, a seguir, algumas leis que devem ser de conhecimento do

gestor para que seja possível trabalhar com transparência na captação
de recursos, contratação de serviços e prestações de contas.
Quadro 3
Leis de transparência na gestão
O que o gestor financeiro deve conhecer

Lei de Direito Financeiro – trata dos orçamentos
Lei Federal n. 4.320/1964
públicos.
Lei de Responsabilidade Fiscal – trata da respon-
Lei Complementar n. 101/2000 sabilidade dos agentes quanto à utilização de re-
cursos públicos.
Lei de Licitações – trata dos procedimentos rela-
Lei Federal n. 8.666/1993
cionados às compras feitas pela administração.
Instruções do tribunal de contas sobre convênios.
Estatuto das entidades sem fins lucrativos vinculadas à escola.

Vale ressaltar que a transparência na aplicação dos recursos públi-
cos deve ser uma atitude de todos os indivíduos da comunidade, não
somente do gestor escolar. Um meio para que isso seja feito de modo
prático é o Portal da transparência, o qual tem como objetivo divulgar
os gastos federais em relação a diferentes áreas.
Nesse portal é possível saber quais foram os recursos direcionados

a licitações e a contratações, quais são os convênios em andamento e
a quantidade de recursos que estão sendo empregados, até mesmo
a quantidade de gastos em viagens feitas por servidores. Essa é uma
prática que pode ser aplicada na sua escola por meio de um blog ou
mesmo em um mural, em que serão discriminadas quais ações estão
sendo feitas com os recursos que chegam à escola.
2.3 Aplicação de recursos públicos e o

papel dos gestores no processo
Vídeo Até aqui realizamos uma imersão olhando para a escola enquanto
uma peça do sistema da administração pública, a qual pode receber
recursos públicos e privados por meio de sua rede de ensino, que deve
se inscrever em programas de repasse de dinheiro ou benefícios.
Agora vamos olhar de outro modo: com foco na aplicação desses

recursos, ou seja, vamos olhar para o gestor e para como ele pode tra-
balhar nesse setor.
É possível afirmar que para uma gestão transparente e eficiente é

necessário o gestor atuar democraticamente, trabalhando em conjun-
to com os demais setores da escola e tendo como elemento direciona-
dor o projeto político-pedagógico (PPP) da escola. É preciso, ainda, o
conhecimento dos gestores sobre as diferentes técnicas e ferramentas
para poder selecionar aquelas que permitam maior eficiência e trans-
parência aos processos, auxiliando na tomada de decisões.
Outro fator importante é o de que os processos de gestão financeira

não são uma atividade a ser deixada apenas nas mãos dos contadores.
É preciso que a equipe de gestão tenha conhecimento acerca dessas
burocracias, o que possibilita tomadas de decisões mais assertivas em
relação ao cumprimento dos objetivos da escola.

Assim, para uma boa e assertiva aplicação dos recursos é preciso:
• Organização – é importante manter um registro de todos os pro-
gramas que a escola participa. Os dados podem ser organizados
em pastas no próprio computador, em uma nuvem de dados com
pastas compartilhadas ou em cadernos, caso a escola não tenha
acesso a ferramentas tecnológicas.
• Registro de dados – é importante manter um registro de todos os
recursos que entram na escola (públicos ou privados) e no que
são gastos (despesas fixas ou variáveis).
• Leitura e compreensão dos documentos – para cada convênio,
programa ou mesmo ação que a escola vai participar ou realizar
existem documentos de diretrizes. Para um trabalho eficiente, é
necessário conhecer as peculiaridades de cada um deles. Lem-
brando que, de acordo com o que estudamos anteriormente, cada
programa tem uma finalidade e uma forma de prestar contas.
• Delegar tarefas – é necessário ao gestor delegar as tarefas e rea-
lizar encontros periódicos para que cada participante da equipe
apresente o que foi feito e o que ainda precisa ser realizado. Atual-
mente, muitos gestores têm utilizado a comunicação virtual para
manter todo o grupo informado a respeito dos procedimentos que
estão sendo realizados, como grupos de WhatsApp ou intranets.
• Apresentar os resultados ao colegiado da escola – para garantir a
transparência, os demonstrativos e demais documentos de prestação
de contas devem ser apresentados nas reuniões gerais de colegiado.
Em síntese, podemos afirmar que a gestão financeira da escola pas-

sa por 3 etapas: planejamento, execução e prestação de contas.
Para o bom andamento do ano letivo todas as escolas brasileiras

realizam o planejamento pedagógico. Então por que não realizar, tam-
bém, o planejamento financeiro?
Para que isso ocorra é possível criar um roteiro de ações que come-
ce com o planejamento do que se pretende desenvolver. O ideal é que
essas ações sejam elencadas e votadas pelo conselho escolar.
Feito isso é hora de criar uma planilha de dados com elementos que
sustentem a ação, como:
• número de alunos beneficiados por série e nível de ensino;

• número de servidores necessários para a ação;
• equipamentos e materiais necessários;
• previsões de despesas para a implantação da ação, desenvolvi-
mento e finalização da ação;
• quais serão as fontes de recursos (públicas e privadas);
• agenda com prazos de acompanhamento;
• no caso de recursos privados elencar qual será o programa, bem
como suas devidas exigências.
Outra questão importante à organização do gestor é a de que os

recursos públicos obedecem ao calendário anual, tendo seu início no
dia 1º de janeiro e término no dia 31 de dezembro do ano em questão.
No Brasil há três marcos da administração pública que envol-
vem a organização dos gestores nas instituições, os quais estão
listados a seguir.
• Plano plurianual (PPA) – metas da administração em um total de
quatro anos, que abrangem três anos da administração vigente e
o primeiro ano do novo governo.
• Lei de diretrizes orçamentárias (LDO) – diretrizes e prioridades
para o orçamento do ano seguinte.
• Lei orçamentária anual (LOA) – retrata, em valores, as metas, os
objetivos e as prioridades estabelecidas nas duas leis anteriores.
Desse modo, se a sua escola estiver em um sistema educacional de-

mocrático é comum que ocorram plenárias, nas quais se discutem ações
a serem incorporadas aos orçamentos municipais, estaduais e federais.
2.3.1 Um passo à frente na resolução dos problemas

As escolas são locais sujeitos a diversas formas de imprevistos,
como: lâmpadas queimadas, canos entupidos, torneiras quebradas,
portas deterioradas devido ao cupim, equipamentos eletrônicos com
mau funcionamento, merenda atrasada, estudante precisando de um
atendimento de emergência, entre outros problemas enfrentados dia-
riamente pelo gestor escolar.
Um exemplo claro, além dos já citados, é o de que a equipe gestora
pode assumir posturas diferenciadas no cotidiano escolar, como a de
“bombeiro”, que vive apagando incêndios utilizando os recursos que

são enviados para a escola, como aqueles que consegue arrecadar em
campanhas e ações das APMs e entidades semelhantes. Por isso, estar
um passo à frente nesse caso é: planejar ações e captar recursos ante-
cipadamente para enfrentar problemas que possam surgir fora do que
foi planejado anteriormente.
Sem esse planejamento, a equipe escolar vai viver constantemente

sobre tensão, pois não tem certeza se as atividades pedagógicas con-
seguem se manter diante do inesperado, uma vez que sempre surgirá
a dúvida a respeito do recurso e se ele chegará à escola a tempo do
problema ser solucionado.
Já com o planejamento, como o gestor tem previamente organizado

o fluxo de recursos que vai dispor no ano, é possível evitar a ocorrência
de alguns problemas, o que proporciona, consequentemente, uma ad-
ministração racional dos recursos financeiros da escola. Por exemplo:
quando se tem um carro, a ideia é fazer a manutenção preventiva com
frequência para evitar maiores problemas, como custos elevados e ris-
cos de acidente. Um bom planejamento, que tem como objetivo o de
antever problemas, gera resultados benéficos e evita gastos desneces-
sários, bem como problemas ou possíveis acidentes.
Por esse motivo, podemos afirmar que o planejamento é sempre o

melhor caminho para enfrentar crises e desperdícios de recursos no
dia a dia da escola. Nessa programação a equipe gestora e o conselho
gestor devem levantar quais são as prioridades e quais as possíveis
soluções para enfrentar os problemas de modo realista, uma vez que a
escola sempre vive o cenário de escassez de recursos.
Aliada ao planejamento para os recursos está a criação de planos

de ação. Um plano de ação demarca uma proposta a ser realizada em
determinado período, estabelecendo um orçamento detalhado de va-
lores para cada etapa do projeto a ser executado. Para ir além, vale
fazer um exercício demonstrando a estimativa de arrecadação nesse
mesmo espaço de tempo.
Portanto, o gestor público deve sempre buscar que as receitas e as des-

pesas da instituição estejam em equilíbrio. As escolas podem, ainda, buscar
convênios: planos especiais que podem ser tratados como planos indepen-
dentes do orçamento anual. Os convênios tendem a ter finalidades mais
específicas e são destinados ao atendimento de necessidades especiais.

O convênio pode ser considerado um negócio jurídico de cooperação, no qual todas as
partes trabalham juntas para alcançar determinada finalidade pública, ou seja, há o inter-
-relacionamento múltiplo de cooperação mútua, uma vez que cada participante tem re-
lação jurídica com todos os integrantes do convênio para a efetivação do interesse público.
2.4 Planejamento da execução e

acompanhamento de gastos de recursos
Vídeo Finalmente os recursos chegam à unidade escolar. Nesse mo-
mento, é imprescindível que a equipe financeira tenha uma gestão
competente, uma vez que está lidando com ações que envolvem o
interesse público. Para que o procedimento seja bem-sucedido é
necessário que haja supervisão, elaboração de relatórios e instru-
Importante mentos de avaliação, além de um acompanhamento minucioso dos
Atrasos e desembolsos não cronogramas de desembolso.
previstos podem levar um bom
planejamento ao fracasso. Mas qual será o caminho que um recurso percorre até chegar à es-
cola? Vamos ver, a seguir, um resumo desse percurso.
Figura 6
Recursos na escola
Os recursos são É necessário

Liberação
repassados às manter uma cota
de recursos
escolas para para cada projeto
orçamentários.
contas específicas. e/ou convênio.
Na maioria dos casos, os recursos recebidos podem ser colocados

em aplicações financeiras. No entanto, no caso daqueles recebidos de
fundações internacionais a aplicação não se torna um estratégia possí-
vel. Se a escola optar por colocar o dinheiro em uma aplicação, é funda-
mental que exista um acompanhamento detalhado dos rendimentos,
pois, de todo modo, deverá ser feita uma prestação de contas mesmo
que o recurso não esteja sendo utilizado.

Como vimos anteriormente, os recursos também podem ser trans-
feridos ou arrecadados por meio de entidades privadas e sem fins
lucrativos, como as APMs. Nesse caso, é comum os gestores financei-
ros atrelarem os recursos a projetos ou programas pré-definidos, por
exemplo: um recurso PDDE para infraestrutura fica em uma rubrica da
APM para a reforma de um banheiro ou, ainda, um recurso recebido
de uma festa junina que foi definido pelo conselho que seria utilizado
para a instalação de rede de internet na escola. Contudo, é importante
lembrar que, em ambas as situações, as receitas e despesas devem ser
declaradas e acompanhadas pelo gestor.
Outro ponto que precisa de atenção e deve ser registrado pelo finan-
ceiro é o pagamento das despesas da instituição. No caso de a escola
ser uma unidade orçamentária da Secretaria de Educação, o processo
de registro de despesas passa por três fases: empenho, liquidação e
pagamento (esse último é, em muitos casos, quase totalmente digital).
Agora, quando a escola não é uma unidade orçamentária, é muito im-
portante ter um contrato previamente aprovado pelo conselho para a
realização do serviço de pagamento.
Por esse motivo, é possível dizer que para as unidades orçamentá-

rias o primeiro passo do procedimento de pagamento das despesas é
o empenho, enquanto para as que não se enquadram nesse cenário
temos os contratos. O passo seguinte é a liquidação, momento no qual
todos os dados do contrato são checados. Somente após essa confe-
rência são feitos os pagamentos.
2.4.1 Execução e prestação de contas

Os gestores financeiros precisam estar atentos quanto ao paga-
mento que só deve ser realizado mediante o recebimento dos docu-
mentos fiscais detalhados: nota fiscal, nota fiscal de serviços, cupom
fiscal, recibo etc. Esses documentos devem ser atestados, sem rasuras,
pelo responsável na escola, ou seja, é imprescindível verificar se o ser-
viço foi de fato realizado e/ou se a mercadoria foi entregue dentro das
condições na qual foi adquirida.
O sucesso do processo de acompanhamento de gastos está na

criação de uma rotina de controle de pagamento de contas na escola.
E, para que tudo seja feito da maneira mais correta possível, podemos
utilizar uma planilha eletrônica de cálculo.

Saiba mais Essas planilhas poderão gerar quadros demonstrativos de despesas
Programas do Governo Federal os quais, ao final de cada mês, por exemplo, darão visibilidade e per-
estão utilizando para a prestação
mitirão a criação de documentos consolidados que mostrem: o recurso
de contas um Sistema de gestão
de prestação de contas (SiGPC). recebido, quando foi gasto e o que ainda existe de recursos na conta do
Trata-se de uma solução tecno- projeto ou programa. É recomendada, sempre, a criação de pastas com
lógica criada para automatizar as
os documentos de pagamento para cada projeto, uma vez que esses
etapas do dever constitucional
de prestar contas. mesmos documentos de comprovação precisam ser guardados por até
O SiGPC possui dois módulos de 5 anos após o término da ação. Além disso, é importante tê-los guar-
acesso: um voltado ao público dados em formato digital como prevenção quanto às ações do tempo
interno, ambiente administra-
tivo, e outro ao público externo, (tinta que pode apagar) ou perdas.
denominado SiGPC-Acesso
Para facilitar a compreensão das despesas por parte dos órgãos
Público. O SiGPC-Acesso Público
possibilita que informações competentes, os documentos devem ser organizados por contratos e
sobre recursos públicos obedecer a uma ordem cronológica, por exemplo: o recurso foi des-
transferidos para entidades
públicas e privadas, que gerem a
tinado à manutenção da quadra, por conseguinte, deverá haver a
obrigação constitucional e legal documentação da liberação do recurso e o contrato realizado com a
de prestação de contas, sejam empresa que irá fazer a manutenção, além de extratos bancários, no-
acompanhadas de maneira
transparente pela sociedade civil, tas fiscais, recibos etc., pertinentes ao projeto.
órgãos de controle, entre outros.
Podemos afirmar, então, que a prestação de contas é o momento de
Para saber mais sobre esse sistema
acesse: http://www.fnde.gov.br/
consolidação do processo de gestão e de aplicação de recursos financei-
fnde_sistemas/sigpc-contas-online. ros na escola. Esse momento requer a publicação dos relatórios mos-
trando o que foi alcançado e como ocorreu o projeto e a comprovação
com documentos de gastos de que tudo foi realizado de modo transpa-
rente, dentro da moralidade exigida para a gestão dos recursos públicos.
2.4.2 Gestão compartilhada

Atualmente, muito se fala sobre gestão compartilhada na educação.
Essa gestão consiste em realizar as atividades de modo compartilhado
dentro de uma rede de ensino, ou seja, a escola, em conjunto com a
comunidade, a qual participa diretamente de todo o planejamento es-
colar com a administração pública a qual está vinculada.
Dentro dessa proposta os recursos financeiros são descentralizados

e repassados à unidade escolar, o que tende a facilitar o gerenciamento
das ações planejadas e auxiliar na construção da autonomia da escola.
Nesse modelo, os gestores, em conjunto com as entidades de

apoio (APMs e similares), têm autonomia para aplicar os recursos
de acordo com a necessidade da sua unidade de ensino. Como
resultado, a escola ganha autonomia e precisa construir a corres-

ponsabilidade trazendo a comunidade escolar (pais, professores,
funcionários) para a tomada de decisões, com o objetivo de assegu-
rar a democratização do uso dos recursos.
Ao utilizar esse processo, os diretores acabam, junto à comunidade,

tendo maior flexibilidade para implementar o projeto pedagógico da
instituição de ensino pela qual é responsável.
2.5 Fluxos de controle

Vídeo Para manter a instituição de ensino em funcionamento vimos o quanto
é importante ter uma gestão financeira afinada com os demais segmentos
da escola, buscando recursos em programas e projetos federais, esta-
duais ou municipais, objetivando melhorar o processo de ensino e apren-
dizagem dos alunos. Aprendemos também que uma administração
democrática, a qual envolve a comunidade escolar, tende a ter melhores
resultados, uma vez que as decisões são tomadas por um grupo e não
apenas pelo diretor da escola. Pudemos conhecer, ainda, como se dá o
processo de gastos dentro da unidade escolar.
s Imagery/Shutterstock
Pipa
Agora, como continuidade da construção
do panorama administrativo da unidade de
ensino, vamos tratar de alguns fluxos que
acontecem dentro de uma escola: Organi-
zação de estoque de materiais; Gestão de
patrimônio e Rotinas de secretaria.
Esses fluxos quando geridos ine-

ficientemente podem se tornar uma
válvula de escape dos recursos públicos,
podendo prejudicar a gestão pedagógica
da escola como um todo.
2.5.1 Organização de estoque de material

Conforme estudamos na seção sobre transferência de recursos, os
valores e os benefícios que chegam à escola, seja por repasse de verba
centralizada ou por compra direta na escola, obedecem a um fluxo, o
qual pode ser mensal, semestral ou anual. Diante desse fato, é funda-
mental a escola ter um estoque administrado de modo que não haja
desperdícios, pois perdas nesse setor significam que os alunos irão dei-
xar de receber recursos a eles destinados, como alimentação.

Por esse motivo, o gerenciamento de estoque é vital na administra-
ção escolar, pois é por meio de um controle efetivo que é possível eco-
nomizar, em vez de comprar itens que acabarão antes da hora prevista,
tornando possível investir o recurso em algo que pode ser comprado
em um prazo mais distante. Esse procedimento de organização e con-
trole colabora com a manutenção do fluxo de caixa da instituição.
Para auxiliar a gerenciar o estoque existem softwares específicos
disponíveis no mercado, todavia é possível, ainda, elaborar planilhas
que auxiliem de maneira clara e objetiva no acompanhamento. Veja
um modelo de planilha que pode ser utilizado:
Figura 7
Controle de estoque
MEC ALIMENTAÇÃO ESCOLAR

SEDUC TO
FNDE CONTROLE DE ESTOQUE DE ALIMENTOS
Unidade escolar:
Período:
Gênero alimentício: Unidade medida:
Programa:
Data Estoque anterior Adquirido Retirada do dia Saldo
Agricultura familiar
Com a planilha em mãos, para começar é preciso realizar o cadastro

de todos os materiais existentes no estoque. No momento da classifi-
cação, podemos destacar alguns itens, como:
• Descrição do produto.
• Quantidade disponível.
• Data da entrada.
• Validade.
• Para que área o produto se destina.
Os responsáveis pelo setor devem controlar os pedidos, registrar as

entradas, as saídas e quando está solicitando um determinado item, e,
o mais importante, controlar as quantidades ficando atento à quantida-
de mínima de produtos que deve existir em estoque. Um exemplo de
uma boa utilização dos produtos de acordo com o contexto: ao final do

ano letivo seria um desperdício ter armazenado frutas no estoque, pois
os alunos estão saindo em férias e esses alimentos seriam jogados no
lixo. Então, quem sabe não valeria a pena fazer uma grande salada de
frutas no último dia de aula?
Outro fator que deve ser observado com atenção é a organização do
espaço físico no qual os itens estão armazenados, para evitar a deterio-
ração e, consequentemente, o desperdício; além de facilitar uma aná-
lise mais rápida e visual do que está sendo guardado. É aconselhável,
ainda, que sejam feitos inventários, os quais consistem no registro da
contagem de cada item existente no estoque e na instituição, podendo
ser incluso o patrimônio da escola. Tal procedimento poderá auxiliar a
administração escolar a identificar quais itens adquiridos anteriormen-
te foram pouco utilizados, possibilitando uma análise clara e objetiva
na tomada de decisão: suspender a compra ou reduzir a quantidade de
aquisição daquele determinado item.
O controle dos estoques também auxilia na compreensão do uso
sazonal de recursos, possibilitando a criação de uma lista de priorida-
des. Por exemplo: o gasto de papel tende a ser maior em semanas de
avaliação. Com base nisso, é possível criar um fluxograma que permita
uma visualização da movimentação e utilização desses materiais.
Figura 8
Fluxograma para controle de materiais
Há itens que Sim

INÍCIO não temos em
estoque? Solicitação de compra ao
setor de compras
Não
Recebimento Leitura do código de

dos materiais barras da etiqueta Emissão de Ordem de
Compras
Identificação dos materiais

Digitação da quantidade
com etiqueta e código de
liberada Acompanhamento da
barras
entrega
Estocagem com
Separação dos materiais
endereçamento
para as remessas
Recebimento
Devolução dos materiais
das remessas
para o estoque
de pedido
Sim Remessa foi Não

liberada por
Separação de pedidos
completo?
Arquivar ficha de
FIM
abastecimento

Por fim, lembre-se de que o almoxarifado da escola precisa ser se-
parado por categorias e cada tipo de material deve ser alocado com as
orientações de saúde e higiene necessárias.
Não se pode colocar material de limpeza com alimentos! Parece

algo óbvio, mas muitas escolas sofrem com a falta de espaço, o que
leva a uma tentativa incorreta de melhor aproveitando de espaço.
2.5.2 Patrimônio da escola

Na administração escolar, entendemos por patrimônio o conjunto
de bens móveis e imóveis que formam a parte física da instituição. Es-
ses bens devem ser identificados e os registros devem ficar na escola e
na Secretaria da Educação.
Mas em que a gestão de patrimônio pode afetar a realização das
atividades da escola? Podemos dizer que afeta e muito!
Estudar em uma sala de aula em que faltam mesas ou com cadeiras
quebradas, ter um laboratório de informática com computadores em
que os monitores estão queimados ou ter de utilizar um banheiro sem
porta refletem diretamente no processo de aprendizagem dos alunos.
É possível afirmar que a gestão de patrimônio precisa ter um olhar
contínuo e atento aos recursos físicos da escola. Para que essa gestão
de patrimônio seja eficaz é necessário:
• criar uma planilha do patrimônio da escola;
Figura 9
Planilha de patrimônio escolar
ORGANIZAÇÃO DO PATRIMÔNIO ESCOLAR

Local/Sala:___________________________________________________ Ano: 20______
Discriminação do Nº da chapa de
Nº Marca Modelo Observação
bem identificação ou série
Responsável pelo levantamento: ___________________________________________________________

Data: ___/___/___

• realizar vistorias periódicas para verificar as condições do patri-
mônio. Muitas escolas criam um cronograma de vistoria, o que
possibilita melhor aproveitamento do tempo da equipe;
• realizar atividades de manutenção constantes, a fim de evitar
a perda do patrimônio.
Nas escolas brasileiras, as questões relacionadas à conservação do

patrimônio estão sempre em pauta em decorrência da realidade que
envolve o vandalismo. O caminho para se ter sucesso na manuten-
ção dos recursos e minimizar o impacto dessas atitudes é despertar o
sentimento de pertencimento e de cuidados que todos da comunida-
de escolar devem ter com o patrimônio. Há escolas que realizam um
“mutirão de conservação”, no qual toda a comunidade escolar se reúne
para realizar a manutenção da escola.
Em resumo, podemos afirmar que a aprendizagem na escola come-

ça no ambiente onde o aluno está inserido. Ou seja, em um prédio que
dispõe de equipamentos com condições de propiciar bem-estar a todos
os seus frequentadores, a comunidade escolar irá compor um proces-
so efetivo e de qualidade em relação à construção da aprendizagem.
2.5.3 A secretaria escolar – tudo passa por aqui!

Encerrando este capítulo – que teve como objetivo esclarecer como
ocorre a gestão dos recursos administrativos na escola pública de acor-
do com a infraestrutura, o material e os recursos financeiros –, ainda
pode estar pairando a seguinte dúvida: por que estamos tratando de
secretaria escolar nesta seção?
A secretaria de uma instituição tem papel fundamental no funcio-

namento da escola, uma vez que é de sua competência a organização
e a preservação de toda a documentação, seja escrita ou digitalizada.
Por esse motivo, a secretária de uma escola é o ponto de apoio e a

referência (assessoria direta) da gestão do diretor. É ela quem deve or-
ganizar os dados e as informações das unidades escolares (sejam elas
públicas ou privadas), auxiliar nas atividades de rotinas burocráticas e
sistematizar informações, como matrículas, controle de pautas, lança-
mentos de notas, emissão de documentos (histórico escolar, fluxos de
gestão administrativa e financeira, declarações), e elaborar fluxos de
controle de sistemas on-line (alimentar dados e informações).

Por ser um setor que abrange escopos variados, é necessário que a
secretaria da escola tenha relação direta e permanente com diferentes
áreas de atuação da unidade educativa, o que exige uma interação com
todos os envolvidos no trabalho escolar.
Lembre-se
Muitos dos recursos que chegam à escola têm relação com o número de matriculados,
por exemplo, e quem deverá manter esses dados atualizados é a secretaria escolar.
Por esse motivo, dentro do fluxo de gestão do ano letivo a secretaria

possui algumas atividades e rotinas que precisam ser cumpridas de modo
eficiente, sob pena de a escola perder alunos e/ou não receber recursos.
A seguir estão algumas dessas atividades obrigatórias.
Quadro 4
Rotina da secretaria escolar
Cronograma de atividades de uma secretaria escolar
Meses Atividades
- Período de inscrição para transferências de escolas: após organi-
zar as séries/anos e o período, o objetivo é atender os pais que desejam
transferir seus filhos para a unidade escolar em questão ou para outra.
- Cadastro dos alunos: cadastrar alunos novos, promovidos e retidos

no sistema de acompanhamento de dados.
Janeiro - Formação das turmas: elaboração do documento que contém o

nome dos alunos, data de nascimento, registro de matrícula (RM), re-
gistro do aluno (RA), nome do professor, período e informações que
indicam se o aluno foi promovido ou retido na série/ano.
- Históricos escolares: no final desse mês devem ser emitidos os his-

tóricos escolares dos alunos dos 5º anos que ingressaram no ensino
fundamental II, ou de algum aluno que solicite transferência.
- Documentos do ano anterior: arquivar os papéis enviados e/ou re-
cebidos na escola no ano letivo anterior; além dos novos documentos
que irão chegar e despachos os quais ocorrerão ao longo do ano letivo.
Fevereiro e
- Arquivo morto: organizar documentos para futuras consultas, como
março
prontuário de alunos transferidos, pautas de chamadas, resoluções e
trechos destacados do Diário Oficial.
- Organização do Sistema de gestão integrada na rede de ensino.
- Produção do Censo escolar.

Abril e maio - Consolidação de informações do Censo escolar e outros fluxos:
nesse período, é finalizada a inserção das informações no Portal do INEP.
(Continua)

Cronograma de atividades de uma secretaria escolar
Meses Atividades
- Organização dos documentos para o próximo ano letivo: solicitar

Setembro e
e preencher documentos, como renovação de matrícula, inscrição e
outubro
matrículas de novos alunos e atualização de cadastro escolar.
- Encerramento do ano letivo vigente: cadastrar todos os alunos

nos sistemas da rede de ensino apontando os que foram promovidos
ou retidos na série/ano.
- Conferir e organizar os consolidados das notas preenchidas e

fornecidas pelos professores.
- Vale lembrar que há uma rotina mensal de preenchimento de docu-

mentos solicitados pela Secretaria de Educação:
Dezembro • Entregas de solicitação de material escolar e de limpeza para o se-

tor de almoxarifado.
• Envio de atestados de frequência (AF) de todos os funcionários

da escola.
• Ao final de cada mês devem ser enviados mapas de merenda com

os indicadores de estoque e consumo de alimentos do período.
• Levantamento das faltas de alunos que possuem Bolsa Família para

preencher devidamente o formulário emitido pelo setor responsável.
Em síntese, a secretaria escolar apoia os diretores em sua gestão. Al-

gumas, inclusive, já possuem em seus quadros o cargo de secretário es-
colar, o que ainda não é uma realidade universal na educação brasileira.
Neste capítulo, foi possível conhecer e discutir a respeito da ges-
tão dos recursos administrativos na escola pública, com foco na in-
fraestrutura, nos materiais didáticos e de uso rotineiro e nos recursos
financeiros. Iniciamos essa trilha compreendendo como acontece a
captação e o gerenciamento da aplicação dos recursos públicos, com-
preendo qual é o papel que a escola assume dentro das redes de
ensino e da administração pública.
Houve também a imersão no contexto que abrange o funcionamento
do financiamento da educação pública, direcionando o olhar para o Fundo
nacional do desenvolvimento da educação básica (Fundeb), para o Progra-
ma Dinheiro direto na escola (PDDE) e para o Plano nacional do livro didá-
tico (PNLD). Fatores esses importantes para ilustrar a importância de se ter
transparência na aplicação dos recursos financeiros na escola.

Na sequência, estudamos um pouco mais a respeito da aplicação dos
recursos públicos e do papel dos gestores nesse processo, bem como
da importância de a equipe gestora realizar planejamentos com a fina-
lidade de estar sempre um passo à frente na resolução dos problemas.
Outro fator compreendido até aqui foi a importância do planejamento e
do acompanhamento dos gastos de recursos, além da execução de pro-
gramas e de prestação de contas. Aprendemos, ainda, acerca da gestão
compartilhada como uma possibilidade de atuação no ambiente escolar.
Para finalizar o percurso de estudos, trouxemos um tópico que
abordou os fluxos de controle dentro da instituição de ensino, olhan-
do para a importância da organização de estoque de material, da
gestão de patrimônio e de se manter uma rotina nas secretarias es-
colares. Com base nesses estudos, esperamos que, mesmo breve-
mente, esse processo o auxilie no caminho da compreensão de como
é o dia a dia da escola e de uma gestão escolar.
ATIVIDADES
1. Você acredita que é por meio da administração escolar que se torna
possível manter todos os setores da escola funcionando? Por quê?
2. Por que é importante que a administração financeira da escola conheça

o sistema de gestão em que a escola está inserida?
3. O que você entende por gestão compartilhada de recurso na escola?
REFERÊNCIAS
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5 out. 1988. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constituicao.
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CNM. Fundeb: publicadas novas ponderações da creche e pré-escola parciais para 2019,
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GOTTI, A. Quase no apagar das luzes, o novo FUNDEB é aprovado na Câmara. Revista Nova
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SOBRE o Fundeb – O que é? FNDE: Ministério da Educação, 2017a. Disponível em: http://
www.fnde.gov.br/financiamento/fundeb/fundeb-apresentacao. Acesso em 31 ago. 2020.
SOBRE o PDDE – O que é? FNDE: Ministério da Educação, 2017b. Disponível em: https://
www.fnde.gov.br/programas/pdde. Acesso em: 31 ago. 2020.

3
Recursos administrativos
na escola privada
Tem sido uma constante nos depararmos com manchetes em
jornais, revistas e sites que evidenciam alguns dos problemas que
as escolas enfrentaram, e estão enfrentando, devido ao cenário de
pandemia em 2020. Algumas delas estampavam notícias de pos-
síveis fechamentos de escolas particulares, bem como de quedas
financeiras e de rendimento.
Embora as escolas públicas sejam responsáveis por aproxi-
madamente 85% das matrículas dos estudantes brasileiros, não
podemos descartar o papel e a importância das escolas privadas
no Brasil. De acordo com dados consolidados no Censo escolar
de 2018, realizado pelo Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas
Educacionais Anísio Teixeira (Inep), considerando os diferentes ní-
veis de ensino, as instituições privadas são responsáveis por eleva-
do número de matrículas no que diz respeito à educação.
Número de matrículas em escolas privadas por segmento:
• Pré-escola – 989.080 matrículas, o equivalente a 24,1% do
total de matriculados.
• Classes de alfabetização – 256.334 matrículas, o equivalen-
te a 31,8% do total de matriculados.
• Ensino fundamental anos iniciais – 1.815.020 matrículas, o
equivalente a 8,5% do total de matriculados.
• Ensino fundamental anos finais – 1.583.232 matrículas, o
equivalente a 10,9% do total de matriculados.
• Ensino médio – 1.227.294 matrículas, o equivalente a 17,6%
do total de matriculados.
• Educação especial – 155.952 matrículas, o equivalente a
53,2% do total de matriculados.
• Educação de jovens e adultos – 369.541 matrículas, o equi-
valente a 12,7% do total de matriculados.

• Ensino superior – 1.321.229 matrículas, o equivalente a
62,2% do total de matriculados.
Esse panorama nos mostra que a participação do setor pri-
vado no segmento da educação é significativa, por esse motivo é
importante compreender como funciona a gestão administrativa
também nesse contexto.
Conforme notamos logo no início desta breve introdução, uni-
dades de ensino em crise podem significar estudantes fora da es-
cola, o que tende a acarretar problemas sociais graves. E é diante
desse cenário, no qual muitas instituições enfrentaram dificulda-
des por falta de recursos causados pela pandemia da Covid-19,
que convidamos você a discutir a respeito dos recursos adminis-
trativos na escola privada com o objetivo de compreender e deba-
ter a respeito da gestão dos recursos administrativos com foco na
infraestrutura, no material e nos recursos financeiros.
3.1 Gestão dos recursos financeiros,

sustentabilidade e oportunidade
Vídeo Antes de começar a pensar em como são feitos os investimentos
nas escolas privadas, é preciso entender que essas instituições, as-
sim como as públicas, estão vinculadas a redes de ensino e sujeitas
a leis e normas que regem a Educação no país, como a Lei de Diretri-
zes e Bases da Educação (LDB) e a Base Nacional Comum Curricular
(BNCC), entre outras.
As instituições privadas de ensino, guardadas as suas diferentes

concepções, são mais antigas que as escolas públicas, pois, se recor-
rermos à história, a primeira escola privada data de 1553 e foi fundada
pelos franciscanos no estado da Bahia. No início de nossa história essas
escolas estavam atreladas a ordens religiosas e, ainda hoje, algumas
se mantêm ativas. Mas foi a expulsão dos jesuítas pelo Marquês de
Pombal (1759) que deu início ao investimento de recursos públicos e
de pessoal para a criação da escola pública.
Ainda mantendo um olhar na história, é possível perceber que, em

diferentes momentos, foram estabelecidas leis que buscavam criar
Recursos administrativos na escola privada 61

orientações para a atuação da escola privada, as quais tinham
como objetivo estabelecer como deveriam ocorrer as relações
entre os setores público e privado. Além disso, essas leis visavam
possibilitar ao setor privado mais autonomia para realizar ações
devido ao fato de receber injeções de recursos maiores em relação
ao que era recebido pelo setor público.
Observe, na linha do tempo, como esses marcos históricos ocorreram.

Figura 1
Um olhar histórico sobre o ensino privado
1759
Marquês de Pombal cria uma direção
geral, que tinha como objetivo atuar
junto a toda a estrutura educacional 1824
do Brasil. Primeira Constituição do Brasil – Sistema
nacional de educação – escolas primárias
1834 em todas as cidades brasileiras, colégios e
liceus em cada capital e ensino superior em
Ato Adicional à Constituição que, diante da falta de
grandes cidades.
recursos do setor público, abre espaço para que
a iniciativa privada assuma a tarefa de estabelecer
escolas as quais seriam financiadas pelos pais ou
por fontes externas ao governo (dinheiro vindo
1854
diretamente das ordens religiosas, por exemplo). Lei de Liberdade de Ensino que
autorizava a livre iniciativa na
1891 educação com a criação de escolas
privadas autônomas no Estado.
Constituição, em regime presencial,
adota para o sistema educacional
brasileiro a descentralização e a livre
iniciativa na educação.
1937
Constituição possibilita que o Estado
repasse recursos financeiros para a
manutenção de escolas particulares. Aqui,
1961 muitas escolas eram ligadas à ordens

religiosas que davam suporte aos locais,
Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional (Lei n. ou ciclos, aos quais o estado não atendia.
4.024/61) dá às unidades de ensino maior autonomia
na sua organização administrativa e lança como desafio
para a escola privada a introdução de novos modelos
1970
pedagógicos nos sistemas de ensino.
Diante da precariedade do ensino
1988 público e do crescimento da demanda

da classe média pelo ensino privado,
A Constituição de 1988 concedera o ensino os educadores e empresários do ramo
livre à iniciativa privada, desde que atendidas da educação começam a investir na
as seguintes condições: I – cumprimento expansão de suas escolas.
das normas gerais da educação nacional;
II – autorização e avaliação de qualidade pelo
poder público.
Nessa breve linha do tempo é possível perceber que o ensino
privado esteve em pauta nas discussões a respeito da educação
brasileira desde o período colonial, sendo ele fundamental para
que tanto a administração pública quanto a sociedade possam
compreender que a escola privada ocupa um espaço na construção
da educação nacional.
Você deve estar se perguntando: Mas como a escola privada

pode contribuir com as políticas públicas de educação?
Podemos afirmar que há contribuições no que diz respeito à ges- Saiba mais
tão pedagógica, principalmente na área da tecnologia educacional e de De acordo com artigo 20 da LDB
novas metodologias de ensino e aprendizagem, bem como na gestão (Lei n. 9.394/1996), as escolas
podem ser classificadas em
administrativa por meio de modelos eficazes aplicados às áreas: finan- quatro categorias:
ceira, de infraestrutura, patrimônio, entre outras. I - particulares em sentido
estrito, entendidas como as insti-
Para Ribeiro (1989) é fundamental que a educação privada deixe de tuídas e mantidas por uma ou
ser percebida como uma concessão realizada pelo Governo. É possível mais pessoas físicas ou jurídicas
complementarmos a ideia da autora reiterando que é importante com- de direito privado que não
apresentem as características das
preender o ensino privado como parte de um pacto pela melhoria da comunitárias, confessionais e
educação em nosso país. filantrópicas;
II - comunitárias entendidas
Agora que conseguimos criar um contexto sociopolítico sobre o
como as instituídas por grupos
tema, vamos olhar detalhadamente para o processo de gestão finan- de pessoas físicas ou por uma ou
ceira dentro das escolas privadas. Para começar, uma escola privada mais pessoas jurídicas, inclusive
cooperativas de professores
é uma pessoa jurídica que visa o recebimento de valores pelo serviço e alunos que incluam na sua
prestado e, em contrapartida, assume compromissos como: pagamen- entidade mantenedora represen-
to de funcionários e professores, manutenção da infraestrutura, além tantes da comunidade;
III - confessionais entendidas
de investimentos na tecnologia educacional e no uso das tecnologias
como as instituídas por grupos
de informação e comunicação (TICs), entre outras obrigações. de pessoas físicas ou por uma
ou mais pessoas jurídicas que
É possível que uma escola, seja ela uma entidade do setor privado atendam à orientação confessio-
ou uma cooperativa, sinta a necessidade de desenvolver metodologias nal e ideológica específica e ao
de ensino que apresentem elementos diferenciados, inovadores e cria- disposto no inciso anterior;
IV - filantrópicas, na forma da lei
tivos para um determinado contexto social.
(BRASIL, 1996).
Pode surgir, ainda, a necessidade de novas instituições de en-
sino em decorrência de alta demanda de determinada localidade,
por exemplo: em janeiro de 2020 existiam, na cidade de São Paulo,
10.000 crianças aguardando a abertura de vagas em creches pú-
blicas; já em 2019, no Rio de Janeiro, havia fila de mais de 25.000
crianças também aguardando novas vagas. Diante desse cenário, é

possível que uma pessoa, ou um grupo, abra instituições de ensino
para atender parte desses grupos de famílias que precisam matri-
cular seus filhos em creches.
Mas não é somente a “oportunidade/demanda” versus um “bom

projeto pedagógico” que vai garantir que uma escola tenha o diferen-
cial competitivo no mercado. A busca por um negócio sustentável, bem
como pelo sucesso da instituição de ensino como um todo, passa obri-
gatoriamente pela gestão financeira, a qual tem um papel estratégico
vital no processo. Para compreender um pouco mais sobre isso, obser-
ve a ilustração a seguir.
Figura 2
Gestão financeira: o coração da administração de sucesso da escola privada
Financeiro
Administrativo
Escola privada Outros

pilares da
gestão, como
patrimônio,
Pedagógico cotidiano escolar,
tecnologia
etc.
Com base no que vimos até agora é possível afirmar que a gestão
financeira é a célula vital que sustenta as escolas privadas a curto, mé-
dio e longo prazo. Isso porque é por meio do retorno financeiro que a
instituição de ensino terá a possibilidade de melhorar a infraestrutura,
investir na formação de professores, abrir novas turmas, buscar mais
recursos de inovação e tecnologia, entre outros.
A seguir, vamos apresentar um quadro que evidencia algumas ações

que estão a cargo da gestão financeira na escola privada. É importante
observar com atenção todos esses pontos para compreender cada um
dos papéis do processo administrativo.

Quadro 1
Ações da gestão financeira da escola
É realizado pela equipe gestora e consiste em um documento

Planejamento financeiro que vai dimensionar e direcionar o investimento dos recur-
sos financeiros da escola.
É a área responsável pela centralização de todas as ações da
Administração de orçamento
escola que demandam a utilização de recursos financeiros.
Esse controle é fundamental para evitar que a escola sofra
Fluxo de caixa
impactos causados por sazonalidades.
É responsável por realizar o pagamento de professores e fun-
Pagamentos
cionários, bem como dos fornecedores da escola.
Acompanha a vida financeira do aluno dentro da instituição
e realiza as ações operacionais relacionadas a ela, como o
Cobranças e execuções
envio dos boletos de pagamento e a execução de medidas
cabíveis em relação à inadimplência.
Atua em conjunto com as demais equipes e auxilia, por exem-
Captação e fidelização de
plo, na análise de concessão de descontos, bolsas, entre ou-
alunos
tros benefícios que a instituição pode oferecer.
Por fim, é importante ressaltar que para haver sucesso na gestão fi-
nanceira de uma escola privada é necessário envolver em suas decisões o
diretor, a equipe administrativa, a equipe financeira e a equipe de secreta-
ria. Além disso, é importante prezar pela utilização de recursos tecnológi-
cos para implementar os processos de gestão.
Com base no que vimos até aqui, chegamos a uma pergunta crucial: os recursos das
instituições privadas são oriundos apenas dos pagamentos das mensalidades?
A resposta é: não!
Além dos valores das mensalidades e dos recursos provenientes de

aplicação dos lucros dos mantenedores na última década, tem crescido
também a quantidade de fundos de investimentos focados, especial-
mente, em educação.
As escolas privadas, assim como qualquer empresa que queira ter

sucesso, precisam ter um capital o qual possa ser investido na melhoria
de suas atividades e de sua infraestrutura. As grandes instituições nor-
malmente acumulam um capital maior para investimentos, uma vez
que conseguem oferecer muitas vagas e tendem a aproveitar ao máxi-

mo os recursos de sua instituição (recursos de pessoal, por exemplo)
ou, ainda, porque conseguem financiamento com condições satisfató-
rias por terem garantias a ser oferecidas aos bancos, como prédios,
veículos, maquinários, entre outros.
Já as pequenas e médias instituições de ensino privado possuem

pouco capital a ser investido. Por esse motivo, os empréstimos sofrerão
com taxas de juros elevados, bem como prazos mais curtos e menos
flexíveis. Isso ocorre, pois a escola não possui um capital de giro, ou um
acumulado, o qual traga garantias e a segurança de que, em situações
emergenciais, ainda haveria recursos para cobrir gastos ou dívidas.
E como uma alternativa para cenários em que as condições de em-

préstimos para escolas privadas não são favoráveis, há os fundos para
educação. Esses fundos aplicam seu capital na aquisição de participa-
ções em escolas de pequeno e médio porte com o objetivo de transfor-
mar as instituições em empresas rentáveis para uma venda posterior
com valores elevados.
Você deve estar se perguntado: como é o mecanismo desse fundo?
Os fundos são grupos de investidores que adquirem cotas e/ou

ações de participação em empresas. Com isso, esses investidores
passam a fazer parte da sociedade e, consequentemente, participam
ativamente da administração escolar, agregando novos valores à insti-
tuição de ensino. Esses novos valores podem ser empregados, muitas
vezes, por meio da modernização da infraestrutura, da tecnologia, da
Saiba mais formação de professores, entre outras coisas. No entanto, ao passar al-
Podemos afirmar que uma gum tempo após o investimento inicial, a empresa cresce e se valoriza;
mantenedora escolar é uma e é nesse momento que o fundo vende suas ações e recebe um retorno
pessoa jurídica, de direito
público ou privado, responsável financeiro devido ao seu investimento.
pelos recursos necessários para
No Brasil, os investimentos desses fundos têm sido direcionados
o funcionamento pleno de uma
instituição de ensino. Ainda, em maior escala ao ensino superior, uma vez que esse segmento edu-
é possível mencionar que as
cacional costuma ter maior número de matrículas. No entanto, a edu-
mantenedoras são quem admi-
nistram, de fato, a escola. cação básica também pode, em médio prazo, representar um atrativo
de investimentos para esses grupos.

3.2 Regulação de contratos de
serviços e mensalidades
Vídeo Conforme estudamos até aqui, as mensalidades são uma das fontes
de receita das escolas privadas e a captação desse recurso começa com o
estabelecimento de um contrato de prestação de serviços educacionais.
Muitos educadores não gostam quando se afirma que na escola

privada, ao estabelecer um contrato, o responsável pelo aluno está
adquirindo um serviço e, em contrapartida, há obrigações que de-
vem ser cumpridas pelos profissionais sob pena de sofrer sansões
e ter esse serviço descontinuado.
É importante compreendermos que o orçamento das unidades

escolares são anuais e envolvem, além dos custos com infraestru-
tura e pessoal, os custos variáveis que estão envolvidos na reali-
zação das atividades pedagógicas e/ou administrativas. Por esse
motivo costumamos calcular o valor do serviço anual e, a partir
daí, dividi-lo em mensalidades ou em outras formas de pagamento,
como: a quitação da anuidade com 10% de desconto.
Os contratos 1 realizados pelas escolas estão 1

vinculados ao Código de defesa do consumidor Vale ressaltar que esses contratos
(CDC). Desse modo, os responsáveis pelos estu- são matéria de direito privado,
cabendo às partes analisar as
dantes, ou seja, os contratantes do serviço, po-
bases nas quais estão sendo
dem discutir cláusulas junto aos órgãos de defesa firmados, como de que maneira
do consumidor. O código ainda prevê que sejam ocorre suspensão, multas, entre
outros fatores.
anuladas cláusulas contratuais que estabeleçam
obrigações consideradas abusivas ou que colo-
quem o consumidor em desvantagem exagerada.
Nesses contratos, o pagamento da matrícula é exigido no ato

em que ela é feita e ocorre, geralmente, no final do ciclo letivo para
os cursos anuais e no final do semestre para aqueles de regime
semestral. No entanto, tem sido prática recorrente a “reserva de
vaga” por parte do contratante, em que um percentual do paga-
mento da matrícula do ano seguinte é realizado em setembro e
outubro do ano corrente.

Outro ponto importante a ser registrado no que diz respeito às
mensalidades é o de que esta seria a contraprestação por conta do
serviço prestado, mas, na maioria das instituições de ensino priva-
do, ela precisa ser quitada entre o primeiro e o décimo dia útil do
mês, incorrendo multa e encargos moratórios quando não é aten-
dido o prazo de vencimento indicado.
Retomando o cenário de pandemia da Covid-19, em relação aos

contratos, há pontos específicos e importantes que as escolas devem
saber para agir corretamente e da melhor forma em situações simila-
res. Trouxemos aqui um breve texto que pode auxiliar nesse processo.
Curiosidade
O que significa o termo mensalida- Contratos de serviços educacionais em tempos de pandemia
de escolar?
De acordo com resolução 3/1989 Houve a necessidade de serem tomadas medidas legislativas com a finalidade de
do Conselho Federal de Educação, regular as situações jurídicas causadas pelo efeito econômico em decorrência da crise
artigo 4º, parágrafo 1º: “Mensali- causada pelo novo coronavírus.
dade escolar constitui a contrapres-
tação pecuniária correspondente à “O Distrito Federal aprovou dois projetos de Lei: 1.079/2020 e 1.080/2020, que
educação ministrada e à prestação propõem a constituição de Câmaras de Conciliação para avaliação das condições
de serviços a ela diretamente econômicas de famílias do corpo discente matriculados em instituições privadas
vinculados como matrícula, de ensino particulares e a definição de parâmetros para a concessão do que deno-
estágios obrigatórios, utilização de mina flexibilização de pagamentos de mensalidades enquanto perdurar o plano de
laboratórios e biblioteca, material
de ensino de uso coletivo, material
contingência epidemiológico instituído pelo Poder Executivo do Distrito Federal”
destinado a provas e exames, (BRASIL, 2020, grifo nosso).
de certificados de conclusão de
cursos, de identidade estudantil, de
boletins de notas, cronogramas, de Por esse motivo, é importante sempre estar atento às possibilida-
horários escolares, de currículos e
des que aparecem para as instituições de ensino em cenários atípicos
de programas” (BRASIL, 1989).
e que podem, diretamente, prejudicar o bom andamento da escola e
do ensino proposto.
3.3 Recursos públicos aplicados

nas instituições privadas
Vídeo Até aqui foi possível conhecer como os recursos diretos chegam nas
instituições de ensino privado. Agora, vamos estudar algumas fontes de
recursos indiretos, que são as isenções fiscais e previdenciárias, os em-
préstimos, os créditos educativos (como o FIES, por exemplo, entre outros).
No que se refere às isenções fiscais e previdenciárias (sendo que
esta última somente se aplica às instituições filantrópicas), é impor-

tante mencionar o fato de terem sido concedidas em maior ou menor
montante desde a Constituição Federal de 1934.
Leia, a seguir, um trecho da Constituição de 1988:

Art. 150, inciso III, alínea c – impede a cobrança de imposto sobre
patrimônio, renda ou serviços dos partidos políticos, inclusive
suas fundações, das entidades sindicais dos trabalhadores, das
instituições de educação e de assistência sem fins lucrativos,
atendidos os requisitos da lei. (BRASIL, 1988. Grifo nosso.)
Uma instituição de ensino que consegue a isenção fiscal tem

como vantagem o aumento do seu valor no momento de venda;
seria como se ela tivesse um valor agregado por ter isenções apro-
vadas em seu CNPJ. Desse modo, para que seja possível se benefi-
ciar das isenções é necessário que as instituições de ensino privado
declarem não ter fins lucrativos e possuam um título de utilidade
pública. Já as instituições filantrópicas também podem acumular as
isenções da contribuição previdenciária.
A Constituição de 1988 permitiu, ainda, que recursos públicos fos-
sem empregados em escolas comunitárias, confessionais e filantrópi-
cas. No caso das instituições de ensino superior privadas, permitiu-se
que as atividades universitárias de pesquisa e extensão recebessem
apoio financeiro do Poder Público por meio do Conselho Nacional de
Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPQ).
Já a LDB, Lei n. 9.394/1996, autorizou o pagamento das taxas esco-
lares de pós-graduandos bolsistas vinculados à Coordenação de Aper-
feiçoamento de Pessoal de Nível Superior (Capes). Com isso, além do
estudante receber uma bolsa-auxílio, recebe o pagamento das mensa-
lidades e taxas incidentes do curso que está realizando. Essas bolsas
também existem em nível estadual, por exemplo: a da Fundação de
Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo (FAPESP).
Outro recurso externo que chega às instituições de ensino privado
são os empréstimos feitos pelo Banco Nacional de Desenvolvimento
Econômico e Social (BNDES). Nessa modalidade, os juros praticados
são os mais baixos do mercado financeiro, além de permitir linhas de
créditos para áreas que abrangem equipamentos de tecnologia, recur-
sos para infraestrutura, transporte, entre outros.
Por fim, existe também o Fundo de Financiamento ao Estudante do
Ensino Superior (FIES), de acordo com a Lei n. 10.260/2001, a qual prevê
o financiamento de até 70% dos encargos educacionais de estudantes

em cursos universitários não gratuitos, cuja avaliação é positiva e feita
pelo Ministério da Educação.
Leitura
Em meio à pandemia, a comissão de educação do Senado analisa a possibilidade de envio
de recursos públicos a instituições de ensino privado. Leia um trecho da matéria publicada
no dia 20 de julho de 2020 pela Agência Senado.
“Os recursos do Fundo de manutenção e desenvolvimento da educação básica (Fundeb),
hoje exclusivamente utilizados para financiar a educação pública, devem ser também
direcionados para escolas particulares? A questão foi debatida nesta segunda-feira (20) em
audiência pública interativa da comissão mista que acompanha as ações do governo no
enfrentamento à Covid-19 destinada a discutir os rumos da educação brasileira.
Novas formas de aplicação dos recursos do Fundeb, como em convênios com instituições
particulares de ensino, e um pacto entre governos federal, estaduais e municipais foram
alternativas apontadas no debate, que avaliou as dificuldades do setor educacional em meio
à pandemia”.
Disponível em: https://www12.senado.leg.br/noticias/materias/2020/07/20/comissao-discute-direcionamento-de-recursos-do-

fundeb-para-ensino-privado. Acesso em: 4 set. 2020.
3.4 Fluxos de controle, organização

de estoque e patrimônio
Vídeo Foi possível perceber até aqui que as instituições de ensino priva-
das que buscam a sustentabilidade realizam um controle constante em
suas áreas de gestão. Esse controle começa com a captação de recur-
sos e chega aos fluxos de controle, os quais envolvem estoque e patri-
mônio, por exemplo.
Muitos gestores dessas escolas afirmam que esses fluxos de controle

precisam ser geridos de modo “profissional”, ou seja, precisam ser geri-
dos de maneira eficiente, evitando o desperdício de recursos que pode-
riam ser investidos em melhorias para a comunidade escolar.
Vale ressaltar que os recursos da escola privada obedecem a um flu-

xo que, na maioria das vezes, é mensal (provenientes do recebimento
das mensalidades), o que faz com que seja necessário manter um es-
toque. Diferentemente das instituições públicas, muitos materiais que
chegam ao estoque da escola são oriundos das listas adquiridas pelos
pais e responsáveis no início do ano letivo. Por esse motivo, a adminis-
tração do estoque precisa ser ainda mais assertiva, uma vez que não
será possível pedir mais materiais durante o ano.
Desse modo, o gerenciamento de estoque se torna fundamental e

deve ser feito um controle efetivo, pois esse procedimento de organiza-
ção e controle colabora com a manutenção do fluxo de caixa da institui-

ção e prevê se produtos podem vir a faltar ou não. Para esse controle
efetivo, é muito comum que as instituições desenvolvam ou adquiram
softwares específicos, disponíveis no mercado para o gerenciamento
dos estoques. Esses programas são úteis e auxiliam na organização,
pois contam com planilhas de descrição do produto, quantidade dispo-
nível, data de entrada e de saída, validade, entre outras funcionalidades.
Para esse controle também há uma equipe responsável pelo se-

tor, a qual tem a função de gerir os pedidos, registrar as entradas,
as saídas e quando um determinado item é solicitado, controlar as
quantidades e ficar atenta à quantidade mínima de produtos que
deve existir no estoque.
Já no que diz respeito à organização do espaço físico no qual os

itens estão armazenados, é importante que ele seja adequado para
evitar a deterioração e, consequentemente, o desperdício. Por esse
motivo, além de trazer uma boa visibilidade dos produtos, esse local
precisa ser bem estruturado, pois há a possibilidade de os pais solicita-
rem uma visita à escola para saber como os recursos solicitados estão
sendo armazenados.
É importante organizar o almoxarifado de modo que seja possível

realizar uma análise mais rápida e visual do que está sendo guarda-
do, permitindo a realização de rápidos inventários. Essa ação mais
rápida consiste na contagem de cada item existente no estoque e
na instituição; também é possível incluir nessa contagem, periodica-
mente, o patrimônio da escola.
O fluxo de controle deve se estender ao patrimônio da escola, o
qual consiste no conjunto de bens móveis e imóveis que formam a par-
te física da instituição. Como os pais ou responsáveis estão adquirindo
um serviço e pagando por ele, há uma tendência de que acompanhem
as condições da infraestrutura, bem como os equipamentos à disposi-
ção dos estudantes. Além disso, há também a possibilidade de esses
pais ou responsáveis contestarem quando a infraestrutura ou os equi-
pamentos não estão em boas condições de uso.
Por esse motivo, a gestão de patrimônio escolar precisa ter um olhar
contínuo e atento para os recursos físicos e realizar vistorias periódicas
com a finalidade de verificar as condições do patrimônio, realizando
atividades de manutenção constantes a fim de evitar a perda de algum
item ou de comprometer a infraestrutura.

3.5 Desperdício de recursos na escola
Vídeo Estudamos até aqui que nas instituições de ensino privado o pla-
nejamento do uso dos recursos é o que vai levar à sustentabilidade
dos negócios. Diante desse fato, a gestão escolar precisa ficar atenta a
como os recursos materiais estão sendo utilizados na escola no dia a
dia, pois é esse acompanhamento, somado ao planejamento, que pos-
sibilita evitar o desperdício, permitindo ainda mais investimentos nos
processos de ensino e aprendizagem.
Por esse motivo, podemos afirmar que é necessária a adoção do
que chamamos de monitoramento de controle de recursos, ou seja, para
evitar o desperdício, é importante acompanhar gastos fixos da institui-
ção, como os listados a seguir.
• Energia elétrica.
• Água e material de limpeza.

• Produtos de higiene.
• Materiais de escritório.
• Insumos de laboratórios.
• Equipamentos e bens permanentes, entre outros.
Para que ocorra o acompanhamento de todos esses pontos de fuga de

recursos, os setores de gestões financeira, administrativa e de recursos hu-
manos precisam trabalhar em sintonia. É comum nas escolas privadas que
os gestores invistam na formação de pessoas que atuam nessas frentes.
Ademais, além de evitar o desperdício, o acompanhamento da uti-

lização dos recursos e insumos é de vital importância para um bom
planejamento. O primeiro passo nesse processo é analisar quais são
as prioridades. Feito isso, devemos levantar orçamentos e realizar a
escolha das empresas que irão realizar os serviços ou nas quais serão
adquiridos os insumos. O cuidado nesse processo e a transparência
na prestação de contas leva a saúde da instituição a níveis excelentes.
Muitas unidades de ensino têm trabalhado em campanhas educati-

vas para o uso racional dos recursos naturais, como: fechar as torneiras
quando não estiver utilizando, apagar a luz da sala de aula quando não
está ocupada, substituir lâmpadas comuns pelas econômicas, instalar
sensor de presença de iluminação em locais em que o uso não é cons-

tante, substituir mangueiras por baldes, utilizar arquivos digitais para
evitar impressões desnecessárias, entre outras.
Outro projeto interessante e comum em escolas particulares são

planos de ações que estão relacionados à diminuição do desperdício
utilizando práticas sustentáveis. Por exemplo: instalação de cisternas
para captação de água da chuva, tanques de água para reuso ou, ainda,
a captação de energia solar por meio de placas.
Além do controle de estoque, é necessária a atenção aos produ-

tos que constam no almoxarifado da instituição. Nesse setor tam-
bém é necessário um acompanhamento periódico e sistemático de
recursos para evitar que materiais sejam descartados por venci-
mento ou que seja necessário comprar algum material a toque de
caixa em decorrência da falta dele, o que pode acarretar preços
mais altos e alteração nos gastos previstos.
Por fim, a equipe gestora também precisa estar atenta à conserva-

ção do patrimônio da escola, como cadeiras, mesas, equipamentos de
informática entre outros. Vale, nesse caso, realizar campanhas junto
aos alunos para compreenderem a importância da conservação desses
recursos, indicando que a boa preservação resulta em maior conforto
dentro e fora da sala de aula.
Neste capítulo, tivemos a oportunidade de olhar para os recursos
administrativos na escola privada. Começamos com o intuito de com-
preender que essas instituições, assim como as escolas públicas, estão
vinculadas às redes de ensino e sujeitas às leis que regem a educação no
país. Na sequência, observamos uma breve linha do tempo que destaca a
participação das escolas privadas no cenário da educação nacional e mos-
tra suas contribuições para a escola pública no que diz respeito à gestão
pedagógica, principalmente na área da tecnologia educacional e de novas
metodologias de ensino e aprendizagem, bem como na gestão adminis-
trativa com base em modelos eficazes aplicados nas áreas financeira, de
infraestrutura e de patrimônio.
Analisamos, ainda, que a gestão financeira é a célula vital da sustenta-
bilidade das escolas privadas a curto, médio e longo prazo, uma vez que é
por meio do retorno financeiro que a unidade escolar terá a possibilidade
de melhorar a infraestrutura, investir na formação de professores, abrir
novas turmas, buscar mais recursos de inovação e tecnologia.

Além disso, refletimos sobre os recursos que mantêm a escola privada
e que não são oriundos apenas das mensalidades, e sobre a forma como
se realiza a gestão deles, que pode gerar a oportunidade de contar, tam-
bém, com recursos externos e de gestão pública.
Outro ponto importante tratado aqui foi os fundos de investimentos
para a educação, os quais são formados por grupos de investidores que
adquirem cotas e/ou ações de participação nas instituições e passam a
fazer parte da sociedade. Com isso, esses investidores podem participar
ativamente da administração escolar e, após determinado tempo, vender
suas ações para receber o retorno do que foi investido.
E para finalizar, estudamos a respeito do fluxo de gestão, com foco na
gestão de patrimônio e recursos, e como podemos evitar o desperdício. O
que podemos concluir de todo esse processo é que para uma escola priva-
da ser uma instituição sustentável é fundamental que ela tenha uma gestão
administrativa focada em processos transparentes e eficientes.
ATIVIDADES
1. Como você acredita que as escolas privadas podem contribuir com as
políticas públicas de educação?
2. Qual é a importância da gestão financeira para a escola privada?
3. Existe o investimento de recursos públicos nas instituições de ensino

privado?
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de promoção da oferta e de regulação das admissões. Fórum Sociológico, 2016. Disponível
em: https://journals.openedition.org/sociologico/1514. Acesso em: 3 set. 2020.
RIBEIRO, M. L. S. História da educação brasileira: a organização escolar. 9. ed. São Paulo:
Cortez, 1989.
5 MIL escolas particulares podem fechar no Brasil. Sertão Informado, 14 ago. 2020. Disponível
em: https://www.sertaoinformado.com.br/p.php?id=1462. Acesso em: 3 set. 2020.

4
A escola que olha
para os seus pares
Para iniciarmos este capítulo, convido você a fechar os olhos e
tentar relembrar como era a primeira escola que conheceu. Que
imagens vêm à sua cabeça? Acredito que você deve ter se recorda-
do da entrada, dos brinquedos, da tia da merenda, da professora
de avental, do tio do corredor que dizia para não corrermos...
Agora vamos adiante: como era a escola quando tínhamos 14
ou 15 anos? É possível dizermos que havia aulas adoráveis, diverti-
das, envolventes e outras que não gostávamos muito. Desse modo,
fazemos outra pergunta: o que esses dois perfis de escolas, soma-
das a todas as outras escolas brasileiras, têm em comum?
Todas as escolas são formadas por uma comunidade escolar,
composta de pessoas que, direta ou indiretamente, fazem com
que a instituição de ensino funcione de forma orgânica. Essa co-
munidade é constituída de professores, coordenadores, gestores,
fornecedores, pais e alunos. Estes precisam estar em sintonia para
que o projeto político-pedagógico aconteça. Essa organização de
ações entre os sujeitos da comunidade é denominada gestão dos
recursos humanos.
Neste capítulo, analisaremos a escola pelo prisma da gestão dos
recursos humanos. Desse modo, é importante ter em mente que
a razão de ser da escola é o indivíduo; além disso, é fundamental
que o gestor conheça sua equipe e sua comunidade, considerando
que cada uma dessas pessoas possui habilidades e competências
diferenciadas.
Outro ponto importante a ser apresentado é o papel da lide-
rança. O líder deve ser aquele que assume o papel de estimular,
engajar, orientar, discutir, ouvir, elogiar etc., ou seja, ele realiza o
entrosamento da equipe. Estudaremos, ainda, a importância da
formação continuada de professores e como os resultados impac-
tam na comunidade escolar como um todo.

4.1 A gestão dos recursos humanos
nas escolas
Vídeo Para iniciarmos nossos estudos, é preciso compreender, inicial-
mente, que a educação é um processo com base na relação entre
pessoas. Desse modo, para que sejam criadas ações de sucesso
nas instituições, é necessário que o gestor consiga desenvolver,
junto com a comunidade, ações que promovam o desenvolvimen-
to de um ensino de qualidade.
É importante facilitar, também, o crescimento profissional de

toda a equipe escolar, uma vez que a qualidade dos processos de
ensino e aprendizagem estão diretamente ligados à competência,
ao comprometimento e à determinação das pessoas envolvidas
nesse processo. As pessoas que atuam na escola, e junto a ela,
podem ser consideradas como o coração da instituição, uma vez
que são as responsáveis por seu funcionamento.
De acordo com Luck (2007), o elemento humano, com sua

energia e seu talento – mobilizados e organizados coletivamente
–, é capaz de construir um ambiente escolar efetivo e promotor da
aprendizagem. Em vista disso, é fundamental que a equipe ges-
tora consiga desenvolver um trabalho integrado entre os pares,
compartilhando responsabilidades, desafios e, também, os suces-
sos do processo.
Para que a gestão de pessoas seja eficiente, é de extrema im-

portância investir no desenvolvimento dos talentos, seja por meio
de formações continuadas ou pela organização de processos e
modelos de atuação. As orientações devem estar sempre liga-
das à função do diretor da instituição, que precisa exercer uma
liderança mobilizadora, permeando todos os agentes, lembrando
sempre que a gestão de pessoas está presente em todos os seto-
res da escola.
A seguir, apresentamos um esquema que ilustra algumas das

ações necessárias ao diretor da escola quando tratamos de ges-
tão de pessoas na escola pública ou privada.
A escola que olha para os seus pares 77

Figura 1
O papel do diretor na ótica da gestão de pessoas
Criar as redes Facilitar Promover a Promover a Criar uma

interna e externa as trocas de gestão de pessoas prática de bom verdadeira
de interação e opiniões, ideias e organizar o relacionamento comunidade de
colaboração, e interpretações trabalho coletivo. interpessoal e aprendizagem
para melhorar sobre o processo, comunicação contínua,
as relações desenvolvendo na comunidade colaborativa
institucionais. metodologias de escolar. e centrada no
diálogo. capital humano.
O papel do diretor
Desenvolver Promover e Motivar e Tem escuta

redes de relações orientar a troca mobilizar ativa com todos
interpessoais, de experiências talentos para a os sujeitos da
orientadas pelo entre os pares. articulação de comunidade
olhar o outro trabalho dentro escolar.
e pelo crescer da escola.
junto.
Com esses pré-requisitos em mente, é relevante reforçar que

também cabe ao diretor compreender, juntamente com sua equipe,
que a gestão de pessoas na escola não pode acontecer com base no
mesmo preceito de gestão em outras empresas. No ambiente esco-
lar, o principal aspecto de gerir pessoas é fazer com que a força de
trabalho seja sempre motivada por algum fator e, além disso, esteja
engajada para atingir um dos principais objetivos: construir futuros.
Com base em Luck (2007), são elementos fundamentais da ges-

tão de pessoas nas escolas:
• Motivar e comprometer – dar condições aos agentes da co-
munidade escolar para que reconheçam em seus valores
individuais os valores educacionais. Também, facilitar a com-
preensão de que o empenho, assim como as habilidades e
competências, pode contribuir para a efetivação dos objeti-

vos da instituição, proporcionando a aprendizagem efetiva
dos estudantes.
• Motivar o trabalho em equipe – desenvolver ações para orga-
nizar, orientar e articular as interações que ocorrem no inte-
rior da escola, observando os múltiplos interesses envolvidos
nos processos cotidianos. Além disso, buscar, sempre que ne-
cessário, alternativas para superar as diversidades e retomar
o foco nos objetivos educacionais.
• Ter escuta ativa – é essencial para que os agentes da comuni-
dade escolar não deixem de compreender a importância de
manter ativos os objetivos comuns de promoção da aprendi-
zagem e o desenvolvimento dos estudantes.
• Desenvolver o inter-relacionamento da equipe – construir um
bom relacionamento com todos, proporcionando momentos
de análise em relação ao trabalho em pares, visando à melho-
ria dos processos educacionais.
• Gerar capacitação da equipe – proporcionar capacitações
profissionais, com o objetivo de orientar a equipe em rela-
ção ao desenvolvimento pretendido pela escola e ao processo
educacional. Atualmente, existem muitos cursos de formação
continuada oferecidos pelo Ministério da Educação em parce-
ria com universidades públicas e privadas.
• Realizar avaliação e autoavaliação – deve ter como principal
objetivo a reflexão, por meio da revisão de práticas e da pro-
moção de desenvolvimento contínuo.
Quando se fala a respeito da gestão de pessoas na educação,

além do olhar para o trabalho da equipe no desenvolvimento das
atividades educacionais, é preciso ter como objetivo os processos
administrativos que envolvem essa área da gestão, como cadastro
de funções e progressão pessoal, folhas de pagamento, acompa-
nhamento da vida funcional, entre outros.
As escolas públicas, especificamente, estão ligadas às secreta-

rias de educação municipal ou estadual e são parte da administra-
ção pública. Esta, no decorrer das últimas décadas, com o objetivo
de se aperfeiçoar, busca desenvolver sistemas de gestão de pes-
soas, visando proporcionar mais qualidade para o trabalho e, con-

sequentemente, atingir resultados que satisfaçam a comunidade e
os servidores públicos de modo geral.
A Secretaria de Educação do Amapá é um exemplo de órgão

público que desenvolveu, em 2016, um sistema de gestão adminis-
trativa e de pessoas. Esse sistema é integrado à área de recursos
humanos e à folha de pagamento e permite que sejam utilizados
novos mecanismos de segurança, como controle e monitoramento
da folha de pagamento do Estado. O sistema auxilia no estabeleci-
mento de rotinas administrativas fundamentais ao fluxo financeiro
da escola e disponibiliza ao gestor dados que permitem acompa-
nhar a carreira do servidor, desde seu ingresso (concurso, contra-
to etc.) até a aposentadoria, oferecendo relatórios gerenciais que
proporcionam agilidade à tomada de decisão.
Site
Com o intuito de facilitar cada vez mais a gestão administra-
Para conhecer mais a respeito do tiva e de pessoas, também no Amapá, foi implantado o Sistema
Sistema Integrado de Gestão da
Integrado de Gestão da Educação (SIGEduc), um portal de acesso
Educação, criado pela Secretaria
de ducação do Amapá, você público que estabelece a comunicação entre a rede de ensino e
pode acessar o site Sigeduc. o público externo. Por meio dessa ferramenta, é possível realizar
Disponível em: https://sigeduc. a matrícula on-line e renovar as matrículas já existentes, além de
ap.gov.br/sigeduc/public/home.
jsf. Acesso em: 17 set. 2020. permitir transferências, acesso aos dados escolares, aos mapas
georreferenciados com localização das escolas, às rotas de trans-
porte coletivo escolar, aos dados do desempenho escolar do aluno
e ao perfil dos professores, à organização das turmas de alunos e
modalidades de ensino, às vagas disponíveis por escola, bem como
ao diário de classe.
Outro exemplo de sistema criado para auxiliar nesse processo de

gestão foi o monitoramento da educação, da Secretaria da Educa-
ção do Estado do Rio Grande do Norte (SEEC/RN). A ferramenta foi
lançada em 2015 e visa assegurar a correta aplicação dos recursos
públicos, aumentando a transparência da gestão pública e permitin-
do que o cidadão acompanhe como o dinheiro público está sendo
utilizado. Esse sistema de monitoramento ainda auxilia no acompa-
nhamento da gestão de pessoal nas escolas públicas do estado.

Figura 2
Portal SIGEduc, Rio Grande do Norte
Nessa página de monitoramento, temos acesso a diferentes informações sobre as escolas. Ainda,
é possível utilizar o filtro por municípios, para obter informações específicas e direcionadas.
Ainda no cenário dos sistemas de otimização para gestão, temos

a ferramenta São Paulo Previdência (SPPREV), criada pelo órgão de
São Paulo. O sistema tem como objetivo suprir a necessidade de uma
maior eficiência de gestão e com isso, automaticamente, gerar redução
nos gastos do governo; com o estabelecimento do Regime Próprio de 1
1
Previdência Social (RPPS), houve uma padronização nos critérios para Trata-se de uma modalidade
a concessão de benefícios. Em vista disso, esse acompanhamento irá de previdência pública voltada,
exclusivamente, aos servidores
proporcionar uma gestão mais centralizada e eficiente, objetivando o
públicos titulares de um cargo
benefício em prol da previdência dos servidores do Estado de São Pau- efetivo, isto é, os servidores
lo, incluindo os professores e funcionários das escolas estaduais. concursados, inativos ou não,
bem como seus dependentes.
Iniciativas de gestão administrativa e de pessoas existem em pra-
ticamente todas as redes estaduais de ensino brasileiras e em muitas
cidades de pequeno, médio e grande porte que atendem à demanda
das redes municipais de ensino.

Na inciativa privada, há disponíveis diferentes softwares de gestão
escolar. Esses programas servem para organizar todos os processos
da escola, como o financeiro e contábil, o recebimento, a gestão de
pessoas, o patrimônio, entre outros.
A seguir, trouxemos uma lista de alguns softwares de gestão dispo-

níveis no mercado brasileiro.
Quadro 1
Softwares on-line de gestão de processos e pessoas
Programa que oferece processo de gestão de escolas multiplatafor-

Sponte
mas. É disponibilizado integralmente em nuvem e pode ser acessa-
https://www.sponte.com.br/
do em tablets e smartphones.
Programa de gestão para escolas e cursos. Permite acesso por
Proesc
meio do portal web e pelo aplicativo próprio e oferece soluções in-
https://www.proesc.com/
tegradas para as áreas acadêmica, pedagógica e financeira.
Programa que não requer instalação de softwares em computado-
Galileu
res por ser acessível, na íntegra, apenas por meio de sua página na
https://www.sistemagalileu.com.br/
web.
Sistema com as funções de reunir, organizar e compartilhar infor-
Sophia
mações por área das escolas. Possibilita maior organização visual
https://www.sophia.com.br
ao ser separado por áreas.
Programa de gestão mais completo, de acordo com o mercado.
Unimestre
Nele, é possível fazer em único sistema as gestões financeira, de
https://www.unimestre.com/
bibliotecas, de contas a receber, do EAD, além da gestão de alunos.
Programa desenvolvido com a ajuda de gestores escolares; este é
WPensar o seu “plus”. O principal objetivo é atender a todas as necessidades
https://wpensar.com.br/ de uma instituição de ensino, como as financeiras, de pessoal, aca-
dêmicas e pedagógicas.
A escola privada, ao sistematizar e automatizar seus processos, con-

segue agregar benefícios à gestão; por exemplo, aumentar a captação
de alunos, diminuir o nível de inadimplência financeira, controlar os
gastos de forma eficiente para evitar desperdício, aumentar da pro-
dutividade da equipe, melhorar a gestão de pessoas, acompanhar os
planos de carreira, entre muitos outros.
4.2 Perfis de liderança e seu papel na escola

Vídeo No estudo da Revista Nova Escola, com casos reais, foi possível
mostrar que a equipe gestora e os professores trabalham focados na
aprendizagem dos alunos e acreditam que todos podem aprender;
toda a instituição pode fazer a diferença. Assim, um dos resultados

desse estudo é a melhoria do desempenho da escola e a consequente Saiba mais
diminuição da evasão de alunos. Para saber mais a respeito de
estudos para melhores práticas
Dentre os pontos levantados pela pesquisa da Revista Nova Es- na gestão escolar, acesse o Portal
cola, estão: do Ministério da Educação.
Disponível em: http://
portal.mec.gov.br/index.
php?option=com_docman&-
view=download&alias=-
• Expectativa elevada – toda a comunidade escolar acredita em seus estu-
1734-melhores-pratcas-mec-
dantes, é exigente e dissemina a convicção de que todos podem aprender; 22-09-finala&Itemid=30192.
• Clima harmonioso – a escola deve ser um lugar agradável para aprender Acesso em: 17 set. 2020.
e ensinar;
• Alto senso de responsabilidade – investe-se muito na formação continuada
e no alinhamento da equipe em torno do Projeto político-pedagógico (PPP);
• Reconhecimento das lideranças – há uma preocupação constante em pro-
mover debates com o objetivo de chegar ao aperfeiçoamento profissional;
• Autonomia e criatividade da equipe – deve-se proporcionar atividades que
possam ser desenvolvidas pela comunidade escolar com o objetivo de “ga-
nhar vida” e autonomia.
Sendo assim, com base nos dados apresentados, é possível perce-

ber que a escola é o espaço da diversidade, uma vez que concentra
pessoas de diferentes faixas etárias, gêneros e crenças, com histórias
de vida variadas e com competências e habilidades diferenciadas so-
madas a múltiplas pretensões profissionais e postura social.
Diante dessa realidade (e para garantir que os objetivos da escola se-

jam alcançados), a equipe gestora precisa envolver, capacitar e propor-
cionar o protagonismo de sua equipe olhando para a gestão de pessoas
como um caminho para a aprendizagem diferenciada, tornando-a eficien-
te. Podemos até afirmar que, nesse cenário, a maneira como são trata-
dos os processos de liderança no espaço escolar representam o primeiro
passo para alcançar objetivos de qualidade dentro das escolas, sejam elas
públicas ou privadas.
Para Luck (2008), a educação é considerada um processo humano

de relacionamento interpessoal, o qual é determinado pela atuação de
pessoas. A grande e notável diferença nesse processo são as pessoas,
isto é, as ações que elas promovem, as atitudes que assumem, o uso
dos recursos disponíveis e, ainda, as estratégias que aplicam visando
à resolução de problemas ao enfrentarem desafios e a promoção dos
processos de ensino e aprendizagem.

Com base nas premissas dos processos educacionais, quando fala-
mos de liderança na escola, partimos do pressuposto de que o diretor
assume o papel de mobilizar e orientar os envolvidos na gestão escolar.
É com base nessa visão de conjunto que será possível articular esfor-
ços, compartilhar responsabilidades com os demais participantes da
equipe e estabelecer uma cultura de aprendizagem que faça a diferen-
ça para todos os envolvidos. Mas para que isso ocorra, o diretor precisa
acompanhar, orientar e estimular constantemente a equipe.
Vale ressaltar que os perfis de liderança variam de acordo com a

área na qual o líder está inserido. Por exemplo: um líder em proces-
sos de produção industrial segue procedimentos diferentes de uma
liderança que atua no terceiro setor. Há, no entanto, alguns perfis de
liderança que possuem características comuns a todos os setores. No
quadro a seguir, apresentaremos algumas delas.
Quadro 2
Perfis de liderança comuns aos diversos setores
É o líder quem colabora para que a equipe consiga identificar

os valores e os interesses individuais por meio da criação de um
ambiente propício à discussão. Esse perfil visa auxiliar as pes-
soas ao seu redor na compreensão do que desejam para suas
carreiras e no modo como elas podem fazer a diferença para a
Facilitador realização de um projeto maior. O facilitador pode fazer uma
diferença significativa dentro da gestão escolar, pois conseguirá
tirar o melhor de cada membro de sua equipe. É ele que ajuda a
desenvolver planos de ação, facilita contatos com a comunidade
e com os fornecedores, além de melhorias nos processos da
instituição e da equipe.
É um perfil de liderança que consegue ser claro na apresenta-
ção dos padrões e das expectativas que espera de sua equipe.
Avaliador O avaliador utiliza esses mesmos aspectos (padrão e expectati-
va) para analisar as equipes e, com base nisso, sugere e motiva
ações específicas para melhorar o desempenho do seu grupo.
É um perfil de líder que auxilia a instituição na busca de fontes
Visionário adicionais de informação, apostando em tendências e buscando
alternativas para melhorar os processos na escola e da equipe.
É um líder que colabora com a equipe, permitindo e facilitando
que os membros da equipe identifiquem, de forma individual,
Conselheiro suas metas de carreira. O conselheiro também relaciona essas
metas com os potenciais individuais e de crescimento da insti-
tuição de ensino.

Independentemente do perfil predominante nas lideranças em
uma instituição de ensino, é importante que eles tenham ciência
da necessidade de despertar, em cada membro de sua equipe, a
cultura de que todos podem alcançar o sucesso. No entanto, para
que o despertar aconteça, assumir responsabilidades é fundamen-
tal. Em vista disso, é imprescindível elevar a autoimagem e a iden-
tidade social e profissional de cada um, reconhecendo os esforços
e o trabalho realizado. O reconhecimento dos esforços individuais
e do trabalho em equipe tem um valor motivacional importante
para que os professores e demais funcionários continuem na pro-
fissão, mesmo em meio às dificuldades que a área enfrenta na úl-
tima década.
A seguir, apresentamos algumas características que podem ser um

diferencial para quem deseja exercer a liderança na gestão escolar.
Figura 3
Características de liderança
Compromisso Paciência Autocontrole Gentileza
Qualidades de
um líder na
educação
Honestidade Altruísmo Respeito Humildade
Em suma, o líder precisa ter paciência, demonstrar autocontrole e

manifestar, sempre que possível, palavras de encorajamento e de cor-
tesia, dando atenção à equipe, elogiando e concedendo créditos pelos
esforços realizados e pelos objetivos atingidos. É necessário, também,
estar disposto a aprender com a equipe, uma vez que o líder não tem –
e não deve ter – todas as respostas para as situações que ocorrem den-
tro da escola. Todavia, ele deve ser referência devido ao respeito que
impõe ao ajudar a construir uma relação de confiança entre os pares,
além de estar disposto a abrir mão dos próprios anseios para atingir o

bem comum da comunidade. Por fim, é necessário praticar constan-
temente a honestidade entre os pares e ter o compromisso de fazer o
que o grupo acreditar ser certo, ajustando a rota quando necessário.
Ainda, para existir o crescimento efetivo da equipe, é preciso que

todos saibam o que acontece na escola, quais são seus processos ad-
ministrativos e pedagógicos, além de um constante alinhamento dos
objetivos e dos propósitos da instituição, seja ela pública ou privada.
4.2.1 Papel de liderança

Antes de falarmos a respeito do papel da liderança no cenário
da escola atual, vamos ler dois depoimentos publicados na Revista
Nova Escola.
“Em 2000, comecei a dar aula de Arte aqui e já no ano seguinte me candidatei à
direção. Minha chapa foi a quinta a se inscrever no pleito, que foi bem disputado.
Nossa escola era tida como problemática. Havia histórico de violência, não tinha
projeto político-pedagógico, as cadeiras estavam quebradas e os computadores en-
velheciam no almoxarifado. O que me moveu foi o desafio de dar voz às necessida-
des da comunidade. Gosto de reivindicar e atingir objetivos. Hoje somos referência
e ganhamos até um prêmio de gestão. Nossas decisões são compartilhadas com a
coletividade”.
Lucia Maria Oliveira de Melo, diretora da E. E. Serafim da Silva Salgado, em Rio Branco, AC.
“Adoro interagir com as pessoas e tenho perfil de liderança, que julgo ser essencial
para exercer essa função. Sou diretora desta escola desde 2003 - primeiro fui
nomeada, depois eleita - e já tinha experiência como vice em outras unidades. No
começo, a infraestrutura era precária. Então, fui buscar apoio na Secretaria. Ousa-
da eu sou. Acho que o diretor tem de ir à luta e fazer a diferença. Fico satisfeita em
ver crianças felizes com o conforto das salas de aula climatizadas. Estou colhendo o
que plantei. Hoje há grande procura por vagas. Além de boa infra, temos qualidade
de ensino.”
Jorgina Barros, diretora da E. E. General Gurjão, em Belém, PA.
Agora, vamos à seguinte pergunta: o que Lucia Maria e Jorgina têm

em comum?
Antes de responder a esse questionamento, vamos analisar o con-

texto político, econômico, social e educacional em que vivemos. É ine-
gável pensar que a sociedade do século XXI está envolta em um cenário
de mudanças rápidas, intensas, incertas e voláteis, o que leva as pes-
soas e as instituições a estarem constantemente se revisitando, fato
que muitas vezes não acontece na escola.

Se pensarmos a educação formal pública e privada como uma
prática social extremamente complexa, que exige a combinação de
diferentes elementos e atividades para ser bem-sucedida, existe
a necessidade de preparar a equipe para atuar nessa realidade.
Cabe, então, à equipe gestora proporcionar que lideranças sejam
construídas em meio ao processo.
Agora, responderemos à pergunta: Lucia Maria e Jorgina têm as ca-

racterísticas de liderança latentes em suas vidas, além da paixão pela
educação e a vontade de fazer diferente.
De acordo com Hunter (2006), liderança é a habilidade de influen-

ciar as pessoas a trabalharem com entusiasmo para atingir metas re-
lacionadas ao bem comum. Um líder também deve ser inspirador e
transmitir confiança aos seus parceiros.
Desse modo, ao assumir um papel de líder, é preciso conhecer o

perfil de cada um dos membros da equipe, pois é esse conhecimento
que possibilitará, com base no que a equipe como um todo representa,
a criação de estratégias de engajamento e aumento de produtividade
nos projetos que serão propostos. Soma-se a esse processo a criação
de mecanismos de organização e comunicação para conseguir identifi-
car e resolver problemas que surjam entre os colaboradores.
Em síntese, uma liderança de sucesso não é aquela que concentra

todas as responsabilidades em si, mas a que consegue compartilhá-las
entre os profissionais envolvidos no processo educacional.
4.3 Comunicação na gestão escolar

Vídeo A comunicação está ligada diretamente aos processos de gestão de
recursos humanos. No entanto, é importante ter em mente que esse é um
canal que precisa ser tratado com profissionalismo, pois o uso de forma
consciente evita problemas, garante alinhamento de informações, além
de resultados satisfatórios no processo de ensino e aprendizagem.
Dentro de uma instituição de ensino pública ou privada, a comuni-

cação possibilita que os professores estejam alinhados ao Projeto políti-
co-pedagógico, que os pais saibam (e acompanhem) o que acontece no
cotidiano escolar e que os colaboradores consigam definir seus papéis de
atuação e suas práticas. Todavia, mais importante do que escolher quais

canais podem ser utilizados para a comunicação na escola, é vital garantir
que as informações cheguem à equipe, que ela seja compreendida e que
o feedback seja ouvido e incorporado ao processo comunicativo.
Nesse sentido, a escola pode utilizar como canais de comunicação:

murais; aplicativos de comunicação; e-mails; reuniões; rodas de conversa
etc.. Porém, é fundamental compreender que a escolha do canal de co-
municação está ligada à natureza da mensagem que se quer transmi-
tir e a quem se quer transmitir. Um fator importante na comunicação
é incorporá-la à rotina diária da escola. Comunicar algo não pode ser
considerado um evento.
Afinal, a comunicação tem impacto direto sobre o processo de ensino

e aprendizagem, pois facilita o processo de motivação e engajamento
dos profissionais nas atividades da escola e, possivelmente, no “além”
da escola.
Vamos observar, na Figura 4, uma síntese de qual é a forma ideal de

acontecer a comunicação no ambiente escolar.
Figura 4
Processo de comunicação na escola
Conjunto de estratégias e ações realizadas

Promove interações ágeis,
com o objetivo de estabelecer canais
transparentes e eficazes.
comunicativos entre os profissionais da escola.
Comunicação na escola
Mantém todos informados sobre o PPP da

Ponte entre gestores, educadores
escola e sobre as estratégias educacionais e
e demais profissionais.
comerciais.
Muitas escolas privadas (e algumas públicas) criam planos de

comunicação interna com base nas estratégias pedagógicas e de
negócio. É comum a utilização de banners, murais e quadros de
avisos, além de canais de comunicação digital, como aplicativos de
mensagens e redes de intranet para informar toda a equipe.

Ao criar um canal de comunicação, o gestor deve organizar in-
formações a respeito do que se quer comunicar e, com isso, criar os
canais direcionados, além de acompanhar o fluxo das mensagens.
É importante que nesse processo sejam dados feedbacks, sempre
que for necessário, bem como realizar alterações nos processos à
medida que for importante.
Mas quais são as etapas podem ser seguidas na construção de

um plano de comunicação na escola? O Quadro 3 traz uma sín-
tese de etapas que auxiliam na construção de um ótimo plano
comunicacional.
Quadro 3
Etapas de construção de um plano de comunicação na escola
• Pesquisa para compreender o que a equipe escolar pensa a respeito da

comunicação na escola.
Reunião com a • Elucidar que um canal de comunicação proporciona mais transparência
equipe à gestão.
• Clarificar que a união de todos resultará no sucesso do processo de
comunicação.
• Apresentar informações que precisam ser compartilhadas com o todo.
Especificar o Exemplo: o calendário letivo, o desempenho acadêmico, entre outros.
que precisa ser
• Ouvir da equipe quais informações deveriam ser divulgadas pelo grau
comunicado
de importância.
• Definir, em conjunto, quais serão as ferramentas utilizadas nesse pro-
cesso.
Definir os canais
• Apresentar possibilidades de ferramentas, como mural e banners, para
de comunicação
que a equipe conheça algumas possibilidades e escolha as mais viáveis
para o contexto.
• Organizar o grupo por áreas e escolher quem serão os representantes.
Nomear os • Estabelecer um processo colaborativo de criação e difusão de informa-
responsáveis ções.
pelo processo
• Alinhar responsabilidades de acordo com cada representante e objetivo.
• Organizar reuniões periódicas com o objetivo de analisar o processo de
comunicação da escola.
Avaliar o plano
• Elaborar, em conjunto e quando necessário, feedbacks a respeito dos
processos comunicacionais.

O gestor escolar deve apresentar para toda a equipe os aspectos
positivos que uma comunicação eficiente traz para as instituições de
ensino. Exemplo:
• Aproxima a comunidade escolar da família.
• Motiva e engaja o corpo docente.
• Alinha a equipe aos objetivos da instituição.
• Constrói um sentido de pertencimento.
• Institui um canal de troca de conhecimentos e de construção de feedback.
• Aprimora a cultura escolar.
• Desenvolve um ambiente de convivência mais saudável etc.
Para tanto, é função do gestor compreender que estabelecer

canais de comunicação é uma tarefa de médio prazo e precisa ser
constantemente incentivada, utilizada e, quando necessário, refor-
mulada e repensada.
4.4 Competências, responsabilidades

e habilidades
Vídeo Quando falamos das equipes gestora e pedagógica, bem como
de algumas funções dos profissionais que atuam na escola (públi-
ca ou privada), é importante compreender que existem orienta-
ções das políticas públicas que definem competências, habilidades
e responsabilidades que permeiam o cargo desses profissionais.
Muitas dessas orientações são formalizadas por meio de leis, de-
cretos e/ou resoluções.
Inicialmente, estudaremos a definição de competências e res-

ponsabilidades da equipe escolar, assim como sua composição. No
quadro a seguir, apresentaremos como é formada, por quem e as
equipes nas unidades escolares da cidade de São Paulo.

Quadro 4
Constituição das equipes nas unidades escolares
Diretor de escola, assistente de diretor e coordenador peda-

Equipe gestora gógico. Em alguns municípios e estados brasileiros, há a figura
do vice-diretor.
Professores que compõem o módulo da unidade, professores
com laudo de readaptação funcional e professores designa-
Equipe docente dos para outras funções docentes e cargos de provimento em
comissão. Um exemplo são os professores que atendem em
laboratórios, salas de leitura etc.
Auxiliares de desenvolvimento infantil, agentes escolares,
agentes de apoio, auxiliares técnicos de educação, assisten-
tes de gestão de políticas públicas, profissionais com laudo de
Equipe de apoio à readaptação funcional/restrição de função e cargos de pro-
educação vimento em comissão, além do secretário da escola. Podem
existir, ainda, profissionais específicos para atendimentos es-
pecializados, como fonoaudiólogos, psicólogos, intérpretes de
Libras, entre outros.
Fonte: Elaborado pela autora com base em São Paulo, 2013.
Vale destacar que “a Equipe Gestora é responsável pela adminis-

tração e coordenação dos recursos e ações curriculares propostas
nos projetos político-pedagógicos de cada unidade educacional” (SÃO
PAULO, 2013). Por esse motivo, para cada cargo há competências e ha-
bilidades específicas requeridas.
Para exemplificar, trouxemos o Quadro 5, que sintetiza a definição

do perfil, as competências e as habilidades pertinentes ao diretor.
Quadro 5
Definições gerais ao cargo de diretor escolar
Competência Ações Conhecimento

Promover ações direcionadas à coe- Conhecer e aplicar o papel social da
Promover valores e princípios demo-
rência e à consistência de uma pro- educação e a função social da escola
cráticos e participativos, éticos, de in-
posta pedagógica centrada na forma- na sociedade contemporânea, bem
clusão, de justiça e de equidade.
ção integral do aluno. como no contexto local.
Assegurar o desenvolvimento de
competências e habilidades dos
Ter clareza e utilizar os princípios e
profissionais que trabalham sob sua
Implementar a política educacional as diretrizes de políticas educacio-
coordenação. Nas diversas dimen-
da secretaria da educação conside- nais nacionais, bem como da se-
sões da gestão escolar participativa,
rando o contexto local e os indicado- cretaria de educação, no contexto
há as seguintes competências: peda-
res sociais e educacionais. social e de desenvolvimento do país
gógica, de pessoas, de recursos físi-
e do estado.
cos e financeiros, de resultados edu-
cacionais do ensino e aprendizagem.
(Continua)

Competência Ações Conhecimento
Liderar a ação coletiva de elaboração, Conhecer os princípios e mecanis-
implementação, avaliação e redirecio- mos institucionais, legais e norma-
Atuar na concepção de gestão demo-
namento da proposta pedagógica da tivos, de organização, bem como o
crática e participativa.
escola, assegurando o direito à edu- desenvolvimento e a avaliação do
cação para todos os estudantes. sistema de ensino e da escola.
Desenvolver as competências e habi-
Compreender o contexto em que a Conhecer e desenvolver estratégias
lidades dos profissionais que traba-
educação é construída. de mobilização e participação.
lham sob sua coordenação.
Implementar processos que eviden-
Promover ações no sentido de asse- ciem a transparência na gestão es-
Conhecer e acionar a rede protetiva,
gurar o direito à educação para todos colar e que estejam em consonância
além da justiça restaurativa.
os alunos. com os princípios que regem a admi-
nistração pública.
Promover a participação de toda a
comunidade escolar na discussão, na
Expressar visão articuladora e integra- socialização, na implementação, no Conhecer e criar uma parceria efe-
dora dos vários setores da escola. acompanhamento, no monitoramen- tiva entre a escola e a comunidade.
to e na avaliação da proposta peda-
gógica.
Atuar com vistas à educação de qua-
Liderar a criação de uma rede de co-
lidade, centrada na organização e no
municação interna e externa com o
desenvolvimento de ensino que pro- Desenvolver estratégias de mobiliza-
objetivo de fortalecer a interação e o
movam a aprendizagem significativa ção da comunidade para uma parti-
engajamento, melhorando cada vez
e a formação integral do aluno para o cipação efetiva nas ações da escola.
mais o clima escolar e as ações edu-
exercício da cidadania e para o mundo
cacionais.
do trabalho.
O exercício profissional do diretor deve
se expressar por meio de práticas que
considerem as relações entre a escola
Compreender representações sociais
e a sociedade em geral, a comunidade
sobre diversidade, gênero e etnia na
local, a sua função social e os espaços Conhecer o Plano de Gestão e uti-
comunidade escolar e considerá-las
de atuação, visando à elaboração co- lizá-lo como instrumento de plane-
nas ações da escola.
letiva e à implementação da proposta jamento e monitoramento das ativi-
Organizar, articular e consolidar o
pedagógica da escola, considerando dades.
funcionamento dos órgãos colegia-
as diferenças individuais, sociais e cul-
dos e das instituições auxiliares.
turais e promovendo a participação
dos estudantes, educadores, colegia-
dos e da comunidade na vida escolar.
Mobilizar metodologias e instrumen-
tos de gestão e planejamento que, Organizar, articular e consolidar o Ter conhecimento a respeito dos
considerando as diretrizes da política funcionamento dos órgãos colegia- processos, fluxos, índices, indicado-
educacional e o contexto de sua atua- dos e das instituições auxiliares, en- res e instrumentos de planejamento
ção, permitam que a proposta peda- tre outras. e de gestão.
gógica seja implementada.
Fonte: Elaborado pela autora com base em São Paulo, 2016.

Pudemos notar que as competências e obrigações do diretor esco-
lar abrangem todas as áreas da gestão escolar, com responsabilidades
que vão desde a orientação pedagógica, passando pela gestão de pes-
soas e gestão financeira, até a comunicação e o patrimônio escolar.
Dentre as atribuições do assistente de diretor ou, como é chamado

em algumas redes de ensino, vice-diretor, temos:
• substituir o diretor quando este estiver em seus impedimentos
legais;
• responder pela gestão da escola na ausência do diretor;
• atuar em conjunto com o diretor para performar corretamente Curiosidade
suas atribuições específicas, visando o objetivo de uma boa ges- Para conhecer mais a
respeito das funções do
tão escolar.
diretor escolar, acesse
o site do Governo de
Em algumas redes de ensino, o assistente de diretor acaba assu-
São Paulo, que traz, em
mindo funções de gestão mesmo quando o diretor não está afastado. sua Resolução SE n.56,
de 14/10/2016 todos os
Ao assumir essas funções, ele deve ter o objetivo de melhorar o fluxo
aspectos de modo deta-
das ações dentro da escola. Há cidades no nordeste brasileiro em que lhado e informativo.
o vice-diretor é o responsável pela orientação e pelo acompanhamento Disponível em: http://siau.edunet.

da formação continuada do corpo do docente. Ainda, é ele quem acom- sp.gov.br/ItemLise/arquivos/56_16.
HTM. Acesso em: 17 set. 2020.
panha o setor de compras.
A função de coordenador pedagógico tem como responsabilidade a

coordenação, a articulação e o acompanhamento de programas, projetos
e práticas pedagógicas a serem desenvolvidas na instituição. Todo esse
acompanhamento deve estar sempre em consonância com as diretrizes
da política educacional da rede a qual esse coordenador está vinculado.
Conheceremos agora algumas atribuições relacionadas ao cargo.
• Coordenar a elaboração, a implementação e a avaliação do Projeto político-pedagógico da

unidade educacional, visando à melhoria da qualidade de ensino.
• Elaborar o plano de trabalho da coordenação pedagógica, articulado com o plano da
direção da escola, indicando metas, estratégias de formação, cronogramas de formação
continuada e de encontros para o planejamento do acompanhamento e da avaliação com
os demais membros da equipe gestora.
(Continua)

• Coordenar a elaboração, a implementação e a integração dos planos de trabalho dos profes-
sores e demais profissionais em atividades docentes, em consonância com o Projeto político-
-pedagógico e as diretrizes curriculares da rede.
• Assegurar a implementação e a avaliação dos programas e dos projetos que favoreçam a in-
clusão dos educandos, em especial dos alunos com deficiência, transtornos globais do desen-
volvimento e altas habilidades/superdotação.
• Promover a análise dos resultados das avaliações internas e externas, estabelecendo conexões
com a elaboração dos planos de trabalho dos docentes.
• Analisar os dados referentes às dificuldades nos processos de ensino e aprendizagem, ex-
pressos em quaisquer instrumentos internos e externos à unidade educacional, garantindo a
implementação de ações voltadas à sua superação.
• Identificar, em conjunto com a equipe docente, casos de alunos que apresentem dificuldades
de aprendizagem e desenvolvimento.
• Planejar ações que promovam o engajamento da equipe escolar na efetivação do trabalho coletivo.
• Participar da elaboração de critérios de avaliação e acompanhamento das atividades pedagógicas
desenvolvidas na unidade educacional.
• Acompanhar e avaliar o processo de avaliação, nas diferentes atividades e nos componentes
curriculares, bem como assegurar as condições para os registros do processo pedagógico.
• Participar, em conjunto com a comunidade educativa, da definição, implantação e implementa-
ção das normas de convívio da escola.
• Organizar e sistematizar, com a equipe docente, a comunicação de informações sobre o tra-
balho pedagógico.
• Promover o acesso da equipe docente aos diferentes recursos pedagógicos e tecnológicos dis-
poníveis na unidade educacional, garantindo a instrumentalização dos professores quanto à
sua organização e o seu uso.
• Participar da elaboração, da articulação e da implementação de ações, integrando a unidade
educacional à comunidade e aos equipamentos locais de apoio social.
• Promover e assegurar a implementação de programas e projetos por meio da formação dos
professores.
• Participar das diferentes instâncias de discussão para a tomada de decisão quanto à destina-
ção de recursos materiais, humanos e financeiros, inclusive do Programa Dinheiro Direito na
Escola – PDDE da unidade educacional.
• Participar dos diferentes momentos de avaliação dos alunos com deficiência, transtornos glo-
bais do desenvolvimento e altas habilidades/superdotação.
• Orientar, acompanhar e promover ações que integrem estagiários, cuidadores e outros profis-
sionais no desenvolvimento das atividades curriculares.
• Participar das atividades de formação continuada, com vistas ao constante aprimoramento
da ação educativa.
(SÃO PAULO, 2013).

Com base nas atribuições do coordenador pedagógico, é possível
compreender que esse profissional é a base da organização do traba-
lho pedagógico da escola, pois uma de suas responsabilidades é au-
xiliar o corpo docente na execução do Projeto político-pedagógico da
instituição. Nas escolas privadas, o coordenador pedagógico possui
funções semelhantes, tendo como única diferença o fato de ser o pon-
to focal entre pais e a direção escolar.
Agora é o momento em que aprofundaremos nossos estudos so-

bre a equipe docente, que deve ser compreendida como um processo
em que há intervenções diretas e contínuas entre a realidade do edu-
cando e o saber. Essas intervenções devem visar à apropriação e à
construção de conhecimentos, bem como à aquisição de habilidades
pelos alunos, de acordo com as diretrizes da política educacional da
rede a qual a equipe está vinculada. No caso dos municípios, a do-
cência deve ser exercida por professores titulares, que tem sob seu
domínio os cargos da classe dos docentes, de acordo com a carreira
do magistério municipal.
Compreenderemos de forma específica algumas atribuições dos

professores participantes da equipe docente. São elas:
• Participar da elaboração, da implementação e da avaliação do Projeto político-pedagógico

da unidade educacional, visando à melhoria da qualidade da educação.
• Elaborar o plano de ensino da turma e do componente curricular, observadas as metas e os
objetivos propostos no Projeto político-pedagógico e nas diretrizes curriculares.
• Zelar pela aprendizagem e pela frequência dos alunos. Considerar as informações obtidas
na apuração do Índice de Desenvolvimento da Educação Básica – IDEB e de outros ins-
trumentos avaliativos de aproveitamento escolar, bem como as metas de aprendizagem
indicadas para a unidade educacional na elaboração do plano de ensino.
• Planejar e ministrar aulas, registrando os objetivos, as atividades e os resultados do proces-
so educativo, tendo em vista a efetiva aprendizagem de todos os alunos.
• Planejar e desenvolver, articuladamente com os demais profissionais, atividades peda-
gógicas compatíveis com os vários espaços de ensino e de aprendizagem existentes na
unidade educacional.
• Articular as experiências dos alunos com o conhecimento sistematizado, valendo-se de
princípios metodológicos, procedimentos didáticos e instrumentos que possibilitem o ple-
no aproveitamento das atividades desenvolvidas.
(Continua)

• Discutir com os alunos e com os pais ou responsáveis as propostas de trabalho da unidade
educacional, bem como formas de acompanhamento da vida escolar e procedimentos
adotados no processo de avaliação das crianças, jovens e adultos.
• Identificar, em conjunto com o coordenador pedagógico, alunos que apresentem necessi-
dades de atendimento diferenciado, comprometendo-se com as atividades de recupera-
ção contínua e paralela.
• Adotar, em conjunto com o coordenador pedagógico, medidas e encaminhamentos per-
tinentes ao atendimento dos alunos com deficiência, transtornos globais do desenvolvi-
mento e altas habilidades/superdotação.
• Planejar e executar atividades de recuperação contínua, paralela, e de compensação de
ausências, assegurando oportunidades de aprendizagem aos alunos.
• Adequar os procedimentos didáticos e pedagógicos que viabilizem a implementação da
educação inclusiva e da educação de jovens e adultos.
• Manter atualizado o registro das ações pedagógicas, tendo em vista a avaliação contínua
do processo educativo.
• Participar das atividades de formação continuada oferecidas para o seu aperfeiçoamento
e de cursos que possam contribuir para seu crescimento e sua atualização profissional.
• Atuar na implementação de programas e projetos, comprometendo-se com suas diretrizes
e com o alcance das metas de aprendizagem.
• Participar das diferentes instâncias de tomada de decisão quanto à destinação de recursos
materiais e financeiros da unidade educacional.
• Participar da definição, da implantação e da implementação das normas de convívio da
unidade educacional.
(SÃO PAULO, 2013).
Dentro da escola, existem funções chamadas atividades de apoio

à educação, que se constituem suporte necessário ao processo de
ensino. Essas atividades devem ter como princípio o caráter educa-
cional de suas ações. Dentre essas funções, temos:
• Agente de Apoio, segmento Vigilância, Zeladoria e Portaria
– tem como atribuições inspecionar e vistoriar o prédio es-
colar e as instalações, os equipamentos e os materiais; além
de auxiliar no atendimento e na organização dos educandos,
nos horários de entrada e saída e colaborar na manuten-
ção da disciplina, bem como participar, em conjunto com a
equipe escolar, da implementação das normas de convívio,

prestando atendimento ao público interno e externo (SÃO
PAULO, 2013).
• Agente Escolar (essa função pode receber diferentes nomes,
de acordo com a rede de ensino a qual está vinculado) – exe-
cuta as atividades de limpeza, higiene, conservação, manuten-
ção do prédio escolar, suas instalações, seus equipamentos e
materiais. Recebe, estoca, controla o consumo e prepara os
alimentos destinados à merenda escolar; além de executar
atividades de lavanderia, auxiliar no atendimento e na organi-
zação dos alunos nas áreas de circulação interna/externa nos
horários de entrada, recreio e saída; presta, ainda, assistência
aos alunos nas atividades desenvolvidas fora da sala de aula
(SÃO PAULO, 2013).
• Secretário Escolar – programa e organiza a divisão de tarefas
da secretaria da unidade educacional; coordena, organiza e
responde pelo expediente geral da secretaria. Executa ativida-
des de natureza técnico-administrativa; responde pela escritu-
ração e documentação, assinando os documentos que devem,
por lei, conter sua assinatura; fornece, nas datas estabeleci-
das pelo cronograma anual da escola, dados e informações
da organização da unidade escolar necessários à elaboração
e à revisão do projeto político-pedagógico. Procede à efetiva-
ção das matrículas dos alunos; executa atividades correlatas,
após discussão e aprovação pelo conselho escolar e definidas
no projeto político-pedagógico; presta atendimento ao público
interno e externo, objetivando sempre um bom relacionamen-
to pessoal, além de fazer parte do processo de comunicação
entre escola e comunidade (SÃO PAULO, 2013).
Em algumas redes de ensino, existem também cargos, como

auxiliar técnico de educação, auxiliar de desenvolvimento infantil,
profissional de apoio ao atendimento especializado, intérprete de
Libras, cuidador, entre outros de cunho específico.
As escolas privadas, comumente, têm como parâmetro para a

construção de seu quadro de funcionários os mesmos requisitos
propostos nas escolas públicas, uma vez que as instituições priva-
das também estão sujeitas às orientações dos sistemas de ensino ao
qual estão vinculadas.

4.5 Formação continuada
Vídeo Para que uma instituição de ensino, seja ela pública ou privada,
atinja seus objetivos, um dos elementos primordiais no processo é
a valorização da função docente. Desse modo, é fundamental que
a equipe gestora apoie o desenvolvimento formativo, que pode ser
por meio de práticas inovadoras, de competências técnicas e de
conhecimento científico do professor.
É indispensável mostrar ao professor que a melhoria de seu

desempenho acadêmico está diretamente ligada à melhoria do
desempenho dos alunos. É por esses bons resultados, tanto por
parte dos docentes, quanto dos discentes, que nas últimas déca-
das muito se investe em políticas públicas de formação continuada,
bem como na formação em serviço para o corpo docente e corpo
técnico das escolas brasileiras.
Para Gatti (2009), é importante que o docente, no exercício da sua

profissão, seja detentor de um saber próprio que deve estar aliado
ao conhecimento e aos conteúdos, bem como à didática e às condi-
ções de aprendizagem para segmentos diferenciados. Ainda, diante
das constantes mudanças desencadeadas pelas descobertas dos úl-
timos anos, novos conhecimentos surgiram, como o uso constante
de tecnologias no processo de ensino e aprendizagem e, com isso, a
necessidade de que os professores desenvolvam habilidades para li-
dar com as novas demandas do século XXI. É nesse cenário que cada
vez mais se investe na formação continuada de professores.
Sabe-se, também, que para uma formação continuada de pro-

fessores resultar em mudanças significativas na prática docente, é
fundamental que haja foco no conhecimento pedagógico e nos mé-
todos ativos de aprendizagem, estabelecendo, consequentemente,
relações claras entre teoria e prática.
Objetivando essa melhoria nas práticas pedagógicas, os gover-

nos federais, estaduais e municipais têm desenvolvido diferentes
propostas de formação continuada. Algumas delas envolvem pro-
fessores por conteúdo programático e/ou disciplina; outras trazem
propostas direcionadas a uma escola ou a um conjunto de escolas.

Alexandr III/Shutterstock
Vamos conhecer um exemplo de curso de formação continuada
oferecido pela Universidade Federal de São Carlos em parceria
com o Ministério da Educação?
Esse curso tem aproximadamente 180 horas e está disponível
na modalidade EAD. Sob a coordenação do professor Dr. Nassim Chamel Elias, é
direcionado a todos os professores da educação básica dos sistemas públicos de
ensino dos estados, municípios e do Distrito Federal. Possui 1.100 vagas ao total.
O objetivo do curso é promover a formação continuada dos professores e
profissionais da educação básica da rede pública de ensino em nível de aper-
feiçoamento em alfabetização para estudantes com deficiência. Também visa
auxiliar o professor na reflexão sobre programas e ações que promovam a al-
fabetização, com base em evidências científicas, além de discutir acerca das
capacidades de ação e interação desses estudantes por meio de estratégias
e de novas alternativas para comunicação/linguagem. Além disso, apresenta
recursos didáticos e de materiais apropriados para a aquisição de leitura, es-
crita e produção de textos, bem como de cálculos matemáticos específicos e
direcionados aos estudantes portadores de deficiência. Motiva os docentes a
investigarem a aplicabilidade dos conhecimentos adquiridos no curso por meio
dos estudos de caso no contexto das escolas públicas.
Para ter mais informações a respeito do curso, você pode acessar o site da Edutec.
Disponível em: https://edutec.ead.ufscar.br/. Acesso em: 17 set. 2020.
Os processos de formação continuada devem oferecer oportuni-

dades para que os professores saiam de suas zonas de conforto e vi-
venciem novas problemáticas, com a finalidade de desenvolver outras
compreensões para o trabalho pedagógico. Acreditamos que o con-
tato com metodologias e contextos diferentes resulta diretamente na
aprendizagem dos alunos.
Neste capítulo, foi possível refletir a respeito de como a educação é um
processo com base na relação entre pessoas e que, para criar ações de su-
cesso nessas instituições, é preciso que o gestor desenvolva, junto com a
comunidade, ações que promovam o desenvolvimento de um ensino de
qualidade e possibilitem o crescimento profissional de toda a equipe escolar.
Pudemos compreender que a qualidade dos processos de ensino e apren-
dizagem estão diretamente ligados à competência, ao comprometimento e à
determinação de como as pessoas envolvidas nesse processo atuam.

Outro aspecto estudado aqui foi o papel fundamental do diretor na
liderança na escola. Esse papel de gestão parte da premissa de que o
diretor tem o dever de mobilizar e orientar todos os envolvidos na ges-
tão escolar, estabelecendo uma cultura de aprendizagem que venha a
fazer a diferença para todos os sujeitos envolvidos no processo.
Na sequência, estudamos que a comunicação é de extrema impor-
tância no ambiente escolar e está diretamente ligada aos processos
de gestão de recursos humanos. Levamos em consideração que esse
é um canal que precisa ser tratado com profissionalismo, pois o seu
uso de forma consciente evita problemas e garante o alinhamento de
informações entre escola e comunidade.
Além disso, aprofundamos nossos estudos a respeito da constitui-
ção da equipe gestora, da equipe pedagógica e de algumas funções
de profissionais que atuam na escola, seja ela pública ou privada.
Para finalizar, compreendemos aspectos importantes da formação
continuada, que é considerada um caminho para que as instituições
de ensino atinjam seus objetivos.
ATIVIDADES
1. Como a equipe gestora de uma escola deve conduzir a gestão dos
recursos humanos, com o objetivo de garantir que a unidade de ensino
chegue à excelência?
2. Para uma boa organização escolar, é necessária a existência de

lideranças efetivas. Diante desse fato, quais qualidades são desejáveis
a um líder de equipe que atua nas escolas?
3. Qual é a importância da formação continuada nas escolas públicas ou

privadas?
REFERÊNCIAS
GATTI, B. Análise das políticas públicas para formação continuada no Brasil na última
década. Revista Brasileira de Educação, v. 13, n. 37. 2008. Disponível em: https://www.
scielo.br/scielo.php?script=sci_abstract&pid=S1413-24782008000100006&lng=pt&nrm
=iso&tlng=pt. Acesso em: 17 set. 2020.
HUNTER, J. C. Como se tornar um líder servidor: os princípios de liderança de o monge e
o executivo. Rio de Janeiro: Sextante, 2006.
LUCK, H. Gestão educacional: uma questão paradigmática. Petrópolis: Vozes, 2007.
LUCK, H. Liderança em gestão escolar. Petrópolis: Vozes, 2008.
POUCOS querem se sentar na cadeira do gestor. Revista Nova Escola. Disponível em:
https://novaescola.org.br/conteudo/7707/poucos-querem-se-sentar-na-cadeira-do-
gestor. Acesso em: 17 set. 2020.

SÃO PAULO. Decreto n. 54.453, de 10 de outubro de 2013. Diário Oficial da Cidade, São
Paulo, 11 out. 2013. Disponível em: http://legislacao.prefeitura.sp.gov.br/leis/decreto-
54453-de-10-de-outubro-de-2013/. Acesso em: 17 set. 2020.
SÃO PAULO. Secretaria de Educação. Resolução SE n. 56, de 14 de outubro de
2016. Disponível em: http://siau.edunet.sp.gov.br/ItemLise/arquivos/56_16.
HTM?Time=15/09/2020%2010:18:54. Acesso em: 15 set. 2020.

5
Gestão de crises e mudanças
Nos últimos anos, em todo o mundo, a necessidade de as pes-

soas se reinventarem como indivíduos na sociedade aumentou.
Isso é percebido também nas instituições de ensino, sejam elas
públicas ou privadas. Essa necessidade é comumente resultante
de períodos de crise, em que são requeridas de todos novas ha-
bilidades relacionadas ao pensar juntos, para encontrar o melhor
caminho e a solução mais adequada para as adversidades.
Vale ressaltar, ainda, que algumas mudanças não surgem ape-
nas como resultado de crises, mas da evolução da sociedade. Essas
mudanças podem ser notadas nas transformações ocorridas nos
séculos XX e XXI, em especial com o uso das tecnologias de infor-
mação e comunicação (TICs), que acabaram com as fronteiras, ao
possibilitar que eventos em qualquer lugar do mundo impactem
direta ou indiretamente o mercado de trabalho, a família, a escola
e as relações sociais.
Neste capítulo, portanto, refletiremos sobre a importância de
as escolas públicas e privadas estarem preparadas para as mu-
danças sociais, econômicas, bem como para as catástrofes na-
turais que podem alterar o dia a dia da instituição. Estudaremos
alternativas para vencer as crises, aplicadas por algumas redes de
ensino, escolas e instituições do terceiro setor ligadas à educa-
ção, com uma imensa gama de possibilidades de enfrentamento
de problemas. Veremos, ainda, as ferramentas de gestão que vi-
sam auxiliar a manutenção do projeto pedagógico da instituição
em momentos de crise.

5.1 Crises: uma ameaça presente
na escola brasileira
Vídeo Para iniciarmos esta seção, é fundamental ter em mente que cri-
se não é um sinônimo de problema. Podemos afirmar que problemas
existem todos os dias nas escolas públicas ou privadas e fazem parte
da rotina da gestão escolar. Na maioria das situações, esses casos são
tratados com recursos próprios e podem ser resolvidos por meio dos
profissionais da própria escola. Já uma crise, de fato, é algo que pode
fugir do controle interno e, muitas vezes, necessita de uma ação ampla,
envolvendo os setores de recursos humanos (da escola ou consultoria
de terceiros), financeiros e de comunicação e/ou marketing.
O termo crise, de acordo com o Dicionário Houaiss (2009), traz a

seguinte definição: “estado de incerteza, vacilação ou declínio; episó-
dio desgastante, complicado; situação de tensão, disputa, conflito”. O
fator crise, no ambiente escolar, é considerado um momento em que
a rotina e/ou os processos estabelecidos na realização pedagógica e
administrativa são bruscamente afetados, exigindo da equipe gestora
atitudes criativas, propositivas, inovadoras e que envolvam, além da
comunidade escolar, a sociedade em geral.
Para compreendermos de modo aprofundado o processo de reso-

lução de problemas envolvendo fatores externos à escola, leremos, a
seguir, um case de sucesso que possibilitou a continuidade das aulas
para alunos da rede pública em meio a uma crise mundial: a pandemia
causada pelo coronavírus em 2020, que marcou profundamente todos
os setores da sociedade e, de modo expressivo, a educação.
Seduc e TV Ceará fazem parceria para transmitir conteúdos escolares diários

voltados ao Enem
AVIcon/Shutterstock
A secretaria de Educação do Estado do Ceará desenvolveu, em parceria com a TV Ceará, aulas voltadas
ao Exame Nacional do Ensino Médio (Enem), com o objetivo de minimizar os impactos trazidos pela
suspensão das aulas presenciais devido ao cenário do Covid-19, que afetou a rotina de todo o país.
Cada aula tem duração de uma hora e foi uma iniciativa da Coordenadoria de Formação Docente e
Educação a Distância da Seduc (CED). Os vídeos produzidos ficam disponíveis gratuitamente em uma
plataforma digital chamada #Enemnarede, disponível em: enem.ced.ce.gov.br. Essa iniciativa possibi-
litou aos alunos da rede pública do Ceará ter acesso às aulas e, consequentemente, a uma boa prepara-
ção complementar para o Enem. As videoaulas dispõem de materiais estruturados e intercalados entre
teoria e prática para que os alunos possam aplicar seus conhecimentos em todos os campos de estudo.
Gestão de crises e mudanças 103

Saiba mais O case nos mostra uma das inúmeras possibilidades de resolução de
Para conhecer mais a problemas. O ato de pensar em aulas preparatórias a distância para não
respeito dessa parceria
feita entre a Secretaria de impactar a rotina de estudo de milhares de alunos foi de suma impor-
Educação e a TV Ceará, tância para que, mesmo em meio a uma crise, os alunos pudessem dar
acesse a matéria no site
do governo do estado. continuidade aos estudos. Esse gerenciamento nos permite pensar que,
Disponível em: https://www. mesmo em situações emergenciais, é necessário estar preparado para
ceara.gov.br/2020/04/13/ conduzir uma gestão apta a prever e resolver essas problemáticas, bem
seduc-e-tv-ceara-fazem-parceria-
para-transmitir-conteudos-diarios- como estruturar planos de contingência e resolutivos. A parceria com a
voltados-ao-enem/. Acesso em: 19 rede de TV foi uma estratégia inteligente para unir recursos (escola e co-
out. 2020.
municação) e minimizar os impactos da crise; mas o que fazer quando
boa parte da população, principalmente as famílias mais carentes, cujos
filhos estudam em escolas públicas, não têm acesso a um computador
ou celular conectado à internet? Ao longo deste capítulo, veremos outra
saída encontrada para solucionar essa questão.
Em literaturas que abordam a temática da gestão de crise encontra-

mos Forni (2013), que afirma, em seus estudos, que um gestor deve, em
situações de crise, definir ações que podem vir a combatê-la ou que po-
derão reduzir os danos causados à instituição, fornecendo orientações
e criando ações para administrar o que já ocorreu. Para Teixeira (2013),
o olhar deve ser direcionado ao despreparo das equipes para lidar com
as ameaças de crise, fazendo com que um pequeno problema ganhe
proporções inesperadas. Isso tende a ocorrer devido às instituições,
muitas vezes, somente perceberem seus pontos de vulnerabilidade
quando a crise acontece.
No mundo corporativo, é comum afirmar que a gestão de crise é

uma “ferramenta” que deve ser construída pelas organizações e que
deve ficar à disposição para ser utilizada em caso de necessidade. Essa
ação é considerada uma forma de preparação estratégica que visa à
prevenção ou à modificação dos acontecimentos negativos que podem
ocorrer em uma instituição.
Vamos olhar, agora, o gerenciamento de crises pelo prisma da

educação.
Muitos estudiosos dessa vertente afirmam que a crise é um elemento

presente na constituição do processo educativo, uma vez que, de acor-
do com Cury (2010), a educação é um direito social que nasce de uma
necessidade coletiva. Diante desse fato, a equipe gestora deve buscar
constantemente novos formatos para o fazer pedagógico, com o objeti-

vo de evitar que o processo de ensino e aprendizagem entre em colapso,
uma vez que as crises por mau gerenciamento e baixo aproveitamento
do aprendizado podem colocar à prova a credibilidade da instituição.
A falta de credibilidade nas instituições pode resultar na evasão de

estudantes e, por esse motivo, é importante ter preparo e desenvolver
a habilidade de se reinventar, ao perceber que há um fator prejudicial
para o caminho da gestão ou do aprendizado dos alunos. Um exemplo
dessa reinvenção e da forma de lidar com determinados problemas é
o caso da professora Marta Helena Alves, de uma escola pública locali-
zada no estado do Amazonas. Ao perceber a dificuldade dos alunos em
compreender os conteúdos de Química, a professora resolveu fazer di-
ferente e decidiu realizar atividades práticas por meio da culinária; isso
despertou o interesse dos alunos e possibilitou maior aproveitamento
no processo de aprendizagem.
Há, também, a história da professora Erilda de Oliveira, que criou Leitura

um projeto chamado supermercado na escola, o qual propõe a criação Para saber mais sobre a
história das professoras
de um supermercado na própria sala de aula. Ao aplicar essa expe- Marta Helena Alves,
riência, foi possível notar a diminuição dos problemas relacionados à Erilda de Oliveira e outros
professores, acesse a ma-
matemática, tanto prática quanto teórica. Além disso, nesse contexto, téria Professores driblam
é possível trabalhar habilidades que levam à empregabilidade, além de desafios para incentivar
estudantes.
engajar os alunos a participar das aulas.
Disponível em: https://www.
Com base na vivência dessas professoras, podemos concluir que acritica.com/channels/cotidiano/
news/professores-driblam-
uma das formas de evitar possíveis crises é antever os problemas. No desafios-para-incentivar-
caso relatado, Marta Helena e Erilda notaram que a falta de engaja- estudantes-do-amazonas. Acesso
em: 19 out. 2020
mento, a possível falha no aprendizado e a desmotivação poderiam ser
riscos para a instituição e para as suas aulas. Sendo assim, resolveram
planejar e colocar em prática ações criativas e/ou inovadoras com o
objetivo de gerar melhores resultados.
Especialistas em gestão de crises afirmam que avaliar constante-

mente as ameaças que a instituição pode enfrentar resulta em um
leque maior de oportunidades para reverter situações que possam
surgir em determinado processo. É por meio dessa análise que se tor-
na possível apresentar respostas rápidas a fim de se evitar que a crise
atinja proporções incontroláveis.
Muitas escolas, principalmente aquelas em constantes ameaças

climáticas e de conflito, encontraram como alternativas para possí-
veis problemas a criação de manuais e a oferta de treinamentos que

orientem a comunidade escolar em diversas situações. Em alguns
países, por exemplo, foram criados planos de ação desenvolvidos
especificamente para situações de terremotos. Essa é uma forma de
prever e organizar um cronograma para que aspectos financeiros
e pedagógicos da instituição não sejam afetados no todo, quando
ocorre esse tipo de situação.
Na Figura 1, trouxemos alguns pontos necessários e que devem ser

abordados para que a gestão, em conjunto com a comunidade escolar,
crie um manual eficaz, visando auxiliar a instituição e a sua equipe para
agirem da melhor maneira em situações atípicas. Em seguida, explica-
remos cada um desses critérios.
Figura 1
Passo a passo para a elaboração de um manual de gerenciamento de crise
1
Avaliar cenários
2
Levantar informações
3
Definir os problemas
4
Definir as estratégias
5
Manter a rotina
6
Comunicar e mediar
Podemos afirmar que o ponto de partida para a criação do docu-

mento está em definir o(s) problema(s) que pode(m) afetar direta ou
indiretamente a instituição de ensino. Esses problemas podem ser
econômicos, políticos, sociais, fenômenos naturais, dentre outros.

É fundamental compreender o problema de todos os ângulos. No
entanto, para que isso seja possível, devemos fazer um levantamento
a respeito dos fatores que podem levar à ocorrência de alguma ad-
versidade, como conversar com quem poderia estar envolvido com o
objetivo de entender o que pode vir a acontecer; é um norte para essa
primeira análise. Além disso, é importante buscar materiais que falem
sobre o tema, conversar com especialistas, ouvir pessoas que podem
colaborar com informações gerais e/ou específicas.
O próximo passo é avaliar esses possíveis cenários. Esse é o mo-

mento no qual o diretor da escola deve reunir os representantes de
todas as equipes, com o intuito de debater todas as possíveis situa- Livro
ções-problema. Com a construção desses contextos será possível sele-
cionar e desenvolver estratégias que permitam atuar com eficácia em
determinadas situações.
Algumas escolas, ao criarem seu manual, costumam identificar lideranças que serão
pontos de referência para cada área, possibilitando à comunidade que saiba quem
deve procurar em situações específicas. Acontecimentos críticos
podem se transformar em
uma crise, caso não haja um
posicionamento adequado
por parte da instituição. Por
Outro aspecto importante para o manual é o estabelecimento da
esse motivo, é importante
comunicação e da mediação, fatores importantes para evitar que as ter em mãos um guia de
gestão de crises que auxilie
informações se desencontrem ou sejam transmitidas de modo equivo- em diversos procedimentos.
cado. Durante situações importantes e emergenciais, a falta de infor- Com essa finalidade, a Se-
cretaria de Comunicação da
mação para a comunidade escolar pode ser encarada como descaso. Udesc (Secom) desenvolveu
o Manual de Gestão de Crises.
Falar diretamente e claramente com as pessoas afetadas por determi-
Esse guia esclarece e orienta
nado problema pode ser um diferencial significativo entre o sucesso e os servidores sobre a
importância de preservar a
o fracasso de uma instituição de ensino no combate a uma crise. imagem da instituição junto
ao seu público. Para conhe-
Por fim, é de grande importância orientar toda a equipe escolar cer na íntegra esse manual,
para que a escola não pare, caso já exista alguém gerenciando uma acesse o site da Udesc.
possível situação de crise – exceto em casos que exista risco de morte Disponível em: https://www.udesc.
br/arquivos/udesc/documen-
ou desastres naturais –, pois a normalidade traz estabilidade e segu- tos/0_70526500_1476729509.pdf.
Acesso em: 19 out. 2020.
rança ao ambiente e à comunidade.

Outro fator relevante no processo de elaboração de manuais e pla-
nos de ação é o teste que deve ser realizado pela equipe. É necessá-
rio que esses procedimentos tenham seus resultados avaliados e, se
necessário, sejam modificados para que as expectativas em relação
à ação sejam atendidas. Além disso, ressaltamos que esses guias são
criados com a finalidade de facilitar a gestão nos momentos de fragi-
lidade, não sendo permitido engessá-la, possibilitando ações rápidas
para chegar a uma boa solução.
5.2 O papel do gestor no momento de crise

Vídeo Alunos da rede pública de ensino no estado do Paraná, duran-
te o período de isolamento social, em consequência da pandemia de
Covid-19, tiveram acesso às aulas regulares por meio de aplicativo e de
canais de televisão vinculados a uma rede de comunicação do estado.
O aplicativo recebeu o nome de Aula Paraná e possibilitou aos estudan-
tes assistir às aulas, interagir com os colegas e com os professores em
tempo real por meio de um chat. O software não consome dados de
internet e pode ser acessado de celulares pré-pagos, uma vez que o
Governo do Estado providenciou pacotes de telefonia junto às opera-
doras para que a ação fosse efetiva.
O exemplo elucida algumas estratégias criadas por gestores res-

ponsáveis por uma rede pública de ensino. Ao analisar a situação e
elaborar planos de ações para a crise em questão, foram realizadas
mudanças voltadas às pessoas e à comunidade. Portanto, para que
essa ação fosse eficaz e não permitisse que os alunos ficassem sem au-
las, foram pensados alguns pontos que têm relação direta com o passo
a passo visto anteriormente, no que diz respeito à análise de situações
e possíveis soluções:
• Continuação das aulas regulares: evitar a perda do ano letivo.
• Criar dois canais de acesso: aplicativo e programas televisivos.
• Oferecer acesso via celular: muitos estudantes não possuem
computadores ou tablets, mas a maioria têm celular.
• Garantir meios de fácil acesso: o aplicativo não consome dados
de internet; além disso, foram feitos acordos com as operadoras
de telefonia celular para compras de sessão de pacotes de dados.

Ao pensar em um projeto para essa situação, podemos afirmar que Saiba mais
os gestores compreenderam o problema e buscaram estratégias que Para conhecer mais a
respeito do projeto Aula
pudessem diminuir o impacto dessa brusca mudança no processo de Paraná, acesse o site
ensino de crianças e jovens do estado do Paraná. do Governo do Estado.
Lá você pode encontrar
Toda mudança, no entanto, pode gerar conflitos internos nos in- informações de como se
cadastrar em qualquer
divíduos, uma vez que o ser humano tende a buscar conforto em si- um dos segmentos,
tuações que são familiares, ou seja, esses estudantes estariam mais desde Educação Infantil a
Ensino Médio, além de ter
confortáveis continuando as aulas de modo presencial, não por meio informações detalhadas
de um aplicativo. Sendo assim, para que os novos processos possam sobre as aulas.
ser incorporados à rotina de toda essa comunidade, é necessário que Disponível em: http://www.
aulaparana.pr.gov.br/servicos/
o gestor compreenda que essa mudança deve ser feita por meio de Servicos/Educacao/Acessar-o-Aula-
esforço coletivo. Esse esforço demandará algumas ações específicas: Parana-JVN6RYNP. Acesso em: 19
out. 2020.
• Escuta ativa de todos os envolvidos: professores, pais, estudan-
tes, dentre outros.
• Desenvolvimento de novas habilidades, uma vez que o trabalho
ocorrerá apenas em ambiente virtual, que possui características
de interação próprias e exige mudança de hábitos.
• Apoio técnico e tecnológico de todos os especialistas.
Diante desta nova realidade encarada no meio da educação, é ne-

cessário que a equipe gestora e a comunidade desenvolvam meios
que permitam uma liderança inclusiva, ou seja, que dá voz à comu-
nidade escolar, com o objetivo de trazer aliados dispostos a auxiliar
em diversas situações. É importante, também, ofertar uma rede de
apoio às pessoas que podem demonstrar maior resistência às mu-
danças, indicando que as ações a serem feitas são o melhor caminho
para uma obtenção de resultado efetivo. Todo esse movimento es-
tratégico no mundo corporativo e de gestão é chamado de sustenta-
ção de baixo para cima.
Para que esse modelo de liderança inclusiva seja eficaz, o gestor da es-
cola precisa inspirar e mobilizar seus pares. Esse engajamento irá propor-
cionar novos olhares e novas perspectivas de inovação e oportunidades.
Mas lembre-se: toda mudança faz parte de um processo de construção.
Como alternativa para vencer a crise causada pelo isolamento

social, que impossibilitou alunos do terceiro ano do ensino médio a
continuarem seu preparo para Enem, a secretaria de educação do Rio
Grande do Sul pensou em uma alternativa que permite o uso de canais
de televisão como caminho para a construção de processos educativos.

Vamos entender, no relato a seguir, como ocorreu o desenvolvimento
desse plano de ação.
Pré-Enem do Seduc RS tem mais de 400 horas de conteúdo

A Secretaria de Educação do Estado do Rio Grande do Sul desenvolveu, em parceria com a TV Educa-
tiva, conteúdos para a veiculação de 20horas/aulas semanais voltadas ao preparo de estudantes para o
Enem. As aulas ficam disponíveis em um canal no YouTube, chamado TV Seduc RS. O curso intitulado
Pré-Enem conta com 86 horas/aula totais para cada uma das áreas de conhecimento, que inclui o
estudo de eixos ligados às disciplinas de Física, Química, Biologia, Matemática, História, Geografia,
AVIcon/Shutterstock
Filosofia e Sociologia, Literatura, Língua Portuguesa, Artes, Línguas Estrangeiras Modernas (Inglês e
Espanhol) e Redação.
Para saber mais sobre como esse projeto foi desenvolvido e quais regionais ele atende, leia a matéria
publicada pelo Jornal Boa Vista. Disponível em: https://jornalboavista.com.br/18052020pre-enem-
-seduc-rs-comeca-nesta-segunda-18-com-exibicao-diaria-na-tve Acesso em: 19 out. 2020.
O plano de ação elaborado pela Secretaria de Educação do Estado

Curiosidade
do Rio Grande do Sul nos permite compreender que, para essas ideias
Para ter acesso a todas as
aulas e cursos disponibi- serem colocadas em prática, a equipe gestora precisa desenvolver ma-
lizados no canal TV Seduc peamentos que indiquem: quem são seus parceiros; quais recursos
RS, acesse o site.
estão disponíveis em seu entorno, na sua comunidade, na rede a qual
Disponível em: https://www.
youtube.com/c/TVSeducRS/ está vinculada; e quem são as lideranças entre alunos, professores,
featured?reload=9&disable_ funcionários e pais que podem ser acionadas diante de uma situação
polymer=1. Acesso em: 19 out.
2020. de crise. Esse mapeamento tende a ser vital no momento de engajar
aliados para solucionar os problemas de modo rápido e efetivo.
5.3 Mapa de empatia e contratos de

expectativas: ferramentas de engajamento
Vídeo Para que uma equipe gestora prepare seus profissionais, seja na
rede pública ou privada, e em qualquer ciclo formativo – educação in-
fantil, educação básica, educação superior –, há diversas ferramentas
que podem auxiliar a condução de novos processos nas instituições de
ensino. Dentre as ferramentas de gestão disponíveis, duas apresentam
resultados positivos quando o objetivo principal é lidar com pessoas: o
mapa da empatia e o contrato de expectativas.
Os dois recursos têm como propósito diminuir o impacto que as

mudanças causam nas pessoas e desenvolver mecanismos que gerem

engajamento nas equipes, como os programas de treinamento volta-
dos para mudanças processuais.
Na Figura 2, apresentamos alguns tópicos importantes que devem

ser levantados pelo gestor no momento de estruturação de planos de
ação que envolvam qualquer tipo de mudança na instituição.
Figura 2
Fatores relacionados ao processo de mudança
A comunidade
escolar é
Pode impactar
importante.
na sensação de
capacidade da A comunidade
comunidade escolar, escolar pode
no processo, e gerar mudar.
medo.
Processo de
Pode causar mudança
impacto no A comunidade
contexto em que a precisa ser ouvida.
comunidade escolar
está inserida.
Pode causar A comunidade

impacto no indivíduo escolar precisa
pertencente à passar por
comunidade escolar. treinamentos.
Com o esquema, é possível compreender que todo tipo de mudan-

ça não acontece sozinha e requer, primeiramente, análise e reflexão
dos principais pontos que poderão afetar a comunidade antes, du-
rante e depois de um processo de mudança. Vale ressaltar, ainda, que
toda fase de reorganização e reestruturação acontece de forma mais
eficaz, quando envolvemos o todo e capacitamos as pessoas para li-
dar com as possíveis adversidades, minimizando impactos e compor-
tamentos resistentes.
Agora, vamos entender como funcionam as ferramentas citadas no

início desta seção.
O que é um mapa de empatia?

É uma ferramenta utilizada quando for preciso atuar em cenários de
mudanças, uma vez que auxilia na construção de relações de empatia
entre os participantes, proporcionando engajamento entre os pares. É
possível afirmar que essa estratégia pode ser utilizada para:
• construir um manual de crise;
• preparar a equipe e a comunidade escolar para um cenário de
mudanças;
• engajar pessoas em diferentes processos;
• identificar pontos de alerta em questões de relacionamento
em equipe;
Saiba mais
• proporcionar o diálogo entre todos.
Para compreender como ocorre a
aplicação desse mapa na prática, Esse mapa é muito utilizado no mundo corporativo, pois auxilia os
acesse o site: http://inova.gov.
líderes na gestão de mudanças e apresenta resultados positivos. Com
br/ferramentas-para-inovacao-
-mapa-de/. isso, a área de educação passou a adotá-lo, tanto para desenvolver a
Nele, é possível ver o modo de se empatia entre membros da equipe, quanto para desenvolver traba-
trabalhar com essa ferramenta
lhos junto ao setor pedagógico; por exemplo: projeto de vida com os
de diversas formas, visando
a objetivos diferentes. uma estudantes.
abordagem prática-criativa
que objetiva a resolução de O objetivo do uso do mapa da empatia é proporcionar à equipe vi-
problemas em diversas áreas são de mundo e dos fatores que moldam o ambiente escolar, resul-
empresariais, principalmente no tando no reconhecimento e na compreensão do ponto de vista dos
desenvolvimento de produtos
e serviços, agindo com base demais participantes, além de contribuir na construção de planos de
no formato colaborativo para o ações dentro da escola.
desenvolvimento de projetos.
O conteúdo traz um case da Agência Nacional de Aviação Civil
(ANAC), que adaptou essa estratégia para trabalhar em equipe novas
possibilidades e ideias para a construção de um projeto que envolve
Glossário
empatia e design thinking.
Design thinking: é uma
abordagem prática-criativa Além do mapa da empatia, há outra ferramenta: o contrato de
que objetiva a resolução de expectativa. Vamos entender, de modo aprofundado, o que é esse
problemas em diversas áreas contrato, quais são seus objetivos e como pode ser aplicado nos for-
empresariais, principalmente no
desenvolvimento de produtos matos de gestão.
e serviços, agindo com base
O contrato de expectativa combina comportamentos, metas e inter-
no formato colaborativo para o
desenvolvimento de projetos. pretações do que cada parte de uma equipe espera da outra na relação
de trabalho. É uma conversa estruturada, que auxilia as pessoas envol-
vidas em um problema a chegarem a um acordo ou a um alinhamento
de expectativas de forma empática. Na área pedagógica, muitos pro-

fessores desenvolvem essa prática com seus alunos, seguindo a pro-
posta de modo original, sem adaptações.
Essa estratégia pode ser aplicada individualmente ou em pequenos

grupos. Nas escolas, ela tem sido utilizada para:
• mudar hábitos;
• estabelecer metas e comportamentos de mudança;
• auxiliar em uma nova atividade a ser executada por outra pessoa;
• diminuir a resistência da equipe ou do indivíduo;
• estabelecer relações de confiança entre pares;
• contratar uma nova maneira de fazer algo que não está funcio-
nando atualmente.
A seguir, apresentamos os passos para aplicação desse formato de

dinâmica na prática:
1. Chame a equipe ou determinada pessoa para uma conversa.
2. Inicie o assunto apresentando o propósito do encontro: realizar
um contrato de expectativa, para solucionar um problema que
está acontecendo na escola, de uma mudança que irá acontecer
ou, ainda, para alinhar expectativas de pessoas em relação aos
novos rumos da instituição.
3. Apresente o que deseja que o grupo estabeleça como contrato.
4. Diga o que você espera das pessoas nas atividades propostas.
5. Pergunte a opinião de cada um dos participantes e alinhem as
expectativas por meio de diálogos entre os pares.
6. Conversem sobre os receios de cada um ou do coletivo.
7. Pergunte ao grupo o que esperam de cada pessoa nessa
mesma situação.
8. Combine com todos como reagir se uma das partes não cumprir
com o acordo.
9. Deixei previamente acordado como serão realizadas as alterações
contratuais, caso o grupo acredite ser necessário.
10. Crie uma documentação desse contrato para que todos consigam
revisar o que foi construído conjuntamente.
Quando o resultado da dinâmica do contrato de expectativa é po-

sitivo, maior empenho e satisfação as equipes envolvidas são gerados,
ampliando o potencial de mudança dentro da instituição de ensino,
seja ela pública ou privada.

5.4 Ambientes virtuais de aprendizagem:
desafios para escolas públicas e privadas
Vídeo
Em 2019, de acordo com dados do Censo Escolar, a rede particular
de ensino do Brasil era formada por aproximadamente 40 mil institui-
ções, empregando cerca de 2,5 milhões de trabalhadores e atenden-
do um público de 15 milhões de estudantes diretamente ou, ainda, 45
1
milhões de brasileiros, se considerarmos que cada estudante vive, co-
O consolidado de trabalhadores mumente, em uma família de três pessoas. Já na rede pública, segun-
registrados nas escolas públicas, 1
até outubro de 2020, ainda havia do dados pelo MEC , há quantitativo de alunos atendidos nas escolas
sido divulgado pelo MEC. públicas que se aproxima aos 39.928.122 alunos em 141.298 escolas.
Diante desses dados, é possível afirmar que mais da metade da

população brasileira está direta ou indiretamente conectada aos ser-
viços essenciais oferecidos pelas escolas públicas e privadas. Por esse
motivo, é importante estar preparado para possíveis adversidades na
Leitura rotina da escola, como o aparecimento de uma crise que nos impeça
A Fundação Oswaldo Cruz

de dar aulas presenciais. Essas situações podem gerar a proibição de
(Fiocruz) elaborou um abertura das escolas, exigindo das equipes gestoras de todo o país
guia para auxiliar os ges-
tores na elaboração de novas formas de pensar o cotidiano da escola, o papel dos professo-
planos de cuidados para
res, dos alunos e das famílias.
funcionários, estudantes
e comunidades escolares
Em situações como essa, é comum existirem momentos de incer-
que estejam emocional-
mente abalados devido tezas, resultando em um trabalho diário de redes de ensino, gestores,
ao isolamento social.
Nele, é recomendado
professores e instituições do terceiro setor para que o aprendizado de
que as estratégias sejam todos os estudantes não seja interrompido totalmente. Uma das ações
organizadas levando em
consideração três fases: imediatas das escolas privadas e públicas poder ser articulada com o
antes, durante e depois
Conselho Nacional de Educação (CNE), bem como com os conselhos es-
de uma situação de crise.
Além disso, ele orienta a taduais e municipais, para que o ensino remoto seja uma possibilidade.
respeito dos princípios
básicos para a elaboração Para isso, as redes de ensino precisam elaborar planos de contin-
de um plano de resposta
de saúde mental e
gência, com a finalidade de atender às ocorrências da crise, tentan-
atendimento psicossocial do identificar ações necessárias para que o impacto seja o mínimo
com linhas de ação. Para
saber mais sobre essa possível na comunidade escolar. Vale destacar que um plano de con-
iniciativa, acesse o portal
tingência deve apontar, de maneira clara e concisa, as ações e as res-
da Fiocruz.
ponsabilidades para que a crise seja enfrentada da melhor maneira
Disponível em: https://portal.
fiocruz.br/coronavirus/material- possível, orientando, organizando e proporcionando as respostas
para-download Acesso em: 19
out. 2020. necessárias para intervir, controlar e combater as consequências e
os impactos em determinado cenário.

Ao estudar possíveis cenários nas redes de ensino, observamos Site
que a elaboração desses planos é essencial para que seja possível O projeto Fora da Escola
Não Pode! visa auxiliar os
aos gestores escolares garantir a continuidade das aulas para seus municípios no combate
à exclusão. O projeto é
alunos. É importante pensar em caminhos a serem seguidos pelas
uma iniciativa do Fundo
equipes pedagógicas, com a possibilidade de implantação de aulas das Nações Unidas para
Infância (UNICEF) e
virtuais, especialmente para os alunos das escolas públicas, consi- consiste em um curso
derados mais vulneráveis, sem acesso à internet e à equipamentos de formação que apoia
municípios e estados
tecnológicos, como celulares, computadores e tablets. Além disso, é na implementação de
estratégias para a busca
necessário pensar em alternativas para o momento em que as au-
ativa de estudantes evadi-
las retornarem para o modo presencial, uma vez que é possível que dos. O curso é divido
em módulos, de acordo
sejam necessárias mudanças na infraestrutura, na manutenção das com a função que cada
orientações (como medidas preventivas de higiene), nos procedimen- profissional assume
no processo. O projeto
tos de acolhimento, dentre outros. ajuda os governos na
identificação, no registro,
Ao pensarmos na elaboração de estratégias para a escola, diante de no controle e no acom-
situações difíceis, é importante refletir que toda a comunidade estará panhamento de crianças
e adolescentes fora da
diante de uma situação social que poderá ter todo o tipo de conse- escola ou em risco de
quência, como desemprego, subemprego, aumento da violência, entre evasão, que tendem a
aumentar em períodos
outros fatores de cunho social que impactam todos diretamente. de crise social. Para saber
mais a respeito desse
Conhecer esses cenários é de grande valia para identificar e diagnosti- projeto, acesse o site.
car os problemas de forma contextualizada e de acordo com as peculiari- Disponível em: https://
dades de cada escola (pública ou privada). Com isso, será possível pensar buscaativaescolar.org.br/. Acesso
em: 19 out. 2020.
em ações de enfrentamento e superação dos problemas, com estratégias
bem definidas e que consigam elencar ações e prioridades, além de indi-
car os recursos necessários para um bom desempenho da proposta.
Em suma, o planejamento é uma ferramenta imprescindível para

efetivar as ações necessárias. Planejar é uma escolha e pode represen-
tar para a escola uma forma de conhecer os recursos existentes e utili-
zá-los da melhor maneira possível. É o planejamento que possibilitará
a oferta da melhor atenção, a fim de minimizar os impactos das adver-
sidades, sobretudo para a comunidade escolar das escolas públicas:
alunos, professores, funcionários e familiares.
5.5 Como elaborar um plano de contingência

Vídeo Quando há uma situação emergencial e/ou de calamidade públi-
ca declarada pelos governos estaduais e municipais, planejamento
e execução de ações articuladas e ágeis pelas equipes gestoras das
escolas são necessários. Desse modo, a construção de planos de

contingência, previstos pela Lei n. 12.608/2012, possibilitam a es-
truturação de ações necessárias para minimização dos impactos da
pandemia sobre a educação.
O plano a ser elaborado pelas escolas deve levar em consideração

o atual cenário e prever ações que atendam às demandas necessárias
e seguras para a comunidade escolar. Para a elaboração dessas ideias,
as orientações de vários órgãos governamentais, bem como do Conse-
lho Nacional de Educação, devem ser seguidas, além, é claro, das orien-
tações dos governos e das prefeituras em que a escola está localizada.
Na Figura 3, são apresentadas algumas ações que podem ser execu-

tadas para dar início à criação de um plano de contingência.
Figura 3
Aspectos necessários na elaboração de um plano emergencial
Compor uma comissão para a gestão e para a tomada de decisões de rotina.
Organizar uma comissão mais abrangente, com representantes de diversos

setores da escola.
Criar espaços de diálogo para todos.
Conhecer as resoluções específicas e as orientações vigentes dos órgãos aos

quais a escola está diretamente vinculada.
Analisar os diferentes impactos das situações de crise nos territórios em que as

escolas estão localizadas.
Elencar riscos.
(Continua)

Elencar prioridades e ações com base em análises de cenário e necessidades.
Definir quem serão os responsáveis por cada plano de ação, bem como os prazos
e os recursos necessários.
Indicar quais serão as formas de monitoramento e como será feita a avaliação das
execuções do plano.
Fonte: Elaborado pela autora com base em Estrella; Lima, 2020.
Com o objetivo de facilitar a formalização e a aplicação de um

plano de contingência, além de deixá-lo em conformidade com o
que é proposto pelo Conselho Nacional de Educação, algumas dire-
trizes devem ser seguidas. Vamos ver algumas delas.
• Identificação: nome do gestor e equipe responsável pela gestão
da escola.
• Comissão de gestão: nome dos componentes da comissão, car-
gos e unidades que representam.
• Comissão ampliada: nome dos componentes da comissão, car-
gos que ocupam na escola e instituições que representam (no
caso das escolas públicas).
• Apresentação do plano: contextualização do município da es-
cola, comunicação sobre a aplicação do plano na vigência e seu
objetivo, além de uma breve descrição dos conteúdos propostos.
• Vulnerabilidade: indicação de quais são as situações a que a po-
pulação do seu município e da sua escola está exposta.
• Risco: descrição dos riscos que a escola identifica no contex-
to de crise.
• Ação: estabelecimento de ações em resposta aos riscos prioritá-
rios e indicação de ações articuladas entre os atores da comuni-
dade escolar e as ações previstas para o período pós-crise.
• Prazo: estabelecimento de prazos e/ou datas para as ações.
• Responsável: identificação dos setores ou das pessoas respon-
sáveis pela execução das ações previstas.

• Recursos: indicação de recursos humanos, físicos e financeiros
necessários para as ações. É importante apontar recursos exis-
tentes e recursos que precisarão ser providenciados.
• Fonte de recursos: estabelecimento dos recursos existentes
(privados, municipal, estadual e federal) a serem utilizados
em cada ação.
A elaboração desse plano é de suma importância para todas as ins-

tituições escolares, sejam elas públicas ou privadas, uma vez que está
incorporada aos modelos de gestão, uma vez que objetiva a prevenção.
Ao elaborar um plano de contingência sólido e com ações que podem
gerar bons resultados, a preocupação no momento de lidar com algum
problema ou crise, torna-se menos conturbado, mais ágil e mais eficaz.
Neste capítulo, foi possível refletir a respeito da importância de
a escola, pública ou privada, estar preparada para as crises sociais,
econômicas e naturais que podem alterar o dia a dia da instituição.
Também foram apresentadas ferramentas que podem auxiliar as ins-
tituições em momentos de crise.
Pudemos compreender também alguns conceitos de crise, entenden-
do que é um fator que foge do controle de uma instituição e de seus
gestores e que, em alguns momentos, a execução de ações maiores e que
envolvam os recursos humanos (da escola ou consultoria de terceiros),
financeiros e de comunicação é necessária.
Foi possível perceber que a crise na escola é um momento em que
há uma ruptura severa da rotina e/ou dos processos estabelecidos
na realização pedagógica e administrativa, exigindo da equipe gesto-
ra atitudes criativas, propositivas, inovadoras e que envolvam toda a
comunidade escolar.
Em suma, a construção deste capítulo teve como principal objetivo
mostrar a importância do planejamento e da elaboração de planos de con-
tingência para diversos cenários, sejam eles de crise sanitária, financeira
ou pedagógica. Toda crise passa, mas deixa experiências e aprendizados.
Nesse sentido, é muito importante que o gestor e toda a comunidade es-
colar aproveitem esses ensinamentos e fiquem melhor preparados, caso
outra crise surja. Refletir sobre os problemas, preveni-los, quando possí-
vel, enfrentá-los com coragem e aprender a lidar melhor com eles é o que
faz de um gestor um verdadeiro líder.

ATIVIDADES
1. Como podemos definir o termo crise quando está diretamente
relacionada ao ambiente escolar?
2. O que é um mapa de empatia?
3. Qual é o principal objetivo ao utilizarmos o contrato de expectativas?
REFERÊNCIAS
BRASIL. Rede de Inovação no Setor Público. Ferramentas para Inovação, 2017. Disponível
em: http://inova.gov.br/ferramentas-para-inovacao-mapa-de/. Acesso em: 19 out. 2020.
ESTRELLA, B.; LIMA, L. CNE aprova diretrizes para escolas durante a pandemia. Portal MEC,
28 abril 2020. Disponível em: http://portal.mec.gov.br/busca-geral/12-noticias/acoes-
programas-e-projetos-637152388/89051-cne-aprova-diretrizes-para-escolas-durante-a-
pandemia. Acesso em: 19 out. 2020.
CURY, C. R. J. Educação e Crise: Perspectivas para o Brasil. Educ. Soc., Campinas, v. 31, n. 113,
p. 1089-1098, out./dez. 2010. Disponível em: https://www.scielo.br/pdf/es/v31n113/02.
pdf. Acesso em: 19 out. 2020.
FORNI, J. J. Gestão de crises e comunicação: o que gestores e profissionais de comunicação
precisam saber para enfrentar crises corporativas. São Paulo: Atlas, 2013.
HOUAISS, A. Dicionário Houaiss da Língua Portuguesa. São Paulo: Editora Objetiva, 2009.
TEIXEIRA, P. B. Caiu na rede. E agora? Gestão e gerenciamento de crises nas redes sociais.
São Paulo: Évora, 2013.

GABARITO
1 A organização da escola é responsabilidade
de todos
1. A somatória das determinações para a educação presentes na
Constituição Federal, no Estatuto da Criança e do Adolescente, na
regulamentação da Lei de Diretrizes de Base e nas orientações da Base
Nacional Comum Curricular têm como objetivo a formação reflexiva,
criativa, produtiva e transformadora, possibilitando aos estudantes um
ambiente onde seja possível a construção do conhecimento. Por esse
motivo, é fundamental que o gestor tenha conhecimento e saiba como
recorrer a essas determinações, sempre que necessário.
2 Recursos administrativos da escola pública

1. Sim. É por meio da administração escolar que a instituição funciona. É
o processo de gestão e de administração escolar que evidencia como
acontece a organização, a direção e a manutenção dos recursos com
o objetivo de construir um processo de ensino e aprendizagem de
qualidade. É possível afirmar, ainda, que é com base nesse formato
de administração que se mantém todos os setores da escola
funcionando harmoniosamente.
2. Para compreender como ocorre a captação e o gerenciamento dos

recursos públicos na escola é preciso entender a organização do
sistema de administração pública da educação ao qual a unidade
de ensino está vinculada. Essa compreensão se faz necessária pois
são essas características dessa organização que vão orientar para
um maior ou menor grau de centralização ou descentralização das
ações. Em síntese, podemos dizer que uma escola organiza a sua
gestão tendo como ponto de partida as normas e os procedimentos
orientados pela administração pública da qual faz parte. A gestão de
recursos financeiros na escola precisa partir de um olhar macro, no
qual o gestor compreende a administração escolar ao qual sua unidade
de ensino está vinculada, a um olhar mais micro, que é aquele que
consegue incorporar princípios éticos, transparentes e democráticos
ao gerenciamento dos recursos que chegam à escola.

3. Gestão compartilhada na área da educação consiste em realizar as
atividades, como o nome sugere, de maneira compartilhada dentro
de uma rede de ensino, ou seja, a escola e a comunidade participam
diretamente de todo o planejamento escolar com a administração
pública a qual estão vinculadas.
Dentro dessa proposta, os recursos financeiros são descentralizados e
repassados à unidade escolar, o que tende a facilitar o gerenciamento
das ações planejadas e a auxiliar na construção da autonomia da escola.
3 Recursos administrativos na escola privada

1. As contribuições da escola privada podem acontecer por meio da gestão
pedagógica, principalmente nas áreas da tecnologia educacional e de
novas metodologias de ensino e aprendizagem, bem como na gestão
administrativa com modelos eficazes aplicados às áreas financeira, de
infraestrutura, patrimônio, entre outras. O ensino privado deve ser
compreendido como parte de um pacto pela melhoria da educação
em nosso país.
2. Podemos afirmar que a gestão financeira é o coração da sustentabilidade

das escolas privadas a curto, médio e longo prazos, pois é por meio do
retorno financeiro que a instituição de ensino terá a possibilidade de
melhorar a infraestrutura, investir na formação de professores, abrir
novas turmas, buscar mais recursos de inovação e tecnologia.
3. Sim. Os recursos e subsídios são considerados fontes de receita

indireta para a as instituições privadas e estão relacionados a isenções
fiscais e previdenciárias, empréstimos via BNDES com juros abaixo dos
praticados no mercado financeiro, crédito educativo em programas
como FIES, bolsas de apoio à pesquisa, entre outros.
4 A escola que olha para os seus pares

1. A equipe gestora precisa envolver, capacitar e proporcionar o
protagonismo de sua equipe com a atenção sempre voltada
para a gestão de pessoas, entendendo-a como um caminho que
proporcionará diferentes aprendizagens. Podemos afirmar que o
acompanhamento dos processos de liderança no espaço escolar é o
primeiro passo para alcançar objetivos de qualidade dentro de uma
escola pública ou privada.
Gabarito 121
2. O líder precisa ter paciência, demonstrar autocontrole e manifestar,
sempre que possível, palavras de encorajamento e de cortesia, dando
atenção à equipe, elogiando e concedendo créditos pelos esforços
realizados e pelos objetivos atingidos. É necessário, ainda, estar
disposto a aprender com a equipe, uma vez que o líder não tem – e não
deve ter – todas as respostas para as situações que ocorrem dentro da
escola. É fundamental que ele seja referência e construa uma relação
de confiança entre os pares e esteja disposto a abrir mão dos próprios
anseios para atingir o bem comum da comunidade escolar.
3. Para que uma instituição de ensino, seja ela pública ou privada,

atinja seus objetivos, um dos elementos primordiais no processo é a
valorização da função docente. É fundamental que a equipe gestora
proporcione aos professores diversas formações continuadas.
Esses cursos podem ser feitos por meio de práticas inovadoras, que
devem auxiliar no desenvolvimento de competências técnicas e de
conhecimento científico no intuito de serem aplicados em sala de aula,
visando ao bom aproveitando no processo de ensino e aprendizagem.
5 Gestão de Crises e Mudanças

1. É possível afirmar que o fator crise, no ambiente escolar, é um momento
em que a rotina e/ou os processos estabelecidos na administração
pedagógica e administrativa são bruscamente afetados, exigindo
da equipe gestora atitudes criativas, propositivas, inovadoras e que
envolvam, além da comunidade escolar, a comunidade em geral.
2. É uma ferramenta utilizada quando há a necessidade de atuar em

cenários de mudanças, uma vez que auxilia na construção de relações
de empatia entre os participantes, proporcionando engajamento entre
os pares, para que os planos de ação aconteçam.
3. O contrato de expectativa tem o objetivo de combinar comportamentos,

metas e interpretações daquilo que cada parte de uma equipe
espera da outra na relação de trabalho. Além disso, ele permite que
o relacionamento interpessoal entre membros de equipes seja mais
colaborativo, uma vez que todas as expectativas estarão alinhadas.

GESTÃO DE RECURSOS DA ESCOLA
Código Logístico
MÔNICA MANDAJI
59586
Fundação Biblioteca Nacional

ISBN 978-85-387-6687-2
9 788538 766872

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2 Recursos administrativos da escola pública 28

3 Recursos administrativos na escola privada 60

4 A escola que olha para os seus pares 76

5 Gestão de crises e mudanças 102

A organização da escola é responsabilidade de todos 9

1.1 Implementação de políticas

O conceito desse termo é polissêmico, ou seja, possui diferentes

Ao olhar para o Brasil, é possível perceber que as políticas públi-

A Constituição Federal de 1988, em seus artigos 205 e 206, deter-

10 Gestão de recursos da escola

O direito à educação, também previsto na Constituição de 1988,

Por meio do ECA, é assegurado às crianças e aos adolescentes o

A organização da escola é responsabilidade de todos 11

Dentre as competências propostas pela BNCC estão a do domínio

12 Gestão de recursos da escola

As 10 competências gerais básicas da BNCC são:

A organização da escola é responsabilidade de todos 13

1.2 Coordenador pedagógico ou

14 Gestão de recursos da escola

O processo de aprendizado, como atividade-fim, é a razão de ser de

É esse caráter mediador da gestão que se pode considerar como

De acordo com Boccia (2014), antes de ser um administrador da es-

Vale ressaltar que o diretor é aquele que responde legal, judicial e

Para Lopes (2002), o diretor da escola é, na verdade, um sujeito de

A organização da escola é responsabilidade de todos 15

1.3 O gestor escolar e suas competências

Luck (2000) afirma que é necessário que o diretor incentive o trabalho

16 Gestão de recursos da escola

Podemos dizer que o diretor deverá ser um mediador, um articu-

Veja, a seguir, o quadro de competências que um diretor precisa desen-

Garantir o funcionamento pleno da escola como organização social, com foco na

Aplicar nas práticas de gestão escolar e na orientação dos planos de trabalho e

Promover, na escola, o sentido de visão social do seu trabalho e elevar as

Definir, atualizar e implementar padrões de qualidade para as práticas

A organização da escola é responsabilidade de todos 17

Articular e englobar as várias dimensões da gestão escolar e das ações educacionais

Proporcionar, na gestão escolar, uma visão abrangente de escola, um sistema

Fonte: Elaborado pela autora com base em Luck (2009).

Diante das competências apresentadas, podemos sintetizar que

A seguir, temos duas atividades que podem ajudar um gestor a mo-

Com o Bingo da Empatia (ou da Amizade), os participantes são re-

18 Gestão de recursos da escola

A seguir, trouxemos um modelo de cartela para o bingo. Você

Gosta de Gosta de ser Se considera Tem ideias

É uma pessoa É professor por

A organização da escola é responsabilidade de todos 19

20 Gestão de recursos da escola

Peça aos professores que se dividam em duplas. Serão 4 ro-

Passados os 4 minutos, o colega que estava sendo entrevistado pas-