Topicos Especiais em Tecnicas de Secretariado

Daniela Giareta Durante
Tópicos Especiais em
Técnicas de Secretariado
IESDE Brasil S.A.

Curitiba
2010
Topicos_especiais_em_tecnicas_de_secretariado.indb 1 13/10/2010 16:44:39

© 2010 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito
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D951t Durante, Daniela Giareta. / Tópicos Especiais em Técnicas de Secretariado.

/ Daniela Giareta Durante. — Curitiba : IESDE Brasil S.A. , 2010.
268 p.
ISBN: 978-85-387-1379-1
1. Secretariado Executivo. 2. Competências secretariais. 3. Técnicas

secretariais. 4. Metodologias de trabalho. I. Título.
CDD 378.071
Capa: IESDE Brasil S.A.

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Daniela Giareta Durante
Mestre em Desenvolvimento na área de Gestão de
Organizações para o Desenvolvimento, pela Universidade
Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul
(Unijuí). Especialista em Pedagogia Empresarial e em Gestão
Secretarial pela Universidade de Passo Fundo (UPF). Bacha-
rel em Secretariado Executivo pela UPF. Professora e pesqui-
sadora da UPF no curso de Secretariado Executivo Bilíngue.
Coordenadora do curso de Especialização em Assessoria
Executiva (UPF). Organizadora do livro Gestão Secretarial:
formação e atuação profissional e autora de vários textos na
área secretarial.

Sumário
A profissão secretarial............................................................................................9
Origem da profissão................................................................................................................................... 9
Evolução da profissão..............................................................................................................................10
Funções e atividades secretariais........................................................................................................16
Competências secretariais..................................................................................27
Entendendo o termo “competência” .................................................................................................27
Principais competências necessárias aos secretários .................................................................28
Comunicação e informação no trabalho secretarial.................................47

Processo comunicativo ..........................................................................................................................47
Comunicação, informação e conhecimento ..................................................................................52
Comunicação X trabalho secretarial .................................................................................................56
Atendimento ao cliente.......................................................................................67
Em busca da satisfação ..........................................................................................................................67
O papel estratégico do secretário ......................................................................................................69
Competências necessárias ao atendimento ..................................................................................71
Comportamentos esperados pelos clientes . .................................................................................75
Atendimento ao cliente: uso adequado do telefone................................81

Atendimento ao cliente X atendimento telefônico .....................................................................81
Atendimento personalizado ................................................................................................................83
Técnicas de atendimento telefônico .................................................................................................86
Comunicação escrita: correspondências empresariais............................99

Trabalho secretarial com a documentação ..................................................................................100
Redação empresarial: definições e qualidades ...........................................................................101
Tipos e exemplos de correspondências empresariais ..............................................................103
Comunicação escrita: correspondências oficiais . .................................. 121

Redação oficial: qualidades fundamentais ...................................................................................121
Tratamento na redação oficial . .........................................................................................................124
Tipos e exemplos de correspondências oficiais . ........................................................................128

Arquivística e gestão documental................................................................ 151
Arquivo: definições e finalidades .....................................................................................................152
Estágios da evolução dos documentos . ........................................................................................154
Gestão documental ...............................................................................................................................158
Métodos de arquivamento .................................................................................................................161
Considerações finais .............................................................................................................................171
Assessoria em reuniões..................................................................................... 181

Tipos de reuniões....................................................................................................................................182
Planejamento de reuniões...................................................................................................................183
Organização de reuniões......................................................................................................................187
Durante a reunião...................................................................................................................................189
Elaboração da ata da reunião.............................................................................................................193
Síntese das atribuições do secretário em reuniões.....................................................................197
Assessoria em viagens...................................................................................... 205

Definições preliminares........................................................................................................................205
Transporte..................................................................................................................................................207
Documentação.........................................................................................................................................211
Hospedagem............................................................................................................................................213
Roteiro.........................................................................................................................................................214
Procedimentos após a viagem...........................................................................................................216
Organização de eventos................................................................................... 225

Definição e tipos de eventos...............................................................................................................225
Etapas da organização de eventos...................................................................................................227
Os jantares formais.................................................................................................................................239
Gestão do tempo: ferramentas e metodologias...................................... 249

Gerenciamento do tempo...................................................................................................................249
Uso da agenda..........................................................................................................................................252
Organização do espaço de trabalho................................................................................................255
Tecnologias a serviço dos secretários..............................................................................................256
Anotações.............................................................................................................. 267

Apresentação
A profissão secretarial evoluiu significativamente des-
de a sua regulamentação, em 1985, sendo o secretário pau-
latinamente reconhecido por sua atuação cada vez mais
estratégica nas diversas estruturas organizacionais. O se-
cretário se efetiva hoje como um agente de resultados, um
agente facilitador, um gestor, consultor e empreendedor do
negócio, prestando assessoria aos dirigentes e tomadores
de decisão.
A valorização da profissão é resultado de vários fatores,

merecendo destaque a busca, por parte dos profissionais,
pela formação específica, seja em nível técnico, tecnológico
ou bacharelado, pois é por meio da formação que o sujeito
desenvolve capacidades distintas, de análise, julgamento,
questionamento, reflexão, além da apropriação do conhe-
cimento técnico, que conjuntamente colaboram com a prá-
tica profissional, bem como possibilitam que tal prática seja
condizente com as demandas organizacionais atuais.
É bem verdade que a produção acadêmica em secreta-

riado ainda é incipiente, apesar da evolução da profissão e
do crescimento da oferta de cursos e eventos na área. Mais
recentemente têm surgido publicações embasadas em
pesquisas científicas e que trazem à tona questionamentos
necessários em torno dos eixos condutores da profissão,
cuja finalidade é provocar o avanço do conhecimento em
secretariado.
É com esse propósito que surge, também, esta obra.

Inicialmente, tem a pretensão de embasar os secretários
iniciantes acerca das metodologias e ferramentas de tra-
balho, ou seja, do fazer. Num segundo momento, instigar
reflexões acerca dos saberes e do ser secretário, bem como
das relações interpessoais que são estabelecidas no cotidia-
no profissional, com a convicção da necessidade de o secre-

tário nos dias de hoje congregar diferentes aprendizagens:
aprender a conhecer, aprender a fazer, aprender a viver
juntos e aprender a ser.
Para tanto, o presente livro está organizado em doze

capítulos que se entrelaçam e que, no conjunto, evidenciam
a complexidade da profissão secretarial. Ao mesmo tempo,
cada capítulo aborda um assunto ou conteúdo específico,
por isso sua leitura pode ser individual.
Os dois primeiros capítulos apresentam um panorama

da profissão desde o seu surgimento até os dias atuais. Os
capítulos três, quatro e cinco abordam a problemática da
comunicação, que é algo altamente presente no cotidiano
secretarial, chamando atenção para o atendimento interno
e externo. Já os capítulos seis, sete e oito dedicam-se aos
processos relacionados à documentação, desde a elabora-
ção até o arquivamento, incluindo a gestão documental.
A assessoria em reuniões, viagens e organização de

eventos são os temas discutidos nos capítulos nove, dez e
onze, respectivamente. Por fim, o capítulo doze trata de fer-
ramentas e metodologias complementares ao trabalho se-
cretarial e que visam à otimização do tempo do profissional.
Dessa forma, acredita-se que os principais conhecimentos
em secretariado são contemplados na presente obra, po-
dendo esta tornar-se um referencial para os que se dedicam
a essa profissão ou pretendem nela ingressar.
Fica o agradecimento pela oportunidade de comparti-

lhar alguns conhecimentos e experiências!
Fica o desejo de agradáveis leituras e de que novas pá-

ginas sejam escritas!
Fica o desafio de melhor demarcar o campo secretarial

e de avançar no conhecimento científico em secretariado!

A profissão secretarial
A profissão secretarial surgiu em meio à intelectualidade e aos centros de poder
e decisão. Os escribas foram os primeiros a exercerem essa função, por dominarem
a escrita e terem um amplo conhecimento cultural, necessários para assessorar os
governantes e líderes em suas batalhas. Mais tarde, com a inserção das mulheres no
mercado de trabalho, e os avanços da ciência e da tecnologia, ocorreu um salto quan-
titativo e qualitativo na profissão, de maneira que, atualmente, o secretário ocupa um
espaço evidente nas organizações e é considerado um profissional essencial nesses
ambientes.
Este capítulo dedica-se à contextualização da profissão na sociedade. Para tanto,

apresenta-se a sua origem, evolução, funções e atividades atuais.
Origem da profissão
A profissão de secretariado surgiu nas civilizações antigas, na figura dos escribas,
que foram os primeiros a serem conhecidos como assessores, profissionais que do-
minavam a escrita, com alto nível de intelectualidade e conhecimento cultural e, por
isso, ocupavam lugares de prestígio na sociedade, eram respeitados por todos, além de
colaborarem na perpetuação do conhecimento por meio da prática da escrita. “Cabia
ao escriba exercer funções de secretário, copista, contador, geógrafo, arquivista, histo-
riador, linguista e escritor, podendo atuar ainda como guerreiro quando acompanhava
seu líder em batalhas e viagens exploratórias” (NONATO JÚNIOR, 2009, p. 81). Ocupa-
vam também cargos de considerável importância nos negócios públicos das províncias
em que estavam inseridos, sendo que, muitas vezes, trabalhavam como secretários de
Estado e em diversas atividades respeitáveis.
Várias profissões atuais têm origem no fazer do escriba, especialmente a secre-

tarial, que se dedica ao assessoramento a empresas públicas e privadas, necessitando
agir com ética, profissionalismo, competência e demonstrar confiança. Esses atributos
já faziam parte do trabalho do escriba.
A partir da democratização na Grécia e da proliferação de novas ideologias religio-

sas e políticas no sudeste do continente europeu, que possibilitou ao povo facilidades
para aprender a ler e a escrever, a classe dos escribas foi enfraquecida e dividiu-se em

dois grupos. No primeiro, permaneceram os escribas que continuaram em posições de
destaque, como professores, filósofos e escritores devido ao seu domínio intelectual
e vasta cultura. No segundo grupo ficaram os escribas prisioneiros de guerra, submis-
sos e explorados, recebiam e executavam ordens de seus superiores, restringindo-se à
atividade de copista. Com isso, “[...] a competência intelectual dos assessores não era
mais conhecida pelo povo, pois todo seu trabalho era tomado como sendo obra de
seu superior” (NONATO JÚNIOR, 2009, p. 86), o que acabou nublando a imagem desse
profissional, que até então ocupava lugar de destaque na sociedade.
Dessa forma, o primeiro grupo dos escribas ligou-se a profissões renomadas, en-
quanto, o segundo, mascarou a função dos escribas pelo trabalho servil e operacional
que realizava. A profissão secretarial se desenvolveu com o segundo grupo de escribas,
por isso, por um período, esteve sob o comando de superiores, devendo deter-se ao
solicitado por eles ou pedir permissão para qualquer iniciativa, restringindo sua atua-
ção a tarefas operacionais e obediência de ordens. Esses fatos, de certa forma, expli-
cam o porquê da profissão ainda hoje ser vista como excessivamente técnica e prag-
mática, desconsiderando toda a sua evolução ao longo da história.
Evolução da profissão
A Revolução Industrial possibilitou o incremento tecnológico em máquinas e
equipamentos de produção, logo modificou o sistema produtivo, as relações de traba-
lho e os processos empresariais. Com isso, a presença de assessores de executivos, para
a realização de tarefas administrativas, passou a ser fundamental, retomando parte do
prestígio atribuído à profissão, em sua origem com os escribas.
Nessa época a profissão era eminentemente desenvolvida pelos homens. A pri-

meira iniciativa de inserir o sexo feminino no trabalho secretarial ocorreu na Europa.
Napoleão Bonaparte informou sua esposa que levaria uma secretária para registrar
seus feitos na batalha contra a Rússia, porém, ela não concordou e solicitou que um
homem o acompanhasse na guerra. Assim, Bonaparte levou o linguista francês Fran-
çois Champollion, que se tornou um dos maiores secretários de todos os tempos.
Champollion deixou um importante ensinamento: “[...] o labor da assessoria deve ser
feito com grande aprofundamento teórico e uma ampla visão cultural sobre a realida-
de assistida” (NONATO JÚNIOR, 2009, p. 89). Ensinamento que vem sendo seguido pela
maioria dos profissionais de secretariado em sua prática de trabalho.
Contudo, devido às diversas guerras em nível mundial ocorridas nos séculos XIX
e XX, levando um grande número de homens para os campos de batalha, surgiu a
10

necessidade de as mulheres ocuparem postos de trabalho. As mulheres, acostumadas
com os afazeres domésticos e com o cuidado dos filhos, levaram para os escritórios
esse perfil. Preocupavam-se, portanto, com a organização do ambiente, visando ao
conforto e bem-estar das pessoas que lá conviviam, o que foi importante para aquele
momento.
As mulheres, historicamente, sofrem preconceitos e discriminações da socieda-

de. O fato de terem saído do espaço do lar, e irem para o espaço profissional, serem
remuneradas pelo trabalho e com isso contribuírem com o sustento da família foi um
marco significativo na busca da igualdade diante do sexo masculino. A discriminação,
entretanto, continuou nos ambientes de trabalho. As mulheres, tidas como proprie-
dade dos homens, tiveram que se sujeitar a situações bastante desiguais, jornada de
trabalho, remuneração, atividades, sobretudo, à dominação exercida pelos homens,
que eram os que detinham o poder. Isso reduziu as contribuições das mulheres, logo,
das secretárias, pois elas ficaram restritas à execução de tarefas simples e ao mando
dos superiores, sem terem a oportunidade de desenvolver seus potenciais, ficando im-
plícito um perfil submisso e expectador.
Aos poucos, as mulheres foram conquistando a igualdade e se consolidando no

mercado de trabalho. A profissão secretarial foi uma das áreas em que as mulheres
se firmaram e passaram a ser a maioria. Ao mesmo tempo, com a evolução da ciência
e dos meios tecnológicos, alicerçados pelas transformações mundiais na área social,
política e econômica, especialmente a partir da década de 1950, houve um salto qua-
litativo no fazer da assessoria, impulsionando o desenvolvimento e a valorização da
profissão secretarial. De auxiliar, o secretário se transformou em assistente de executi-
vos, ganhando espaço diferenciado nas organizações, fortalecendo suas habilidades e
mostrando sua competência para desempenhar diversas funções nas organizações.
No Brasil, assim como nos demais países, a profissão começou a se destacar em

meados de 1950 e já era exercida eminentemente por mulheres. A atuação secretarial
focalizava o desenvolvimento das técnicas secretariais, que foram sendo aprimora-
das a partir das inovações tecnológicas e da complexificação dos processos empresa-
riais. O fato de os profissionais demonstrarem fácil adaptação às mudanças e a busca
pelo aperfeiçoamento, inclusive em termos de educação profissional, promoveu o
crescimento da profissão.
Com o crescimento, a categoria se organizou em entidades no Brasil cuja primeira

conquista foi a Lei 6.556, de 5 de setembro de 1978, que dispõe sobre a atividade de
secretário. Essa lei foi o primeiro documento oficial da categoria, embora tenha consi-
derado o trabalho secretarial como atividade e não como profissão.
11

Lei 6.556, de 5 de setembro de 1978
Dispõe sobre a atividade de Secretário e dá outras providências.
O PRESIDENTE DA REPÚBLICA, faço saber que o CONGRESSO NACIONAL decreta e eu sanciono

a seguinte lei:
Art. 1.º O exercício da atividade de Secretário, com as atribuições previstas nesta Lei, será
permitido ao portador de certificado de conclusão do curso regular de Secretariado, em nível
de 2.º grau.
Art. 2.º Poderá beneficiar-se da prerrogativa do artigo anterior o profissional que conte dois
ou mais anos, atividades próprias de Secretário, na data da vigência desta Lei, e que apresente
certificado de curso em nível de 2.º grau.
Art. 3.º São atribuições do Secretário:

a) executar tarefas relativas à anotação e redação, inclusive em idiomas estrangeiros;
b) datilografar e organizar documentos;
c) outros serviços de escritório, tais como: recepção, registros de compromissos e informações,
principalmente junto a cargos diretivos da organização.
Parágrafo único. O secretário procederá segundo normas específicas rotineiras, ou de acordo

com seu próprio critério, visando a assegurar e agilizar o fluxo dos trabalhos administrativos da
empresa.
Art. 4.º O disposto nesta Lei aplica-se à iniciativa privada, às empresas com maioria de ações do
Estado ou da União, às empresas públicas e às fundações.
Parágrafo único. O disposto nesta Lei não se aplica à administração direta e às autarquias da
União.
Art. 5.º O regulamento desta Lei disporá sobre as modalidades de Secretariado, definindo
categorias e hierarquia salarial, inclusive para os fins previstos no Art. 6.º.
Art. 6.º O exercício da atividade de Secretário depende de registro na Delegacia Regional do

Trabalho.
Parágrafo único. O Ministério do Trabalho expedirá instruções sobre o registro referido neste
artigo.
Art. 7.º Na Carteira de Trabalho e Previdência Social deverá ser anotada a categoria de Secretário,
dentre aquelas mencionadas no regulamento.
Art. 8.º Esta Lei entrará em vigor na data de sua publicação [...]
Como retrata a referida lei, as atividades costumeiramente desenvolvidas pelos

secretários se caracterizavam pela anotação de recados, atendimento telefônico, regis-
tros de entrevistas, arquivamento, redação de ditados, entre outras. A preocupação era
voltada à eficiência na realização de tais tarefas, de maneira a agilizar o trabalho.
12

O reconhecimento do secretariado como profissão ocorreu sete anos depois, por
meio da Lei 7.377, de 30 de setembro de 1985, que também define o enquadramento
funcional do secretário executivo e do técnico em secretariado, bem como as atribui-
ções de cada um. A redação, dos incisos I e II do artigo 2.º, do caput do artigo 3.º, do
inciso VI do artigo 4.º e o parágrafo único do artigo 6.º, foi alterada em 1996 pela Lei
9.261. A versão final da lei que regulamenta a profissão secretarial é a que segue.
Lei 7.377, de 30/09/85 com alterações da Lei 9261, de 10/01/96
Dispõe sobre o exercício da profissão de secretário e dá outras providências.
O PRESIDENTE DA REPÚBLICA, faço saber que o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a

seguinte Lei:
Art. 1.º O exercício da profissão de secretário é regulado pela presente Lei.
Art. 2.º Para os efeitos desta Lei, é considerado:
I - Secretário Executivo - o profissional diplomado no Brasil por Curso Superior de Secretariado,

reconhecido na forma da Lei, ou diplomado no exterior por curso de Secretariado, cujo diploma
seja revalidado no Brasil, na forma da Lei.
II - Técnico em Secretariado - o profissional portador de certificado de conclusão de curso de

secretariado, em nível de 2.º grau.
Art. 3.º Fica assegurado o direito ao exercício da profissão aos que, embora não habilitados
nos termos do artigo anterior, contem, pelo menos, 5 (cinco) anos ininterruptos, ou 10 (dez)
intercalados, de exercício em atividades próprias de secretaria, na data de vigência desta Lei [...].
Art. 4.º São atribuições do Secretário Executivo:

I - planejamento, organização e direção de serviços de secretaria;
II - assistência e assessoramento direto a executivos;
III - coleta de informações para a consecução de objetivos e metas de empresas;
IV - redação de textos profissionais especializados, inclusive em idioma estrangeiro;
V - interpretação e sintetização de textos e documentos;
VI - taquigrafia de ditados, discursos, conferências, palestras de explanações, inclusive em idioma
estrangeiro;
VII - versão e tradução em idioma estrangeiro, para atender às necessidades de comunicação da
empresa;
VIII - registro e distribuição de expediente e outras tarefas correlatas;
IX - orientação da avaliação e seleção da correspondência para fins de encaminhamento à

chefia;
X - conhecimentos protocolares.
13

Art. 5.º São atribuições do Técnico em Secretariado:
I - organização e manutenção dos arquivos de secretaria;
II - classificação, registro e distribuição de correspondência;
III - redação e datilografia de correspondência ou documentos de rotina, inclusive em idioma
estrangeiro;
IV - execução de serviços típicos de escritório, tais como recepção, registro de compromissos,
informações e atendimento telefônico.
Art. 6.º O exercício da profissão de Secretário requer prévio registro na Delegacia Regional
do Trabalho do Ministério do Trabalho e far-se-á mediante a apresentação de documento
comprobatório de conclusão dos cursos previstos nos incisos I e II do Art. 2.º desta Lei e da
Carteira de Trabalho e Previdência Social - CTPS.
Parágrafo único. No caso dos profissionais incluídos no art. 3.º desta lei, a prova da atuação será
feita por meio de anotações na Carteira de Trabalho e Previdência Social de qualquer outro meio
permitido em Direito.
Art. 7.º Esta Lei entra em vigor na data de sua publicação.
Art. 8.º Revogam-se as disposições em contrário.
A década de 1980 foi decisiva para a ascensão da profissão secretarial. Muitas

foram as conquistas nesse período, iniciando com a regulamentação da profissão (Lei
7.377/85). Na sequência, em 1987, houve o enquadramento sindical (Portaria 3.103, de
29/04/1987) como categoria profissional diferenciada. A partir de então, as entidades
de classe existentes foram se constituindo em sindicatos para defender os direitos da
profissão. Atualmente existem 25 sindicatos estaduais unidos em favor da área secre-
tarial, assim distribuídos pelo país:
Quadro 1 – Sindicatos do secretariado no Brasil
(FENASSEC, 2010)
Região Estado Sindicato
Amapá SINSEAP
Amazonas SINSEAM
Norte
Pará SINSEPA
Roraima SINSERR
Alagoas SINSEAL
Bahia SINDSEB
Ceará SINDSECE
Maranhão SINDSEMA
Nordeste Paraíba SINSEPB

Pernambuco SINSEPE
Piauí SINSEPI
Rio Grande do Norte SINSERN
Sergipe SINSESE
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(FENASSEC, 2010)
Região Estado Sindicato
Espírito Santo SINDESEC
Minas Gerais SINDSEMG
Rio de Janeiro SINSERJ
Sudeste
São Paulo SINSESP
São Paulo/ABC SINSEC
São Paulo/Campinas SINSECAMP
Distrito Federal SISDF
Centro-Oeste Mato Grosso SINSEMAT
Mato Grosso do Sul SINSEMS
Paraná SINSEPAR
Sul Santa Catarina SINSESC
Rio Grande do Sul SISERGS
O próximo avanço, ainda em agosto de 1988, foi a criação da Federação Nacio-

nal de Secretárias e Secretários (Fenassec), em Curitiba. Atualmente essa federação é
sediada em Recife e tem como foco de atuação: educação profissional, conscientiza-
ção de cidadania, assuntos legais (acordos salariais, assistência jurídica), imagem da
profissão e do profissional, eventos/cursos sociais e de integração (FENASSEC, 2010).
A respeito da fundação da federação, Nonato Júnior (2009, p. 107) lembra que em ou-
tubro de 1988 seria outorgada a nova Constituição brasileira e as categorias profissio-
nais, que até então não tinham uma federação exclusiva, poderiam fazer parte de uma
federação majoritária de trabalhadores. Por isso a criação da Fenassec nessa data foi
fundamental para a área, sobretudo, para a ascensão da profissão.
Em 1989, tem-se outra importante conquista: o Código de Ética do Profissional de

Secretariado, composto de oito capítulos, que tratam dos princípios, direitos, deveres,
sigilo profissional e relações entre profissionais, com empresas e entidades. Assim, se
chega na década de 1990 com os principais documentos necessários a uma categoria
profissional no país: regulamentação, enquadramento sindical, sindicatos estaduais,
federação nacional e código de ética.
Formação em secretariado
A partir da evolução da profissão, as instituições de ensino superior do país pas-
saram a ofertar o bacharelado em secretariado executivo com o propósito de melhor

preparar e capacitar os profissionais para as novas demandas do mercado, por meio
de uma formação sólida, abrangente e interdisciplinar. O primeiro curso foi criado em
1969 pela Universidade Federal da Bahia (UFBA), mas foi na década de 1990 que o
ensino superior em secretariado se proliferou, juntamente com eventos e produção
acadêmica na área. Foi nesse período, também, que a procura por tal formação cresceu
15

consideravelmente. Atualmente o curso é ofertado na maioria dos estados brasileiros
e possui Diretrizes Curriculares Nacionais específicas (Resolução 03/2005 da Câmara
de Educação Superior).
Além do bacharelado em secretariado executivo, acompanhando as políticas

educacionais nacionais, atualmente também são ofertados cursos superiores de tec-
nologia em secretariado. Em maio de 2009, o Ministério da Educação publicou o novo
Catálogo Nacional de Cursos Superiores de Tecnologia, que organiza e orienta a oferta
de cursos tecnológicos em todas as áreas no país.
[...] formar profissionais aptos a desenvolver, de forma plena e inovadora, as atividades em um
determinado eixo tecnológico e com capacidade para utilizar, desenvolver ou adaptar tecnologias
com a compreensão crítica das implicações daí decorrentes e das suas relações com o processo
produtivo, o ser humano, o ambiente e a sociedade. (BRASIL, 2009)
O Catálogo Nacional de Cursos Superiores de Tecnologia está organizado em 10

eixos tecnológicos, sendo um deles de Gestão e Negócios, no qual o curso de secreta-
riado ficou alocado, juntamente com os cursos de comércio exterior, gestão comer-
cial, gestão da qualidade, gestão de cooperativas, gestão de recursos humanos, gestão
financeira, gestão pública, logística, marketing, negócios imobiliários e processos
gerenciais.
Em se tratando do perfil profissional do tecnólogo em secretariado, o catálogo

prevê o que segue:
O Tecnólogo em Secretariado planeja e organiza os serviços de secretaria de centros decisórios de
uma instituição. Aplicando conceitos e ferramentas tecnológicas específicas de assessoramento, de
forma a otimizar os processos vinculados a suas atividades, esse profissional assessora executivos,
diretores e suas respectivas equipes, planeja, organiza, implanta e executa atividades e metas da
área, eventos, serviços protocolares, viagens, relações com clientes e fornecedores, comunicação e
redação de textos técnicos, além de gerenciar informações. (BRASIL, 2009)
Assim sendo, a profissão secretarial, ao longo de sua história, evoluiu acompa-

nhando as mudanças sociais e organizacionais, tornando-se uma categoria organizada
que luta pelos seus direitos e reconhecimento. Com a qualificação dos profissionais em
nível superior, que possibilita a atuação ainda mais condizente com as necessidades
das organizações, a visão unilateral impregnada na profissão vem sendo desmistifica-
da, consequentemente, o campo de atuação é ampliado. Os secretários vêm assumin-
do mais responsabilidades, agregando outras atividades e funções.
Funções e atividades secretariais

Desde os anos 1950 percebe-se uma transformação no fazer do secretário, logo,

no perfil profissional. A passagem da sociedade industrial para a sociedade do conhe-
cimento influenciou intensamente essa transformação, uma vez que as organizações
16

passaram a necessitar de mão de obra qualificada e diferenciada, pois o conhecimento
técnico já não era suficiente para responder com competência à complexidade dos
processos empresariais e às demandas do mercado.
Por isso, os secretários contemplaram em seu trabalho novas metodologias e tec-

nologias que muito contribuíram e contribuem para o processo organizacional. Não se
trata de excluir da profissão as técnicas e procedimentos, mas de agregar uma atitude
diferenciada diante de tais técnicas, atitude de reflexão sobre o fazer e de interferência
nessa realidade, e não de alienação e submissão.
Evidentemente, toda tecnologia que passa a fazer parte do cotidiano das empre-
sas precisa ser administrada por um ser que reflete sobre o fazer, e com isso cria e so-
luciona. A automação dos ambientes de trabalho, isoladamente, não acarreta um pro-
fissional mais competente, mas sim a sua capacidade de utilizar inteligentemente os
meios tecnológicos em prol de um trabalho mais eficaz e que apresente maior índice
de produtividade e qualidade.
Mudanças no perfil do secretário são sinalizadas por Guimarães (2001), no quadro

2, que faz um paralelo entre as atividades antes realizadas e as atuais, referindo-se a
meados de 2000.
Quadro 2 – As mudanças na atividade secretarial
(GUIMARÃES, 2001)
O que se fazia antes O que se está fazendo hoje
Gerenciamento de sistemas de informação por meio do
controle de rotinas automatizadas multimídia (editores
Datilografia
de texto, agendas e planilhas eletrônicas, bancos de da-
dos etc.)
Coordenação de fluxo de informações e de papéis no de-
Envio e recebimento de correspondências partamento, muitas vezes encaminhando-os para uma
equipe de apoio.
Coordenação de compras, cotação de materiais com for-
Provisão de material necedores alternativos e administração dos custos do
departamento.
Coordenação de viagens (Incluído no segundo item).
Atendimento com enfoque de qualidade total a clientes
Atendimento de telefones e visitas
internos e externos.
Organização de sistemas de dados e informações em
Manutenção de arquivos
arquivos físicos e eletrônicos.
Apoio a reuniões, já que os próprios executivos marcam
Agendamento de reuniões seus compromissos utilizando sistemas informatizados

de comunicação interna.
17

O exposto no quadro 2 revela que, no final do século XX, a atuação do secretário
já era outra, em termos de perfil, responsabilidades e postura, quando comparada à de
meados de 1950. Observa-se que as atividades já não se detêm ao operacional, mas
o extrapolam, dirigindo-se ao campo gerencial. O nome das atividades é semelhante,
mas a metodologia e tecnologia utilizadas são distintas, assim como o objetivo busca-
do na realização delas.
Medeiros e Hernandes (2003, p. 17) referem-se à mudança no perfil secretarial

apontando que o secretário transformou-se em assistente executivo “[...] que domina
as habilidades requeridas num escritório, demonstra capacidade para assumir respon-
sabilidades sem supervisão direta e tem iniciativa para tomar decisões segundo os
objetivos assinalados pela autoridade”. Os autores citam uma alteração significativa
no perfil profissional que diz respeito à atuação mais autônoma, não necessitando de
supervisão direta e podendo tomar decisões em torno do seu trabalho.
Azevedo e Costa (2004, p. 146) igualmente indicam a alteração do perfil secreta-

rial, sinalizando a necessidade de competência em:
assessoria que diz respeito à capacidade de trabalhar ao lado dos centros de

poder e decisão;
gestão, compreendendo o exercício das funções de planejamento, organiza-

ção, liderança e controle;
empreendedorismo que representa a capacidade reflexiva e criativa para iden-

tificar e solucionar problemas e promover práticas inovadoras.
Ao se discutir sobre atividades de uma dada profissão, também se torna impor-

tante buscar dados constantes na Classificação Brasileira de Ocupações (CBO), do Mi-
nistério do Trabalho e Emprego, que classifica as atividades e profissões em dez gran-
des grupos (GG) por ordem de competência, sendo que o GG1 abarca profissionais
com mais competência do que o GG2, e assim por diante. A CBO foi atualizada em 2002
e nessa versão o secretariado executivo ficou classificado no segundo grande grupo
(GG2), denominado Profissionais das ciências e das artes e o técnico em secretariado
no terceiro grande grupo (GG3), denominado Técnicos de nível médio. Os dados rela-
tivos ao secretário executivo e técnico em secretariado existentes na CBO são os que
seguem.
18

Quadro 3 – Classificação do secretariado executivo e técnico em secretariado
na CBO
Descrição sumária de
(BRASIL, 2009)
Código da CBO Funções
suas atribuições
Assessoram os executivos no desem-
penho de suas funções, gerenciando
informações, auxiliando na execução
de suas tarefas administrativas e em
Secretária executiva reuniões, marcando e cancelando com-
Secretária executiva – promissos.
Assessor de diretoria, assessor de presi-
2523–05 dência, assistente de diretoria, assistente Coordenam e controlam equipes (pes-
Secretário bilíngue – de presidência, auxiliar administrativo de soas que prestam serviços à secretária:
2523–10 diretoria, auxiliar administrativo de presi- auxiliares de secretária, office boys, co-
Secretária trilíngue – dência, secretário de diretoria, secretário peiras, motoristas) e atividades; contro-
2523–15 de gabinete, secretário de presidência, lam documentos e correspondências.
secretário pleno, secretário sênior Atendem clientes externos e internos;
organizam eventos e viagens e prestam
serviços em idiomas estrangeiros.
Podem cuidar da agenda pessoal dos
executivos.
Transformam a linguagem oral em es-

crita, registrando falas em sinais, deco-
Técnico em secretariado, secretária (téc-
dificando-os em texto; revisam textos e
nico em secretariado - português), se-
Técnico em secreta- documentos; organizam as atividades
cretário (técnico de nível médio), secre-
riado – 3515–05 gerais da área e assessoram o seu de-
tário-assistente administrativo (técnico),
senvolvimento; coordenam a execução
técnico em secretariado (português).
de tarefas; redigem textos e comuni-
cam-se, oralmente e por escrito.
Importante destacar que o GG4 corresponde aos Trabalhadores de serviços ad-

ministrativos e que, apesar do trabalho secretarial estar relacionado aos serviços ad-
ministrativos, os secretários executivos não foram enquadrados no GG4 porque esse
grupo é composto por profissionais que têm um perfil executor, realizam atividades
burocráticas de ordenar, armazenar, computar e recuperar informações, bem como ati-
vidades de fornecimento de serviços a clientes. Esse perfil profissional é contrário ao
do secretário executivo na atualidade, o que é comprovado até mesmo pela descrição
sumária das atribuições (terceira coluna do quadro 3) (Fenassec, 2010). O secretá-
rio executivo atua em funções de assessoria, gestão e consultoria, possui formação
interdisciplinar, elevado nível intelectual e competências técnicas, comportamentais,
cognitivas e analíticas.
19

A respeito das atividades, atualmente desenvolvidas pelos secretários, apresen-
tam-se ainda dados de uma recente pesquisa realizada com 59 secretários atuantes em
empresas privadas do interior do Rio Grande do Sul, em que se levantaram as ativida-
des cotidianas desses profissionais, conforme o exposto a seguir.
Quadro 4 – Atividades atualmente desenvolvidas pelos secretários
(DURANTE; SANTOS, 2010)

Atividades atualmente desenvolvidas pelos secretários
Aquisição, armazenamento, distribuição, tratamento e disponibilização de informações por meio de Sis-
temas de Informações Gerenciais (SIG) e Sistemas de Apoio à Decisão (SADs).
Uso de editores de textos, planilhas, apresentações gráficas, correios eletrônicos, pesquisas virtuais.
Coordenação do fluxo das informações e dos documentos e correspondências, assegurando a circula-
ção adequada das informações.
Gerenciamento do estoque e dos custos. Levantamento de preços e efetuação de compras.
Planejamento de viagens, organização da documentação para a viagem.
Atendimento aos diversos públicos, conciliando os interesses e visando à satisfação.
Faz a ligação entre a empresa e os clientes e entre os superiores e funcionários.
Gestão documental em arquivos físicos e eletrônicos. Gerenciamento Eletrônico de Documentos
(GED).
Planejamento, acompanhamento, registro e apoio em reuniões.
Gerenciamento da agenda da empresa e dos superiores, buscando otimizar o tempo.
Controles diversos que orientam a tomada de decisão dos superiores.
Planejamento, execução e avaliação de eventos internos e externos.
Identificação e solução de problemas.
Planejamento, organização, direção e controle das suas práticas.
Observa-se que a atuação secretarial é ainda mais abrangente e complexa nos

dias de hoje. O secretário envolve-se com a projeção de ações, delineamento dos ob-
jetivos, definição de prioridades e prazos e a metodologia a ser adotada na ação, ou
seja, preocupa-se com o que fazer, para que fazer, quando fazer, além do como fazer.
Igualmente, identifica e soluciona problemas, sugere e estimula mudanças, concilia
interesses pessoais e empresariais.
Com visão holística, criativa e flexível, o secretário colabora profundamente na

gestão da informação e dos documentos, na otimização do tempo, na organização
interna, na satisfação dos clientes internos e externos e esses fatores são significativos
para as organizações porque interferem diretamente no desenvolvimento do negó-
cio. Assim, a profissão secretarial vem acompanhando as mudanças de paradigmas
sociais e organizacionais, buscando o aperfeiçoamento e a agregação de valores em

seu trabalho.
20

A profissão secretarial conquistou um espaço mais evidente nas estruturas orga-
nizacionais, uma participação e interferência mais amplas nos processos empresariais,
sobretudo, maior autonomia para gerir o seu trabalho e tomar decisões inerentes ao
seu campo de atuação. Desse modo, a atuação do secretário hoje é muito mais estraté-
gica do que operacional, fazendo-se, portanto, respeitada e valorizada pelo mercado.
O perfil executor está ficando para trás devido à qualificação dos profissionais e a inter-
venção apropriada na realidade.
Texto complementar
Níveis de atuação do profissional de secretariado

(SIQUEIRA, 2005, p. 14)
A profissão de secretariado, assim como outras profissões, vem passando por

mudanças, tanto na sua forma quanto na amplitude de atuação. Esse fenômeno visa
atender a uma demanda do novo cenário empresarial.
Demanda essa que exige profissionais ativos, com sólidas competências técni-
cas e humanas, capazes de absorver novas atribuições e com visão multidisciplinar.
Esta postura garantirá o aproveitamento das oportunidades de mercado, com foco
na gestão e maximização de resultados para a organização em que atua.
Esse artigo é uma contribuição para suscitar a necessidade de reflexões, dis-

cussões e ações sistematizadas. O objetivo é atender a demanda de mercado, em
relação ao profissional de secretariado. A base para as considerações aqui expostas
resulta de observação, análise e pesquisa da realidade e das tendências de merca-
do; das Diretrizes Curriculares Nacionais Parecer CNE/CES 102/2004 do Conselho
Nacional de Educação e da Câmara de Ensino Superior e de ações já implantadas
e realizadas pela Fenassec (I e II Fóruns Nacionais de Debates sobre Competências
Profissionais).
Qual a expectativa do mercado em relação ao profissional de secretariado? A de

que esse profissional tenha sólidos conhecimentos técnicos/administrativos, visão

holística da estrutura organizacional da empresa e da sua relação interna e externa,
21

principalmente das especificidades da área em que atua (dinâmica dos processos,
linguagem e terminologias técnicas etc.). Além disso, que ele seja eficaz no assesso-
ramento do time “pool” de executivos com suas respectivas equipes/colaboradores
e gestor de resultados organizacionais. Enfim, seja um prestador de serviços, apto a
oferecer soluções assertivas com agilidade e precisão.
Pode-se constatar, portanto, que a mudança na estrutura dessa profissão está

vinculada ao delineamento de níveis de atuação, para atender as peculiaridades em-
presariais. Sejam elas em função de nichos de mercado, de porte empresarial, de
nível hierárquico-administrativo, de área do conhecimento (financeira, marketing,
produção, suprimentos, recursos humanos, entre outras) e de perfis dos gestores/
profissionais, que o profissional de secretariado assessore.
Enfim, a tendência é que para assessorar, por exemplo, a área de saúde de uma
organização pública, o profissional tenha capacidade de análise, interpretação e ar-
ticulação de conceitos da administração pública, bem como das especificidades da
área de saúde e do perfil dos profissionais dessa área do conhecimento. Só assim
conseguirá desenvolver ações e atividades que agreguem valor aos processos e pro-
cedimentos, contribuindo para a consecução dos resultados.
A competitividade do profissional de secretariado será assegurada na medida

em que este conseguir ter habilidades e conhecimentos que agreguem valor ao tra-
balho, à organização e à sociedade, aquilo que podemos chamar de valor pensante.
O profissional vitorioso será aquele capaz de oferecer o que a tecnologia e mesmo
outros profissionais são incapazes de oferecer.
Este é o momento de arregaçar as mangas, repensar os rumos da profissão e

contribuir para a evolução profissional de forma ordenada e significativa. O mundo
atual exige e vai exigir, cada vez mais, pessoas capazes de quebrar as velhas regras.
Capazes de abrir novos horizontes e aceitar os riscos.
22

Atividade
1. O aperfeiçoamento do perfil profissional do secretário, ao longo de sua história,

possibilita que sua atuação abranja várias funções. Argumente a respeito desse
assunto.
23

Ampliando conhecimentos
Site da Fenassec disponível em: <www.fenassec.com.br>.
Esse site disponibiliza uma série de informações pertinentes a todos os que se

dedicam ao exercício da profissão secretarial. Artigos sobre a profissão, sua origem e
perfil, além de outras temáticas mais abrangentes, encontram-se publicados no site.
São textos de autores com vasta experiência na área e que contribuem para um melhor
entendimento da profissão de secretariado. Além disso, a Fenassec publica a revista
Excelência, disponível para assinatura nesse site.
Epistemologia e Teoria do Conhecimento em Secretariado Executivo: a fundação das ciên-

cias da assessoria, de Raimundo Nonato Júnior, Editora Expressão Gráfica, 2009.
Ao longo da obra, o autor argumenta acerca das Ciências da Assessoria como

domínio científico do Secretariado Executivo. O terceiro capítulo do livro aborda a
história internacional, nacional e contemporânea do secretariado, que também foi o
foco deste nosso capítulo. Nonato Júnior é bacharel em Secretariado e mestre em Edu-
cação. Atualmente é professor e pesquisador no curso de Secretariado Executivo da
Unicentro-PR.
Gabarito
1. A principal mudança no perfil do secretário é a passagem do campo opera-

cional para o gerencial, o que se traduz num profissional pensante, que reflete
sobre o seu fazer, estabelece relações entre as partes e interage com a sua re-
alidade, por isso cria, questiona, sugere e não apenas aguarda as solicitações
dos superiores e as realiza mecanicamente. Com uma atuação mais ativa, seu
campo de atuação, suas atividades e funções são ampliadas. O secretário exer-
ce atualmente funções de assessoria, gestão, consultoria e empreendedorismo,
o que não significa que deixou de ser secretário.
24

Referências
AZEVEDO, I.; COSTA, S. I. Secretária: um guia prático. 4. ed. São Paulo: Senac, 2004.
BRASIL. Lei 6.556, de 5 de setembro de 1978. Dispõe sobre a atividade de secretário e

dá outras providências.
BRASIL. Lei 7.377, de 30 de setembro de 1985. Dispõe sobre o exercício da profissão de

secretário e dá outras providências.
BRASIL. Lei 9.261, de 10 de janeiro de 1996. Dispõe sobre o exercício da profissão de

secretário e dá outras providências.
BRASIL. Ministério da Educação (MEC). Catálogo Nacional de Cursos Superiores de

Tecnologia, 2009. Disponível em: <http://catalogo.mec.gov.br>. Acesso em: 31 mar.
2010.
BRASIL. Ministério do Trabalho e Emprego (MTE). Classificação Brasileira de Ocupa-

ções. Disponível em: <www.mtecbo.gov.br/cbosite/pages/pesquisas/BuscaPorCodi-
go.jsf>. Acesso em: 31 mar. 2010.
DURANTE, Daniela; SANTOS, Maria Elisabete Mariano dos. As Atuações da Área Se-
cretarial e as Diversas Nuances com que se Apresentam no Mercado de Trabalho.
Relatório de Pesquisa, Universidade de Passo Fundo, 2010.
FENASSEC. Secretária Online. Disponível em: <www.fenassec.com.br>. Acesso em: 1.º

abr. 2010.
GUIMARÃES, Marcio Eustáquio. O Livro Azul da Secretária Moderna. 19. ed. São
Paulo: Érica, 2001.
MEDEIROS, J. B.; HERNANDES, S. Manual da Secretária. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
NONATO JÚNIOR, Raimundo. Epistemologia e Teoria do Conhecimento em Secreta-

riado Executivo: a fundação das ciências da assessoria. Fortaleza: Expressão Gráfica,
2009.
SIQUEIRA, Márcia. Níveis de atuação do profissional de secretariado. Revista Excelên-

cia, n. 5, p. 14, 2005.
25

Competências secretariais
Desde a década de 1950, a profissão secretarial vem evoluindo, em qualidade
e quantidade, aperfeiçoando seu perfil com base nas transformações do mundo do
trabalho e nos critérios de excelência e competitividade empresarial. É uma profissão
em ascensão, visto que o profissional tem se destacado no universo organizacional
pela suas competências, que permitem uma atuação ainda mais assertiva, estratégica
e comprometida com o sucesso do negócio.
Neste capítulo, busca-se conduzir o leitor a compreender o perfil atual do secre-

tário, elucidando as competências necessárias para o pleno desempenho desse profis-
sional. Inicia-se com a discussão do termo competência, seguindo com a exposição das
competências técnicas, analíticas, de ação, comportamentais e relacionais.
Entendendo o termo “competência”

O contexto econômico vigente imprime uma nova lógica no processo de traba-
lho, que requer competências relacionadas ao conhecimento, ao comportamento e à
capacidade de abstração. Requer um perfil profissional que privilegia a criatividade, a
interatividade, a flexibilidade e o aprendizado contínuo, que seja capaz de interpretar
dados e sinais emitidos pelos novos sistemas, agindo proativamente a partir desses
dados, atuando como agente do processo de inovação.
Hirata (2002, p. 130) explica que o modelo produtivo flexível exige qualificações
profissionais que contrastam com os modelos anteriores. Trata-se “[...] da capacidade
de pensar, de decidir, de ter iniciativa e responsabilidade, de fabricar e consertar, de
administrar a produção e a qualidade”. Em outras palavras, refere-se ao profissional fle-
xível, polivalente e multifuncional, que sabe lidar com uma variedade de funções, sabe
integrar-se a diferentes formas de agregação e mobilização de trabalhos. Isso porque o
principal objetivo das organizações passa a ser a flexibilidade às mudanças, a inovação
através da criatividade dos seus funcionários e a melhoria contínua dos produtos, ser-
viços e processos organizacionais.
Verifica-se, nesta conjuntura, que o saber fazer é insuficiente. É necessário agregar

outras capacidades como a de saber aprender ou aprender a aprender. O conhecimen-
to técnico por si só não atende a maneira atual de trabalhar a informação, a comple-
27

xidade dos processos e os critérios de excelência. Por isso, o ser humano deve buscar
aprendizagens que o levem a ter conhecimento integral e não apenas do fazer, desta-
cando que essa busca é contínua, por toda a vida, ou seja, desde seu nascimento até a
morte. Portanto, são mudanças de paradigmas que exigem maior formação, qualifica-
ção e capacidade intelectual dos profissionais.
No tocante ao conhecimento integral, a Comissão Internacional sobre a Educação

para o Século XXI, no relatório para a Unesco, coordenado por Delors (1999), apontou
quatro aprendizagens como os pilares do conhecimento da pessoa ao longo de sua vida:
Aprender a conhecer: adquirir os instrumentos da compreensão; aprender a

aprender, exercitando a atenção, a memória e o pensamento.
Aprender a fazer: adquirir qualificação profissional e social em termos de com-

petências que tornem o indivíduo apto a enfrentar as diversas situações, a tra-
balhar em equipe e a agir sobre o meio em que está inserido.
Aprender a viver juntos: desenvolver a capacidade de participação e coopera-

ção da pessoa; aumentar a compreensão do outro e o respeito pelos valores
pluralistas; tomar consciência das semelhanças e interdependências dos seres
humanos.
Aprender a ser: desenvolver a pessoa em suas diversas dimensões, para que

tenha pensamentos autônomos e críticos, assim como liberdade de discerni-
mento, sentimento e imaginação, necessários para ampliar os seus talentos e
ser dono de seu destino.
Diante do exposto, o termo competência é utilizado para representar um conjun-

to de conhecimentos, habilidades e atitudes, que agregam valor à organização e ao
indivíduo. Deste modo, a competência compreende o domínio de diferentes saberes:
saber, saber fazer e saber ser, de tal modo que competência e aprendizagem estão
conectadas, servindo-se uma da outra. Uma competência demanda novas aprendi-
zagens, assim como a aprendizagem pode levar a uma nova competência. Portanto,
competência envolve formação, ação, resultado e autodesenvolvimento, sobretudo, a
permanente aprendizagem e qualificação.
Principais competências necessárias aos secretários

As mudanças no modo de produção e no perfil dos trabalhadores são facilmen-

te percebidas no campo secretarial. A atuação do secretário transformou-se de pura-
mente operacional para gerencial, logo, as competências exigidas não são apenas de
ordem técnica, mas também cognitivas, analíticas, de relação, entre outras.
28

Atualmente os secretários estão inseridos nos mais diversos tipos e áreas orga-
nizacionais:
em organizações públicas, privadas e do terceiro setor;
em micro, pequenas, médias e grandes empresas;
em indústrias, comércio, serviços;
em diferentes departamentos/setores empresarias: recepção, marketing, re-

cursos humanos, comércio exterior, contabilidade, diretoria, financeiro.
Independente do tipo e porte organizacional da empresa, o secretário desempe-

nha papel fundamental e vem se destacando pelas suas competências e contribuições
ao sucesso da organização.
A lógica estabelecida é que para o pleno desempenho da profissão um leque

de competências são necessárias. As atividades secretariais desenvolvidas numa or-
ganização pública poderão ser diferentes das da privada, do mesmo modo que as
atividades desenvolvidas no setor de marketing não necessariamente são idênticas
às da recepção, mas, as competências, por contemplarem diferentes saberes – saber,
saber fazer e saber ser –, possibilitam a atuação apropriada do sujeito em qualquer
ambiente em que atue. Deste modo, as competências são apontadas considerando
as funções exercidas pelos secretários atualmente, de assessoria, gestão, consultoria e
empreendedorismo.
Para melhor compreensão do perfil secretarial, as competências são subdivididas

em três categorias: 1) técnica, 2) analítica e de ação e 3) comportamental e relacional.
Destaca-se que algumas competências poderiam ser abordadas em mais de uma ca-
tegoria, entretanto, foram elencadas na categoria que melhor explica a especificidade
do trabalho secretarial.
Competências técnicas
As competências técnicas estão mais direcionadas ao saber fazer, no entanto,
também exigem competência intelectual, cognitiva e analítica. O profissional que
agregar à sua prática o conhecimento teórico, a abstração, o diagnóstico e a reflexão

fará uso mais apropriado de tais técnicas e metodologias de trabalho. Além disso, sen-
tir-se-á mais bem embasado e preparado para modificar e melhorar a sua prática.
Ao secretário é necessário o domínio das técnicas secretariais, de tecnologias e de

idiomas estrangeiros, para que o resultado do seu trabalho seja positivo.
29

Técnicas secretariais: estão intimamente ligadas às atividades específicas da área
secretarial: atendimento, agendamento, redação de documentos, arquivística, organi-
zação de viagens, eventos, reuniões. Cada uma dessas atividades possui determinadas
técnicas para execução, que se desenvolvidas produzem melhores resultados. Deste
modo, ao organizar um evento, por exemplo, se o secretário conhecer e utilizar as téc-
nicas e metodologias apropriadas nas três fases que compreendem o evento (planeja-
mento, execução e avaliação) economizará tempo, dinheiro e recursos humanos, além
de atingir mais facilmente os objetivos almejados. A formação secretarial em nível téc-
nico, tecnológico, bem como os primeiros semestres do bacharel enfatiza a apropria-
ção do aluno das técnicas secretariais, o que não significa que a atuação do secretário
se restringe às técnicas, mas que o profissional não poderá inserir-se no mercado de
trabalho sem o domínio de pelo menos esses conhecimentos.
Uso de tecnologias: atualmente muitos recursos tecnológicos estão disponíveis,

e se conhecidos pelos secretários são mais bem usufruídos e muito contribuem na oti-
mização do trabalho e no resultado final. Não se imagina nos dias de hoje um secretário
que não utiliza microcomputador, internet, e softwares como Word, Excel, Power Point.
Essas ferramentas, apesar de populares, ainda não são totalmente absorvidas por desco-
nhecimento dos usuários. A mala direta disponível no Word é um exemplo; nem todos
os secretários sabem trabalhar com essa ferramenta, que agiliza bastante o trabalho
de endereçamento e destinação de correspondências. O Gerenciamento Eletrônico de
Documentos (GED) também possibilita uma gama de ferramentas, no entanto, ainda é
pouco utilizado pelos secretários. Tem-se também à disposição vários Sistemas de Infor-
mações Gerenciais (SIG) e Sistemas de Apoio à Decisão (SADs) com inúmeros recursos
de aquisição, armazenamento, distribuição, tratamento e disponibilização das informa-
ções, que devem ser dominados pelos secretários, mesmo porque eles alimentam as
bases de dados e fazem uso das informações e relatórios fornecidos por tais sistemas.
Idiomas estrangeiros: o uso apropriado de idiomas estrangeiros é outra compe-

tência importante para os secretários, pois contatos telefônicos com clientes estrangei-
ros ou empresas multinacionais, tradução de textos técnicos, visitas de pessoas do ex-
terior ou até mesmo viagens internacionais têm sido rotina nas empresas. O secretário
precisa se comunicar com os clientes estrangeiros, estabelecendo um vínculo efetivo
entre a empresa e o cliente e para isso é essencial que domine especialmente o inglês
e o espanhol. O inglês, por ser utilizado no mundo como língua franca, e o espanhol,
por ser o idiomoa utilizado pela maioria dos países pertencentes ao Mercosul e por ser
o segundo idioma mais utilizado em relações internacionais e comerciais, posterior

ao inglês. O conhecimento do idioma pressupõe as habilidades de ler, escrever, falar
e compreender, bem como o conhecimento da cultura, valores e hábitos que possam
permitir a interação e a comunicação efetiva com outros povos.
30

Competências analíticas e de ação
As competências analíticas e de ação representam a análise apurada dos fatos,
situações e problemas para posterior intervenção de acordo com os princípios, estra-
tégias e cultura organizacional. São também consideradas competências de gestão e
requerem conhecimento amplo do negócio e do contexto em que este está inserido,
bem como conhecimento cognitivo no sentido de saber lidar com as informações e
saber aprender.
A formação em secretariado, em nível tecnológico e principalmente bacharel,

possibilita o desenvolvimento das competências analíticas e de ação, que também são
aperfeiçoadas diariamente com a prática profissional.
Planejamento: refere-se à atividade de formular objetivos, planos, metas e os

meios para alcançá-los. O secretário projeta ações (o que fazer), delineia objetivos (para
que fazer), define prioridades e prazos (quando fazer) e a metodologia a ser adotada na
ação (como fazer), ou seja, pratica o planejamento em consonância com os propósitos
e estratégias institucionais, que é essencial para evitar desperdícios de tempo, recursos
e pessoas e reduzir imprevistos. Agendas, reuniões, viagens, eventos são atividades
cotidianas do secretário e que exigem planejamento criterioso para que o resultado
seja satisfatório.
Visão sistêmica: capacidade para perceber a integração e interdependência das

partes que compõem o todo, visualizando tendências e possíveis ações capazes de in-
fluenciar o futuro, o que demanda conhecimento amplo da organização e do contexto
em que ela está inserida. É uma competência muito importante aos secretários atual-
mente, tendo em vista as especificidades de sua atuação. O secretário funciona como
elo entre pessoas, setores e níveis hierárquicos da empresa, para tanto, precisa compre-
ender as funções de cada um, as possibilidades de integração e principalmente a inter-
dependência entre eles. O secretário funciona ainda como referência ao público interno
e externo. É comum colegas buscarem no secretário informações de onde conseguir
determinado objetivo ou onde solicitar certo procedimento, assim como os clientes ini-
cialmente chegam ao secretário para resolver seus problemas. Tudo isso, exige que o se-
cretário tenha visão sistêmica da empresa, onde começa e termina cada processo, qual
valor é agregado em cada setor envolvido no processo, para então agir com segurança,
direcionar corretamente as pessoas e atender as expectativas de seu público.
Estratégia: o contexto de mudanças faz parte do cenário das organizações, exigindo

constante adaptação para que sobrevivam nesse complexo ambiente a que estão sub-
metidas. Essa constatação tem desafiado as empresas a desenvolverem estratégias que
permitam uma rápida adaptação às imposições do meio e um diferencial competitivo.
31

Estratégia consiste em um “[...] padrão ou plano que integra as principais metas e sequên-
cia de ações de uma organização em um todo coerente”(MINTZBERG; QUINN, 2001, p. 20).
A atuação do secretário deve ser coerente com as estratégias organizacionais, além de
colaborar na análise e redefinição das mesmas. Em contatos com os clientes, por exem-
plo, deve ter em mente as estratégias do negócio, para uma atuação coerente. Pensar
e agir estrategicamente implica analisar os fatores internos e externos, bem como for-
mular, analisar e avaliar as diretrizes, por isso exige conhecimento de planejamento
estratégico e perfil analítico.
Tomada de decisão: decidir consiste na escolha entre duas ou mais alternativas

de ação, e que possibilitem o resultado esperado. O processo decisório faz parte do
trabalho secretarial, pois o secretário a todo momento toma decisões, identifica e solu-
ciona problemas inerentes ao seu trabalho, além de assessorar seus superiores nessas
atividades, a partir do fornecimento de informações que o embasarão na decisão.
A autonomia do secretário para tomar decisões vem aumentando consideravelmente
e quando ele depende da decisão superior, leva a situação e também sugestões em
forma de opções de encaminhamentos. Para uma atuação assertiva, além de perceber,
analisar e compreender a situação/problema e suas inter-relações, necessita conhecer
amplamente os processos, as estratégias e a dinâmica organizacional de forma a facili-
tar a arte de julgamento e a ação na solução.
Organização: diz respeito ao desenvolvimento de um conjunto de ações, visando

atingir o que foi planejado, para tanto, é necessário distribuir tarefas, delegar funções,
autoridades e responsabilidades e gerenciar os recursos internos (materiais, financei-
ros, humanos). Ao secretário cabe disponibilizar informações, materiais e os recursos
necessários, delegar atribuições entre as pessoas, visando ao desenvolvimento ade-
quado. Precisa desenvolver o senso de organização para então organizar as atividades
e o seu espaço de trabalho e o das pessoas que assessora. A organização do secretá-
rio pode ser percebida até mesmo na qualidade das informações que possui, se são
confiáveis ou não; na quantidade de papéis e objetos sob sua mesa e dos superiores;
na forma como os móveis e equipamentos estão disponibilizados no ambiente. Todos
esses fatores influenciam na qualidade do trabalho e no resultado final.
Proatividade: significa a capacidade de interferir de maneira consciente, positiva

e responsável e no tempo certo. Iniciativa e dinamismo fazem parte do comportamen-
to proativo, bem como agilidade, assertividade, prontidão e objetividade. Através do
significado da competência podemos entender porque os secretários proativos são

tão requisitados nos ambientes organizacionais. Profissionais que agem acertadamen-
te, de acordo com a situação, e após terem realizado análise da situação e suas inter-
-relações. Portanto, ao perceber um problema, o profissional, antes de qualquer ação,
irá analisar o fato buscando entender as causas que originaram o problema, irá dialo-
32

gar com as pessoas envolvidas para, com segurança e objetividade, resolver a situação.
Por isso, a agilidade por si só não representa proatividade, se a ação não for adequada.
A ação necessita ser no momento ideal.
Controle: diz respeito ao processo de acompanhar e avaliar o progresso em direção

às metas definidas no planejamento, identificando possíveis desvios a tempo de rever as
ações. O controle é muito frequente na rotina secretarial: de receitas, despesas, informa-
ções, documentos, entrega, matéria-prima, materiais de expediente, notas fiscais, ponto
dos funcionários, transporte, estoque, venda, compra, telefonemas, clientes, fornece-
dores, reclamações, processos, faturamento, entre inúmeros outros. Esses controles são
necessários para o secretário e seus superiores terem conhecimento sempre atualizado
do andamento do negócio e a partir disso tomarem as decisões cabíveis, assegurando o
alcance das metas organizacionais. Os resultados obtidos devem ser avaliados constan-
temente a fim de modificar as ações e promover melhorias nos processos de trabalho.
Os controles são importantes ferramentas de gestão, contudo, se usados em excesso,
podem dificultar o trabalho ao invés de favorecer e podem coibir a interação entre as
pessoas.
Competências comportamentais e relacionais

As competências comportamentais e relacionais também são relativas à gestão, mas
estas focalizam o aprender a ser e conviver com os outros, num clima propenso ao desen-
volvimento de todos, de respeito, cooperação e participação espontânea. Atenta para a
capacidade de o secretário produzir pensamentos próprios e de aprofundar conhecimen-
to sobre si e sobre os outros, fazendo uso dessa capacidade na sua prática de trabalho.
Comunicação: o secretário comunica-se com diferentes públicos, internos e exter-

nos, e necessita se fazer entender, caso contrário poderá ocasionar conflitos, mal-entendi-
dos, perda de clientes, por isso essa competência é primordial. Comunicação oral, escrita,
não verbal, todas são comuns no trabalho secretarial. Representa a capacidade de ouvir,
expressar suas ideias de forma clara, entender o contexto da mensagem, argumentar
com coerência, sobretudo, compreender o processo comunicativo em sua totalidade.
Criatividade: a criatividade advém do ato de pensar, pois quando se pensa

provocam-se mudanças na consciência e na forma de ver e entender os fenômenos.
O pensamento criativo produz uma nova ideia, que significa algum tipo de mudança.
Assim, é por meio da reflexão que se criam novas soluções para dificuldades e proble-
mas, novos produtos, novos conhecimentos, melhorias no trabalho e nos processos or-
ganizacionais. O secretário que desenvolve sua criatividade está em constante busca,
aprende e possibilita que a organização aprenda, registra e valoriza suas ideias e as da
33

equipe, fica atento ao seu redor, inova, sugere melhorias, percebe soluções inovadoras.
Embora todas as pessoas sejam criativas em potencial, pois todas “pensam”, as organi-
zações disputam os trabalhadores que vão além das formas tradicionais de perceber
os fenômenos, pois disso depende a competitividade do negócio.
Flexibilidade: o cenário atual, caracterizado por constantes mudanças e incerte-

zas, intensifica a necessidade de flexibilidade por parte das empresas e dos trabalha-
dores para que se adaptem a tais transformações. Isso significa que os padrões ante-
riores, as formas de realizar as atividades, de perceber o mundo são apenas referências
para a prática atual. O contexto se modificou e aos poucos os profissionais precisam
abandonar os modelos tradicionais que não atendem satisfatoriamente a nova rea-
lidade. Na área secretarial, a flexibilidade a mudanças foi uma das responsáveis pela
transformação do perfil profissional, que no século XX focalizava a eficiência, a sub-
missão aos superiores e a execução das técnicas secretariais e que hoje participa e
pensa estrategicamente o negócio, age com mais autonomia e gerencia o seu trabalho.
A flexibilidade do secretário é percebida até mesmo na relação com os diferentes pú-
blicos, na atuação em áreas e setores empresariais distintos e no fato de assessorar
outros profissionais, com pensamentos e características diferentes, o que exige flexi-
bilidade do secretário para se adaptar ao perfil e contexto de cada um. Além disso, o
secretário demonstra flexibilidade ao estar aberto a inovações, novas metodologias
e incentivando a desconstrução de modelos mentais impregnados. Esse é um papel
fundamental nas empresas que desejam se manter no mercado.
Relação interpessoal: o secretário interage constantemente com pessoas de

diferentes níveis culturais, intelectuais e hierárquicos, necessitando relacionar-se de
acordo com a situação e o perfil das pessoas, isso é competência interpessoal. Onde há
pessoas, há conflitos, mas estes devem ser encarados como positivos, visto que mobi-
lizam energias, desafiam a acomodação e rompem o equilíbrio da rotina. Para tanto, os
conflitos devem ser administrados por meio do diálogo, da empatia, do feedback e da
discussão das ideias, caso contrário poderão tornar-se negativos, ao promover a luta,
a fuga e o excesso de competição entre as pessoas. Controle emocional, tolerância,
harmonia, sensibilidade são habilidades necessárias, principalmente para contornar
situações adversas e conflitantes.
Liderança: é o processo de designar pessoas, dirigir seus esforços, motivá-las, in-

fluenciá-las; capacidade de agregar pessoas em função de objetivos, visão e perspecti-
va comuns, o que exige conhecimentos sobre fundamentos de gestão de pessoas e de

relações interpessoais. Essa competência é importante para os secretários pois, como
já foi explicitado, eles estão em contato direto com diferentes públicos, mediando os
relacionamentos, conciliando interesses individuais, grupais e institucionais, formando
parcerias, catalisando os esforços grupais e estimulando o desenvolvimento da equipe.
Neste caso, a empatia é uma habilidade que se destaca.
34

Trabalho em equipe: a equipe é um grupo de pessoas com competências indivi-
duais complementares e que reúnem esforços em busca de objetivos comuns. Para o
secretário é importante a capacidade de trabalhar em equipe, uma vez que estabelece
com seus auxiliares e superiores uma equipe de trabalho, sendo a contribuição de cada
integrante fundamental para o desempenho coletivo e para a geração de resultados
satisfatórios. As qualidades de cada membro devem ser postas em evidência e as fra-
gilidades trabalhadas para que as pessoas e a equipe se desenvolvam. Comprometi-
mento, confiança, respeito e integração entre os membros elevam a produtividade e o
resultado da equipe.
Negociação: capacidade de discutir, estimular e influenciar positivamente outras

pessoas a colaborarem para a obtenção de consenso e atingir os propósitos institucio-
nais, o que não significa a imposição de ideias ou decisões. A negociação é inerente
ao exercício da liderança e do trabalho em equipe, por meio de acordos, cooperação
e equilíbrio de soluções satisfatórias para as partes envolvidas. Na verdadeira nego-
ciação não há um vencedor, todos saem ganhando, mas isso depende da análise da
situação, do planejamento da negociação, da discussão das alternativas e do estabe-
lecimento de um acordo. A negociação também implica capacidade de falar e ouvir o
outro, persuadir, demonstrar segurança, coerência e credibilidade. O secretário que é
um bom negociador, tanto com o público interno quanto externo, maximiza conside-
ravelmente sua empregabilidade e suas contribuições ao negócio.
Ética: o comportamento do secretário e a relação com os outros ainda são previs-

tos no Código de Ética Profissional da categoria, criado em 1989, que indica a atuação
correta enquanto profissionais. A ética é fundamental em todas as situações e possibilita
relações mais harmoniosas. Primar pelo profissionalismo, discrição, sigilo e atualização,
cumprindo os deveres fundamentais, são as ênfases do presente código de ética.
Código de ética do profissional de secretariado

Publicado no Diário Oficial da União de 7 de julho de 1989.
Capítulo I – Dos Princípios Fundamentais

Art. 1.º Considera-se Secretário ou Secretária, com direito ao exercício da profissão, a pessoa
legalmente credenciada nos termos da lei em vigor.
Art. 2.º O presente Código de Ética Profissional tem por objetivo fixar normas de procedimentos
dos Profissionais quando no exercício de sua profissão, regulando-lhes as relações com a própria
categoria, com os poderes públicos e com a sociedade.
Art. 3.º Cabe ao profissional zelar pelo prestígio e responsabilidade de sua profissão, tratando-a
sempre como um dos bens mais nobres, contribuindo, através do exemplo de seus atos, para elevar
a categoria, obedecendo aos preceitos morais e legais.
35

Capítulo II – Dos Direitos
Art. 4.º Constituem-se direitos dos Secretários e Secretárias: a) garantir e defender as atribuições
estabelecidas na Lei de Regulamentação; b) participar de entidades representativas da categoria;
c) participar de atividades públicas ou não, que visem defender os direitos da categoria; d)
defender a integridade moral e social da profissão, denunciando às entidades da categoria
qualquer tipo de alusão desmoralizadora; e) receber remuneração equiparada à dos profissionais
de seu nível de escolaridade; f ) ter acesso a cursos de treinamento e a outros Eventos/Cursos cuja
finalidade seja o aprimoramento profissional; g) jornada de trabalho compatível com a legislação
trabalhista em vigor.
Capítulo III – Dos Deveres Fundamentais

Art. 5.º Constituem-se deveres fundamentais das Secretárias e Secretários: a) considerar a profissão
como um fim para a realização profissional; b) direcionar seu comportamento profissional,
sempre a bem da verdade, da moral e da ética; c) respeitar sua profissão e exercer suas atividades,
sempre procurando aperfeiçoamento; d) operacionalizar e canalizar adequadamente o processo
de comunicação com o público; e) ser positivo em seus pronunciamentos e tomadas de decisões,
sabendo colocar e expressar suas atividades; f ) procurar informar-se de todos os assuntos a
respeito de sua profissão e dos avanços tecnológicos, que poderão facilitar o desempenho de
suas atividades; g) lutar pelo progresso da profissão; h) combater o exercício ilegal da profissão;
i) colaborar com as instituições que ministram cursos específicos, oferecendo-lhes subsídios e
orientações.
Capítulo IV – Do Sigilo Profissional

Art. 6.º A Secretária e o Secretário, no exercício de sua profissão, devem guardar absoluto sigilo
sobre assuntos e documentos que lhe são confiados.
Art. 7.º É vedado ao Profissional assinar documentos que possam resultar no comprometimento
da dignidade profissional da categoria.
Capítulo V – Das Relações entre Profissionais Secretários

Art. 8.º Compete às Secretárias e Secretários: a) manter entre si a solidariedade e o intercâmbio,
como forma de fortalecimento da categoria; b) estabelecer e manter um clima profissional
cortês, no ambiente de trabalho, não alimentando discórdia e desentendimento profissionais;
c) respeitar a capacidade e as limitações individuais, sem preconceito de cor, religião, cunho
político ou posição social; d) estabelecer um clima de respeito à hierarquia com liderança e
competência.
Art. 9.º É vedado aos profissionais: a) usar de amizades, posição e influências obtidas no exercício
de sua função, para conseguir qualquer tipo de favoritismo pessoal ou facilidades, em detrimento
de outros profissionais; b) prejudicar deliberadamente a reputação profissional de outro secretário;
c) ser, em função de seu espírito de solidariedade, conivente com erro, contravenção penal ou
infração a este Código de Ética.
36

Capítulo VI – Das Relações com a Empresa
Art. 10. Compete ao Profissional, no pleno exercício de suas atividades: a) identificar-se com a
filosofia empresarial, sendo um agente facilitador e colaborador na implantação de mudanças
administrativas e políticas; b) agir como elemento facilitador das relações interpessoais na sua
área de atuação; c) atuar como figura-chave no fluxo de informações desenvolvendo e mantendo
de forma dinâmica e contínua os sistemas de comunicação.
Art. 11. É vedado aos Profissionais: a) utilizar-se da proximidade com o superior imediato para
obter favores pessoais ou estabelecer uma rotina de trabalho diferenciada em relação aos
demais; b) prejudicar deliberadamente outros profissionais, no ambiente de trabalho.
Capítulo VII – Das Relações com as Entidades da Categoria

Art. 12. A Secretária e o Secretário devem participar ativamente de suas entidades representativas,
colaborando e apoiando os movimentos que tenham por finalidade defender os direitos
profissionais.
Art. 13. Acatar as resoluções aprovadas pelas entidades de classe.
Art. 14. Quando no desempenho de qualquer cargo diretivo, em entidades da categoria, não se
utilizar dessa posição em proveito próprio.
Art. 15. Participar dos movimentos sociais e/ou estudos que se relacionem com o seu campo de
atividade profissional.
Art. 16. As Secretárias e Secretários deverão cumprir suas obrigações, tais como mensalidades e
taxas, legalmente estabelecidas, junto às entidades de classes a que pertencem.
Capítulo VIII – Da Obediência, Aplicação e Vigência do Código de Ética

Art. 17. Cumprir e fazer cumprir este Código é dever de todo Secretário.
Art. 18. Cabe aos Secretários docentes informar, esclarecer e orientar os estudantes, quanto aos
princípios e normas contidas neste Código.
Art. 19. As infrações deste Código de Ética Profissional acarretarão penalidades, desde a
advertência à cassação do Registro Profissional na forma dos dispositivos legais e/ou regimentais,
através da Federação Nacional das Secretárias e Secretários.
Art. 20. Constituem infrações: a) transgredir preceitos deste Código; b) exercer a profissão sem que
esteja devidamente habilitado nos termos da legislação específica; c) utilizar o nome da Categoria
Profissional das Secretárias e/ou Secretários para quaisquer fins, sem o endosso dos Sindicatos de
Classe, em nível Estadual e da Federação Nacional nas localidades inorganizadas em Sindicatos e/
ou em nível Nacional.
37

Como vimos, a atuação secretarial nos dias de hoje requer as mais variadas com-
petências. O grau de necessidade de cada uma está relacionado com as funções e res-
ponsabilidades do profissional, podendo ser considerada competência principal ou
complementar. Para o secretário que coordena uma equipe, por exemplo, a compe-
tência “trabalho em equipe” está entre as principais, enquanto para outros pode ter
caráter complementar.
O quadro que segue tem o propósito de sintetizar essas competências, discutidas

no decorrer do capítulo.
Competências
Competências
Competências técnicas comportamentais e
analíticas e de ação relacionais
Idiomas estrangeiros Controle Comunicação
Técnicas secretariais Estratégia Criatividade
Uso de tecnologias Organização Ética
Planejamento Flexibilidade
Proatividade Relação interpessoal
Tomada de decisão Liderança
Visão sistêmica Negociação
Trabalho em equipe
Esse conjunto de competências, específicas e genéricas, contempla o domínio de

conhecimento teórico, empírico, social, cognitivo e analítico e evidencia que a atua-
ção do secretário atualmente está mais direcionada à gestão do que à operacionali-
zação, ressaltando a transformação do perfil correspondente ao da segunda metade
do século XX. É necessário, no entanto, que o secretário se posicione de maneira que a
organização perceba o seu potencial.
Tais competências ainda integram os planos pessoal, profissional e social, que são
fundamentais para o desenvolvimento do trabalhador em suas múltiplas dimensões.
Ao mesmo tempo, deflagram o processo inacabado de aprendizagem, a busca contí-
nua pelo saber, saber fazer e saber ser, o que significa que o sujeito nunca está “pronto”,
mas em constante “construção”.
Os secretários desenvolvem essas competências especialmente por meio da for-
mação superior em secretariado e da experiência profissional, à medida que refletem,
questionam e modificam a sua prática de trabalho.
38

Texto complementar
Resoluções do IV Fórum Nacional de Debates

sobre competências profissionais: níveis de atuação
XVI CONSEC e V SIMISEC
(FENASSEC, 2008)
A Fenassec – Federação Nacional das Secretárias e Secretários e Sindicatos filia-

dos, docentes, profissionais e discentes de Secretariado e demais participantes do
IV Fórum Nacional de Debates sobre Competências Profissionais – Empregabilidade
do Profissional de Secretariado; durante o XVI Congresso Nacional de Secretariado; e
V Simpósio Internacional de Secretariado, realizados no período de 20 a 23 de maio
de 2008, em Brasília/Distrito Federal, num total de 834 congressistas, conscientes
que a profissão de Secretariado é, em todas as suas dimensões, um grande desafio
para a sociedade; que a atuação profissional e qualidade dessa prestação de serviço
é responsabilidade conjunta das Instituições de Ensino, Entidades Representativas e
participação individual dos integrantes da categoria profissional; que a construção
de uma sociedade mais equilibrada depende da participação de todos os segmen-
tos da sociedade, referendam as deliberações a seguir:
A estrutura funcional dessa profissão deve ser compreendida como área se-
cretarial, subdividida em quatro subáreas: processos administrativos, comunica-
ção, atendimento e apoio logístico. Essas subáreas compreendem as seguintes
atribuições:
Processos Administrativos – organização do ambiente; organização do ex-

pediente diário; sistematização do fluxo de atividades e gestão da área se-
cretarial.
Atendimento – presencial; telefônico e virtual.

Comunicação e expressão verbal (escrita e oral); não verbal e gestão infor-

macional.
39

Apoio logístico – organização de eventos; organização de viagens; contrata-
ção de serviços terceirizados; correios; telefonia, entre outras atividades de
apoio organizacional.
Para atender essa demanda, a organização da categoria secretarial possui três

níveis propostos de atuação e de formação, conforme a seguir:
TÉCNICO EM SECRETARIADO
Nível Operacional
Grupo –.
Competências:
1. dominar técnicas básicas de administração pública e privada;
2. atuar com eficiência na gestão do expediente administrativo;
3. intermediar as relações interpessoais internas e externas ao ambiente organizacional;
4. revelar eficiente domínio da comunicação por diferentes meios;
5. executar atividades sob supervisão.
I - capacidade de articulação e operacionalização com o público interno e externo, tanto

da gestão pública quanto da privada, à organização em que está inserido.
II - identificar e interpretar/operacionalizar as diretrizes do planejamento estratégico, do
planejamento tático e do plano diretor aplicáveis à gestão organizacional.
III - exercício de funções de operacionalização de atividades e/ou processos administrativos e de
apoio logístico.
IV - utilização de raciocínio lógico, crítico e analítico, para interpretar e encaminhar situações orga-
nizacionais.
V - organizar e sistematizar procedimentos de trabalho, para assessoria das equipes que secretaria.
VI - estabelecer processo de comunicação verbal e não verbal, entre público interno e externo, via-
bilizando os inter-relacionamentos.
VII - organizar e administrar os fluxos informacionais.
VIII - utilizar instrumentos tecnológicos com habilidade, agilidade e racionalidade.
IX - intermediar as relações interpessoais focado na gestão de resultados.
X - zelar pela ética profissional e organizacional.
XI - habilidade de lidar com modelos inovadores de gestão.
40

TECNÓLOGO EM SECRETARIADO
Nível Tático
Grupo – profissionais que atuem em médias e grandes empresas.
Competências:
1. deter sólidos domínios tecnológicos específicos de seu campo de atuação;
2. assessorar na gestão de processos administrativos na gestão pública e privada;
3. assessorar os centros decisórios e equipes;
4. dominar os diferentes meios de comunicação no seu idioma nativo e outros idiomas;
5. ser articulador em negociações que precedam à tomada de decisões.
I - capacidade de articulação com diferentes níveis de empresas e instituições públicas ou privadas.
II - visão generalista da organização e das suas relações com o mercado.
III - exercício de funções gerenciais, com domínio dos três níveis (estratégico, tático e operacional), e
habilidade para assessorar os centros decisórios em organizações públicas e privadas.
IV - utilização de raciocínio lógico, crítico e analítico, para interpretar e encaminhar situações e rela-
ções organizacionais.
V - coordenar e organizar procedimentos de trabalhos administrativos, para a gestão da área secre-
tarial.
VI - capacidade de interpretar e lidar com modelos inovadores de gestão.
VII - desenvolver expressão e comunicação compatíveis com o exercício profissional, inclusive nos
processos de negociação e nas comunicações interpessoais ou intergrupais.
VIII-gerenciar as informações e os inter-relacionamentos profissionais, com foco na gestão de resul-
tados.
IX - dominar e otimizar os instrumentos tecnológicos visando à eficácia na utilização e operaciona-
lização.
X - receptividade e liderança para o trabalho em equipe, na busca da sinergia.
XI - fornecer apoio logístico, disponibilizando informações e alternativas para decisões dos centros
decisórios.
BACHAREL EM SECRETARIADO EXECUTIVO

Nível Estratégico
Grupo – profissionais que atuem em médias e grandes empresas. Competências:
1. capacidade de análise, interpretação e articulação de conceitos da administração pública e pri-
vada;
2. ter postura reflexiva e visão crítica que fomente a capacidade de gerir e administrar processos e
pessoas (observados os níveis graduais de tomada de decisões);
3. atuar nos três níveis do comportamento organizacional: micro, meso e macro-organizacional. Competências secretariais
41

I - capacidade de articulação com diferentes níveis de empresas e instituições públicas ou privadas;
II - visão generalista da organização e das peculiares relações hierárquicas intersetoriais;
III - exercício de funções gerenciais, com sólido domínio sobre planejamento, organização, controle
e direção;
IV - utilização do raciocínio lógico, crítico e analítico, operando com valores e estabelecendo rela-
ções formais e causais entre fenômenos e situações organizacionais;
V - habilidade de lidar com modelos inovadores de gestão;
VI - desenvolver expressão e comunicação compatíveis com o exercício profissional, inclusive nos
processos de negociação e nas comunicações interpessoais ou intergrupais;
VII - ter iniciativa, criatividade, determinação, vontade de aprender, abertura às mudanças,
consciência das implicações e responsabilidades éticas do seu exercício profissional;
VIII - receptividade e liderança para o trabalho em equipe, na busca da sinergia;
IX - reconhecer necessidades e equacionar soluções, para a adoção de meios alternativos relaciona-
dos com a melhoria da qualidade e da produtividade dos serviços;
X - gerenciamento de informações, assegurando uniformidade e referencial para diferentes usuá-
rios;
XI - gestão e assessoria administrativa focadas nos objetivos e metas departamentais e empresa-
riais;
XII - maximização e otimização dos recursos tecnológicos
Recomendar à Fenassec a criação de uma Comissão Científica em Secretariado

a ser composta por docentes/especialistas/pesquisadores para fortalecer a credibili-
dade dos eventos científicos e incentivar a produção intelectual na área.
A diretora de assuntos técnicos e profissionais da Fenassec, Sra. Rita Moreira,

lançou, ao final dos trabalhos do IV Fórum Nacional de Debates sobre Competên-
cias Profissionais o tema para o V Fórum Nacional sobre Competências Profissionais:
Atuação do Profissional na Gestão Pública e na Gestão Privada, que realizar-se-á em
2010, em Fortaleza/Ceará.
Composição da Equipe Técnica: Maria Bernadete Lira Lieuthier (Presidente Fe-

nassec) Rita Góes (Diretora Fenassec/BA), Nilzenir Ribeiro (Diretora da Fenassec/MA),
Márcia Siqueira (Assessora da Fenassec).
Brasília, 22 de maio de 2008.

42

Atividade
1. Qual a importância do perfil secretarial contemplar diferentes categorias de

competências?
43

Filme “O diabo veste Prada”, lançado em 2006, dirigido por David Frankel. A co-
média se passa na mais importante revista de moda de Nova York onde uma jovem
conseguiu um emprego como secretária da principal executiva da empresa. O perfil
da secretária inicialmente é bem diferente do da executiva, mas, aos poucos, a secre-
tária vai se adaptando à cultura da empresa e da executiva, e demonstrando que suas
competências que agregam valor ao trabalho. Assim, secretária e executiva aprendem
a trabalhar juntas, constituem uma equipe e atingem bons resultados.
Gabarito
1. Para seu pleno desempenho profissional, o secretário precisa ter competências

técnicas, analíticas, de ação, comportamentais e relacionais, que juntas confi-
guram o perfil secretarial. Cada categoria enfatiza um tipo de conhecimento.
As competências técnicas estão direcionadas ao saber fazer, já as analíticas e de
ação são relativas à gestão, ao pensamento abstrato e ao conhecimento cogni-
tivo. As competências comportamentais e relacionais, por sua vez, focalizam o
saber ser e conviver com os outros. Assim, uma categoria complementa a outra
o que possibilita o desenvolvimento do secretário em suas múltiplas dimen-
sões.
Referências
BRASIL. Código de Ética do Profissional de Secretariado, de 7 de junho de 1989.

Diário Oficial da União (1989).
BRASIL. Ministério do Trabalho e Emprego. Classificação Brasileira de Ocupações.

Disponível em: <www.mtecbo.gov.br/cbosite/pages/pesquisas/BuscaPorCodigo.jsf>.
Acesso em: 31mar. 2010.
DELORS, J. (Org.). Educação: um tesouro a descobrir. São Paulo: Cortez, 1999.
FENASSEC. Resoluções do IV Fórum Nacional de Debates sobre Competên-

cias Profissionais: níveis de atuação, 2008. Disponível em: <www.fenassec.com.br/
resolucoes_4oforum.doc.> <Acesso em: 10 abr. 2010.
44

HIRATA, H. Da polarização das qualificações ao modelo de competência. In: FERRETTI,
Celso J. et al (Org.). Novas Tecnologias, Trabalho e Educação: um debate multidisci-
plinar. 8. ed. Petrópolis: Vozes, 2002.
MINTZBERG, H; QUINN, J. B. O Processo da Estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2001.
45

Comunicação e informação
no trabalho secretarial
O trabalho secretarial se caracteriza pelo ato de comunicar, seja por meio da es-
crita e da fala, seja através de signos, símbolos ou sinais. Na interação com superiores,
colegas, subordinados, clientes e fornecedores o secretário transmite e recebe infor-
mações, comunica-se, assim a comunicação deve ser uma de suas competências.
São comuns falhas no processo comunicativo, principalmente no ambiente orga-

nizacional, provocando o desentendimento entre as pessoas, desinformação e prejuí-
zos para a empresa. Este capítulo enfatiza a necessidade de o secretário se comunicar
eficazmente para o bom andamento do seu trabalho e desenvolvimento do negócio.
Discute o processo comunicativo: conceito, elementos, ruídos e barreiras, informação
e desinformação, buscando evidenciar a complexidade do processo e sua interferência
na geração de conhecimentos organizacionais.
Processo comunicativo
Comunicação significa “[...] tornar comum, trocar opiniões, fazer saber; implica
participação, interação, troca de mensagens. É um processo de participação de experi-
ências, que modifica a disposição mental das partes envolvidas” (MEDEIROS, HERNAN-
DES, 2003, p. 209).
Assim, para que ocorra comunicação é necessário haver interação entre aquele
que transmite e aquele que recebe a mensagem. Ao mesmo tempo, em toda a intera-
ção existe a transmissão de significados, isto é, a comunicação está presente. Casado
(2002, p. 272), ao tratar do papel da comunicação interpessoal, explica que comunicar
também representa “[...] repartir, compartilhar, é ação entendida como um processo de
socialização e de evolução humana tanto em forma como em conteúdo”.
São quatro as formas, basicamente utilizadas, de comunicação interpessoal:

verbal, não verbal, simbólica e paralinguística.
Verbal: corresponde ao uso da fala ou da escrita para expressar a mensagem.

Ambas são amplamente utilizadas pelos secretários. Ao atender ao telefone e
47

recepcionar os clientes, por exemplo, utiliza a fala e ao elaborar um documen-
to ou correspondência (carta, contrato, memorando) utiliza a escrita.
Não verbal: engloba todos os tipos de gestos, sinais, símbolos, expressões cor-
porais, movimentos faciais, pois não somente as palavras expressam sentido.
Até mesmo a forma de olhar e sorrir para a pessoa interfere na comunicação.
Simbólica: a organização do ambiente, tipo de decoração, forma de se vestir,

o lugar onde mora e os lugares frequentados, são exemplos de comunicação
simbólica, pois produzem sentido.
Paralinguística representadas pela entonação da voz, o ritmo, volume e pelas

pausas empregadas na fala. Até mesmo o silêncio comunica.
Todas essas formas de comunicação estão presentes no trabalho secretarial.

O uso adequado de cada uma facilita a compreensão da mensagem, de maneira que
o receptor entenda exatamente aquilo que se desejou transmitir, proporcionando um
relacionamento harmonioso entre as partes. Outro cuidado necessário para que a co-
municação atinja seu objetivo é com os elementos que compõem o processo comuni-
cativo. Vejamos os principais:
Emissor – sujeito que cria, codifica e emite a mensagem. Também considerado

a fonte da mensagem.
Receptor – sujeito a quem se destina a mensagem, quem recebe e decodifica

a mensagem.
Código – é o conjunto de signos e regras organizados de tal maneira que

produzem determinado sentido à mensagem. Pode ser aberto ou fechado.
O código aberto se caracteriza pelo uso de palavras genéricas que possibili-
tam que o receptor interprete a mensagem de várias formas, de acordo com
Comunicação e informação no trabalho secretarial
o seu contexto e suas experiências. Já o código fechado é preciso, as palavras

tendem a produzir um único significado com o objetivo de o receptor enten-
der exatamente aquilo que o emissor desejou transmitir, por isso é mais apro-
priado, principalmente nas relações de trabalho e no trato com clientes, onde
qualquer falha na comunicação trará consequências irreparáveis. O secretário
deve estar atento a esses fatores, escolher o vocabulário que leve o cliente a
compreender eficazmente a mensagem.
Canal – suporte escolhido pelo emissor para veicular a mensagem ao recep-

tor, podendo ser uma carta, telefone, e-mail, fax, jornal, televisor, rádio, entre
outros meios.
Mensagem – é o conteúdo que o emissor deseja comunicar ao receptor. A

mensagem é afetada pelo código, pelos significados produzidos, pelo reper-
48

tório do receptor e pelo contexto em que a mensagem foi transmitida, por
isso nem sempre aquilo que o emissor deseja comunicar é o que o receptor
entende. Quando isso ocorre a comunicação não atinge o seu objetivo porque
ela somente é eficaz quando produz a resposta desejada.
Contexto – são as circunstâncias em que a mensagem é transmitida; o con-

texto atribui sentido à mensagem. É necessário haver coerência entre a men-
sagem e o comportamento do emissor; a fonte da mensagem e o canal de
comunicação devem ser confiáveis; a mensagem deve ser aceitável e compre-
ensível por parte de quem a recebe.
Feedback – retorno que o emissor consegue obter a partir do qual avaliará se

a mensagem produziu o efeito desejado e em que medida foi compreendi-
da pelo receptor, ou seja, se a comunicação foi efetiva ou não. É uma forma
de controlar o resultado da mensagem sobre o receptor. A habilidade para
receber e dar feedback é muito importante e evita mal-entendidos, pois o
codificador ao perceber que o decodificador não entendeu a mensagem irá
reformulá-la, para que seja compreendida.
Ruído – é considerado ruído toda a distorção que ocorre na transmissão da

mensagem; tudo o que dificulta que o receptor entenda o que o emissor
deseja transmitir. Também são chamados de distúrbios ou barreiras e podem
estar relacionados à fonte, ao código ou canal usados, às diferenças de voca-
bulários entre emissor e receptor, ao contexto, ao momento da transmissão,
enfim, os ruídos são comuns e de diversas naturezas. Por isso o feedback é tão
importante porque indica o que foi compreendido e como foi compreendido.
Os elementos que compõem o ato comunicativo evidenciam a complexidade

deste processo de emitir e receber informações. Para melhor entendimento, o proces-
so comunicativo pode ser traduzido em modelos, que consistem numa forma simpli-

ficada de visualizá-lo, mas que não reduzem a sua complexidade. Entre os modelos
existentes o mais comum é o representado pela figura 1.
Daniela Giareta Durante.
Ruído
Canal
Emissor
Emissor Receptor
Receptor
(codificador)
(codificador) Mensagem
Mensagem (decodificador)
(decodificador)
Contexto Feedback
Figura 1 – Processo comunicativo.
49

Esse modelo concebe os principais elementos do processo comunicativo: o emissor
que irá dirigir a mensagem, por meio de um canal (telefone, jornal, rádio, pessoalmente,
correspondência), a um receptor que tem o papel de decodificar a mensagem e conce-
der feedback ao emissor para que este identifique o que foi compreendido. A mensagem
está sujeita a ruídos que correspondem a qualquer tipo de barreira que dificulta a com-
preensão plena da mensagem. Todo o processo comunicativo ocorre em um determina-
do contexto, tempo e espaço, que também interfere na mensagem.
Ruídos ou barreiras na comunicação

Muitas são as falhas que acontecem no processo comunicativo e que compro-
metem a mensagem, sobretudo no ambiente organizacional, onde pessoas com di-
ferentes culturas, conhecimentos, experiências e valores precisam trabalhar juntas e
interagir, comunicando-se umas com as outras. Como já vimos, tudo o que atrapalha
a mensagem, de produzir no receptor o desejado pelo emissor, pode ser considerado
ruído, barreira, obstáculo ou distúrbio e as causas desses inconvenientes são variadas
e podem estar vinculadas ao emissor, ao receptor ou a ambos.
Uma das principais causas refere-se a experiências diferentes, tendo em vista que
compreendemos a mensagem a partir dos nossos valores e experiências anteriores,
por isso, quando eles são muito diferentes entre o emissor e o receptor, poderá ocorrer
distorções na mensagem. Isso faz com que o nível estratégico tenha dificuldades de se
comunicar com o nível operacional, por exemplo.
Além disso, pessoas diferentes atribuem significados diferentes para as mesmas

palavras. Quando os conhecimentos e experiências entre emissor e receptor são muito
distintos tende a ocorrer obstáculos na comunicação, pois o vocabulário entre ambos
diverge. Uso de linguagem rebuscada, termos técnicos dificultam o entendimento.
O emissor sempre tem que codificar a sua mensagem de maneira que seja compreen-
sível para aquele receptor específico, priorizando o código fechado e evitando o uso
de termos técnicos ou gírias.
O excesso de informação, assim como a falta, é prejudicial. O excesso exige a filtra-

gem para se manter as essenciais, o que pode se traduzir numa barreira, pois os crité-
rios para a seleção não são os mesmos entre pessoas que têm objetivos diferentes com
dada informação, podendo haver a eliminação de uma importante. O secretário faz o
filtro de informações levando ao superior aquelas que julga necessárias, por exemplo.
Ao receber uma crítica de um cliente, o que e como levará ao nível estratégico faz bas-
tante diferença no processo.
O julgamento de quem emite a mensagem também pode tornar-se uma barreira

na comunicação. O receptor normalmente julga a credibilidade do emissor e dificil-
50

mente atribuirá valor a uma informação, por mais relevante que seja, concedida por
uma pessoa que ele não confia. Basta refletir sobre como recebemos uma informação
de quem não confiamos. A comunicação entre o secretário e seu executivo é altamen-
te afetada por o que um pensa do outro, pela credibilidade e confiança entre ambos.
Se o secretário é visto como um profissional altamente competente, o que diz é consi-
derado importante por isso merece ser ouvido. O contrário ocorre quando o secretário
é visto como incompetente.
A escolha indevida do canal também é uma barreira para a comunicação. Há men-

sagens que atingirão melhor o receptor se comunicadas por escrito, outras pessoalmen-
te, outras por telefone, enfim, cada caso é único, mas o canal deve ser escolhido com
cuidado considerando o perfil do receptor e o tipo de mensagem. Igualmente ocorre
com o momento para fazer a transmissão, visto que nem sempre estamos preparados
para receber certas mensagens. Sempre que o secretário precisar informar algo ao seu
executivo, como um importante compromisso assumido, deverá escolher o momento
adequado para isso. Se o secretário transmitir a informação quando o executivo está
concentrado em outra atividade ou quando ele estiver saindo apressado para outro
local, correrá o risco de o executivo não prestar atenção devida à mensagem e então,
possivelmente, terá problemas para cumprir tal compromisso, justamente porque não
compreendeu plenamente a mensagem.
Semelhante fato ocorre com o que podemos denominar de bloqueio a novas in-
formações, que acontece quando o receptor não está preparado para ouvir mensagens
relativas à introdução de novas práticas de trabalho, de mudanças na sua rotina. Ao ser
solicitado para inovar, a pessoa bloqueia tais informações, até mesmo deixa de ouvi-
-las, por isso a comunicação sequer acontece, visto que somente ouvimos efetivamen-
te aquilo que desejamos. A incorporação de uma tecnologia mais avançada no traba-
lho é um exemplo, pois normalmente as pessoas mais tradicionais têm dificuldades
para aceitar o novo e modificar a maneira de fazer as atividades, por isso procuram

bloquear as informações que provocam mudanças.
Para a comunicação ser efetiva ela ainda depende de habilidades próprias para
esse fim, tanto do emissor quanto do receptor. Um exemplo é a habilidade de ouvir,
pois poucas pessoas conseguem ouvir atentamente e por um bom tempo. Normal-
mente o receptor quer adivinhar o que o emissor tem a dizer para não precisar ouvi-lo.
Outro hábito dificultador é a falta de objetividade em transmitir a ideia e de receber e
conceder feedbacks. Além desses, pode-se relacionar ainda o tom de voz (muito alto ou
muito baixo) e o ritmo da fala (muito rápido ou muito devagar).
Por fim, existem ruídos na comunicação relativos ao ambiente, como o excesso de

barulho, estímulos à atenção do emissor e do receptor, que fazem com que eles não se
concentrem na comunicação, interrupções constantes, entre outros.
51

Todas essas barreiras – experiências diferentes, significado às palavras, excesso
de informação, bloqueio a novas informações, juízo de valor, canal e momento ina-
propriados, hábitos impróprios, ambiente inadequado – podem ser minimizadas com
simples atitudes como:
Utilizar vocabulário adequado à mensagem e ao receptor;
Usar o código fechado na transmissão de mensagens;
Ouvir atentamente e pelo tempo necessário;
Demonstrar respeito e aceitação pela mensagem e pelo emissor;
Desenvolver a empatia;
Conceder feedback sobre a mensagem recebida e solicitá-lo ao receptor sobre

a mensagem dirigida;
Refletir periodicamente sobre o processo comunicativo considerando os

feedbacks recebidos.
Comunicação, informação e conhecimento

Agora que já entendemos o processo comunicativo – as formas, elementos e
ruídos da comunicação – podemos nos aprofundar relacionando-o com a gestão da
informação e do conhecimento. A comunicação e a informação estabelecem uma re-
lação dinâmica. Para haver comunicação a informação precisa ser dirigida, transferida
e compreendida. Assim, a circulação das informações na empresa depende do proces-
so efetivo de interação e comunicação entre seus membros. A empresa, por sua vez,
depende de informações para sobreviver, visto que é a partir delas que se constroem
conhecimentos e se tomam decisões.
Neste momento, torna-se pertinente diferenciar dado, informação e conhecimen-

to. Apesar das divergências em termos de conceito, existe um consenso na literatura de
que o dado é a parte mais simples enquanto o conhecimento a mais complexa. Dado
está associado a um conjunto de números, símbolos em forma bruta que por si só não
possibilitam a compreensão de determinada situação. Se for atribuído significado ao
dado este se transforma em informação, que permite ao gestor tomar decisões. A quan-
tidade de 12 produtos, por exemplo, é um dado, enquanto a quantidade de 12 produtos
vendidos no dia 5 de abril de 2010 pela filial Alfa representa uma informação.
Deste modo, a informação é o dado trabalhado e com base nela as decisões são
tomadas, por isso, a qualidade da decisão depende da qualidade da informação. Já o
conhecimento engloba a informação e a experiência, e depende do enfoque de quem
52

está trabalhando determinada informação. No exemplo anterior, a informação se trans-
forma em conhecimento quando o sujeito analisa a situação, reflete sobre e estabelece
relações com o contexto, a partir disso compreende que a quantidade de 12 produtos
vendidos no dia 5 de abril de 2010 pela filial Alfa representa uma redução de vendas
em 23%, quando comparado às outras filias, e de 14% quando comparado ao dia 5 do
mês anterior. Perceba como a experiência faz parte do conhecimento.
Davenport e Prusak (1998), importantes autores neste campo da gestão do co-

nhecimento organizacional, propõem a seguinte diferenciação entre dado, informa-
ção e conhecimento:
Tabela 1 – Dado, informação e conhecimento
(DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 18)

Dado Informação Conhecimento
Simples observações sobre o es- Dados dotados de relevância e Informação valiosa da mente
tado do mundo propósito humana. Inclui reflexão, síntese,
– Facilmente estruturado – Requer unidade de análise contexto
– Facilmente obtido por máqui- – Exige consenso em relação ao – De difícil estruturação
nas significado – De difícil captura por máquinas
– Frequentemente quantificado – Exige necessariamente a media- – Frequentemente tácito
– Facilmente transferível ção humana – De difícil transferência
Observe que para o dado se transformar em informação exige a mediação

humana, o emissor e receptor devem atribuir o mesmo significado a esse dado, ou
seja, o processo comunicativo necessita ser efetivo, porque quem tem dados, nada
tem. Ao mesmo tempo, quando a informação não é dirigida à pessoa certa ou quando
o processo comunicativo em algum ponto é deficiente, interfere negativamente em
toda a estrutura organizacional. Outro problema comum nas organizações é a grande
quantidade de informações irrelevantes, desatualizadas e não confiáveis. Essas infor-
mações, além de não colaborarem na criação de conhecimentos, dificultam o trabalho,

seus malefícios equivalem à desinformação – falta de informação.
Na atual sociedade, diferente da sociedade agrícola e industrial, o conhecimento é

a base da economia; o conhecimento torna essa sociedade singular. “O conhecimento
não é apenas mais um recurso, ao lado dos tradicionais fatores de produção – trabalho
capital e terra – mas sim o único recurso significativo atualmente” (DRUCKER, 1993, p.
29). Assim sendo, as organizações são desafiadas a criar novos conhecimentos diaria-
mente, pois disso irá depender a sua capacidade de inovar e desenvolver estratégias
competitivas perante o mercado.
A tendência das organizações é valorizar os trabalhadores e a informação, perce-

bendo-os como bens estratégicos, tendo em vista que são as pessoas, sujeitos pensan-
tes com potencial de aprender, que de posse das informações criarão conhecimento,
que constituirá a vantagem competitiva e a sobrevivência do negócio. O compartilha-
53

mento de informações e a disseminação e uso desse novo conhecimento pela empre-
sa, portanto, são os fatores críticos de sustentabilidade organizacional.
O posicionamento de Choo (2003, p. 27), em seu livro A Organização do Conheci-

mento, segue nesta direção ao destacar que a “[...] criação e o uso da informação de-
sempenham um papel estratégico no crescimento e na capacidade de adaptação da
empresa”. Discorre, ao longo da obra, que as organizações usam informações com três
propósitos principais: 1) para dar sentido às mudanças do ambiente externo (signifi-
cado); 2) para gerar novos conhecimentos por meio do aprendizado e; 3) para tomar
decisões importantes. As três atividades estão interligadas e se alimentam mutuamen-
te, sendo que a organização que tem capacidades para integrar efetivamente os três
processos pode ser considerada uma organização do conhecimento.
Dentre a literatura disponível nessa área de organizações do conhecimento, des-

taca-se a obra de Nonaka e Takeuchi (1997), que trata da teoria de criação de conhe-
cimento organizacional. Os autores argumentam que o conhecimento é criado pelo
indivíduo, cabendo à organização gerenciar esse conhecimento para que se torne or-
ganizacional, traduzindo-se em melhorias nos processos, inovações e memória orga-
nizacional. O conhecimento é expandido por meio da interação social entre o conhe-
cimento tácito e o explícito, e essa interação facilita que o conhecimento individual
atinja o âmbito organizacional.
O conhecimento tácito refere-se ao subjetivo, pessoal, adquirido com a experiên-

cia, habilidades, intuições acumuladas pelo indivíduo ao longo de sua vida, por isso é
mais difícil de ser expresso em palavras. O explícito envolve o conhecimento de fatos,
o que o torna objetivo, teórico, digital, por conseguinte, é estruturado, podendo ser
representado facilmente por meio de procedimentos, documentos, bancos de dados,
números e transmitido entre pessoas (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
A teoria proposta por Nonaka e Takeuchi (1997) consiste em aprender individual

e coletivamente por meio de quatro modos de conversão entre o conhecimento tácito

e explícito, que resultam na “Espiral do Aprendizado”:
socialização (do tácito em tácito): promove a integração dos membros orga-

nizacionais que irão compartilhar suas experiências e com isso criar conheci-
mentos tácitos, visões e modelos mentais.
externalização (do tácito em explícito): os membros do grupo irão dialogar e

refletir coletivamente. Utilizando metáforas ou analogias poderão articular e
externalizar seus conhecimentos tácitos, por serem difíceis de serem comuni-
cados, tornando-os explícitos.
combinação (do explícito em explícito): esse modo de conversão do conheci-

mento envolve a combinação de conjuntos diferentes de conhecimento ex-
54

plícito. O conhecimento explícito recém-criado é articulado ao já existente,
cristalizando-o em um novo produto, serviço, sistema gerencial e assim passa
a ser organizacional.
internalização (do explícito em tácito): representa a incorporação do conheci-

mento explícito no conhecimento tácito. Para isso, é necessária a incorporação
e diagramação do novo conhecimento sob a forma de documentos, manuais
ou procedimentos, pois facilitam que os indivíduos internalizem, agregando
suas experiências e conhecimentos tácitos. Assim, por meio do “aprender fa-
zendo” o novo conhecimento é internalizado.
A figura 2 ilustra os quatro modos de conversão entre conhecimento tácito e ex-
plícito, a partir dos quais o conhecimento que estava no domínio individual torna-se
grupal e posteriormente atinge o âmbito organizacional, sendo altamente valioso para
o negócio.
Conhecimento tácito Conhecimento tácito
(NONAKA; KONNO, 1998. Adaptado.)

Socialização Externalização
Conhecimento explícito
i
Conhecimento tácito
i
i
i i g
i
i
i
Conhecimento explícito
Conhecimento tácito

g
g
g o g
i g
Internalização Combinação
Conhecimento explícito Conhecimento explícito
i : individual
g : grupal
o : organizacional
Figura 2 – Conversão do conhecimento.
55

Todos os processos aqui apresentados, de transformação do dado em informa-
ção e esta em conhecimento, de conversão do conhecimento tácito em explícito, da
mutação do conhecimento individual para o âmbito grupal e organizacional, refletem
a importância do ato comunicativo, sua complexidade e implicações. Na ausência da
comunicação efetiva (entendimento entre emissor e receptor) nenhum desses outros
processos acontece.
Estes constructos também revelam a importância do papel do secretário, que está

à frente da organização, interligando realidades, níveis hierárquicos, pessoas, clientes
internos e externos, ou seja, mediando relações e atos comunicativos. Igualmente é
responsabilidade do secretário gerenciar as informações, o que implica descartar as
desnecessárias e trabalhar as que são relevantes sob o ponto de vista dos seus supe-
riores e do negócio. Essa atividade com as informações, sem desconsiderar as demais,
demonstra o quanto a atuação secretarial é estratégica, uma vez que as informações
que circularão na empresa, e que poderão ser transformadas em conhecimento, de-
pendem em boa parcela da análise, compreensão e direção dada pelo secretário.
Comunicação X trabalho secretarial

A comunicação é intrínseca ao trabalho secretarial, visto que praticamente todas
as atividades envolvem o ato de comunicar. A Lei 7.377, de 30 de setembro de 1985,
com alterações da Lei 9.261, de 1996, de regulamentação da profissão, em seu artigo
4.º estabelece as atribuições dos secretários executivos nos seguintes termos:
Art 4.º – São atribuições do Secretário Executivo:
I - planejamento, organização e direção de serviços de secretaria;
II - assistência e assessoramento direto a executivos;

III - coleta de informações para a consecução de objetivos e metas de empre-

sas;
IV - redação de textos profissionais especializados, inclusive em idioma

estrangeiro;
V - interpretação e sintetização de textos e documentos;
VI - taquigrafia de ditados, discursos, conferências, palestras de explanações, in-

clusive em idioma estrangeiro;
VII - versão e tradução em idioma estrangeiro, para atender as necessidades de

comunicação da empresa;
56

VIII - registro e distribuição de expediente e outras tarefas correlatas;
IX - orientação da avaliação e seleção da correspondência para fins de encami-

nhamento à chefia;
X - conhecimentos protocolares.
Observe que apenas os itens I, II e X não citam a comunicação, embora se saiba

que para planejar, organizar e dirigir os serviços secretariais (item I) e assessorar os exe-
cutivos (item II) é necessário interagir com pessoas, ou seja, se comunicar. Ao mesmo
tempo, os conhecimentos e práticas protocolares (item X) exigem o uso da escrita e da
fala. Isso significa que a base da profissão secretarial é a comunicação.
Por sua vez, a Classificação Brasileira de Ocupações (CBO) do Ministério do Tra-

balho e Emprego, ao descrever as atividades do secretário executivo (código 2523-05)
também deixa clara a relação com a comunicação: gerenciar informações, controlar
documentos e correspondências, atender aos clientes internos e externos, organizar
eventos e viagens, prestar serviços em idiomas estrangeiros. Todas essas atividades
exigem o desenvolvimento da comunicação, seja oral, escrita, simbólica, gestos, sinais,
entonação da voz.
Paralelamente, o código de ética do profissional de secretariado, publicado no

Diário Oficial da União em 7 de julho de 1989, estabelece relações orgânicas com a co-
municação. Em seu artigo 5.º prevê, dentre os deveres fundamentais: “operacionalizar
e canalizar adequadamente o processo de comunicação com o público”. Igualmente, o
artigo 10.º que trata das relações com a empresa cita que compete ao secretário “atuar
como figura-chave no fluxo de informações, desenvolvendo e mantendo de forma di-
nâmica e contínua os sistemas de comunicação”.
Convido o leitor para se concentrar nessa última referência do código de ética:

“[...] atuar como figura-chave no fluxo de informações” porque ela sintetiza o exposto

até aqui. O secretário inicialmente interpreta e organiza os dados de tal forma que
possam se tornar úteis, atribuindo significado a esses dados. Para isso precisa ter um
conhecimento amplo dos processos organizacionais, estrutura e níveis hierárquicos
para analisar adequadamente o dado, estabelecer relações entre as partes e o todo e
transformá--lo numa informação relevante.
Isso posto, o secretário, por ser o elo entre os diversos públicos: clientes, forne-
cedores, superiores, colegas, subordinados, disponibiliza as informações anteriormen-
te trabalhadas e recebe muitas outras informações desses públicos. Ao emitir precisa
assegurar o envio para o receptor certo e que ele entenda plenamente a mensagem,
averiguando o canal, o contexto, o vocabulário, enfim, todos os fatores discutidos no
tópico “Ruídos ou barreiras na comunicação” que podem comprometer o entendimen-
to da mensagem. Aqui pelo menos um aspecto merece reflexão: quais informações
57

merecem ser levadas adiante? Aquelas que irão interferir na tomada de decisão, que
outras pessoas e setores dependem para desenvolver os seus trabalhos e aquelas
com potencial para gerar conhecimento. Essa avaliação, no entanto, não é tão simples
quanto aparenta; exige um entrosamento muito grande com o negócio, além do com-
prometimento, visto que uma informação relevante para o negócio como um todo
também não pode ficar centralizada ou acumulada na figura do secretário.
Ao se relacionar com esses diferentes públicos recebe muitos dados e informa-
ções, mais uma vez irá atribuir significado, decodificar a mensagem, organizá-la e ava-
liar a sua pertinência e então descartar as desnecessárias e agregar valor às demais.
Agregar valor significa transformá-la num conhecimento importante para o negócio,
para assim compartilhá-lo com colegas, chefias, fazendo com que esse conhecimen-
to individual seja utilizado pela organização. Isso pode ser realizado em todas as in-
terações porque exige comunicação: no atendimento aos clientes, em reuniões com
chefias e colegas, em negociações, na coordenação de equipes, no agendamento de
compromissos, na elaboração e recebimento de correspondências. O valor agregado
pelo secretário aos dados e informações é a principal contribuição do seu trabalho à
organização, é isso que irá lhe manter empregável.
Tudo isso para entender o que representa para o profissional secretário gerir in-
formações e o quanto ele é uma figura-chave na comunicação de âmbito organizacio-
nal. Depreende-se, portanto, que a atuação do secretário em torno da comunicação,
informação e conhecimento é de construção da realidade, que para Guareschi (1991,
p. 14-15) representa poder: “[...] se é a comunicação que constrói a realidade, quem
detém a construção dessa realidade detém também o poder sobre a existência das
coisas, sobre a difusão das ideias, sobre a criação da opinião pública”. A meu ver, essa é
a posição do secretário executivo nas organizações atualmente.
O exposto inclusive pelos documentos legais da profissão, entretanto, não deixa
dúvidas a respeito da necessidade de os secretários dominarem o processo comunica-
tivo e as diferentes formas de se comunicar: verbal, não verbal, simbólica e paralinguís-

tica. A amplitude de sua atuação interfere em todo o fluxo de informações da organi-
zação, consequentemente, nos conhecimentos que serão criados e nas decisões que
serão tomadas. Logo, suas responsabilidades são desafiadoras e podem assombrar os
menos preparados para o exercício da função, especialmente os que não possuem a
formação específica e mesmo assim se intitulam “secretários”.
É pertinente refletir sobre a preparação dos que se dedicam ao desempenho da
profissão secretarial quando nos deparamos com tamanha complexidade de atuação,
como nesse caso da comunicação. Parece ainda existir no imaginário social a con-
cepção de que “qualquer pessoa pode secretariar”. Acrescenta-se, ainda, as empresas
que optam por contratar profissionais sem a formação em nível superior, justamente
porque isso representa uma economia financeira. Pois bem, sugiro que pensem nos
58

conflitos, distúrbios, prejuízos, perdas que podem ser causadas em razão de deficiên-
cias na comunicação e da desinformação. Pensem também o que significa uma decisão
de nível estratégico, baseada em informações desatualizadas ou de fonte não confiá-
vel, ou ainda uma informação nova que deixou de ser transformada em conhecimento
e incorporada ao processo de trabalho. Acredito estar em jogo a competitividade or-
ganizacional além da financeira.
O fato de frequentar um curso de graduação e obter o diploma não assegura a
excelência, mas, possibilita melhor compreensão da realidade, o desenvolvimento
cognitivo, intelectual, analítico e comportamental que certamente apoiarão o secre-
tário em seu cotidiano profissional, nas mais diversas situações. Dentre as competên-
cias pretendidas pelos cursos superiores em secretariado estão as do campo da co-
municação. Em nível tecnológico busca-se “[...] desenvolver expressão e comunicação
compatíveis com o exercício profissional, inclusive nos processos de negociação e nas
comunicações interpessoais ou intergrupais; [...] gerenciar as informações e os inter-
relacionamentos profissionais, com foco na gestão de resultados”. (FENASSEC, 2008).
Semelhante fato ocorre com os bacharéis em secretariado: “desenvolver expressão
e comunicação compatíveis com o exercício profissional, inclusive nos processos de
negociação e nas comunicações interpessoais ou intergrupais. [...] gerenciar as infor-
mações e os inter-relacionamentos profissionais, com foco na gestão de resultados”.
(FENASSEC, 2008).
Texto complementar
A informação como fundamento da comunicação

(BÍSCOLI; LOTTE, 2006, p. 165-167)

O salto tecnológico ocorrido na última década transformou, de maneira deci-
siva, a execução do trabalho. Cada vez mais as empresas passam a ver a informação
como sendo seu principal recurso estratégico. Para adotar políticas estratégicas efi-
cazes, é necessário que estejam baseadas em informação, que passa a ser a matéria-
-prima de qualquer organização.
Para Rezende (2002), a maior barreira na busca de uma forma de empresa

competitiva é justamente o fluxo de informação, tendo em vista a dificuldade no
processo de comunicação entre os níveis hierárquicos empresariais, no qual o nível
de entendimento dos problemas acaba sendo pequeno, salientando, ainda, que a
produtividade do empregado depende dos tipos e qualidade dos sistemas de infor-
mação na empresa.
59

Comunicar muitas vezes não é fácil, porque se necessita de mecanismos para
isso, seja por papel, por e-mail, por telefone ou mesmo pessoalmente. A comunica-
ção pode gerar transtornos quando não atinge seu objetivo, que é a transmissão
exata da informação.
No ambiente de trabalho, a comunicação é ponto fundamental para a trans-

missão das informações de um setor ao outro, porém a informação sem a agregação
de conhecimento não gera resultados para o desempenho das funções administra-
tivas, assim, somente poderá ser tida como vantagem competitiva quando acopla-
do conhecimento a ela.
Com a evolução da tecnologia, aumentaram os meios de comunicação, per-

mitindo o acesso às informações de forma mais rápida, como é o caso da internet.
Porém, a informação em papel ainda é a forma mais eficiente para a tomada de de-
cisões dentro das organizações, tendo em vista que uma informação recebida por
e-mail não pode ser considerada como um documento, e sim, apenas como um
meio de ciência do conteúdo. O papel torna a informação oficial quando dispõe de
assinatura do emissor, servindo, dessa forma, como instrumento essencial nas toma-
das de decisão do administrador.
Segundo Teixeira Filho (2001), o dado, a informação e o conhecimento têm sido

os principais ativos dentro das organizações. Todo sistema de informação pode ser
visto como um conjunto de programas e de estruturas de dados. Segundo o autor,
os sistemas evoluíram para acompanhar a sofisticação da gerência de negócios.
À medida que a infraestrutura de informações das empresas amadurece, au-

menta a necessidade de qualidade dos dados e de sistemas eficientes e eficazes de
suporte de decisão. Esse tipo de sistema, e o uso corporativo que se faz dele, alavan-
cam o conhecimento de negócio resultando em vantagem competitiva.
Gerenciar informações é fundamental, pois as informações são dados coleta-

dos, organizados e ordenados aos quais são atribuídos significado e contexto. A
informação não se deprecia da mesma forma que os bens de capital, em algumas
circunstâncias o valor da informação é eterno e em outras pode perder seu valor
instantaneamente. O importante é criar um ambiente administrativo que combine
inovação e informação.
Paes (1997), também reforça a importância das modificações que foram intro-
duzidas no cotidiano das pessoas, em decorrência dos desdobramentos da tecnolo-
60

gia em ritmo acelerado, transformando-se num fenômeno complicado de adminis-
trar (visto que qualquer mudança requer um período de assimilação e adaptação,
podado pela rapidez com que os avanços tecnológicos invadiram o universo daque-
les que têm a informação como matéria-prima de seu desempenho profissional).
A autora afirma ainda, que é inquestionável o fato de que a tecnologia rompeu

com os esquemas tradicionais relacionados à informação e ao documento, como re-
sultado dos avanços obtidos na área das comunicações, da utilização de novos equi-
pamentos e materiais distintos dos convencionais, tais como microfilmes, vídeos,
documentos informáticos etc.
A tecnologia da informação utilizada inclui ferramentas para trabalho em grupo,

uma diversidade de meios de comunicação (correio eletrônico, intranet), redes in-
ternas de telefonia e de comunicação de dados, entre muitas outras. Seu modelo
de gestão inclui, obrigatoriamente, um número reduzido de níveis hierárquicos e
utilizam sempre, independentemente da sua configuração de organograma, o tra-
balho interfuncional (times, células, grupos de trabalho e de solução de problemas).
Por consequência, o processo decisório é acentuadamente participativo. Todo este
desenho visa facilitar a coleta, a assimilação e o aproveitamento do conhecimento
(SERAFIM FILHO, 1999, p. 4).
Para Serafim Filho (1999), a gestão do conhecimento passa do compartilhamen-

to dos conhecimentos individuais para a formação do conhecimento organizacional.
O trabalhador do conhecimento é, essencialmente, a fonte básica da formação do co-
nhecimento na organização. Esse profissional, no seu dia a dia, analisa dados e infor-
mações, comunica-se intensivamente com os demais colaboradores de sua equipe,
possui conhecimentos globais do negócio e especialização em sua área de atuação.

Observa-se, portanto, que a diferença na competitividade da organização não
está no número de computadores e sua sofisticação tecnológica, mas sim na manei-
ra de utilizá-los, pois duas corporações, usando a mesma tecnologia, conseguirão
resultados inteiramente diferentes, dependendo do conhecimento agregado às in-
formações adquiridas e do gerenciamento dessas informações.
Nesse contexto, pode-se afirmar que o Secretário Executivo está apto a geren-
ciar esse novo conceito de organização ligada à tecnologia da informação, por ser co-
nhecedor da gestão estratégica e pela habilidade com as ferramentas da informação,
adquiridos no período de graduação e lapidados pelo contexto profissional prático.
61

Atividade
1. Com base na teoria de criação do conhecimento na empresa, proposta por

Nonaka e Takeuchi (1997), o que representa, para o secretário, gerir informações?
62

Sugere-se a leitura do capítulo 11 do livro Manual da Secretária de autoria de João

Bosco Medeiros e Sônia Hernandes, publicado pela editora Atlas. O capítulo intitula-
do “Eficácia nas comunicações administrativas” trata a comunicação sob o enfoque do
trabalho secretarial.
Para os que desejam aprofundar a relação entre comunicação, informação e co-

nhecimento, a sugestão de leitura recai sobre o texto “Gestão do conhecimento e o
profissional secretário executivo”. O texto, de autoria de Deise Rodighero e Denize Gr-
zybovski, é parte da obra intitulada Gestão Secretarial: formação e atuação profissional,
publicada em 2009 pela UPF Editora.
Gabarito
1. O trabalho do secretário se caracteriza por atos comunicativos com variados

públicos, sejam internos ou externos. Com isso, tem acesso a muitos dados e
informações a que precisa atribuir significado, relacionar com o contexto or-
ganizacional, formatar e organizar de tal forma que se transformem em uma
informação valiosa. Essas informações, por sua vez, devem ser refletidas, sin-
tetizadas e contextualizadas para que sejam transformadas em conhecimento
tácito. Tanto as informações valiosas quanto os conhecimentos tácitos devem
ser socializados com os setores e pessoas que poderão usufruí-los ou que de-
pendem deles para realizar seus processos de trabalho, seja ao executivo para
basear as suas decisões, seja à engenharia para incorporar tal conhecimento ao

produto final. Deste modo, o conhecimento que era inicialmente individual e
tácito, se torna explícito e de âmbito organizacional. Depreende-se, no entan-
to, que nem toda a informação merece ser levada adiante, por isso devem ser
descartadas pelo secretário, mas isso significa uma avaliação criteriosa e com-
prometida com o negócio, no sentido de que sua falta não irá interferir no pro-
cesso decisório do executivo, por exemplo. Portanto, a comunicação, a gestão
de informações e a transformação destas em conhecimentos, demonstram a
complexidade do trabalho secretarial e valorizam essa profissão.
63

Referências
BÍSCOLI, Fabiana Regina Veloso; LOTTE, Roseli Immig. Reflexões teóricas sobre a im-
portância da comunicação na profissão de secretariado executivo: a informação como
fundamento da comunicação. Expectativa, v. 5, n. 5, 2006, p. 157-172.
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renciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
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GUARESCHI; Pedrinho A. et al. Comunicação e Controle Social. Petrópolis: Vozes,

1991.
MEDEIROS, João Bosco; HERNANDES, Sonia. Manual da Secretária. 8. ed. São Paulo:
Atlas, 2003.
NONAKA, I.; KONNO, N. The Concept of “Ba”: building a foundation for knowledge
creation. California Management Review, v. 40, n. 3, 1998.
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de Conhecimento na Empresa: como as empresas

japonesas geram a dinâmica da inovação. 12. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.
64

65

Atendimento ao cliente
Muito se tem falado, escrito e ouvido sobre “atendimento ao cliente”, com o pro-
pósito principal de encontrar estratégias que elevem a satisfação dos clientes, tendo
em vista que cliente satisfeito é um imperativo para qualquer organização manter-se
no mercado. Isso porque a concorrência é cada vez maior e os consumidores mais exi-
gentes. Cliente é todo aquele que representa um comprador em potencial, por isso é a
alma do negócio, é o elemento mais importante da organização. O termo cliente não
se restringe a quem já adquiriu um produto ou serviço, mas refere-se, também, àquele
que pretende fazer a aquisição, àquele que procura pela empresa em busca de infor-
mações, resolução de seus problemas e satisfação de suas necessidades.
Em busca da satisfação
Quando o cliente entra em contato com uma organização, pessoalmente, por te-
lefone, por e-mail, dentre outras formas, é atendido por um de seus representantes,
normalmente recepcionista, telefonista, dependendo do caso, que tem o papel de
ouvi-lo, detectar sua necessidade, resolvê-la ou encaminhá-la ao setor competente,
assegurando a resolução. O atendimento, portanto, é um serviço prestado por todas
as organizações, independente do tipo, ramo e porte, e em certas ocasiões é o que
diferencia uma empresa de outras. Atualmente, muitas empresas vendem os mesmos
produtos/serviços, inclusive pelo mesmo preço, tornando o atendimento o fator de-
cisivo no fechamento do negócio e fidelização dos clientes. Esse serviço, no entanto,
pode elevar ou reduzir a competitividade empresarial, dependendo do nível de qua-
lidade com que for realizado. Cobra e Rangel (1993, p. 8) complementam que “[...] um
bom serviço é aquele que vai ao encontro das expectativas do cliente ou consumidor.
Um serviço é sobretudo uma forma de ampliar um produto vendido. Portanto, o ser-
viço pode ser um fator-chave de sucesso ou, ao contrário, um fator crítico de fracasso
estratégico”.
O atendimento somente é considerado eficaz quando o cliente fica satisfeito.

Porém, atingir a satisfação do cliente, atualmente, não é nada fácil, pois ela está ligada
às necessidades da pessoa, que se modificam constantemente. A necessidade atual
poderá perdurar por alguns instantes, horas ou dias, cada caso é singular. Igualmente
67

a satisfação está ligada à percepção da pessoa em relação ao oferecido pela empresa.
Kotler (2003, p. 53), importante teórico na área do marketing, assume que a satisfação
está relacionada com “[...] o sentimento de prazer ou de desapontamento resultante
da comparação do desempenho esperado pelo produto ou resultado em relação às
expectativas da pessoa”.
Ao buscar por uma empresa, mesmo que seja pela primeira vez, tem-se a expecta-
tiva de como se dará o atendimento. A pessoa que entra numa loja popular, por exem-
plo, tem consciência que não terá um atendimento exclusivo, tendo em vista que o
funcionário terá que atender a vários clientes ao mesmo tempo. Diferente situação
ocorre numa loja destinada ao público da classe alta, em que o cliente espera a aten-
ção totalmente voltada para si, afinal está pagando bem para isso. Outro exemplo é
quando se busca por um serviço odontológico, médico ou advocatício. Normalmente
o cliente contata o profissional que já conhece, ouviu falar ou então procura indica-
ções, mas sempre tem informações preliminares sobre os serviços prestados e a partir
disso cria expectativas de como será o atendimento, inclusive na recepção.
As expectativas pessoais ainda são influenciadas pelos padrões de mercado. Se

em determinado ramo o padrão é um atendimento ágil, o cliente tem essa expectativa.
Caso tal atendimento demore um pouco mais, poderá ocasionar insatisfação. Por isso,
as empresas que prestam atendimento abaixo do padrão de mercado aumentam suas
probabilidades de perderem para a concorrência. Cobra e Rangel (1993, p. 65) comple-
mentam da seguinte forma:
[...] à medida que o mercado exige padrões de atendimento cada vez mais elevados, as exigências
em termos de qualidade evoluem aceleradamente, e os clientes sentem-se no direito de receber
sempre o melhor e mais eficiente serviço. Se a empresa deixar de oferecer as melhores condições de
atendimento aos seus clientes, certamente estará vulnerável a uma ação oportunista da concorrência.
Portanto, a melhoria contínua na qualidade do atendimento é fator de competitividade essencial
para a empresa enfrentar a disputa direta dos seus produtos e de serviços.
A insatisfação acontece a partir do momento em que as expectativas criadas não

são alcançadas. O cliente até tolera quando o atendimento é um pouco inferior às suas
expectativas, afinal suas pretensões também podem ser irreais e imprevistos podem
acontecer, mas, na maioria das vezes, a insatisfação ocorre por descuido e falta de pre-
paro de quem atende. A insatisfação é causada, também, por não ser o atendimento,
muitas vezes, a prioridade da empresa, estando suas políticas e estratégias voltadas a
outros fatores.
Ocorre que o cliente mal-atendido, insatisfeito, dificilmente tornará a comprar da

empresa e, além disso, contará sua experiência negativa às pessoas que fazem parte do
seu convívio, causando danos imensuráveis ao negócio. Desse modo, o atendimento
oferecido aos clientes pode elevar o sucesso da empresa, mas também o seu fracasso.
68

As empresas que não se preocupam com o atendimento tornam-se diariamente mais
frágeis, em contrapartida, as que encaram o atendimento como um diferencial e como
importante estratégia absorvem mais espaço no mercado.
O papel estratégico do secretário

O tratamento dispensado aos clientes é responsável por boa parte do sucesso
das empresas. As que não cuidarem de seus clientes estão fadadas ao fracasso. Como
o atendimento ao cliente é responsabilidade primeira do secretário, pois está à frente
da organização, este desenvolve papel estratégico, visto que não se trata de apenas
cumprimentar o cliente e encaminhá-lo ao setor específico, mas compreender as ne-
cessidades que ele possui e, a partir disso, agir visando abarcar tais necessidades, de-
monstrando que o cliente é importante e único.
Receber o cliente com simpatia, demonstrando disposição para ouvi-lo, é o pri-

meiro passo para o secretário conquistá-lo. O cliente deseja ser ouvido, mas, ao invés
disso, profissionais desqualificados para a função tentam “adivinhar” o que ele tem a
dizer, afinal isso pode encurtar caminhos. Essa falha comum não agiliza o processo, mas
dificulta-o e causa encaminhamentos errados, o que gera, consequentemente, moro-
sidade e insatisfação. A agilidade pode ser considerada um segundo passo, por isso,
assim que um cliente se aproxima, o secretário precisa notar a sua presença. Mesmo
que esteja realizando outra atividade, por mais importante que seja, sua prioridade
passa ser a pessoa que chegou, isso não quer dizer que deve abandonar o trabalho que
estava fazendo a outro cliente, que também está aguardando. Uma simples atitude
pode demonstrar a sua prontidão em atender e seu respeito pelo cliente, como:
“Um instante, por favor, para que eu conclua essa anotação.”
“Olá, aceita um café até que eu finalize esse telefonema?”
“Por gentileza, gostaria de sentar-se enquanto espera sua vez?”
O pré-atendimento faz a diferença e caso ele não ocorra o cliente começa a ficar
ansioso. Essa situação também leva a sentimentos de discriminação. Não raras vezes o
cliente sente-se discriminado por não receber o mesmo tratamento dos demais. A aten-
ção dispensada pelo secretário deve ser a mesma para todos os clientes, independente
do cliente ser antigo ou recente, comprar grandes ou pequenas quantidades. É comum

os clientes que compram com frequência e em grande quantidades terem prioridades
perante outros. Porém, infelizmente, a discriminação vai mais além: raça, religião, idade,
profissão, vestimenta, entre tantas outras formas. As pessoas vestidas com roupas so-
69

ciais, por exemplo, sugerem maior poder aquisitivo, por isso normalmente são mais bem
tratadas no supermercado, farmácia, restaurante, diferentemente das pessoas com trajes
esportivos. Não se trata de um atendimento uniforme, mas a consciência de que todos
merecem ser tratados com delicadeza, rapidez e ter sua necessidade satisfeita.
Outro cuidado fundamental que o secretário precisa ter é com as informações

que transmite, pois elas devem ser precisas, claras e atualizadas. O dizer popular: “na
dúvida, verifique” é válido, no sentido de que se o secretário tiver qualquer dúvida
sobre a confiabilidade e a qualidade da informação deve conferir antes de comunicar
ao cliente. Esse é um ponto crítico em razão da rapidez com que mudam as informa-
ções atualmente e pela grande quantidade de informações que o secretário gerencia.
Se ele repassar uma informação errônea, possivelmente gerará insatisfação no cliente.
Não se pode esquecer de que o público a ser atendido pelo secretário é amplo. De
modo geral presta atendimento aos fornecedores, consumidores, visitantes, colegas,
superiores e subordinados. Conforme o ramo de atuação da organização, o público
é mais específico. No ramo educacional, por exemplo, atendem-se principalmente os
alunos e seus pais, professores, diretores, enquanto no da saúde, os pacientes, familia-
res e médicos. Todos se configuram “clientes” do secretário, porque todos dependem
dos serviços realizados por ele. São clientes internos os que possuem vínculo de tra-
balho com a empresa (colegas, superiores e subordinados) e externos os demais que
se relacionam com a empresa. Portanto, consiste num público diversificado, com ne-
cessidades distintas, que buscam a resolução de seus problemas, informações claras e
precisas e a atenção especial dos secretários.
Por interagir cotidianamente com esses diferentes públicos, o secretário também

faz a “ponte” entre a empresa e os clientes, entre os fornecedores e a empresa, entre os
diretores e os demais funcionários e vice-versa. Fornecedores, clientes e funcionários,
por exemplo, nem sempre têm acesso direto aos proprietários ou diretores; suas de-
mandas são informadas ao secretário que as leva ao nível mais alto e, posteriormente,
faz o retorno.
Nesse processo de intermediação, um atributo fundamental é o discernimento

para levar aos superiores apenas o necessário, aquilo que eles precisam saber ou que
depende da autorização e condução deles. As demais demandas devem ser resolvidas
e encaminhadas pelos secretários com agilidade e competência, priorizando a satisfa-
ção do cliente. Outro atributo influenciador é a neutralidade no sentido de não incor-
porar à mensagem a ser transmitida o seu julgamento. Para exemplificar, ao repassar ao

cliente uma decisão da empresa, o secretário, concordando ou não com a decisão, não
pode acrescentar a sua opinião e crítica, apenas comunicar assegurando que o cliente
efetivamente entendeu a mensagem. Desse modo, esse papel de “mediador” auxilia
bastante o trabalho dos superiores, fornecedores, colegas e clientes e, por outro lado,
exige muito profissionalismo e ética, caso contrário, muitos conflitos são originados.
70

Diante do exposto, o atendimento não se resume a um conjunto de técnicas e
procedimentos, ao contrário, é um processo dinâmico e desafiador. Embora pareça uma
atividade simples e rotineira, na prática é repleto de dúvidas, imprevisões, conflitos e an-
gústias e, por isso, demanda profissionais qualificados técnica e comportamentalmente,
para que a satisfação do cliente seja assegurada e o negócio não seja prejudicado.
Competências necessárias ao atendimento

Manter no quadro funcional pessoas capacitadas para prestar um bom atendi-
mento é o desejo de todas as organizações que o percebem como uma maneira de
constituir um diferencial diante da concorrência. A qualificação adequada desses pro-
fissionais, que se dedicam ao atendimento compreende um conjunto de competên-
cias, que resulta do investimento pessoal de cada sujeito e do da empresa em treina-
mentos e programas de formação continuada, pois a empresa também tem o papel de
promover o desenvolvimento humano no espaço de trabalho.
Por competência, compreende-se a união de atitudes, conhecimentos e habilida-

des, em torno de um conceito-chave, que possibilita que o sujeito atue com excelência
frente às situações. Pela natureza do trabalho de atender, é desejável que o secretá-
rio reúna competências em comunicação, negociação, controle emocional, iniciativa/
dinamismo, visão sistêmica, criatividade, comprometimento e cultura de qualidade,
entre outras, conforme o quadro que segue.
Quadro 1 – Principais competências necessárias ao atendimento
Daniela Giareta Duarte.

Conceito Atitudes Conhecimentos Habilidades
Comunicação: capa-
Ouve e faz anotações Da funcionalidade da De prender a atenção
cidade de ouvir, se
quando necessário organização (normas, das pessoas pela fala
expressar de forma
procedimentos,
clara, compreender Demonstra atenção Possui tom de voz
setores)
o contexto da men- aos outros em sua agradável
sagem, argumentar postura corporal Do processo de
com coerência comunicação Ao se comunicar é
Busca informações e entendido pelo cliente
pergunta quando tem Sobre o sistema
dúvidas informatizado da De ser bom ouvinte,
organização simpático, discreto em
Reage de forma natural suas atitudes
ao feedback Sobre redação de
De se colocar no lugar
textos empresariais
Tem disponíveis do outro
informações precisas e Dos produtos e ser-
atualizadas viços da organização, Para demonstrar
bem como dos princí- confiança
Comunica-se com pios e valores
clareza e objetividade É sensível perante
Das técnicas de atendi- as necessidades do
mento ao cliente cliente
71

Negociação: capaci-
Explica com clareza as Da política financeira Tem segurança e
dade de falar e ouvir
opções de pagamentos da organização (taxas, credibilidade
o outro, buscando
prazos, condições de
equilíbrio de solu- Usa bom senso seguin- De fazer com que o
pagamento)
ções satisfatórias e do as normas e políti- cliente se sinta satis-
observar o sistema cas da organização Das quatro operações feito com a negocia-
de trocas que envol- matemáticas e mate- ção realizada
ve o contexto Demonstra seguran- mática financeira
ça, credibilidade e De agir com
responsabilidade Do sistema informati- responsabilidade
zado da organização
De persuasão e de
Das técnicas de influenciar
negociação
Em comunicação
Das técnicas de atendi-
mento ao cliente Empática
Com números
Controle emocional:
Deixa o cliente falar Das técnicas de rela- De controlar os impul-
habilidade para inte-
ções humanas sos (irritações, nervo-
ragir com as pessoas Ouve com atenção sismo, agressividade)
de forma empática, Sobre comportamento
principalmente dian- Procura resolver o(s) humano Para trabalhar sob
te de situações confli- problema(s) do cliente pressão
tantes, demonstrando Das técnicas de atendi-
Deixa claras as opções mento ao cliente Em demonstrar tole-
controle emocional, para o cliente
harmonia, tolerância rância e autocontrole
Da funcionalidade da emocional
Questiona o cliente organização (normas,
para entender qual é a procedimentos, De manter o humor
melhor opção para ele setores) equilibrado
Usa tolerância e Para agir com tolerân-
paciência para atender cia a frustração
clientes irritados,
agressivos, difíceis
Não se deixa atingir
pela agressividade do
cliente
Iniciativa/dinamis-
Estabelece prioridades Das técnicas de atendi- Em comunicação
mo: capacidade para
mento ao cliente
atuar de forma proa- Busca informações Em ter boa vontade
tiva e arrojada diante quando não as possui Da estrutura e funcio- para o trabalho
de situações diversas nalidade da organiza-
Certifica-se quando ção (normas, procedi- De atenção às necessi-
tem dúvidas mentos, setores) dades do cliente
Busca novas informa- É uma pessoa desafia-
ções e novas formas de dora, ágil e proativa.
realizar as atividades
Busca aprendizagem
contínua
Propõe mudanças que
trazem bons resultados
72

Visão sistêmica: ca-
Possui foco na satisfa- Da estrutura geral, De se antecipar às
pacidade para per-
ção do cliente interno e além da departamen- necessidades dos
ceber a integração
externo e nos resulta- talização e inter-rela- clientes internos e
e interdependência
dos da organização ção entre os diferentes externos
das partes que com-
setores da organização
põem o todo, visua- Busca e encaminha Para visualizar a em-
lizando tendências e as informações e soli- Das técnicas de atendi- presa como um todo
possíveis ações, ca- citações para o setor mento ao cliente
pazes de influenciar competente De visualizar e
o futuro Das teorias de interagir com os
Preocupa-se com o ali- administração diferentes setores da
nhamento da missão, organização
visão, valores, política
de qualidade, normas e
regulamentos
Criatividade: capaci-
Troca ideias com seus Das técnicas de atendi- De usar os erros come-
dade para conceber
colegas mento ao cliente tidos para aprender
soluções inovadoras,
viáveis e adequadas Registra e valoriza as Da estrutura da Para observar e per-
para as situações ideias das pessoas organização ceber coisas que não
apresentadas são percebidas pelos
Não impõe suas ideias Das normas e leis que demais
regem a organização
Aprende com os erros De desenvolver ideias
cometidos para administrar situa-
Observa e possui per- ções imprevistas
cepção ativa
Possui praticidade
na administração das
rotinas
Comprometimento:
Segue e faz cumprir as Das técnicas de atendi- É responsável, hones-
capacidade de se
normas e procedimen- mento ao cliente to, íntegro e ágil
comprometer com a
tos organizacionais
organização e com os Da estrutura e De assumir responsa-
clientes, agindo com Repassa o máximo de funcionalidade da bilidade e desafios
responsabilidade, informações as quais organização
ética e dedicação tem acesso De ser ágil
Dos princípios éticos
Somente promete o da organização
que é possível cumprir
Auxilia os colegas no
cumprimento de suas
atividades
Compromete-se com
os colegas, o setor,
o cliente e com a
empresa
Age eticamente
73

Cultura de qualida-
Ouve os clientes inter- Da estrutura e funcio- Em comunicação
de: postura orientada
nos e externos nalidade da empresa
para a busca contínua Em gestão de pessoas
da satisfação das ne- Trabalha com o foco Sobre gestão de
cessidades e supera- nas necessidades dos pessoas; De administrar o
ção das expectativas clientes internos e tempo
dos clientes internos externos Das metas, diretrizes,
e externos estratégias e valores da
Busca a opinião dos empresa
clientes internos e
externos Das técnicas de atendi-
mento ao cliente
Preocupa-se com o
nível de satisfação
dos clientes internos e
externos
Toma as decisões que
não prejudicam os
clientes internos e
externos
Esse quadro demonstra que a prestação do serviço de atendimento necessita de

pessoas preparadas para tal, com conhecimento amplo e profundo dos processos or-
ganizacionais e das técnicas de atendimento, com capacidade de perceber e modificar
o seu entorno, conciliando os objetivos empresariais e dos clientes. O cliente, seja in-
terno ou externo, espera do secretário atenção, cordialidade, respeito, sensibilidade e
empatia, ao mesmo tempo, discrição e profissionalismo.
Cabe ao secretário transmitir credibilidade e boa vontade em prestar um exce-

lente serviço, inclusive aos clientes mais críticos e difíceis. Entretanto, esse desem-
penho, em termos de atitudes, conhecimentos e habilidades com os clientes, não é
facilmente atingido, exige investimentos no desenvolvimento pessoal e profissional
por parte do sujeito e também da empresa uma vez que “[...] a preparação dos fun-
cionários para o tratamento ao cliente faz parte da preocupação da empresa com o
atendimento” (PILARES, 1998, p. 74).
Para o seu sucesso e o da empresa, o objetivo principal do profissional deve ser

o de surpreender diariamente seus clientes.
74

Comportamentos esperados pelos clientes
Para sintetizar, listam-se os comportamentos dos atendentes mais esperados
pelos clientes, visando a uma relação cordial e, ao mesmo tempo, profissional. Tais
atitudes, se colocadas em prática, podem aumentar o desempenho do atendimento,
principalmente o de pessoas nervosas e difíceis, e reduzir a incidência de conflitos e
mal-entendidos, ou seja, a insatisfação.
Deixar o cliente desabafar, ouvindo-o atentamente.
Colocar-se no lugar do cliente.
Ter consciência de que as reclamações feitas são oportunidades para a empre-

sa melhorar.
Empenhar-se para entender o desejo, a necessidade e a expectativa do

cliente.
Oferecer ajuda e soluções para os problemas levantados.
Lembrar que gestos e ações simples podem fazer grande diferença para o
cliente.
Oferecer opções para o cliente, deixando claro o que poderá atingir com cada
uma.
Deixar o cliente à vontade para fazer a escolha que melhor lhe convier. A esco-
lha é do cliente.
Explicar
as razões das ações e das respostas, certificando-se de que o cliente
entendeu.
Não prometer o que for impossível, e cumprir o que for prometido.
Se o problema apresentado não diz respeito ao setor, informar-se e orientar o

cliente com segurança, conduzindo-o corretamente.
Praticar a cortesia como hábito, ao invés de reservá-la para momentos espe-

ciais.
75

Comunicar-se com as pessoas, respeitando o repertório delas.
Considerar que o tempo das outras pessoas é tão importante quanto o seu.
Certificar-se de que o problema foi resolvido.
Texto complementar
7 passos de Donna Siegel para lidar com clientes furiosos

(CANDELORO, 2003, p. 6)
Quando entramos numa discussão com clientes irritados, temos de nos

perguntar:
“O que é que este cliente realmente quer?”
Usando empatia com clientes furiosos

A primeira coisa que um cliente irritado quer de você é empatia. Isso inclui
expressões de preocupação e atenção, como: “Entendo” ou “Sinto muito que isso
tenha acontecido com você”. Sua empatia demonstra sua preocupação pessoal com
o cliente como ser humano.
Criando um “sucesso” para clientes furiosos

A segunda coisa que um cliente irritado quer é algum tipo de sucesso. Em
outras palavras, eles querem “ganhar”. Mesmo em situações em que você não pode
resolver o problema imediatamente, você pode criar sucessos para seus clientes.
Embora eles estejam esperando por uma solução, muitas vezes um simples sinal de
que ela “vem vindo” é suficiente para acalmá-los. É importante que o cliente sinta-se
recompensado depois de ter interagido com você.
Processos para ajudá-la a lidar com clientes difíceis

Donna Siegel desenvolveu uma fórmula de sete passos para fazer isso:
1. Deixe o cliente desabafar: o cliente quer contar como está furioso e como
exige que alguém faça alguma coisa para resolver a situação. Esse “descar-
regamento” é muito importante, tanto para você quanto para o cliente. Até
76

eles se livrarem disso, não vão conseguir prestar atenção em nada que você
disser. Então a melhor coisa que você pode fazer é deixar o cliente falar. As-
sim você consegue descobrir o que ele está pensando e como ele quer ver
o problema resolvido. Fique calma e aja de maneira profissional, para que o
nível de irritação do cliente não aumente. Espere o cliente se cansar e fazer
uma pausa natural, indicando que está pronto para ouvi-la.
2. Ofereça ajuda: uma vez que o cliente tenha terminado seu desabafo, ele
estará pronto para começar a resolver o problema. Diga “Vamos ver o que
podemos fazer para ajudá-lo” ou “Eu posso ajudá-lo”. Veja que uma boa
oferta de ajuda é só isso – uma oferta –, e não uma promessa de um re-
sultado qualquer. Isso porque, nesse ponto, você ainda não pode garantir
nenhum tipo de resultado, pois ainda não tem dados suficientes.
3. Descubra a raiz da questão: seu papel é identificar a raiz do problema

para que você possa resolvê-lo. Sua ferramenta para conseguir descobrir
isso é fazendo perguntas e ouvindo com atenção. Elas devem encorajar
o cliente a fornecer os detalhes que permitirão a resolução do problema.
Fazer perguntas tem uma vantagem adicional: um efeito calmante sobre
os clientes. O cliente percebe que seu problema será resolvido, e começa
então a cooperar e mudar de atitude.
4. Defina “sucesso” para essa interação: além de descobrir exatamente qual

é o problema, suas perguntas muitas vezes vão criar uma definição do que
o cliente julga ser uma conclusão favorável para sua interação com você.
5. Ofereça uma solução: antes de oferecer a solução, porém, você deve pre-
parar o ambiente para que o cliente entenda claramente todos os benefí-
cios dela. Para isso:
Reafirme o problema do cliente e suas causas, do jeito que você enten-

deu. Além de evitar mal-entendidos e identificar claramente o problema
que você está se preparando para resolver.
Identifique a solução que você tem para oferecer. Pode ser a resolução
total ou parcial.
Explique porque a resolução parcial é o caminho para resolver o problema.
6. Consiga um acordo verbal: esse passo é muito importante para assegu-

rar-se que o cliente acredita que o que está sendo feito está resolvendo
77

ou que vai ajudá-lo a resolver seu problema. Em caso negativo, descubra
quais as preocupações existentes ou porque há hesitação – antes de fazer
qualquer coisa.
7. Apresente quais são os próximos passos: aqui encerramos o processo,

descrevendo o que vai ocorrer a seguir. Seus clientes precisam desse refor-
ço, mesmo que o problema vá ser resolvido rapidamente. Não deixe seus
clientes com dúvidas: diga exatamente o que vai acontecer, e quando. Não
adianta nada ter feito tudo corretamente até aqui, se seu cliente sai achan-
do que não adiantou nada.
Sei que muitos clientes irritados são grosseiros, mal-educados e muitas vezes
irracionais – mas continuam sendo clientes (aqueles que pagam as contas, lembra-
-se?). É muito fácil ser correto e educado quando tudo é lindo e maravilhoso, mas os
verdadeiros profissionais mantêm a linha mesmo debaixo da mais pesada pressão.
Afinal, conquistar um novo cliente custa muito mais do que manter um antigo
– e com esses sete passos você será capaz de lidar com essas situações da maneira
mais eficiente possível.
Atividade
1. Relacione a excelência no atendimento ao cliente com a qualificação profissional.

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Atendimento ao Cliente: o recurso esquecido, de Nanci Capel Pilares, Editora Nobel.
A obra busca na Psicologia base teórica para a discussão do atendimento ao clien-

te. Organizada em três módulos – comunicação, psicologia organizacional aplicada e
atendimento diferenciado –, que se relacionam e fornecem exemplos para melhor
compreensão da temática. Sem dúvida, você vai aprender muito ao fazer essa leitura!
Gabarito
1. O atendimento não é uma união de técnicas e procedimentos, mas um proces-

so dinâmico e desafiador que interfere na satisfação e fidelização dos clientes.
É uma atividade sob a responsabilidade do secretário, que necessita ter a capa-
citação técnica e comportamental adequada para tal. Essa qualificação consiste
num conjunto de competências, cujas principais são: comunicação, negocia-
ção, controle emocional, iniciativa/dinamismo, visão sistêmica, criatividade,
comprometimento e cultura de qualidade. Para um melhor desempenho nos
relacionamentos com clientes, o sujeito deve investir no seu desenvolvimento
pessoal, assim como a empresa deve subsidiar a formação continuada dos seus
funcionários.
Referências
CANDELORO, Raúl. 7 passos de Donna Siegel para lidar com clientes furiosos. Revista
Mulher Executiva, Fenassec, abril/2003.
COBRA, Marcos; RANGEL Alexandre. Serviços ao Cliente: uma estratégia competitiva.

2. ed. São Paulo: Atlas, 1993.
KOTLER, P. Princípios de Marketing. Rio de Janeiro: LTC, 2003.
PILARES, Nanci Capel. Atendimento ao Cliente: um recurso esquecido. São Paulo:

Nobel, 1998.
79

Atendimento ao cliente:
uso adequado do telefone
O telefone é um aparelho muito comum utilizado nos dias de hoje, desde o resi-
dencial, o comercial até o pessoal (celular). Por meio dele é possível se comunicar com
pessoas de qualquer parte do mundo. No âmbito corporativo é usado para uma infi-
nidade de situações: comprar, vender, buscar informações, fazer reclamações, cobrar,
divulgar promoções, entre tantos outros propósitos.
O telefone é bastante utilizado justamente porque facilita o dia a dia das pessoas,
pois elas não precisam se deslocar até a empresa para contratar um serviço, até o res-
taurante para adquirir um lanche, até a farmácia para comprar um remédio, por exem-
plo. Basta fazer a ligação, realizar o pedido e aguardar a entrega em sua própria casa
ou no endereço informado. Do mesmo modo, as empresas utilizam o telefone como
canal de comunicação com outras empresas, fornecedores, clientes, funcionários. Em
todas essas situações a relação que se estabelece é profissional, diferentemente da co-
municação com amigos, familiares e namorados em que a comunicação não necessita
seguir os parâmetros formais.
Nosso foco aqui é na comunicação estabelecida entre empresas e pessoas com fins
profissionais, cujo canal escolhido para tal comunicação é o telefone. A ligação sempre
será de um cliente, independente se é interna ou externa, pois sempre é alguém que
depende de um serviço, produto ou informação e espera um resultado. O secretário,
na verdade, tem a responsabilidade de atender o cliente, seja pessoalmente, por tele-
fone ou, ainda, virtualmente.
Atendimento ao cliente X atendimento telefônico

Atender o cliente significa identificar as suas necessidades e solucioná-las, ao passo
que atender ao telefone significa não deixá-lo tocar por muito tempo, receber a ligação
e transferi-la ao setor correspondente. Observe que a diferença é bastante grande. Eu
diria mais: profissional de qualquer área ou formação tem capacidade de atender ao
telefone, visto que é um procedimento técnico, enquanto que para atender o cliente é
81

necessário capacidades humanas e analíticas, é necessário entender o comportamento
das pessoas, ou seja, entender de gente, além de ter visão sistêmica do negócio e dos
seus processos. Os profissionais mais bem preparados para esse fim são os que frequen-
tam os bancos escolares, especialmente os que se dedicam à formação secretarial.
Como o telefone é altamente utilizado nas organizações, o secretário envolve-

-se bastante com o atendimento de clientes que contatam com a empresa por meio
desse aparelho. Muitas são as ligações recebidas e outras tantas ligações são realiza-
das. Muitos secretários chegam a ter pânico do telefone porque ele não para de tocar
e porque ele atrapalha a realização de outras atividades, que erroneamente são consi-
deradas mais importantes.
Será que existe algo mais importante do que o cliente que se encontra do outro
lado da linha, aguardando pelo atendimento?
É claro que não existe. Ocorre que nem sempre se tem a consciência de que é o
cliente que será atendido e não o telefone. Não se tem a consciência que cada ligação
recebida significa uma oportunidade de negociar, de vender, de divulgar a empresa,
de manter laços amistosos com o cliente.
É comum os secretários chegarem no final do expediente com o sentimento que

nada ou pouco de importante realizaram, apesar de terem resolvido uma série de pro-
blemas, fornecido inúmeras informações, participado de várias negociações e vendas,
tudo isso a partir das demandas recebidas de clientes por meio do telefone. A expres-
são: “eu não fiz nada hoje apenas atendi o telefone” é corriqueira e não corresponde à
realidade, até mesmo desvaloriza a profissão secretarial. Qual empresa irá manter em
seu quadro de pessoal funcionários que nada fazem?
Observe que se o secretário disser ao seu superior:
Hoje atendi 10 telefonemas.

Atendimento ao cliente: uso adequado do telefone
Irá gerar uma percepção sobre o seu trabalho, possivelmente distorcida da rea-
lidade. O diretor poderá pensar: “quem não atende a 10 telefonemas em um dia?” Ou
então: “devo delegar mais atividades à secretária, porque ela está ociosa.” Observe que
se o secretário mudar a concepção e a forma de apresentá-la poderá obter ainda mais
reconhecimento. Por que não dizer:
Hoje atendi 10 clientes, dos quais cinco solicitaram informações sobre o produto
X e, após fornecidas, todos fecharam o pedido, totalizando 30 peças. Outros dois clien-
tes estavam com dificuldade de entender o funcionamento do equipamento, por isso
utilizei 20 minutos do meu dia para explicar e depois voltei a ligar para saber se haviam
conseguido trabalhar no equipamento. Os outros três clientes queriam falar com o
diretor, mas ao identificar as necessidades deles eu mesma resolvi, apenas uma ligação
transferi para o setor de produção, pois se tratava de mudança no projeto.
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Até aqui demonstramos que cada tocar do telefone significa uma oportunidade de
interagir com clientes e que as empresas precisam estar abertas para dialogar com eles,
até mesmo abertas para receber reclamações e críticas, uma vez que os clientes consistem
na razão de ser de qualquer empreendimento. Por isso é uma atividade tão ou mais im-
portante que outras e que exige preparação da parte de quem atende, afinal, se o cliente,
ao término da ligação, ficar insatisfeito, não tiver suas necessidades atendidas, divulgará
uma imagem negativa da empresa, além de procurar um concorrente para negociar.
Com isso claro, a partir daqui iremos aprofundar um pouco mais a importância de
a empresa oferecer um atendimento personalizado para que o cliente se sinta especial e
único.
Atendimento personalizado
O cliente sempre espera um tratamento individualizado, considerando que cada
situação de atendimento é única, e deve levar em conta as pessoas envolvidas e suas
necessidades, além do contexto da situação. Como as pessoas são diferentes, agem de
maneira diferenciada, a condução do atendimento também necessita ser personalizada,
apropriada para cada perfil de cliente e situação.
Assim, o cliente poderá se apresentar: bem-humorado, tímido, apressado, paciente,

inseguro, nervoso, entre outras características. O mais importante é que o secretário iden-
tifique no início da interação como o cliente se encontra para que possa dirigir de maneira
assertiva o atendimento. Assertiva porque se o cliente estiver apressado e o secretário
não for objetivo nas suas informações, isso tornará o cliente ainda mais ansioso, e ele que
se sentirá forçado a falar:
– Eu estou com pressa!

– Quantos segundos demora?
Para perceber a pressa do cliente não é necessário ouvir tais expressões, mesmo
porque se o cliente precisou explicitá-la é um indicativo de que o atendimento não está
fluindo bem, não está apropriado para a situação e o perfil do cliente. Mesmo quando a
interação é por meio do telefone é possível perceber o estado de ânimo do cliente, pois,
a voz, sua entonação e volume, revelam muitos sentimentos, basta ficar concentrado no
cliente.
Ocorre que o secretário envolve-se com muitas atividades ao mesmo tempo. Ele não
está na frente do telefone esperando-o tocar. Muitas vezes, o atendimento é feito junta-
mente com outras atividades, dividindo atenção, ocasionando problemas de comunica-
ção e a insatisfação do cliente. Mas, como já vimos, o atendimento do cliente é a priorida-
de. Dele depende o sucesso ou o fracasso do negócio.
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Além disso, o cliente que liga cinco minutos antes de encerrar o expediente está
ligando pela primeira vez e espera o mesmo tratamento que se estivesse ligando às 8
horas da manhã. Isso não é nada fácil, pois muitos já foram os atendimentos, as reu-
niões, os problemas, mas é necessário. O cliente precisa ser tratado com cordialidade,
respeito, simpatia. Se o secretário já fez 19 excelentes atendimentos e se dá ao direito
de não atender esse cliente que está ligando no horário de sua saída ou de não dar
tanta atenção a ele, certamente será lembrado por esse atendimento insatisfatório e
não pelos 19 excelentes. Os seres humanos têm o hábito de cultivar mais os aspectos
negativos do que os positivos.
Outro fator que merece ser levado a sério é que um cliente satisfeito irá transmitir sua
satisfação a quatro ou cinco amigos, enquanto o cliente insatisfeito contará seus proble-
mas ao dobro de pessoas. Esse é um dos ensinamentos do marketing de relacionamento
e é o que revelam as pesquisas nesse campo. Então, é a imagem da empresa que está em
jogo a cada atendimento feito pelo secretário, além da sua imagem pessoal, como profis-
sional competente ou incompetente. E, sempre é bom lembrar, que aos olhos do diretor da
empresa e do cliente, atender bem, ser competente, é apenas uma obrigação.
Retornando a ideia dos diferentes perfis de clientes, que exigem condução di-
ferenciada por parte de quem atende, vamos analisar algumas características pes-
soais e apresentar recomendações que podem ser colocadas em prática, para que o
atendimento do cliente, que se encontra do outro lado da linha, seja mais efetivo e
satisfatório.
Cliente bem-humorado
Características: certamente é um dos mais fáceis de atender. É simpático, gosta de
brincar, fala sorrindo, mesmo ao telefone. Gosta de explicações e opiniões.
Recomendações: primar pela simpatia e espontaneidade, mas focalizar o aten-
dimento no sentido de identificar a necessidade do cliente e dirigir a conversa para
solucioná-la. Conceder explicações e informações extras, usando argumentos para es-

clarecer os encaminhamentos e decisões da empresa.
Cliente tímido
Características: tem dificuldades para expor o que realmente deseja. É de poucas
palavras. É inseguro, por isso pede conselhos e opiniões. Espera que o secretário leia
nas entrelinhas e dirija o atendimento.
Recomendações: como esse cliente presta poucas informações, o secretário deve

fazer perguntas objetivas que o levem a falar o que procura: o quê? Para quê? Por quê?
Como? Onde? Deixar o cliente à vontade para falar e repetir quantas vezes forem ne-
cessárias, assegurando o entendimento. Demonstrar confiança, sinceridade, acessibili-
dade e principalmente paciência. Ser seguro nas afirmações.
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Cliente apressado
Características: fala rápido e em tom mais alto do que o normal, quer tudo para
ontem, demonstra estar atrasado. Trata o seu problema como o pior e mais urgente, por
isso espera que a empresa solucione rapidamente, na hora. Tem dificuldade para ouvir.
Recomendações: demonstre prontidão em ajudar esse cliente. Se ele ouvir logo

no início da interação “eu posso te ajudar” irá se desarmar, ficará mais tranquilo e fa-
cilitará o atendimento. Seja objetivo, específico e claro nas explicações, mas quanto
menos explicação melhor, visto que ele espera solução e agilidade. Se não conseguir
resolver na hora o problema, marque prazo, dê retorno o mais breve possível.
Cliente paciente
Características: ao contrário do apressado, o cliente paciente fala devagar, nor-

malmente em tom mediano a baixo. Além disso, fala sobre vários assuntos, demons-
trando ter tempo disponível para detalhes, afinal gosta de pormenores. Normalmente
não decide na hora, prefere analisar com mais calma as opções, por isso volta a ligar.
Recomendações: seja paciente também, pois, se forçar, a probabilidade de perder

esse cliente é grande. Fale pausadamente, exercite a habilidade de ouvir, mas respon-
da a todas as perguntas. Dê explicações em detalhes e seja persistente.
Cliente inseguro
Características: não sabe ao certo o que precisa, além de ter muita dificuldade
para decidir. É desconfiado (de tudo e de todos), por isso precisa de explicações deta-
lhadas sobre os procedimentos, opções, e de ajuda para decidir.
Recomendações: faça perguntas diretas e com calma, demonstrando paciência,

empatia, sobretudo, transmita segurança. Busque conquistar a confiança desse cliente

e tudo ficará mais fácil. Forneça detalhes e opiniões.
Cliente nervoso
Características: normalmente impaciente, gosta de brigar, criticar e discutir. Espera

impressionar, vencer, e ouvir que tem razão. Irrita-se facilmente, por isso deve ser aten-
dido com muita cautela e profissionalismo.
Recomendações: deixe-o falar, externalizar sua raiva. Não tente em nenhum mo-
mento interrompê-lo ou falar mais alto porque somente vai aumentar o nervosismo
dele. Após ouvi-lo, ofereça ajuda e, se for necessário, diga que ele tem razão. Se sentir
que ele está preparado para ouvir, explique os procedimentos e opções de solução e
deixe-o decidir. Demonstre respeito e comprometimento para com ele.
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Os perfis de clientes aqui apresentados são os mais facilmente encontrados no
mundo corporativo e exigem pessoas capacitadas para o atendimento, e que possam
direcionar as ações de acordo com a situação e o perfil do cliente, fazendo com que ele
perceba o tratamento personalizado e especial.
Esperamos que as recomendações propostas possam colaborar neste grande de-

safio de encantar os clientes, lembrando que a satisfação das expectativas dos clientes
não é mais um diferencial, mas sim obrigação dos profissionais, envolvidos nessa ativi-
dade, e da empresa no geral.
Técnicas de atendimento telefônico

Para tornar o telefone um companheiro e facilitador de trabalho, e não um ins-
trumento de tortura, é necessário aproveitar as vantagens que ele oferece e praticar
técnicas eficientes e eficazes do atendimento telefônico.
A comunicação através do canal telefônico torna-se mais complexa do que a co-

municação que se dá pessoalmente, pois ao telefone a voz necessita transmitir tudo
o que o emissor deseja, não há possibilidade de ele usar gestos, imagens, símbolos
para dirigir a mensagem. Além disso, o emissor tem mais dificuldade para perceber
se o receptor está compreendendo a mensagem, justamente por não enxergar suas
expressões faciais.
A voz, no entanto, expressa muitos sentimentos. Prova disso é que percebemos

quando a pessoa do outro lado da linha está sorrindo e sendo receptiva à nossa fala.
Igualmente percebemos se ela está apressada, nervosa, cansada, doente, pois em cada
situação sua voz tem uma entonação, volume e som. Quando nos comunicamos com
alguém que já conhecemos, por exemplo, identificamos facilmente, pela sua voz, se
ele está bem ou não, a ponto de perguntarmos:
– O que você tem hoje?
– O que houve que está tão triste?
– Está doente?
O fato é que na comunicação por meio do telefone a voz assume uma importân-
cia ainda maior. Neiva e D’Elia (2009, p. 181), revisando as técnicas de atendimento
telefônico, destacam: “[...] a voz é o meio mais direto de aproximação entre pessoas.
Através dela você reflete sua personalidade, revela quem você é. Você pode mentir
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com a palavra, nunca, porém, com a voz. Nossa voz transmite, ao telefone, o que os
gestos e as expressões do nosso semblante exprimem numa conversa face a face”.
O ideal é que a voz do atendente tenha tom natural, agradável, seguro e em

volume adequado. A fala, por sua vez, seja pausada, demonstrando tranquilidade.
Além desses cuidados com a voz, a excelência do atendimento é julgada pelo cliente,
especialmente em quatro momentos, que podemos chamar de momentos verdade:
Momento verdade 1 – atendimento telefônico inicial
Momento verdade 2 – exposição do problema pelo cliente
Momento verdade 3 – resposta ou solução do problema
Momento verdade 4 – finalização do contato telefônico
Momentos verdade
1. Atendimento telefônico inicial
Antes de tudo, o cliente espera prontidão no atendimento. Ele mantém seu estado
psicológico normal até a terceira chamada e, a partir disso, começa a ficar ansioso. Isso
significa que a empresa que preza pela excelência no atendimento deve atender suas
ligações até o terceiro toque, mesmo porque, como já vimos, é muito mais simples
atender um cliente tranquilo e paciente do que um já nervoso. Então, não deixe o clien-
te ficar nervoso.
O próximo passo é a identificação, informando o nome da empresa, o setor (se for

o caso) e a pessoa que atende. Isso parece tão óbvio, mas ainda é a causa do desper-

dício de tempo e dinheiro, porque se a pessoa ligou para o lugar errado, e isso não foi
percebido no início, ela estará gastando o seu tempo e o seu dinheiro com a ligação.
A identificação tem o objetivo de localizar quem ligou, além de demonstrar prontidão
e gentileza em atender, por isso não é um simples “alô” como se estivesse no telefone
celular. Juntamente com a identificação, o ideal é um cumprimento cordial, “bom dia”,
“boa tarde”, conforme a situação. Vejamos alguns exemplos:
Quando o telefone a ser atendido é o geral da empresa:
Alfa, Daniela, bom dia!
Quando o telefone a ser atendido é de um setor específico, e a ligação é

externa:
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Alfa, setor de compras, Daniela, bom dia!
Quando o telefone a ser atendido é de um setor específico, e a ligação é

interna:
Compras, Daniela, bom dia!
2. Exposição do problema pelo cliente

Após a identificação completa do local e pessoa que recebeu a ligação, é o mo-
mento da interlocução do cliente, que informará o que deseja, qual o seu problema,
o motivo da ligação. Durante a exposição é fundamental que o secretário ouça com
atenção para identificar com clareza qual é a necessidade da pessoa, inclusive qual é o
perfil dela (bem-humorada, apressada, nervosa etc). Se não houver atenção, possivel-
mente o cliente terá que repetir várias vezes a mesma coisa, ou então o secretário dará
o encaminhamento errado para o problema apresentado.
Caso o cliente não se identifique, após concluir a exposição do problema, cabe

ao secretário pedir seu nome e empresa para personalizar o atendimento, lembrando
que o tratamento formal e respeitoso é indispensável. Além disso, o secretário precisa
demonstrar empatia, interesse pelo problema do cliente, lembrando que não basta
ter interesse, é necessário fazer com que o cliente perceba que você está encarando o
problema como importante e urgente. Expressões como "Claro!" "Pois não!" "Entendo!"
"Sem dúvida!" "Tem razão!" sinalizam interesse.
Ainda durante a exposição do problema, é necessário que o secretário faça ano-

tações das principais informações, para não precisar solicitá-las novamente ao cliente
e, para na etapa seguinte, verificar se de fato entendeu a solicitação. Não tenha a falsa
expectativa de que ao final lembrará de todas as informações sem anotar, além disso,
falar o nome do cliente errado, por exemplo, é sinal de descaso para com ele.
3. Resposta ou solução do problema

Primeiramente certifique-se de que entendeu a mensagem. Retome com o cliente
as suas anotações. Feito isso, forneça todas as informações desejadas pelo cliente com
calma e segurança, desde que tenha autorização para transmitir tais informações. Muito
cuidado, tenha discrição e ética com informações sigilosas e pessoais, que possam de
alguma maneira prejudicar a empresa ou pessoas. Fale somente o necessário.
Ao mesmo tempo, as informações precisam ser claras e exatas, por isso o secre-
tário não pode supor aquilo que não sabe ou não tem certeza. Na dúvida, verifique,
peça um tempo para retornar a ligação, visto que aquilo que disser será recebido como
verdade e caso informe algo errado colocará em jogo a imagem da empresa. Nesse
momento, o secretário representa a empresa.
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Se o secretário não tem a informação necessária, ou a solução do problema, é
pertinente transferir a ligação ao setor ou pessoa que tem essa responsabilidade, mas
muita cautela nesse momento, pois a transferência de ligações é uma grande geradora
de insatisfação do cliente. É comum um setor transferir para outro e para outro e para
outro e o cliente ter que repetir o seu problema para várias pessoas. A transferência da
ligação por parte do secretário é recomendada quando ele tem certeza de que o colega
do “setor X” pode resolver o problema para o cliente e, nesse caso, o próprio secretário
deve informar ao colega do que se trata a ligação, para então o cliente entrar na linha.
Nos casos em que o secretário não tem certeza de quem pode ajudar o cliente, é re-
comendável pedir um tempo para o mesmo e retornar a ligação, lembrando sempre
que as promessas precisam ser cumpridas, por isso não prometa aquilo que não poder
cumprir.
Outro aspecto a considerar aqui é o atendente adequar sua linguagem ao voca-

bulário do interlocutor, para que a mensagem seja plenamente compreendida. Não
adiantará nada o esforço inicial de identificar a empresa e o problema do cliente, fazer
anotações, se o cliente não entender o encaminhamento ou solução dada ao seu
pedido. Desse modo, qualquer termo técnico e gírias devem ser evitados, igualmente
diminutivos como: obrigadinho, favorzinho, minutinho. A preferência recai sempre no
vocabulário profissional, palavras precisas que produzam um único significado e que
facilitem a comunicação.
4. Finalização do contato telefônico

Se os motivos que levaram o cliente a contatar a empresa foram satisfeitos é o
momento de finalizar o atendimento telefônico. Se algo ficou pendente, é imprescin-
dível transmitir a segurança ao interlocutor de ele que receberá retorno rapidamente.
Marque dia e hora para o retorno, tendo clareza de que poderá cumprir tal combinado.

Ao concluir a ligação, tome todas as providências e ações necessárias para cumprir
o que prometeu. Caso, na hora marcada, não tenha uma solução para o problema,
mesmo assim ligue para o cliente para dizer que ainda não tem uma decisão final, mas
que está trabalhando para isso.
Quem faz a ligação tem a preferência de terminá-la, então, espere com paciência
pelos sinais de despedidas e finalize o contato com um cumprimento cordial, agradeça
o cliente e coloque-se à disposição para esclarecer outras dúvidas e auxiliá-lo naquilo
que for necessário. Se você cometeu algum erro ou engano não se esqueça de pedir
desculpas, igualmente se o problema causado pela empresa ocasionou transtornos ou
perdas ao cliente.
Esses quatro momentos verdade correspondem ao atendimento completo – do

início ao fim da ligação – e, se realizados com competência, a probabilidade de o clien-
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te ficar satisfeito é maior. No entanto, não irá adiantar nada ser perfeito em apenas uma
das partes do atendimento, iniciar bem e pecar em outros momentos. O efeito positivo
de cada ação e do conjunto delas é que resultam na excelência do atendimento.
Recomendações complementares
Quando o secretário é quem faz a ligação
O secretário, além de receber muitas ligações, também faz ligações, inclusive a
pedido das chefias. Nesses casos, algumas ações podem fazer a diferença.
Antes de tudo, é preciso avaliar se o telefonema é de fato necessário e o melhor

canal para transmitir a mensagem desejada. O contato telefônico é indicado para as-
suntos urgentes e rápidos, e contraindicado para assuntos que mereçam discussão,
transmissão de informações e ordens complexas, ou que envolvam um grande número
de pessoas. Casos que envolvam várias pessoas e que não sejam urgentes é mais acon-
selhável elaborar uma correspondência ou enviar um e-mail. Casos em que o assunto
merece ser debatido é mais interessante convocar uma reunião. Assim, o custo-benefí-
cio da ligação deve ser avaliado.
Quando o contato por telefone é o mais indicado, antes de fazer a chamada é funda-
mental conferir o número a ser chamado, ordenar as ideias e obter todas as informações
de que poderá precisar na conversa, para que a ligação seja o mais rápida possível.
Assim que o interlocutor atender ao telefone, é importante que o secretário se

identifique, informando a empresa, setor e seu nome e esclarecendo com quem deseja
falar. Por exemplo:
– Bom dia! Aqui é Daniela da empresa Alfa. É possível falar com o Sr. Fulano?
– Bom dia! É da empresa Alfa. Nosso diretor João deseja falar com o Sr. Fulano. É
possível?
O ideal é liquidar o assunto numa única chamada, por isso se a pessoa que você
está procurando não estiver procure outra que também possa ajudar, ou então deixe
recados claros e objetivos. Como já vimos, a linguagem formal, palavras precisas, pos-
tura discreta e ética facilitam a comunicação, além de causarem uma boa impressão do
profissional e da empresa.
Outra situação, a ser enfatizada, é que muitas empresas têm a política de oferecer
produtos a cliente, divulgar sua imagem e promoções por meio do telefone. Esse é um
fator crítico que deve ser pensado profundamente e muito bem aplicado para não ter
efeitos contraditórios. Recomenda-se ainda mais o uso da empatia, e que se observe
90

inclusive o horário da ligação, visto que nenhuma pessoa gosta de ser acordada ou
atrapalhada durante refeições por ligações dessa natureza. Se ligar para o celular da
pessoa, ao ser atendido, diga o que deseja e sempre pergunte se é possível falar na-
quele momento. A pessoa poderá estar trabalhando, na academia, no médico, e a liga-
ção recebida não ser prioridade naquele momento. Lembre-se de que o cliente precisa
ser conquistado.
Ligações particulares
A utilização do telefone da empresa para ligações particulares deve ser evitada e
quando for extremamente necessária o ideal é solicitar permissão à chefia, tanto para
receber quanto para fazer ligações pessoais. Procure não usar o telefone da empresa
para assuntos pessoais em horários em que o fluxo de atendimentos é mais intenso, e
sempre que usar seja o mais ágil possível.
Mesmo para assuntos pessoais, em ligações durante o horário de trabalho, reco-

menda-se o uso de vocabulário formal e a mesma discrição e ética de que se estivesse
falando com um cliente importante. Nem sempre o funcionário tem consciência de
que sua conversa está sendo ouvida por colegas e acaba falando ou rindo exagerada-
mente, o que causa má impressão.
Outro fator polêmico é o uso do telefone celular particular no ambiente de tra-

balho. Há empresas que permitem e outras que proíbem, por isso o mais indicado é
combinar com a chefia. Se for permitido, não exagere, use apenas para situações ur-
gentes, desde que não atrapalhe o seu trabalho, e mantenha-o no modo silencioso. Se
o telefone celular tocar enquanto estiver atendendo um cliente, ou realizando outra
atividade que não pode ser interrompida, por exemplo, não atenda ao celular. Quando
concluir a atividade dirija-se a um lugar reservado e retorne a quem ligou, desde que
a empresa permita.

Se o uso do telefone celular pessoal não for permitido, e o funcionário encontra-se
com um problema familiar que o impede de manter o telefone desligado, recomenda
-se informar a chefia da situação, tratando-a como uma exceção. Para exemplificar: a
mãe que vai trabalhar e deixa seu filho pequeno com outros cuidadores e naquele dia
seu filho não está bem. Ela não trabalhará tranquila com o telefone desligado, imagi-
nando que seu filho poderá piorar e não terão como lhe avisar. Sugere-se, então, que
deixe a chefia a par da situação e solicite permissão para naquele dia manter o telefone
ligado. Observe que é uma exceção, qualquer exagero é contraindicado.
No decorrer do capítulo discutimos situações de atendimento e apresentamos

sugestões de como usar adequadamente esse aparelho. O quadro que segue sintetiza
expressões que causam má impressão ao cliente e que podem ser substituídas, para
que a comunicação flua melhor e o atendimento seja mais profissional.
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Quadro 1– Expressões adequadas no atendimento do cliente ao telefone.
Essas expressões podem

Expressões que causam má impressão ser substituídas por:
Alô! – Alfa, Daniela, bom dia!
Pronto! – Alfa, setor de vendas, Daniela, boa tarde!
Oi! Olá! – Contabilidade, Daniela, bom dia!
Com quem? – Por favor, com quem o senhor deseja falar?
Quem? – Por gentileza, com quem falo?
De onde? – Sr. Paulo de qual empresa, por gentileza?
– Um instante, por favor, que eu vou verificar.
– O senhor pode aguardar um minuto para que eu
Um minutinho. possa verificar?
– Talvez demore um pouco. O senhor prefere
aguardar na linha ou que eu chame depois?
– Vou verificar o que houve e retorno a ligação em
Eu não sei de nada. seguida. Pode ser?
Eu não tenho conhecimento sobre isso. – Esse assunto é tratado pela contabilidade. Vou
Não é comigo. transferir a senhora para a colega Maria que pode-
rá ajudá-la.
– Agradecemos a sua reclamação, Sra. Joana. Vou
verificar o que houve e retorno a ligação.
É norma da empresa. Eu não posso fazer nada. – Tem razão. Vamos tomar providências para que
isso não volte a acontecer. Obrigada por nos avi-
sar.
– O senhor Tal não está presente no momento.
O senhor Tal nunca vem antes das dez horas.
Gostaria de deixar algum recado?
– Se o senhor puder ficar na linha, obterei logo a
Fique na linha.
informação.
– O técnico irá lhe visitar na sexta-feira, dia 10/04,
O técnico deve ir lá na sexta-feira.
às 8 horas. Combinado?
– Ele não está no setor. Assim que chegar, pode-
Eu não sei onde ele está. mos retornar ao senhor.

– No momento, ele não está.
– Ela não pode lhe atender, no momento. Se for de
Ela está resolvendo um grande problema com um
seu interesse, deixe-me seus contatos que, assim
cliente.
que possível, ela retornará a ligação.
– O Sr. João não se encontra no momento.
O Sr. João ainda está no almoço. – O Sr. João está numa outra ligação. Assim que
possível, ele pode te retornar.
– O diretor está numa reunião. Podemos retornar a
O diretor não pode lhe atender.
ligação assim que concluir. Pode ser?
– Se tiver outras dúvidas, estamos à disposição
para lhe ajudar.
Ficou claro?
– Se desejar mais informações, volte a ligar, senhor
Tal.
92

Essas expressões podem
Expressões que causam má impressão ser substituídas por:
– A Alfa agradece o seu contato. Tenha um bom
dia!
Até logo! – Agradecemos o seu contato Sr. Pedro. Estamos
à disposição para continuar lhe ajudando. Tenha
uma boa semana.
Texto complementar
Atendimento telefônico:
tecnologia nota dez, cortesia nota zero
(ARAÚJO, 2004)
Etiqueta Empresarial pode ser entendida como “Cortesia ou Gentileza Empre-

sarial”. Hoje vamos mostrar como esses aspectos são esquecidos no atendimento
telefônico. As empresas destinam vultosas verbas anuais para marketing e propa-
ganda com o objetivo de divulgar sua imagem e atrair consumidores. Campanhas
milionárias na televisão, rádio e jornal convidam o cliente a consumir seus produtos
e serviços. Porém, põem tudo a perder com um atendimento telefônico desastroso.
O telefone deve ser visto como uma das principais ferramentas de vendas. Mas
também deve ser usado para oferecer gentileza, respeito, prestígio e profissionalismo.
Profissionais de todos os níveis não devem se esquecer de que estão vendendo perma-
nentemente a reputação das empresas em que trabalham. A maneira como tratam o

atendimento telefônico pode confirmar ou destruir o bom nome de sua organização.
Recente pesquisa conduzida por prestigioso órgão de defesa do consumidor

chegou a resultados contundentes a respeito dos itens que o cliente considera in-
dispensáveis a um “Bom Atendimento Telefônico”. Em primeiro lugar, prevaleceu a
cortesia, com 28% , seguido por informações precisas e corretas (25%), resolu-
ção dos problemas ou queixas apresentados (24%), agilidade (15%), e disposi-
ção em ouvir (8%).
Apesar dos grandes investimentos feitos pelas empresas em tecnologia de

ponta, usando os mais sofisticados softwares para o contato com os clientes, 94%
dos entrevistados preferem o atendimento feito por pessoas, seguido pela inter-
net, com 6%.
93

No atendimento eletrônico, 46% admitem esperar 1 minuto; 27%, menos de
1 minuto; 26%, até 3 minutos e 1%, mais de 3 minutos. No atendimento persona-
lizado, a paciência aumenta um pouco: 56% aguardam até 5 minutos; 27%, até 15
minutos; 16%, apenas 1 minuto e 1%, mais de 15 minutos.
Quando perguntados se contam para amigos e conhecidos suas experiências

de mau atendimento, 68% responderam que sempre, 15% quase sempre, 10% às
vezes e 7% nunca. Entretanto, apenas 25% recorrem sistematicamente aos órgãos de
defesa do consumidor; 27% quase sempre, 38% de vez em quando, e 10% nunca.
Em enquete realizada pela web, consumidores responderam à seguinte per-

gunta: “O que seria considerado o item mais importante num atendimento telefôni-
co?” Respostas:
Saber ouvir o cliente: 43,09%.
Cortesia, sorriso na voz: 31,49%.
Conhecimento técnico: 18,23%.
Motivação: 7,18%.
A respeito da qualidade e satisfação com o atendimento foi perguntado: “Você

já ligou para o serviço de atendimento de alguma empresa para reclamar ou pedir
esclarecimentos sobre produtos e serviços?”. As respostas foram:
Sim, mas não fiquei satisfeito com o atendimento: 57,34%.
Sim, e fiquei satisfeito com o atendimento: 20,18%.
Não: 16,97%.
Não sabe ou prefere não opinar: 5,50%.
O resultado dessas pesquisas reflete o descaso com que as empresas tratam o

atendimento telefônico, esquecendo-se de que ele é a porta de entrada mais utiliza-
da pela esmagadora maioria dos clientes. Executivos passam por complexos proces-
sos de seleção, entretanto, as pessoas que receberão o cliente pelo telefone são em
geral, contratadas de forma menos cuidadosa e, com frequência, mal treinadas.
Via de regra, os clientes se deparam nos call centers com pessoas muito jovens,
sem preparo e maturidade para manterem seu equilíbrio emocional em situações,
às vezes, extremamente delicadas e adversas. Todos aqueles que utilizam o telefone
94

na empresa devem saber lidar com a raiva e com as reclamações ofensivas de clien-
tes insatisfeitos, sem levá-las para o campo pessoal.
Outro aspecto bastante negligenciado pelas empresas brasileiras é o tratamen-
to dispensado aos fornecedores de produtos e serviços que as procuram pela inter-
net e, principalmente, pelo telefone. Profissionais de todos os níveis, inclusive os de
Recursos Humanos, que deveriam dar o bom exemplo aos demais, têm por hábito re-
legar ao vigésimo quinto plano as ligações de virtuais fornecedores, esquecendo-se
de que na maioria dos casos eles também são clientes de seus produtos e serviços.
Procedimento corriqueiro também é disponibilizar todas as facilidades no
atendimento telefônico, para o cliente que quer comprar. Depois, se o mesmo clien-
te tiver alguma dúvida ou reclamação, o atendimento se torna péssimo. Geralmente
seguido de intermináveis horas de espera, em muitos casos frustrante e infrutífera.
Os clientes se tornam vítimas das insuportáveis musiquinhas ou, ainda pior, são con-
denados a ficarem ouvindo, por horas a fio, propaganda da inepta empresa.
Em muitas empresas brasileiras, atualmente só existe o correio de voz. Lá o
cliente deixa seu recado, muitas vezes urgente, e o funcionário simplesmente não
dá nenhum retorno. Estando ausentes da empresa, poucos deixam mensagem in-
dicando um colega para atender qualquer solicitação. A tecnologia se transforma,
então, em barreira aos clientes novos e antigos.
Razão frequente de descontentamento dos clientes é a prática de facilitar o
acesso de quem vai comprar, colocando vários canais de discagem gratuita. Aos in-
cautos que já caíram em sua arapuca, mostram-se inexpugnáveis. Esses agora são
condenados a arcarem com os custos das suas próprias ligações.
Empresas há em grande número, basicamente no Brasil, que não fornecem seu
telefone geral ao cliente que entra em contato pela internet ou pelos canais 0800.
Sugerem que ele escreva uma carta, para alguém que ele não conhece e nem sabe

o nome, explicitando a sua solicitação, e fique aguardando uma resposta que, em
quase cem por cento dos casos, nunca virá.
Outro requisito básico da cortesia no uso do telefone, bastante negligen-
ciado pelo profissional brasileiro, salvo honrosas exceções, é o de dar retorno às
chamadas.
Para aqueles que minimizam a importância de perder negócios via telefone,
achando que “Cliente é como biscoito, vai um e vêm dezoito”, recomenda-se que não
se esqueçam: das quinhentas maiores multinacionais americanas apontadas pela re-
vista Fortune 500 em 1965, trezentas e cinquenta haviam desaparecido em 1995.
95

Atividade
1. Qual a importância de personalizar o atendimento do cliente ao telefone?

96

As Novas Competências do Profissional de Secretariado, de Edméa Garcia Neiva e Maria

Elizabete Silva D’Elia, Editora IOB.
As autoras, com vasta experiência profissional na área, reúnem na obra, já em sua

segunda edição, um conjunto de saberes e competências inerentes à profissão secre-
tarial. O capítulo 9 revisa as técnicas secretariais, entre elas as de atendimento telefôni-
co, que certamente contribuirão na formação de quem se dedicar à leitura. Aproveite!
Gabarito
1. As pessoas têm valores, conhecimentos e experiências específicas que fazem

com que se comportem de uma determinada forma, e não de outra. Assim os
clientes também assumem perfis diferentes, do nervoso ao paciente, do bem
humorado ao tímido. Quando o secretário identifica o perfil do cliente, e conse-
gue dirigir o atendimento de acordo com esse perfil, a probabilidade de alcan-
çar a satisfação deste cliente é muito maior. Ao contrário, quando o cliente já
se encontra nervoso e as ações do secretário não levam isso em consideração,
a tendência é aumentar o nervosismo do cliente. Por isso, a personalização do
atendimento é um desafio diário aos secretários, e faz uma grande diferença na
satisfação do cliente.
Referências

ARAÚJO, Maria Aparecida A. Atendimento telefônico: tecnologia nota dez, cortesia nota
zero. Jornal Carreira & Sucesso, 235. ed. jun./2004. Disponível em: <www.catho.com.br/
jcs/inputer_view.phtml?id=6756>. Acesso em: 9 maio 2010.
COBRA, Marcos; RANGEL, Alexandre. Serviços ao Cliente: uma estratégia competitiva.

2. ed. São Paulo: Atlas, 1993.
KOTLER, P. Princípios de Marketing. Rio de Janeiro: LTC, 2003.
NEIVA, Edméa Garcia; D’ELIA, Maria Elizabete Silva. As Novas Competências do Profis-
sional de Secretariado. 2. ed. São Paulo: IOB, 2009.
PILARES, Nanci Capel. Atendimento ao Cliente: um recurso esquecido. São Paulo:

Nobel, 1998.
97

Comunicação escrita:
correspondências empresariais
A comunicação escrita é altamente utilizada no mundo organizacional, seja no
âmbito interno ou no externo, para informar, solicitar, divulgar, formalizar, declarar,
entre tantos outros propósitos. Essa comunicação acontece por meio de correspon-
dências. Medeiros (2008, p. 127) define correspondência como
[...] um meio de comunicação escrita entre pessoas. É o ato ou estado de corresponder, adaptar, relatar
ou o acordo de uma pessoa com outra; é uma comunicação que se efetiva por meio de papéis, cartas
ou documentos. Por ampliação de sentido, passou a designar todo o conjunto de instrumentos de
comunicação escrita: bilhetes, cartas, circulares, memorandos, ofícios, requerimentos, telegramas.
Assim, toda a comunicação verbal escrita pode ser caracterizada como correspon-
dência, podendo ser classificada, no entanto, em pelo menos quatro espécies: particu-
lar, bancária, comercial e oficial, conforme o quadro 1.
Quadro 1 – Espécies de correspondências

Espécies de correspondências
Trocada entre particulares. Os assuntos são particulares, íntimos e pes-
Particular, familiar ou social
soais.
Bancária Enfoca assuntos relacionados à vida bancária.
Comercial, empresarial Ocupa-se de transação comercial ou industrial.
Oficial Tem origem no serviço público, civil ou militar.
A diferença entre uma espécie e outra está no emissor, quem emite, se organiza-
ção pública, privada, bancária ou pessoa física. Assim, se uma indústria (empresa priva-
da) se comunicar com uma prefeitura (órgão público) deverá utilizar a redação empre-
sarial, ao passo que se a prefeitura se comunicar com a indústria, utilizará a oficial.
O enfoque deste capítulo recai sobre a correspondência empresarial, que é o meio

de comunicação escrita usado entre pessoas físicas ou jurídicas, com o objetivo comer-
cial. Por isso também é a espécie utilizada pelo setor privado.
99

Essa discussão é pertinente, pois entre as atribuições do profissional de secreta-
riado está a relacionada com a comunicação escrita, ou seja, com a elaboração, emis-
são, recebimento, distribuição, controle e arquivamento de correspondências, sendo
importante que o secretário desenvolva essas habilidades e utilize apropriadamente
as técnicas da redação empresarial, que são abordadas na sequência.
Trabalho secretarial com a documentação

O secretário envolve-se diariamente com a comunicação escrita. Os próprios do-
cumentos oficiais da profissão, como a lei de regulamentação1 e o código de ética2 atri-
buem ao secretário a responsabilidade do trato com as correspondências. Do mesmo
modo, as Resoluções do IV Fórum Nacional de debates sobre competências profissio-
nais: níveis de atuação, subdividem a área secretarial em quatro subáreas, sendo uma
delas a da comunicação: “Comunicação e expressão verbal (escrita e oral); não verbal
e gestão informacional” (FENASSEC, 2008) e, assim sendo, contempla competências
específicas nesse campo.
Sempre que uma correspondência necessita ser emitida, é atribuição do secre-

tário elaborá-la. Para prontamente alcançar os propósitos e qualidades da redação
empresarial, recomenda-se, antes de iniciar a elaboração, ter claro o objetivo do docu-
mento, o que deverá informar, bem como colocar-se no lugar do receptor, escolhendo
as palavras que facilmente serão compreendidas por ele. Outro fator é adquirir as in-
formações suficientes para tratar o assunto com propriedade, assegurando-se de que
tais informações são atualizadas, corretas e precisas. Feito isso, o próximo passo é o
planejamento da estrutura do documento (o início, meio e fim), o tipo de documento a
ser usado, para posteriormente partir para a elaboração propriamente dita.
Comunicação escrita: correspondências empresariais
Após a elaboração, a revisão é crucial, pois é nesse momento que o secretário

pode criticamente perceber se tais informações e frases comunicarão aquilo que ele
deseja, tendo sempre em mente que cada documento emitido transmite, além da
imagem do redator, a do negócio. Por isso, é necessário cuidado especial com ortogra-
fia, pontuação, linguagem e técnicas da redação empresarial.
No que diz respeito ao recebimento e distribuição das correspondências, elucida-

-se que quando chegam na empresa, normalmente são direcionadas ao secretário. Ele
1
A profissão secretarial é regulamentada pela Lei 7.377, de 30/09/85, que foi alterada pela Lei 9.261, de 10/01/96.
2
O Código de ética do profissional de secretariado foi publicado no Diário Oficial da União em 7 de junho de 1989.
100

irá, primeiramente, identificar as que precisa encaminhar ao setor competente ou ao
superior e resolver o que é solicitado nas demais, retornando ao emissor e atualizando
as informações que já possuí. Semelhante fato ocorre com o controle, que nada mais
é do que o registro dos documentos que chegam e que saem da empresa ou setor. O
controle deve assegurar que o receptor de fato os receba em tempo hábil e compreen-
da a mensagem, bem como que as informações circulem por toda a empresa.
A guarda dos documentos que saem e que chegam à empresa é mais um proce-
dimento essencial para manter atualizado o acervo informacional, e é de responsabili-
dade do secretário. Todos os documentos com valor administrativo ou histórico devem
ser adequadamente preservados, e o arquivamento pode ser feito em meio digital ou
físico. O mais importante é que a informação seja facilmente disponibilizada, sempre
que for necessário.
Portanto, o secretário é responsável pela elaboração, emissão, recebimento, dis-

tribuição, controle e arquivamento de correspondências.
Redação empresarial: definições e qualidades

A redação ou correspondência empresarial, no entendimento de Adalberto J.
Kaspary, importante referência nesse assunto, consiste no “[...] conjunto de todos os
meios de comunicação escrita que possam pôr em contato duas pessoas (físicas ou
jurídicas), na intenção de manterem uma troca de ideias ou de vontades entre si, com
objetivos comerciais” (2002, p. 13). Para o autor, essa espécie de correspondência des-
tina-se a:
manter o relacionamento interno e externo da empresa;

construir a memória da empresa;
promover a imagem positiva da empresa, criando condições para o desenvol-

vimento do negócio.
A correspondência empresarial divide-se em interna e externa. A interna corres-

ponde à que circula no interior da empresa, podendo ser entre setores, departamen-
tos, até mesmo entre filiais ou regionais. O assunto dessas correspondências somente
interessa à própria empresa e às pessoas que dela fazem parte. O tipo de correspon-
dência interna mais utilizado é o memorando.
101

Já a correspondência externa é trocada entre a empresa e o ambiente externo,
podendo ser com pessoas físicas ou jurídicas, como clientes, fornecedores, entidades,
governo, órgãos públicos. O tipo de correspondência empresarial externa mais utiliza-
do é a carta.
Em razão dos objetivos da redação empresarial – informar e persuadir –, Kaspary

(2002) argumenta que esse tipo de comunicação deve possuir principalmente seis
qualidades: clareza, concisão, precisão, coesão, naturalidade e cortesia. Vamos exami-
nar cada uma delas.
A clareza é fundamental para que o receptor compreenda plenamente a mensa-

gem, para isso, primeiramente, é necessário ter clareza do pensamento, pois nenhuma
ideia confusa se tornará clara no papel. A rapidez, existente no mundo corporativo, não
possibilita, muitas vezes, que se leia as entrelinhas, por isso a mensagem deve estar tão
clara, para que possa ser entendida na primeira leitura.
Igualmente ocorre com a concisão, visto que a correspondência deve se limitar

às palavras, frases e informações necessárias para que o documento possa ser rapida-
mente lido e entendido, afinal o tempo é escasso. As expressões que nada informam
como: “Vimos por meio desta...” devem ser eliminadas, deixando o documento o mais
limpo, objetivo e breve possível, sem, é claro, prejudicar a compreensão da ideia.
A precisão é outra qualidade que faz a diferença na redação empresarial, uma vez
que o receptor compreenderá a mensagem de acordo com as suas experiências e co-
nhecimentos. Assim, quanto mais exatidão na mensagem, maior a probabilidade de
entendimento. Para isso, recomenda-se o uso do código fechado ao invés do aberto,
que consiste na utilização de palavras específicas e que não possibilitam várias inter-
pretações por parte do receptor. “Agende uma reunião com os vendedores para o dia
27 de maio, às 14 horas, na minha sala” é mais preciso que “agende uma reunião para
o dia 27”.
No tocante a coesão, destaca-se que cada ideia deve aparecer na correspondência

numa sequência lógica, de maneira que demonstre a evolução do texto, bem como
cada ideia deve ser introduzida, desenvolvida e concluída, para então conectar-se à
próxima. Quando as ideias não são concluídas, e voltam a aparecem em vários mo-
mentos do texto, dificultam o entendimento e prejudicam a coesão.
102

A linguagem, principalmente a da redação empresarial, caracteriza-se pela na-
turalidade, isto é, simplicidade, que não significa coloquialismo e nem rebuscamento.
Para Kaspary (2002, p. 18) “[...] a linguagem natural é aquela cujos termos são com-
preendidos e empregados pelas pessoas de cultura média no seu trato diário”. Então,
procure empregar um vocabulário que facilite a compreensão por parte do receptor.
Devem ser evitados gírias, estrangeirismos, termos técnicos, vulgaridades.
A cortesia é mais uma qualidade da redação empresarial. Mesmo as correspon-

dências que tratam de assuntos mais delicados como cobranças e solicitações, não
precisam ser rígidas e desagradáveis. A cortesia engloba o uso do sentido positivo e
não de culpa ou erro. Ser cortês, no entanto, não quer dizer ser informal, cair no uso
de diminutivos e pessoalidades como “querida ou favorzinho”. Ao invés de escrever: “A
senhora esqueceu de passar seus dados pessoais”, poderia escrever: “Por gentileza, a
senhora poderia me passar seus dados pessoais?”.
A presença dessas seis qualidades na redação empresarial favorecem a compre-

ensão da mensagem e agilizam o processo, por isso, antes de emitir um documento,
verifique se ele atende satisfatoriamente aos critérios de clareza, concisão, precisão,
coesão, naturalidade e cortesia.
Tipos e exemplos de correspondências empresariais

Vários são os tipos de correspondência empresarial, sendo que cada um é utiliza-
do com um fim específico. Em se tratando de normas técnicas gerais (que podem ser
usadas em todos os tipos de documentos), citam-se:
Folha A4 branca;

Letra Times New Roman ou Arial;
Tamanho de letra 11, 12, 13 ou 14, dependendo do tamanho do texto, mas o

mais adequado é o 12;
Margem superior 3, inferior 2, esquerda 3 e direita 2. Também pode-se empre-

gar 2,5 em todas as margens.
103

Espaço entre linhas simples ou 1,5, dependendo do tamanho do texto;
Espaçamento 6 antes e depois de parágrafos, ou sem espaço entre parágrafos

(nor-mal);
O espaço de parágrafo (primeira linha) pode variar de 1 a 1,5cm.
Os tipos de correspondência empresarial mais utilizados são: carta, declaração,

e-mail, memorando, procuração e relatório. Esses tipos são detalhados e exemplifica-
dos na sequência.
Carta
É o tipo de correspondência usualmente utilizado pelas empresas para informar,
solicitar, divulgar. Quando é dirigida a vários destinatários adquire a função de carta
circular, mas, embora seja o mesmo documento, deve ser personalizada para cada um
dos destinatários, no vocativo e endereçamento. Sua estrutura compreende vários ele-
mentos na seguinte ordem:
Logotipo (timbre) da empresa que emite o documento – dados como endere-

ço postal e eletrônico, telefones.
Índice e número – índice são as iniciais do departamento emissor, acompa-

nhadas do respectivo número do documento, caso o departamento utilize a
numeração. Esse elemento, entretanto, não é obrigatório na carta. Ex.: RH/05
para a carta número cinco emitida pelo departamento de Recursos Humanos.
Salienta-se que se a numeração for utilizada, todas as cartas emitidas deverão
receber seu respectivo número.
Data – dia, mês e ano de emissão do documento.
Endereçamento – nome da pessoa ou empresa a quem se dirige a carta, lem-

brando que o endereço completo é utilizado no envelope da carta.
Referência ou assunto – é uma síntese do conteúdo do documento. Esse

também é um elemento facultativo na redação empresarial. Pode-se dizer que
é pouco utilizado, pois o texto da carta tende a ser objetivo, tornando dispen-
sável que se resuma o conteúdo.
Vocativo – saudação de cortesia dirigida ao destinatário. O mais usual é o tra-

tamento senhor, que pode ser acompanhado pelo cargo de quem receberá.
O vocativo deve concordar com a despedida.
104

Vocativo Despedida
Senhor ou Senhores
Senhor Diretor Atenciosas saudações (formal)
Senhor Gerente Atenciosamente (mais informal)
Senhor Coordenador
Cordiais saudações (formal)
Prezado Senhor ou Cordialmente (mais informal)
Prezados Senhores *Estes são mais adequados quando existe um rela-
cionamento afetivo entre as partes
Texto – contempla introdução, desenvolvimento e encerramento do assunto.

Prima-se pela objetividade, o que quer dizer que deve conter todas e somente
as informações necessárias, por isso expressões rebuscadas que não transmi-
tem nenhuma informação, especialmente na introdução, devem ser evitadas.
A recomendação é sempre iniciar com o verbo. Vejamos alguns exemplos de
introduções inapropriadas e apropriadas:
Inícios inapropriados Inícios apropriados

Esta tem por finalidade (o fim, o objetivo, o intuito,
o propósito) de... Convidamos...
Servimo-nos da presente (ou desta) para... Encaminhamos...
Vimos, por intermédio desta,... Solicitamos...
Consultamos...
Vimos, por intermédio da presente,...
Informamos...
Por intermédio desta, vimos...
Agradecemos...
Por intermédio da presente, vimos...
Apresentamos...
Venho por meio desta...
Vimos, por intermédio da presente, levar ao conhe-
Comunicamos a V. Sa...
cimento de V. Sa...
Acusamos o recebimento de...

Chegou-nos às mãos...
Damos em nosso poder...
Encontra-se em nosso poder...
Recebemos...
Acha-se em nossas mãos...
Estamos de posse de...
Está em nosso poder...
Em resposta à carta em que V. Sa. nos pergunta se Em resposta à carta 20 do corrente,...
temos condições de... Em resposta à carta n.º 5/2010,...
105

Inícios inapropriados Inícios apropriados
As palavras honra, satisfação, prazer... devem ser reservadas para ocasiões especiais:
Temos a honra de convidar Vossa Excelência para comparecer à solenidade...
Com muita satisfação comunicamos a Vossa Senhoria...
Ficamos muito honrados com o convite para...
Parabenizamos esta empresa pela conquista do prêmio...
Recebam nossos cumprimentos pela passagem...
Despedida/fecho – fórmula de cortesia. Assim como a introdução, a despedi-

da deve priorizar a objetividade sem, no entanto, ser indelicada. O mais indi-
cado é o uso de atenciosamente ou cordialmente. Observe alguns exemplos:
Despedidas/fechos inapropriados Despedidas/fechos apropriados

Sendo o que se nos oferece para o momento...
Limitamos ao exposto...
Sem mais para o momento... Atenciosamente
Sem outro particular... Atenciosas saudações
Cordialmente
Sem mais,...
Cordiais saudações
Aproveitamos o ensejo para apresentar a V. Exa.
nossos protestos de elevada estima e distinta con- Respeitosas saudações ou respeitosamente
sideração (comum nas oficiais) (para altas autoridades)
Na expectativa de suas providências, subscreve-
mo-nos...
Para podermos sempre atendê-lo com rapidez,
solicitamos que nos mantenha atualizados sobre
Em correspondências de propaganda e vendas po- seus dados cadastrais.
de-se criar uma despedida descontraída e criativa, Agradecemos sua participação.
mas cuidado para não se tornar vulgar ou ridículo. Venha fazer-nos uma visita. Esperamos por você.
Permanecemos à disposição para outros esclareci-
mentos.
Assinatura – nome do responsável pelo teor do documento e seu cargo na

empresa. Destaca-se que o traço sob o qual se assinava não é mais utilizado.
Todos esses elementos devem ser distribuídos na folha de maneira harmônica.

Podem ser todos alinhados à esquerda, com ou sem espaço de parágrafo e entre pa-
rágrafos. Outra opção é usar o texto justificado com a data alinhada à direita, a despe-
dida e a assinatura mais à direita, quase no centro da folha. É importante observar que
o espaço entre um elemento e outro deve ser padronizado, por exemplo, se usar um
enter 1,5 entre a data e o endereçamento, deverá usar também entre o endereçamento
e o vocativo, e assim por diante.
Vejamos dois exemplos de carta, com todos os elementos fundamentais (os fa-
cultativos não são contemplados) e com a formatação apropriada. Um exemplo com o
texto justificado e outro com a margem alinhada à esquerda.
106

Daniela Giareta Durante. Adaptado.
Editora Curitibano
Rua Manoel Ribas, 254 – Mercês
Curitiba/PR – 82530-240 1
Tel. (41) 3208-2560 - www.editoracuritibano.com.br
Curitiba, 18 de maio de 2010. 2
João Costa Larga 3

Secretário Municipal de Educação
Senhor Secretário: 4
Convidamos Vossa Senhoria para a inauguração de mais uma fi- 5

lial de nossa empresa, que prima pela inovação no ramo educacional e que
muito tem investido nessa área.
A solenidade acontecerá no dia 28 de maio do corrente ano, nas
nossas instalações, Rua XII, nº 1200, Bairro Fortaleza, na cidade de Curitiba/
PR. Na oportunidade, serão apresentados os relatórios de investimentos e
patrimônios da empresa. Na sequência, os convidados serão recepciona-
dos no restaurante Bona Apetite, no mesmo endereço, para uma confra-
ternização festiva.
Sua presença pode ser confirmada com a funcionária Suzana, no
telefone (41) 2106 8300, até o dia 27 de maio.
Atenciosamente, 6
Daniela Giareta Durante,

Diretora.
8

Figura 1 – Exemplo de carta com parágrafos justificados e data alinhada à direita.
1 - Logomarca da empresa emissora com dados de identificação.

2 - Data com ponto ao final. Espaço de um enter 1,5 entre um elemento e outro da carta.
3 - Nome e cargo do receptor. O endereço limita-se ao envelope.
4 - Vocativo. A pontuação na carta admite dois-pontos e ponto e vírgula.
5 - Texto iniciado com verbo de ação.
6 - Despedida acompanhada de vírgula.
7 - Assinatura do responsável, sem traço.
8 - Nome e cargo do responsável pelo documento. Após o nome usa-se vírgula e após o
cargo ponto final. Observe que a assinatura não é alinhada à direita e nem centralizada.
107

Editora Curitibano
Curitiba/PR – 82530-240
Curitiba, 18 de maio de 2010.
João Costa Larga

Secretário Municipal de Educação
Senhor Secretário:
Convidamos Vossa Senhoria para a inauguração de mais uma filial de nossa

empresa, que prima pela inovação no ramo educacional e que muito tem
investido nessa área.
A solenidade acontecerá no dia 28 de maio do corrente ano, nas nossas

instalações, Rua XII, nº 1200, Bairro Fortaleza, na cidade de Curitiba/PR.
Na oportunidade, serão apresentados os relatórios de investimentos
e patrimônios da empresa. Na sequência, os convidados serão
recepcionados no restaurante Bona Apetite, no mesmo endereço, para
uma confraternização festiva.
Sua presença pode ser confirmada com a funcionária Suzana, no telefone

(41) 2106 8300, até o dia 27 de maio.
Atenciosamente,

Diretora.
Figura 2 – Exemplo de carta com margem alinhada à esquerda.
Declaração
A declaração pode ser emitida por pessoa física ou jurídica, essa última desde que
empresa privada. O setor público não emite declaração, mas sim atestado que tem o
mesmo propósito da declaração. Declaração “[...] é a afirmação da existência ou ine-
xistência de uma situação de fato ou de direito” (KASPARY, 2002, p. 191). A declaração
pode ser dada em causa própria ou referir-se à outra pessoa, desde que o declarante
tenha capacidade e liberdade de afirmativa. São partes de uma declaração:
108

título;
texto: objeto da declaração;
local e data;
assinatura: nome e cargo ou função da autoridade que atesta.
Vejamos um exemplo de declaração.

Editora Curitibano
Rua Manoel Ribas, 254 – Mercês 1
DECLARAÇÃO 2
Declaramos que Fulana de Tal é nossa funcionária e esteve, nos

dias 12, 13 e 14 do corrente mês, realizando curso de Técnicas de Secre- 3
tariado, em nossa Central de Treinamento, em Florianópolis/SC, com fre-
quência de 100%.
Curitiba, 19 de maio de 2010. 4
Pedro Domingues, 5

Diretor de Recursos Humanos.
Figura 3 – Exemplo de declaração.

1 - Quando pessoa jurídica, constar o logotipo da empresa.
2 - Título em destaque.
3 - Texto sucinto com a informação a ser declarada.
4 - Local e data, na mesma linha do parágrafo do texto.
5 - Assinatura.
109

E-mail
Nos dias de hoje muitas relações empresariais são mantidas e informações circu-
lam pelo recurso eletrônico, pela sua rapidez e simplicidade. O e-mail é um tipo de cor-
respondência, por isso exige todos os cuidados dos demais, especialmente relaciona-
dos à linguagem, formatação, clareza da mensagem, objetividade e uso adequado das
palavras. Isto porque qualquer deslize pode comprometer a informação e a imagem do
negócio, além da imagem do emissor.
Destaca-se a importância de uma revisão gramatical e de digitação antes do envio,

visto que muitas vezes, pela sensação de rapidez que o e-mail possibilita, muitas men-
sagens incompreensíveis são enviadas. Outra precaução é com o uso de letras maiús-
culas, pois a “etiqueta eletrônica” sugere que quem escreve a mensagem em caixa alta
está gritando com o destinatário. Por isso recomenda-se o emprego de letras maiúscu-
las apenas para títulos ou grifos.
É necessário enfatizar que o e-mail da empresa não é o pessoal. Assim, não deve
ser usado para assuntos que não se referem ao trabalho. O e-mail deve conter seu
campo do assunto preenchido para que o receptor logo identifique do que se trata,
assim como deve ser assinado com o nome completo e cargo do emissor.
A manutenção da caixa de entrada é mais um detalhe importante. Procure res-

ponder a todos o mais breve possível, e sempre que enviar um e-mail tenha paciência,
pois a prioridade que o receptor atribuirá a essa mensagem poderá não ser a mesma
que a sua, como também o destinatário poderá não estar na frente do computador
aguardando pela mensagem.
Memorando
O memorando é uma correspondência interna, utilizada para disseminar informa-

ções, comunicar ou solicitar algo entre os setores da própria empresa. Algumas empre-
sas intitulam de MEMO, comunicação interna ou circular. Por ficar restrito à empresa,
não possui muitas formalidades de elaboração, mas, mesmo assim, precisa ser o mais
objetivo e claro possível, seu emissor deve empregar um vocabulário formal e adequa-
do ao receptor.
110

Muitos memorandos são enviados via internet e por isso também se configuram
como um e-mail. Quando impresso deve contemplar título, data, destinatário, reme-
tente, assunto, texto e assinatura do emissor.
Observe um exemplo de memorando.

Editora Curitibano
Rua Manoel Ribas, 254 – Mercês 1
MEMORANDO 2
PARA: Setor de Vendas 3

DE: Recursos Humanos 4
ASSUNTO: Treinamento para vendedores 5
DATA: 18 de maio de 2010 6
Solicitamos que os vendedores sejam disponibilizados para

participarem de um processo de treinamento sobre novos produtos da
empresa no dia 28 de maio do corrente ano, nos turnos da manhã e tarde. 7
O treinamento acontecerá no auditório B e contará com a presença do
diretor geral.
Atenciosamente, 8

Maria Pietra Madalena, 9
Gerente de RH. 8
Figura 4 – Exemplo de Memorando.
111

1 - Logotipo da empresa (Opcional já que o documento ficará restrito à própria empresa).
2 - Título.
3 - Destinatário.
4 - Remetente.
5 - Resumo do assunto.
6 - Data de elaboração.
7 - Texto.
8 - Despedida (opcional).
9 - Assinatura, nome e cargo do responsável pelo documento.
Procuração
Documento através do qual uma pessoa concede poderes para outra exercer, em
seu nome, atos, administrar interesses ou negócios. A pessoa que concede o poder é
considerada mandante, outorgante ou constituinte, e a pessoa que recebe o poder é
considerada mandatária, outorgada ou procuradora. São partes de uma procuração,
de acordo com Kaspary (2002):
título;
preâmbulo – identificação e qualificação do mandante e do mandatário;
texto – objetivo da procuração e poderes conferidos ao mandatário;
data;
assinatura do mandante;
reconhecimento da firma do mandante, em cartório.

Segue exemplo de procuração.
112

PROCURAÇÃO 1
2
OUTORGANTE: nome, número da identidade e do CPF, filiação e
endereço.
3
OUTORGADO: nome, número da identidade e do CPF, filiação e
endereço.
Pelo instrumento particular de procuração, o outorgante,
acima qualificado, constitui e nomeia o outorgado 4
seu procurador, com poderes para o fim específico de
, podendo
praticar todos os atos necessários ao bom e fiel cumprimento do
presente mandato. 5
Cidade, dia de mês de ano. 6
Assinatura do Outorgante 7

Figura 5 – Exemplo de Procuração.
1 - Título.
2 - Quem concede o poder.
3 - Quem recebe o poder.
4 - Descrever detalhadamente o poder concedido, definindo inclusive o tempo de concessão.
5 - Especificar o que o outorgado pode fazer em nome do outorgante.
6 - Data da assinatura da procuração.
7 - Assinatura, do outorgante reconhecida em firma.
113

Relatório
O relatório é amplamente utilizado tanto na esfera privada quanto na pública.
Tem importância vital nas empresas, porque com base nas informações contidas nele,
tomam-se decisões que podem afetar pessoas, grupos e setores.
O relatório consiste na descrição ou narração minuciosa dos fatos ou daquilo que

se providenciou, observou, realizou. Tem o objetivo de prestar contas aos superiores
sobre aquilo que se fez e/ou orientar trabalhos futuros iguais ou semelhantes. Pode ser
simples ou complexo dependendo da finalidade e da natureza dos fatos.
São exemplos de relatório: relatório de viagem, relatório de curso, relatório de

estágio, relatório de visita, relatório de atividades, relatório de acidente, relatório de
evento etc.
As partes do documento poderão variar, dependendo da finalidade e da comple-

xidade da atividade, por isso sua extensão também não é padronizada. Alguns relató-
rios são sintetizados em uma página, como os de atividade, e outros podem se esten-
der por mais de 100 páginas, como os de estágio. As partes mais comuns são:
Título: “RELATÓRIO DE...”
Vocativo
Texto:
introdução
exposição dos fatos: requer honestidade, objetividade e imparcialidade,
utilidade, precisão, metodologia e clareza. Gráficos, figuras, quadros, fluxo-
gramas são bem-aceitos, especialmente, no âmbito empresarial.
análise/apreciação dos fatos: julgamento pessoal do autor, por isso deve

apoiar-se nos fatos e justificar.
conclusões: indicações das medidas a serem tomadas. Aqui não se deve
apresentar nenhuma informação ou fato novo, apenas concluir (sintetizar)
o que foi exposto.
sugestões ou recomendações: apontar sugestões de ordem prática, vi-
sando às melhorias.
Fecho: fórmula de cortesia (dispensável)
Local e data
114

Assinatura do(s) autor(es): nome e cargo
Anexos: se houver informações complementares (fotos, leis...)
Texto complementar
Defeitos na carta comercial

(MEDEIROS, 2008, p. 132-133)
Embora haja na carta comercial uma série de enganos que podem ser evitados,
não se admite o comportamento mesquinho que tende a ver erro em tudo o que
a secretária redige. Preocupar-se excessivamente com pormenores insignificantes
pode provocar desatenção quando há erros maiores. O objetivo de uma correspon-
dência comercial é transmitir uma mensagem clara que seja compreendida e leve o re-
ceptor à ação. Portanto, o enfoque de preocupação deveria privilegiar o conteúdo do
texto, deixando-se para segundo plano problemas relativos à estética, questiúnculas
gramaticais e querelas muito mais ligadas a idiossincrasias neuróticas.
Não obstante isso, são enganos costumeiros na carta comercial que podem ser
evitados:
1. Quanto ao estilo: evitar fazer literatura, rebuscando o texto com mil ade-
sivos irrelevantes, metáforas inoportunas, períodos excessivamente longos.
Clareza de ideias, rapidez de exposição (ir direto ao assunto). O vocabulário
será o usual, sem busca de terminologia complexa, neologismos, estrangei-
rismos, frases de efeito (sobretudo latinas). Portanto, nada de estilo empo-

lado. Deve-se evitar, quando possível, os verbos auxiliares: foi feito = fez-se,
foi tomada = tomou-se.
2. Quanto às abreviações: para maior clareza, acostumar-se, sempre que pos-

sível e necessário, a escrever por extenso. Evita-se perda de tempo e inefi-
cácia do texto.
3. Quanto à prolixidade ou uso de frases feitas: são expressões desaconse-

lháveis: venho por meio desta, vimos informar-lhe, comunicamos. Para evitar
repetições de ideias ou palavras, recomenda-se a leitura da carta depois de
escrita. Se necessário, reescreva a mensagem.
115

4. Quanto ao endereço interno: já completamente em desuso, sua colocação
impede a eficiência da secretária, que fica sempre recorrendo à fonte (arqui-
vo) para confrontar endereços.
5. Quanto ao local: se já constar do cabeçalho, é dispensável colocar o local.
Depois do local, coloca-se vírgula. O nome do mês é escrito com letra mi-
núscula.
6. Quanto à escrita de algarismos: o procedimento de digitar o número e o

numeral é de todo inútil. Ou uma coisa ou outra, mas a preferência é pelo
número.
7. Quanto à despedida: evitar sobretudo o “não tenho nada mais para o mo-
mento”, que se constitui em evidente pleonasmo. Havendo o que dizer, o
redator diria. Diga-se, simplesmente, atenciosamente.
8. Quanto à pontuação: coloca-se ponto final após o local e data. Trata-se de

frase nominal: carta escrita em São Paulo, no dia 25 de agosto de 2007. Colo-
ca-se vírgula após o nome do assinante da carta e ponto após o cargo ou
função. O cargo ou função são, nesse caso, apostos. Portanto, devem ser
pontuados como manda a gramática. A saudação inicial é seguida de dois-
pontos (Sr. Fulano de Tal:; Prezado Senhor:).
9. Quanto à gramática:
Evitar Usar
Em anexo. Anexamos, anexo.
Face à... Em face de, diante de...
Pedimos para... Pedimos que...
Solicitamos para... Solicitamos que...

Tenho para te perguntar a você. Tenho algo para perguntar-lhe.
Sito à rua... Sito na rua...
Em nossa conversa, onde propusemos... Em conversa em que propusemos...
Aonde você passou suas férias? Onde você passou suas férias?
Haja visto... Haja vista...
Fazem 10 dias. Faz 10 dias.
Há duas semanas atrás. Há duas semanas.
Haviam 20 pessoas na reunião. Havia 20 pessoas na reunião.
Fez tudo para mim realizar o trabalho. Fez tudo para eu realizar o trabalho.
116

10. Quanto à ortografia: são erros indesejáveis: exceção com dois ss (exces-
são); paralisar com z; pretensão com ç; catalisar e catalisador com z; acen-
tuar oxítonas terminadas em i ou u quanto precedidas de vogal: Havaí,
Itaú, Jaú (Itu, Botucatu, tatu, caju, preveni-lo, ali, aqui são oxítonas que não
são acentuadas, porque precedidas de consoantes).
11. Quanto à mensagem: usa-se a função referencial da linguagem, ou fun-

ção conativa. Portanto, verbos na terceira pessoa ou imperativos, vocati-
vos, interrogações. Preferencialmente, a redação de uma mensagem deve
ser produto de reflexão exaustiva; o redator deve estar de posse de todas
as informações necessárias para escrever a carta. Deve também ter um ob-
jetivo claro: escrever para quê?
Atividade
1. Com base no quadro 1, qual a diferença entre a correspondência empresarial e

a oficial?
117

Correspondência Empresarial, de Adalberto J. Kaspary.
A correspondência é de fundamental importância em qualquer organização, mas

o tempo que se gasta em sua elaboração gera e acumula transtornos para o bom anda-
mento dos serviços. A dinâmica atual do mundo dos negócios exige uma redação ágil,
personalizada, simples e funcional, por isso faz-se necessária a busca permanente da
atualização e da melhoria. O presente livro tem esse propósito, ao promover a reflexão
da necessidade de pensar e renovar a redação técnica. Além dos elementos gerais da
redação pragmática, a obra congrega uma série de exemplos dos principais tipos de
correspondência empresarial, que facilitam a assimilação do leitor.
Secretariando a Língua: a comunicação eletrônica, escrito por Creud Pereira Santos Mar-
tinelli (USP).
O texto consiste no capítulo cinco do livro Talentos Brasileiros em Secretariado Exe-

cutivo, organizado pelo professor Antonio Pires de Carvalho (editora Parma Ltda, 2004) .
O texto enfoca a produção de e-mail, que apresenta várias vantagens quando com-
parado com outros tipos de correspondência, mas nem sempre recebe os cuidados
necessários para que produza o efeito desejado em termos de comunicação. Assim,
o artigo apresenta os principais problemas encontrados na redação de e-mail e traz
recomendações cruciais a esse respeito. Boa leitura!
Gabarito
1. Ter clara a diferença entre a correspondência empresarial/comercial e a oficial é

fundamental para não cometer equívocos e para utilizar o tipo de correspondên-
cia correto em cada situação. As organizações privadas devem somente emitir
correspondências empresariais, também chamadas de comerciais, justamente
porque a relação é comercial. Essa espécie é ainda utilizada por pessoas físicas.
A carta é o tipo mais comum de redação empresarial. As organizações públicas
podem emitir apenas correspondências oficiais, sendo a mais conhecida o ofí-
cio. Observe que a diferença está no emissor, quem emite, se organização públi-
ca ou privada. Assim, se uma indústria (empresa privada) se comunicar com uma
prefeitura (órgão público) deverá utilizar a carta e não o ofício, ao passo que se a
prefeitura se comunicar com a indústria, utilizará o ofício e não a carta.
118

Referências
BELTRÃO, Odacir; BELTRÃO, Mariúsa. Correspondência: linguagem e comunicação.

São Paulo: Atlas, 2002.

cias Profissionais: níveis de atuação, 2008. Disponível em: <www.fenassec.com.br/
resolucoes_4oforum.doc. Acesso em: 10 abr. 2010.
KASPARY, Adalberto J. Correspondência Empresarial. 6. ed. Porto Alegre: Edita,

2002.
Atlas, 2003.
MEDEIROS, João Bosco. Correspondência: técnicas de comunicação criativa.19. ed.

119

Comunicação escrita:
correspondências oficiais
A comunicação escrita é altamente utilizada nas organizações, sejam públicas
ou privadas. Nas empresas privadas a relação estabelecida é comercial, por isso elas
produzem correspondências denominadas comerciais ou empresariais. Já os órgãos
públicos, civis ou militares utilizam-se da redação oficial.
É fundamental para o secretário ter clareza da diferença entre a correspondência

oficial e empresarial, pois, ao atuar em organizações públicas, elaborará correspondên-
cias oficiais e, ao atuar em organizações privadas, redigirá correspondências empresa-
riais. O trato com a documentação é responsabilidade do secretário, desde a elabora-
ção, emissão, classificação, distribuição, recebimento até o arquivamento.
Neste capítulo é abordada a redação oficial, buscando promover o aperfeiçoa-

mento de habilidades comunicativas para produção de correspondências oficiais. São
apresentados conceitos e qualidades da redação oficial, bem como exemplos dos seus
principais tipos.
Redação oficial: qualidades fundamentais

A correspondência oficial é o meio usado para manter relações de serviço na ad-
ministração pública, nas esferas federal, estadual e municipal. A redação se reveste de
certas formalidades que são peculiares ao meio. A redação oficial tem como objetivo ra-
cionalizar o trabalho e diminuir custos, por isso preocupa-se com a objetividade e a pre-
cisão da comunicação, logo, é também considerada redação técnica (KASPARY, 2004).
A administração pública tem uma linguagem particular para comunicar seus di-
versos atos no âmbito interno e externo. No entanto, ficou para trás o tempo em que
se privilegiava o uso de palavras e expressões pomposas, que buscavam impressionar
o leitor. A prolixidade e redundância dão lugar à simplicidade e espontaneidade, sem,
no entanto, deixar de ser nobre.
121

Observa-se que a administração pública vem buscando maior dinamicidade e ex-
celência em seus processos – fazer mais e melhor em menos tempo e menor esforço
físico e recursos financeiros – semelhante ao que ocorre no meio empresarial. Com
esse direcionamento, a redação oficial passa a ser pragmática e informativa, prezando
pela rapidez e eficácia na transmissão das mensagens. No entanto, também é comum
nas repartições públicas a resistência a mudanças, no sentido de abandonar expres-
sões e modelos ultrapassados, para que a escrita se torne mais objetiva e criativa.
Kaspary (2004) defende que para a redação oficial, no atual contexto, cumprir o
seu objetivo de comunicar eficientemente, é necessário que contemple as qualida-
des de objetividade, correção, concisão, clareza, precisão, harmonia e polidez. Vejamos
cada uma delas.
Na elaboração de qualquer documento, o redator deve ter em mente o receptor,

adaptando a sua linguagem, vocabulário e estilo de escrita, visto que o objetivo prin-
cipal é que a mensagem seja plenamente compreendida pelo leitor. Por isso, quanto
mais objetiva for a mensagem melhor. Para Kaspary (2004, p. 19) “[...] o estilo é objetivo
quando quem escreve se esquece de si mesmo e procura dar uma impressão exata das
coisas”. Medeiros (2008, p. 85) complementa ao considerar que a redação objetiva “[...]
é a que apresenta o assunto utilizando, sobretudo, substantivos e verbos, que não se
desculpa com argumentações falsas, não é melosa nem artificial”.
A correção é uma qualidade básica na redação oficial. O respeito às normas e

princípios do idioma utilizado, isto é, da gramática, é um requisito fundamental. Para
Medeiros (2008, p. 74) a “[...] correção é a obediência à gramática. Se, por um lado, a
excessiva preocupação com o que é errado prejudica a espontaneidade, por outro há
necessidade de um padrão de linguagem que sirva de instrumento geral de comuni-
cação entre os membros de uma mesma sociedade”.
Não se admite o envio de um documento com erros de digitação, pontuação,

acentuação, concordância verbal e nominal, evidenciando a importância da correção.
Comunicação escrita: correspondências oficiais
A linguagem deve ser igualmente formal e acompanhar a evolução da sociedade, pois,

mesmo baseando-se em modelos ou exemplos de documentos já prontos, é essencial
fazer adaptações de acordo com o objetivo e momento atual. Os próprios modelos,
para serem úteis e facilitarem para o redator, devem ser revisados constantemente.
Caso contrário, causarão uma imagem negativa do emissor e da organização. Isso quer
dizer que as expressões pomposas, características da redação oficial de décadas ante-
riores, não traduzem mais as demandas atuais.
Em mesma proporção, a redação oficial moderna deve ser concisa, similar à re-
dação empresarial. A concisão se caracteriza pelo uso apenas das palavras, frases e
expressões necessárias para transmitir o desejado, evitando prolixidades, devaneios
122

ou ideias em segundo plano ou supérfluas. A concisão possibilita o melhor aproveita-
mento do tempo do leitor. Quanto menor o documento e parágrafos, menos desperdí-
cio de tempo e mais facilmente a mensagem é compreendida, o que não significa que
ideias importantes possam ser prejudicadas.
A clareza é mais uma qualidade da redação oficial, e para tanto, antes de qual-
quer elaboração, o redator deve deter conhecimento suficiente sobre o assunto a ser
escrito, uma vez que o pensamento deve ser claro para se traduzir em frases claras.
Quem não conhece o assunto acaba divagando e nada ou pouco informando. Em favor
da clareza deve-se evitar ambiguidades, isto é, palavras que possibilitam várias inter-
pretações, bem como excessos de opiniões ou fatos que dificultem a compreensão.
Outro fator importante na clareza está relacionado com frases muito longas e com
a pontuação. Um texto pontuado inadequadamente pode se tornar ambíguo e até
incompreensível.
Outra qualidade da redação oficial diz respeito à precisão, que é revelada com o
emprego de palavras concretas, simples e objetivas, que transmitam aquele sentido
que o emissor pretendeu dar. Em benefício da precisão, o redator pode evitar pala-
vras complexas, abstratas ou vagas, que evocam vários significados. Do mesmo modo,
expressões familiares ou coloquiais não são aceitas na redação técnica, sobretudo na
oficial.
Na mesma linha, segue a importância da harmonia entre as palavras, frases e pa-

rágrafos do documento. As palavras podem ser combinadas e organizadas harmoni-
camente, de forma que possibilitem uma leitura agradável do texto. O cuidado com a
repetição de palavras e a preferência pela ordem direta favorecem a produção de um
texto harmônico.
A polidez também é uma qualidade da redação oficial e pode ser usada como
sinônimo de cortesia. É demonstrada através do tratamento respeitoso, adequado a
cada receptor, seja de nível superior, igual ou inferior ao do emissor. Refere-se, ainda, à

prática de boas maneiras no decorrer de todo o documento, o que quer dizer que não
se trata apenas do vocativo e da despedida da correspondência. Ao contrário, cada pa-
lavra empregada provoca a cortesia, ironia ou rigidez. Para Kaspary (2004, p. 22) “[...] a
polidez abrange ainda a discrição, qualidade indispensável a todos quantos lidam com
assuntos oficiais, muitas vezes sigilosos e de publicidade inconveniente”.
Com base no exposto acerca das qualidades da redação oficial, percebe-se que
o ato da escrita no geral e, em especial, de correspondências oficiais, é um processo
dinâmico e evolutivo, que precisa ser aprimorado a cada dia. Por isso exige reflexão e
aprendizagem contínuas do redator. Percebe-se, também, que as expressões estereo-
tipadas, características de um tempo passado, de fato precisam ser totalmente aban-
donadas, dando lugar à informação rápida, objetiva e clara.
123

Tratamento na redação oficial
O emprego dos pronomes de tratamento, especialmente nas correspondências
oficiais, obedece à tradição secular. O Manual de Redação da Presidência da República
é a principal fonte de orientação para o uso dos pronomes de tratamento para cada
autoridade. Sua primeira edição ocorreu em 1991, e foi revisada e atualizada em 2002,
quando foram abolidos alguns tratamentos, tais como: Digníssimo, Mui(to) Digno, Me-
ritíssimo e Ilustríssimo. Esta segunda edição encontra-se em vigência até os dias de
hoje.
Com base no Manual de Redação da Presidência da República (2002), seguem os

respectivos pronomes de tratamento a serem utilizados em correspondências dirigi-
das às autoridades:
Vossa Excelência
Autoridades do Poder Executivo:
Presidente da República;
Vice-Presidente da República;
Ministros de Estado;
Governadores e Vice-Governadores de Estado e do Distrito Federal;
Oficiais-Generais das Forças Armadas;
Embaixadores;
Secretários-Executivos de Ministérios e demais ocupantes de cargos de natu-

reza especial;
Secretários de Estado dos Governos Estaduais;
Prefeitos Municipais.
Autoridades do Poder Legislativo:
Deputados Federais e Senadores;
Ministros do Tribunal de Contas da União;
Deputados Estaduais e Distritais;
Conselheiros dos Tribunais de Contas Estaduais;
124

Presidentes das Câmaras Legislativas Municipais.
Autoridades do Poder Judiciário:
Ministros dos Tribunais Superiores;
Membros de Tribunais;
Juízes;
Auditores da Justiça Militar.
Vocativo
Nas correspondências dirigidas aos Chefes de Poder emprega-se, no vocativo, Ex-
celentíssimo Senhor, seguido do respectivo cargo:
Excelentíssimo Senhor Presidente da República:
Excelentíssimo Senhor Presidente do Congresso Nacional:
Excelentíssimo Senhor Presidente do Supremo Tribunal Federal:
As demais autoridades serão tratadas com o vocativo Senhor, seguido do respec-

tivo cargo:
Senhor Senador:
Senhor Juiz:
Senhor Prefeito:
Senhor Governador:

Endereçamento
No envelope, o endereçamento das comunicações dirigidas às autoridades trata-
das por Vossa Excelência, terá a seguinte forma:
A Sua Excelência o Senhor
Fulano de Tal
Ministro de Estado da Justiça
70064-900 – Brasília. DF
125

Senador Fulano de Tal
Senado Federal
70165-900 – Brasília. DF
Fulano de Tal
Juiz de Direito da 10.a Vara Cível
Rua ABC, n.o 123
01010-000 – São Paulo. SP
Vossa Senhoria
É empregado para todas as demais autoridades e para particulares. O vocativo
adequado é:
Vocativo
Senhor Fulano de Tal:
Senhor Diretor:
Senhor coordenador:
Endereçamento
Ao Senhor
Fulano de Tal
Rua ABC, n.o 123
12345-000 – Curitiba. PR
Vossa Magnificência
Empregado por força da tradição em comunicações dirigidas a reitores de
universidades.
126

Vocativo
Magnífico Reitor:
Endereçamento
A Sua Magnificência o Senhor
Fulano de Tal
Reitor da Universidade Federal do Paraná
Aos poucos, no entanto, Vossa Magnificência vem sendo substituído por Vossa
Excelência. Nesse caso:
Vocativo
Senhor Reitor:
Endereçamento
Fulano de Tal
Reitor da Universidade Federal do Paraná
Tratamento aos religiosos

De acordo com a hierarquia eclesiástica, os religiosos recebem os seguintes

tratamentos:
Pronome Destinatário Vocativo Endereçamento

de tratamento
A Sua Santidade o Papa
Vossa Santidade Papa Santíssimo Padre:
.....................................
A Sua Eminência
Eminentíssimo Senhor
Vossa Eminência Cardeais Dom..............................
Cardeal:
Cardeal de ..................
A Sua Eminência Reve-
Eminentíssimo e Reve- rendíssima
Vossa Eminência Reve-
Cardeais rendíssimo Senhor Car-
rendíssima Dom..............................
deal:
Cardeal de ..................
127

Pronome Destinatário Vocativo Endereçamento
de tratamento
A Sua Excelência Reve-
Excelentíssimo e Reve- rendíssima
Vossa Excelência Reve-
Arcebispos e Bispos rendíssimo Senhor Ar-
rendíssima Dom..............................
cebispo:
Arcebispo de ..................
A Sua Reverendíssima o
Monsenhores, Cônegos Reverendíssimo Monse- Monsenhor
Vossa Reverendíssima
e superiores religiosos nhor:
Fulano de Tal
A Sua Reverência o Pa-
Sacerdotes, clérigos e dre
Vossa Reverência Reverendo Padre:
demais religiosos
Fulano de Tal
Além do exposto, alerta-se que doutor é título acadêmico concedido a quem con-
clui curso de doutorado, e não forma de tratamento. Por isso, deve ser evitado o uso
indiscriminadamente.
Os pronomes de tratamento e seus respectivos vocativos e endereçamentos com-

põem as correspondências oficiais e devem ser adequadamente empregados para não
gerar desconforto a certas autoridades. Observá-los, portanto, é função dos que se de-
dicam à redação de atos oficiais.
Tipos e exemplos de correspondências oficiais

São vários os tipos de correspondências utilizadas nos serviços público, civil e mi-
litar nos âmbitos federal, estadual ou municipal, cada uma com uma finalidade espe-
cífica. Aqui damos ênfase às mais utilizadas, que são: atestado, edital, ofício, parecer,
requerimento e resolução. Cada um dos tipos de documentos obedece certas normas
técnicas de elaboração, no entanto, as de formatação são comuns, como segue:
impressão em folha A4 branca, com letras em cor preta;
fonte Times New Roman;
tamanho da letra 12 para o texto, 11 para citações e 10 para notas de rodapé;
margem superior 3, inferior 2, esquerda 3 e direita 2;
espaço entrelinhas simples, com 6 pontos após cada parágrafo ou então espa-
çamento entrelinhas 1,5, sem espaços entre parágrafos;
o início de cada parágrafo do texto pode ter até 2,5cm a partir da margem
esquerda;
em documentos com mais de uma página numera-se a partir da segunda;
128

os parágrafos do texto podem ser numerados, com exceção do primeiro e do
último;
quando o documento for assinado por mais de uma pessoa, à esquer-

da fica a assinatura do superior e à direita assina o responsável pelo teor da
correspondência;
quando a correspondência é dirigida a uma pessoa de hierarquia menor, a re-

dação é feita na primeira pessoa do singular. Ex.: “Solicito que providencie...”.
Já quando o documento se destina a uma hierarquia maior, usa-se a primeira
pessoa do plural. Ex.: “Solicitamos que seja enviado...”.
A seguir apresenta-se cada um dos principais tipos de correspondência oficial, sua

finalidade, elementos e exemplo.
Atestado
Assim como a declaração é utilizada na esfera privada para afirmar a existência
ou não de um fato ou situação, o atestado é emitido pela esfera pública com a mesma
finalidade. É um documento mediante o qual “[...] a autoridade comprova um fato ou
situação de que tenha conhecimento em razão do cargo que ocupa ou da função que
exerce” (KASPARY, 2004, p. 76).
O atestado diferencia-se da certidão, também utilizada na administração pública,

visto que o atestado declara fatos ou situações que podem se modificar com frequên-
cia, enquanto a certidão comprova a existência de um fato ou situação permanente. São
comuns atestados de sanidade mental, de trabalho ou vínculo empregatício.
O atestado é altamente utilizado nas escolas para comprovar matrícula e frequên-

cia dos alunos. Uma ressalva é necessária quanto ao uso de atestado pelas escolas pri-

vadas, visto que afirmamos que a emissão de correspondências oficiais é feita apenas
pela esfera pública. É prática das escolas e universidades privadas e filantrópicas, e, por
extensão, das públicas, emitir atestados, e essa prática é considerada procedente.
O atestado é composto das seguintes partes:
timbre do órgão emissor;
título – ATESTADO – em letra maiúscula;
texto: exposição do fato ou situação que se atesta, afirma ou declara, normal-

mente num único parágrafo. Pode-se constar o objetivo do documento, a quem
se destina ou interessa e dados de identificação;
129

local, podendo-se citar a seção, secretaria ou similar responsável pela emis-
são, acompanhado da data de emissão;
assinatura: nome e cargo ou função da autoridade que atesta.
Observe e diferencie cada uma dessas partes no exemplo que segue, salientando
que as informações e nomes constantes no exemplo são aleatórios.

PREFEITURA MUNICIPAL DE CURITIBA
Av. Brasil, 233 – Centro
Curitiba/PR - 99010-110 1
Tel. (41) 2106 1000
ATESTADO 2
Atestamos que o Senhor Mario Quintana, PIS sob número

12658746210, é nosso funcionário desde 01 de agosto de 1980, e exerce 3
a função de secretário. O referido servidor trabalha de segunda a sexta-
feira, das 13 às 19 horas.
Seção de Recursos Humanos da Prefeitura Municipal de Curiti- 4

ba, aos quatro dias do mês de junho de 2010.
Jair Rodrigues,
Encarregado do RH. 5
Figura 1 – Exemplo de atestado.
1 - Timbre - dados do emissor. 4 - Local e Data.

2 - Título. 5 - Nome e cargo do responsável pela informação.
3 - Texto.
130

Edital
Tem a finalidade de tornar público um fato, aviso ou ordem. Uma espécie de no-
tícia que deve ser divulgada para conhecimento das pessoas envolvidas e de todas as
demais que possam se interessar. Por isso, normalmente é afixado em lugares públicos,
de fácil acesso à comunidade, bem como publicado em jornais de ampla circulação
e, principalmente, na internet. Após a publicação do edital, nenhuma pessoa pode
alegar não conhecer o conteúdo nele mencionado, por isso é um documento bastante
utilizado.
São objetos de editais a inscrição para casamento, concurso para provimento de

cargos públicos, convocação para assembleia, concorrência administrativa para con-
tratação de bens ou serviços, intimação, notificação, venda de bens de menores, arre-
matação de bens penhorados, entre outros.
Os elementos a serem constados no edital variam de acordo com a finalidade e

objeto do mesmo. Os editais de licitação, por exemplo, devem seguir uma regulamen-
tação específica. Os de concurso contemplam desde a(s) vaga(s) disponível(is), remu-
neração, prazo de inscrições, até mesmo o conteúdo da prova. Apesar das diferenças,
todos os editais possuem, pelo menos, quatro partes:
timbre do órgão expedidor;
título – é a denominação do ato, normalmente seguido pelo respectivo

número e data de expedição. Também se usa no título a sua finalidade, por
exemplo, edital de casamento. Quando não se usa a data de expedição no
título ela deve aparecer logo depois do texto;
ementa – é uma espécie de resumo de que trata o edital, porém, não é obriga-
tório. É mais comum em editais extensos, pois, nesses casos, facilita o leitor;

texto – o desenvolvimento do assunto em forma de parágrafos. Caso haja
vários parágrafos, é pertinente numerá-los com algarismos arábicos a partir
do segundo parágrafo. O texto também pode ser subdividido em itens e alí-
neas, de acordo com a necessidade. Pode-se citar a legislação que embasa o
conteúdo do edital;
assinatura – consta o nome e cargo/função da autoridade competente;
visto – alguns órgãos expedidores exigem o visto de um funcionário hierar-

quicamente superior do que assinou. Nesses casos, escrevem-se a palavra
“Visto”, seguida do nome e cargo ocupado pelo assinante.
Para melhor compreensão, apresenta-se um exemplo de edital, destacando que

as informações e nomes constantes no exemplo são fictícios.
131

GOVERNO ESTADUAL DO PARANÁ 1
SECRETARIA DE EDUCAÇÃO
EDITAL Nº15 de 01 de junho de 2010 2
A SECRETARIA DE EDUCAÇÃO torna público que receberá propostas para

a concorrência pública referente à aquisição de merenda escolar para as escolas do
3
Estado, de acordo com o projeto e especificações disponíveis nos anexos 1, 2 e 3 do
presente edital. As propostas e documentos (anexo 4) serão recebidos no dia 30 de
julho de 2010, às 14 horas, na Avenida XII, nº 350, Centro, Curitiba, Paraná.
João Costa Larga, 4

Ministro de Educação.
Figura 2 – Exemplo de edital.
1 - Órgão Expedidor.
2 - Título.
3- Texto. Para deixar o exemplo curto, optamos por citar anexos. Normalmente todas as informações do edital
constam no próprio texto, utilizando quantas páginas forem necessárias e não em anexo.
4 - Assinatura.
Ofício
O ofício é a correspondência oficial mais comum, normalmente utilizado para
tratar de assuntos administrativos ou sociais: informar, solicitar, agradecer, comunicar,
convidar. Assim como a carta é emitida pela esfera privada, o ofício é emitido pela pú-
blica com as mesmas finalidades. O ofício pode, no entanto, se dirigir a outra autorida-
de ou órgão público, a um particular ou a uma empresa. Quando enviado para vários
destinatários, adquire o papel de ofício-circular.
A redação e formatação do ofício evoluíram bastante, aproximando-se muito da

carta. Evoluíram justamente para atender as demandas atuais da administração públi-
ca, ligadas à excelência nos serviços e a melhor gestão do tempo. Assim, certas expres-
sões estereotipadas ficaram para trás, tornando o documento mais objetivo, simples,
claro e de fácil entendimento, que é o propósito da comunicação escrita.
No tocante aos elementos do ofício, vamos aqui tratar dos que não podem faltar
no documento, visto que alguns são desnecessários e outros facultativos, mas ainda
aparecem por não terem sido totalmente abolidos da prática. Como vivenciamos um
momento de transição dessa nova cultura na administração pública, destaca-se a im-
132

portância dos secretários revisarem os “modelos” de correspondências em uso, man-
tendo apenas as informações e partes essenciais, como posto na sequência.
Timbre – informações de identificação do emissor, tais como nome, endereço,

contatos telefônico e virtual, centralizadas na folha.
Índice e número: todos os ofícios devem conter as iniciais (sigla) do expedi-

dor e ser numerados numa sequência lógica de emissão. Essa numeração é
reiniciada a cada ano. Exemplo: ofício DP n.º 05. Nesse caso, é o quinto ofício
emitido pelo departamento pessoal no ano. Não há necessidade de o número
ser acompanhado pelo ano justamente porque o próximo elemento é a data.
Esse elemento deve ser alinhado à esquerda.
Local e data: devem aparecer no documento na mesma linha que o índice e

alinhados à direita.
Vocativo: tratamento e/ou cargo/função do destinatário, seguido de dois

pontos. O tratamento utilizado deve ser de acordo com o cargo e autoridade e
também deve combinar com o tratamento no endereçamento do documento,
como visto no tópico 2, Tratamento na redação oficial.
Se o ofício for dirigido a chefes do poder, por exemplo, usa-se no vocativo:
Excelentíssimo Senhor Presidente do Congresso Nacional:
Se o ofício for dirigido ao diretor da escola, utiliza-se no vocativo:
Senhor Diretor:
Texto: exposição do assunto, com introdução, desenvolvimento e conclusão.

Elaboram-se quantos parágrafos forem necessários, mas apenas os necessá-
rios. Nada de prolixidades, devaneios ou supérfluos. Muito cuidado com ex-
pressões pomposas que servem apenas para impressionar o leitor. Para textos

longos, enumeram-se os parágrafos em números arábicos, com exceção do
primeiro.
Quanto à introdução do texto, a recomendação é iniciar pelo verbo:
Informamos que...
133

Comunicamos a Vossa Senhoria que...
Solicitamos que o Senhor...
Lembramos Vossa Excelência que...
Recebemos o ofício DP n.º 05 datado de...
Evite expressões como as que seguem, visto que são descontextualizadas:
Vimos por meio deste, comunicar a Vossa Excelência que...
No momento em que saudamos Vossa Excelência, comunicamos que...
Este tem por objetivo solicitar a Vossa Senhoria que nos informe...
Damos em nosso poder o ofício que trata sobre...
Fecho: cumprimento final ou fórmula de despedida, alinhado ao parágrafo e

com vírgula. O ideal é resumir o fecho a uma palavra.
Para autoridades de mesma hierarquia ou inferiores:
Atenciosamente,
Para autoridades superiores:
Respeitosamente,
Os fechos que seguem e outros similares revelam arcaísmos que marcam a reda-
ção oficial e que devem ser aos poucos totalmente substituídos.
Com protestos de estima e apreço...
Sendo o que se nos oferece para o momento...

Limitamos ao exposto...
Sem mais para o momento...
134

Na expectativa de suas providências, subscrevemo-nos...
Aproveitamos o ensejo para reafirmar a V. Exa. nossos protestos de elevada

estima e distinta consideração.
Assinatura: nome do signatário e seu respectivo cargo ou função. Após o

nome usa-se vírgula e após o cargo o ponto final, já que se trata de um verda-
deiro aposto. Observe o exemplo:
Fulano de Tal,
Diretor.
Endereçamento: compreende o tratamento, cargo/função do destinatário,

seguidos da localidade de destino. Como forma de cortesia, pode-se também
citar o nome civil do destinatário, porém não é obrigatório. O endereçamento
é redigido à margem esquerda e inferior da folha, ocupando geralmente duas
ou três linhas. O Manual de Redação da Presidência da República (2002), en-
tretanto, prevê o endereçamento após a data. Mesmo que o documento tenha
mais de uma folha o endereçamento deve aparecer na primeira. Exemplo:
Ao Senhor Diretor do Hospital Municipal,
NESTA CIDADE.
A Sua Excelência a Senhora,
Yeda Crusius,
Governadora do Estado do Rio Grande do Sul.
Senhor Fulano de Tal,
Diretor da Escola Menino Deus,
CURITIBA/PR.
135

Timbre
Índice e número Local e data.
Vocativo:
Texto
Fecho,
Nome do signatário,
Cargo/função.
Endereçamento
Figura 3 – Esquema de ofício.
136

Parecer
Documento escrito em que uma autoridade, por solicitação de outra ou por interes-
se próprio, expõe o seu entendimento a respeito de determinado assunto, fato ou situ-
ação, após criteriosa análise. O parecer busca esclarecer dúvidas, indicar e fundamentar
soluções acerca do assunto. Amplamente utilizado no meio jurídico, sendo que o jurista,
embasado em razões doutrinárias, concluiu por uma solução que deve ser aplicada ao
caso. Em síntese, “é um ato de procedimento administrativo que indica e fundamenta so-
lução para determinado assunto tratado” (MEDEIROS, 2008, p. 316).
O parecer pode ter caráter administrativo, quando se refere a assunto burocrático,

ou caráter científico e técnico, quando está relacionado à matéria específica (MEDEIROS,
2008). Kaspary (2004, p. 161) classifica o parecer em:
a) normativo: aquele que se aprovado torna-se obrigatório aos casos futuros

idênticos;
b) vinculante: aquele cuja decisão da autoridade solicitante está comprometida

às conclusões do documento;
c) facultativo: aquele em que a autoridade solicitante não é obrigada a conside-

rar as conclusões do documento.
O parecer é composto dos seguintes elementos:
número do respectivo processo, na margem superior, centralizado na folha;
título – PARECER – seguido do número de ordem e data;
ementa – que é o resumo do assunto – adotado quando o parecer é mais longo;
texto, que compreende a introdução com o histórico do processo e fato em aná-

lise; análise do fato e a conclusão clara e objetiva do assunto. Pode-se fazer refe-

rência a outros documentos, legislações, bem como subdividir o texto em itens e
alíneas;
fecho com a denominação do órgão a que pertence o redator (sigla), data, assi-
natura e cargo/função de quem emite o parecer.
A título de exemplificação, apresenta-se o parecer do assessor da Federação Nacional

dos Secretários e Secretárias (Fenassec) acerca da obrigatoriedade do registro profissional
para participação em concursos públicos na área, datado de março de 2009.
137

PARECER JURÍDICO n.º 19/2008
Endereçado à Fenassec, aprovado em reunião de diretoria do dia

27/03/2009
Obrigatoriedade do registro profissional em concurso público
Este parecer tem a finalidade de demonstrar a importância para a coletividade e a

necessidade da formação do profissional de Secretariado, e a obtenção do registro
nos termos da lei 7377/85 seja como técnico, tecnólogo ou portador de diploma de
curso superior, para concorrer às vagas para os cargos de Técnico em Secretariado,
Tecnólogo em Secretariado e Secretário Executivo que são oferecidas pela adminis-
tração pública direta e indireta, tudo de acordo com o princípio da eficiência esta-
belecido pela Carta Magna de 1988 (artigo 37 CF).
Introduzido de maneira expressa em nossa constituição, este princípio impõe ao

Poder Público a busca pelo aperfeiçoamento na prestação de seus serviços, como
forma de chegar à preservação dos interesses que representa.
Pode-se sentir sua presença em diversos dispositivos do texto constitucional, que

surgem como desdobramento natural na busca pela otimização das atividades
administrativas.
Como desdobramento deste princípio, é conveniente anotar a obrigação atribuída à

União, aos Estados e aos Municípios de manutenção de Escolas do Governo visando
à formação e ao aperfeiçoamento dos servidores, constituindo a participação nestes
cursos requisito para a promoção na carreira. (artigo 39 §7.º).
A administração deve buscar, por conseguinte, a eficiência consoante com a pre-

visão deste princípio expresso no texto constitucional, por intermédio da Emenda
Constitucional 19/98.
Destarte, bem antes desse período, existiam previsões em diversos diplomas legais,
podendo-se destacar aquelas contidas nas Lei 8.078/90, art. 22 e na Lei 8.987/95,
que em seu artigo 6.º, inclui, entre as características do serviço público, a adequação
à eficiência.
Sob este prisma, observa-se que a profissão do secretário é reconhecida há mais de

vinte e três anos e que, hoje, existem no país vários cursos profissionalizantes, sejam
eles técnicos, tecnológicos, bacharéis e de pós-graduação, além de profissionais ins-
critos nas Superintendências do Ministério do Trabalho e Emprego por cumprirem
os requisitos contidos na Lei 7377/85, alterada pela Lei 9261/96 . in verbis:
138

“Art. 3.º É assegurado o direito ao exercício da profissão aos que, embora não habi-
litados nos termos do artigo anterior, contem pelo menos cinco anos ininterruptos
ou dez anos intercalados de exercício de atividades próprias de secretaria, na data
da vigência desta Lei.”
Por conseguinte, há de se reconhecer que, a bem da eficiência exigida pela nossa

Constituição Federal, se faz mister a exigência do diploma em secretariado, ou do
competente registro junto ao MTE para consecução das vagas abertas pelo setor
público.
Para exemplificar, não se espera que o funcionário público, delegado de polícia,

não detenha conhecimentos jurídicos adquiridos em curso de Ciências Jurídicas e
Sociais ou que um professor de matemática não tenha especialização nas ciências
exatas, com licenciatura.
Da mesma maneira, não se pode admitir que um profissional de Secretariado, que

atue no setor público, não tenha adquirido conhecimentos em sua área de atua-
ção, a não ser por um curso profissionalizante ou pela experiência que lhe conferiu
o registro profissional.
Posição contrária detém aquele que não conhece a atuação de um profissional de

Secretariado, suas atribuições e deveres, e a atira na vala comum das funções de
mero expediente.
Cumpre salientar que tal posição desrespeita a lei, o bom senso e o reconhecimen-
to público, por parte do Poder Executivo, desta profissão que, além do conheci-
mento técnico, é diferenciada em razão de suas atribuições específicas.
Por todo o exposto, é forçoso reconhecer que para atender ao disposto no artigo

37 da nossa Constituição Federal, especificamente ao princípio da eficiência, os
concursos públicos para o preenchimento de cargos de secretário devem obser-
var, como exigência mínima, o registro do candidato no Ministério do Trabalho e
Emprego, pois trata-se de profissão regulamentada e que só deve ser exercida por
profissionais habilitados. Este é o meu parecer, salvo melhor juízo.
Dr. Marco Antonio Oliveira Rocha da Silva Júnior
OAB - SP N.º 222.173
Assessor da Fenassec
Figura 4 – Exemplo de parecer.
139

Requerimento
Documento pelo qual se pede ou se solicita algo que é justo ou legal a uma auto-
ridade pública. Não se trata de uma correspondência empresarial, mas também é utili-
zado pelo setor privado, pessoas físicas e jurídicas, no relacionamento com as diversas
repartições públicas. Ainda pode-se encaminhar requerimento aos estabelecimentos
de ensino particular. Compõem um requerimento:
Vocativo – tratamento e nome da autoridade, e não o nome civil da pessoa.
Identificação e qualificação do requerente – dados de acordo com a nature-

za da solicitação e as exigências da repartição a que se destina o documento.
Deve ser elaborado sempre na terceira pessoa. Ex.: FULANO DE TAL requer.
Texto – exposição do pedido. Podem-se citar leis, decretos, portarias que jus-
tifiquem o direito do pedido, bem como apresentar os motivos e/ou finali-
dades da solicitação, levando em conta a linguagem clara, simples, precisa e
concisa.
Fecho – expressões costumeiras que encerram o documento:

Nestes termos,
Pede deferimento.
Termos em que pede deferimento.
Espera deferimento.
Aguarda deferimento.
Pede deferimento.
Local e data;
Assinatura.
Na sequência, apresenta-se um exemplo de requerimento, destacando, mais uma

vez, que os nomes e informações nele constante são fictícios.
140

Senhor Secretário Municipal de Habitação de Passo Fundo
MARIA DO ROSÁRIO, brasileira, viúva, aposentada, portadora

do CPF 123456789-01, residente e domiciliada na cidade de Passo
Fundo, proprietária do imóvel registrado sob matrícula 4567XX, requer
à Vossa Senhoria a isenção do imposto predial e territorial urbano (IPTU),
referente ao ano de 2009, de acordo com o que estabelece a Lei nº 125
de 2007.
Nestes termos,
pede deferimento.
Passo Fundo, 05 de março de 2008.
Maria do Rosário.

Figura 5 – Exemplo de requerimento.
141

Resolução
Ato de uma autoridade por meio da qual decide, ordena ou determina certa
medida. Trata-se do estabelecimento de normas regulamentares acerca de assuntos
de ordem administrativa. Medeiros (2008, p. 324) afirma que significa, “em direito pú-
blico ou administrativo, determinação ou deliberação”. Por isso, também pode ser de-
nominada deliberação.
A resolução compreende quatro elementos principais:
título – resolução, acompanhado do número de ordem e da data de emissão;
ementa – resumo do assunto;
texto – inicialmente deve aparecer a fundamentação legal que baseia a deci-

são tomada, podendo utilizar a expressão considerando para justificar, seguin-
do com a expressão resolve. Na sequência é exposta a determinação. O texto
pode ser divido em artigos, itens e alíneas, conforme a necessidade;
assinatura e cargo da autoridade emissora.
A título de exemplificação de resolução, apresenta-se como leitura complementar

a resolução do Conselho Nacional de Educação que estabelece as diretrizes curricula-
res nacionais dos cursos superiores de tecnologia.
Texto complementar
Resolução CNE/CP 3, de 18 de dezembro de 2002

Institui as Diretrizes Curriculares Nacionais Gerais para a organização e o
funcionamento dos cursos superiores de tecnologia.
O Presidente do Conselho Nacional de Educação, de conformidade com o dis-

posto nas alíneas “b” e “d” do artigo 7.º, na alínea “c” do §1.º e na alínea “c” do §2.º do
Artigo 9.º da lei 4.024/61, na redação dada pela Lei Federal 9.131, de 25 de novem-
bro de 1995, nos artigos 8.º, §1.º, 9.º, Inciso VII e §1.º, 39 a 57 da Lei 9.394, de 20 de
novembro de 1996 (LDBEN), nos Decretos 2.208, de 17 de abril de 1997, e 3.860, de
9 de julho de 2001, e com fundamento no Parecer CNE/CES 436/2001 e no Parecer
CNE/CP 29/2002, homologado pelo Senhor Ministro da Educação em 12 de dezem-
bro de 2002, resolve:
142

Art. 1.º A educação profissional de nível tecnológico, integrada às diferentes formas
de educação, ao trabalho, à ciência e à tecnologia, objetiva garantir aos cidadãos o
direito à aquisição de competências profissionais que os tornem aptos para a inser-
ção em setores profissionais nos quais haja utilização de tecnologias.
Art. 2.º Os cursos de educação profissional de nível tecnológico serão designados

como cursos superiores de tecnologia e deverão:
I - Incentivar o desenvolvimento da capacidade empreendedora e da compreensão

do processo tecnológico, em suas causas e efeitos;
II - Incentivar a produção e a inovação científico-tecnológica, e suas respectivas apli-

cações no mundo do trabalho;
III - Desenvolver competências profissionais tecnológicas, gerais e específicas, para a

gestão de processos e a produção de bens e serviços;
IV - Propiciar a compreensão e a avaliação dos impactos sociais, econômicos e am-

bientais resultantes da produção, gestão e incorporação de novas tecnologias;
V - Promover a capacidade de continuar aprendendo e de acompanhar as mudanças

nas condições de trabalho, bem como propiciar o prosseguimento de estudos em
cursos de pós-graduação;
VI - Adotar a flexibilidade, a interdisciplinaridade, a contextualização e a atualização

permanente dos cursos e seus currículos;
VII - Garantir a identidade do perfil profissional de conclusão de curso e da respecti-

va organização curricular.

Art. 3.º São critérios para o planejamento e a organização dos cursos superiores de
tecnologia:
I - O atendimento às demandas dos cidadãos, do mercado de trabalho e da

sociedade;
II - A conciliação das demandas identificadas com a vocação da instituição de ensino

e as suas reais condições de viabilização;
III - A identificação de perfis profissionais próprios para cada curso, em função das
demandas e em sintonia com as políticas de promoção do desenvolvimento susten-
tável do País.
143

Art. 4.º Os cursos superiores de tecnologia são cursos de graduação, com caracterís-
ticas especiais, e obedecerão às diretrizes contidas no Parecer CNE/CES 436/2001 e
conduzirão à obtenção de diploma de tecnólogo.
§1.º O histórico escolar que acompanha o diploma de graduação deverá incluir as

competências profissionais definidas no perfil profissional de conclusão do respec-
tivo curso.
§2.º A carga horária mínima dos cursos superiores de tecnologia será acrescida do
tempo destinado a estágio profissional supervisionado, quando requerido pela na-
tureza da atividade profissional, bem como de eventual tempo reservado para tra-
balho de conclusão de curso.
§3.º A carga horária e os planos de realização de estágio profissional supervisionado

e de trabalho de conclusão de curso deverão ser especificados nos respectivos pro-
jetos pedagógicos.
Art. 5.º Os cursos superiores de tecnologia poderão ser organizados por módulos que
correspondam a qualificações profissionais identificáveis no mundo do trabalho.
§1.º O concluinte de módulos correspondentes a qualificações profissionais fará jus

ao respectivo Certificado de Qualificação Profissional de Nível Tecnológico.
§2.º O histórico escolar que acompanha o Certificado de Qualificação Profissional de

Nível Tecnológico deverá incluir as competências profissionais definidas no perfil de
conclusão do respectivo módulo.
Art. 6.º A organização curricular dos cursos superiores de tecnologia deverá contem-
plar o desenvolvimento de competências profissionais e será formulada em conso-
nância com o perfil profissional de conclusão do curso, o qual define a identidade
do mesmo e caracteriza o compromisso ético da instituição com os seus alunos e a

sociedade.
§1.º A organização curricular compreenderá as competências profissionais tecno-

lógicas, gerais e específicas, incluindo os fundamentos científicos e humanísticos
necessários ao desempenho profissional do graduado em tecnologia.
§2.º Quando o perfil profissional de conclusão e a organização curricular incluírem

competências profissionais de distintas áreas, o curso deverá ser classificado na área
profissional predominante.
144

Art. 7.º Entende-se por competência profissional a capacidade pessoal de mobilizar,
articular e colocar em ação conhecimentos, habilidades, atitudes e valores necessá-
rios para o desempenho eficiente e eficaz de atividades requeridas pela natureza do
trabalho e pelo desenvolvimento tecnológico.
Art. 8.º Os planos ou projetos pedagógicos dos cursos superiores de tecnologia a

serem submetidos à devida aprovação dos órgãos competentes, nos termos da le-
gislação em vigor, devem conter, pelo menos, os seguintes itens:
I - justificativa e objetivos;
II - requisitos de acesso;
III - perfil profissional de conclusão, definindo claramente as competências profissio-

nais a serem desenvolvidas;
IV - organização curricular estruturada para o desenvolvimento das competências

profissionais, com a indicação da carga horária adotada e dos planos de realiza-
ção do estágio profissional supervisionado e de trabalho de conclusão de curso, se
requeridos;
V - critérios e procedimentos de avaliação da aprendizagem;
VI - critérios de aproveitamento e procedimentos de avaliação de competências pro-

fissionais anteriormente desenvolvidas;
VII - instalações, equipamentos, recursos tecnológicos e biblioteca;
VIII - pessoal técnico e docente;
IX - explicitação de diploma e certificados a serem expedidos.

Art. 9.º É facultado ao aluno o aproveitamento de competências profissionais ante-
riormente desenvolvidas, para fins de prosseguimento de estudos em cursos supe-
riores de tecnologia.
§1.º As competências profissionais adquiridas em cursos regulares serão reconheci-

das mediante análise detalhada dos programas desenvolvidos, à luz do perfil profis-
sional de conclusão do curso.
145

§2.º As competências profissionais adquiridas no trabalho serão reconhecidas atra-
vés da avaliação individual do aluno.
Art. 10. As instituições de ensino, ao elaborarem os seus planos ou projetos peda-

gógicos dos cursos superiores de tecnologia, sem prejuízo do respectivo perfil pro-
fissional de conclusão identificado, deverão considerar as atribuições privativas ou
exclusivas das profissões regulamentadas por lei.
Art. 11. Para subsidiar as instituições educacionais e os sistemas de ensino na orga-

nização curricular dos cursos superiores de tecnologia, o MEC divulgará referenciais
curriculares, por áreas profissionais.
Parágrafo único. Para a elaboração dos referidos subsídios, o MEC contará com a
efetiva participação de docentes, de especialistas em educação profissional e de
profissionais da área, trabalhadores e empregadores.
Art. 12. Para o exercício do magistério nos cursos superiores de tecnologia, o docen-
te deverá possuir a formação acadêmica exigida para a docência no nível superior,
nos termos do Artigo 66 da Lei 9.394 e seu Parágrafo Único.
Art. 13. Na ponderação da avaliação da qualidade do corpo docente das disciplinas

da formação profissional, a competência e a experiência na área deverão ter equi-
valência com o requisito acadêmico, em face das características desta modalidade
de ensino.
Art. 14. Poderão ser implementados cursos e currículos experimentais, nos termos
do Artigo 81 da LDBEN, desde que ajustados ao disposto nestas diretrizes e previa-
mente aprovados pelos respectivos órgãos competentes.
Art. 15. O CNE, no prazo de até dois anos, contados da data de vigência desta Re-
solução, promoverá a avaliação das políticas públicas de implantação dos cursos

superiores de tecnologia.
Art. 16. Para a solicitação de autorização de funcionamento de novos cursos supe-

riores de tecnologia e aprovação de seus projetos pedagógicos, a partir da vigência
desta resolução, será exigida a observância das presentes diretrizes curriculares na-
cionais gerais.
Parágrafo único. Fica estabelecido o prazo de 6 (seis) meses, contados da data de

cumprimento do prazo estabelecido no artigo anterior, para que as instituições de
ensino procedam às devidas adequações de seus planos de curso ou projetos peda-
146

gógicos de curso às presentes diretrizes curriculares nacionais gerais, ressalvados os
direitos dos alunos que já iniciaram os seus cursos.
Art. 17. Esta Resolução entrará em vigor na data de sua publicação, revogadas as
disposições em contrário.
JOSÉ CARLOS ALMEIDA DA SILVA
Presidente do Conselho Nacional de Educação
Atividade
1. Descreva a relação existente entre os pronomes de tratamento e os documen-

tos oficiais.
147

Correspondência Oficial: normas e modelos, de Adalberto J. Kaspary, Edita.
A obra é dividida em duas partes. A primeira aborda aspectos gerais indispensá-

veis para uma redação oficial qualificada e a segunda apresenta os mais diversos docu-
mentos oficiais, definindo e exemplificando cada um deles. O material é escrito numa
linguagem simples e moderna.
Gabarito
As correspondências oficiais possuem certas formalidades, embora já tenham

evoluído significativamente buscando uma redação mais simples, objetiva e fácil en-
tendimento. O emprego dos pronomes de tratamento nestes documentos é uma das
formalidades. Usa-se o pronome de tratamento no decorrer do texto, no vocativo e no
endereçamento, com as adaptações necessárias na redação. O tratamento utilizado
deve ser de acordo com a autoridade a que se dirige o documento, ou seja, o destina-
tário. Uma referência mais recente e oficial do emprego dos pronomes de tratamento
é o Manual de Redação da Presidência da República (2002). Assim, quando se envia um
ofício, por exemplo, ao governador do Estado, emprega-se:
Quando masculino:
no texto o pronome de tratamento Vossa Excelência;
no vocativo Excelentíssimo Senhor;
no endereçamento A Sua Excelência o Senhor.

Quando feminino:
no texto o pronome de tratamento Vossa Excelência;
no vocativo Excelentíssima Senhora;
no endereçamento A Sua Excelência a Senhora.
148

Referências
BRASIL. Presidência da República. Manual de Redação da Presidência da República.

Gilmar Ferreira Mendes e Nestor José Forster Júnior. 2. ed. rev. e atual. Brasília: Presi-
dência da República, 2002.
BRASIL. Conselho Nacional de Educação. Resolução 3, de 2002. Institui as Diretrizes

Curriculares Nacionais Gerais para a organização e o funcionamento dos cursos supe-
riores de tecnologia.
FENASSEC. Parecer Jurídico n.º 19/2008, 2009. Disponível em: <www.fenassec.org.br/

parecer_192008.htm>. Acesso em: 5 jun. 2010.
KASPARY, Adalberto J. Redação Oficial: normas e modelos. 17. ed. Porto Alegre: Edita,
2004.
MEDEIROS, João Bosco. Correspondência: técnicas de comunicação criativa. 19. ed.

149

Arquivística e gestão documental
Na sociedade do conhecimento, a informação é um recurso indispensável, sendo
que as organizações, de todos os segmentos e portes, necessitam dela para sobre-
viver. As informações interferem no andamento do negócio, no processo gerencial,
na tomada de decisão, no desenvolvimento e agregação de valor a um produto ou
serviço. A grande problemática é ter a informação certa no momento certo, aquela a ser
considerada em determinada decisão.
As informações que chegam aos tomadores de decisão, que circulam no interior

da organização e que dela são divulgadas ao ambiente externo, muito dependem do
trabalho dos profissionais de secretariado. O secretário é quem normalmente recebe
as informações externas e faz o filtro, descartando as supérfluas e disseminando as
pertinentes. Quando necessário, também é o secretário que vai em busca de informa-
ções externas para depois fornecê-las aos setores. Além disso, é papel do secretário
disponibilizar informações ao ambiente externo, aos clientes, fornecedores, governo
e associações.
Essa é uma das justificativas da importância deste capítulo, que trata da gestão
da informação e dos documentos, visto que boa parcela dessas transações de informa-
ções entre ambiente interno e externo ocorre por meio de documentos, independen-
temente do seu suporte (físico, eletrônico ou digital). Assim, a vida das organizações é
permeada por documentos, produzidos e recebidos, que disseminam informações. A
gestão documental é responsável pelo controle sistemático da produção, uso, recep-
ção, manutenção e destinação final dos documentos, que se bem desenvolvida traz
excelentes benefícios. Tanto a gestão da informação quanto dos documentos faz parte
do trabalho secretarial.
Certos documentos (produzidos ou recebidos) devem ser conservados por de-

terminado tempo ou permanentemente, e outros podem ser descartados. Faz parte
da gestão documental a avaliação criteriosa de cada documento e a elaboração da
tabela de temporalidade, que define quais documentos e por quanto tempo devem
permanecer arquivados, com o propósito de manter sob a guarda apenas aqueles com
valor administrativo, jurídico ou histórico, que irão contribuir no processo decisório, na
comprovação legal e construção da memória da organização.
Os arquivos, sejam físicos ou eletrônicos, devem cumprir sua função de tornar

acessível e com rapidez a informação sempre que necessária; função essa comprometi-
151

da em muitas organizações pela falta de cuidado com os documentos e falta de pesso-
as preparadas para desenvolver a gestão documental. Como resultado desse descuido
com a documentação, tem-se salas, porões, labirintos abarrotados de pastas, materiais
de expediente, objetos em desuso e também os documentos. Esses locais são comu-
mente chamados de depósito. Lá tudo se encontra, menos a informação que se procu-
ra. Nesses casos, os arquivos não cumprem seu papel.
O arquivamento não pode ser feito de qualquer forma. Deve respeitar normas,
metodologias e leis, bem como atender as necessidades organizacionais e cumprir o
seu papel de disponibilizar as informações. O que arquivar? Porque arquivar? Como
arquivar? Por quanto tempo arquivar? São algumas indagações simples, mas que re-
presentam a complexidade do processo e evidenciam a importância de a organização
ter em seu quadro funcional pessoas capacitadas nessa área. Com essa perspectiva, o
presente capítulo busca preparar os alunos para a manutenção adequada dos arquivos
e uso da informação, a partir da utilização de técnicas de gestão documental.
Arquivo: definições e finalidades

Antes de tudo é necessário ter claro o que é arquivo, isto é, o seu conceito. Paes
(1997, p. 121) define-o como o “[...] conjunto de documentos oficialmente produzidos
e recebidos por um governo, organização ou firma, no decorrer de suas atividades, e
arquivados ou conservados para efeitos futuros”.
De forma semelhante, o Dicionário Brasileiro de Terminologia Arquivística (2005, p.

27) conceitua arquivo como “[...] conjunto de documentos produzidos e acumulados
por uma entidade coletiva, pública ou privada, pessoa ou família, no desempenho de
suas atividades, independentemente da natureza e do suporte”. O termo ainda pode
referir-se ao serviço de conservação e acesso documental, ao espaço ou instalações
onde funcionam arquivos e também aos móveis de guarda de documentos.
Arquivo, portanto, é o espaço de guarda e manutenção de documentos que são

preservados para efeitos futuros e para resguardar a memória de quem os produziu.
Já o arquivamento diz respeito à “[...] sequência de operações intelectuais e físicas que
visam à guarda ordenada de documentos” (ARQUIVO NACIONAL, 2005, p. 26).
Assim, a finalidade principal dos arquivos “[...] é servir à administração, constituin-

do-se, com o decorrer do tempo, em base do conhecimento da história”. E a função
básica “[...] é tornar disponível as informações contidas no acervo documental, sob sua
guarda” (PAES, 1997, p. 20).
Já que arquivo está intimamente relacionado com documento, é pertinente

também esclarecer esse termo. O Dicionário Brasileiro de Terminologia Arquivística
152

(2005, p. 73) define documento como “[...] unidade de registro de informações, qual-
quer que seja o suporte ou formato”. Portanto, todos os registros audiovisuais (filmes),
bibliográficos (livros, periódicos), cartográficos (mapas), digitais, fotográficos, sonoros
e textuais são considerados documentos.
Diante da amplitude do termo documento, Medeiros e Hernandes (2003, p. 133)

colaboram ao classificar a documentação a partir da natureza comercial, oficial e
científica.
Comercial: quando a documentação destina-se a fins comerciais e é originada
e organizada por empresa privada.
Oficial: quando a documentação tem a finalidade de auxiliar a administração
pública.
Científica: quando a finalidade da documentação é fornecer informações
científicas ou didáticas.
Com base na natureza da documentação, Paes (1997) classifica os arquivos em
público, institucional, comercial e pessoal.
Público: congrega documentos produzidos por órgãos públicos federais, es-
taduais ou municipais.
Institucional: reúne documentos de instituições educacionais, igrejas, socie-
dades, associações, entidades, corporações não lucrativas.
Comercial: cujos documentos são produzidos por empresas, corporações,
companhias.
Pessoal: para designar arquivos de documentos familiares e de domínio
pessoal.
Ainda, em razão da amplitude do termo documento, de acordo com a natureza

do mesmo, existem outros dois tipos de arquivos, o especial e o especializado. O espe-
cial guarda documentos de diversas formas físicas (fotos, slides, disquetes, CD-ROM),
que exigem tratamento especial desde o registro, armazenamento até a preservação.
Já o especializado independe do formato físico dos documentos, mas possui informa-
ções pessoais, como os hospitalares, médicos, odontológicos, de imprensa e engenha-

ria (PAES, 1997).
Assim sendo, a finalidade da documentação é fornecer informações que possam

contribuir na tomada de decisão seja do administrador e da autoridade pública, seja
do pesquisador e indivíduo. Nas palavras de Medeiros e Hernandes (2003, p. 136): “A
documentação é basicamente dinâmica. Nos dias de hoje, perdeu seu caráter estático
de simples arquivo e adquiriu um sentido muito mais amplo de apoio ao estudo, à
pesquisa, ao planejamento e à tomada de decisões”.
153

Sabino e Rocha (2004, p. 85) acrescentam que os documentos também têm a fi-
nalidade de comprovação legal e fiscal. “Os documentos constituem provas, e devem
ser tratados como um patrimônio da empresa, pois ele poderá, oportunamente, definir
questões vitais da organização, ou ainda salvá-la de prejuízos, devido à não comprova-
ção de documentos legais ou fiscais”.
Para que os documentos cumpram a sua finalidade, no entanto, Medeiros e Her-

nandes (2003) sugerem o desenvolvimento de três fases com a documentação: reco-
lhimento, leitura e classificação.
O recolhimento diz respeito à busca de documentos úteis para aquilo que se

deseja. Para tanto, é necessário conhecer as fontes, onde buscar tais documentos e
informações confiáveis, bem como conhecer o assunto a ponto de poder julgar se tal
documento é pertinente ou não. A leitura é a segunda fase e é fundamental para per-
ceber se o documento atende às necessidades e pode ser utilizado. Se o documento
é pertinente, a próxima fase é classificá-lo de acordo com a metodologia já adotada
pela organização para posteriormente ser arquivado. Por exemplo, se o método de
arquivamento utilizado é o numérico, nesse momento será concedido o número a tal
documento.
Até aqui, apresentamos definições e esclarecemos as finalidades dos arquivos e

dos documentos, bem como evidenciamos as relações entre ambos. Com isso enten-
dido, podemos dar mais um passo para compreender os três estágios pelos quais os
documentos passam e que determinam a existência de três tipos de arquivo.
Estágios da evolução dos documentos

Os documentos passam por um ciclo, apresentam três estágios de evolução,
conforme a frequência com que são consultados e idade. Os estágios são conhecidos
como a teoria das três idades, sendo o primeiro conhecido como arquivo corrente, o
segundo como intermediário e o terceiro como permanente. Vamos examinar cada um
deles.
Arquivo corrente
O arquivo corrente é composto pelos documentos de primeira idade, que estão
em curso, por isso são consultados frequentemente. O Dicionário Brasileiro de Termino-
logia Arquivística (2005, p. 29) apresenta a seguinte definição: “Conjunto de documen-
tos, em tramitação ou não, que, pelo seu valor primário, é objeto de consultas frequen-
tes pela entidade que o produziu, a quem compete a sua administração”.
154

Nesse arquivo são guardados os documentos mais recentes, ou seja, as informa-
ções mais atualizadas, devendo, no entanto, ser feita a sua manutenção constante-
mente para que de fato detenha as informações atualizadas e possa ser uma fonte de
pesquisa confiável no desenvolvimento das atividades e principalmente para a tomada
de decisão. Fazer a manutenção aqui representa, ao receber um documento acerca de
um assunto já em discussão, retomar os documentos já arquivados sobre esse assunto,
analisá-los e acrescentar a informação nova. Não significa, porém, arquivar cópia de
um documento já existente, mas arquivar um documento que traz uma informação
nova que precisa ser considerada na análise do caso ou que serve de prova legal.
Normalmente esse tipo de arquivo é descentralizado, isto é, cada setor ou depar-

tamento da organização possui o seu arquivo corrente com os documentos recebidos
e produzidos que tenham algum valor, e por isso merecem ser conservados. Com isso,
o departamento pessoal irá manter sob sua guarda os documentos relativos ao seu
setor. Já o departamento de contabilidade irá manter o seu arquivo corrente com os
documentos recebidos e produzidos pela contabilidade, e assim cada setor da organi-
zação. A descentralização é importante justamente para poder manter no próprio local
de trabalho os documentos de uso frequente, agilizando a sua recuperação.
Os documentos ficam no arquivo corrente enquanto vigentes, durante o ano em

curso, ou o ano em curso e mais um. Isso significa que o departamento de contabilida-
de, em 2010, possui em seu arquivo corrente os documentos produzidos e recebidos
em 2010 apenas, ou de 2010 e 2009. Passado esse período, os documentos que preci-
sam ser mantidos por certo tempo, definido na tabela de temporalidade, são dirigidos
ao arquivo intermediário e os demais são descartados, pois não servem mais de base
para atos administrativos e jurídicos, e nem possuem valor histórico.
Arquivo intermediário
Os documentos de segunda idade são preservados no arquivo intermediário ou
temporário. Trata-se do “[...] conjunto de documentos originários de arquivos corren-
tes, com uso pouco frequente, que aguarda destinação” (ARQUIVO NACIONAL, 2005, p.
32). Esses documentos não estão mais em curso, mas devem ser mantidos, na empresa
ou órgão que os produziu por determinado tempo estipulado por lei, ou pela própria
organização, e passado esse tempo são descartados. Por isso a permanência dos docu-
mentos no arquivo intermediário é transitória, o que justifica o nome intermediário.
Tais documentos, embora não estejam em curso, são mantidos, pois poderão ser
úteis para tratar de assuntos e fatos semelhantes ou idênticos. Portanto, também são
consultados, porém com menor frequência. Além disso, são mantidos para efeitos de
comprovação fiscal, jurídica. Por essa razão, o tempo de guarda de vários documentos
é definido por leis, sendo que, esgotado esse tempo, não podem ser solicitados por
155

órgãos de fiscalização. Como exemplos, citamos o aviso prévio, que deve ser preserva-
do pela empresa por 2 anos, a folha de pagamento dos funcionários por 10 anos e os
documentos relativos ao FGTS por 30 anos.
Normalmente a organização possui um único arquivo intermediário, que recebe

os documentos dos diferentes arquivos correntes e os reúne num único ambiente. Em
algumas organizações, é chamado de Centro de documentação, Arquivo central, justa-
mente porque centraliza os documentos de segunda idade de toda a instituição.
Como a permanência dos documentos nesse arquivo é transitória, deve haver um

controle e metodologia eficiente de arquivamento. Os documentos, na maioria das
vezes, são armazenados em caixas box, que devem conter a identificação completa do
seu conteúdo e a data correta que pode ser eliminada, de acordo com a tabela de tem-
poralidade em vigor. As caixas são arquivadas numa ordem sequencial para facilitar o
descarte. Todos os documentos constantes na caixa, no entanto, deverão ter o mesmo
tempo de guarda para o descarte ser facilitado.
Durante o período que permanecem nesse arquivo, os documentos também

estão à disposição da organização para consultas. Assim, na entrada de cada docu-
mento é feito o seu cadastro ou catalogação, especialmente se a massa documental
é grande, com o auxílio de um software que tem por objetivo a localização rápida das
informações. O documento é cadastrado no sistema que grava em qual caixa, prate-
leira, corredor, tal documento pode ser recuperado. Com isso, quando o documento
é solicitado para consulta, o seu resgate é rápido. Quando precisam ser emprestados
para outros setores, mais um controle eficiente é essencial, visto que se outra pessoa o
solicitar enquanto o documento estiver emprestado, o sistema (controle) precisa infor-
mar que se encontra com Fulano de Tal, do Setor X.
Quanto maior o porte da organização, maior o fluxo de documentos e maior a

massa documental no arquivo intermediário. Por outro lado, nas empresas menores,
em que a quantidade de documentos é pequena, não há necessidade da constituição
de arquivo intermediário, podendo-se manter os documentos no arquivo corrente até
vencerem o prazo de guarda, posteriormente transportar os documentos com valor
histórico ou guarda definitiva para o arquivo permanente e descartar os demais. Há
casos, ainda, em que o arquivo intermediário funciona no mesmo ambiente que o per-
manente, cada qual com sua metodologia e controle.
Arquivo permanente
Os documentos de terceira idade, que se conservam em razão de seu valor, seja
documental ou histórico, são mantidos no arquivo chamado permanente. Tais docu-
mentos possibilitam conhecer o passado e a evolução de quem o produziu, da organi-
156

zação e da sociedade, por isso em certos locais é chamado de arquivo histórico. O Di-
cionário Brasileiro de Terminologia Arquivística (2005, p. 34) define como o “[...] conjunto
de documentos preservados em caráter definitivo em função de seu valor”.
São exemplos de documentos de guarda permanente: escrituras, contratos, esta-

tutos, livros de atas, cartas-patentes, fórmulas químicas, procurações, registro de em-
pregados, livros e registros contábeis etc.
Infelizmente, são poucas as organizações que dispensam o cuidado necessário ao

arquivo permanente. É comum encontrar os documentos históricos em processo de
deterioração, guardados juntamente com outros documentos que poderiam ter sido
descartados há bastante tempo, com objetos em desuso e equipamentos danificados.
Além disso, são guardados sem qualquer metodologia ou critério de arquivamento, de
forma que se alguém desejar encontrar um documento específico muito dificilmente o
encontrará. O visual que isso causa é muito negativo e, por essa razão, a maioria intitula
o arquivo permanente de arquivo morto, descaracterizando totalmente a sua finalida-
de e importância de existir.
O descaso com o arquivo permanente é visível inclusive com o espaço que a orga-
nização destina para esse fim. Algo que pode ser caracterizado como fundo, depósito,
porão, ou seja, o espaço que não serve para nada é o lugar do arquivo permanente.
Normalmente, o espaço tem pouca ventilação e iluminação, muita umidade, o que
ajuda a deteriorar a documentação. Esse tipo de estrutura, somado ao amontoado
de objetos e documentos e ao cheiro característico do papel, acaba se tornando um
habitat interessante para pragas e pequenos animais, o que só eleva o preconceito das
pessoas acerca do valioso trabalho que é possível realizar em torno dos documentos
e dos arquivos. O preconceito é tamanho que os funcionários somente vão até esse
arquivo buscar um documento quando não têm outra saída.
Apesar disso, se percebe uma mudança de cultura no sentido de atribuir ao ar-

quivo permanente o seu real significado e relevância. Organizações públicas e priva-
das investem em estrutura específica e ideal para a preservação de documentos de
guarda permanente. Além disso, contam com pessoas capacitadas para trabalhar o
documento, desenvolver técnicas de conservação e a armazenagem, visando elevar a
preservação do original.
Ao mesmo tempo, percebe-se uma evolução em termos tecnológicos de armaze-

nagem desses documentos em formato digital, cujo tempo de preservação é maior, a
busca é facilitada e rápida, e o espaço físico utilizado para guarda é menor. Guimarães
(2005) enfatiza que o método tradicional de processamento da informação vem sendo
substituído pelo eletrônico, consequentemente a guarda tradicional dos documentos
em arquivos físicos paulatinamente está se tornando automatizada, sendo que dados
são gerenciados por todos os usuários simultaneamente.
157

O Gerenciamento Eletrônico dos Documentos (GED) “[...] é uma técnica, um siste-
ma, uma metodologia para o tratamento e o processamento automatizado de docu-
mentos em papel e/ou suas cópias em microfilme” (AVEDON, 2002, p. 3). O GED consis-
te ainda numa
configuração de equipamentos, software e, normalmente, de recursos de telecomunicações baseada
em computador e automatizada, que armazena e gerencia imagens de documentos – e seus índices
codificados – que podem ser lidas por máquinas e processadas por computador para recuperação
sob solicitação. (AVEDON, 2002, p. 11)
O gerenciamento eletrônico de documentos, que nada mais é do que a trans-

formação do documento físico em eletrônico ou digital, oferece várias vantagens
facilmente percebidas, entre elas a quantidade de usuários que têm acesso à infor-
mação, auxílio à tomada de decisão; quantidade de estações de trabalho automatiza-
das; tempo de acesso à documentação; melhor atendimento aos clientes, respostas e
dados consultados em menor tempo, redução considerável do espaço físico com os
documentos e arquivos (AVEDON, 2002).
As vantagens apresentadas por essas tecnologias são significativas e se traduzem

numa alternativa para reverter a situação deplorável principalmente dos documen-
tos permanentes e em menor proporção dos intermediários e correntes, desde que
a organização faça investimento nessa área. A adoção do gerenciamento eletrônico
de documentos, no entanto, não substitui os procedimentos de gestão documental,
inclusive o GED somente será vantajoso se desenvolvido juntamente com a gestão dos
documentos.
Gestão documental
Para que os arquivos corrente, intermediário e permanente cumpram a sua fina-
lidade de armazenar e preservar os documentos, e a informação seja disponibilizada
rapidamente quando necessária, é preciso adotar procedimentos de gestão documen-
tal, uma metodologia de tratamento da documentação desde a sua produção até a sua
destinação final.
A Lei 8.159, de 8 de janeiro de 1991, que dispõe sobre a política nacional de arqui-
vos públicos e privados e outras providências, estabelece em seu artigo 3.º:

Art. 3.º Considera-se gestão de documentos o conjunto de procedimentos e operações técnicas à
sua produção, tramitação, uso, avaliação e arquivamento em fase corrente e intermediária, visando
à sua eliminação ou recolhimento para guarda permanente.
158

Como pode se perceber na definição, a gestão documental comporta uma série
de procedimentos em torno da documentação. Inicia no ato da produção do docu-
mento e o acompanha em todo o seu ciclo, até que seja descartado ou preservado
definitivamente, por isso está presente nos três arquivos: corrente, intermediário e
permanente. Contudo, que procedimentos são esses de gestão documental? É o que
vamos esclarecer na sequência.
A gestão documental essencialmente é realizada em organizações já em funcio-

namento, que já produziram determinado conjunto de documentos. Algumas até pos-
suem um sistema de arquivamento que, na maioria das vezes, não atende as deman-
das e, por isso, sente-se a necessidade de aprimorá-lo.
Sendo assim, antes de iniciar a gestão documental, é necessário conhecer quem

ela irá servir, o que, para Paes (1997), deflagra dois processos: levantamento de dados
e análise dos dados. Buscam-se os documentos oficiais da organização: regimentos,
estatutos, resoluções, normas, organogramas etc., para se identificar e compreender
a estrutura, os objetivos, o funcionamento, a produção dos documentos, o fluxo das
informações e dos documentos, os centros de poder e decisão, os documentos produ-
zidos e recebidos, os arquivos existentes.
De posse do diagnóstico da situação atual da documentação e dos arquivos, re-

aliza-se outro processo – o planejamento, que, quanto mais minucioso, melhor. Pode
contemplar, entre outros elementos:
equipamentos, móveis e acessórios que serão utilizados;
centralização ou descentralização dos arquivos correntes;
espaço e localização dos arquivos intermediário e permanente;
previsão de investimentos financeiros;
definição dos métodos de arquivamento após criteriosa avaliação.
Com essa base, a gestão documental é aplicada. Paes (1997) reúne os procedi-
mentos e técnicas relativas à gestão dos documentos em três fases: produção, utiliza-
ção e destinação, conforme a figura 1.
159

Produção
Destinação Utilização
Figura 1– Gestão documental.
Quanto à produção dos documentos, o objetivo é reduzir a quantidade e tipos de

documentos emitidos. A duplicação e vias desnecessárias são evitadas, bem como a
variedade de modelos e formulários. Como é impossível guardar todos os documentos
produzidos em razão do espaço, há que se disciplinar para que a produção documental
ocorra de forma ordenada, obedecendo a critérios de real utilidade e abrangência dos
objetivos a serem alcançados pelos documentos e arquivos. Com esses procedimentos
já são eliminados inúmeros documentos que não são arquivados, nem no arquivo cor-
rente, e outros deixam de ser produzidos, racionalizando consideravelmente a massa
documental da organização.
A fase de utilização inclui as atividades de protocolo, como recebimento, classi-

ficação, registro, distribuição, tramitação. Trata-se de definir toda a rotina a ser desen-
volvida na chegada de documentos, como classificar, onde registrar, quais distribuir e
para quem. Enfim, quanto mais padronizado, menor possibilidade de erro na gestão
da informação, mantendo e disseminando apenas aquelas necessárias e eliminando
as demais logo na chegada. Essa fase inclui também procedimentos de organização e
arquivamento dos documentos, que é a mais importante dentro da gestão documen-
tal. É nesse momento que a documentação que merece ser mantida será organizada
de acordo com o método escolhido no planejamento e posteriormente arquivada. Por

último, nesta fase, se definem as normas de recuperação da informação e de emprésti-
mos ou consultas de documentos.
No tocante à destinação dos documentos, se determina, mediante análise e ava-

liação dos documentos, o seu tempo de guarda: quais serão transferidos para o arqui-
vo intermediário, quais têm guarda permanente e quais serão descartados ao finalizar
o tempo de curso. Portanto, é nesse momento que se elabora a tabela de temporali-
dade, com a relação e descrição dos documentos usados pela organização e o tempo
160

de guarda. Buscam-se dispositivos legais que orientam ou definem o tempo de guarda
dos documentos. Não existindo legislação específica, a própria organização define
o tempo de preservação com base na sua utilidade. Se a organização já possui uma
tabela de temporalidade, neste momento cabe a sua revisão, a partir da análise e ava-
liação apuradas dos documentos.
Não existe um modelo pronto de tabela de temporalidade que possa ser usado,
pois a documentação em cada organização é diferente e mesmo os documentos que
têm tempo de guarda definido oficialmente poderão ser utilizados por dada institui-
ção por mais tempo. Por isso também a tabela de temporalidade somente pode ser
utilizada após a aprovação pela autoridade competente, normalmente a maior do
organograma.
Vencida essa parte, a gestão documental cumpriu as três fases: produção, utili-
zação e destinação. A produção e utilização são procedimentos desenvolvidos no ar-
quivo corrente. Quando os documentos passam para a segunda idade, são avaliados
e definida a destinação, se são descartados ou transferidos para o arquivo temporário
ou permanente.
A administração dos arquivos se completa com o processo de implantação e

acompanhamento. Aqui cabe colocar em prática todos os procedimentos definidos,
desde os de consulta, recebimento e produção dos documentos. Ainda, conscientizar
todos os usuários da importância do uso disciplinado de tais procedimentos para o
bom andamento e alcance das finalidades dos arquivos, pois muitos são os funcioná-
rios da organização que se envolvem com a mesma documentação e, se um não coo-
perar, todo o trabalho pode ser comprometido. Por fim, realizar o acompanhamento
cotidiano a fim de perceber e corrigir qualquer falha nos procedimentos e arquivos.
Métodos de arquivamento
Um dos procedimentos de gestão documental destacado está relacionado ao
método pelo qual um conjunto de documentos será arquivado, tanto na fase corrente
quanto na intermediária e permanente, que interfere diretamente na recuperação do
documento, e, consequentemente, da informação. Dada a sua implicação, vamos dis-

correr um pouco mais a esse respeito.
O método de classificação dos documentos é escolhido no planejamento do ar-

quivo com base nos objetivos que determinaram a sua criação, ou seja, as necessida-
des organizacionais. A escolha do método também depende da estrutura da organiza-
ção, da natureza e volume da documentação e do perfil dos usuários. Como o arquivo
deve servir à administração e a todos os usuários, a metodologia escolhida deverá ser
acessível àquele perfil de usuário.
161

Para definir o método de arquivamento de certa massa documental, observam-se
os elementos constantes em tais documentos, e dentre os elementos, aquele que é
mais solicitado ou que identifica tal documento. Conforme o elemento considerado se
adota um método, como segue:
Elemento do documento considerado Método de arquivamento

Nome (remetente, destinatário ou a pessoa que se
Alfabético
refere o documento)
Local de origem do documento Geográfico
Número do documento Numérico
Assunto a que se refere o documento Assunto
Embora cada tipo e estrutura organizacional exija um método de arquivamento

que atenda com eficiência e eficácia as suas finalidades, os métodos usualmente em-
pregados e considerados básicos são quatro: alfabético, geográfico, numérico e por
assunto.
Antes de descrevemos cada um dos métodos, esclarecemos que, de acordo com

o método adotado, o modo de recuperação do documento é feito pelo sistema direto
ou indireto. O direto possibilita que a consulta e recuperação do documento seja feita
sem a necessidade de se recorrer a um índice, ou seja, diretamente no local em que
fora arquivado. Já o indireto exige o apoio de um índice que indica onde foi arquivado
tal documento para ser localizado posteriormente. O método alfabético é um exemplo
de sistema direto e o numérico de indireto.
Esclarecemos também que, atualmente, a tecnologia de informação disponível

para auxiliar nesses processos de armazenagem e disponibilização de informações é
vasta, e, com isso, esses quatro métodos básicos possuem variações, bem como exis-
tem outros métodos além desses que são adotados por organizações, com bom índice
de segurança e vantagens para atender aos seus interesses. Em razão do propósito
desse capítulo, que é fornecer conhecimento suficiente para o secretário administrar
um arquivo, desde o seu planejamento até a sua manutenção, vamos nos deter nos
métodos mais utilizados.
Método alfabético
No método alfabético o elemento considerado é o nome de quem emitiu ou rece-
beu o documento. Assim, o arquivamento é feito em ordem rigorosamente alfabética
de nome, nome por nome ou letra por letra.
162

Constitui-se como método principal quando, por exemplo, em um consultório
médico as pastas dos pacientes são arquivadas pelo respectivo nome do paciente.
Também pode ser um método auxiliar quando a primeira classificação é feita por as-
sunto e, posteriormente, tais assuntos são arquivados em ordem alfabética.
Caracteriza-se pelo sistema direto uma vez que para consultar a pasta de um
cliente basta procurá-la no armário, arquivada, na ordem alfabética das pastas. Pela
simplicidade e rapidez de arquivamento e manuseio, é um método amplamente usado
nas organizações tanto como principal quanto auxiliar. Por outro lado, quando a massa
documental é grande, podem facilmente ocorrer equívocos na disposição da ordem
alfabética, ocasionando transtornos e perda de tempo na recuperação da informação,
por isso, não é recomendado para arquivos volumosos.
Existem 13 regras chamadas de alfabetação, que determinam a ordem de arqui-

vamento dos documentos pelo método alfabético, conforme Tabela 2.
Tabela 2 – Regras de alfabetação
(PAES, 1997, p. 63-67)

1 – Nos nomes de pessoas físicas considera-se o último sobrenome
e depois o prenome.
Exemplo: Arquivam-se:
João Barbosa Barbosa, João
Pedro Álvares Cabral Cabral, Pedro Álvares
Paulo Santos Santos, Paulo
Maria Luisa Vasconcelos Vasconcelos, Maria Luisa
Quando houver sobrenomes iguais, prevalece a ordem alfabética do pronome.
Aníbal Teixeira Teixeira, Aníbal
Marilda Teixeira Teixeira, Marilda
Paulo Teixeira Teixeira, Paulo
Vítor Teixeira Teixeira, Vítor
2 – Sobrenomes compostos de um substantivo e um adjetivo
ou ligados por hífen não se separam.
Camilo Castelo Branco Castelo Branco, Camilo
Paulo Monte Verde Monte Verde, Paulo
Heitor Villa-Lobos Villa-Lobos, Heitor

3 – Os sobrenomes formados com as palavras Santa, Santo ou São seguem a
regra dos sobrenomes compostos por um adjetivo e um substantivo.
Waldemar Santa Rita Santa Rita, Waldemar
Luciano Santo Cristo Santo Cristo, Luciano
Carlos São Paulo São Paulo, Carlos
163

4 – As iniciais abreviativas de pronomes têm precedência na
classificação de sobrenomes iguais.
J. Vieira Vieira, J
Jonas Vieira Vieira, Jonas
José Vieira Vieira, José
5 – Os artigos e preposições tais como a, o, de, d’, da, do, e, um, uma,
não são considerados (ver também regra n.º 9).
Pedro de Almeida Almeida, Pedro de
Ricardo d’Andrade Andrade, Ricardo d’
Lúcia da Câmara Câmara, Lúcia da
Arnaldo do Couto Couto, Arnaldo do
6 – Os sobrenomes que exprimem grau de parentesco como Filho, Júnior,
Neto, Sobrinho são considerados parte integrante do último sobrenome,
mais não são considerados na ordenação alfabética.
Antônio Almeida Filho Almeida Filho, Antônio
Paulo Ribeiro Júnior Ribeiro Júnior, Paulo
Joaquim Vasconcelos Sobrinho Vasconcelos Sobrinho, Joaquim
Henrique Viana Neto Viana Neto, Henrique
Obs: os graus de parentesco só serão considerados na alfabetação quando servirem de elemento de
distinção.
Jorge de Abreu Sobrinho Abreu Filho, Jorge
Jorge de Abreu Neto Abreu Neto, Jorge
Jorge de Abreu Filho Abreu Sobrinho, Jorge
7 – Os títulos não são considerados na alfabetação. São colocados após o
nome completo, entre parênteses.
Ministro Milton Campos Campos, Milton (Ministro)
Professor André Ferreira Ferreira, André (Professor)
General Paulo Pereira Pereira, Paulo (General)
Dr. Paulo Teixeira Teixeira, Pedro (Dr.)
8 – Os nomes estrangeiros são considerados pelo último sobrenome, salvo
nos casos de nomes espanhóis e orientais (ver também regras n.os 10 e 11).
Georges Aubert Aubert, Georges
Winston Churchill Churchill, Winston
Paul Müller Müller, Paul
Jorge Schmidt Schmidt, Jorge
164

9 – As partículas dos nomes estrangeiros podem ou não ser consideradas.
O mais comum é considerá-las como parte integrante do nome,
quando escritas com letra maiúscula.
Giulio di Capri Capri, Giulio di
Esteban De Penedo De Penedo, Esteban
Charles Du Pont Du Pont, Charles
John Mac Adam Mac Adam, John
Gordon O’Brien O’Brien, Gordon
10 – Os nomes espanhóis são registrados pelo penúltimo sobrenome, que
corresponde ao sobrenome da família do pai.
José de Oviedo y Baños Arco y Molinero, Angel del
Francisco de Pina de Mello Oviedo y Baños, José de
Angel del Arco y Molinero Pina de Mello, Francisco de
Antonio de los Rios Ríos, Antonio de los
11 – Os nomes orientais – japoneses, chineses e árabes –
são registrados como se apresentam.
Al Ben-Hur Al Ben-Hur
Li Yutang Li Yutang
12 – Os nomes de firmas, empresas, instituições e órgãos governamentais
devem ser transcritos como se apresentam, não se considerando, porém,
para fins de ordenação, os artigos e preposições que os constituem. Admite-
se, para facilitar a ordenação, que os artigos iniciais sejam colocados entre
parênteses após o nome.
Embratel Álvaro Ramos & Cia.
Álvaro Ramos & Cia. Barbosa Santos Ltda.
Fundação Getulio Vargas Colegial (A)
A Colegial Companhia Progresso Guanabara
The Library of Congress Embratel
Companhia Progresso Guanabara Fundação Getulio Vargas
Barbosa Santos Ltda. Library of Congress (The)
13 – Nos títulos de congressos, conferências, reuniões, assembleias e asseme-
lhados os números arábicos, romanos ou escritos por extenso deverão apare-
cer no fim, entre parênteses.

II Conferência de Pintura Moderna Conferência de Pintura Moderna (II)
Quinto Congresso de Geografia Congresso de Geografia (Quinto)
3.º Congresso de Geologia Congresso de Geologia (3.º)
165

As regras de alfabetação funcionam como orientação e podem ser alteradas para
melhor atender as necessidades da organização. O mais importante é utilizar o mesmo
critério para qualquer documento, pois a padronização evita erros. O arquivamen-
to pelo último sobrenome da pessoa física (primeira regra) é um exemplo que nem
sempre funciona, pois quando as pessoas casam ou se divorciam o sobrenome tende
a mudar, causando problemas nos arquivos. Para evitar esses transtornos, já se adota o
arquivamento pelo nome (prenome) e não pelo sobrenome.
Método geográfico
Esse método, assim como o alfabético, pode ser utilizado como auxiliar e principal
e seu sistema de busca também é direto e de fácil manuseio. O geográfico é preferido
por aqueles que consideram a procedência ou local do documento como critério de
classificação.
Normalmente as organizações que possuem relações comerciais ou filiais em di-

ferentes estados ou cidades, até mesmo países, adotam a localização numa primeira
classificação dos documentos e, na sequência, a ordem alfabética. Nas empresas que
possuem vendedores que atuam por região, o método geográfico é bem interessante
porque é uma maneira de arquivar seus clientes próximos. Ao se solicitar as pastas dos
clientes do vendedor X, fica bem simples de se buscar.
As divisões geográficas podem ser feitas por país, região, distritos, estado, cidade,
bairros, conforme a necessidade. Para Paes (1997), no entanto, as melhores ordenações
geográficas são:
Estado, cidade e correspondente (nome).
Cidade, estado e correspondente (nome).
Quando se organiza o arquivo por estados, as respectivas capitais devem apa-

recer por primeiro, independentemente da ordem alfabética. As demais cidades irão
aparecer em ordem alfabética. Vejamos um exemplo:
Por estado:
Estado Cidade Nome dos clientes

Barbosa, João
Curitiba
Santos, Paulo
Paraná
Cabral, Pedro Álvares
Londrina
Vasconcelos, Maria Luísa
166

Almeida Filho, Antônio
Porto Alegre
Ribeiro Júnior, Paulo
Vasconcelos Sobrinho, Joaquim
Erechim
Rio Grande do Sul Viana Neto, Henrique
Castelo Branco, Camilo
Passo Fundo Monte Verde, Paulo
Villa-Lobos, Heitor
Por cidade:
Cidade Estado Nome dos clientes

Barbosa, João
Curitiba
Santos, Paulo
Paraná
Cabral, Pedro Álvares
Londrina
Vasconcelos, Maria Luísa
Vasconcelos Sobrinho, Joaquim
Erechim
Viana Neto, Henrique
Castelo Branco, Camilo
Passo Fundo Rio Grande do Sul Monte Verde, Paulo
Villa-Lobos, Heitor
Almeida Filho, Antônio
Porto Alegre
Ribeiro Júnior, Paulo
Método numérico
Quando o elemento mais procurado ou utilizado do documento é o número, a
escolha recai sob o método numérico de arquivamento. Ao produzir o documento,
ele recebe um número, numa sequência lógica, sob o qual será arquivado. Utilizado
principalmente quando o fluxo de documentos é grande, quando conta com o apoio
de um sistema eletrônico.
Esse método é comum na área da saúde; cada requisição médica gera um número
que é utilizado para acompanhar, arquivar e recuperar o pedido. Nas instituições de

ensino também é amplamente utilizado. Quando o aluno faz matrícula, recebe um
número, uma espécie de identidade, e utiliza esse número como identificação em
todos os atos acadêmicos. Com o mesmo número, a instituição cria a pasta física do
aluno, onde guarda seus documentos pessoais e da vida acadêmica. Essa pasta é ar-
quivada na sequência do número e sempre que surge algo a respeito desse aluno se
recupera a sua pasta.
167

Outro detalhe importante sobre esse método é que ele exige a elaboração e a
consulta de índice para a recuperação do documento ou pasta é indireta. No exemplo
das instituições de ensino, o software irá memorizar que o número X corresponde ao
aluno X. Com isso, para recuperar a pasta do aluno, digita-se no sistema o seu nome e
o sistema informa o seu respectivo número. Então a pasta é facilmente localizada na
ordem numérica.
Além do método numérico simples, tem-se o numérico cronológico. Nesse caso,

além da ordem numérica, se observa a data. Cada documento recebe seu próprio
número de registro, relativo ao dia, e é ordenado rigorosamente em ordem numérica.
A numeração normalmente recomeça a cada ano. Tem-se, por exemplo, processo n.º
4.859, de 18 de junho de 2010. Ao arquivar os processos, juntam-se todos do mesmo
dia e depois na ordem numérica. É o método mais adotado nas repartições públicas.
Em razão da tecnologia de informação disponível atualmente, esse método tem

ainda outra variações e subdivisões mais complexas, mas que extrapolam as intenções
deste capítulo.
Método por assunto

Outro método considerado básico e amplamente utilizado nas organizações é o
ideográfico ou por assunto. Toda a organização possui determinado volume de docu-
mentos que podem, com vantagens, ser arquivados por assunto, que são os referentes
à administração interna e suas atividades-fim (PAES, 1997).
Para que esse método seja eficiente, no entanto, os assuntos sob quais os docu-
mentos serão arquivados precisam ser definidos após criteriosa interpretação da docu-
mentação e de pleno conhecimento da organização, seu funcionamento, objetivos e
atividades, porque os assuntos deverão traduzir a dinâmica do negócio. A classificação
deve ser clara o suficiente para que o mesmo documento não seja arquivado em mais
de um assunto, caso contrário, gerará dúvidas e erros no momento de arquivar e de
recuperar a informação.
Por essas razões, o método ideográfico não é considerado de fácil aplicação,

embora forneça vantagens quando comparado aos demais. A opinião de Medeiros e

Hernandes (2003, p. 168) segue nesta direção: “é um dos métodos mais difíceis de ar-
quivamento, já que se propõe organizar as pastas por assunto. A grande dificuldade
reside em escolher a melhor palavra para definir o assunto”.
168

Não existem esquemas padronizados de classificação por assunto, cada organi-
zação define os seus conforme as suas peculiaridades. A recomendação é partir de
conceitos gerais para particulares, definindo títulos principais que são subdivididos
em secundários, terciários. O grau de detalhamento, maior ou menor, depende da ne-
cessidade da organização.
A título de exemplificação, numa imobiliária que presta serviços de venda e loca-

ção de imóveis, os assuntos poderiam ser assim classificados:
1.ª Posição 2.ª Posição 3.ª Posição 4.ª Posição

Cadastro do imóvel
1 dormitório Certidão de débitos
Proposta de preço
Cadastro do imóvel
Apartamento 2 dormitórios Certidão de débitos
Proposta de preço
Cadastro do imóvel
Locação 3 dormitórios Certidão de débitos
Proposta de preço
Cadastro do imóvel
Casa Certidão de débitos
Proposta de preço
Cadastro do imóvel
Sala comercial Certidão de débitos
Proposta de preço
Cadastro do imóvel
1 dormitório Contrato
Registro do imóvel
Cadastro do imóvel
Apartamento 2 dormitórios Contrato
Registro do imóvel
Cadastro do imóvel
Venda
3 dormitórios Contrato
Registro do imóvel
Cadastro do imóvel
Casa Contrato
Registro do imóvel
Cadastro do imóvel
Sala comercial
Registro do imóvel
169

No exemplo optou-se em alguns casos por três subdivisões e em outras por
quatro, mas os assuntos poderiam ser ainda mais classificados. A sala comercial pode-
ria ser subdividida pelo tamanho, caso a empresa entendesse necessário. Outro des-
taque é que os assuntos, independentemente da posição, estão ordenados alfabetica-
mente, além de demonstrarem a hierarquia entre os assuntos. Nesse caso, adotou-se
a classificação alfabética por assunto. O método por assunto ainda pode ser numéri-
co. A diferença desse último é que o assunto recebe um número que o caracteriza e
também demonstra a hierarquia entre os assuntos. Consequentemente, os assuntos
apareceriam:
1. Locação
1.1 Apartamento
1.2 Casa
1.3 Sala comercial
2. Venda
2.1 Apartamento
2.1.1 com 1 dormitório
2.1.2 com 2 dormitórios
2.1.3 com 3 dormitórios
2.2 Casa
2.3 Sala comercial
Observe que funciona semelhante a um sumário. A numeração mais ou menos

detalhada depende da necessidade, podendo haver quatro, cinco posições conforme
o caso.
Um cuidado especial que se deve ter na definição dos assuntos é não confundir
assunto (conteúdo) com o tipo físico do documento (contrato, correspondência rece-
bida etc.). O tipo físico é pertinente mas não deve ser adotado como primeira posi-
ção. Observe no exemplo que o tipo do documento vai aparecer apenas na terceira e
quarta posição.
170

Considerações finais
Tratamos neste capítulo da finalidade dos documentos e dos arquivos, que em
síntese é o fornecimento de informações confiáveis e atualizadas de maneira rápida
aos usuários, a informação certa no momento certo. O arquivo permanente ainda tem
a finalidade de construir a memória da organização a que serve, preservando a docu-
mentação de valor histórico.
Visando alcançar tais finalidades, no decorrer do capítulo foram apresentados e

recomendados uma série de procedimentos de tratamento e arquivamento da docu-
mentação. Esses procedimentos são necessários, uma vez que há de se ter muito cui-
dado para não eliminar documentos que detenham informações importantes e, ao
mesmo tempo, não congestionar os móveis e espaço de trabalho com documentos
irrelevantes, sem qualquer valor. Com a gestão documental, praticamente a quanti-
dade de documentos eliminada é superior à preservada, facilitando que os arquivos
corrente, intermediário e permanente cumpram o seu papel.
Há que se destacar, ainda, que o trabalho com a documentação e arquivos é pre-

cioso e compensatório, no entanto, nem sempre se tem disponível a estrutura adequa-
da para esse fim como, espaço físico, equipamentos, móveis, acessórios, mão de obra
e tempo. A falta de atenção com os arquivos gera consequências negativas em vários
processos organizacionais, além de prejudicar o visual do ambiente, que juntos lamen-
tavelmente descaracterizam as finalidades do arquivo. Os investimentos nesse campo
podem ser considerados simbólicos quando comparados a multas que a organização
está sujeita a receber por não apresentar documentos solicitados por fiscalizações.
Desse modo, fica evidente a emergência de mudanças culturais.
Aos profissionais de secretariado fica o desafio de promoverem mudanças para

que os arquivos atendam suas razões de existência:
racionalização da produção documental;
acompanhamento das informações, bem como otimização da recuperação

das mesmas;
controle do fluxo dos documentos;
avaliação cuidadosa do conteúdo dos documentos com base em critérios

eficientes;
171

arquivamento apropriado dos documentos;
conscientização dos usuários e tomadores de decisão da importância dos ar-

quivos e dos procedimentos de gestão documental.
Texto complementar
Gestão documental:
aplicação da tabela de temporalidade de documentos (TTD)
(VITALIS; ANDRIOLO, 2009, p. 85-98)
Gestão documental e a tabela de temporalidade

A nova realidade do mundo empresarial é constituída pelos Sistemas Integra-
dos de Gestão, que contemplam itens como qualidade, meio ambiente, saúde e
segurança. Segundo Baldam, Valle e Cavalcanti (2002), a documentação, que é de
extrema relevância para a certificação por normas ISO e por outras, terá que ser con-
trolada e descrita nos manuais de gestão, assegurando que:
exista um registro sistemático de procedimentos, de decisões e de eventos;
nenhum documento esteja disponível para consulta, sem antes ter sido
analisado e aprovado pelas pessoas autorizadas para isso;
os documentos possam ser rápida e corretamente localizados;
os documentos sejam periodicamente analisados e, quando necessário, re-

visados, com aprovação de pessoas autorizadas para isso;
todos os locais de trabalho possam dispor das versões atualizadas dos do-
cumentos que lhes sejam pertinentes;
todos os documentos obsoletos sejam removidos não só dos seus locais de

origem, mas também dos locais de uso;
os documentos relacionados a exigências legais ou à memória técnica sejam

identificados e conservados (BALDAM, VALLE, CAVALCANTI, 2002, p. 23).
172

Nesse sentido, a Gestão Documental ganhou ênfase. Nas mãos do profissional
de Secretariado, o arquivamento passou de tarefa comum a mecanismo de guarda
das principais informações da empresa, que não podem ser extraviadas, tampouco
danificadas.
Os documentos constituem provas e devem ser tratados como um patrimônio

da empresa, pois eles poderão, oportunamente, definir questões vitais da organi-
zação, ou ainda salvá-la de prejuízos, devido a não comprovação de documentos
legais ou fiscais (SABINO; ROCHA, 2004, p. 85).
Segundo Nazário (2008), a Gestão Documental pode ser definida como todo
processo relacionado ao recebimento, guarda, tramitação e recuperação dos docu-
mentos que suportam as atividades operacionais, finais e estratégicas de uma em-
presa, área ou departamento, visando a guarda de maneira ágil e integrada.
Essas etapas fazem parte do ciclo de vida de documentos, que segundo os au-
tores Baldam, Valle e Cavalcanti (2002) têm um maior acesso nas fases de criação,
publicação e destinação, culminando com o uso ativo desse documento. Após sua
utilização, o manuseio não é mais tão frequente, decaindo para as fases de pós-de-
cisão, arquivo e, finalmente, seu descarte.
Para acompanhar a vida dos documentos emitidos e gerados em uma orga-

nização, por exemplo, é necessária a elaboração de uma tabela de temporalidade
documental (TTD). Paula (1995) considera a tabela um instrumento norteador desse
acompanhamento. Segundo Paes (2002, p.106)a
Tabela de Temporalidade é o instrumento de destinação que determina os prazos em que os
documentos devem ser mantidos nos arquivos correntes e/ou intermediários, ou recolhidos aos
arquivos permanentes, estabelecendo critérios para microfilmagem e eliminação.
Já Sabino e Rocha (2004) complementam que a tabela é o esquema do ciclo de

vida documental da organização, elaborado após a análise da documentação. Atra-
vés dessa tabela, empresas e órgãos definem o que deve permanecer e o que deve
ser descartado. As contribuições estão na agilidade em recuperar documentos e na
eficácia sobre a gestão documental.
Paula (1995) relaciona mais benefícios, tais como: racionalização de espaço

físico; velocidade de respostas às questões formuladas ao sistema; padronização
e adequação de materiais arquivísticos; menor envolvimento de homem/hora
na atividade de processamento de informações; melhoramento do processo de
173

tomada de decisões em todos os níveis organizacionais; contribuição à excelência
pessoal considerando a satisfação do cliente e preservação da memória técnico-
-administrativa.
Ao elaborar uma TTD, deve-se verificar os documentos / formulários que cir-

culam no setor ou empresa. Sabino e Rocha (2004) destacam que a tabela deve ser
de conhecimento de todos os setores envolvidos e aprovados pela alta adminis-
tração. Os itens a serem contemplados são, na maioria dos exemplos: competên-
cias, atividades, documentos gerados, tempo de arquivamento, destino e índice de
recuperação.
Os dados básicos a serem incluídos em uma tabela são: nome do órgão e da

atividade administrativa, espécie e assunto do documento, existência de vias e/ou
reproduções em outros setores, prazos de guarda nos arquivos corrente e interme-
diários, destinação (SABINO; ROCHA, 2004, p. 87).
As primeiras tabelas contemplavam itens como competências, que seriam os

objetivos de determinadas atividades ou documentos gerados (planejar, coletar,
controlar). Hoje, com a gestão por processos, a tendência está sendo listar os pro-
cessos da empresa ou setor, identificar as atividades neles relacionados e os docu-
mentos gerados.
Ao implantar a TTD, devem ser considerados os conceitos de tipos de arquivos,

ou seja, saber que os documentos consultados com mais frequência serão armaze-
nados no Arquivo Corrente ou Ativo. Há também o Arquivo Intermediário, onde são
arquivados os documentos de consulta mediana. Já no Arquivo Inativo ou Perma-
nente serão armazenados os documentos cuja frequência de busca é eventual, mas
de valor fiscal, legal, técnico e/ou histórico.
A consequência da não utilização dessa Gestão Documental implicará na reor-

ganização frequente do acervo documental, conforme explica Paula (1995, p. 31)
A organização de uma massa documental que não esteja norteada por uma Tabela de
Temporalidade, em pouquíssimo tempo necessitará novamente de uma reorganização, pois não
se definindo por quanto tempo manter ou quando e o que deve ser expurgado, este acervo
crescerá desordenadamente e estará de novo, em breve, precisando de nova triagem. O mais
grave, é que se terá que retrabalhá-lo por inteiro, pois não há como separar o “joio do trigo” sem
que se passe pasta por pasta.
Dessa forma, a Gestão Documental vem ganhando espaço através da aplicação

da TTD, pois essa também é um dos dispositivos necessários para a implantação da
174

Qualidade Total e dos programas de certificação, visto que o destino dos documen-
tos da organização também é um ponto a ser avaliado pelos consultores. Esse tema
é tratado no próximo tópico.
Metodologia e aplicação da tabela de temporalidade

Para pôr em prática o desenvolvimento e a aplicação da tabela de temporalidade
documental, utilizou-se a metodologia específica de Paula (1995), que define as
etapas a serem executadas. Essas etapas foram compostas por:
análise do setor: foi observado que na secretaria do setor são gerados e ar-
quivados todos os documentos comprobatórios das atividades. O espaço
físico existente é pequeno, porém comporta o volume documental gerado
até o momento. Como medida de prevenção, a criação da TTD regrou e eli-
minou alguns documentos que não são mais necessários, principalmente
dos alunos egressos do curso;
levantamento dos itens documentais: foi feito um levantamento da docu-

mentação arquivada, buscando as prioridades iniciais do trabalho, a iden-
tificação dos métodos e técnicas de arquivamento utilizadas, bem como o
espaço disponível para a guarda desses documento.
Identificou-se que o método de arquivamento que prevalece é o alfabético,

sendo que os documentos estão divididos em três blocos, sendo eles:
a) os documentos ativos correspondentes aos documentos dos alunos, que fre-

quentam o curso;
b) os documentos ativos gerais, que fazem parte das rotinas secretariais (atas,
documentos recebidos, expedidos e regimentos);
c) os documentos do arquivo permanente, que foram alocados e separados de

forma mais racional.
Os documentos bibliográficos (livros e trabalhos de conclusão). Materiais espe-

ciais (fotos, CDs) não possuem uma aplicação na tabela de temporalidade documen-
tal (TTD), por isso não foram incluídos no estudo;
175

embasamento legal: notou-se uma carência de material sobre esse tema
quando desenvolvido o estudo. No âmbito nacional foram encontradas al-
gumas resoluções que serviram como base, como, por exemplo, a Resolução
n.º 14, de 24 de outubro de 2001, aprova a Resolução n.º 4, de 28 de março
de 1996, que dispõe sobre o Código de Classificação de Documentos de Ar-
quivo para a Administração Pública e os prazos de guarda e a destinação de
documentos estabelecidos na Tabela Básica de Temporalidade e Destinação
de Documentos.
Quanto à digitalização de documentos, está tramitando no Senado Federal o

Projeto n.º 146 de 2007, que trata da digitalização e arquivamento de documentos
em mídia ótica ou eletrônica. Regulamentada está a Lei n.º 5.433, de 8 de maio de
1968, amparada pelo Decreto n.º 1.799, de 30 de janeiro de 1996, que regula a mi-
crofilmagem de documentos oficiais, método pouco utilizado hoje pela evolução
das tecnologias.
Com base no Regimento Interno do setor e do Regimento Geral da instituição,

teve-se uma ideia do tempo de duração das atividades e dos eventos ocorridos du-
rante a vida acadêmica dos discentes dentro do curso, de acordo também com as
necessidades e prioridades do setor. Buscou-se, também, o conhecimento do desti-
no da documentação junto a outros setores da universidade, com rotinas e formulá-
rios idênticos ou semelhantes.
entrevista para a elaboração da TTD: procurou-se agendar com a coordena-

ção do curso reuniões para acompanhamento dos trabalhos e apresentação
de modelos de tabelas de temporalidade.
Buscou-se contato com a Assessoria de Desenvolvimento Organizacional da

instituição para ver o trabalho realizado em outros setores da instituição, com ati-
vidades e rotinas semelhantes. Para nossa surpresa, o modelo de tabela aplicado
poderia ser substituído por outro que contemple os processos mapeados.
Assim, a antiga tabela, que tinha as colunas de “competências”, “atividades”, “do-

cumentos gerados pelas atividades”, “tempo de arquivamento na unidade”, “destino
dos documentos” e “índice de recuperação”, teria a substituição do item “competên-

cia”, por “processo”, do qual as atividades fariam parte, conforme modelo da TTD de
outro curso da instituição.
definição do layout e criação do banco de dados coletados: os itens a serem

contemplados são, na maioria dos exemplos encontrados: competências,
atividades, documentos gerados, tempo de arquivamento, destino e índice
de recuperação.
176

A TTD começou a ser preenchida conforme o modelo aprovado em reunião. Na
primeira coluna foram inseridos os “processos” que o setor executa, seguido por suas
“atividades”, “documentação gerada por essas atividades”, “tempo de arquivamen-
to na unidade”, “destino dos documentos”. Procurou-se fazer o preenchimento do
“índice de recuperação”, ou seja, palavra-chave para busca, no caso de digitalização e
uso de algum software. Registra-se que a instituição utiliza o DocuWare para o geren-
ciamento eletrônico de documentos. Finalizou-se com a coluna de “legislação”. Ini-
cialmente, se fez um levantamento dos processos e atividades realizadas. Concluída
essa etapa, houve uma reunião com a coordenação do setor para rever os prazos
estabelecidos nas outras tabelas de temporalidade.
organização e destinação dos documentos aos tipos de arquivos: com a fi-

nalidade de melhorar o método e as técnicas de arquivamento, nessa etapa
procurou-se adequar e organizar os documentos do setor, definindo os do-
cumentos pertencentes ao acervo passivo e permanente do setor.
elaboração da última versão da TTD e aprovação: finalizando a nova dispo-

sição dos arquivos, reuniu-se com a coordenação do setor para apresentar
a versão final da tabela e apontar as melhorias iniciais no espaço físico. A
coordenação irá submeter futuramente a tabela ao Colegiado do Curso, e
instâncias superiores para aprovação. Sugeriu-se contatar o setor de GED da
instituição para o início do trabalho de digitalização de alguns documentos;
colocar a TTD em prática; e, à medida que forem ocorrendo eventos, como
conclusão de curso e bancas de trabalhos de conclusão, descartar os docu-
mentos desnecessários àquele aluno.
Atividade
1. Explique as três principais fases da gestão documental. Arquivística e gestão documental
177

Arquivo: teoria e prática, de Marilena Leite Paes, Editora Fundação Getulio Vargas.
Esta obra serviu de embasamento para este capítulo, mas, para aqueles que dese-
jam aprofundar ainda mais seus estudos acerca da arquivologia e gestão documental,
é pertinente a leitura completa. A primeira edição do livro ocorreu em 1986 e desde
então vem sendo aprimorado e amplamente utilizado por reunir os principais conhe-
cimentos inerentes aos sistemas arquivísticos.
Pesquisas e consultas no portal do Conselho Nacional de Arquivos (CONARQ),

<www.conarq.arquivonacional.gov.br> que disponibiliza informações, publicações
técnicas e leis que auxiliam na criação e administração dos arquivos tanto públicos
quanto privados.
Gabarito
1. A gestão documental abrange procedimentos e técnicas relativas à produção,

utilização e destinação final dos documentos. Inicialmente, há que se raciona-
lizar a quantidade e tipos de documentos produzidos, padronizando-os para
que a emissão seja ordenada e a partir da real utilidade e abrangência dos obje-
tivos a serem alcançados pelos documentos e arquivos. Na sequência, a fase de
utilização que inclui as atividades de protocolo como, recebimento, classifica-
ção, registro, distribuição, tramitação da documentação. Inclui, também, proce-
dimentos de organização e arquivamento dos documentos, bem como a defi-
nição das normas de recuperação da informação e de empréstimos ou consulta
de documentos. Na última fase, destinação dos documentos, após avaliação
do documento se determina o seu tempo de guarda no arquivo intermediário
ou se será preservado permanentemente ou então eliminado após o tempo de
curso (arquivo corrente).
Referências
ARQUIVO NACIONAL. Dicionário Brasileiro de Terminologia Arquivística. Rio de Ja-

neiro: Arquivo Nacional, 2005.
BRASIL. Lei 8.159, de 8 de janeiro de 1991. Dispõe sobre a política nacional de arquivos
públicos e privados e dá outras providências.
178

AVEDON, Don M. GED de A a Z: tudo sobre gerenciamento eletrônico de documentos.
São Paulo: Cenadem, 2002.
GUIMARÃES, Márcio Eustáquio. O Livro Azul da Secretária Moderna. 22. ed. São
Atlas, 2003.
PAES, Marilena Leite. Arquivo: teoria e prática. 3 ed. revisada e ampliada. Rio de Janei-
ro: Fundação Getulio Vargas, 1997.
SABINO, Rosimeri F; ROCHA, Fabio G. Secretariado: do escriba ao web writer. Rio de

Janeiro: Brasport, 2004.
VITALIS, Luiza Wioppiold; ANDRIOLO, Leonardo José. Gestão documental: aplicação da

tabela de temporalidade de documentos (TTD). Secretariado Executivo em Revist@,
n. 5, 2009, p. 85-98.
179

Assessoria em reuniões
No mundo corporativo, as reuniões são muito frequentes. Por meio delas se infor-
mam e discutem assuntos, se coletam ideias e alternativas e, principalmente, tomam-se
decisões conjuntas. Por isso é uma estratégia de gestão que visa à participação, desen-
volvimento e comprometimento de cada integrante, consequentemente, do grupo.
Para que a reunião alcance os seus objetivos, deve ser criteriosamente planejada
e organizada, bem coordenada e ter conclusões, isto é, depois do assunto debatido, o
grupo deve chegar a decisões ou encaminhamentos acerca do mesmo, pois a ausên-
cia de conclusões dá espaço para o sentimento de estagnação, “tanto se discutiu mas
não se chegou a lugar algum”. Outro fator que interfere diretamente no andamento e
resultados de uma reunião é a habilidade comunicativa dos participantes, visto que se
expressam (verbal ou não verbalmente) e também escutam.
Os secretários desempenham um papel imprescindível nas reuniões, este vai da

assessoria no planejamento, organização e execução até o momento pós-reunião,
dando os devidos encaminhamentos às questões abordadas, conforme o combinado
em reunião. Neiva e D’Élia (2009, p. 201) lembram que “[...] quando se desejam reuniões
eficazes, convém pensar no antes, durante e depois da reunião”. Também é responsabi-
lidade do secretário a elaboração da ata, documento em que se registra o ocorrido na
reunião e que tem valor administrativo e jurídico.
O envolvimento do profissional de secretariado com reuniões é destacado por

Bobbi Linkemer (1999, p.123): “[...] hoje se espera que as secretárias planejem reuniões,
sejam especialistas de relações públicas e coordenadoras de eventos especiais: tudo
isso exige uma série especial de habilidades de comunicação relacionadas com
reuniões”.
Por essas razões, este capítulo tem o propósito de contribuir na capacitação dos
secretários para a assessoria em reuniões, destacando as suas atribuições para que a
reunião tenha bons resultados. Serão abordados os temas: planejamento, organização,
execução, avaliação e elaboração de ata de reunião.
181

Tipos de reuniões
A reunião pode envolver duas, cem ou mais pessoas. Pode durar dez minutos ou
duas horas. Pode ser interna, entre funcionários e seu superior ou entre as principais
autoridades da empresa, bem como social (externa). Todas são reuniões e merecem
cuidados em termos de planejamento, liderança e comunicação. É claro que quanto
mais pessoas envolvidas, maior é a complexidade da reunião e a possibilidade de con-
flitos, exigindo ainda mais habilidades interpessoais, de liderança e comunicação.
As reuniões também podem ser classificadas em ordinárias e extraordinárias.

As ordinárias são as previstas no estatuto ou regimento da organização. Em dada ins-
tituição de ensino, por exemplo, é determinado, pelo regimento, que os colegiados de
curso devem reunir-se, pelo menos, uma vez por semestre. Já as extraordinárias são
convocadas a partir da necessidade, ao surgir um problema que precisa ser deliberado
conjuntamente. Para manter o exemplo anterior, imagine que ocorreu um problema
no curso que precisa ser discutido com seus integrantes, e a reunião ordinária já ocor-
reu. Nesses casos, o coordenador convoca uma reunião extraordinária.
Além dessa classificação, “[...] determinados tipos de reunião, por suas caracterís-
ticas e públicos, constituem-se em eventos específicos” (NUNES, 1996, p. 107), assim
podem ocorrer de diversas formas, de acordo com a finalidade, participantes e exposi-
ção do assunto. A seguir, listamos os tipos mais usuais.
Assembleia: reuniões em que representantes de determinado grupo deba-

tem assuntos de interesse grupal, sendo que cada representante ocupa lugar
específico no plenário. As conclusões são votadas e funcionam como reco-
mendações da assembleia.
Conferência: quando o assunto é exposto por uma pessoa que pode ou não
fazer parte do grupo, mas com profundo conhecimento do assunto. Limita-se
o tempo de exposição para posterior discussão e respostas a perguntas da
plateia.
Congresso: são reuniões com o propósito de estudar temas de interesse de

grupos profissionais como secretários, administradores e médicos, promovi-
dos por entidades associativas.
Mesa-redonda: as pessoas que compõem a mesa opinam a respeito do as-

sunto, com tempo limitado e posteriormente debatem entre si. O presidente
182

da mesa faz a coordenação e funciona como moderador, orientando e contro-
lando a discussão em torno do tema proposto, e pode formular perguntas aos
membros.
Painel: parte dos participantes expõe o tema proposto e parte assiste para
posterior discussão.
Seminário: a reunião visa que os presentes estudem e debatam determina-

do assunto, que é de interesse comum, sendo voltado para a aprendizagem.
Faz-se a análise dos fatos e apresentação dos resultados alcançados.
Simpósio: conta com a participação de especialista(s) no assunto em discus-

são, que tece(m) comentários a respeito do tema.
Independente da forma como o assunto é apresentado e discutido, todas as

reuniões precisam ser sistematicamente planejadas para que bons resultados sejam
obtidos.
Planejamento de reuniões
O tempo é algo precioso e cada vez mais escasso no ambiente organizacional, por
isso o que mais se evita é usar as melhores horas do dia em conversas que não levam a
lugar algum. Entretanto, é comum nos profissionais o sentimento de frustração por ter
participado de reuniões excessivamente longas, desgastantes e improdutivas.
Apesar da importância que as reuniões exercem, a possibilidade de que gerem

efeitos negativos é grande quando:
são realizadas em número excessivo;
a pauta não foi bem definida;
são convocadas as pessoas erradas;
faltam decisões, conclusões ou resoluções.
Por outro lado, esses fatores podem ser combatidos com um criterioso planeja-
mento que inicia com os questionamentos:
183

A reunião é necessária?
Qual é o seu objetivo?
Esse objetivo pode ser alcançado sem reunir as pessoas?
Ao responder essas perguntas, o gestor já estará eliminando uma parcela dos pro-
blemas decorrentes de reuniões, pois somente irá convocar as pessoas quando esta for
a melhor alternativa para o problema em questão, pois as pessoas precisam realmente
estar juntas para discutir, sugerir e encaminhar a solução. Quando o assunto é apenas
informativo, ou seja, a decisão já foi tomada, há que se avaliar a possibilidade de in-
formar numa reunião ordinária, ou então unir vários assuntos para realizar a reunião.
Esses procedimentos reduzem a frequência das reuniões, que é o que se deseja.
Se a reunião é a alternativa apropriada, indica que ela tem um objetivo claro, que
ao final precisa ser alcançado. Linkemer (1999, p. 125) alerta que uma das grandes
causas que torna a reunião improdutiva é a falta de objetivo.
Ninguém sabe por que está ali. O objetivo da reunião jamais é anunciado ou questionado. A
discussão arrasta-se de tópico em tópico. São aventadas saídas, mas as questões não são resolvidas.
Mencionam-se problemas que nunca são solucionados. E as pessoas vão embora confusas ou
frustradas.
A partir do delineamento do objetivo, o próximo passo do planejamento é a de-

limitação dos assuntos a serem tratados, que devem ser relevantes a ponto de moti-
var as pessoas a participarem do encontro. É melhor evitar assuntos polêmicos que
possam causar constrangimentos. Os assuntos devem aparecer na pauta na ordem de
prioridade e essa também será a ordem a ser seguida durante a reunião. De acordo
com o(s) assunto(s) se estima o tempo de discussão e, com isso, o de reunião, lem-
brando que a recomendação é de, no máximo, duas horas. “Todos nós sabemos que
cansaço e tensão geram dispersão. Portanto, não é aconselhável mais de duas horas de
reunião” (NEIVA, D’ELIA, 2009, p. 202). Deste modo, o tempo deve permitir a exploração
dos tópicos, sem tornar o encontro cansativo para os presentes.
Com os assuntos definidos, é hora de pensar nas pessoas a serem convocadas

para tal discussão, lembrando que pessoas a mais ou a menos se tornam problemas.
As pessoas que forem convocadas sem necessidade possivelmente perderão tempo,
em contrapartida, a ausência de pessoas que deveriam ser convocadas, mas não
foram, prejudicará o andamento da discussão, pois suas contribuições são decisivas

para a compreensão do assunto em questão. Um questionamento pode auxiliar nessa
definição.
184

Quem participará e por quê?
Com a nominata1 dos participantes, pode-se pensar em local, dia e horário, pois
a reunião deve ser programada de forma a facilitar a participação dos envolvidos.
Para agilizar, o secretário já deve saber da disponibilidade das pessoas de participar
de reuniões. Caso não tenha, o ideal é consultá-las antes de agendar. Quanto maior
o número de participantes, maior a dificuldade de conciliar as disponibilidades. Nem
sempre é possível ter uma data e horário comum a todos, mas procura-se conciliar pelo
menos os da maioria. Quando os assuntos realmente são importantes para as pessoas,
elas se organizam e, se for necessário, desmarcam outro compromisso para participar.
Por outro lado, quando os assuntos são irrelevantes, mesmo que se atendam as prefe-
rências de agenda, corre-se o risco de pouca participação.
Há grupos que se reúnem sistematicamente: mensal, quinzenal ou semanal, então

se combina uma data e horário, e agenda-se as reuniões por um período. Os diretores
de uma empresa, por exemplo, tendem a se reunir todas as semanas, podendo ser as
segundas-feiras, das 8 às 9 horas. Outro grupo, ao se reunir mensalmente, pode definir
a primeira quarta-feira do mês, das 17 às 19 horas. Assim, todos já sabem que nesse
dia e horário têm compromisso, sem a necessidade de agendar novamente. Uma vez
estipulado o horário de início e término, esses deverão ser respeitados.
Em relação ao local, normalmente são feitas na própria estrutura da empresa ou

entidade a que o assunto está relacionado, num espaço que comporte o número de
pessoas, que tenha boa ventilação, iluminação e seja de fácil acesso. Há que se pensar
até mesmo na estrutura para estacionamento, refeições, banheiros, especialmente
quando o grupo é grande ou envolve convidados especiais. Enfim, há uma série de
detalhes que devem ser programados pelo secretário e que fazem a diferença.
De posse de todos esses dados, parte-se para a elaboração da convocação da reu-

nião. A convocação pode ser feita por meio de correspondência específica ou edital.
Nas organizações públicas também é utilizado o ofício, e nas privadas a carta. Vejamos
um exemplo de convocação.
1
Relação de nomes.
185

Editora Curitibano
1
Curitiba, 1 de julho de 2010. 2
CONVOCAÇÃO 3
A Diretoria Administrativa convoca os vendedores para reunião a 4

ser realizada no dia 20 de julho de 2010, das 10 às 11 horas e 30 minutos,
em sua sede administrativa, para tratar da seguinte pauta:
a) Horário especial de atendimento na feira do livro.
b) Novos projetos para segundo semestre. 5
c) Redução de custos com viagens.
d) Previsão de férias.
e) Assuntos gerais.
Salienta-se que a presença de todos é imprescindível para o bom
andamento dos trabalhos.
Atenciosamente, 6


Gerente Administrativa.
Figura 1 – Exemplo de convocação.
1 - Identificação do emissor.
2 - Data de elaboração.
3 - Título, em destaque.
4 - Texto com informações de quem convoca, a classe/grupo convocado, data, horário de início e término
e local da reunião.
5 - Pauta.
6 - Fecho, despedida.
7 - Assinatura, nome e cargo do emissor.
186

A convocação deve ser dirigida a cada pessoa convocada. Há casos em que ela
precisa ser entregue “em mãos” e o receptor confirmar recebimento, por meio da assi-
natura de protocolo. Em outros casos, pode ser enviada até mesmo por e-mail, sendo
que a confirmação de recebimento também é feita por e-mail. O secretário deve asse-
gurar-se de que todos os convocados receberam o documento.
As pessoas devem ser comunicadas antecipadamente acerca da reunião, em

tempo para poderem se organizar. Para reuniões ordinárias, adota-se a emissão da
convocação com sete dias de antecedência, quando os documentos institucionais não
estabelecem o prazo. Para as reuniões extraordinárias recomenda-se pelo menos 48
horas de antecedência ou a avaliação da urgência do assunto, podendo-se inclusive
consultar os envolvidos.
Quando o assunto em pauta exige a leitura prévia de material, coleta de informa-

ções ou outra preparação para acompanhar a reunião, deve ficar explícita para o re-
ceptor na convocação. Os materiais podem ser providenciados pelo próprio secretário,
quando é o caso, e disponibilizados juntamente com a convocação.
Elaborar e tornar pública a convocação não significa, entretanto, que o planeja-

mento foi concluído. Foi um passo importante, mas não suficiente para garantir a efe-
tividade da reunião. Conforme o momento da reunião (dia e horário) vai se aproximan-
do, outros procedimentos precisam ser tomados.
Organização de reuniões
Visando ao bom andamento da reunião, um ou dois dias antes é essencial a che-
cagem e organização de um conjunto de elementos, podendo-se destacar cinco que
são detalhados na sequência.
- Confirmação dos presentes;
- Serviços de copa;
- Preparação de mesas e cadeiras;
- Instalação dos equipamentos;

- Organização dos materiais.
187

Recomenda-se fazer contato com os convocados, lembrando da reunião e confir-
mando a presença. A confirmação pode ser feita por e-mail ou telefone. O telefone é
mais adequado para a confirmação de uma autoridade superior àquela que convocou.
Com base no número de participantes, e tempo de reunião, contrata-se os serviços de
copa, lembrando que água e café são sempre bem-vindos.
Também se organiza o ambiente, que dependerá, além da quantidade de par-

ticipantes, da forma de exposição do assunto, como foi apresentado anteriormente
(conferência, mesa-redonda, painel etc). A disposição de mesas e cadeiras comumente
usadas são:
- Mesa circular com cadeiras ao redor.
- Mesa retangular com cadeiras nos dois lados.
- Mesa em U com cadeiras somente na parte externa.
- Mesa em T com cadeiras de frente.
- Mesa retangular e cadeiras tipo anfiteatro (para grande

número de participantes).
Outro procedimento a ser realizado diz respeito aos equipamentos que serão uti-
lizados durante a reunião. Como o secretário tem conhecimento pleno da pauta e de
quem irá expor os assuntos, sabe também os equipamentos que serão necessários.
Não tendo certeza, cabe consultar o coordenador da reunião. Geralmente são usados
microcomputador ou notebook e projetor multimídia. O secretário também deve ter
um notebook disponível para, durante a reunião, fazer as anotações para a elaboração
da ata ou a ata propriamente dita.
Uma alternativa que vem sendo escolhida por organizações é a realização de reu-
niões por videoconferência, especialmente quando precisam contar com a participa-
ção de pessoas que se encontram em locais distantes. Tem sido a preferência princi-
palmente das organizações multinacionais. As salas de videoconferência transmitem
imagens simultâneas e em tempo real, possibilitando a discussão de assuntos sem que
as pessoas tenham que sair dos seus escritórios. A reunião acontece como se estives-
sem frente a frente, sem despesas com deslocamento, hospedagem, e com ganho de
tempo. É um método ágil e eficaz, mas que depende de a organização investir em
uma estrutura para videoconferências. Não havendo essa estrutura na empresa, ainda
pode-se contratar uma empresa que preste esse serviço.
A tecnologia facilita bastante quando tudo funciona. Além de ter os equipamen-

tos disponíveis, é igualmente importante testá-los para que não ocorram imprevistos
188

durante a reunião, mas, mesmo assim, eles poderão acontecer e o secretário deverá ser
proativo, agir rápido e eficazmente para solucionar o problema. Se serão apresentados
slides, gráficos, planilhas em Excel, por exemplo, cabe testá-los e verificar a compa-
tibilidade de softwares antecipadamente. Isso pode evitar que as pessoas já estejam
reunidas e tenham que aguardar a troca de equipamento, ou que um técnico resolva
o incidente.
O secretário proativo também tem sempre a segunda opção:
E se o projetor não funcionar? E se faltar energia elétrica?
Para reduzir os transtornos, sugere-se que os principais materiais para a compre-

ensão do assunto e consulta como slides, orçamentos, relatórios sejam impressos e dis-
ponibilizados aos participantes, bem como blocos e canetas para anotações. Podem
ser organizadas pastas personalizadas com diferentes materiais.
Ainda deve ser providenciada antecipadamente a lista de presença, que nada

mais é do que a nominata dos convocados com espaço para assinatura. Nem sempre a
lista de presença é adotada pela organização, mas para grandes grupos é aconselhável,
pois, posteriormente, poderá ser anexada à ata sem a necessidade de nova assinatura,
o que favorece bastante o trabalho. Para grandes grupos, também aconselha-se o uso
de crachás, que igualmente devem ser providenciados com antecedência.
Com todos esses procedimentos e cuidados, possivelmente a ocorrência de im-

previstos e transtornos durante a reunião será menor. Assim, todos, participantes, se-
cretário e coordenador, poderão concentra-se exclusivamente na deliberação da pauta
e finalidades da reunião.
Durante a reunião
É chegada a hora! O secretário já checou novamente o ambiente (limpeza, acomo-
dações), os serviços de copa, equipamentos e materiais. Conforme os convocados vão
se aproximando, ele faz a recepção, coleta assinatura na lista de presença e entrega os
materiais. Durante a reunião, está disponível para aquilo que o coordenador precisar,
visando ao bom andamento dos trabalhos: auxiliar na exposição do assunto, fornecer
informações, contatar com uma pessoa que não chegou, entre outras.
O secretário também é o responsável pela elaboração da ata da reunião, que é

o registro oficial das discussões e encaminhamentos. Para isso, deverá estar atento a
tudo o que for dito, fazer as devidas anotações, uma espécie de rascunho. Por essa
189

razão, não pode se ausentar por muitos minutos. No tópico seguinte trataremos espe-
cificamente da elaboração da ata.
O coordenador, com a assessoria do secretário, é o responsável por liderar a reu-

nião. A forma como é liderada, por sua vez, interfere significativamente nos resulta-
dos. De nada adianta todo o cuidado no planejamento e organização, se não for bem
conduzida.
Por reunir um grupo de pessoas, cada qual com sua maneira de pensar e expor
sua opinião acerca do assunto, somado aos interesses antagônicos, que podem existir
em torno da mesma questão, as reuniões tornam-se um campo frutífero para conflitos,
que exige habilidades distintas de quem coordena, sobretudo, de relacionamento in-
terpessoal, liderança e comunicação.
Neste sentido, Linkemer (1999) caracteriza as reuniões como laboratório vivo.

Argumenta que muitos fatores são previsíveis e que por isso podem ser prevenidos,
como os citados no planejamento e organização. Outros, contudo, não. São as surpre-
sas decorrentes principalmente do comportamento das pessoas e do grupo. Embora se
tenha uma noção de como o grupo reage, sempre surgem situações difíceis de serem
contornadas. Para a autora, o maior problema é quando a causa do conflito envolve o
coordenador.
Antes de tudo, o coordenador precisa ter consciência de que conduzir uma reu-
nião não é motivo de honra ou celebridade, de impor seu posicionamento ou ideia
sobre o grupo. Seu papel é dirigir a exposição e deliberação da pauta, motivar os parti-
cipantes para que concedam suas opiniões e sugestões, ou seja, provocar a discussão
e, ao mesmo tempo, manter a objetividade com o intuito final de chegar a conclusões,
decisões ou encaminhamentos criativos para a questão.
Se o coordenador tem essas habilidades, ou pelo menos consciência do seu papel,

ótimo, mas quando o mediador é passivo, as possibilidades de frustrações com a reu-
nião crescem. Nesses casos, o trabalho do secretário é ainda mais complexo no sentido
de dar todo o apoio e estrutura para que seu superior tenha uma atuação apropriada.
Cabe aqui uma expressão conhecida na profissão secretarial de que a relação entre
secretário e superior é de complementação: “O secretário deve ser muito bom naquilo
que seu chefe não é!”
Para colaborar, listamos um conjunto de atitudes a serem tomadas pelo coorde-

nador durante a reunião e que contribuem para a efetividade da mesma:
190

dar boas-vindas a todos, agradecendo pela presença;
na presença de convidados ou pessoas que não se conhecem, fazer as devidas

apresentações;
lembrar o(s) objetivo(s) da reunião e sua pauta;
expor os assuntos, seguindo a pauta. Quando cumprido o primeiro passa-se

para os segundo;
provocar as discussões, mas sem exageros, mantendo um ritmo dinâmico e

possibilitando que todos exponham suas opiniões;
manter a discussão no assunto específico, para que a reunião atinja seu obje-
tivo e avance;
controlar o tempo, tanto na exposição quanto na discussão do assunto, a fim

de respeitar o previsto na convocação;
coletar e destacar as boas contribuições;
administrar as diferenças das pessoas do grupo, normalmente as mais acentu-

adas são entre o falante e o calado, ou entre o otimista e o pessimista.
controlar as interrupções, chegadas e saídas durante o andamento dos traba-

lhos;
manter as pessoas interessadas e envolvidas no assunto;
ao encerrar a reunião, lembrar mais uma vez o principal objetivo da mesma,

anunciar em que medida ele foi atingido. Cabe resumir as conclusões e as de-
cisões tomadas, bem como distribuir as tarefas a serem desenvolvidas para
atender tais conclusões e decisões;
agradecer a presença e contribuições dos participantes.
Um fator que merece destaque é o tempo de reunião. Como já foi exposto, o

máximo que uma reunião deve durar é duas horas. A convocação irá informar ao parti-
cipante o horário de início e de término, a partir do qual ele se organizará para chegar
no horário, bem como sair no horário. O que muitas vezes ocorre é o atraso no início,
devido a alguma providência que não foi antecipada ou porque pessoas são aguarda-
191

das. Iniciar no horário é crucial e demonstra respeito com as pessoas que foram pontuais,
caso contrário, na próxima reunião esses também terão o direito de chegar depois. O
que pode haver são cinco minutos de tolerância, desde que o coordenador os gerencie
durante a reunião e informe “São 9 horas. Vamos aguardar cinco minutos e iniciamos”.
A maior falha é atrasar o início da reunião por atraso do coordenador. A esse respei-
to Linkemer (1999, p. 129) explica:
Como líder de reunião, você estabelece o tom estando presente ou não antes de alguém entrar na sala.
Apenas a sua presença – sentada calmamente e, é claro, pronta para começar – transmite a mensagem
clara que tanto a reunião quanto seus participantes são importantes para você. Chegando atrasada –
correndo – depois de os outros já estarem sentados – e tropeçando para encontrar o ponto de partida,
você transmite uma mensagem bem diferente.
E se o tempo previsto de reunião se esgotou e a pauta não foi cumprida?
Isso ocorre quando não foi bem planejada, organizada ou coordenada. É um

feedback interessante para o secretário e o coordenador. Quando acontece, os presentes
precisam ser consultados acerca da preferência por continuarem a reunião por mais X
tempo a fim de cumprirem a pauta ou a marcação de nova data para dar continuidade.
A decisão é do grupo.
O cumprimento dos horários reduz as entradas e saídas durante a reunião, que é

outro problema a ser enfatizado. Na prática, conforme o horário de encerramento vai se
aproximando, as pessoas tendem a sair, com isso a discussão e decisão ficam compro-
metidas, porque já não contam com os atores necessários. Os participantes, portanto,
também devem cumprir os horários, tanto de chegada como de saída, em respeito à
autoridade que convocou e para não prejudicar o andamento dos trabalhos.
As saídas antecipadas podem ser efeitos do próprio andamento da reunião e são

motivos para posterior avaliação do coordenador e secretário. Quando não há envolvi-
mento ou participação na discussão, a reunião está muito desgastante, o assunto é polê-
mico ou não merece ser discutido, a comunicação não flui, faltam encaminhamentos, as
pessoas tendem a desmotivar-se e sair.
Isso significa que o trabalho com a reunião, além de começar bem antes da sua exe-
cução (planejamento), não termina com ela. Após a reunião, pelo menos três atividades
são essenciais. Uma delas é a avaliação, momento de análise do secretário e coordena-
dor (o ideal é que o façam juntos) acerca do que foi alcançado, do percurso da reunião,
dos aspectos positivos e os que não podem se repetir na próxima. A outra atividade é
recolher as pastas, materiais e equipamentos, bem como solicitar serviços de limpeza a
fim de reorganizar a sala. A terceira diz respeito às ações a partir das decisões. Para exem-
plificar, imagine que em determinado assunto, a opção foi pela contratação de mais um
funcionário. Após a reunião, há que se dar encaminhamento à nova contratação.
192

Elaboração da ata da reunião
A ata é um documento oficial, o registro resumido das ocorrências, encaminha-
mentos e principalmente decisões da reunião. Tem valor jurídico e administrativo, por
isso as decisões lavradas em ata, sendo esta aprovada, devem ser cumpridas a não ser
que o mesmo grupo novamente se reúna e anule tal decisão, cuja anulação também é
lavrada em ata.
É responsabilidade do secretário da reunião a elaboração da ata, que pode ser

manuscrita em livro próprio ou digitada em um editor de texto como o Word. Nos dias
de hoje, a preferência recai pelo uso de editor de texto, pelos recursos disponíveis que
facilitam e agilizam a elaboração, bem como agregam maior qualidade ao texto, pois
o documento não pode conter rasuras e erros. Após aprovada, deve ser impressa, assi-
nada e organizada em livro.
Além de poder se manuscrita ou digitada, sua elaboração ainda pode ser feita em
dois momentos:
Durante a reunião – conforme os assuntos são tratados o secretário vai re-

digindo a ata. Antes de o coordenador informar o encerramento da reunião,
o secretário faz a leitura da mesma. Podem haver alterações, inclusões ou su-
pressões no texto. A ata é aprovada pelos presentes e assinada.
Após a reunião – o secretário faz apenas as anotações das discussões e deci-

sões durante a reunião, uma espécie de rascunho da ata, sendo que sua ela-
boração, dentro das normas, é feita após. A ata é disponibilizada aos partici-
pantes, que na reunião seguinte farão a aprovação ou não da mesma. Após
aprovada, é assinada.
As duas modalidades apresentam vantagens e desvantagens. A primeira é mais

apropriada por já se sair da reunião com ela aprovada e servindo, portanto, como
prova para as ações que serão tomadas, desde que o texto tenha qualidade, o que
nem sempre ocorre, pela dificuldade de elaboração em meio a conversas e discussões.
O secretário precisa ouvir e escrever ao mesmo tempo.
A segunda modalidade resulta em textos mais coesos, ideias claras e bem desen-
volvidas, no entanto, tem desvantagens na aprovação. Nem sempre os participantes
são os mesmos de uma ou outra reunião, e quem não participou não pode opinar a
respeito dela. Por outro lado, ao ler a ata na reunião seguinte, retoma-se e se atualiza
o grupo do que foi discutido anteriormente. A estratégia utilizada por alguns grupos
é dar autonomia ao coordenador para aprovar a ata, o que também tem vantagens e
desvantagens. Outros grupos preferem recebê-la por e-mail para análise, aprovando
193

ou propondo alterações. A partir disso, o secretário contempla as sugestões e a ata
é assinada por ele e pelo coordenador, apenas. Em seguida é disponibilizada cópia a
todos os presentes.
Nos grupos que se reúnem com certa frequência, como diretores de empresas,
recomenda-se que o secretário combine os procedimentos acerca da ata, se manus-
crita ou digitada, se elaborada durante ou depois da reunião, se assinada por todos
ou por ele e o coordenador da reunião, registrando a decisão em ata para após seguir
conforme o combinado.
Independentemente da modalidade que for adotada para a elaboração, a ata pre-

cisa atender algumas normas para que tenha valor administrativo e jurídico. Vamos
examiná-las juntamente com suas partes:
1. Título – Ata - o número e ano. A numeração recomeça a cada ano. Em reuniões

esporádicas pode-se usar a identificação da reunião como por exemplo, Ata
da Eleição da CIPA.
2. Localizadores temporais – dia, mês, ano e hora da reunião. Todos os números

são grafados por extenso na ata.
3. Local da reunião – sala, sede da instituição, rua, número, cidade etc.
4. Nome completo (para pequenos grupos) ou qualificação (para grupos maio-

res) das pessoas presentes. Professores, sócios, diretores, conselheiros, acionis-
tas, médicos são exemplos de qualificação dos presentes. Quando pertinente,
informa-se o número de presentes e dos que justificaram a ausência.
5. Identificação do coordenador da reunião – informando também a convoca-

ção prévia ou estatutária que determinou a reunião.
6. Finalidade(s) da reunião.
7. Assuntos tratados – é a parte mais trabalhosa, principalmente quando a reu-

nião é longa e o grupo grande. Inicialmente cita-se a pauta, podendo-se enu-
merar os assuntos para ficar mais claro. Na sequência se expõe cada um dos
assuntos, sintetizando-os de maneira clara e precisa. Priorizam-se as decisões
e encaminhamentos acerca do assunto em questão, finalizando o registro de
um para passar para o outro. Um dos problemas da ata é quando se escreve
sobre mais de um assunto ao mesmo tempo, visto que o leitor não identifica
194

a qual exatamente se refere. Recomenda-se o uso de expressões do tipo “Em
relação ao segundo assunto da pauta – Novos projetos para o segundo semes-
tre –, decidiu-se que... ” para melhor situar o leitor. Atualmente prefere-se a ata
síntese (decisões) e não aquela que descreve todos os pormenores e deva-
neios. O secretário deverá perceber a preferência do seu grupo e atender.
8. Fecho – declaração do encerramento dos trabalhos (podendo-se informar

quem encerrou), de quem lavrou a ata, da leitura e aprovação da ata (quando
for o caso) e quem irá assinar (todos os presentes ou o coordenador). Ainda faz
parte do fecho, a data, neste momento podendo ser em números arábicos.
9. Assinaturas – assinam a ata, geralmente, todas as pessoas presentes na reu-

nião. Às vezes, todavia, ela é assinada somente pelas pessoas que presidiram
(presidente e secretário), desde que seja combinado com o grupo. Nesses
casos, anexa-se o protocolo de presença, devidamente assinado por todos os
presentes. A primeira assinatura é sempre a de quem redigiu a ata, o secretá-
rio, a segunda a de quem presidiu a reunião, seguidas das demais (quando é
o caso).
Destaca-se que a elaboração da ata deve ser de tal maneira que, após aprova-
da, impossibilite a introdução de modificações. O texto é compacto, sem parágrafos,
termina um elemento e inicia o outro, tudo seguidamente, com margens justificadas,
para evitar que, nos espaços em branco, façam-se acréscimos. Além disso, os números
são grafados por extenso, para impedir que sejam adulterados. Apenas as atas aprova-
das e devidamente assinadas têm valor.
Quando se opta pela elaboração manuscrita, ao se constatar um erro no momen-

to da redação, emprega-se a partícula corretiva “digo”. Por exemplo:
[...] na sala dez, digo, na sala doze [...].
Quando, porém, o erro for percebido após a redação de toda a ata, utiliza-se a
expressão: “em tempo”, ao final do documento, mas antes das assinaturas, juntamente
com o texto correto. Por exemplo:
Em tempo: na linha 20 onde se lê “regulamento”, leia-se “regimento”.
Na sequência é apresentado um exemplo de ata tomando por base os dados da

convocação constantes na figura 1.
195

196
Título
Ata N.° 5/2010 Localizadores

temporais
Aos vinte dias do mês de julho de dois mil e dez, às dez horas, na sede administrativa
Local da empresa XX, sala cinco, reunir-se os vendedores da empresa, sob a convocação Identificação
e coordenação da diretoria administrativa, senhora Daniela Giareta Durante, para
Topicos_especiais_em_tecnicas_de_secretariado.indb 196
Quem dos presentes
tratar dos seguintes assuntos: 1) Horário especial de atendimento na feira do livro;
convocou e 2) Novos projetos para segundo semestre; 3) Redução de custos com viagens; 4) Pauta
coordenou Previsão de férias e 5) Assuntos gerais. Estiveram presentes trinta e dois vendedores
a reunião e outros dois justificaram a ausência por motivo de atestado médico. Iniciando a Introdução
Quantos reunião, a diretoria deu boas-vindas a todos os presentes, agradeceu a presença e Início da
lembrou os assuntos em pauta. Lembrou também que assuntos gerais poderiam ser
estiveram reunião
inscritos com o secretário durante a deliberação dos demais. 1) Em relação ao horário
presentes
especial de atendimento na feira do livro, destacou a importância de a empresa, por
e se houve Deliberação
meio dos vendedores, fazer-se presente na feira do livro do Estado, a realizar-se no
justificativa dos assuntos
mês de agosto do corrente ano, na cidade de Curitiba. Os vendedores propuseram a
de ausência elaboração de um cronograma para que nenhum horário fique descoberto e que pelo
menos dois vendedores estejam no local. A proposta foi aceita, o cronograma será
organizado e enviado no prazo de dois dias para consulta de cada um 2) quanto aos
Conclusão novos projetos para o segundo semestre, foi [...]. 3) No tocante a redução de custos
da deliberação com viagens, [...]. 4) A respeito da previsão de férias, [...]. Não havendo assuntos gerais Início do fecho
da pauta para a discussão e todos os demais deliberados, às onze horas e quinze minutos, a
diretora encerrou a reunião e eu, João Costa Larga, secretário, lavrei a presente ata,
que após lida e aprovada pelos presentes será assinada por mim e a diretora. Curitiba,
20 de julho de 2010. João Costa Larga, Daniela Giareta Durante. Assinatura do
Data secretário
Assinatura do
coordenador
Figura 2 – Exemplo de ata.
13/10/2010 16:45:20
Para reuniões internas e/ou informais, que tratam de assuntos e atos rotineiros,
como pode ser considerada a reunião descrita anteriormente, a ata tem sido substituída
pela síntese da reunião. O grupo ou a empresa adota uma espécie de formulário que é
preenchido pelo secretário. Vejamos um exemplo:

Diretoria Administrativa
Síntese de reunião
Data: 20/07/2010 Local: Sede administrativa, sala 5 Horário início: 10 horas
Horário término: 11h15min
Coordenador: Daniela Giareta Durante
Secretário: João Costa
Participantes: 32 vendedores
Pauta Decisões Providências
Horário especial de atendimento na Elaboração de um cronograma Organizar o cronograma e
feira do livro para que nenhum horário fique enviar no prazo de dois
descoberto e que pelo menos dois dias para consulta dos
vendedores estejam no local vendedores
Novos projetos para
segundo semestre
Redução de custos com viagens
Previsão de férias
Assuntos que ficaram pendentes
Assinatura do secretário
Assinatura do coordenador
Figura 3 – Exemplo de formulário para síntese de reunião.
Síntese das atribuições do secretário em reuniões

Neste momento, você já está convencido da importância da assessoria que o se-
cretário presta em reuniões, desde o planejamento até a avaliação. Com o intuito de
sintetizar o que foi discutido neste capítulo, listamos as suas principais atribuições:
Antes da reunião
discutir com seu executivo a necessidade da reunião, seu objetivo e pauta;
definir o local, data e horário de início e término da reunião;
convocar, por meio de correspondência, as pessoas para a reunião;
197

providenciar e enviar para os convocados o material que será discutido na reu-
nião, quando necessário;
solicitar os serviços de limpeza e copa;
preparar o ambiente: mesas, cadeiras, decoração;
organizar pastas e materiais que serão utilizados durante a reunião;
providenciar os equipamentos;
confirmar as presenças;
elaborar o protocolo de presenças;
Durante a reunião
recepcionar os participantes;
coletar assinaturas;
entregar materiais;
fazer, com muita atenção, os registros para a elaboração da ata ou a ata pro-
priamente dita;
auxiliar na exposição dos assuntos e deliberação da pauta;
auxiliar no controle do tempo;
assessorar na coordenação da reunião;
coordenar a reunião (quando for o caso).
Depois da reunião
solicitar os serviços de limpeza e organização da sala da reunião;
recolher os materiais, equipamentos utilizados;

avaliar, juntamente com o coordenador, a reunião;
tomar as providências acerca dos encaminhamentos decididos na reunião;
elaborar a ata (quando não é feita durante a reunião).
198

Texto complementar
Como organizar e liderar uma reunião

11 dicas que farão seu encontro de negócios mais produtivo
(ANDRADE NETO, 2003, p. 8-9)
Não há escapatória. Cedo ou tarde, de um jeito ou de outro, você participará de

uma reunião. Muitas são longas, se estendem por horas. Você ali, presa, já na quinta
xícara de cafezinho, tentando decifrar o que o chefão quer dizer com todos aqueles
números que ele aponta com a varinha. Dá para se entreter um pouco olhando para
os outros integrantes da reunião. O Libério da produção, por exemplo. Mal uma ideia
ou solução começa a surgir, ele corre colocar empecilhos técnicos, de logística, de
motivação, seja o que for para matar a ideia no ar. O problema é que esse espírito
contagia a todos e, não raro, tem gente saindo da reunião disposto a pedir a concor-
data da empresa, já que nada vai dar certo, mesmo.
Tem a Consuelo do marketing. Indefectível, terninho de grife, brincos ao mesmo

tempo discretos e que chamam a atenção, sorriso de superioridade permanente nos
lábios. É só alguém abrir a boca que a Consuelo já tem uma resposta pronta: um
número que ninguém sabe bem para que serve, mas impressiona, uma frase feita, a
opinião de um consumidor. Não se sabe bem qual a utilidade dos dados que ela leva
para a reunião, mas que impressiona e faz com que todos admirem sua preparação,
ah, isso impressiona.
E sentado ali no canto, o Mirandinha da contabilidade. Capaz de fazer a reunião

se arrastar com sua obsessão por detalhes. Na semana passada, na hora de aprovar
o novo modelo de contrato e garantia dos produtos, todas as cláusulas passaram
intactas, até o Mirandinha encrencar com o tamanho da letra. Por que escrito em
corpo 11? Por que não em 12? Ou em 10? O triste é que todos embarcaram nessa
“útil” discussão.
E, finalmente, o seu Torres. Afinal, o que faz o seu Torres na empresa? Difícil de
saber. O que é certo é que ele trabalha ali desde sempre. Se tem de ter um cargo,
é o de “dono da verdade”. Em todas as reuniões dá suas opiniões e, imediatamente,

passa a atacar quem é contra. Afinal, já trabalhava antes de você começar a falar e
a andar, fazia cálculos e negociava com presidentes de empresas enquanto você só
pensava em brincar de boneca. Vai querer dizer que ele está errado?
199

Esses tipos de pessoas são apenas um dos aspectos que podem arruinar com
uma reunião. Se você estiver organizando e presidindo um desses encontros, siga
essas dicas para garantir a produtividade e o sucesso:
1. Levante e resolva. Muitas empresas, entre elas a agência de publicidade

W/Brasil, contam com salas de reuniões especiais: a mesa é mais alta e não existem
cadeiras. A intenção é que as coisas sejam resolvidas rapidamente, pois as pessoas
se sentem um pouco desconfortáveis e querem sair dali o quanto antes. É uma boa
alternativa.
2. Se a reunião tem hora para começar, também deve ter hora para terminar.
Se não conseguirem liquidar o assunto no tempo exigido, combinem para terminar
em um próximo encontro, ou conversem por e-mail.
3. Tenha um objetivo claro para a reunião. Reunir só para reunir é perda de

tempo. Coloque a pauta a ser discutida em lugar visível e vá riscando os itens que
vocês já trataram.
4. Cuidado com as pessoas desagregadoras. Quando alguém começar a inter-

romper a reunião sem acrescentar nada de útil (veja as figuraças do começo dessa
matéria), diga que respeita a opinião dela, mas que os números e fatos apontam para
outro caminho. Ou que aquela pessoa percebeu bem tais e tais lados da questão,
mas que existem também outros fatores, que são... E ponha o assunto em votação.
5. Não permita de maneira alguma que a reunião vire ataque pessoal. Vez por
outra a discussão de um assunto se torna uma competição de reclamações contra a
Janaína do RH. A partir desse momento, nada mais pode ser feito, a reunião torna-
-se um ringue de boxe. O melhor é evitar tais situações logo no nascimento. Assim
que o primeiro ataque pessoal surgir, pare tudo e exija que se retorne ao tópico em
questão. Aja assim em absolutamente todas as vezes, para evitar acusações de favo-
recimento ou perseguições. Concentre-se em resolver o problema.
6. Faça um rodízio no comando da reunião. Caso você se reúna com as mesmas

pessoas sempre, faça com que cada encontro seja presidido por uma pessoa (depois
que as outras regras forem aprendidas, lógico). Assim, você vai estimular a participa-
ção de todos e reforçar o sentido de grupo.
7. Elogie quem cumpre o horário. Criticar quem chega atrasado é pedir para ouvir
uma longa desculpa. Ao contrário, elogie quem chega na hora ao compromisso.
8. Dar material para que as pessoas se preparem para a reunião é algo contro-
verso. Se apenas um participante não ler, você jogou tempo e dinheiro fora , pois vai
ter de explicar tudo de novo. Então, em vez de escrever longos memorandos, prefira
200

mandar ao pessoal um rápido e-mail, avisando sobre os assuntos que serão trata-
dos no encontro. Não há ninguém que evite ler duas ou três linhas e é o suficiente
para que todos se inteirem do assunto, fazendo com que as discussões corram mais
rapidamente.
9. Ainda quanto à duração, em nenhum lugar está escrito que uma reunião deve
durar uma hora. Estudos mostram que o ser humano só consegue prestar o máximo
de atenção e um assunto por 40 ou 45 minutos. Experimente diminuir o tempo de
suas reuniões. Significará um ganho de no mínimo dez minutos sem muito prejuízo
ao conteúdo e à troca de ideias. Parece pouco, mas é o suficiente para telefonar para
um cliente, responder a e-mails ou estudar as propostas de dois possíveis novos
fornecedores.
10. Mantenha as distrações ao mínimo. Muitas pessoas aproveitam as reuniões

para demonstrar toda sua perícia no PowerPoint e programas similares. São gráficos
coloridos, cheios de sons e animações que ajudam na reunião... em absolutamente
nada. Ao contrário, distraem o pessoal, fazem com que o pensamento saia do pro-
blema e se fixe nas figurinhas coloridas, e dificultam a troca de ideias – afinal, quem
pode ser contra uma ideia descrita na tela por um cachorrinho simpático ou coisa
parecida? Se for necessário mostrar algo aos participantes da reunião, faça-o de ma-
neira simples. Prefira fundo claro e letras escuras e nada além do necessário.
11. Por fim, nada disso significa que a reunião deva ser extremamente séria,
em ritmo militar. Se algum participante (ou filho de participante) estiver fazendo
aniversário, dê-lhe os parabéns, deixe que as pessoas contem fatos pitorescos rela-
cionados ao assunto, sorria. Isso ajuda no fluxo das ideias.
Atividade
1. Apesar de a reunião ser uma importante ferramenta de gestão, nem sempre

seus resultados são positivos. Explique por que ela é considerada uma ferra-
menta de gestão, e quais as principais causas dos efeitos indesejados.
201

Como Planejar e Conduzir Reuniões Produtivas, de autoria de Bárbara J. Streibel,

editora Sextante, 2008.
A obra explica passo a passo todo o processo de uma reunião de negócios bem-
-sucedida, desde o planejamento e a organização até sua execução e, por fim, o acom-
panhamento dos resultados obtidos e das tarefas programadas. Seguindo os princípios
básicos e as linhas de orientação apresentados no livro, o leitor compreenderá que as
reuniões bem-feitas são aquelas que têm objetivos claros, transformam os participan-
tes em contribuintes e levam a decisões que resultam em ações.
Gabarito
1. As reuniões são importantes ferramentas de gestão porque por meio delas se

informam e discutem assuntos, coletam-se ideias e alternativas e, principal-
mente, tomam-se decisões conjuntas. É uma oportunidade dos envolvidos
participarem, concedendo opiniões e sugestões criativas, ajudando na solu-
ção do problema em questão. Essa participação resulta no desenvolvimento
e comprometimento do grupo, visto que uma decisão conjunta compromete
a todos. Ocorre que nem sempre seu resultado é positivo, muitas vezes resulta
em frustrações, conflitos, desgastes físicos e emocionais. Várias são as causas e
naturezas desses efeitos indesejados, mas a probabilidade disso ocorrer é gran-
de quando a reunião não é bem planejada, organizada ou coordenada. A falta
de planejamento muitas vezes acarreta em reuniões excessivas, sem a real ne-
cessidade; sem objetivo e assuntos claros, e ainda, sem as pessoas necessárias

para tal discussão. A falta de organização pode levar a atrasos, perda de tempo,
e ausência de objetividade. A deficiência na coordenação, igualmente, provoca
problemas como pouca participação, discussões excessivas, falta de decisões,
conclusões ou resoluções, entre tantas outras consequências.
202

Referências
ANDRADE NETO, Brasílio. Como organizar e liderar uma reunião: 11 dicas que farão seu
encontro de negócios mais produtivo. Mulher Executiva, jul./2003, p. 8-9.
LINKEMER, Bobbi. Secretária Eficiente. São Paulo: Nobel, 1999.
Atlas, 2003.
NEIVA, Edméa Garcia; D’ÉLIA, Maria Elizabete Silva. As Novas Competências do Profis-
NUNES, Marina Martinez. Cerimonial para Executivos: um guia para executivos e su-
pervisão de eventos empresariais. Porto Alegre: Sagra, 1996.
203

Assessoria em viagens
Viagens de negócios, de lazer ou de formação são cada vez mais frequentes entre
as pessoas, sobretudo executivos e autoridades públicas. Os secretários atuam no as-
sessoramento desses profissionais, facilitando o trabalho e o dia a dia dos mesmos.
Entre suas atribuições está a de planejar e organizar as viagens nos mínimos detalhes,
visando à segurança, confiança, conforto e otimização do tempo do passageiro.
Neiva e D’Elia (2009, p. 218) apropriadamente lembram que “[...] conhecemos o

secretário eficaz nos detalhes da preparação de uma viagem – seja ela rodoviária ou
aérea, nacional ou internacional”. Nesse sentido, o presente capítulo tem o propósito
de orientar os secretários quanto aos procedimentos necessários para garantir o suces-
so das viagens.
Definições preliminares
Imagine uma empresa situada em São Paulo que tem filiais no Sul, Nordeste e
no Centro-Oeste. Tem clientes espalhados por todo o mundo, do Brasil aos Estados
Unidos, da Europa à África. Imagine a vida de seus dirigentes; possivelmente tenham
reuniões no mesmo dia, em diferentes partes do país, e possivelmente visitam clientes
e fornecedores, percorrendo todo o globo. Isso é possível graças aos recursos tecnoló-
gicos e meios de transporte disponíveis atualmente.
O jornalista Odair Cunha, no texto “Corrida contra o relógio” (apud MAERKER, 1999,
p. 13-14), descreve com boa dose de humor essa mudança no cotidiano dos executivos
e, consequentemente, dos seus assessores.
Estaria lá, tal semana, viagem ao Rio de Janeiro. E só, já que o percurso de ida e volta ao Rio, mesmo
num cavalo ou burro de ótima linhagem, levaria toda a semana, no mínimo. Nesse meio tempo,
o feliz antepassado não poderia ser bipado, contatado pelo celular e muito menos pela internet.
Estaria livre para aproveitar o passeio, dar asas à imaginação e, quem sabe, meter-se em rápidas e
revigorantes aventuras (vide dom Pedro I e a Marquesa de Santos...). Hoje, o pobre executivo, que
corre de lá para cá no sentido de levar o nosso PIB às alturas, tem apenas uma manhã para resolver
um negócio no Rio de Janeiro, uma tarde para fechar um acordo em Belo Horizonte e, se bobear, um
jantar de negócios em São Paulo. Sempre perseguido pelas chamadas do celular.
205

Para ilustrar ainda mais a complexidade das viagens, imagine que a empresa
está toda organizada para receber a visita de seu superintendente. A fábrica para-
ria às 12 horas, por ser o horário de chegada do visitante, e o almoço com todos os
funcionários está programado. No entanto, o superintendente chegou às 15 horas,
por atraso na visita anterior em São Paulo. Sua estada na empresa, que estava pre-
vista para ser de cinco horas, foi reduzida a três, e toda a programação teve de ser
cumprida.
Com esses dois exemplos, tem-se uma ideia do trabalho e preocupações de quem
está por traz da organização das viagens, o secretário. Embora a viagem seja minucio-
samente planejada e organizada, sempre há boas chances de ocorrerem imprevistos.
Antes de adentrarmos nos procedimentos acerca da programação, vamos detalhar
melhor os três tipos de viagens em que geralmente o secretário se envolve:
Viagens de negócio – tem a finalidade de estabelecer relações comerciais,

desde o fechamento de um contrato com um cliente até uma visita de rotina
à filial, frequente nas corporações, empresas multinacionais e nacionais com
estabelecimentos em diferentes regiões. Pode envolver uma ou um grupo de
pessoas.
Viagens de lazer – tem finalidades culturais, turísticas, de descontração e

descanso. Geralmente envolve toda a família, inclusive os filhos, em época de
férias. O secretário pode contribuir também nessas viagens com cuidados re-
dobrados para assegurar que as férias resultem em experiências positivas.
Viagens de formação – tem o objetivo de favorecer a formação acadêmica

e profissional. Inclui as de participação em eventos, congressos, encontros,
bancas examinadoras. Também aquelas para ministrar cursos, aulas e pales-
tras, apresentar trabalhos científicos, entre outras. São comuns entre os pro-
fessores e acadêmicos, efetuadas em grupos ou individualmente.
Todas as viagens demandam planejamento minucioso, sob a responsabilidade do

secretário, que poderá ou não contar com o apoio de agências de viagens, de acordo
com seu interesse e políticas institucionais. O planejamento envolve uma série de
providências e cuidados, sempre com o intuito de oferecer ao viajante o máximo de
conforto, segurança e otimização do tempo. Por isso, como bem escrevem Azevedo
e Costa (2004, p. 87), “[...] conhecer itinerários e solicitar reservas não é o suficiente. A
secretária deve ampliar o seu conhecimento e ser capaz de fornecer ao executivo todo
o suporte necessário para que a viagem seja um sucesso”.
206

O processo de organização da viagem pode iniciar com quatro questionamentos
Qual o destino?
Qual a finalidade da viagem?
Qual o número de passageiros?
Qual o período da viagem?
Com essas informações o secretário já saberá o tempo que tem para tomar as
providências necessárias, se a viagem é daqui uma semana, um mês ou um ano. Se é
uma viagem rápida e curta, que pode ser feita com o próprio carro da empresa, ou se
envolve um grupo de pessoas e por isso exige a contratação de um ônibus. Ainda se é
uma viagem familiar, cujo destino não está definido, mas se trata de trajeto e período
longos, com transporte marítimo ou aéreo. Nos casos em que um desses elementos
não está plenamente definido, cabe ao secretário auxiliar na definição.
Portanto, a partir dessas informações, é feito uma espécie de roteiro preliminar,

com destino, finalidade, número de passageiros e período da viagem, que serve como
diretriz na programação de toda a viagem. Com essa base, a primeira providência a ser
tomada é com relação ao tipo de transporte a ser usado.
Transporte
A escolha do transporte a ser usado é feita com base na distância do trajeto, no
número de pessoas, no custo financeiro e no objetivo da viagem. Basicamente são uti-
lizados o rodoviário, aéreo e marítimo, sendo que cada um demanda um conjunto de
procedimentos, como examinaremos na sequência.
Transporte rodoviário
O transporte realizado por estradas é comumente utilizado para distâncias não
muito longas (de uma cidade para outra, no mesmo estado ou estado vizinho), desta-
cando-se três situações: uso de automóvel, ônibus de linha ou ônibus fretado.
O automóvel é indicado para um número pequeno de passageiro, viagens rápidas

e curtas. Bastante usado no meio empresarial para visitar clientes e outras instalações da
207

empresa ou participar de reuniões. Quando o passageiro tem carro da empresa e motoris-
ta à sua disposição, faz-se apenas o agendamento. Quando o carro é utilizado em comum
com outros departamentos, o secretário deverá verificar a disponibilidade do mesmo para
a data ou então terceirizar o serviço em empresa conhecida. Também verificar se o próprio
viajante irá dirigir ou solicitar motorista, que é o mais indicado, especialmente quando o
deslocamento ocorre à noite. O abastecimento, revisão e limpeza do veículo é função do
motorista, mas sugere-se que o secretário cheque também esses serviços.
Também é uma boa alternativa na ausência de carro e/ou motorista particular, o

transporte por ônibus de linha. O custo é mais acessível quando comparado ao trans-
porte aéreo e às vezes do próprio automóvel, no entanto, há a que se atentar aos ho-
rários, pois o passageiro tem que se adequar aos horários já definidos pelo sistema
rodoviário e este nem sempre atende às necessidades, o passageiro poderá ficar muito
tempo esperando, ocasionando perda de tempo. Há que se avaliar também que se
houver atraso nos compromissos, a pessoa poderá perder o ônibus e o sistema tem
políticas próprias de troca de passagem, devolução de valores etc. Enfim, o custo-
- benefício precisa ser avaliado pelo passageiro e pelo secretário. Quando esse é o meio
escolhido, o secretário deverá tomar as providências da compra de passagem de ida e
retorno, que hoje também é possível fazer pela internet, observando as empresas que
prestam os serviços (alguns trajetos são feitos por mais de uma empresa) os horários
disponíveis, tempo de viagem, seguro para o passageiro, qualidade do veículo e pol-
trona de preferência.
Para o deslocamento de um grupo maior de pessoas freta-se um ônibus que rea-

lizará o transporte para o destino específico e no horário preferido, diferentemente do
que ocorre com o ônibus de linha, que o passageiro precisa se adequar aos destinos
e horários disponíveis. Nesse caso, o secretário, com domínio do trajeto, deverá tomar
todas as providências para a contratação da empresa, desde orçamento, contrato, che-
cagem da qualidade do veículo. Se esse tipo de viagem é frequente, recomenda-se a
seleção de algumas empresas para prestar esse tipo de serviço, assim é possível ter
mais garantias acerca do conforto e segurança dos passageiros. Um detalhe importan-
te é combinar o que será oferecido (bebidas e lanches) pela empresa contratada aos
passageiros durante a viagem, bem como as paradas para as refeições. Também é res-
ponsabilidade do secretário organizar a lista de passageiros, com nome e documento
de identificação de cada um, e que é repassada à empresa. No retorno, são feitos os
devidos pagamentos e o relatório da viagem.
Transporte aéreo
Para trajetos mais longos, ou que necessitem ser mais rápidos, o transporte aéreo
é o mais interessante, pelo conforto e rapidez. Seu custo financeiro, porém, é maior. Se
a viagem é programada com certa antecedência, pode-se aproveitar as promoções “re-
208

lâmpago” realizadas pelas companhias aéreas. A reserva e compra das passagens podem
ser feitas diretamente com a companhia, pela internet ou agências de viagens. A compra
é feita no nome do passageiro, tal qual consta em seus documentos de identificação, que
serão apresentados no embarque (ver lista de documentos no tópico documentação).
Cabe ao secretário verificar quais companhias realizam o trajeto em questão e os

horários, considerando as preferências do passageiro. Ao visitar o portal da empresa na
internet, obtêm-se diversas informações: voos e horários, tarifas, cardápio disponível
durante o voo, rotas, centrais de reservas, bagagem permitida, dados sobre países e
cidades (tempo, moedas, hotéis, aeroportos), reservas e promoções. Antes de efetuar
a compra, recomenda-se obter informações sobre o tipo de bilhete que está sendo ad-
quirido1, pois em caso de cancelamento ou remarcação da viagem poderá ser cobrada
multa ou o reembolso poderá não ser total. Após efetuada a compra, a passagem ou o
código da mesma é disponibilizado ao passageiro para que apresente no check-in.
Um cuidado especial é com as escalas. Nem sempre se conseguem voos diretos,

principalmente nas viagens longas. As escalas podem ser apenas paradas para embar-
que e desembarque de passageiros ou com trocas de aeronave. Deve-se atentar aos
horários e tempo de parada para não se perder muito tempo e a viagem resultar em
cansaço e desgastes desnecessários. Além desse, outros cuidados são recomendados:
Tarifa de embarque
É uma tarifa aeroportuária que deve ser paga pelo passageiro à Infraero no em-
barque. Cobrada no mundo inteiro, tem o objetivo de custear as despesas de manu-
tenção das instalações e dos serviços dos aeroportos. O valor é fixado de acordo com
a categoria do aeroporto de origem e da natureza da viagem (nacional ou internacio-
nal). O valor atual varia de R$8,01 a R$19,62 nas viagens domésticas e de U$12,00 a
U$36,00 nas internacionais (INFRAERO, 2010). Algumas companhias cobram-na jun-
tamente com o valor da passagem e outras não. Assim, na compra da passagem, o
secretário deve averiguar se o valor já inclui a taxa ou se o passageiro deverá pagar no
aeroporto.
Atraso ou cancelamento de voo e overbooking

Os voos podem sofrer atrasos na decolagem ou serem cancelados por problemas
na aeronave, nas pistas, de tempo (teto), entre outros. Ainda, o passageiro pode ser
impedido de viajar em razão de overbooking, que ocorre quando a companhia vende
mais passagens que o número de lugares da aeronave, prevendo que alguns poderão
desistir da viagem.
1
As companhias aéreas oferecem diversas opções de tarifas para o mesmo voo. As tarifas mais caras possuem uma política de cancelamento ou remarcação
mais flexível do que as tarifas promocionais.
209

Nessas situações a legislação brasileira da aviação civil em vigor determina que a
companhia ofereça assistência ao usuário, devendo alocá-lo em outro voo no prazo de 4
horas. Passado esse tempo, o usuário tem o direito de optar entre viajar em outro voo da
empresa ou pedir endosso da passagem (transferência da passagem para outra empresa),
devendo a companhia custear as despesas decorrentes de hospedagem, alimentação, co-
municação (telefone, e-mail) e transporte (aeroporto-hotel-aeroporto). O passageiro ainda
pode desistir de viajar, obtendo o reembolso da passagem (INFRAERO, 2010).
A informação de atraso e cancelamento de voo pode ser obtida na recepção do

aeroporto ou diretamente com a companhia aérea, pessoalmente ou por telefone.
E, para não ser prejudicado com overbooking, aconselha-se chegar no aeroporto com an-
tecedência mínima de uma hora para viagens domésticas e de duas horas para interna-
cionais, efetuando o check-in assim que o voo for confirmado e anunciado na recepção.
Check-in
Refere-se ao procedimento de apresentação do passageiro no balcão específico
do aeroporto, uma hora antes da decolagem, preferencialmente. O passageiro deverá
apresentar documento de identificação (ver tópico Documentação) e o ticket (ou
e-ticket) da passagem. Quando o passageiro possui programa de milhagem, também
deve apresentar neste ato o cartão fidelidade para que os pontos sejam acumulados.
Além disso, é nesse momento que é escolhido o acento preferencial (quando possível),
pesadas e despachadas as bagagens. Ao fazer o check-in, o usuário estará confirman-
do seu embarque e com isso evitando perder seu lugar na situação de overbooking.
Por isso, quanto antes fizer, menos transtornos.
Bagagens
Como referido anteriormente, no check-in são pesadas e despachadas as baga-
gens. Nos voos nacionais a franquia é de 23kg de bagagem. Nos voos internacionais a
franquia é maior, 32kg, podendo ser dividida em dois volumes. Quando a bagagem a
ser despachada ultrapassa esse limite, é cobrado separadamente uma taxa do passa-
geiro, o que é chamado de excesso de bagagem (podendo chegar a 0,5% da tarifa por
quilo em excesso nas viagens nacionais). (INFRAERO, 2010)
Ainda é permitida bagagem de mão, que segue com o passageiro em seu acento,
podendo ser acomodada em compartimento específico da aeronave, geralmente na
parte superior do acento. O passageiro poderá carregar consigo, ainda, casaco, co-
bertor, material de leitura, câmera e estojo com utensílios para crianças de colo. Por
outro lado, é proibido carregar na bagagem de mão objetos cortantes ou perfurantes.
Há que se destacar que as normas acerca das bagagens podem sofrer alterações, por
isso, sempre é aconselhável consultar a companhia com antecedência. (INFRAERO, 2010)
210

Ao retirar as bagagens da esteira do aeroporto, sugere-se verificar se encontram-
-se da mesma maneira que quando despachadas, ou se há algum sinal de danificação.
Em caso de estragos, o passageiro deverá informar a companhia aérea imediatamente,
antes de sair do aeroporto, a fim de responsabilizá-la pelos danos causados. O mesmo
ocorre quando a bagagem não é encontrada, o que sempre representa um grande
transtorno ao passageiro. Caso a empresa não encontre, deverá indenizá-lo.
Transporte marítimo
O transporte marítimo é mais uma opção. Os cruzeiros são uma excelente alter-
nativa para as férias, para viajar com a família, descansar, curtir o som do mar e desfru-
tar as belezas naturais. No entanto, um produto tradicionalmente considerado caro e
elitista.
Os pacotes geralmente são comercializados pelas agências de viagens, que dão

todo o suporte e informações pertinentes. Os pacotes variam e podem incluir o trans-
porte terrestre ou aéreo até o porto, os traslados, a viagem marítima, toda a alimen-
tação e bebidas. No Brasil, as viagens partem do porto de Santos (SP), na maioria das
vezes, de Itajaí (SC) ou do Rio de Janeiro (RJ).
Documentação
Faz parte da assessoria em viagens a organização de toda a documentação que
possa ser útil ao executivo durante o tempo de viagem, sejam documentos empresa-
riais, quando a finalidade da viagem é comercial, sejam documentos pessoais. Em se
tratando de documentos empresariais, tudo depende dos compromissos assumidos.
Se for uma reunião, há que se pensar nos assuntos que serão discutidos, logo, nos docu-
mentos para deliberação da pauta. Se for visita a clientes ou fornecedores, a apresenta-
ção da empresa (slides, DVD), contrato social e relatórios financeiros poderão auxiliar.
Quanto aos documentos pessoais, inclui desde os cartões de visita, que não
podem faltar, cartões de crédito (internacional, principalmente em viagens interna-
cionais) até os solicitados nos aeroportos ou fiscalizações rodoviárias ou aduaneiras.
Em viagens internacionais é fundamental o secretário se informar sobre a moeda, cota-
ção e troca do dinheiro antes da viagem, uma vez que a moeda difere de um país para
outro. Os cartões de crédito internacionais são uma alternativa, mas sempre é necessá-
rio levar uma quantia em espécie.
Em se tratando dos documentos de identificação do usuário, a Agência Nacio-

nal de Aviação Civil (Anac) aprovou, em dezembro de 2009, a Resolução n.º 130, que
211

estabelece os documentos destinados à identificação de brasileiros e estrangeiros no
embarque em voos nacionais ou internacionais nos aeroportos brasileiros. A resolução
entrou em vigor em março de 2010 e prevê os seguintes documentos:
(ANAC, 2009)
Passageiros com nacionalidade brasileira:
Passaporte nacional;
Carteira de identidade (RG) expedida pela Secretaria de Segurança Pública

de um dos estados da Federação ou Distrito Federal;
Cartão de identidade expedido por ministério ou órgão subordinado à Pre-

sidência da República, incluindo o Ministério da Defesa e os Comandos da
Aeronáutica, da Marinha e do Exército;
Cartão de identidade expedido pelo poder judiciário ou legislativo, no nível

federal ou estadual;
Carteira nacional de habilitação (modelo com fotografia);
Carteira de trabalho;
Carteira de identidade emitida por conselho ou federação de categoria pro-

fissional, com fotografia e fé pública em todo território nacional;
Licença de piloto, comissário, mecânico de voo e despachante operacional

de voo emitida pela Agência Nacional de Aviação Civil (Anac);
Outro documento de identificação com fotografia e fé pública em todo o

território nacional.
Passageiros de outras nacionalidades:
Passaporte estrangeiro;
Cédula de Identidade de Estrangeiro - CIE (RNE), respeitados os acordos in-

ternacionais firmados pelo Brasil;
Identidade diplomática ou consular; ou

Outro documento legal de viagem, resultado de acordos internacionais fir-

mados pelo Brasil.
No que diz respeito a crianças (menores de 12 anos) e adolescentes (de 12 a 18

anos incompletos) com nacionalidade brasileira, além dos documentos já citados
212

pode ser apresentada a certidão de nascimento (original ou cópia autenticada) e “[...]
documento que comprove a filiação ou parentesco com o responsável, devendo ser
observadas ainda, as demais exigências estabelecidas pelo Estatuto da Criança e do
Adolescente e pela Vara da Infância e Juventude do local de embarque” (ANAC, 2009).
Nas viagens internacionais, além da apresentação do passaporte, o usuário

deverá apresentar o visto de entrada no país, bem como comprovantes de vacinação,
que variam de acordo com o país de destino. Os documentos de identificação, vistos
e vacinação devem ser providenciados com antecedência para evitar contratempos.
O secretário pode auxiliar em todo esse processo, assegurando a tranquilidade do
passageiro.
Hospedagem
Também faz parte do processo de organização de viagens as providências rela-
cionadas à hospedagem. Algumas pessoas e/ou empresas já possuem convênios e/
ou cartão fidelidade com hotéis em cidades cujas viagens são rotineiras, cabendo ao
secretário apenas a reserva e confirmação da(s) diária(s). Além disso, quando é adquiri-
do pacote turístico com agente de viagem, a hospedagem normalmente está incluída,
mas o custo do pacote varia de acordo com a categoria e localização do hotel. Assim, o
secretário deve reunir as opções e apresentar ao solicitante, que fará a escolha.
Não havendo convênio, e nem compra de pacote, o secretário pode iniciar pes-
quisando na internet com o intuito de encontrar um hotel próximo ao local do com-
promisso (reunião, evento) pois isso facilita bastante. Lembrando que em eventos de
grande porte os organizadores estabelecem convênios com hotéis e disponibilizam
aos participantes.
Ainda pode-se consultar um agente de viagens, a fim de obter sugestões de hotéis

em determinada cidade, pois é bastante arriscado contratar um serviço sem nenhuma
indicação. Embora as homepages e portais contenham várias informações e fotos, nem
sempre equivalem à realidade. Não havendo indicação há de se ter muita cautela para
não contratar um serviço muito aquém das expectativas do usuário. É preferível con-
tratar um hotel que dependa de táxi para o deslocamento, do que um desconhecido.
Além do exposto, há que se considerar as preferências do solicitante em termos

de tipo de apartamento, serviços oferecidos desde copa à internet. Outro detalhe é

com relação aos horários de check-in (normalmente das 12 às 15 horas) e check-out
(perto do meio-dia), pois poderão ser cobradas diárias sem a completa utilização.
O valor e forma de pagamento devem ser combinados na reserva, bem como políticas
de cancelamento. Por fim, aconselha-se a solicitação de comprovante de reserva com
todas as combinações feitas. Tal comprovante poderá ser anexado ao roteiro.
213

Roteiro
O roteiro é mais do que um mapa para o passageiro. É um guia que contém todas as
informações do percurso da viagem, desde a saída até o retorno, horários, compromis-
sos, visitas, contatos, endereços. Até mesmo previsão do tempo, sugestões de culinária
e de lugares a serem visitados e indicação de trajes para cada compromisso podem
constar no roteiro, enfim qualquer informação que possa ser útil ao passageiro.
A definição do roteiro inicia a partir da solicitação da viagem, com dados prelimi-

nares e, conforme as providências vão sendo tomadas, são acrescentadas no roteiro.
Assim ele também serve como indicativo do que ainda precisa ser encaminhado. Sua
elaboração não é tarefa muito simples, exige visão ampla da viagem, tem de conside-
rar a localização geográfica, a distância entre um local e outro (países, estados, cidades,
zonas), os objetivos da viagem, os meios de transporte, as preferências e perfil do via-
jante, os custos financeiros, o tempo, entre outros. Em viagem internacional, também o
fuso horário entre os países deve ser observado. Nas viagens turísticas é aconselhável
consultar um agente de viagens experiente para definir o roteiro, com o intuito de usu-
fruir o melhor que o local de destino pode oferecer.
Para ilustrarmos a elaboração de um roteiro, tomamos como exemplo uma viagem

de negócios, realizada por um diretor de empresa, que envolveu transporte rodoviário
com carro da empresa, ônibus e transporte aéreo. O trajeto foi Passo Fundo (RS) – São
Paulo (SP), nos dias 13 e 14 de julho de 2010; uma viagem considerada rápida.

Roteiro viagem
Saída: 13/7
Chegada: 14/7
Objetivo: reunião na filial SP e visita a clientes em SP e POA.
Data Agenda Outras informações
Pegar ônibus na rodoviária em Passo Fun- Passagem comprada, poltrona 12. Previsão
13/7 2:00
do, com destino ao aeroporto POA. de chegada no aeroporto POA às 06:30.
Fazer check-in logo na chegada ao aeropor-

Saída do voo TAM 4589 com destino a SP. to.
13/7 8:00
Código da passagem iguj48373730. Tempo de 30min para café. Previsão de che-
gada às 10 horas, com temperatura de 24.°
Pegar um táxi. Endereço do hotel das Flores
Previsão de chegada em SP. Traslado ao é Av. Presidente Vargas, 344. Telefone (11)
13/7 10:00 3456-8989
Hotel das Flores.
Descanso e almoço livre.
214

Roteiro viagem
13/7 13:30 Deslocamento hotel – empresa. Táxi.
Aproximadamente 23 pessoas. O objetivo
Reunião com vendedores e gerente co-
13/7 14:00 é fazer o planejamento para ações de 2011
mercial da filial.
(duração de uma hora).
13/7 15:00 Visita às instalações da empresa.
Carro agendado com a filial, motorista Má-
13/7 16:00 Visita ao cliente X.
rio do Nascimento. Telefone (11)7845-6779
Noite e jantar livre. Acompanhamento pelo
gerente comercial da filial.
13/7 18:00 Hotel das Flores.
Café no hotel. Efetuar pagamento. R$350,00
a diária.
Aeroporto Guarulhos (SP), voo GOL 3423
Deslocamento do hotel ao aeroporto com o
14/7 7:00 com saída às 8h com destino a POA. Códi-
motorista Mário do Nascimento.
go da passagem diajee2345876.
14/7 9:00 Chegada ao aeroporto em POA. Motorista Mauro, da empresa, agendado.
Rua Jacinto Vila Nova, 345, Viveiro. Telefone
14/7 10:30 Visita ao cliente Y.
(51) 4567-3456
Sugestão: restaurante Glória, na Av. das
14/7 12:00 Almoço e retorno a Passo Fundo.
Hortências, na saída de POA.
Chegada prevista em Passo Fundo, na re-
14/7 17:00 Retorno para empresa no dia 15/7.
sidência.
Figura 1 – Exemplo de roteiro de viagem.
Observe que a elaboração desse roteiro, mesmo sendo uma viagem rápida e roti-
neira para os diretores da empresa, dependeu de um conjunto de ações do secretário,
desde a consulta de itinerários, compras de passagens, agendamento de carro e moto-
rista, confirmação de reunião e visitas, reserva de hotel.
Sugere-se deixar algumas folgas na agenda, especialmente na chegada, visto que

por mais tranquila que seja a viagem, sempre gera cansaço. Assim, a pessoa pode des-
cansar um pouco para depois seguir ao seu primeiro compromisso. As folgas também
favorecem em caso de atraso no voo, acidente, ou congestionamentos no caminho, e
demora em um compromisso, evitando que todo o roteiro fique comprometido.
Além de o secretário fornecer o roteiro da viagem com o máximo de informações,

recomenda-se que mantenha uma cópia em seu poder, juntamente com cópias da
passagem, bilhete aéreo, passaporte, confirmações de reservas (hotéis, automóveis),
pois, em caso de perda, roubo de documentos ou qualquer inconveniente, poderá agi-
lizar as providências.
215

Procedimentos após a viagem
A viagem já foi efetuada e é hora de acertar as contas. Inicialmente o secretário
poderá solicitar um feedback da assessoria realizada e de todos os serviços contratados
ao usuário, a fim de levantar os aspectos positivos e os que deverão ser evitados na
próxima viagem. São com ações como essa que o secretário melhora diariamente o
seu trabalho.
Se a pessoa viajou com recursos da empresa, também são feitos os ressarcimen-

tos e recolhimento das notas fiscais, que serão direcionadas à contabilidade. Por fim,
o secretário elabora o relatório da viagem, juntamente com o usuário. Devem constar
no relatório:
dados de identificação da viagem e das pessoas que viajaram;
o roteiro, tal qual foi realizado;
relato das atividades desenvolvidas, com resultados, preferencialmente;
relação de todas as despesas;
O relatório de viagem é um documento importante nas empresas, desde que bem

elaborado. Serve de base na organização de viagens futuras e evita que se cometam os
mesmos erros.
Texto complementar
Viagens de negócios exigem conhecimento

sobre etiqueta internacional
(FALCÃO, 2010)
Se você pensa que viajar a negócios é fazer a mala e colocar em prática suas
técnicas de negociação, está muito enganado. Cada país tem sua cultura e uma gafe
pode dificultar ou até mesmo impossibilitar o fechamento do seu negócio.
Por isso, o Empregos.com.br conversou com a consultora de etiqueta empre-

sarial, Viviana Katz, para lhe dar uma “mãozinha”. Vamos por partes:
216

Na hora de arrumar suas coisas, procure saber qual é a estação do ano “em
vigor” na região aonde você vai. Caso pretenda ficar muitos dias, baseie-se pela tem-
peratura média da cidade. Isso facilitará o planejamento da quantidade e dos tipos
de roupa.
Procure levar sempre uma bagagem de mão, para ficar bem pertinho dos se-
guintes itens:
Laptop, caso seja um instrumento de trabalho;
Um casaco, caso esteja frio no local de saída ou no de destino;
Pasta de trabalho;
Agenda, constando a programação da viagem, os endereços, horários e o

nome das pessoas com quem você deve falar;
Cartões de visita. “Não se esqueça de escrever no verso do cartão o nome do

hotel em que você está hospedado, telefone, número do quarto, telefone
de contato no Brasil e data limite em que a pessoa poderá encontrá-lo no
hotel”, lembra a consultora.
Se você viajou a convite, é bem provável que tenha alguém para recebê-lo no
aeroporto. Mas se você vai por conta própria, procure um táxi e dirija-se ao hotel. “Se
possível, não viaje no mesmo dia em que tem reunião marcada. Além de prejudicar
a concentração, é desconfortável enfrentar horas de avião e seguir direto para uma
negociação”, aconselha a consultora.
Algumas atitudes são necessárias em qualquer lugar do mundo: discrição, for-

malidade, traje social e celular desligado durante a reunião de negócios.
Geral
Antes de viajar, verifique com os consulados se não é feriado local.
Homens, não beijem as mãos de mulheres solteiras.
Cada país, uma sentença.

Agora que você já está preparado para a viagem, veja algumas dicas de como
se comportar em determinados países.
217

Estados Unidos
Qualquer cumprimento que vá além de um aperto de mão pode ser consi-
derado “algo mais”. Portanto, nada de beijos e abraços.
Numa reunião, não espere alguém puxar a cadeira para você se sentar. Você
mesmo deve tirar seu casaco e sentar. Numa situação mais pessoal, o ameri-
cano faz menção de levantar cada vez que você chega ou sai da mesa.
Nem pense em tirar o terno para colocar uma calça jeans. “Lá, troca-se o ter-
no pelo pijama, ao contrário do Brasil, em que a gravata é vista como uma
coleira”, comenta Viviana.
Com relação ao tratamento, pergunte como a pessoa gosta de ser chamada.

Alguns gostam de ser chamados pelo nome, e outros pelo sobrenome.
Nos Estados Unidos, a discrição é lei. Por isso, nada de piadinhas fora de
hora!
Muito cuidado com presentes! Existe limite legal, pelo Imposto de Renda
americano, para valores de presentes (US$25,00). “Caso você faça questão
de presentear a secretária, mande-lhe flores, cortesia muito bem-vista pelos
americanos”, comenta Viviana.
Nos Estados Unidos não existe contrato verbal. Um negócio só é considera-

do fechado após a assinatura dos papéis.
Os americanos costumam levar você para conhecer a cidade e tomar um

drink.
As filas americanas são respeitadas e não se puxa papo com as pessoas.
Nos Estados Unidos, é bastante comum falar sobre salário. Então não se
preocupe se algum americano quiser saber sua renda mensal.
Cartões de visita não são distribuídos aos quatro ventos, como no Brasil. O
profissional só entregará a você se estiver certo de que você precisa dele.
Europa
Mão no bolso é falta de respeito. “Não é uma posição muito educada en-
quanto se conversa com alguém”, explica a consultora.
218

Se tiver tempo hábil, e for do seu agrado, aproveite para fazer programas
eruditos, como óperas, balés e concertos.
Na Europa, ser discreto é uma virtude. Em lugares públicos, não fale alto e
não faça movimentos espalhafatosos.
Inglaterra
Na Inglaterra, o profissional dá o cartão para a pessoa mais “graduada” da
reunião. Esta, por sua vez, se encarrega de divulgar o telefone de contato da
pessoa.
A população de lá é bastante formal e o senso de humor é moderado.
Os ingleses são curiosos quanto aos costumes de outros países. Logo, não
se espante quando eles perguntarem o que é e como acontece uma festa
junina, por exemplo.
É bastante usual levar esposas em festas sociais.
França
Em contatos comerciais, dirija-se à pessoa pelo seu sobrenome.
Se você realmente pretende fechar um negócio na França, prepare-se para

passar vários dias por lá. As negociações são muito lentas. Tenha paciência!
Converse com as pessoas em francês. Isso mostra que você se interessa pela
cultura do país e, com isso, sua recepção será bem mais calorosa.
Jamais pergunte pelo McDonald´s mais próximo. A França possui ótimos

restaurantes e você poderá conhecer um pouco de sua culinária e ainda cir-
cular em ambientes frequentados por executivos do mundo todo.
A formalidade francesa diminui na mesma medida em que sua proximidade

com os franceses aumenta.
Beijos são aceitáveis apenas entre colegas de trabalho de sexo oposto.
Ao final de um jantar ou almoço, não cometa a gafe de pedir um palito de

dentes. Lá esse utensílio é proibido pela vigilância sanitária. Desse modo,
219

você tem duas opções: leve fio dental ou, se estiver em um restaurante fino,
utilize as penas de ganso do banheiro.
Alemanha
Esse é um dos países mais formais da Europa. Lá, os altos executivos po-
dem ser chamados até mesmo de herr docktor (senhor doutor), por ocu-
parem cargos importantes. As mulheres são tratadas por frau (senhora) e
fraulen (senhorita). Depois do título, utiliza-se somente o sobrenome. Essa
formalidade só diminui quando a própria pessoa autoriza ser chamada pelo
nome.
As reuniões de negócios são marcadas com muita antecedência. É preciso

mandar uma carta explicando as intenções e o desejo de marcar um horário.
A resposta também é enviada por carta. O telefone é utilizado somente para
confirmar a data do encontro.
A pontualidade é bastante rígida e a descontração é tolerada em situações

informais.
Lazer, só depois da negociação encerrada. Caso você diga: “Passe no hotel

mais tarde”, o alemão vai encarar isso como um convite informal e vai real-
mente aparecer. É aconselhável que as executivas não façam esse tipo de
convite.
Cuidado na hora de mandar flores para a secretária do diretor. As vermelhas

possuem conotação romântica.
Itália
Os italianos são menos formais e menos pontuais que os alemães, austría-
cos e ingleses.
Eles levam o profissionalismo muito a sério. Então tenha esse mesmo respei-
to para com eles.
Pergunte pela família. É uma gentileza fazer esse tipo de pergunta.
220

Espanha
Os espanhóis são pontuais, formais e sérios.
Os horários de refeição são tardios. O almoço vai das 13h30 às 16h30 e o

jantar é a partir das 22h00. “Não se assuste se você receber um convite para
almoçar às 15h00 ou para jantar às 23h00”, comenta Viviana.
Segundo a consultora, “as noites espanholas são ótimas”. “Aproveite para

conhecê-las, mas não chegue atrasado na reunião do dia seguinte. Lá, os
espanhóis saem à noite, mas não perdem a hora nos compromissos”, acres-
centa.
Olho no olho é importante na hora de fechar um negócio. As mulheres, nes-

se momento, devem manter uma postura de seriedade.
Portugal
Com os portugueses não há imediatismo.
São muito conservadores e possuem humor diferente do brasileiro.
Rússia
Tudo na Rússia é a longo prazo. Eles são extremamente burocráticos.
Leve um presente para o anfitrião. Ele vai gostar.
Os russos costumam convidar mais para jantar do que para almoçar.
Jamais recuse um cálice de vodca. Isso significa recusar a bebida nacional.
Cuidado para não se chocar e nem se mostrar impressionado pelo fato dos
russos beberem e fumarem bastante.
Dirija-se a eles sempre usando o tratamento “senhor”. Nunca como “camara-

da” ou “você”.
Não chame todos de russos, porque hoje na Rússia vivem pessoas de vários
países da antiga União Soviética e isso pode ser considerado como ofensa.
221

Atividade
1. Sintetize as principais providências a serem tomadas pelo secretário na organi-

zação de uma viagem.
Tudo Sobre Etiqueta nos Negócios, de autoria de Mary Mitchell e John Corr, editora
Manole. A primeira edição brasileira data de 2001.
Os capítulos 18 e 19 do livro dedicam-se à etiqueta nas viagens, tratando de boas

maneiras e dos diversos comportamentos empresariais, com base em hábitos cultu-
rais de cada região e país, que devem ser respeitados e aprendidos pelos visitantes. Por
isso, sua leitura agregará conhecimentos aos secretários e seus executivos.
Pesquise on-line em agências de viagens, companhias aéreas e marítimas, hotéis,

cidades polos em turismo, pois encontra-se uma infinidade de informações pertinen-
tes ao campo de organização de viagens e que podem facilitar o trabalho no momento
de organizar uma.
222

Gabarito
1. As viagens demandam planejamento minucioso para evitar imprevistos e

transtornos ao viajante. Entre as providências a serem tomadas pelo secretá-
rio, destacam-se: a coleta de informações com o solicitante da viagem acerca
do destino, finalidade, número de passageiros e período da viagem. Quando
esses elementos não estão plenamente definidos, cabe ao secretário auxiliar
na definição. Essas informações preliminares servem como diretrizes em todo
o processo. Com elas é definido o tipo de transporte a ser utilizado, podendo
ser mais de um, e dados os devidos encaminhamentos, seja na contratação de
ônibus e carros, seja na compra de passagens. Ao mesmo tempo, há que se or-
ganizar a documentação empresarial (de acordo com a finalidade de viagem) e
pessoal do passageiro. Havendo necessidade, fazer as reservas de hospedagem.
Todas essas informações são incluídas no roteiro de viagem, que segue com o
viajante. No retorno da viagem, também é responsabilidade do secretário fazer
a avaliação e relatório da mesma (com a descrição das despesas), juntamente
com o viajante.
Referências
ANAC. Resolução N.º 130, de 8 de dezembro de 2009. Diário Oficial da União, N.° 235,
s/1, p. 13, de 9 de dezembro de 2009.
AZEVEDO, Ivanize; COSTA, Sylvia Ignácio da. Secretária: um guia prático. 4. ed. São
Paulo: SENAC, 2004.
FALCÃO, Juliana. Viagens de Negócios Exigem Conhecimento sobre Etiqueta Inter-

nacional. Disponível em: <http://carreiras.empregos.com.br/carreira/administracao/
comportamento/250501-viagem_negocios.shtm#>. Acesso em: 14 jul. de 2010.
INFRAERO. Hora de Viajar: dicas para o passageiro. Disponível em: <www.infraero.gov.

br>. Acesso em: 26 jul. 2010.
LINKEMER, Bobbi. Secretária Eficiente. São Paulo: Nobel, 1999.

MAERKER, Stefi. Secretária: a parceira de sucesso. São Paulo: Gente, 1999.
NEIVA, Edméa Garcia; D’ÉLIA, Maria Elizabete Silva. As Novas Competências do Profis-
223

Organização de eventos
Os eventos são utilizados frequentemente, tanto nos órgãos públicos quanto na
esfera privada, como forma de socialização de conhecimentos, discussão de assuntos
da atualidade, comemoração, informação. Em última instância proporcionam o conví-
vio, relacionamento e desenvolvimento mútuo entre as pessoas.
A classificação dos eventos é bastante ampla. Vamos aqui tratar de maneira holís-
tica acerca de eventos organizacionais e, entre eles, os jantares formais, tendo em vista
que uma das atividades do profissional de secretariado é a organização de eventos, isto
é, são esperadas habilidades e conhecimento técnico para planejar, organizar, executar,
coordenar e avaliar eventos.
Definição e tipos de eventos

Os eventos estão inseridos no campo das relações públicas, cuja preocupação prin-
cipal é com o conceito de quem o promove e não apenas com o retorno financeiro que
irá proporcionar. “Para as relações públicas, evento é a execução do projeto devidamente
planejado de um acontecimento com o objetivo de manter, elevar ou recuperar o concei-
to de uma organização em seu público de interesse” (CESCA, 2008, p. 20).
De maneira abrangente, os eventos podem ser considerados políticos, cívicos, re-

ligiosos, culturais, desportivos, artísticos, sociais, científicos, entre outros. Em se tratan-
do dos organizacionais, classificam-se como institucionais e promocionais, estes últi-
mos também chamados de comerciais. Os eventos podem ocorrer de diversas formas:
brainstorning, convenção, congresso, encontro, exposição, feira, fórum, conferência,
inauguração, jornada, palestra, painel, reunião, seminário, simpósio, workshop, para citar
alguns.
A organização de eventos visa à integração da empresa com seus diferentes pú-

blicos; são acontecimentos que reúnem pessoas em torno de um objetivo. Para Nunes
(1996), os eventos empresariais possibilitam, entre outros objetivos:
225

Quadro 1– Objetivos dos eventos empresariais
(NUNES, 1996. Adaptado.)

- Comemorar datas importantes.
- Integrar a empresa à comunidade.
- Divulgar serviços ou produtos, bem como esclarecer atividades.
- Realizar inaugurações de interesse público.
- Lançar campanhas voltadas à comunidade.
- Recepcionar ou homenagear autoridades ou pessoas de destaque.
- Homenagear empregados.
- Promover um clima de cordialidade entre empresa e funcionários.
Os eventos ainda são classificados de acordo com o público a que se destinam:
Eventos fechados quando o público-alvo é totalmente definido, por meio de

convocação ou convite.
Eventos abertos quando possibilitam que todos os interessados participem,

seja por adesão ou inscrição, com ou sem pagamento de taxa.
Os fatos que podem gerar eventos são muito diversificados. No quadro que
segue, citamos os mais comuns para a realização de eventos empresariais, dividindo-
-os a partir do envolvimento do público externo e interno.
Quadro 2 – Eventos empresariais
(NUNES, 1996. Adaptado.)

Público externo Público interno
Visitação pública. Dias de visitas para as famílias dos empregados.
Inauguração de interesse público. Mostras e exposições de trabalhos artísticos feitos
Comemoração de datas cívicas. por empregados ou membros de suas famílias.
Exposições (fixas ou itinerantes). Concursos.
Concursos para o público externo. Competições esportivas.
Organização e financiamentos de grupos artísticos Lançamento de benefícios aos empregados ou às
e culturais. suas famílias.
Inauguração de clubes desportivos ou associações
Adoção de praças ou escolas.

recreativas para empregados.
Patrocínios para clubes, hospitais ou creches.
Convenções internas.
Criação de movimentos ecológicos ou outros vol-
tados ao bem da comunidade. Datas especiais (Dia das Mães, dos pais, das crian-
ças, Natal, Páscoa etc).
Criação de cursos para alfabetização de adultos.
226

Todos os eventos, com pequeno ou grande número de participantes, de curta ou
longa duração, interno à empresa ou com participação externa de ilustres convida-
dos, devem passar pelas três etapas da organização de eventos, que, se realizadas com
competência, reduzem a incidência de imprevistos e promovem melhores resultados.
É claro, no entanto, que quanto maior a duração do evento e número de participantes,
maior é a complexidade de sua organização.
A esse respeito, Cesca (2008, p. 49) afirma que “[...] a organização de eventos é tra-
balhosa e exige grande responsabilidade. Acontece “ao vivo”, e qualquer falha com-
prometerá o conceito/imagem da organização para a qual é realizado e do seu
organizador”.
Etapas da organização de eventos

A organização de eventos compreende três etapas: planejamento (pré-evento),
execução (per ou transevento) e avaliação (pós-evento). Essas etapas abrangem todo
e qualquer tipo de evento. Assim, daremos uma visão ampla dos processos, recomen-
dando que o secretário faça as adaptações necessárias para atender às demandas
específicas.
Planejamento de eventos
Todas as tratativas, providências, encaminhamentos e decisões que antecedem a
data do evento compõem o planejamento, que quanto mais criterioso, mais eficiente.
É a fase mais trabalhosa e decisiva para o sucesso do evento. Nessa etapa ocorrem as
seguintes definições:
Objetivo
O processo inicia com o delineamento dos objetivos do evento, o que se preten-
de com ele de maneira ampla e específica. A título de exemplificação, a divulgação da
empresa como geradora de tecnologia consiste num objetivo geral, enquanto a apre-
sentação de um novo produto, por ela fabricado aos possíveis usuários, sua forma de
funcionamento, vantagens e atributos, num objetivo específico.
O objetivo também é um fator para justificar a necessidade da realização do

evento. Quando se propõe a oferta de um evento a diretores de empresa, por exemplo,
o primeiro aspecto analisado é a sua importância, necessidade, justificativa. Enfim, o
evento se justifica por tais motivos, por isso merece o investimento organizacional.
227

Ao se delinear os objetivos, ainda se estabelece que tipo de evento será desen-
volvido para que tais objetivos possam ser alcançados: congresso, seminário, palestra,
reunião-almoço, jantar. Com isso, se dá um nome ao evento, “Congresso Nacional de
Secretariado – CONSEC”, que represente o que se pretende. Tal título é destacado nos
documentos, convites, divulgação etc.
Público-alvo
Com base nos objetivos, identifica-se o público-alvo, a quem se destina o evento
ou quem deverá atingir: se público interno ou externo e quem dentro dessa classi-
ficação, determinando se será um evento aberto ou fechado e o número de vagas
disponíveis. Para Matias (2007, p. 121), o público pode ser classificado nos seguintes
segmentos:
participantes (reais e potenciais);
expositores (reais e potenciais);
convidados especiais;
autoridades;
veículos de comunicação;
fornecedores;
público em geral.
Data e horário
O próximo passo é estipular o período do evento, data e hora de início e térmi-
no. A escolha da data é precedida de consulta a agendas, calendários, programações
regionais, a fim de identificar quaisquer outras atividades que envolvem o público-
-alvo e que possam comprometer a participação do mesmo. O mesmo ocorre com o
horário, que é estabelecido sempre buscando facilitar a participação dos envolvidos.
O tempo de duração deve ser o suficiente para realizar a programação e atingir o ob-
jetivo proposto.
Local
O local sempre é estratégico, pode estimular a participação ou ter efeito contrário.
A recomendação é ter presente o perfil do público-alvo e a finalidade do evento. Deve
228

ter estrutura para que toda a programação seja executada, além de ser de fácil acesso,
atender aos critérios de iluminação, ventilação, limpeza, possibilitar a circulação das
pessoas. Há que se pensar, quando for o caso, em espaço para recepção, coquetel,
apresentações. Nos eventos mais longos, como os congressos, a escolha recai sobre os
hotéis, pois se prevê a vinda de pessoas de várias regiões, podendo-se concentrar até
mesmo a hospedagem e alimentação dessas pessoas no local do evento, o que facilita
sobremaneira para quem desconhece a cidade. Em contrapartida, há ocasiões em que
a melhor opção é a própria empresa: sala, auditório, refeitório, pátio. A questão finan-
ceira é mais um elemento a ser considerado na escolha do local. Após definido o local
do evento, todas as providências de reserva e contratação deverão ser tomadas.
Programação
No estabelecimento do período do evento, já se tem noção da programação para
saber se serão necessários um, dois ou três dias de evento para executá-la. Aqui, no
entanto, a programação é elaborada nos mínimos detalhes, prevendo cada uma das
atividades e o momento de realização, desde a chegada dos participantes até a des-
pedida. A complexidade da programação irá depender do tipo e finalidade do evento.
As reuniões-almoço têm duração média de duas horas para a exposição do assunto,
discussão e o almoço. Um congresso, no entanto, estende-se por uma semana, em
média. A programação é mais bem visualizada em forma de cronograma e é a principal
diretriz na execução do evento a toda a equipe de trabalho. Vejamos um exemplo de
cronograma de uma reunião-almoço, simples de ser elaborado:
11:00 Recepção dos convidados.
11:30 Abertura e boas-vindas pelo Fulano de Tal.
11:35 Palestra “O diferencial da formação em secretariado”.
12:15 Levantamento de questões e discussão pelo público.
12:30 Serviços de buffet.
13:10 Definição de agenda semestral.

13:20 Encerramento.
Conforme a programação é elaborada, são tomadas as devidas providências,

como nesse exemplo, a escolha do palestrante, contato e contratação do mesmo, a es-
colha do cardápio, a arrumação das mesas, a elaboração e entrega dos convites e assim
229

por diante. Tais providências, assim que confirmadas, são acrescidas na programação
para que fique completa e atualizada.
Ainda acerca da programação, nos eventos de longa duração é importante variar

as atividades, proporcionando momentos de lazer, de debate, de estudo, de prática, de
descontração. Uma estratégia interessante são as apresentações culturais e artísticas,
tais como danças, músicas, teatros, típicas da região.
Divulgação
Especialmente nos eventos abertos, é necessário todo um processo de divulgação
do evento, pois de nada adianta uma programação impecável se não houver a partici-
pação do público-alvo. A divulgação tem o papel de conscientizar a importância de tal
evento. Pode englobar chamadas em rádio, TV e jornal, notícias na internet, no portal
da empresa (se for o caso), o estabelecimento de parcerias com entidades, prefeituras,
sindicatos, materiais impressos (folders, cartazes, convites etc). Enfim, várias estratégias
podem ser adotadas para que a informação do evento seja amplamente disseminada e
de conhecimento dos interessados.
Convites
O convite pode ser feito de forma impressa, por contato pessoal, telefônico, ou
por e-mail, dependendo da formalidade do evento. Contudo, a forma mais elegante e
respeitosa de se solicitar a presença de alguém em um evento é por convite impresso.
Podem ser dirigidos às autoridades que se deseja receber, a alguns segmentos do pú-
blico ou a todo o público-alvo, quando o evento é fechado. Funciona como um impor-
tante meio de divulgação, por ser pessoal e direto.
O processo inicia com a elaboração da lista de convidados. A esse respeito alguns

cuidados são necessários:
evitar distribuir convites aleatoriamente;
verificar a pertinência de convidar representantes de classe, do governo (mu-

nicipal, estadual e federal), dos meios de comunicação e de entidades relacio-
nadas à atividade-fim da organização promotora;
convidar representantes de órgãos, entidades ou organizações apoiadoras do

evento;
230

estabelecer um limite de convidados, considerando a capacidade do local do
evento;
consultar a chefia para formação da lista, solicitando e concedendo sugestões

de nomes.
Em se tratando de convite impresso, emprega-se o estilo clássico. A qualidade e

cor do papel, o tipo, tamanho e cor da letra, o design, a qualidade de impressão, expres-
sam o grau de formalidade ou informalidade do evento. A variedade é ampla devendo-
se dar preferência aos tons neutros. A letra preta impressa em papel branco representa
uma perfeita combinação. Aconselha-se fazer testes com cores a fim de obter um bom
visual, sem prejudicar a nitidez e leitura do texto.
Outro aspecto a destacar acerca dos convites impressos é quanto à linguagem

empregada. A prioridade é pela simplicidade, clareza e discrição, lembrando que as pa-
lavras dão uma conotação mais ou menos formal. O uso adequado do vocabulário, da
grafia das palavras, e da pontuação são essenciais, por isso revise quantas vezes forem
necessárias e solicite para outras pessoas revisarem.
O texto do convite, na maioria dos casos, é padronizado. Elabora-se um único,

que é encaminhado a toda a lista, sendo que o nome do convidado aparece apenas no
envelope, com os devidos pronomes de tratamento. Não existe norma acerca do texto
do convite, mas recomenda-se que contemple tais elementos:
pessoa ou organização que convida;
tipo de evento: posse, jantar, seminário, encontro, fórum etc.;
data, horário e local do evento;
quando da presença de convidado especial ou autoridade, é pertinente men-

cionar no convite;
o traje a ser usado também é uma indicação importante ao convidado para

evitar constrangimentos. Não mencionando, significa traje passeio ou social;
ainda cabe a solicitação de confirmação de presença, pois é sempre muito im-

portante para quem organiza saber o número de participantes, pelo menos,
aproximadamente. Usa-se a abreviatura RSVP que corresponde à expressão
francesa de uso internacional Répondez S’il Vous Plaît. Em português significa

Responda, por favor. Nos eventos com programação extensa, pode-se enviá-la
anexa ao convite.
231

Os convites devem ser enviados com 10 dias de antecedência (os mais formais),
sendo que o convidado deverá confirmar ou não a presença até 48 horas antes do
evento (CESCA, 2008).
Inscrições
Quando o evento compreende a realização de inscrição, ocorrem, geralmente,
três situações: estipula-se um período/prazo para realizá-las; se estendem até o dia do
evento ou até o preenchimento das vagas disponibilizadas. As inscrições realizadas an-
tecipadamente favorecem a organização, pois de antemão tem-se conhecimento do
número de participantes. É uma informação fundamental na contratação de serviços
de buffet, por exemplo.
Nos três casos há necessidade de se montar toda uma estrutura para receber ins-
crições, seja física ou virtual, bem como o controle das inscrições feitas e pagamentos
efetuados. Esse controle é essencial, especialmente nos eventos em que o número de
vagas é limitado.
Decoração
Também faz parte do planejamento as decisões envolvendo decoração, que em
muitos casos é opcional e em outros, essencial, mas, sem dúvida dá um toque espe-
cial, tornando o ambiente mais acolhedor e nobre. A decoração deve combinar com o
estilo do evento, ressaltar as belezas do lugar e encobrir suas imperfeições, bem como
caber no orçamento do evento.
Recursos humanos
Outra definição diz respeito à equipe de trabalho. Geralmente são necessárias re-
cepcionistas, garçons, mestre de cerimônia, pessoal para manutenção da limpeza. O
secretário faz parte da comissão organizadora, na maioria das vezes como coordena-
dor, e é responsável por organizar a sua equipe, passando todas as instruções e infor-
mações pertinentes, bem como por fazer o acompanhamento dos serviços e, poste-
riormente, prestar contas acerca do trabalho realizado e do evento no geral.
232

Equipamentos/materiais
Os recursos materiais igualmente devem ser organizados com antecedência.
Todo e qualquer material que se deseja disponibilizar aos participantes, além da ficha
de avaliação do evento (ver tópico Avaliação), crachás, informativos. Equipamen-
tos de áudio e vídeo, filmadoras, computadores e máquinas fotográficas devem ser
disponibilizados.
Previsão orçamentária
Ter clareza dos gastos que o evento originará é crucial, bem como as receitas,
para julgar se o evento é viável ou não. Esse sempre é um fator a ser negociado com
a organização promotora pois, embora a maioria dos eventos não visa ao lucro, os in-
vestimentos e custos deverão ficar dentro do orçamento da organização. Neste tópico
procura-se levantar e descrever todas as despesas e as receitas, das menores às maio-
res. Nas despesas podemos citar os gastos com o local, decoração, divulgação, recursos
humanos (palestrantes, pessoal de apoio) e materiais. No tocante as receitas estão os
pagamentos advindos dos participantes, quando do pagamento de taxa de inscrição,
parcerias firmadas com outras organizações ou agências de fomento, recursos gover-
namentais e da própria promotora do evento.
Avaliação
Todo o evento precisa ser avaliado, tanto que uma das etapas da organização de
eventos é a avaliação. Aqui no planejamento não se faz a avaliação propriamente dita,
mas se define como ela será feita, quem e como irá avaliar. Recomenda-se oportunizar
aos participantes do evento a avaliação, pois o que mais se deseja saber é se o evento
atingiu, e em que medida, as expectativas do público. Se os objetivos foram alcan-
çados ou não. Outra avaliação pode ser feita pela equipe organizadora, incluindo os
promotores do evento.
Deve se dar preferência para a avaliação formal, desde que bem estruturada. A
sugestão é utilizar questionário ou formulário impresso ou digital, com perguntas ob-
jetivas, simples e que motivem o participante a conceder a sua opinião. Espaço para
críticas e sugestões também possibilitam receber dados interessantes para análise. Os
fatores a serem avaliados muito irão depender do tipo do evento. Apresentamos um

exemplo de questionário de avaliação relativo a um seminário interno, com duração
de quatro horas.
233

Formulário de avaliação
Para que possamos melhorar o nosso desempenho, pedimos sua colaboração no
preenchimento deste questionário de avaliação.
Avalie a palestra [Título da palestra], proferida por [nome do palestrante], quanto
à pertinência do tema e contribuições para a melhoria do seu trabalho:
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Insatisfatório
Avalie a palestra [Título da palestra], proferida por [nome do palestrante] quanto
à pertinência do tema e contribuições para a melhoria do seu trabalho.
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Insatisfatório
No geral, como você qualifica os aspectos abaixo:
Organização geral do evento ( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Insatisfatório
Carga horária disponibilizada ( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Insatisfatório
Estrutura do local ( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Insatisfatório
Comentários/Sugestões:
Figura 1 – Exemplo de formulário de avaliação.
Todas as definições realizadas durante o planejamento são reunidas num único

documento, o projeto do evento, que é o documento enviado para instâncias superio-
res para análise ou avaliação e, se aprovado, pode ser executado. Por isso a preocupa-
ção com a clareza dos objetivos e da justificativa, a coerência entre os investimentos e
o retorno que a organização poderá obter com o evento.
Algumas organizações possuem esquema próprio, os elementos que devem apa-

recer no projeto, podendo variar entre uma e outra, mas o propósito é o mesmo. Nas
instituições de ensino, por exemplo, o projeto de evento tem características específi-

cas, visto que normalmente são enviados para agências de fomento, visando angariar
recursos financeiros. Apresentamos a estrutura de um projeto com os elementos que
não podem faltar, com a ressalva de que as particularidades de cada evento expressam
a complexidade do projeto.
234

TÍTULO DO EVENTO
Data início: Data término:
Horário início: Horário término:
Local:
Público-alvo:
Objetivo(s):
Justificativa:
Programação:
Horário: Atividade:
Estratégias de divulgação:
[descrever os meios que serão utilizados para divulgar o evento; se serão enviados convites etc.]
Recursos humanos
Coordenação:
Equipe de apoio:
[recomenda-se separar de acordo com as atividades, podendo ser: recepção, inscrições, acompanha-
mento de palestrantes, auxiliar de áudio/vídeo, garçom, mestre de cerimônias etc.]
Recursos tecnológicos e materiais:
Previsão orçamentária:
[descrição de todos os gastos e receitas previstas]
Avaliação do evento:
[descrever como o evento será avaliado e por quem. Pode-se anexar o formulário de avaliação]
Data: Assinatura
Figura 2 – Exemplo de estrutura de evento.
235

Execução
O projeto foi aprovado e é chegada a data do evento. Espera-se que tudo esteja
organizado e previsto, bem como que o coordenador tenha orientado bem a sua
equipe de apoio acerca das funções, postura e informações gerais do evento. Que cada
componente tenha clareza das suas atribuições e conhecimento para desempenhá-las
satisfatoriamente. A execução compreende o transcorrer das atividades previstas, o
período do evento, seja um turno ou uma semana.
É na execução que se percebe se o planejamento foi benfeito; se os detalhes
foram lembrados, se as providências foram apropriadas. Os fatores não previstos certa-
mente têm grande probabilidade de tornarem-se problemas durante o evento, porém,
mesmo aqueles amplamente pensados e trabalhados poderão gerar algum fato ines-
perado. Nessa fase, no entanto, não é o momento para fazer julgamentos, ou pior, pro-
curar culpados, há que se resolver a situação de modo mais discreto possível e a não
causar prejuízos ao evento.
A comissão organizadora e de apoio é quem chega primeiro ao local, em tempo
suficiente para averiguar se tudo encontra-se nos conformes e resolver o que for ne-
cessário. Antes do público e/ou convidados começarem a chegar, os recepcionistas
tomam seus lugares.
Em eventos de grande porte monta-se uma secretaria para dar todo o suporte
técnico e administrativo ao evento e participantes: fazer novas inscrições, emitir reci-
bos, coletar assinaturas, entregar materiais, fazer controle de frequência, fornecer cer-
tificados, acompanhar autoridades e palestrantes, entre outras.
Os eventos formais, considerados cerimoniosos1, iniciam com a leitura do protoco-
lo2 pelo mestre de cerimônias. Constitui-se a mesa com as autoridades previamente de-
finidas e convidadas, que são chamadas pelo mestre de cerimônias conforme a ordem
de precedência3, respeitando a hierarquia entre as autoridades. Tais autoridades fazem
uso da palavra, quando concedido, a fim de darem boas-vindas ao público, esclarece-
rem os objetivos do evento e oficialmente darem início às atividades programadas.
Nos jantares formais, no entanto, em que o objetivo é confraternizar, comemorar,
promover a interação entre os participantes, geralmente não é constituída mesa, mas
é feita a leitura de um breve protocolo e o anfitrião, em nome da promotora do evento,
dá as boas-vindas, convidando para o jantar.
Toda a programação prevista há de ser cumprida durante a execução do evento

e, preferencialmente, dentro do tempo estipulado. A pontualidade, tanto no início
1
Por cerimonial entende-se “[...] o conjunto de diretrizes preestabelecidas que precisa ser conhecido e observado em eventos oficiais e especiais, sendo o
indicador de como as pessoas devem se comportar no convívio social formal” (MARTINES, 2001, p. 15).
2
Protocolo é “[...] o implemento de normas previamente fixadas pelo cerimonial e adequadas para o estabelecimento de contatos sociais, tanto por organiza-
ções públicas quanto privadas, contendo indicativos para facilitar o convívio formal em sociedade. A aplicação prática e concreta do cerimonial está, pois, no
protocolo, que ordena e controla as regras e a execução” (MARTINES, 2001, p. 16).
3
A ordem de precedência nas cerimônias oficiais, no Brasil, é regulamentada pelo Decreto n.º 70.274, de 09 de março de 1972.
236

quanto no final do evento, e de cada atividade, é crucial. A falta de rigor com o horário,
além de demonstrar desorganização, é desrespeitosa com os participantes.
Cumpridas as atividades, agradecem-se os presentes, solicita-se a realização da ava-
liação aos participantes (quando for o caso) e encerra-se o evento, o que não significa que
o trabalho da comissão organizadora e, principalmente do seu coordenador, finalizou.
Avaliação
A avaliação é a terceira etapa da organização dos eventos, também chamada
pós-evento, embora esteja presente nas três etapas: no planejamento se prevê como
será realizada; na execução se solicita que os participantes concedam a avaliação e,
nesta terceira etapa se encerra o processo. Matias (2007, p. 150) explica que “[...] após o
evento, inicia-se o processo de encerramento, que consiste na avaliação técnica, admi-
nistrativa e dos participantes. Isto é, ocorre a confrontação dos resultados esperados
com os obtidos, possibilitando identificar os pontos positivos e negativos do evento”.
Nesta etapa, as atividades envolvem:
devolução ou guarda de materiais, equipamentos;
pagamento aos fornecedores, incluindo acerto de contas com os palestrantes,
convidados especiais;
fechamento do caixa, com todas as entradas e saídas, culminando com a ela-
boração do relatório financeiro, que é parte do relatório do evento;
envio de correspondência aos apoiadores do evento, bem como às autorida-
des e convidados, agradecendo pela presença;
sistematizar a avaliação advinda dos participantes. Quando é usado ques-
tionário, como a figura 1 ou outra forma semelhante, aqui se faz o computo
das respostas obtidas e a análise, a fim de identificar se os objetivos foram ou
não atingidos, em que medida o evento atendeu às expectativas dos partici-
pantes;
reunião com a equipe, a fim de levantar os aspectos positivos e os a serem
melhorados em futuros eventos. Este é o momento de esclarecer desentendi-
mentos, falhas na comunicação. Momento também de socializar as avaliações
obtidas dos participantes (quando existirem);
finalmente se elabora o relatório do evento, com as principais informações,

atividades e resultados obtidos (avaliação dos participantes e da equipe), além
do relatório financeiro. O documento é usado como prestação de contas às
chefias e serve de referência nos próximos eventos. Pode conter anexos como
fotos, tabelas, controles feitos, listagens. Apresentamos, a título de exemplo, a
estrutura que pode ser usada nesse documento.
237

RELATÓRIO DE EVENTOS
Evento:
Data de realização:
Local:
Organizadores:
Objetivo(s) do evento:
Público pretendido: Público alcançado:
Atividades desenvolvidas:
[podendo abranger antes e durante o evento]
Avaliação dos participantes

Fatores positivos: Fatores negativos:
Avaliação da comissão organizadora

Fatores positivos: Fatores negativos:
Sugestões dos participantes:
Sugestões da comissão organizadora
Relatório financeiro
Receitas: Despesas:
Descrição:
Principais resultados obtidos com o evento:
Data: Assinatura
Figura 3 – Exemplo de relatório de eventos.
238

Os jantares formais
Os jantares formais é um dos tipos de evento, por isso a organização dos
mesmos segue as diretrizes gerais dos demais eventos, descritas anteriormente –
planejamento, execução e avaliação –, com as devidas adaptações, em razão de suas
particularidades.
Entre os jantares formais, destacam-se os jantares de negócio, por serem uma

estratégia amplamente utilizada no mundo corporativo, cujo objetivo é promover e
divulgar a empresa, ou seja, estabelecer relações comerciais. Esses encontros podem
ocorrer entre membros da mesma empresa (diretores, conselheiros, gerentes, superin-
tendentes) ou entre membros externos (autoridades empresariais ou políticas, pesso-
as com alta influência social, clientes, colegas de profissão).
Os jantares de negócio geralmente envolvem poucas pessoas, uma ou duas, além

do anfitrião, para facilitar a apresentação e discussão da proposta e para que o anfitrião
possa dar completa atenção aos convidados. Assim, são utilizados serviços oferecidos
por restaurantes, na maioria das vezes. A organização desses encontros geralmente é
feita pelo próprio anfitrião, pois prefere ele mesmo contatar com a pessoa para efetuar
o convite e gerenciar a sua agenda, de acordo com a disponibilidade do convidado.
Também prefere ele mesmo escolher um restaurante conhecido e de sua con-

fiança, que disponha de estrutura e cardápio que atendam o estilo dos convidados,
fazendo a reserva e demais combinações. Poderá solicitar uma mesa mais reservada,
distante do fluxo maior de pessoas, para que a conversa não seja prejudicada por ba-
rulhos ou outros ruídos.
O secretário, quando solicitado pela chefia, poderá auxiliar em todo o processo,

realizando o convite e agendando o jantar, fazendo as reservas, confirmando, organi-
zando material empresarial para a conversa etc.
Além dos jantares de negócio, destacam-se os jantares que visam à descontra-

ção, integração ou comemoração entre os participantes. Esses eventos congregam um
número maior de pessoas do que o anterior. Pode ser oferecido pela empresa ou por
adesão, assim como pode ser fechado a dado público (exemplo, os funcionários da
empresa) ou aberto a quem interessar (todos os profissionais de secretariado). São pro-
movidos em restaurantes, clubes e hotéis com certa sofisticação. O serviço pode ser
simples ou requintado, dependendo do perfil dos convidados. O cardápio é definido

antecipadamente, levando-se em conta a preferência dos participantes, dando priori-
dade para a culinária regional.
As mesas são montadas visando facilitar a localização e circulação das pessoas,

sendo indispensável o conhecimento prévio do número de participantes e a hierarquia
239

destes para definir a posição das mesas. Os lugares podem ser marcados com pequenos
cartões. Além de toalhas, louças e talheres, pode-se agregar decoração às mesas, como
arranjos ou velas, desde que não atrapalhem a visualização e comunicação entre as pes-
soas. As louças, cristais e talheres são dispostos nas mesas de acordo com os pratos que
serão servidos e serviço escolhido (à brasileira, à francesa, à americana, à inglesa).
Outro aspecto que merece ênfase nos jantares formais é a discrição e sobriedade
no vestir. Nunes (1996, p. 142) lembra que, “[...] tanto o homem quanto a mulher, no de-
sempenho de suas atividades, onde quer que estejam, carregam consigo a responsabi-
lidade de representar o empregador. Esta responsabilidade transparece em todas as ati-
tudes que forem tomadas, seja no vestir, no falar, no sentar e até no comer ou beber”.
As terminologias utilizadas para designar trajes não são consenso. Algumas vesti-
mentas, contudo, são tradicionais e podem ser combinadas com modelos e tecidos da
moda, com boa dose de bom senso. Durante o dia pode-se usufruir de tecidos e roupas
estampadas, enquanto para eventos à noite os lisos são mais aconselháveis. A seguir
apresentamos algumas sugestões.
Quadro 3 – Trajes para eventos formais
(CESCA, 2008. Adaptado.)

Traje Descrição Masculino Feminino
Usado somente em
eventos extremamente
Casaca, fraque ou meio Vestido longo sofistica-
Gala sofisticados, restritos a
fraque. do e as melhores joias.
grupo privilegiado de
pessoas.
Smoking (terno preto
com gravata borboleta),
Usado em eventos for-
Rigor ou black tie summer-jacket (branco) Vestido longo.
mais.
ou dinner-jacket (branco
ou azul).
Eventos menos requin-
tado que os anteriores, Terno escuro com gra-
Social Vestidos longuete.
mas com certa sofisti- vata.
cação.
Vestido curto, conjunto
Para eventos menos de calça ou saia, biju-
Esporte completo formais e mais descon- Blazer, sem gravata. terias, bolsas grandes,
traídos. sandálias ou sapatos de
meio salto.
Calça jeans, bermuda,
Vestido, seguindo a ten-

Adequado para situa- calça de sarja, camisa
dência da moda, ber-
ções totalmente infor- de manga curta, polo,
Esporte muda, saia, sandálias,
mais e de cunho espor- camiseta, sapato espor-
sapatos baixos, sapatê-
tivo. te, mocassim sem meia,
nis ou tênis.
tênis ou sandália.
240

Texto complementar
Negócios à mesa: finesse é o diferencial!

(ARAÚJO, 2004)
A conquista de uma boa imagem pessoal e profissional não se dá sem culti-

varmos um de seus mais valiosos atributos: a habilidade do correto manuseio dos
talheres e a consequente elegância nos modos à mesa. Frequentemente surgem
circunstâncias que obrigam executivos a negociarem com parceiros e clientes em
almoços e jantares. Nessas oportunidades, as deficiências de traquejo e polidez de-
nigrem a imagem de profissionais e empresas. É sabido que desde a antiguidade
grandes decisões são tomadas à mesa.
Aqueles que não dominam o correto comportamento à mesa, e sabem que

isso é importante, geralmente evitam se expor e podem perder excelentes opor-
tunidades na carreira. Por isso, o grande contingente de empresas, executivos e
executivas que procuram assessoramento em etiqueta empresarial, deixa paten-
te a necessidade dos profissionais aprenderem a lidar corretamente com essas e
outras situações delicadas.
Muitos se julgam competentes tecnicamente e pensam que o refinamento do

trato é dispensável. Ignoram, porém, que é no ato de comer que melhor se revela
a educação de uma pessoa. Um profissional causa pior impressão quando comete
gafes num almoço ou jantar de negócios, do que outro não tão bem-vestido ou que
não fale fluentemente outros idiomas.
Justamente por isso cumpre não esquecer de certas regrinhas, que visam a
conservar intactas a sua imagem e de sua empresa, na maioria dos casos duramente
conquistadas. O domínio das boas maneiras à mesa lhe dá segurança e desenvoltu-
ra, possibilitando que você aprecie gostos e sabores e se relacione de modo descon-
traído com os demais, seja socialmente ou no mundo dos negócios.
É de suma importância praticar e treinar diariamente o comportamento à mesa,

principalmente na sua intimidade, para que ele se torne natural e pareça ter sido
aprendido desde o berço.
241

Posição de talheres e copos e como usá-los corretamente:
Os talheres são colocados de ambos os lados e acima do prato, e são usados
de fora para dentro.
Os garfos ficam do lado esquerdo. A forma mais elegante de comer é con-

servá-los nessa mão.
As facas e a colher de sopa ficam do lado direito, devendo ser manuseadas

com a mão direita.
O procedimento correto, em todos os países do mundo que adotam as ma-

neiras europeias, é usar os talheres na posição em que são apresentados; os
canhotos devem treinar para não trocar de mão. A troca de lado só é tolera-
da se for inevitável e prejudicial à naturalidade.
Crianças que aprendem desde os dez anos a manusear os talheres dessa

forma não encontram o menor obstáculo.
Massas do tipo espaguete ou talharim devem ser enroladas no garfo, que

nesse caso estará na mão direita.
Os talheres servem para levar a comida à boca, não se deve, portanto, levar
a “boca” à comida.
Ao cortar a carne, o garfo fica com a parte côncava virada para baixo e o
dedo indicador da mão direita serve para firmar a faca.
Ajudar com a faca a colocar a comida no garfo é a maneira mais elegante e

prática. É a maneira europeia.
A posição de descanso não admite apoiar os talheres na mesa. Facas ficam

na borda direita do prato e garfo na borda esquerda.
Ao terminar, os talheres ficam dispostos numa linha perpendicular ao prato,

sentido norte-sul. Nunca cruzados. Não empurre o prato.
A sopa deve ser tomada pelo lado da colher. Ao terminar ela fica no prato
auxiliar.
Mantenha os cotovelos sempre junto ao corpo. Nunca afaste os braços

como asas.
242

Guardanapos de tecido devem ser colocados no colo e usados para limpar
os lábios antes de beber. Ao final da refeição não devem ser dobrados nova-
mente, somente colocados do lado esquerdo do prato.
O pão é comido com as mãos. Não deve ser partido com faca.
Copos:
Os copos são alinhados do lado direito do prato, na ordem em que serão
usados, começando pelo mais próximo da mão.
O primeiro, médio, para vinho branco.
O segundo, um pouco maior, para vinho tinto.
O terceiro, ainda maior, para água.
Em ocasiões formais, poderá haver ainda um copo em formato Flüte, para o

champanhe.
Os copos devem ser segurados pelas hastes, sem deixar o dedo mínimo le-
vantar.
Os copos não devem ser cheios até as bordas; o correto é dois terços.
(*) Não se esqueça de que abusar do álcool em circunstâncias profissionais

pode comprometer o seu raciocínio e levá-lo a falar, fazer e decidir o que não deve.
(*) Evite também pedir pratos complicados de comer, pois será bem mais difícil
concentrar-se no negócio e ao mesmo tempo se debruçar sobre a árdua tarefa de
destrinchar uma lagosta inteira, um peixe cheio de espinhos ou uma ave cheia de
ossos.
Algumas gafes observadas frequentemente em restaurantes:

Não usar o guardanapo antes de beber.
Gesticular com os talheres.
Levar a faca à boca.
243

Colocar os cotovelos em cima da mesa.
Recusar os vinhos. Sendo abstêmio, avise a quem estiver servindo, aceitan-

do só um pouco.
Colocar a mão sobre o copo para dizer que não bebe.
Comer muito devagar.
Cortar toda a carne ou peixe de uma só vez.
Pousar a taça na mesa, após o brinde, sem antes beber um pouco.
Deixar a colher dentro da taça de sorvete ou dentro da xícara de café. Só no

pires.
Abrir os cotovelos como asas.
Levar o corpo à comida, inclinando-se sobre o prato.
Devolver sementes, ossos ou espinhos ao garfo, sem fazer anteparo com as

mãos.
Colocar sal ou pimenta antes de provar a comida.
Recomendação importante: almoços e jantares de negócios não contem-

plam apresentação de relatórios e pastas, pois será impraticável manuseá-los em
meio a pratos, copos e talheres. Igualmente deselegante é fazer uso de calculadoras,
notebooks e telefones celulares.
Atividade
1. Sintetize as etapas da organização de eventos.

244

Leitura da obra Tudo Sobre Etiqueta nos Negócios, de autoria de Mary Mitchell e
John Corr, editora Manole, cuja primeira edição brasileira é de 2001. A parte 4 do livro
aborda a etiqueta nos almoços, jantares e festas, inclusive nos jantares de gala, orien-
tando o comportamento adequado à mesa em cada situação.
Estudo do livro de Marlene Matias intitulado Organização de Eventos: procedimen-

tos e técnicas, também publicado pela editora Manole. A quarta edição, 2007, foi re-
visada e ampliada. A obra é bastante completa, apresenta a origem e evolução dos
eventos, percorrendo detalhadamente as três etapas da organização: pré-evento, tran-
sevento e pós-evento. Certamente é uma referência importante nesta área.
245

Gabarito
1. Todos os eventos, dos mais simples aos mais complexos, para que sejam devi-
damente organizados devem passar por três etapas: planejamento, execução
e avaliação. Todas as providências, encaminhamentos, decisões tomadas antes
do evento correspondem à fase do planejamento, que quanto mais minucioso
mais eficiente. É no planejamento que o coordenador e a comissão organiza-
dora devem pensar em todos os detalhes, prever cada situação e dar os devi-
dos encaminhamentos. O planejamento se concretiza com o projeto do evento.
A segunda etapa é a execução, o transcorrer do evento propriamente dito,
momento em que a programação é colocada em prática. A organização culmi-
na com o processo de avaliação que tem o propósito de levantar os aspectos
positivos e os negativos, os resultados obtidos, analisando em que medida
os objetivos foram alcançados. Nessa última etapa também se elabora o rela-
tório do evento, como prestação de contas das atividades e da parte financeira
para as chefias ou para quem solicitou a realização do evento.
Gabarito
ARAÚJO, Maria Aparecida A. Negócios à mesa: finesse é o diferencial! Jornal Carreira &
Sucesso Newsletter, 219.ª edição, mar. /2004. Disponível em: <www.catho.com.br/jcs/
inputer_view.phtml?id=6532>. Acesso em 22 jul. 2010.
CESCA, Cleuza G. Gimenes. Organização de Eventos: manual para planejamento e exe-

cução. 9. ed. São Paulo: Summus, 2008.
MARTINES, Marina. Cerimonial para Executivos: guia para execução e supervisão de

eventos empresariais. 3. ed. Porto Alegre: Sagra Luzzatto, 2001.
MATIAS, Marlene. Organização de Eventos: procedimentos e técnicas. 4. ed. São Paulo:

Manole, 2007.
NUNES, Marina M. Cerimonial para Executivos: um guia para executivos e supervisão

de eventos empresariais. Porto Alegre: Sagra, 1996.
246

247

Gestão do tempo:
ferramentas e metodologias
Convivemos com a sensação de estarmos numa verdadeira corrida contra o
tempo. Expressões como “eu não tenho tempo”, “minha vida é uma loucura”, “não vejo
o tempo passar” são corriqueiras entre as pessoas. A sensação de ter produzido pouco
apesar da agitação do dia igualmente permeia os profissionais: “corri tanto e não fiz
nada”. Por outro lado, sabemos que dispomos de 24 horas todos os dias, e que cada ser
humano tem autonomia para decidir em que irá utilizá-las, o que irá fazer.
É notório que algumas pessoas conseguem produzir mais que outras com a
mesma quantidade de tempo. Por isso, entendemos que a gestão do tempo é uma
questão de aprendizagem e conhecimento pessoal. Cada um tem que se autoconhe-
cer suficientemente, compreender seu funcionamento para, a partir daí, se organizar e
desenvolver estratégias para otimizar o tempo que dispõe, fazer mais em menos.
O escopo deste capítulo é discutir técnicas, ferramentas e metodologias comple-

mentares que auxiliem no planejamento, organização e execução do trabalho secreta-
rial, possibilitando melhor desempenho do profissional. Serão abordados a gestão do
tempo, agendamento de compromissos, organização do local de trabalho e as novas
tecnologias de informação e comunicação que, conjuntamente, contribuem na otimi-
zação do tempo do secretário.
Gerenciamento do tempo
O profissional de secretariado se envolve com um conjunto diversificado de ativi-
dades, que, inclusive, implicam diretamente no trabalho e na vida de outras pessoas,
sejam clientes finais, sejam chefias ou colegas de outros setores da empresa. Se não
realizar eficazmente o seu trabalho poderá gerar problemas aos demais, ou seja, traba-
lho desnecessário, logo, perda de tempo. Além de otimizar o seu tempo, tem a atribui-
ção de auxiliar na otimização do tempo dos demais, especialmente dos que assessora.
Assim, gerenciar adequadamente o tempo é uma obrigatoriedade ao secretário.
249

Vamos abordar alguns fatores que interferem na otimização do tempo por parte
do secretário, iniciando com o domínio sobre o seu fazer. Realizar duas, três ou mais
vezes a mesma atividade na tentativa de acertá-la é um dos grandes desperdiçado-
res de tempo. O conhecimento técnico acerca das atividades é essencial para não re-
sultar em retrabalho. Além de dominar o seu campo de atuação, o secretário precisa
obter conhecimento acerca do negócio da empresa, do departamento de atuação e do
trabalho desenvolvido por sua chefia. Se assessora o diretor financeiro, por exemplo,
deverá conhecer a parte financeira.
Dominar o campo de atuação representa também a atualização sistemática a fim

de aprimorar o trabalho, pois a todo tempo são lançados novos equipamentos, siste-
mas e ferramentas que simplificam o trabalho, tornando-o mais ágil e econômico. Para
tanto, o secretário precisa ser flexível às mudanças, estar aberto a introduzir novas prá-
ticas e metodologias em seu cotidiano, abandonando aquelas ultrapassadas: “Sempre
foi feito assim!”“Não há nada que eu possa inovar!” São expressões que não correspon-
dem à realidade do atual cenário dos negócios.
O retrabalho, muitas vezes, advém da falta de atenção na realização da atividade.

Mesmo com conhecimento técnico, se não houver concentração naquilo que está fa-
zendo, a possibilidade de ocorrer erros é alta. Há que se destacar que o secretário se
envolve com várias atividades ao mesmo tempo, dividindo a sua atenção: enquanto
elabora um documento, atende ao telefone, agenda um compromisso, responde a um
e-mail. É óbvio que isso não justifica erros, mas demanda cuidados redobrados.
O que o secretário pode fazer e que ajuda é se certificar a respeito das expectativas
do solicitante acerca do seu trabalho. Ao receber determinada tarefa questionar “Como
a senhora espera receber esses dados?”“Posso apresentar os dados em gráficos?”“A se-
nhora prefere os dados em gráficos ou tabelas?” A clareza de como o solicitante espera
a atividade evita retrabalho, pois de nada irá adiantar planilhas magníficas se o soli-
citante precisa da informação em formato de texto. Todo o tempo na elaboração das
planilhas será “perdido”. O questionamento ainda reduz problemas de comunicação;
Gestão do tempo: ferramentas e metodologia
funciona como um feedback porque dá sinais se a mensagem foi compreendida pelo

receptor. O secretário poderá dizer: “A senhora deseja o cruzamento dos dados x e y no
gráfico. É isso?”
O trabalho secretarial, do mesmo modo, se caracteriza por interrupções, uma so-

licitação aqui, outra ali, várias ao mesmo tempo, que pode gerar demora na realização
das atividades, justamente por não conseguir se concentrar numa atividade específica.
O desafio ao profissional é ser produtivo apesar das interrupções, uma vez que é con-
sensual que se organizar para num determinado momento do dia não ser interrompi-
do não passa de ilusão. As interrupções são parte do trabalho, e mais, são momentos
singulares para interagir com o colega, fechar um bom negócio com o cliente, elevar a
confiança da chefia etc.
250

Ainda a respeito das interrupções, o secretário precisa se organizar para não in-
terromper a sua chefia (ou outros profissionais) com frequência, bem como evitar que
outras pessoas a interrompam. Podem combinar um horário para despacharem juntos,
coletar assinaturas, preferencialmente, ao início ou final de expediente. Da mesma
forma, há que perceber quais ligações telefônicas pode transferir e em que momento,
quais pessoas a chefia evita receber e quais prefere atender.
Outra ferramenta que auxilia na otimização do tempo é o planejamento diário

das atividades, bem como semanal e mensal. Embora possam ocorrer imprevistos
como solicitações que não estavam previstas durante aquele dia, tudo o que for pla-
nejado tem maior probabilidade de ser concretizado. O planejamento é o caminho
que leva ao alcance do objetivo. No planejamento devem ser incluídas as atividades
profissionais, pessoais e definidas as prioridades, identificando o que é urgente e o que
é importante naquele momento ou para aquele dia, sendo que as urgentes devem ser
desenvolvidas por primeiro, mesmo porque as importantes (hoje) se tornarão urgen-
tes (amanhã ou depois).
A definição das prioridades na prática não é tão simples quanto parece. A prio-
ridade do secretário nem sempre é a da chefia ou do colega, e conciliá-las demanda
harmonia entre ambos. Não raras vezes, o secretário tem que abrir mão da sua priori-
dade para atender a da chefia ou então negociar. Ao receber uma solicitação do supe-
rior “para ontem” poderá situá-lo acerca do que está fazendo, bem como da urgência:
“Estou me concentrando na elaboração do relatório que temos que apresentar à pre-
sidência amanhã. Posso deixar o relatório e fazer esses contatos que me pede?” Com
isso, fazem um acordo.
O fato é que nem todas as solicitações feitas ao secretário fazem parte do seu
trabalho. Por possuir visão ampla dos processos empresariais, muitas vezes funciona
como “ponto de referência” na empresa, é procurado para resolver problemas que
fogem da sua área de atuação e que comprometem o seu planejamento inicial do dia.
O secretário deve atender a todas as demandas? Não! A resposta é curta e justifica-se:

para atender a essas solicitações deverá adiar outra atividade que é de sua exclusiva
responsabilidade e que seu superior irá lhe cobrar. Isso não quer dizer que o solicitante
deva ficar sem ajuda alguma.
A habilidade de dizer “não” a essas solicitações que extrapolam as atribuições faz

parte do gerenciamento do tempo. Recomenda-se, no entanto, dizer ao solicitante o
que pode ser feito ao invés de simplesmente “não posso fazer isso”, mesmo porque se
ele foi até o secretário é porque confia no seu trabalho e competência e essa imagem
não pode ser prejudicada. Então, a primeira tentativa é orientar: “essa informação pode
ser obtida com o setor x”, “fulano de tal trabalha com isso”. A segunda é tentar incluir
em seu planejamento de trabalho parte da solicitação, por exemplo: “À tarde posso
lhe conseguir contatos X para que o senhor mesmo faça as ligações. O que acha?” ou
251

então: “Quando seu assistente estiver disponível pode me procurar que repasso todos
os procedimentos. Pode ser?” Se não houver acordo, a alternativa é ser mais direto:
“nesta semana devo me concentrar em X atividade para cumprirmos o prazo X. Posso
lhe ajudar na próxima”.
O planejamento eficiente de reuniões, viagens, visitas, eventos e o dia como um

todo acarretam no melhor aproveitamento do tempo, pois quando os fatos são previs-
tos e pensados antes da ação, são realizados com mais objetividade, além dos resulta-
dos serem melhores. Poderá prever até mesmo a realização das atividades mais difíceis
ou desgastantes nos horários em que mais produz, confirmando a importância de se
autoconhecer. Além do mais, com o planejamento se tem maior clareza das providên-
cias a serem tomadas e organizadas com antecedência para agilizar os processos. Por
outro lado, mesmo com um criterioso planejamento sempre há chances de ocorrerem
imprevistos, que devem ser gerenciados com competência para que não comprome-
tam toda a programação.
Outros fatores e metodologias, além dos já citados, interferem na gestão do

tempo, tais como agendamento de compromissos, organização do local de trabalho e
uso de tecnologias. Examinaremos cada um separadamente.
Uso da agenda
Das agendas físicas às eletrônicas, não se imagina um secretário que sobreviva
sem o uso apropriado de uma. O tipo de agenda a ser usado é o que menos importa,
desde que o usuário defina um sistema e tenha habilidade para lidar com ele. Alguns
secretários preferem a manual enquanto outros as eletrônicas, ou ainda os palms, or-
ganizadores de informações em formato portátil, pelos recursos que atualmente dis-
põem e a quantidade de informações que armazenam. No entanto, de nada adianta
um sofisticado sistema sem o devido manuseio e utilização dos recursos.
A eficácia da agenda muito depende do hábito do profissional de fazer todas

as anotações possíveis, agendar os compromissos, estabelecer prioridade entre eles,
cumpri-los agilmente e retomar a lista várias vezes ao dia para não deixar nenhum
pendente. Azevedo e Costa (2004, p. 53) afirmam que a “agenda tem por finalidade
organizar todos os compromissos assumidos pelo executivo e pela secretária. Ela é
de grande importância para o bom desempenho do trabalho, sendo considerada por
muitas secretárias como sua ‘memória viva’ ”.
Na mesma direção segue o pensamento de Sabino e Rocha (2004, p. 55). “Uma

agenda organizada é o mapa prévio do planejamento da rotina da secretária. Este recur-
so é essencial para o acompanhamento dos trabalhos que devem ser executados, além
252

de organizar o tempo tanto da secretária, quanto do seu superior”. Dada a importância
da agenda, para sua melhor operacionalização listamos algumas recomendações:
Para a eficácia da agenda, independente do formato, a primeira atitude é tê-la

sempre consigo. Ao conversar com uma pessoa, ao ser chamado em outra sala,
ao buscar uma informação, qualquer que seja a situação, carregue a agenda
porque possivelmente precisará fazer anotações ou averiguar alguma já feita.
Não confie apenas na memória. O secretário não tem a obrigação de lembrar
de tudo o que ouviu, mas de disponibilizar a informação, por isso as anotações
facilitam o trabalho e evitam cobranças pessoais desnecessárias.
Antes de marcar qualquer compromisso, pessoal ou profissional, verifique a

disponibilidade na agenda. Consulte a agenda periodicamente. Não marque
nada que não conseguirá cumprir, além de ser prejudicial a você também o é
para as demais pessoas envolvidas. Recomenda-se não marcar compromissos
nos primeiros e últimos minutos do expediente, próximo às refeições e ime-
diatamente antes ou após férias ou viagens.
Como agente facilitador, antes de marcar um compromisso à chefia (entrevis-

ta, conversa, reunião) procure resolver você mesmo a solicitação do “cliente”,
para que o executivo possa se concentrar em questões estratégicas do negó-
cio. Além disso, aprenda a distinguir as pessoas que ele faz questão de atender
e aquelas que prefere encaminhar a outros profissionais da empresa.
Ao marcar um compromisso atente aos dados: assunto, horários, contatos, en-

dereço, solicitante, retorno. Procure obter todas as informações até mesmo
aquelas que inicialmente parecem insignificantes porque evita de despender
tempo procurando-as. Faça anotações inclusive de datas comemorativas, de
aniversários e as lembre a chefia. Se as anotações forem em grande quantida-
de, sugere-se a utilização paralela de pasta sanfonada ou caderno auxiliar para
que a agenda não se transforme um arquivo de documentos.

Atenção especial também aos intervalos entre um compromisso e outro, pois
poderá ocorrer um imprevisto, surgir um problema urgente a ser resolvido, e o
intervalo pode ser a “válvula de escape” para não comprometer o restante do
planejamento. Caso contrário, um atraso no início da manhã significa atraso em
todos os compromissos do dia, que não é nada produtivo, além de desrespei-
toso com as pessoas envolvidas. Há que se prever, por exemplo, que a reunião
poderá ser alongada, que o visitante poderá se atrasar ou antecipar, etc.
Caso seja necessário cancelar ou transferir compromissos já assumidos, faça

com antecedência. É aconselhável também reconfirmar os compromissos
com os envolvidos, um dia ou uma semana antes, conforme o caso, que pode
ser por e-mail ou telefone. A reconfirmação evita esquecimento das partes.
253

Relembre diariamente e com antecedência os compromissos a sua chefia com
objetividade, precisão e linguagem clara para evitar mal-entendidos. No final
do expediente confirme as atividades do dia seguinte para que o executivo
se prepare adequadamente para cada situação. Na sexta-feira pode situá-lo
acerca dos compromissos da próxima semana. É crucial que a agenda do se-
cretário e da chefia sejam compatibilizadas e atualizadas diariamente.
Todo o material a ser utilizado durante o compromisso, seja uma conversa com
funcionário, seja atendimento a cliente, precisa ser providenciado com ante-
cedência para objetivizar o processo. O secretário deve conferir também se há
acomodações para todos na sala; acompanhar o visitante até o local que será
atendido, apresentá-lo (quando for o caso) e solicitar os serviços de copa para
que seja servido água ou café. A partir desse momento, precisa evitar qual-
quer tipo de interrupção, de sua parte ou de outras pessoas, há não ser que
seja chamado pela chefia. Por isso é fundamental antes do visitante chegar, o
material ou informações necessárias já estarem de posse do executivo.
E os visitantes inesperados? Como vem sendo explicado, apesar de todo o

planejamento, os imprevistos são comuns como a chegada de pessoa com
problema urgente a ser resolvido com o executivo sem agendar previamente.
Nestes casos, algumas etapas são realizadas. Inicialmente, o secretário deve
tomar conhecimento da situação, analisando quem poderá resolver o proble-
ma (se somente a chefia ou outros setores) e o grau de urgência do assunto.
Se realmente é urgente e somente com o executivo, verificar a possibilidade
de incluir na agenda. Se for possível, mesmo com esforço, ótimo, caso contrá-
rio, resolva aquilo que conseguir e examine a possibilidade da conversa com
a chefia ocorrer por telefone ou então agende o atendimento para assim que
for possível. Outra alternativa a ser analisada é de desmarcar um compromis-
so já confirmado para incluir o imprevisto na agenda. A maior preocupação
é de oferecer ajuda ao solicitante, demonstrando prontidão em resolver o
problema.
Compromisso cumprido? Excelente! A sugestão é marcar as tarefas já con-

cluídas, que pode ser com um sinal ou destaque (outra cor de letra, sublinha
colorida etc.) porque ajuda na visualização daquilo que precisa ser atendido
ainda. Alguns profissionais usam verde para as concluídas e vermelho para as
pendentes. Como a agenda é consultada periodicamente, com os destaques
os olhos correm diretamente nas anotações em vermelho, por exemplo. Ao
verificar que os compromissos estão em verde também dá sensação de satis-
fação e produtividade.
Como exposto, a eficácia do processo de agendamento independe do tipo de

agenda a ser usada, se manual, eletrônica ou palm. Depende, sim, do desenvolvi-
254

mento de hábitos que de fato funcionem para a realidade específica. Crie seus hábi-
tos e tenha a agenda como uma importante ferramenta de trabalho e de gestão do
tempo.
Organização do espaço de trabalho

A organização do espaço de trabalho também interfere diretamente no apro-
veitamento do tempo. Refere-se a ter os instrumentos de trabalho em fácil acesso e
no devido lugar, para que, quando necessário, rapidamente esteja à mão. Tomamos
o exemplo da lista telefônica que, ao fazer uma ligação, precisa ser consultada. Se ela
não tem um lugar de guarda específico ou não está no seu devido lugar, o secretário
perderá tempo procurando-a.
A organização do espaço abrange os móveis, equipamentos e documentos. Em

relação aos móveis, geralmente são usados os arquivos físicos para a guarda dos docu-
mentos, armários para guarda de material de expediente, mesa de trabalho (escriva-
ninha), mesa de reunião e balcão de recepção. Antes de tudo, o conjunto de móveis e
equipamentos deve ser disposto na sala de maneira funcional e a favorecer a harmonia
do ambiente, analisando o layout e o bem-estar das pessoas que ali trabalham e circu-
lam. Além disso, o ambiente pode ganhar quadros, plantas, tapetes, cortinas, ampla
iluminação, tornando-se mais aconchegante.
O secretário é reconhecido como o profissional que dispõe das informações, razão

pela qual a gestão documental é indispensável. Mais do que possuir a informação, pre-
cisa recuperá-la rapidamente. Isso implica em manter os documentos organizados,
arquivando-os apropriadamente, de acordo com as necessidades do setor e dos usu-
ários, para que não seja desperdiçado tempo procurando documentos/informações.
Nem todos os documentos produzidos ou recebidos, no entanto, merecem ser guarda-
dos, podem ser descartados após criteriosa avaliação. O descarte dos insignificantes é

fundamental para manter a organização, pois quanto maior a massa documental mais
complexo se torna o sistema e mais difícil de manter a ordem.
Essa organização dos documentos abrange os arquivos físicos e os eletrônicos,

pois é comum a perda de tempo procurando arquivos salvos no computador em razão
de o profissional não possuir uma metodologia ou critério adequado de organização.
O método mais prático para a organização dos arquivos eletrônicos é por assunto.
Cria-se uma pasta para cada assunto, partindo do geral aos específicos, de modo a
estabelecer uma hierarquia. Ao abrir a pasta principal, visualizam-se as secundárias
e nestas as terciárias e assim por diante. Não há limites para subdivisões, desde que
sejam necessárias. Os documentos devem ser salvos na pasta correspondente, senão a
metodologia não funciona e acarreta em desperdício de tempo.
255

Além dos arquivos, a mesa de trabalho reflete a organização do secretário. O ex-
cesso de documentos, rascunhos, anotações, bilhetes e materiais de expediente des-
favorece a organização, bem como tornam o espaço “pesado” e dificulta o trabalho.
Os utensílios que necessitam ficar sob a mesa em razão do uso frequente, tais como
agenda, caneta, calendário, aparelho telefônico e computador têm de ter o seu lugar
determinado e, na medida do possível, serem mantidos em tal espaço. Outros mate-
riais que são utilizados para a realização de determinada tarefa (regulamento, relatório,
livro etc.) após o uso devem retornar ao seu devido lugar e não reservados sob a mesa.
Um fator que ajuda manter a organização é concluir a atividade em curso antes de
iniciar outra, porque ao concluir, guardará os materiais e utensílios que recolheu para
desenvolver tal atividade. Ao ter várias tarefas em andamento, possivelmente terá di-
ferentes materiais sob a mesma para consulta, um sob o outro. Nem sempre é possível,
mas a mesa deve transparecer limpeza.
O secretário também precisa se preocupar com a organização da mesa de sua

chefia. Nem todas as pessoas, no entanto, gostam que suas ferramentas de trabalho
sejam movimentadas sob a mesa. Geralmente cada pessoa adota uma organização e
cria o hábito e se uma segunda pessoa reorganizar, até mesmo para limpar, acaba re-
tirando do lugar. Por isso, a recomendação é que o secretário preste atenção no perfil
da chefia, se ela conseguir manter a organização sem a interferência do secretário, ex-
celente, caso contrário, deverá combinar com o superior a forma de organização que
será adotada.
Outra preocupação é com a organização do balcão de recepção e/ou mesa cen-

tral, que normalmente são disponibilizados em salas de recepção de pessoas. Nesses
móveis são dispostos jornais, revistas, materiais de divulgação da empresa (folders)
e água. Devem permanecer impecáveis. Por mais que pelo setor já tenham passado
várias pessoas durante o turno, para cada uma foi a primeira vez, sendo que o ambien-
te deve demonstrar essa atenção individual, bem como acolhedora. O “ar” de organiza-
ção é percebido desde a chegada.
Tecnologias a serviço dos secretários

A automação dos escritórios é uma realidade, além de uma necessidade diante do
mercado globalizado e altamente competitivo. Seu objetivo é
apoiar o processo de decisões na empresa, por meio da agilização do fluxo de informações, tornando
disponível ao usuário final (profissionais e gerentes) não apenas a informação mais atualizada
possível, como também as ferramentas necessárias para selecionar e analisar esta informação.
(GUIMARÃES, 2008, p. 74)
256

As novas tecnologias disponíveis facilitam sobremaneira a comunicação e o ge-
renciamento de informações, cujos limites geográficos são facilmente superados com
a rapidez e qualidade com que trafegam as informações. O avanço tecnológico modifi-
cou o trabalho secretarial, as técnicas secretariais não são mais as mesmas de meados
de 1990. Para Medeiros e Hernandes (2003, p. 105)
a secretária que dispõe de um escritório automatizado poderá ficar livre de erros no conteúdo
dos documentos e despender muito menos tempo com pesquisa de dados e informações. O
documento chegará muito mais rapidamente às mãos do destinatário e ela reduzirá o número de
ligações telefônicas, bem como o tempo gasto para marcar reuniões. A empresa, por seu lado, terá
reduzido o gasto com passagens e hotel, uma vez que é possível, por meio de teleconferências,
reunir pessoas de diferentes localidades sem que elas saiam de seus escritórios.
As novas tecnologias, portanto, contribuem amplamente com o trabalho secre-

tarial, desde que o profissional se aproprie plenamente dos recursos oferecidos pelos
equipamentos e se atualize constantemente, pois o avanço tecnológico é veloz, tornan-
do equipamentos e softwares obsoletos num curto espaço de tempo. Desse modo, a tec-
nologia também provoca mudanças e desafios para os profissionais de secretariado.
Computador de mesa ou notebook, impressora, scanner, pren drive, fax, telefone,

celular, gravador de DVD são equipamentos básicos na estação de trabalho dos secre-
tários, nos dias de hoje. Igualmente não se imagina um secretário que não faça uso
natural de processadores de texto, planilhas de cálculos, aplicativos de apresentações,
internet e e-mail, usufruindo da diversidade de recursos oferecidos. Mas não é só isso!
Tomamos o exemplo da internet que possibilita a conexão 24 horas por dia com
o mundo, tendo acesso a toda a qualquer informação que desejar do globo. Ao orga-
nizar uma viagem, isso faz enorme diferença, pode conhecer todo o trajeto acessando
o Google Maps1, verificar clima, hábitos do lugar a ser visitado, comprar passagens,
realizar check in. Além do mais a internet wirelless (transmissão de dados sem fio) e o
modem-celular, acoplado ao notebook, possibilitam que o secretário mantenha-se co-
nectado com o executivo em qualquer lugar, no aeroporto, restaurante, hotel, durante
eventos. Isso representa otimização do tempo e maior produtividade.

O e-mail, mensagem enviada através da internet, é hoje considerado um tipo de
correspondência empresarial e apresenta várias vantagens quando comparado com
os demais meios de comunicação escrita e oral, tais como: não é necessário conhe-
cer a localização física do receptor; não interrompe o receptor, pois ele poderá ler a
mensagem no momento que achar oportuno; possibilita o diálogo entre colegas e
pessoas que trabalham em horários diferentes; todas as informações ficam documen-
tadas e arquivadas no sistema, diferentemente do telefone; possibilita enviar a mesma
1
Site de pesquisa e visualização de mapas e imagens de satélite: <http://maps.google.com.br/maps>.
257

mensagem para várias pessoas, no mesmo momento e com rapidez; reduz conversas
desnecessárias, pois escrevem-se apenas as informações necessárias, ao contrário do
que acontece ao telefone.
Além do e-mail, tem-se à disposição os serviços de mensagens instantâneas,

como MSN Messenger, ICQ, AOL etc. Os softwares de comunicação instantânea agilizam
o trabalho secretarial e reduzem custos com ligações telefônicas. Evita, inclusive, de o
profissional ter que se deslocar a setores dentro da empresa para averiguar uma infor-
mação. Para uma pergunta ou resposta rápida, o serviço de mensagens instantâneas é
o ideal, enquanto para mensagens mais detalhadas e que exigem registro, o e-mail é
mais apropriado. Existem vários programas disponíveis no mercado e na internet para
download.
A intranet é mais uma ferramenta de trabalho, essa de alcance interno à empre-

sa, por meio da qual são disponibilizados aplicativos, sistemas, informações de uso
comum. Concentra os principais documentos institucionais, sendo que cada funcio-
nário tem uma senha de acesso para consulta e download dos que necessita na sua
estação de trabalho. Os sistemas possibilitam trabalhar com arquivos, documentos e
dados comuns; cada usuário realiza a sua parte no processo simultaneamente e todos
acompanham o andamento do processo.
A tecnologia também evoluiu nas agendas. Hoje existe uma variedade de softwa-
res para agendamento eletrônico, que permitem ao usuário estabelecer uma agenda
diária, semanal e anual. Oferecem vantagens, como por exemplo, determinam níveis
de prioridade dos compromissos, contém calendários, relógio, totalizam compromis-
sos financeiros, transferem compromissos não cumpridos, entre outras.
Além disso, o palm tem sido utilizado para o agendamento e outras atividades.
Considerado um computador de bolso, pode armazenar dados e transferi-los para a
rede da empresa. Engloba ferramentas de editoração de planilhas, textos, apresenta-
ções, anotações, agendamento, recebe e envia e-mails, entre outros. Por exemplo, o
texto digitado no palm pode ser diretamente transferido para o Word, otimizando o
tempo. Permite que o usuário trabalhe em qualquer lugar conectado com a empresa.
Outro facilitador e tanto na prática secretarial é o Outlook (programa de e-mail da

Microsoft), pois permite gerenciar informações e tarefas, conduzir reuniões. Além do
mais, pode ser sincronizado com o smartphone (telefone celular com funcionalidades
avançadas) tornando-se uma excelente ferramenta de produtividade. O cardscan é um
dispositivo que lê cartões de visita em papel e os transforma em contatos Outlook, por
exemplo (ANDRADE, 2008).
258

E a videoconferência, sistema de transmissão de imagens e voz? Com ela reduz-se
o número de viagens de trabalho porque possibilita reuniões a distância, que quando
bem conduzidas substituem plenamente as presenciais. Ocorre em tempo real, como
se as pessoas estivessem conversando lado a lado. Otimiza o tempo despendido com
viagens, além de economizar com os gastos de transporte, hotéis etc.
Na área de telefonia, os avanços tecnológicos também são surpreendentes. O Voice

Over Internet Protocol (VoIP) oferece recursos de gerenciamento de chamadas, identifica-
ção do número e usuários internos, agenda eletrônica, viva-voz, teleconferência, secretá-
ria eletrônica e redirecionamento de chamadas. Por meio dos celulares inteligentes black
berry ou 3G é possível receber e enviar mensagens, visualizar pessoas, abrir arquivos de
textos, imagens, planilhas, entre outros recursos.
O gerenciamento eletrônico dos documentos (GED) é a novidade para a gestão

dos documentos. O sistema converte papel, documentos e dados em imagem eletrôni-
ca. Cada documento se torna uma imagem, que tem a mesma validade da informação
impressa em papel e várias vantagens, tais como: o espaço necessário para armazena-
mento é bem inferior, a vida útil é bastante superior ao papel, pode ser facilmente loca-
lizado no sistema e impresso quando necessário, o sistema preserva as características
visuais e espaciais e a aparência do documento original em papel, pode ser enviado e
disponibilizado na rede para qualquer usuário. Trata-se de uma tecnologia que revolu-
ciona o processo arquivístico – físico e manual – até então existente, tornando-o digital
(embora os originais ainda devam ser mantidos impressos) e muito colabora com a
rotina secretarial.
Citamos aqui alguns dos inúmeros equipamentos e recursos eletrônicos dispo-

níveis atualmente, que contribuem significativamente no dia a dia do secretário; pro-
porcionam a otimização do tempo, aumento da produtividade e consequentemente,
melhores resultados ao profissional e à empresa. Desse modo, é impossível negar que
os avanços tecnológicos na área da informação e comunicação intensificaram a as-
censão da profissão secretarial; transformou sua atuação e perfil. Hoje, com apoio das

tecnologias, o secretário se efetiva como um agente de resultados.
Há que se destacar, no entanto, que a todo instante surgem novos equipamentos

dispondo de tecnologias e recursos ainda mais atraentes, tornando os aqui citados ob-
soletos, tal qual ocorreu com o microcomputador 386, a máquina de escrever, apenas
para relembrar. O desafio, portanto, é o profissional manter-se atualizado a fim de in-
crementar as novas tecnologias em sua rotina de trabalho, desfrutando das ferramen-
tas que dispõem.
259

Texto complementar
A tecnologia a serviço do secretariado executivo

(FENASSEC, 2008, p. 6)
A revolução digital e a convergência das novas tecnologias trouxeram mudan-

ças para profissionais de todas as áreas. Para os de Secretariado Executivo, a utiliza-
ção dessas ferramentas tornou-se algo simplesmente essencial para o dia a dia no
mundo corporativo. Quem se atualizou, tornou-se competitivo. No futuro próximo
esse domínio será uma regra para quem quiser sobreviver no mercado.
Além das tecnologias como a internet wirelless, que permite a transmissão de

dados sem fio; o sistema de voz sobre protocolo de internet, o Voice Over Internet
Protocol (VoIP), que transforma voz em dados que são transmitidos pela internet e
depois decodificados em voz; há os celulares 3G, da banda larga móvel, que pos-
suem a transmissão de dados pelas mais diversas formas. A possibilidade de inter-
face com todos os funcionários da empresa, fornecedores e clientes potenciais, em
tempo real, também otimiza a produtividade, atributo cada vez mais exigido dos
profissionais. Para tal, há as reuniões on-line, onde as pessoas podem estar em locais
diferentes, e se comunicarem via intranet ou videoconferências, com webcâmeras.
Só para citar a importância que tem o Brasil perante o mundo no quesito uso
da internet, há uma estatística que confere ao país a maior média de tempo de na-
vegação e na quantidade de equipamentos moveis disponíveis, com 122 milhões de
celulares em operação.
Para Magaly Caruso, assistente executiva da IBM Brasil, as novas tecnologias

estimulam e convidam a pessoa a entrar no mundo da inovação através de uma
cadeia progressiva de busca e aprendizado. Ela, que trabalha numa empresa global-
mente integrada, que permite a interação com funcionários e pessoas de diversos
países e em idiomas diferentes, utiliza a tecnologia e facilidades de comunicação
para agilizar seu trabalho. “Tarefas como gerenciar agendas com diferentes fusos
horários, receber e organizar informações de diferentes línguas e regiões, interagir
com culturas diversas, e lidar com pessoas que na maioria das vezes não estão perto
de mim só são possíveis porque uso a tecnologia para superar as diferenças e dimi-
nuir as fronteiras”.
260

Na opinião de Magaly, um assistente tem que ser, na atualidade, expert no uso
da ferramenta tecnológica para determinar um tempo ágil de resposta a um pedido.
“Para termos flexibilidade, mobilidade e podermos exercer nossa função em qual-
quer parte do mundo, a empresa oferece também a rede wirelles, possibilidade de
conexão remota e programa de mensagem instantânea. Com essas ferramentas eu
posso acessar o sistema da empresa em qualquer lugar, assessorando os executivos
em casa, por exemplo”.
Ela diz que trabalhar em casa, no sistema home office, ocasiona inúmeras faci-
lidades, “Eu posso, dar assistência aos meus filhos quando necessário, sem deixar
de atender os executivos. Com o uso da tecnologia, eu trabalho em casa como se
estivesse no escritório da empresa, podendo até desviar o meu ramal para o laptop
e receber as ligações normalmente como se eu estivesse na minha estação de tra-
balho. Como o aparelho telefônico que utilizo é VoIP, ele tem conexão com o lótus
sametime, de mensagem instantânea, e com uma senha de acesso remoto posso
direcionar o meu ramal para o laptop”.
O resultado disso é que ela não só recebe, como faz ligações sem custo adi-
cional e sem necessidade de utilizar o telefone residencial ou celular. A secretária
enfatiza que a ferramenta lótus sametime, de mensagem instantânea, não se limita
apenas ao sistema de mensagem de texto ou conexão de ramais internos. “Através
dela posso efetuar um videoconferência on-line, visualizando uma apresentação de
slides em tempo real e podendo participar de reuniões enviando os meus comen-
tários via oral ou mensagem escrita onde todos participantes possam visualizar ins-
tantaneamente, como se eu estivesse na sala de reuniões”.
Com todas essas tecnologias à disposição, Magaly assessora a executiva Cláu-

dia Torres, diretora do departamento Jurídico da IBM Brasil, que fica em São Paulo,
apesar de dela ficar localizada em Brasília, trabalhando também para três executivos

que atuam no mesmo escritório. Essa parceria com a Cláudia completou um ano em
maio.
A fórmula para dar certo nesse assessoramento remoto, segundo Magaly, é a

organização entre a secretária e a executiva. “Também é essencial que haja confian-
ça mútua, que as duas sejam profissionais experientes, que saibam utilizar bem as
ferramentas tecnológicas e tenham as suas responsabilidades bem definidas”.
A executiva da IBM, Cláudia Torres, diz que é com a experiência na utilização

das ferramentas tecnológicas que a Magaly tem acesso e controle sobre sua agenda.
261

“Ela planeja minhas viagens, organiza conferências telefônicas e videoconferências.
Mesmo sem estarmos fisicamente lado a lado, estamos em contato durante todo o
dia, seja por telefone ou trocando mensagens em tempo real”.
Ela informa que nas poucas vezes em que a Magaly teve a oportunidade de vir
a São Paulo, ela estabeleceu um ótimo relacionamento com todo o time e também
com as demais assistentes executivas. “A tecnologia tem o poder de eliminar dis-
tâncias, melhorar a comunicação e aproximar pessoas. Porém, ela não dita regras
ou impõe condições de trabalho. Cada profissional é responsável pelo seu próprio
desempenho e pelo uso que faz (ou não) da tecnologia”.
A tecnologia sem fio, sem dúvida alguma, revolucionou a forma de comunica-

ção no mundo corporativo. Com ela recebo e envio e-mails de qualquer lugar, tanto
no escritório, quanto em casa, no cliente e até mesmo do aeroporto.
Essa tecnologia também permite que eu localize pessoas e seja localizada por
e-mail e pelo celular, participe de conferências telefônicas e videoconferências utili-
zando soluções de voz sobre IP (associadas a pequenas câmeras de vídeo) que utili-
zam o meu próprio ramal interno, onde quer que eu esteja.
Como essa tecnologia possibilita o acesso à internet e à intranet da companhia,

tenho acesso a um número incontável de informações tanto internas, quanto exter-
nas, desde o número de telefone de um colega na Austrália, até as últimas atualiza-
ções legislativas disponíveis.
A tecnologia sem fio também possibilita a troca de mensagens em tempo real com
colegas em qualquer lugar do mundo. Onde quer que eu esteja, eu tenho condições
de “conversar”, fazer perguntas e comentários, dar respostas, notícias e orientações e
obter retorno imediato de qualquer funcionário da IBM no mundo simultaneamente.
As vantagens oferecidas pela tecnologia sem fio são inúmeras, sendo que a
maior delas, sem dúvida, é a mobilidade. É a mobilidade que permite que de São
Paulo eu trabalhe com a minha assistente executiva, Magaly Caruso, em Brasília.
Dessa forma, quando há uma necessidade excepcional de manuseio de documen-

tos para envio por malote ou por correio, ela sempre pode contar com o auxílio dessas
pessoas, assim como ela também auxilia as demais assistentes sempre que necessário.
É um privilégio poder contar com o trabalho de uma excelente profissional

como a Magaly, independente da nossa localização geográfica. Nos dias atuais, nos
quais a alta performance é um requisito básico no mundo corporativo, é importan-
tíssimo ter acesso aos talentos onde quer que eles estejam.
262

Evidentemente que aquilo que pode oferecer grandes vantagens também
pode se transformar em um grande desafio. Isto é, se não houver bom senso na utili-
zação das ferramentas tecnológicas, elas podem se voltar contra seus usuários.
É fundamental ter em mente que as ferramentas foram criadas para ajudar e

não para escravizar seus usuários. Com prioridades individuais claras, tanto do ponto
de vista pessoal quanto profissional, a tecnologia se torna uma grande aliada.
A tecnologia permite, por exemplo, que eu me torne mais eficiente no traba-

lho e, dessa forma, tenha condições de me dedicar a outras atividades. Ela me dá
tranquilidade, na medida em que eu sei que posso ser localizada em caso de emer-
gência, ainda que não esteja no escritório. Ela me auxilia até mesmo nas atividades
domésticas, como no pagamento de contas, para que eu não tenha que dedicar
tempo e energia desempenhando rotinas mecânicas.
Atividade
1. Sintetize o capítulo, retomando os principais aspectos discutidos.
263

Secretariado: do escriba ao web writer, de Rosimeri Sabino e Fábio Rocha, Rio de Janeiro,
Brasport, 2004.
A obra enfatiza as tecnologias de informação, especialmente no capítulo 7 que

aborda os novos paradigmas tecnológicos, as novas tecnologias disponíveis, a utili-
zação de softwares livres na rotina secretarial e o profissional de secretariado como
web writer (criando páginas para a internet). Os autores têm formação e experiência no
campo secretarial (como secretários e docentes) e de tecnologias, por isso estabele-
cem relações significativas que facilitam o processo de aprendizagem.
Consultas e leituras nas edições da revista Excelência, organizada pela Federação

Nacional de secretários e secretárias – Fenassec – visto que com frequência são publi-
cadas entrevistas e discussões acerca da gestão do tempo, agendamento e novas tec-
nologias, como a apresentada no texto complementar. A revista está disponível para
assinatura no portal da Fenassec: <www.fenassec.com.br>. Bons estudos!
Gabarito
Um desafio na atualidade é a otimização do tempo. No decorrer do capítulo

foram citadas estratégias que possibilitam aos secretários o melhor aproveitamento do
tempo, tais como: dominar as técnicas de trabalho, aperfeiçoando-as constantemente;
manter-se concentrado, mesmo perante as interrupções, ter clareza acerca do que é
esperado do seu trabalho e daquilo que foi solicitado para evitar retrabalhos. Além
disso, o planejamento das atividades, do dia, semana e mês, estabelecendo priorida-
des a partir dos compromissos mais urgentes, auxilia na otimização do tempo. Outro
fator que muito interfere é a organização, no sentido de dispor facilmente dos mate-
riais e documentos que necessita para desenvolver a atividade, bem como manter seu
espaço de trabalho (mesa, arquivos etc.) organizados. Um dos grandes desperdiçadores
do tempo é procurar informações ou documentos por não estarem em seus devidos
lugares. Por fim, as tecnologias de informação e comunicação atualmente disponíveis
muito colaboram na gestão do tempo do secretário, uma vez que oferecem inúmeros
recursos que se aplicados promovem bons resultados e economia de tempo.
264

Referências
AZEVEDO, Ivanize; COSTA Sylvia Ignácio da. Secretária: um guia prático. 4. ed. São
Paulo: Senac, 2004.
ANDRADE, Fernando. Smartphone e Outlook: a dupla de ferramentas para aumentar a

produtividade no mundo do trabalho. Excelência, ano 6, n. 18, 2008.
FENASSEC. A tecnologia a serviço do Secretariado Executivo. Excelência, ano 6, n. 18,

2008.
GUIMARÃES, Márcio Eustáquio. O Livro Azul da Secretária Moderna. 21. ed. São
Atlas, 2003.
SABINO, Rosimeri; ROCHA, Fabio. Secretariado: do escriba ao web writer. Rio de Janei-
ro: Brasport, 2004.
265

Anotações
267


Topicos Especiais em Tecnicas de Secretariado

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Daniela Giareta Durante

IESDE Brasil S.A.

Topicos_especiais_em_tecnicas_de_secretariado.indb 1 13/10/2010 16:44:39

D951t Durante, Daniela Giareta. / Tópicos Especiais em Técnicas de Secretariado.

1. Secretariado Executivo. 2. Competências secretariais. 3. Técnicas

Capa: IESDE Brasil S.A.

Todos os direitos reservados.

IESDE Brasil S.A.

Topicos_especiais_em_tecnicas_de_secretariado.indb 2 13/10/2010 16:44:41

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Comunicação e informação no trabalho secretarial.................................47

Atendimento ao cliente: uso adequado do telefone................................81

Comunicação escrita: correspondências empresariais............................99

Comunicação escrita: correspondências oficiais . .................................. 121

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Assessoria em reuniões..................................................................................... 181

Assessoria em viagens...................................................................................... 205

Organização de eventos................................................................................... 225

Gestão do tempo: ferramentas e metodologias...................................... 249

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A valorização da profissão é resultado de vários fatores,

É bem verdade que a produção acadêmica em secreta-

É com esse propósito que surge, também, esta obra.

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Para tanto, o presente livro está organizado em doze

Os dois primeiros capítulos apresentam um panorama

A assessoria em reuniões, viagens e organização de

Fica o agradecimento pela oportunidade de comparti-

Fica o desejo de agradáveis leituras e de que novas pá-

Fica o desafio de melhor demarcar o campo secretarial

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Este capítulo dedica-se à contextualização da profissão na sociedade. Para tanto,

Várias profissões atuais têm origem no fazer do escriba, especialmente a secre-

A partir da democratização na Grécia e da proliferação de novas ideologias religio-

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Nessa época a profissão era eminentemente desenvolvida pelos homens. A pri-

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As mulheres, historicamente, sofrem preconceitos e discriminações da socieda-

Aos poucos, as mulheres foram conquistando a igualdade e se consolidando no

No Brasil, assim como nos demais países, a profissão começou a se destacar em

Com o crescimento, a categoria se organizou em entidades no Brasil cuja primeira

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Dispõe sobre a atividade de Secretário e dá outras providências.

O PRESIDENTE DA REPÚBLICA, faço saber que o CONGRESSO NACIONAL decreta e eu sanciono

Art. 3.º São atribuições do Secretário:

Parágrafo único. O secretário procederá segundo normas específicas rotineiras, ou de acordo

Art. 6.º O exercício da atividade de Secretário depende de registro na Delegacia Regional do

Como retrata a referida lei, as atividades costumeiramente desenvolvidas pelos

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Lei 7.377, de 30/09/85 com alterações da Lei 9261, de 10/01/96

Dispõe sobre o exercício da profissão de secretário e dá outras providências.

O PRESIDENTE DA REPÚBLICA, faço saber que o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a

Art. 1.º O exercício da profissão de secretário é regulado pela presente Lei.

Art. 2.º Para os efeitos desta Lei, é considerado:

I - Secretário Executivo - o profissional diplomado no Brasil por Curso Superior de Secretariado,

II - Técnico em Secretariado - o profissional portador de certificado de conclusão de curso de

Art. 4.º São atribuições do Secretário Executivo:

IX - orientação da avaliação e seleção da correspondência para fins de encaminhamento à

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Art. 7.º Esta Lei entra em vigor na data de sua publicação.