Apostila

Mateus Pizetta
Udemy.com
MAPEAMENTO DE
PROCESSOS - BPM
Do Zero ao AS IS
Udemy.com Mapeamento de Processos – do zero ao As Is Mateus Pizetta
Introdução
Um curso com métodos e técnicas para você desenvolver um trabalho de mapeamento de processos em
uma empresa e obter o cenário As Is e expor informações que serão usadas para análise e,
consequentemente, implementar melhorias.
A identificação do cenário atual, o chamado As Is, é essencial para o profissional de Processos entender
situações problemáticas e aplicar as melhores soluções e implementar melhorias na operação da
empresa.
Diante deste conceito, vamos abordar um método, técnicas e ferramentas necessárias para realizar o
trabalho de mapeamento de processos, e tão importante quanto, desenvolveremos uma mentalidade
para enxergar o que é necessário para obter resultados conforme o propósito do trabalho realizado.
Essa mentalidade, ou seja, a visão que você terá aqui, poderá usar para qualquer projeto de mapeamento
de processos, independente do uso de outros métodos e técnicas, pois se trata de abordagem sistêmica
para entender os problemas nos processos e na operação da empresa para, posteriormente, buscar uma
mudança que atenda o objetivo do projeto.
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Sumário
Parte 1
1.1 Mapeamento de Processos – BPM ................................................ 4

1.2 A finalidade de Mapear Processos ............................................. 5
1.3 Visão departamental e Visão por Processos ............................ 10
1.4 Processos, Pessoas e Recursos .................................................... 12
Parte 2
2.1 Processos e atividades ................................................................ 14

2.2 Entendendo a Empresa .............................................................. 15
2.3 Árvore de Processos ...................................................................... 16
2.4 Como identificar um Processo ................................................... 17
2.5 Priorização de Processos ............................................................ 21
2.6 Diagnóstico Gerencial ................................................................ 22
2.7 Organograma ............................................................................. 23
Parte 3
3.1 BPMN - fluxograma e seus conceitos ......................................... 24

3.2 Mapeamento As Is ........................................................................ 28
3.2.1 Mapeamento As Is –Prática............................................. ........ 31
3.2.2 Técnicas de entrevista......................................................... .... 32
3.2.3 Mapeamento As Is – Prática 1............................................. .... 34
3.2.5 Mapeamento As Is – Prática 3........................................... ...... 38
3.2.6 Mapeamento As Is – Prática 4............................................ ..... 40
Parte 4
4.1 Implantação de indicador ........................................................ 43

4.2 Riscos............................................................................................. 44
4.3 PDCA............................................................................................. 46
4.4. Documentação do processo................................................. ...... 47
4.5 Pontos importantes.............................................................. ....... 47
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Parte 1
1.1 Mapeamento de Processos - BPM

O Mapeamento de Processos é um método para conhecer a rotina da empresa, criando um mapa dos processos
Administrativos e Operacionais, visando a otimização da sua operação, o qual denominamos BPM (Business Process
Management) - Gerenciamento de Processos de Negócios.
Todas as funções dos colaboradores, ou seja, as atividades de rotina diária, se configuram como Processos.
O conceito de BPM atual surgiu em meados dos anos 2000 nos EUA. Anteriormente já era utilizado a abordagem de
Processos empresariais por conta das normas de Qualidade, atualmente denominada ISO 9001.
A prática do Mapeamento de Processos é efetiva, desde que a Empresa esteja disposta a utiliza-la como propulsora
para a implantação de melhorias.
O mapeamento e a análise de processos é uma ação complexa, onde exige do profissional que está executando o
trabalho grande percepção e atenção em cada atividade diagnosticada. Durante os levantamentos dos processos e
suas atividades, as informações podem parecer normais, e em uma análise mais detalhada percebe-se que são quase
sempre inadequadas para a obtenção dos resultados desejados pela Organização, é a partir disso que surgem as
melhorias.
O nível de detalhamento no Mapeamento de Processos é extremo, onde as atividades deverão ter conexão entre si,
de forma que possa compreender toda a realidade da Organização.
Mapear um processo está muito além do levantamento das atividades e desenho de um fluxograma; mapear um
processo consiste em identificar entradas e saídas, compreender as atividades e suas transformações, a ligação entre
departamentos, cargos e funções, quais situações praticadas que comprometem o resultado. É necessário retratar
visualmente de forma fiel a realidade da Organização, identificando as fragilidades e os resultados de uma Organização,
para que sempre tenha como foco principal a melhoria contínua.
Quando mapeamos os processos da empresa, estamos, na verdade, entendendo como esta empresa funciona, quais
são suas particularidades, seus recursos, seus métodos e suas entregas, neste sentido, a efetividade dos resultados
está diretamente ligada aos meios que desempenham as ações.
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Muitos dos problemas ocorridos dentro de uma Empresa passam, necessariamente, por algum Processo interno.
Para que a Gerência tenha condições de medir, controlar, gerenciar e melhorar as atividades de uma Empresa, assim
como suas metas, é necessário manter a Gestão dos Processos, com os padrões e indicadores.
O mapeamento de processos, identifica a execução de cada Processo e os resultados, e através das análises desses
Processos é possível implementar as melhores práticas do mercado, respeitando as peculiaridades de cada negócio e
a cultura da Empresa.
O mapeamento de processos é um trabalho estruturado e metódico desempenhado através de: identificações,
entrevistas, fluxogramas, análises, reuniões, mudanças, treinamentos, plano de ação, prazos, agindo em todas as
atividades da Empresa na obtenção de melhores resultados.
1.2 A Finalidade de Mapear Processos

O Mapeamento de Processos não possui um fim em si mesmo. Nenhuma Organização decide mapear ou definir
processos baseado em um desejo sem objetivo.
Não se define ou identifica processos simplesmente por fazer ou por tê-los documentados, ainda mais, sendo um
trabalho que demanda tempo, paciência, concentração e conhecimento específico.
Os motivos pelos quais uma Empresa opta por um trabalho de Mapeamento de Processos estão sempre ligados a
objetivos ou metas.
E porque uma Organização decide mapear seus processos?

Uma Organização decide mapear seus processos pelos motivos:
▪ Gerenciar
▪ Padronizar
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▪ Elaborar seus procedimentos

▪ Obter certificações
▪ Implantação ou Adequação de Sistemas
▪ Automação de Processos
▪ Harmonização entre unidades (Filiais ou Matriz)
Gerenciar
A Gestão por Processos, ocorrerá somente se a Empresa tiver seus processos definidos, padronizados e controlados,
objetivando melhorar a eficiência operacional.
Gerenciar algo desconhecido e sem controle não é uma tarefa fácil, quase impossível, sendo assim, o Mapeamento
de Processos vem de encontro com as necessidades do Gerenciamento.
A Gestão está diretamente ligada às estratégias e metas de uma Empresa, seja elas de curto, médio ou longo prazo,
podendo ainda ser metas departamentais ou corporativas, definindo as melhores soluções para os problemas, obtendo
melhores condições operacionais, reduzindo custos e mitigando riscos e, desta forma, aumentando a competitividade
dos negócios.
O mapeamento e análise dos processos corrobora a gestão dos negócios, propiciando melhoria nos resultados da
empresa. São as informações de negócios geradas pelos processos.
No entanto nada disso é possível sem a total compreensão do negócio, devido a isso o Mapeamento de Processos
vem de encontro com essa necessidade, fornecendo seguramente todos os dados para uma boa gestão.
Com a Gestão por Processos é possível obter:

▪ Melhorias Operacionais e Administrativos;
▪ Melhorias nos Controles Financeiros;
▪ Mitigação de Riscos Financeiros e Operacionais;
▪ Redução de Custos;
▪ Redução de horas extras;
▪ Eficiência no cumprimento das Metas;
▪ Atender as perspectivas dos clientes;
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O mapeamento e a Gestão dos processos também contribuem para melhor gestão dos negócios, identificando através dos
processos, dados essenciais para gerenciar a empresa ou o departamento, como exemplos:
▪ Relatórios financeiros
▪ Relatórios de vendas
▪ Relatórios de clientes
▪ Relatório de compras
▪ Turn over
▪ Desempenho de colaboradores
▪ Entre outros
Padronizar
Não é possível chegar ao destino (meta), quando não se sabe exatamente, onde está (padrão).
Os processos devidamente padronizados, criam uma plataforma gerencial e operacional que colaboram com as
melhorias.
As melhorias são contínuas, após o mapeamento e as análises, padronizamos os processos com as melhorias
necessárias. As probabilidades de inconsistências são mínimas uma vez que os processos encontram-se padronizados
e as variáveis na execução dos mesmos ocorrem cada vez menos.
Com isso os processos padronizados proporcionam melhor controle e vantagens como:

▪ Melhor controle
▪ Gestão da Rotina Diária
▪ Suporte à Melhoria Contínua
▪ Cumprimento das atividades com eficiência
▪ Eficácia dos resultados
Entender como um Processo funciona, é uma forma eficiente e prática de mensurar e analisar qualquer desvio que
ocorra.
A Padronização reduz as variáveis dos Processos não interferindo na sua flexibilidade, atende às necessidades dos
clientes (internos e externos) e melhora o resultado final, seja do Processo ou do Produto final.
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Processos Padronizados atendem as necessidades da empresa, obtendo mais controles, diminuindo custos e riscos
e proporcionando meios de mensuração e tomadas de decisões, fato este que, impactará na entrega do produto/serviço
ao cliente, melhorando os indicadores financeiros.
A competitividade das empresas no mercado atuante, seja nacional ou internacional, requer uma atenção especial para
a Qualidade do produto/serviço, proporcionando os requisitos necessários para atender à operação e aos clientes,
fortalecendo a marca e as Metas da empresa.
A Gestão dos Processos determina os padrões na execução das atividades, seja administrativas ou operacionais,
mantendo a execução dos processos e suas entregas lineares, desta forma, gerando uma base gerencial passível de
análises e melhorias.
Padronizar não significa “engessar” o processo e sim, direcionar sua execução através de boas práticas, regras e
controles. Somente é possível padronizar um processo, à partir que se identifica as atividades principais, os gap´s e
todos os quesitos citados anteriormente, como entradas e saídas, regras, SLA, etc.
A padronização é fundamental para que empresa execute a Gestão por Processos.
Documentação - Elaboração de Procedimento

Processos devidamente mapeados e padronizados devem ser documentados, formando assim os novos
procedimentos oficiais.
Dentro desta documentação constam todas as normas e procedimentos relativos ao desempenho da função.
Um procedimento para ser eficiente deverá ser didático, prático e objetivo. Os procedimentos, em geral, são utilizados
pelos executores das funções, portando um vocabulário simples e ao alcance de qualquer tipo de cultura ou nível de
conhecimento se tornará mais eficiente.
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Um processo documentado possibilita ainda que:

▪ A Organização detenha a informação;
▪ Reciclagem de profissionais;
▪ Treinamento de novos profissionais;
Obter Certificação
Há várias certificações no mercado atualmente, para diversos segmentos, muitos são obrigatórios.
A Organização que pretende obter certificações do ramo de atuação ou ISO* (International Organization for
Standardization) necessita ter seus processos padronizados. O método utilizado para certificação, não necessariamente,
segue os mesmos parâmetros do mapeamento de Processos para uma análise de problemas (MAMP), o qual é o foco
deste curso.
Processos definidos é uma forma de entender que a Empresa cumpre todas as normas impostas, e que, os controles
determinados estão padronizados.
https://www.consultoriaiso.org/o-que-e-o-selo-iso-9001-e-para-que-serve/
Implantação ou customização de Sistemas

Algumas organizações optam pelo Mapeamento de Processos quando as mesmas têm como objetivo a implantação
de um sistema ou a customização de um já existente.
Nenhum sistema vai atender 100% das necessidades de uma organização, e quando a aquisição é feita sem nenhum
levantamento da rotina e dos processos existentes, há um desgaste muito grande na equipe para adaptar a rotina de
trabalho ao novo sistema, diante disso, retrabalho e perda de tempo na execução das atividades começam a ocorrer,
e as mesmas resolvem efetuar o mapeamento para perceberem que o sistema não é o mais adequado. Como resultado
altera-se toda a rotina da Organização mudando a execução das atividades ou substitui-se o sistema causando gastos
maiores para a Organização.
O ideal diante destes fatos é sempre efetuar o mapeamento antes de qualquer mudança, quando isso ocorre, o ganho
para a Organização é muito grande:
▪ Padronização dos procedimentos antes da contratação de um sistema
▪ Base para o desenvolvimento (levantamento de requisitos)
▪ Sistema adequado as necessidades operacionais da empresa
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Automação
O Software de automação otimiza a operação, mantendo o padrão do processo, minimizando tarefas burocráticas do
executor e auxiliando na execução das atividades técnicas. É uma excelente solução para a Gestão por Processos,
mantendo as operações alinhadas, o cumprimento das regras, apresentando ao Gestor, de forma gráfica, a conclusão
das atividades.
A automação dos processos colabora na obtenção de informações gerenciais, emitindo relatórios sobre as atividades
desempenhadas, possibilitando que gestores, juntamente com sua equipe, utilizem esses dados para entender muitas
deficiências e melhorando a produtividade da operação.
A opção por automatizar os Processos dispensa a necessidade de documentação escrita, considerando que, o software
dispõe de todas as informações para executar as atividades.
O RPA também é uma solução, considerando que o processo robotizado é executado sem interação humana e pode
“rodar” 24 horas por dia e 7 dias por semana.
Harmonização entre Unidades (Filiais e Matriz)

Quando uma Organização cresce e passa a abrir filiais ou até mesmo em casos de fusões, ocorre algumas
irregularidades que acarretam a necessidade de Mapeamento de Processos. Dentro dessas irregularidades há
departamentos diversos executando os mesmos processos, cada qual ao seu modo e também filiais em discordância
entre elas ou com a Matriz.
Com o Mapeamento de Processos, essas irregularidades são sanadas, e permitem uma maior aderência dos processos
entre as unidades, fazendo com que todos os processos sejam padronizados e fidelizados prevalecendo as diretrizes
da Matriz, cria-se uniformidade na execução predominando a melhor prática.
1.3 Visão Departamental e Visão por Processos

Visão Departamental
A Visão Departamental é o modelo de Gestão mais aplicado nas Organizações, onde o conhecimento pertence a mesma
área técnica, agrupados na mesma unidade.
Cada departamento age e toma suas decisões conforme suas atribuições e problemas, tornando-se, em muitas
situações, “rivais” de outros departamentos.
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Na Visão Departamental os colaboradores possuem a cultura de se responsabilizarem somente pelo que é executado
dentro do departamento, muitas vezes, não se comprometendo de forma colaborativa com o sucesso da empresa.
Os processos são analisados considerando seu começo e final dentro do mesmo departamento, sem a percepção da
continuidade em outra área. Desse modo há dispersão no processo, inibindo a observação das irregularidades e
gargalos que podem ser ocasionadas na sua transferência entre áreas.
Visão por Processos

A Visão por Processos vem sendo difundida no mercado e se tornando uma necessidade das empresas que almejam
crescimento e desenvolvimento.
A Visão por Processo, aponta “O que deve ser feito”, o foco principal deste pensamento são os resultados e o que
agregará valor a organização e para os clientes e não nos responsáveis pela execução do processo. Dessa forma, o
profissional da área de processos consegue ter uma visão linear do processo como um todo.
Ter uma visão por processos não define que o processo não será mais de responsabilidade daquele departamento
que executa ou que departamentos deixarão de existir, mas permite uma visão ampla sendo possível uma análise
completa dos departamentos envolvidos para os resultados do processo.
Benefícios da Visão por Processos

Quando conseguimos ter uma Visão por Processos podemos observar alguns benefícios:
▪ Melhor compreensão dos processos e quais áreas participam na execução do fluxo;
▪ Visão dos pontos de irregularidades entre os departamentos;
▪ Entendimento dos processos ponta-a-ponta (macro processo)
▪ Melhor diagnóstico dos impactos de cada atividade
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1.4 Processos, Pessoas e Recursos

Aquilo que a Empresa entrega ao Cliente (Venda) é o Produto ou Serviço final de uma cadeia de valores que alinha
Processos, Pessoas e Recursos (instalações, ambiente, equipamentos, tecnologia, etc)
Não somente o produto tangível é comprado pelos consumidores, também o método que a empresa utiliza para
disponibilizar este produto ao mercado, considerando, conceitos, marca, expectativa, paixão, quesitos que devem
integrar as estratégias da Empresa e estar incutidas na cultura e no ambiente de trabalho e ser entendida por todos
dentro da Organização, desde a Presidência à todos os colaboradores.
A integridade destes três pilares corrobora as estratégias da Empresa, determinando a eficácia dos resultados.
Dentro destes pilares estão todos os itens que condizem com a operação da Empresa, eis alguns: os controles, os
riscos, os indicadores, o conhecimento, a estrutura, a produtividade, os custos, os padrões, as normas, a comunicação,
a eficiência.
Clientes
Estratégia
Processos Pessoas Recursos

Funções Alta Administração Instalações,
Ambiente,
Regras Gestores Equipamentos,
Tecnologia
SLA Colaboradores .......
Produto / Serviço
Estes três pilares alinham a operação entre Produtos/Serviços e Clientes, os quais geram a receita da empresa.
Para entender esse cenário, o mapeamento de Processos não é apenas o desenho de um fluxograma, sendo este,
umas das ferramentas de trabalho. O mapeamento completo consiste em algumas fases:
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Fases do Projeto Durante todas as fases

✓ Entender o objetivo da Empresa;
✓ Identificar a Árvore de Processos e
Organograma;
✓ Entrevistar os executores dos Processos;
✓ Identificar todas as informações
pertinentes;
✓ Estabelecer cronograma
✓ Desenhar o Fluxograma AS IS;
✓ Reuniões
✓ Implantar indicadores;
✓ Comunicação com os
✓ Analisar as informações obtidas;
envolvidos
✓ Apontar as melhorias conforme as análises;
✓ Apresentar as melhorias ao comitê;
✓ Desenhar o fluxograma TO BE;
✓ Implementar as mudanças;
✓ Desenvolver a documentação;
✓ Monitorar e verificar a consistência das
mudanças;
Lembrando sempre que o trabalho de mapear Processos é identificar os pontos que podem ser melhorados na
operação da Empresa ou em algum departamento ou entrega específica, depende da necessidade apresentada pela
Direção. No caso da Empresa possuir um departamento interno de Processos, além destes pontos, a equipe é
responsável pela Gestão dos Processos continuamente, o que não isenta outros profissionais internos de compartilhar
esta Gestão.
O importante é ter conhecimento e senso analítico para extrair essas informações, o uso de softwares de desenho de
fluxograma e planilhas são ferramentas que auxiliam na execução do trabalho, apresentando uma visão clara das
informações levantadas.
O AS IS é de suma importância para um trabalho bem elaborado, sem o qual não conseguimos mensurar quais são
os problemas enfrentados pela Empresa.
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Parte 2
2.1 Processos e atividades
Os Processos são as funções executadas pelos colaboradores, neste sentido, podemos definir:
Processo: é uma sequência de atividades relacionadas dentro do mesmo contexto, a fim de, produzir um resultado
para o próximo processo e/ou para a atividade fim da Empresa.
Atividade: são as etapas dos processos, ações que podem ser executadas por pessoas ou máquinas, e todo processo
possui atividades burocráticas e técnicas.
SIPOC:
Fornecedor Entrada Processo Saida Clientes
Processo Formulário Processo Entregável Processo

Backoffice Informação Departamentos
Área interna Documento Externo
Externo Matéria prima
Todo Processo é uma Transformação:

- Receber as entradas (inputs) e transformar para as Entregas (outputs)
Entrada
Entregável
Além dos elementos citados acima, os Processos possuem outras variáveis:

✓ Regras internas;
✓ Decisões;
✓ Aprovações;
✓ Controles.
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Cada etapa declarada é parte da transformação do processo.

Em geral, o nome do processo é o resultado que ele gera, e as atividades são executadas para entregar esse resultado.
Podem ocorrer Processos idênticos que entregam resultados diferentes. Neste caso, temos as atividades burocráticas
desempenhadas da mesma forma, com atividades técnicas diferentes.
Considere que, no nosso fluxograma acima de exemplo, podemos ter dois processos, denominados: Relatório de
vendas e Relatório de clientes.
Ao mapear, verificamos que os processos são idênticos, alterando apenas a atividade técnica de desenvolvimento dos
relatórios.
Não podemos confundir o Processo com a Atividade técnica desempenhada, sendo um mesmo processo para várias
atividades, conforme dito acima. Neste caso, cada relatório é uma atividade que se confunde com Processo, porém, o
processo se repete para atividades diferentes.
Mesmo que, pessoas diferentes executem os relatórios, temos apenas um processo.
Todo processo possui atividades burocráticas e técnicas:
Burocráticas: fazem parte, mas não transformam o processo, como enviar e receber e-mails (ou documentos físicos),
downloads e uploads, comunicações, conferências, etc
Técnicas: é o conhecimento do colaborador, onde ocorre a transformação do processo, como análises, cálculos,
desenvolvimentos, vendas, negociações, etc.
2.2 Entendendo a Empresa

É interessante e necessário entender, antes de iniciar o Mapeamento de Processos, qual a atividade principal da
Empresa, ou seja, qual o Core Business.
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Toda Empresa, seja através de Consultoria externa ou equipe interna de Processos, apresenta um objetivo para realizar
o Mapeamento e as Melhorias nos Processos de Negócios. Este objetivo é apresentado, de forma completa, na primeira
reunião (kick-Off) para discutir o projeto.
Obs: Em caso de consultoria externa, o objetivo do projeto é uma das primeiras declarações da Direção da Empresa,
sendo necessário para elaborar a proposta.
Essas duas informações, “o Core Business” e o “objetivo do projeto”, ajudam na visão que o profissional BPM terá
para conduzir o trabalho.
O objetivo está, geralmente, atrelado à algum problema que a Empresa está enfrentando. Neste sentido, solicita-se
mapear os Processos, ou de alguma área específica ou da Empresa toda. Se tratando de grandes Empresas, com
muitos funcionários, dificilmente ocorrerá o mapeamento total da Empresa.
Os responsáveis pelo projeto, dentro da Empresa, indicam quais os problemas querem atacar e onde, segundo estes
responsáveis, estão os Processos deficitários.
O trabalho de mapeamento acaba identificando o problema e, muitas vezes, identifica outras situações que, os
responsáveis pela Empresa, nem imaginavam.
Como saber o Core Business da Empresa?
Quando a empresa é conhecida no mercado, é mais fácil entender seu Core Business, caso contrário, requer um
esforço um pouco maior. Umas das soluções é pesquisar sobre a empresa na internet.
Outro fator é a reunião de Kick-Off (reunião inicial do projeto), onde os responsáveis pela Empresa declaram qual é o
mercado que a Empresa atua.
Sendo você um profissional interno (funcionário) esse fator é de seu total conhecimento.
Por que entender o Core Business é importante?
O Core Business é a imagem da Empresa perante o Cliente, é a atividade principal que gera receita para a Empresa, e
se tiver algum problema, interfere diretamente na relação com o cliente e com os ganhos financeiros.
É importante mensurar qual o impacto que as falhas nos processos Core Business terão na operação e quais Processos
de suporte impactam os Processos Core Business.
2.3 Árvore de Processos

Árvore de Processos é a lista de todos os Processos que serão mapeados.
Para entender a necessidade da empresa, são definidos quais processos serão mapeados. Em início de projeto, há
duas formas de levantar a árvore de processos:
(1) Os responsáveis pela empresa ou pelo departamento, listam quais são os processos à serem mapeados;
(2) O profissional BPM realiza este levantamento junto aos responsáveis.
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No primeiro caso, os processos apontados, não necessariamente, são exatos, podendo sofrer alterações durante o
trabalho, porém, o projeto será baseado nesta Árvore.
No segundo caso, há uma precisão maior sobre os processos, mesmo que não 100%, a quantidade de processos fica
próximo da realidade.
Exemplo:
A Árvore de Processos é identificada em início de Projeto para dimensionamento de orçamento e prazos (em casos
de projetos de consultoria). Com o andamento dos trabalhos, em geral, ocorrem alterações que o profissional BPM
vai ajustando para apresentar o mapa geral de Processos real.
Obs: Caso não seja possível identificar a Árvore de Processos no início do projeto, comece com as informações
possíveis, mesmo que seja mais generalizada.
2.4 Como identificar um Processo

O trabalho de mapeamento de processos, consiste em identificar pontos de melhorias, sob vários aspectos que
correspondem às necessidades da empresa, no que tange aos seus resultados.
A visão sobre Processos que vimos até o momento é extremamente necessária para entendimento do que, realmente,
acrescenta conteúdo ao trabalho de melhoria.
Todas as atividades que são executadas se configuram em Processos, separados por entregas, podendo ou não ser
dentro da mesma área. Sendo o Processo, uma sequência de atividades, que no final, entrega um resultado, temos
que entender onde começa e termina essa sequência para podermos visualizar os recursos utilizados e as pessoas
envolvidas.
Essa “mudança de mão” denominada Hand Off, ocorrida entre um processo e outro, ou seja, quando alguém finaliza
um processo e realiza a entrega para outra pessoa continuar o processo, é muito importante avaliar, pois nesta transição
muitas situações equivocadas são encontradas, como:
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✓ Falta de padrão
✓ Prazos desalinhados
✓ Informação incompleta
✓ Comunicação deficitária
✓ Falta de entendimento sobre o produto final
A melhor visualização é o fluxograma do Processo, representado pelas atividades e contendo todas as descrições que
são pertinentes à aquela entrega. Desta forma, um processo não é uma atividade ou uma tarefa isolada ou esporádica,
fato que pode ocorrer, porém, não possui atributos necessários para se configurar como um Processo.
Além do nome estar associado com a entrega (resultado), todo processo tem um objetivo (porque se faz esse
processo)
Um exemplo simples, como “tirar uma fotocópia (xerox)” não pode ser confundida com um Processo, considerando
o fato de ser uma tarefa esporádica, mas pode ser tratada como uma atividade, conforme a descrição do processo.
Exemplo:
Xerox dos documentos para apresentar na reunião – Tarefa esporádica;
Xerox dos documentos para arquivo – atividade de um processo.
Ao desenvolver um relatório, realizar um cadastro, realizar um pagamento, entendemos que existe um processo para
realizar a entrega, com uma entrada (formulários, nota fiscal), a transformação (relatório, cadastro, pagamento) e a
entrega (documento finalizado, pagamento realizado).
A identificação dos processos executados é realizada conversando com os colaboradores executores dos processos
ou um responsável pela área, onde serão apontadas todas as entregas da área em questão, desta forma, entende-se
que, cada entrega se configura um processo. Com o andamento do projeto, muitas vezes, identifica-se que, existem
outros processos não declarados até o momento.
Em geral, dentro do projeto de mapeamento, o responsável pela área que será mapeada e analisada, fornece quais
são os processos desta área, conforme vimos na Árvore de Processos.
Ao entrevistar os executores, entende-se nitidamente esses processos e como são realizadas as atividades.
Vamos entender a árvore e o fluxograma de um processo à partir do relato de um executor.
Exemplificando uma entrevista para levantar os processos de uma área e construir a árvore de processos.
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Área: Financeira
Entrevistado: Gestor Financeiro
Neste caso, como o entrevistado declara os processos de sua área:

✓ Pagamentos
✓ Recebimentos
✓ Cobranças
✓ Emissão de nota fiscal
✓ Fechamento mensal
✓ Arquivo de contrato
Como fica a árvore de Processos da área Financeira:
Vamos a outro exemplo.

Área: Marketing
Entrevistado: Gestora de Marketing
Processos declarados:
✓ Divulgação de cursos e eventos
✓ Atualização do site
✓ Campanhas na internet
✓ Pesquisas de satisfação e opinião
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Há uma tendência, durante o levantamento dos Processos, serem apontados por colaboradores muitos processos que,
na verdade, são atividades, parecendo num primeiro momento que, há uma quantidade elevada de Processos dentro
do departamento.
Exemplo:
Um colaborador da área administrativa financeira, diz que realiza a “compra de material” e também realiza a “validação
da Solicitação de materiais”.
Num primeiro momento, parece que são dois processos, sendo que, ao realizar o fluxograma do processo, conclui-
se que a “validação” é uma das atividades do Processo de “compra de materiais”
Quando uma atividade requer mais atenção ou exige um prazo maior de execução, tende-se a ser apontado como
Processo, quando na verdade, é parte de um Processo maior.
Neste caso, a validação não é uma entrega para o próximo Processo.
Outra situação é quando uma atividade é realizada em tempos diferentes das demais atividades do Processo.
Por exemplo, o colaborador efetua uma “Carga de arquivos no sistema” para que outras áreas validem e usem para
executarem outros Processos. O colaborador que realizou a carga no sistema, executará o processo de “Análise de
dados” após esta carga (upload) no sistema.
Tende à se declarar, nestes casos, que há um Processo de “Carga de arquivo no sistema” e outro de “Análise de
dados”, sendo que a “Carga de arquivo no sistema” é uma atividade do Processo de “Análise de dados”, neste caso,
é a atividade de Entrada, mas o Início do processo é uma regra de data.
Um Processo se configura como uma Transformação, após receber uma Entrada e Entregar algo para o próximo
Processo ou para atividade fim, seja o Cliente ou internamente. Neste caso, a “Carga de arquivo no sistema” não gerou
uma transformação.
Ao realizar o levantamento, é prudente anotar tudo o que os colaboradores declaram e, durante as entrevistas para
desenhar o fluxograma, identificar e definir o que, realmente, se configura como um Processo. Com a experiência, se
torna possível, ao profissional BPM, consolidar a maioria dos Processos durante o levantamento.
Como ficaria o fluxograma de um Processo à partir do relato do executor:
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Processo: Arquivo de contrato

✓ Recebo o contrato da área Jurídica;
✓ Confiro se está assinado e carimbado;
✓ Registro as informações no sistema;
✓ Se for cliente novo, abro uma pasta suspensa, senão arquivo na pasta do cliente;
✓ Contrato arquivado, emitimos fatura para o cliente.
2.5 Priorização de Processos

Ao iniciar o trabalho de Mapeamento, seja na Empresa toda ou um departamento específico, é importante dar prioridade
aos Processos que apresentam maior vulnerabilidade e riscos para os negócios. Tudo depende do objetivo do projeto
e qual é o problema apontado à ser diagnosticado e corrigido.
Quando existe um problema específico apontado pela Direção da Empresa, prioriza-se os Processos dos quais esses
problemas recorrem. Daí tem-se o real entendimento do cenário AS IS, pois o problema apontando pode ser um
“efeito” causado por outro processo.
Quando a Direção da Empresa, não aponta especificamente onde pode ocorrer o problema, ou a Empresa quer melhorar
a operação de forma geral, ou ainda entende-se que existe ineficiências que não se sabe de onde vem, o interessante
é iniciar os trabalhos pelos Processos Core Business, àqueles que geram a receita da Empresa.
Vamos evidenciar duas situações para priorizar o Mapeamento dos Processos:
1. O departamento financeiro não consegue emitir Relatórios Financeiros Mensais consistentes, com todas as
informações para tomada de decisão e não sabe se todas as faturas de clientes estão sendo geradas.
Nesta situação serão mapeados somente os Processos do departamento financeiro. É interessante que todos os
Processos Financeiros sejam mapeados, porém, para entender o problema, é mais propício iniciar o mapeamento com
o Processo de “Emissão de Relatórios Financeiros”, de onde se entende, a priori, que há o problema.
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Em seguida mapeia-se os Processos predecessores, ou seja, aqueles que “alimentam” o Processo de emissão de
relatório. Desta forma encontra-se o caminho das atividades relacionadas e toda informação necessária para entender
como acontece o Processo e diagnosticar o problema.
2. A Empresa quer atualizar, melhorar e padronizar seus procedimentos operacionais de forma geral, identificando
atividades obsoletas, atividades onerosas, gap´s de informações, enfim, obter maior eficiência operacional.
Neste caso, como existe uma necessidade genérica e geral na Empresa, pode-se iniciar o mapeamento através dos
Processos Core Business, aqueles processos que integram a atividade principal da Empresa. Coloque-se no lugar do
Cliente e tente ver o que é a Empresa. No caso de uma transportadora, por exemplo, O Core Business é a entrega, à
partir deste conceito, avalie quais são os Processos diretos que fazem a entrega acontecer.
Neste caso, o departamento financeiro também é uma boa opção, pois se concentram muitas informações relevantes
sobre as atividades da empresa.
Dica: É muito importante ouvir todas as pessoas envolvidas em todos os Processos pertinentes à operação. Esses
relatos servem como guia para identificar as vulnerabilidades e riscos dos Processos.
Como dissemos, o mapeamento AS IS identifica o cenário problemático, sendo assim, é muito importante que se
obtenha todas as informações para analisar e sugerir as melhorias.
Sempre observe os riscos das atividades, os prazos, os erros, os desperdícios, os custos e outros fatores que
corrompem a boa prática operacional, atentando sempre a relação de causa e efeito, pois um problema numa atividade
não necessariamente pertence àquela atividade.
2.6 Diagnóstico Gerencial

Toda informação é importante para identificar as deficiências que devem ser sanadas. As conversas com o pessoal
envolvido são interessantes para entender a dinâmica e as fragilidades dos Processos.
Antes de iniciar o mapeamento, obter junto aos Gestores das áreas quais problemas eles enfrentam é primordial para
atingir um bom resultado.
Estas informações ajudam a alinhar o diagnóstico dos Processos com os problemas rotineiros. Quando o profissional
BPM inicia o mapeamento, é possível direcionar as observações e métricas para os problemas relatados pelos
Gestores, somando à vários outros fatores, proporcionando uma Análise mais precisa, considerando que, cada
problema apontado, fará parte de algum Processo.
O Diagnóstico Gerencial é parte do levantamento AS IS, buscando subsídios que completem e confirmem cada
deficiência identificada durante o mapeamento, podendo aplicar uma solução mais sólida e, principalmente, alinhada
com as pessoas envolvidas.
São anotações simples, que podem ser feitas em planilhas, descrevendo informalmente os relatos dos Gerentes. É
mais eficiente se realizado em local fechado, separado dos demais.
22
Nº Área Gestor Problema Processo Observações
Obs: O Processo onde consta o problema pode ser declarado nesta reunião ou identificado através do mapeamento
com os colaboradores.
2.7 Organograma
É importante que você entenda o Organograma da Empresa ou da área que será mapeado os Processos.
Os processos serão identificados individualmente dentro das áreas, mas é necessário ter uma visão geral da estrutura
da empresa, facilitando entender como se comportam os Processos, considerando a continuidade de execução e seus
entregáveis que podem ocorrer dentro da mesma área ou em outra. Assim, aloca-se a Árvore de Processos nas suas
devidas áreas, identificando Gestores e Executores, facilitando a comunicação.
O Organograma pode ser apresentado pela Empresa ou ser elaborado pelo profissional BPM.
23
Parte 3
3.1 BPMN – Fluxograma e seus conceitos

Fluxograma é a representação gráfica das informações, facilitando a compreensão do processo e a comunicação
Notação BPM
BPMN (Business Process Model and Notation) é a notação gráfica que descreve o fluxograma do processo de trabalho.
É o desenho onde consta todas as atividades envolvidas no processo.
BPMN é um modelo padrão, reconhecido internacionalmente, para modelar processos através de fluxogramas.
Dividimos os processos/fluxogramas em 2 momentos;
Processos AS IS – processo na sua forma atual, como é executado
Processos TO BE – processo na sua forma otimizada
Elementos do Fluxograma - BPMN
As simbologias são universais.
Objetos de Fluxo - Os objetos de fluxos são os principais elementos gráficos para definir o comportamento do
processo.
Indica o início de um processo.
Indica uma atividade de um processo.
Gateways - Indica uma atividade que necessita de decisão que pode variar
conforme fatores internos/externos. Utilizado para apontar caminhos
diferentes dentro do Processo
24
Indica um sub processo, que pode ser na mesma área ou em outra.
Indica atividades em paralelo que ocorrem simultaneamente e

independentes entre si
Final do processo
Objetos de Conexão - São as setas que comunicam os objetos ou os artefatos.
Mensagens entre dois processos/piscinas
Conexão de elementos de artefato com o diagrama
Indica o caminho entre as atividades
Artefatos e Objetos de dados – Para adicionar informações complementares ao Processo, mas não interferem no fluxo
do processo.
Anotar algo relevante sobre o Processo
25
Destacar partes relevantes do Processo
Capacidade de armazenamento ou acesso de dados

de um Processo
Entrada de dados
Swimlanes - É a maneira de agrupar os elementos de modelagem. Identifica os departamentos e áreas e também

pode ser utilizada para declarar o nome do Processo ou Cargos.
Símbolos de eventos – Representam informações específicas dentro do Processo.
Símbolos que podem ser utilizados para apontar

uma situação ocorrida em determinado ponto do
processo
26
Propósito do fluxograma de Processos
O propósito do fluxograma, é representar as informações de forma gráfica, de modo que facilite a compreensão dos
profissionais envolvidos (colaboradores, departamento, gestores), servindo como base de comunicação.
O fluxograma é umas das ferramentas do Mapeamento de Processos, e deve ser elaborado de forma simples e
entendível.
Algumas observações dever ser feitas, a fim de, facilitar o entendimento na interpretação das atividades através do
fluxograma.
Como devem ser os fluxogramas:
1. Os fluxogramas devem ser legíveis e elaborados de forma didática para a compreensão de terceiros (será útil
se puder ser lido por qualquer pessoa);
2. Os fluxogramas devem ser claros, concisos, logicamente dispostos e sem ambiguidade. Deve haver uma
sequência lógica das etapas, cada atividade completando a anterior e subsidiando a próxima. Não deve haver gap´s
e nem atividades soltas (sem conexão);
3. Os fluxogramas devem responder as questões básicas sobre a execução da rotina (o que fazer), os demais
detalhes deverão ser descritos no Manual de Processos (como fazer);
4. As regras internas e pontos de controle (atividades que requerem monitoramento e medidas preventivas por
apresentarem maior risco para a operação) podem ser informados no fluxo;
5. Excesso de artefatos comprometem o entendimento e a linguagem padrão. Se possível, use uma linguagem
descritiva;
6. Evite cruzamento entre as setas e setas que cruzem o fluxo de um lado à outro;
7. Assegure que o início e término do fluxo estejam claramente visíveis (para que o leitor se oriente sobre as
etapas do Processo);
8. Evite objetos do fluxo com muitas entradas e muitas saídas, o que inibe o raciocínio linear. Muitas setas de
conexão entrando e saindo da atividade confundem a leitura do Processo;
27
9. Utilize o verbo na 3º Pessoa do Singular, permitindo maior compreensão de quem está lendo, sendo mais
didático, focando o executor. (Ex: Envia o e-mail ao departamento);
10. Numere as atividades para melhor entendimento no fluxo e na documentação. No caso do uso de gateways,
onde as atividades não são lineares, a sequência numérica é conforme a variação, ou seja, se após o uso do
gateway, há uma atividade apontando abaixo do fluxo linear, essa deve ser a sequência numérica.
3.2 Mapeamento AS IS
É o mapeamento as is tem a finalidade de demonstrar como a empresa executa sua rotina diária, identificando situações
que precisam ser melhoradas.
Sendo um trabalho essencial e minucioso, podemos destacar algumas vantagens para a empresa:
✓ Não voltar a cometer os mesmos erros;

✓ Evita rejeição imediata dos atuais executores do processo;
✓ Conhecer melhor os pontos de irregularidades;
A Qualidade das informações deve ser o fator principal quando falamos do Mapeamento AS IS, e o fluxograma é uma
das ferramentas que contribuem para expor a atual situação.
Para iniciar um mapeamento e estruturar os Processos de uma empresa, realizamos os passos já descritos:
✓ Entender o objetivo do projeto;
✓ Identificar a árvore de Processos por área (se necessário, o organograma);
✓ Iniciar o mapeamento as is.
Durante o mapeamento, o projeto consiste em eventos como:

✓ Entrevistas
✓ Reuniões
✓ Fluxogramas
✓ Observações
✓ Acompanhamentos
✓ Indicadores
28
Algumas informações à observar no Processo durante o mapeamento:

✓ Regras internas;
✓ Decisões;
✓ Aprovações;
✓ Correções técnicas;
✓ Controles;
✓ Legislação.
Outro conceito que utilizamos para “enxergar” o mapa de Processos (Visão geral dos processos da Empresa) são:
Macro Processos e Sub Processos.
Macro Processo:
Pode ser o nome dos departamentos/áreas:
Podemos entender o macro processo também com a sequência de processos mesmo em área diferentes, processo
ponta-a-ponta:
29
O conceito de Macro Processo ajuda no entendimento de como os Processos estão alocados. Essa visão é muito útil
para realizar a análise e fazer as melhorias.
Sub Processos: Quando mapeamos, identificamos os sub processos, que, em nosso caso, será tratado como o
processo que sequencia o processo que está sendo desenhado, ou seja, o Processo sucessor.
No momento que estamos entrevistando os executores dos Processos, conseguimos identificar qual é o Sub Processo,
sendo este o próximo Processo à ser executado referente ao que estamos desenhando.
Pode ser executado por departamentos e pessoas diferentes
Obs: Os termos utilizados Macro Processos e Sub Processos, podem ser encontrados no mercado com variações de
conceito.
30
3.2.1 Mapeamento As Is – Prática

Para desenhar o fluxograma do processo e levantar todas informações pertinentes, realizamos as entrevistas com os
colaboradores executores dos processos.
Exemplo:
Processo: Arquivo de contrato
1. Recebo o contrato da área Jurídica
▪ Mandam o contrato físico no final do dia e vou guardando na pasta para conferir
2. Confiro se está assinado e carimbado
▪ Vejo as assinaturas de ambos e se todas as páginas estão carimbadas
3. Registro as informações no sistema
▪ Acesso o sistema PRO XY, entro na opção contratos, depois clico em cadastrar e registro todas as informações
4. Se for cliente novo, abro uma pasta suspensa, senão arquivo na pasta do cliente
▪ Verifico se o cliente é novo, abro uma pasta e arquivo o contrato, se for cliente antigo, arquivo na pasta
5. Contrato arquivado, emitimos fatura para o cliente
▪ Pelas informações cadastradas no sistema, é possível emitir a fatura para o cliente
Todo projeto de mapeamento possui um objetivo e atrelado ao objetivo, existe o problema.

Objetivo do projeto: Enviar a fatura ao cliente com 5 dias de antecedência do vencimento
Problema: Faturas que são enviadas com atraso
Várias questões são realizadas para identificar os gaps de mapeamento e situações que podem interferir no resultado
do processo (ou da operação) a qual se refere o problema apontado, como por exemplo:
▪ Tem data e hora de envio do contrato?
31
▪ Quantos contratos são enviados por dia?

▪ Ocorre erros?
▪ Entre outras
Com as entrevistas, muitas informações podem ser identificadas, como:
3.2.2 Técnicas de entrevista

A técnica 5W2H contempla todas as questões para entender a finalidade e a execução do processo.
32
Definido o local (onde realizar a entrevista) e o processo que irá mapear, pergunte: Como você faz esse processo?
É importante se atentar:
Não induza respostas
Não sugira mudanças
Não critique o método da pessoa
Não critique a pessoa
Todas as atividades devem se completar ao final do processo não ocorrendo gap´s de mapeamento.
Caso ocorra algum gap, fale novamente com o executor.
Pode-se também, para sanar gaps ou outras questões, acompanhar e/ou observar o processo ou a operação.
Atente-se as Exceções, situações que fazem parte, porém, fogem a regra de “execução natural” do processo.
Exemplo:
Quando o colaborador diz que necessita solicitar aprovação do gestor em um determinado ponto do processo e depois
continua declarando o processo como se aprovação fosse dada.
Neste caso temos dois caminhos, o gestor pode aprovar ou não. Quando se deparar com esta situação, lembre-se da
pergunta: E se?
E se, o gestor não aprovar?
No final da entrevista várias informações serão declaradas, referente as informações do processo:

✓ Atividades
✓ Regras
✓ Documentos
✓ Comunicação
✓ Aprovações
✓ Desenvolvimento
✓ Análises
✓ Recursos
33
✓ Prazos
✓ Desperdícios
E também informações de negócios:

Resultado dos processos
Relatórios
✓ Financeiros
✓ Clientes
✓ Colaboradores
3.2.3 Mapeamento As Is - Prática 1

Vamos praticar entrevistas e desenhos dos fluxogramas:
Vamos à entrevista: Analista administrativo
Processo: Solicitação de materiais de escritório
• Todo dia 30 do mês, recebo a lista de todas as áreas.

• Cadastro esta lista numa planilha e valido os códigos dos produtos
• Peço aprovação do Gestor, realizo a compra e imprimo a lista.
• Mando a lista para o almoxarifado, que vai receber a mercadoria em 5 dias, conferir e estocar. A NF é enviada
direto do fornecedor ao depto financeiro para efetuar o pagto.
Neste caso, não consideramos se há alguma melhoria no Processo, o intuito aqui, é desenhar o processo conforme é
executado e captar as informações importantes. Porém, é importante observar e anotar fatos que podem ser
melhorados, caso você os perceba.
Muitas vezes, na primeira entrevista não é possível identificar todas as etapas do Processo tendo que falar com o
executor novamente. O fluxograma não pode conter gap´s, gargalos entre as atividades que distorcem o entendimento
linear do Processo, como por exemplo:
34
O executor do Processo diz que imprime o documento e, na sequência, não declara o que faz com a impressão. Fica
um gap nas atividades, ou seja, qual o propósito e o destino do documento impresso? As atividades devem ser sempre
interligadas.
Outras situações que configuram gap no Processo, são os gap´s de processo, ou seja, falha do próprio processo,
neste caso, será analisado para propor como melhoria.
Obs: Jamais proponha uma melhoria durante as entrevistas do fluxograma AS IS ao executor, primeiramente é
necessária uma análise, também pode-se misturar o cenário atual com alguma mudança.
Perguntas que podem ser feitas ao executor para completar o fluxograma e identificar informações que podem
ajudar na análise.
Perguntas:
1. Como recebe a lista? De quem? Qual formato do documento?
2. Onde está a planilha? Como é o cadastro?
3. O que é a validação? Como valida? Porque valida? Ocorre erros?
4. E se o gestor não aprovar? Quais regras de aprovação? Qual o prazo de aprovação?
5. Como é feito o pedido da compra? Ocorre problemas?
6. Como envia a lista para o almoxarifado? O almoxarifado comunica algo? Tem prazo para finalizar?
O As Is corresponde a todas informações necessárias para análise, a saber:

▪ Os PORQUÊS que as coisas são feitas como são
▪ Quais INFORMAÇÕES DE NEGÓCIOS o processo fornece
▪ Quais RISCOS e CUSTOS incidem sobre o processo e seus resultados
▪ Quais RECURSOS são utilizados
35
▪ Há REGRAS DE NEGÓCIOS
▪ Qual a relação do processo com a ESTRATÉGIA da empresa/depto
▪ Existe falta de PADRÃO
Exemplos de problemas que podem ser encontrados:

▪ Atividades que não agregam valor (Desperdícios e Perdas)
▪ Comunicação interna
▪ Prazos de execução e entrega
▪ Reincidência de erros
▪ Retrabalho
▪ Comportamento e habilidade das pessoas
▪ Falta ou excesso de controles
▪ Riscos financeiros, operacionais, imagem, trabalhista, outros
▪ Gestão
3.2.4 Mapeamento As Is – Prática 2

Entrevista com Analista Financeiro
Processo: Relatórios dos valores do ponto de venda.
Eu pego todos os arquivos referentes aos valores do ponto de venda, lanço esses valores em uma planilha e faço um
procv.
Eu tenho que extrair dois relatórios com esta planilha, um relatório vai para o departamento Comercial e outro para
alguns Diretores da empresa.
Um dos relatórios, depois que eu faço o procv, verifico as informações, separo as informações somente deste relatório
e carrego no sistema para acesso do Comercial.
O outro relatório, preencho um formulário e crio o pdf que será disponibilizado para os Diretores.
Perguntas: Relatórios dos valores do ponto de venda
1. Como você pega os arquivos com os valores do ponto de venda?
36
2. Como você acessa a planilha?

3. Qual SLA (data e hora) do início deste processo?
4. Você disse que verifica após o PROCV, é encontrado erros após essa verificação?
a. Se sim, o que você faz? Tem que falar com outros departamentos? É necessário receber outro
documento?
5. Após carregar o relatório no sistema, como o Comercial sabe que está disponível?
6. Qual o SLA de entrega para o Comercial?
7. Para os Diretores, são informações diferentes?
8. Você envia direto aos Diretores?
9. Como você envia o relatório aos Diretores?
10. Qual o SLA dos Diretores?
11. Alguém precisa aprovar esses relatórios?
12. O processo acaba aqui o você faz mais alguma coisa?
37
Atividades burocráticas do processo:
✓ Receber o arquivo
✓ Enviar relatório
✓ Carregar sistema
Atividades técnicas do Processo:

✓ Registrar valores e fazer procv
✓ Verificar informações
✓ Separar informações
3.2.5 Mapeamento AS IS – Pratica 3

Entrevista com Analista de Informações Gerenciais
Processo: Base de Clientes
É processada uma base de clientes com todos os arquivos e essa base é distribuída para várias áreas. Todo dia
primeiro do mês são levantadas todas informações referentes a essa base de clientes, ativos, churn e devedores e
estas informações são passadas para mim e os demais analistas.
É realizado cálculo sobre todas as bases e cada base de cálculo é carregada no sistema.
Esses cálculos são parâmetros para análise do setor de Estratégia. Os gerentes das áreas validam as bases.
38
Essas bases são acrescidas de outras informações e valores e são carregadas no sistema, no final são disponibilizadas
a todas as filiais, que analisam e questionam se tiver algo fora do padrão.
Perguntas:
1. De quem você recebe as informações?

2. Você trabalha com todas as bases?
3. Como o setor de Estratégia fica sabendo que as bases estão disponíveis?
4. Quais gerentes? E se os gerentes não validarem as bases?
5. Quem acresce outras informações e valores às bases?
6. Quem disponibiliza as bases as filiais?
7. Qual o prazo (SLA) de entrega?
8. Para quem as filiais retornam se houver algo fora do padrão?
39
Todas as informações identificadas que representam cenários a serem analisados e melhorados, registra-se na
planilha de sugestões de melhoria.
3.2.6 – Mapeamento As Is – Prática 4

Entrevista com o Vendedor
“Eu recebo o cliente aqui no balcão ou ligo para outros clientes externos para oferecer a mercadoria, negocio os
valores, faço a venda e registro neste formulário impresso.
Quando a venda é aqui no balcão, eu peço para o encarregado entregar a mercadoria ao cliente, quando é para cliente
externo, contrato um frete que leva essa mercadoria até o estabelecimento do cliente.”
As Is – relato do executor
40
Durante a entrevista, ou em outro momento se for o caso, questione situações que ajudam a identificar o cenário
completo sobre o processo.
As Is completo
Questões para análise e melhoria do processo e Gestão

▪ Quem administra a lista de clientes? [Como é feito, Clientes inativos, inadimplentes, Prospecção]
▪ Há regras para negociação? [descontos, promoções, upsell, quem determina?]
▪ Quais dados do formulário? [são informações suficientes, como é arquivado, como mensura dados]
▪ Porque não usa sistema? [prazo, habilidade pessoal, falta de investimento]
▪ Quais informações de negócios (gerenciais) são extraídas? [Clientes mais lucrativos, produtos mais vendidos,
outros]
3.2.7 Mapeamento As Is – Prática 5

Processo as is conferência de estoque
1. Faz a contagem física e anota em um caderno
2. Confronta o app com a contagem (caderno)
3. Se tiver algum erro, temos que encontrar o erro
4. Se não tiver erro, pegamos o relatório administrativo e confrontamos com o app
5. Se tiver algum erro, procuramos o erro para corrigir
6. Se não tiver erro, reconfere o caderno com o app e registra o estoque real
41
7. (Como reconferiu) Se der erro, passamos para a gerencia (último procedimento com erro)
8. Anexa os documentos utilizados e entregamos no setor administrativo
Exemplos de questões As Is – para buscar informações sobre a operação e entender o que pode estar impactando o
estoque
▪ Ocorre problemas durante a venda ou com a entrega?
▪ Como é registrada a venda no sistema?
▪ Como informa o setor financeiro para emissão da NF?
▪ Há avarias de produtos?
▪ O aplicativo registra toda a operação?
▪ Quais erros são identificados?

▪ Por que aplicativo e sistema administrativo divergem?
▪ Quais erros são levados a gerência?
42
Macro Processo
Parte 4
4.1 Implantação de indicadores (kpi)

São utilizados quando há a necessidade de mensurar, quantitativamente, uma situação
Os indicadores são importantes para:
▪ Mensurar a operação ou o resultado
▪ Tomar decisão
Podemos mensurar as Informações de negócios, onde teremos os indicadores de Gestão e as informações de

processo, com indicadores de produtividade
O indicador precisa estar atrelado a meta, desta forma, temos como analisar se o cenário está melhorando ou não,
conforme os parâmetros definidos.
Exemplos de indicadores de processos:

▪ Número de entregas / total de entregas
▪ Retrabalho / total de entregas
▪ Entregas realizadas / Prazo
43
Um dos principais pontos a se mensurar nas análises de produtividade e gestão são os custos.
Em geral, nos projetos de mapeamento de processos, fala-se de redução de custos. Neste sentido, podemos definir
os custos em duas modalidades, custos desembolsáveis (quando há o pagamento direto por algo) e; custos não
desembolsáveis (quando a empresa está pagando, mas sem o desembolso direto)
Para implantar um indicador é necessário seguir alguns parâmetros:

▪ Quem vai coletar as informações
▪ Quais informações devem ser coletadas para analise
▪ Prazo de coleta
▪ Onde será coletada as informações
Após análise, o resultado do indicador deve ser útil para uma tomada de decisão.
4.2 Riscos
O risco é um fator presente nos projetos de mapeamento e melhoria de processos.
Porque identificar um risco:
44
▪ Identificar para agregar uma melhoria (resposta ao risco)

▪ Deixar os responsáveis cientes
Quando identificar um risco, aponte o impacto direto que ele proporciona:

▪ Risco Jurídico: ações trabalhistas, cancelamento de contrato, danos ambientais
▪ Risco de compliance: fraudes
▪ Risco de imagem: mal atendimento, danos sociais, danos ambientais
▪ Risco financeiro: aumento de custo, diminuição de receita, perdas
▪ Risco externo: clima, economia
▪ Risco no processo: atrasos, ineficiência, falta de controles
▪ Entre outros.
Dentro da gestão de processos, avalie o grau do risco pela operação:

▪ Core business – pode ser percebido pelos clientes (Alto impacto)
▪ Processos de suporte – menos perceptíveis aos clientes
Não necessariamente, todo risco nos processos core business representam alto grau de urgência ou gravidade, porém,
sendo mais suscetíveis a impactar os clientes, devem ser tratados com atenção especial. No mesmo sentido, os riscos
nos processos de suporte não são todos de baixo grau de urgência ou gravidade.
O risco não é somente um fator pontual em grandes eventos, pode ocorrer dentro do processo:
▪ Produtividade
▪ Erros
▪ Desvios
▪ Decisões equivocadas
▪ Prazo
▪ ....
45
4.3 PDCA
O ciclo PDCA é um método para orientar um projeto de melhoria de processos.

Contém quatro fases a serem cumpridas: Planejamento; Implementação; Checagem; Ação
O planejamento é o momento de
▪ Identificar os problemas
▪ Analisar esses problemas e
▪ Definir um plano de ação
Após, vem a fase da implementação (Do), onde se aplica as mudanças conforme o plano de ação
Com as mudanças em execução, é o momento da checagem (Check), para mensurar se a operação está respondendo
as melhorias.
Caso necessite de alguma alteração, toma-se uma Ação (Act) para ajustar o que for necessário. Estando tudo conforme
planejado, padroniza-se a operação.
O PDCA ajuda a estruturar o trabalho e seguir as fases essenciais para cumprir o objetivo do projeto.
O mapeamento As Is corresponde a fase do Planejamento do ciclo PDCA.
46
4.4 Documentação do processo

A documentação é a forma descritiva dos procedimentos do Processo
Onde são relatados todas as atividades e as informações de como executa-las, deixando a informação mais ampla e
clara
A atividade do fluxograma define “o que fazer” e a descrição da atividade na documentação (manual do processo)
define “como fazer”.
Automação:
São flexíveis para alterações, ficam disponíveis on-line, apresentam dados e estatísticas quanto ao desempenho das
atividades permitindo que Gestores acompanhem em tempo real este desempenho através de gráficos e relatórios
RPA:
Automatiza partes ou atividades inteiras de processos de negócio. Robôs de software executam uma sequência de
passos de um trabalho através da interação com a interface de usuário (telas de sistemas) da mesma forma que uma
pessoa faria. Isto possibilita o transporte de informações entre sistemas de forma automática, podendo substituir as
tradicionais e mais custosas integrações com API
Fonte: iprocess
O manual gerado no bizagi utilizado no curso está disponível para download.
4.5 Pontos importantes

1. Objetivo do Mapeamento de Processos
2. Conheça a empresa (core business)
3. Árvore de processos (Visão por Processos)
4. Entenda a operação antes de otimiza-la (As Is)
5. Envolva todos os interessados
6. Tenha conhecimento sobre Negóciosb
47

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Mateus Pizetta

1.1 Mapeamento de Processos – BPM ................................................ 4

2.1 Processos e atividades ................................................................ 14

3.1 BPMN - fluxograma e seus conceitos ......................................... 24

4.1 Implantação de indicador ........................................................ 43

1.1 Mapeamento de Processos - BPM

1.2 A Finalidade de Mapear Processos

E porque uma Organização decide mapear seus processos?

▪ Elaborar seus procedimentos

Com a Gestão por Processos é possível obter:

Com isso os processos padronizados proporcionam melhor controle e vantagens como:

Documentação - Elaboração de Procedimento

Um processo documentado possibilita ainda que:

Implantação ou customização de Sistemas

Harmonização entre Unidades (Filiais e Matriz)

1.3 Visão Departamental e Visão por Processos

Visão por Processos

Benefícios da Visão por Processos

1.4 Processos, Pessoas e Recursos

Processos Pessoas Recursos

Fases do Projeto Durante todas as fases

Processo Formulário Processo Entregável Processo

Todo Processo é uma Transformação:

Além dos elementos citados acima, os Processos possuem outras variáveis:

Cada etapa declarada é parte da transformação do processo.

Todo processo possui atividades burocráticas e técnicas:

2.2 Entendendo a Empresa

Como saber o Core Business da Empresa?

Por que entender o Core Business é importante?

2.3 Árvore de Processos

2.4 Como identificar um Processo

Neste caso, como o entrevistado declara os processos de sua área:

Como fica a árvore de Processos da área Financeira:

Vamos a outro exemplo.

Processo: Arquivo de contrato

2.5 Priorização de Processos

2.6 Diagnóstico Gerencial

Nº Área Gestor Problema Processo Observações

3.1 BPMN – Fluxograma e seus conceitos

As simbologias são universais.

Indica o início de um processo.

Indica uma atividade de um processo.

Indica um sub processo, que pode ser na mesma área ou em outra.

Indica atividades em paralelo que ocorrem simultaneamente e

Objetos de Conexão - São as setas que comunicam os objetos ou os artefatos.

Mensagens entre dois processos/piscinas

Conexão de elementos de artefato com o diagrama

Indica o caminho entre as atividades

Anotar algo relevante sobre o Processo

Destacar partes relevantes do Processo

Capacidade de armazenamento ou acesso de dados

Swimlanes - É a maneira de agrupar os elementos de modelagem. Identifica os departamentos e áreas e também

Símbolos de eventos – Representam informações específicas dentro do Processo.

Símbolos que podem ser utilizados para apontar

Propósito do fluxograma de Processos

Como devem ser os fluxogramas:

✓ Não voltar a cometer os mesmos erros;

Durante o mapeamento, o projeto consiste em eventos como:

Algumas informações à observar no Processo durante o mapeamento:

3.2.1 Mapeamento As Is – Prática