GESTÃO DE ESCRITÓRIOS E

DEPARTAMENTOS JURÍDICOS

Módulo: Controladoria Jurídica –

Desenvolvimento e Prática

TEMA 01 – Mapeamento de Rotinas

A busca pelo sucesso de um escritório de advocacia não se limita aos

conhecimentos jurídicos de seus sócios. Isso porque é possível que, ainda que detendo
grandes conhecimentos jurídicos, seus membros possuam parcos conhecimentos de
gestão.
Assim, a capacidade de gerir o escritório, suas funções e seu modo de
funcionamento são tão relevante quanto a capacidade de inovar e criar teses jurídicas,
pelo menos, sob o ponto de visto do sucesso da atividade econômica.
O passo primordial para que se consiga desenvolver um modelo adequado de
gestão de escritório é conhecer as capacidades da equipe. Isso permite o conhecimento
das potencialidades e limitações inerentes ao escritório.
Todavia, outro ponto de relevância ímpar é a compreensão dos processos
intrínsecos do escritório. Ou seja, como o escritório funciona e é gerido. Sobre o tema,
a lição de Mariani (2015):

Uma organização pode ser visualizada e caracterizada como um

processo, e dentro dela pode-se perceber a existência de conjuntos
processuais menores, que compõem o fluxo de produção de bens ou
o fornecimento de serviços, que exigem acompanhamento constante.
(MARIANI, 2015)

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 Esse é um conceito ligado ao Modelo de Gestão por Processos, no qual o
postulado básico é controlar o andamento da organização por meio do gerenciamento
dos processos de negócios.
A ideia é buscar gargalos, falhas e oportunidades de melhoras, implementando
ações para otimizar o trabalho.
Naturalmente, o primeiro passo para se aperfeiçoar o processo é a compreensão
integral desse processo que se inicia por meio do “diagnóstico de processos”.
É importante, desde já, definir o conceito de processos. Para Werkema (1995)
processo é:
uma combinação dos elementos equipamentos, insumos, métodos ou
procedimentos, condições ambientais, pessoas e informações do
processo ou medidas, tendo como objetivo a fabricação de um bem ou o
fornecimento de um serviço (WERKEMA, 1995, p. 6).

Para compreender o que é diagnóstico de processos pode-se ir ao significado

da palavra “diagnóstico”, que como sinônimo de diagnose, significa descrição minuciosa
para caracterizar algo ou alguém. O diagnóstico de processos é, portanto, uma análise
minuciosa de processos para chegar a conclusão de como estão sendo realizados e,
principalmente, quais são os pontos de melhoria possíveis a serem aplicados a eles.
O termo diagnóstico é bastante usado na medicina e seu uso nessa área é
pedagógico para a compreensão do uso proposto nesse manual. Quando um médico
realiza um diagnóstico em um paciente, ele analisa a situação, a realidade de saúde
daquele paciente. A sua diagnose vai constatar doenças e problemas de saúde no
paciente para que seja receitado ao fim um tratamento, uma medicação ou uma
recomendação.
Com o diagnóstico de processo não é diferente, ele é responsável por
diagnosticar falhas e problemas nos processos para que, ao fim, possa se concluir pelas
melhores práticas para contorná-las.
A Association Of Business Process Management Professionals International
(ABPMP), fundada nos Estados Unidos em 2003, é uma organização profissional, sem
fins lucrativos dedicada ao avanço dos conceitos de gestão de processos de negócios
e suas práticas, com a missão de se envolver em atividades que promovam a prática da
gestão de processos de negócios, de promover e desenvolver um corpo comum de
conhecimento neste campo, de fomentar o desenvolvimento e o avanço das habilidades

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e competências dos profissionais que atuam nesta disciplina e de validar as
qualificações profissionais e certificar os profissionais de BPM1 (ABPMP, 2023).
Para a ABPMP, os processos devem cumprir o seguinte padrão (HOFRIMANN,
2021):
Nível inicial: processos ainda desorganizados, com práticas pouco
coordenadas.

Repetitivo: as empresas já conseguem organizar suas rotinas diárias,

porém ainda há dificuldades na padronização, e responsabilidades ainda
são atribuídas individualmente.

Definido: a operação já está bem definida, as equipes já estão treinadas

e o conhecimento sobre os padrões já foi disseminado. Porém ainda não
há muita preocupação em aperfeiçoar os processos.

Gerenciado: os gestores começam a se preocupar em melhorar os

processos para elevar a qualidade e produtividade dos setores. Aqui já
pode existir algum nível de automação.

Otimizado: a empresa já tem uma iniciativa de melhoria contínua bem

estabelecida e isso faz parte da estratégia de gestão da organização, os
recursos de automação também já devem estar bem estabelecidos nos
processos.

Integrado: empresas no último nível já conseguem fazer uma gestão por

processos eficiente, ou seja, a melhoria e as estratégias de processos
têm um direcionamento horizontal e não mais departamentalizados.
(HOFRIMANN, 2021)

A ABPMP tem o foco de suas atividades na formação de profissionais capazes

de transformar as organizações brasileiras públicas e privadas em organizações de
classe mundial para oferecer melhores produtos e serviços, com maior produtividade,
maior eficiência, menor desperdício, menos defeitos, considerando a real geração de
valor para o cliente e para a sociedade, de forma sustentável, posicionando o Brasil
como potência mundial em Gestão de Processos de Negócios, tendo a seguinte visão
de negócio: liderar o desenvolvimento do BPM como uma disciplina dominante; ser a
associação profissional líder para profissionais de gestão de processos de negócios; ser
a autoridade internacional reconhecida para certificar praticantes de BPM; reconhecer e
homenagear à aqueles que contribuem de forma relevante à disciplina de gestão de
processos de negócios; ser o centro global para a comunidade de prática em gestão de
processos de negócios (ABPMP, 2023).

1BPM - Business Process Management, que em português significaGestão de Processos de Negócio

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 O mapeamento de processos, por sua vez, é um instrumento utilizado para
gerenciar os fluxos e etapas das execuções, que estejam baseadas em instruções para
que possam ser aplicadas, de modo que seja possível verificar o estado das operações
organizacionais, tendo como objetivos implementar, reestruturar e inovar os fluxos
estabelecidos. Através dele, poderá ser compreendido o passo a passo de todas as
operações realizadas.
O mapeamento é capaz de traduzir de que modo as pessoas estão envolvidas
na operação; a sua eficiência no dia a dia e necessidades de mudança em busca de
melhorias.
Um mapa de processos é um instrumento fundamental dentro da empresa que
planeja se organizar e gerir todo o seu fluxo de trabalho.
Na etapa do mapeamento, é feita a verificação de tudo o que compõe a
operação: pessoas, processos e tecnologias, sendo eles três pilares, dependentes e
harmônicos entre si.
Deste modo, é necessário observar o comportamento das pessoas, que são os
indivíduos ali envolvidos; a forma que os processos estão relacionados e de que modo
as tecnologias estão integradas.
Ao contrário do senso comum, os processos dentro de um escritório de
advocacia não se restringem aos processos judiciais. Toda e qualquer atividade
executada dentro da organização pode ser caracterizada como um processo, o que
agrega valor ao negócio.
Nas palavras dos autores Henrique Martins Rocha, Jeanine dos Santos Affonso
e Ligia Maria, no livro “Mapeamento e modelagem de processo”:

No mapeamento, devemos esmiuçar um processo já existente:

compreender toda a sua lógica e o seu contexto, obter informações sobre
as entradas e saídas esperadas, bem como sobre as ferramentas e
técnicas a serem utilizadas, além de saber o “como”, ou seja, como deve
ser o passo a passo do executor. Somente por meio de tal mapeamento
é possível obter pleno entendimento e domínio do processo, de tal forma
que possamos identificar a dinâmica e a razão de eventuais falhas, agir
para evitá-las e identificar oportunidades de melhoria (ROCHA, et. al, p.
77).

É importante enfatizar que o campo da controladoria está em constante

movimento e está sujeita a sofrer alterações a todo momento. A diversidade de variáveis
propicia a total ausência de inércia nos processos.

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 Sendo assim, dever-se-á buscar maneiras que sejam eficazes e proporcionais
para cada etapa, ciclo e necessidade da operação. Cada fluxo e operação apresentam
suas individualidades, e por este motivo, devem ser apresentadas soluções específicas,
com base no mapeamento. Cada escritório apresenta uma realidade!
O mapeamento é realizado com os seguintes intuitos:
• Mensurar o volume exato das atividades (perguntas tais como serão respondidas:
há muitos afazeres diários na empresa? eles de fato necessitam dispender tanto tempo?
Há realização de muitas horas extras?);
• Avaliar a complexidade e qualidade das entregas (o volume de atividades
entregues corresponde proporcionalmente à qualidade do serviço?);
• Identificar recursos e ferramentas utilizados ou que possam ser utilizados
(analisar se as tecnologias estão integradas à rotina e se elas aceleram as operações);
• Avaliar os responsáveis por cada tarefa e suas habilidades (verificar a
capacidade dos elos humanos envolvidos nas operações);
• Considerar variáveis e eventos relacionados aos fatores da operação analisada
(observar situações que fogem à regra);
• Produzir um resultado de entrega para soluções na operação, ajustes sistêmicos
e eficiência dos profissionais (apresentar possíveis ajustes e pontos de melhoria).

Para que seja realizado o mapeamento, o ponto de partida será:

• Avaliar os objetivos de cada fluxo da operação: o que de fato pretende-se fazer;

• identificação dos clientes: quem são as pessoas interessadas nestes dados e
trocas;
• Validar as ferramentas existentes: verificar se as mesmas estão integradas com
os fluxos;
• Compreender os limites da operação: até que ponto é possível destrinchar as
operações;
• Produzir o relatório final, com a conclusão do estudo.

Deste modo, traduz-se que o mapeamento de processos é um instrumento

fundamental dentro da controladoria jurídica e na gestão dos escritórios de advocacia.

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 A partir da realização deste trabalho, há uma padronização do trabalho de cada
membro da equipe, pois aumenta a compatibilidade, segurança e eficiência de cada
atividade ali composta; há um maior controle vez que os processos poderão passar por
auditorias2 com a finalidade de garantir a sua qualidade máxima; há otimização dos
processos, com a consequente redução de custos, melhora na gestão e redução de
falhas.
O objetivo maior do gestor que se vale da gestão de processos não é a busca
por talentos individuais ou por desenvolvimento interpessoal, em verdade, a busca é
modificar a própria estrutura relacionada ao trabalho, de modo a buscar sinergia nas
atividades, diminuir controles redundantes e permitir um fluxo contínuo e sutil de
atividades que preze a eficiência.
Sabendo que o mapeamento foi feito para rever fluxos, rotinas, operações,
pessoas e tecnologias, aprimorou-se diversos tipos, para se enquadrar na
individualidade de cada empresa ou escritório.

1) Fluxogramas: é um tipo de diagrama, geralmente elaborado através de

gráficos que demonstram a transição de informações entre os elementos que o compõe.
Os fluxos são ilustrados como uma esteira de informações que se complementem e
vinculem. A sequência evidencia o trabalho realizado, o tempo necessário para sua
realização; a distância percorrida entre cada etapa, quem está realizando o trabalho e
como ele flui entre os participantes deste processo. Diante de sua natureza, apresenta
diversas modalidades:
1.1) Fluxograma padrão ASME: O fluxograma ASME (American Society of
Mechanical Engineers) é um diagrama vertical que pode representar um processo ou
um algoritmo. É a sequência operacional do desenvolvimento de um processo, onde
ilustra o trabalho realizado, o tempo necessário para sua realização, a distância
percorrida pelos documentos, as pessoas envolvidas no trabalho e como é o seu fluxo.
É um tipo de fluxograma fácil de adaptar no dia a dia. Nesse tipo fluxograma de
mapeamento, há representações e símbolos padrões que são utilizados, sendo os
seguintes:

2 “Auditorias”, seu conceito e a temática serão aprofundados na Aula 3 do Tema 3.

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 Segue um exemplo de um fluxograma padrão ASME para visualização de sua
estrutura básica3:

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1.2) Fluxograma padrão ANSI: O fluxograma ANSI (American National Standards
Institute) sinaliza etapas e passos sequenciais do processo mapeado dentro do
escritório. É conhecido por ser um diagrama global, devido a sua qualidade e facilidade
de interpretação. A seguir, há alguns exemplos desse fluxograma para que seja possível
visualizar seu conceito:

Figura 1- isponível em: https://www.researchgate.net/figure/Figura-02-Fluxograma-de-

ANSI-estruturado-atraves-do-processo-da-Empresa-B_fig1_276231356

Figura 2- Disponível em:

https://smartplanilhas.com.br/planilha-gratuita/fluxograma-em-
excel/

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 Fluxograma de blocos: é um modelo mais simplificado, com um design não
tabulado. Reflete os processos sem muitas variáveis e condições, mais voltado para
estudos analíticos. Conforme o trazido abaixo:

Figura 3- https://slideplayer.com.br/slide/14018473/

As diversas modalidades de fluxograma mostram que há diversas aplicações

para o mapeamento de processos e entender cada uma delas faz com que o aplicador
use a modalidade que mais atenda a sua necessidade, ao contexto aplicado e ao
objetivo que possui.
O mapeamento de processos dentro da controladoria jurídica necessita ser
entendido como uma etapa imprescindível para o sucesso organizacional. As demandas
operacionais são muitas e o mapeamento é capaz de captar toda a rotina empresarial,
sem que deixe passar nada.
Da lição de Dos Santos et. al (2015), retira-se que o ambiente corporativo, em
um contexto de competitividade, o uso de técnicas que permitam o mapeamento dos
processos para obterem maior conhecimento e controle sobre suas atividades torna-se
cada vez uma necessidade.
O que também pode ser apreendido a partir da lição dos seguintes autores:

Na chamada era da informação, gerenciar adequadamente as

informações é fator essencial para o sucesso da organização
(WETHERBE, 1986; MOODY, 1999; ROSINI, 2003).

Neste sentido, o mapeamento de processos vem ao encontro da

identificação dos principais passos e decisões em um fluxo de trabalho
de rotina de forma visual. Também controla o fluxo de informações,
materiais e documentos envolvidos no processo e esclarece tarefas,
decisões e ações que são necessárias em determinados pontos no
tempo. Além disso, mapas de processos representam os papéis de uma

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 variedade de partes interessadas que impacto ou atuar no processo
(BARBROW; HARTLINE, 2015).

Através do mapeamento, as informações são protegidas e seguem seguras.

Deste modo, é essencial que seja uma etapa bem executada.
O fluxograma possibilita o bom desenvolvimento das operações legais.
Conforme já mencionado, a sua aplicação traz segurança e assertividade em cada etapa
dos processos. Conforme a conclusão de Medeiros (2018):

Para a realização deste estudo, foi feita uma pesquisa bibliográfica em

livros que abordam o tema e foram analisados alguns fluxogramas
utilizados por organizações de diferentes setores. A partir disso,
verificou-se que o fluxograma pode ser usado quando desejamos
entender como um processo funciona de modo simples, quando
precisamos melhorar a comunicação entre as pessoas e empresas
envolvidas em um mesmo processo, quando for necessário documentar
um processo ou um fluxo de informações ou bens, dentre outras funções.
Os resultados que são esperados com a utilização de um fluxograma é
saber quais são os principais passos de uma sequência, é verificar como
flui a informação, saber qual é o volume, quantidade de trabalho,
podendo, assim, identificar desperdícios de tempo e recursos. É também
importante ressaltar que quando um fluxograma é elaborado visando
identificar melhorias de um processo, temos que sempre ter a
preocupação de pensar também no processo exatamente como é e não
como ele deveria ser (para evitar a existência de um fluxograma que não
será útil efetivamente para um acompanhamento gerencial).
(MEDEIROS, 2018)

É preciso ter como base, que o mapeamento acontece o tempo todo, pois o
processo de controladoria jurídica está em constante movimento. Havendo novas
rotinas, novos clientes e novos profissionais será necessário um novo mapeamento para
ajustes de fluxos, de modo que não perca nenhuma informação e assegurar a proteção
dos dados.
Na prática de elaboração de um mapeamento, o primeiro passo é identificar o
objetivo da organização. A partir desta identificação, há um ponto de partida para a
execução do mapeamento.
Posteriormente, deve ser traçada a decisão, uma variável que delimitará o
prosseguimento do fluxo. Após identificadas as cadeias de decisões, tem-se os
processos, ilustrados através de fluxos, procedimentos, responsáveis, ou seja, tudo que
envolve a operação.

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 A Controladoria Jurídica tem como principais funções a de analisar resultados,
através da elaboração de relatórios, com a utilização de indicadores de desempenho,
bem como a gestão de qualidade e distribuição das informações recebidas pelos
clientes.
A Controladoria está relacionada ao setor de qualidade do escritório de
advocacia. É através deste trabalho que é possível encontrar a gestão de serviços,
contendo segurança, confidencialidade e gestão de riscos.
Através da gestão de serviços, a controladoria analisa os dados e aplica a
tomada de decisões mais adequadas aos escritórios, de acordo com a realidade ímpar
de cada um. Por este motivo, não há um modelo específico de controladoria.
Dentro da Controladoria Jurídica, conforme já elucidado anteriormente, os
objetivos da empresa devem ser traçados claramente. Assim, será possível entender o
papel de cada objetivo específico e analisá-los dentro do limite de suas atividades.
Logo após, as entradas e saídas dos processos devem ser determinadas. As
saídas, também denominadas outputs, são as entregas realizadas no final de cada um
dos processos que compõem o quadro da empresa e entregam um resultado para a
organização. Exemplos de saídas são realização de acordos, sentenças transitadas em
julgados etc.
Já as entradas, os inputs são os itens que serão transformados dentro do
processo. Exemplos de entradas são as demandas judiciais que chegam ate o escritório.
Além disso, é preciso identificar quem são os clientes e traçar o perfil de cada
um deles, de modo que a entrega de resultados seja específica e direcionada. É
necessário também avaliar o uso de tecnologias, maquinário, recursos humanos, dentro
outros, ou seja, tudo que o integra a cadeia de processos.
Entendido o fluxo com início e fim dos processos, é hora de entender o que pode
ser alterado e aprimorado. Todas as mudanças devem ser documentadas.
Deve haver um acompanhamento constante, verificando novos contextos e
novas operações na organização.
Por fim, ultrapassadas todas as etapas elencadas anteriormente (início,
decisão, processo e fim), dar-se-á o processo como concluído. É importante destacar
que para cada etapa concluída, a mesma deve ser sinalizada, para seja entendido a
partir dali, as marcações de tempo, controle e eventuais ajustes do circuito da operação.
A partir da apresentação deste fluxo, será possível verificar novas soluções e o
que pode ser mantido.

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Leitura Complementar

Pensando na realidade dos escritórios de advocacia, o controle de

processos permite ao gestor ter uma visão geral, completa e
aprofundada de todas as tarefas realizadas por advogados e
colaboradores no dia do escritório.
É importante observar que no modelo de negócio em que os escritórios
de advocacia estão inseridos, existem diversos processos ocorrendo
simultaneamente em vários setores diferentes. Isso faz com que seja
necessário pensar o controle de processos de acordo com essa
peculiaridade.

Trecho do texto “Controle de processos: veja o segredo para realizar uma

gestão eficiente deles”, de novembro de 2022, disponível no site Adv Box no seguinte
link: <https://blog.advbox.com.br/controle-de-processos/>

Ao coordenador das atividades do departamento jurídico compete a

escolha ou, ao menos, a indicação do mais adequado modelo de gestão
ao departamento jurídico da empresa.
Esta não é uma tarefa simples, requerendo do profissional, além do
conhecimento jurídico, habilidades técnicas de administração. A
dificuldade deve-se ao fato de que as faculdades de Direito não prevêem
disciplinas relativas a técnicas de gestão e, ademais, a bibliografia
específica é escassa, tanto no mercado brasileiro quanto nos mercados
americano e europeu, em que foram encontradas, ao todo, apenas 18
obras. (...)Após conhecer o negócio da empresa e depois de diagnosticar
as maiores necessidades jurídicas da empresa, compete ao coordenador
do departamento jurídico escolher ou apontar à direção da empresa o
mais adequado modelo de gestão dos trabalhos jurídicos.

Trecho do texto “Gestão de Escritórios de advocacia e departamentos jurídicos:

desafios da atualidade”, disponível no repositório IDP, acesso em:
<https://repositorio.idp.edu.br/bitstream/123456789/1448/1/Artigo_Jackson%20Andrad
e%20de%20Matos.pdf.>

Tem-se como significado da palavra objetivo: “aquilo que se pretende alcançar

quando se realiza uma ação, um propósito.”
Os objetivos de uma organização são metas estabelecidas para guiar as ações
e decisões da empresa em direção a um propósito específico. Eles são importantes
porque permitem que a organização defina uma direção clara e coerente para seus
esforços, orientando as atividades diárias em direção a uma visão de longo prazo. Os
objetivos também ajudam a medir o desempenho da empresa e a identificar áreas para
melhoria contínua.

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 Logo, no início de todo processo de mapeamento de processos e rotinas, é
necessário traçar qual é o objetivo da organização.
Cumpre enfatizar, que ao adotar um sistema de controladoria jurídica, a
organização pode traçar mais de um objetivo, como por exemplo:
• Compreender como o processo funciona na prática;
• Aprimorar os processos através de novas técnicas;
• Documentar minuciosamente todo o processo;
• Apresentar um padrão nos processos;
• Transformar o que for necessário em prol de melhoras no processo.

Em primeiro plano, é necessário ter em mente que o nível de profundidade de

um mapeamento está diretamente relacionamento com o seu objetivo, e este é traçado
na fase inicial de uma controladoria.
Sendo que controladoria é definido por Mosimann e Fisch (1999, p.99) nos
seguintes termos:
(…) o conjunto de princípios, procedimentos e métodos oriundos das
ciências de Administração, Economia, Psicologia, Estatística e
principalmente Contabilidade, que se ocupa com a gestão econômica
das empresas com a finalidade de orientá-las para eficácia.
(MOSIMANN;FISCH, 1999)

E a função da controladoria no processo de gestão é fornecer informações

sobre o desempenho e resultados econômicos e monitorar o processo de elaboração
do orçamento (CATELLI, 2001).
Para Roehl-Anderson e Bragg (1996), através da controladoria que a direção de
uma empresa tem a possibilidade de ser conduzida no sentido de que seus esforços
sejam produtivos. É junto a essa área que a alta direção e os gestores da organização
buscarão informações consistentes a fim de definir os rumos a serem seguidos pela
organização.
A profundidade de um mapeamento se mostra essencial no atingimento de seus
fins, pois se for ele objetivo, apresentar falhas ou for raso, não cumprirá com seu papel
de gerencialmente de fluxos.
Sendo o mapeamento de processos, “a identificação da sequência lógica das
atividades que compõem um processo e de outros elementos que interagem com o fluxo
de trabalho” (ALMEIDA, 2016) é imprescindível que seja feito um trabalho minucioso,

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em busca de detalhes e conhecimento amplo da rotina da empresa ou do escritório, tal
qual a sua profundidade, gerará um mapeamento individualizado e eficaz.
O mapeamento deverá ainda, ser feito de maneira coordenada entre todos os
setores envolvidos na operação, de modo que possam dialogar e atuar de maneira
harmônica.
Existe também, a possibilidade de um mapeamento superficial, que ficará a
critério do gestor, que ciente dos riscos, poderá optar pelo que melhor lhe convém.
Tendo em vista as diferentes necessidades das empresas e escritórios, tem-se
três modos de mapeamento:
• Nível 1 ou descritivo: análise superficial, onde busca-se apenas entender o
processo com os seus envolvidos, sem muitos aprofundamentos. Pode ser utilizado
também para realizar pequenos ajustes ou mudanças onde já houve um mapeamento
mais profundo anteriormente.
• Nível 2 ou analítico: busca-se uma análise mais técnica dos processos e
operações, onde há destaque dos eventos e tratamentos de exceção, com realização
de ponderações de nível macro.
• Nível 3 ou executável: todos os fluxos são pormenorizados, trazendo uma visão
focada em dados, ações e resultados.

Com relação à profundidade do mapeamento (que está relacionada ao seu

objetivo), existem três níveis:
• Descritivo: a única finalidade é alinhar o entendimento do processo entre os
envolvidos, demonstrando uma visão básica do processo;
• Analítico: enfatiza situações excepcionais, com um resultado mais aprimorado do
processo;
• Executável: aponta as possíveis mudanças a serem implementadas na
organização, buscando a riqueza de detalhes.
A partir do momento em que o mapeamento é fragmentado em etapas, é
possível compreender de maneira mais eficaz as operações, as ferramentas, custos,
gargalos, possíveis pontos de melhorias nos fluxos aplicados e o que pode ser mantido,
veja-se quais são elas:
• Avaliação: é a etapa em que verifica-se todo o comportamento dos fluxos, a
validação dos objetivos e a motivação da rotina do escritório;

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• Outputs: verifica-se quais são as entregas e saídas para cada etapa do fluxo;
• Stakeholders: são as pessoas interessadas e destinatárias das entregas e
verificar-se-á como esses fluxos podem ser potencializados;
• Inputs: são as entradas, dados e informações recebidas em toda cadeia de fluxos
pelo gestor da controladoria, o responsável por mapear;
• Ferramentas: deve-se verificar quais ferramentas estão integradas a rotina e
quais de fato possibilitam a melhoria na prestação do serviço. Caso não agregue,
certamente poderá ser substituída.
• Fornecedores: tudo o que pode gerar dados e informações para a controladoria,
incluindo sistemas ou pessoas dentro da operação.
• Limites da operação: é o período de duração de cada operação (início meio e
fim);
• Relatório final: é a conclusão final da análise.

Para Vinícius Nóbile de Almeida (2016), a ferramenta de mapeamento de

processos possibilita identificar gargalos; delimitar funções e papéis a medida que
também constrói uma relação das pessoas que fazem parte do processo; prever
recursos a medida que o detalhamento traz uma previsibilidade dos mais variados
recursos; estimar custos do mesmo modo que prevê os recursos; e mensurar o
desempenho do processo para possibilitar a padronização das atividades.
O autor (ALMEIDA, 2016) ainda levanta que o mapeamento de processos
mostra sua importância nas organizações à medida que padroniza o trabalho,
garante maior controle e proporciona otimização de custos de produção, além de
melhorar a gestão dos processos e de reduzir falhas e inconsistências que
prejudicam o desempenho das atividades.
Além da classificação dos tipos de mapeamento, é possível encontrar
também a distinção entre os tipos de processo:
• Processos primários: são considerados aqueles processos essenciais à
organização, diretamente ligado à entrega de valor ao cliente;
• Processos de apoio: são aqueles que dão suporte aos processos primários ou de
gerenciamento;
• Processos de gerenciamento: são os processos de gestão e complementam os
processos primários ou os de apoio.

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 Ao fim, pode-se concluir que o mapeamento de processos é uma técnica
fundamental para entender e melhorar a eficiência e eficácia das atividades realizadas
em uma organização.
Ele permite uma maior compreensão dos fluxos de trabalho e das interações
entre as áreas da organização, o que pode ajudar a reduzir custos, melhorar a qualidade
dos produtos ou serviços e aumentar a satisfação do cliente.
Em resumo, o mapeamento de processos é essencial para promover a melhoria
contínua e a competitividade da organização.

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Leitura Complementar

Desse modo, torna-se possível a organização dos centros de custos, dos

advogados responsáveis, assistentes e estagiários no afã de registrar o
desempenho da sua equipe e evitar e tão temida perda do prazo. Esse
processo de gestão jurídica pode ser feito com o auxílio de sistemas que
monitoram os processos, rastreiam as publicações em nome dos
clientes, armazenam os dados e fornecem a agenda de atividade de
cada advogado. As ferramentas devem ser utilizadas pelo setor da
Controladoria para auxiliar na organização e produtividade dos outros
setores de modo a traçar estratégias, juntamente com os gestores, para
otimizar os resultados e extrair o máximo das equipes.

Texto “Controladoria Jurídica – Por que implementar no meu Departamento” do

Migalhas, disponível no seguinte link:
<https://www.migalhas.com.br/depeso/374948/controladoria-juridica--por-que-
implementar-no-meu-departamento.>

Poucos executivos questionam a tese de que a reengenharia de

processos de negócios — atividades que percorrem a empresa de ponta
a ponta — pode levar a dramáticos avanços no desempenho, permitindo
à organização proporcionar um valor maior a clientes e, ao mesmo
tempo, gerar lucro maior para os acionistas. Em praticamente todo setor,
empresas de todo porte registraram extraordinários avanços em custo,
qualidade, velocidade, rentabilidade e outras áreas vitais ao focar, medir
e reformular processos internos e de interação com o cliente. (…)
Embora todo projeto de mudança seja duro de implementar, a mudança
fundada em processos é especialmente difícil. Diferentemente do que se
costuma supor, formular novos processos de negócios envolve mais do
que reestruturar o fluxo de trabalho (quem faz o quê, onde, em que
sequência). Para fazer um novo processo funcionar, a empresa deve
ampliar a definição do trabalho, intensificar o treinamento para sustentar
esse trabalho, permitir que o pessoal na linha de frente tome decisões e
redirecionar o sistema de premiação de modo a contemplar processos e
resultados. Como se não bastasse, é preciso, ainda, reformar a cultura
organizacional para frisar o trabalho em equipe, a imputabilidade pessoal
e a importância do cliente; redefinir papéis e responsabilidades para que
gerentes monitorem processos, não atividades, e cultivem o pessoal, em
vez de supervisioná-lo; e realinhar sistemas de informação para que
ajudem processos transfuncionais a correr sem atropelos, em vez de
simplesmente dar suporte a departamentos.

Trecho do texto: Auditoria de Processos, de Michael Hammer, disponível na

Havard Bussines Review, acesso em: <https://acervo-
digital.espm.br/Artigos/ART/203183.pdf>

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 Toda organização busca eficácia de seus processos e controle sobre
suas operações, deve estar atenta para a ordem com que suas
atividades estão sendo desenvolvidas no ambiente interno. Nesse
sentido, o mapeamento de processos por meio do fluxograma, auxilia a
empresa e contribui para a detecção de possíveis falhas que causam
erros e geram retrabalho aos envolvidos, além de transtornos para os
clientes, devido a atrasos na execução dos procedimentos.

Trecho do texto: “Mapeamento de processos: um estudo no ramo de serviços”,

publicado na Revista IberoAmericana de Engenharia Industrial, disponível em:
<https://www.academia.edu/download/61384500/Mapeamento_de_processos2019113
0-46565-fhznpf.pdf>

Para contribuir no aprendizado dos tipos de mapeamentos, sugere-se ao

aluno a leitura do Texto disponível no site da Empresa de tecnologia
voltada em soluções empresariais, Onclick:

Texto “Veja quais são os tipos de mapeamento de processo” da Redação da

Empresa Onclick, disponível no seguinte link: <https://onclick.com.br/veja-quais-sao-os-
tipos-de-mapeamento-de-processo/>
Como o cenário de inovação já é uma realidade no ambiente jurídico, a
missão é aprimorar ainda mais, extraindo o máximo desse elo criado
entre as equipes. Dessa maneira, damos continuidade a transformação
de um escritório tradicional para um escritório multidisciplinar que
entrega mais resultados para os clientes bem como a implementação de
melhorias e automatizações com maior agilidade e em grande escala.

Trecho do texto “Gestão de projetos como elo entre a gestão jurídica e inovação
tecnológica” de Fernanda Negreiros e May Linn Liao Amorelli, de julho de 2020,
disponível no site Migalhas no seguinte
link:<https://www.migalhas.com.br/depeso/331075/gestao-de-projetos-como-elo-entre-
a-gestao-juridica-e-tecnologica>

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JURISPRUDÊNCIAS

EMENTA - PROCEDIMENTO LICITATÓRIO TOMADA DE PREÇOS

PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS TÉCNICOS IMPLEMENTAÇÃO DO
CONTROLEINTERNO MAPEAMENTO DE PROCESSOS DAS
DIVERSAS ÁREAS DEATUAÇÃO NO TREINAMENTO DOS
SERVIDORES CONTRATOADMINISTRATIVO FORMALIZAÇÃO
CLÁUSULAS NECESSÁRIAS PUBLICAÇÃO REMESSA
TEMPESTIVA REGULARIDADE. O procedimento licitatório é regular
em razão de atender aos requisitos legais. É regular a formalização
de contrato administrativo que estabelece as cláusulas necessárias
previstas em lei, com publicação e remessa tempestiva de
documentos ao Tribunal de Contas. ACÓRDÃO: Vista, relatada e
discutida a matéria dos autos, na 11ª SessãoOrdinária da Primeira
Câmara, de 24 de maio de 2016, ACORDAM os Senhores
Conselheiros, por unanimidade, nos termos do voto do relator,
regularidade do procedimento licitatório na modalidade Tomada de
Preços n. 9/2014 e da formalização do Contrato Administrativo n.
35/2015,celebrado entre o Município de Caarapó e PP Práticas
Públicas Treinamentos e Serviços Ltda. - ME. Campo Grande, 24 de
maio de 2016.Conselheiro José Ricardo Pereira Cabral Relator
(TCE-MS - CONTRATO ADMINISTRATIVO: 63912015 MS 1590652,
Relator: JOSÉ RICARDO PEREIRA CABRAL, Data de Publicação:
Diário Oficial do TCE-MS n. 1665, de 13/11/2017)
RELATÓRIO DE FISCALIZAÇÃO OPERACIONAL NO IBGE.
MAPEAMENTO DOS PROCESSOS DE TRABALHO QUE
ENVOLVEM A DEFINIÇÃO DOS NÚMEROS DE POPULAÇÃO E PIB
DOS MUNICÍPIOS BRASILEIROS PARA FINS DE CÁLCULO DAS
COTAS DE FPM. RECOMENDAÇÕES AO IBGE, À CASA CIVIL E
AO CONGRESSO NACIONAL (TCU 00469420091, Relator: VALMIR
CAMPELO, Data de Julgamento: 11/11/2009)

AUDITORIA. PREFEITURA MUNICIPAL. VEÍCULOS E

EQUIPAMENTOS PESADOS. CONTROLE INTERNO.
APONTAMENTOS. AUSÊNCIA DE SISTEMATIZAÇÃO E
NORMATIZAÇÃO DAS ROTINAS. AUSÊNCIA DE EMISSÃO DE
RELATÓRIOS E REALIZAÇÃO DE AUDITORIAS. MÁS
CONDIÇÕES DOS VEÍCULOS E EQUIPAMENTOS. AUSÊNCIA DE
NORMAS REGULAMENTADORAS DO USO DOS BENS E DA
CONDUTA DOS MOTORISTAS. AUSÊNCIA DE CONTROLES
SOBRE SAÍDA, TRAJETO E HORAS DE USO DOS BENS.
INCONSISTÊNCIA DAS INFORMAÇÕES PRESTADAS VIA SICOM.
REVELIA DOS RESPONSÁVEIS. IRREGULARIDADES NÃO
INFIRMADAS. APLICAÇÃO DE MULTA. RECOMENDAÇÕES. 1. As
rotinas, procedimentos e políticas das unidades executoras dos
órgãos públicos devem ser sistematizadas por meio de manuais,
instruções normativas ou fluxogramas, de maneira a conferir-lhes
uniformidade e padronização. 2. A Decisão Normativa nº 2/2016
desta Corte, em seu art. 2º, parágrafo único, preleciona que a
unidade central de controle interno deve promover auditorias
periódicas nas unidades de execução das atividades do Município,
além de emitir relatórios à autoridade superior para conhecimento e
tomada de providências, recaindo a atividade fiscalizatória do
Tribunal de Contas sobre tais aspectos do controle interno.3. Os

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veículos pesados pelos quais se dá o transporte escolar de alunos
devem estar em bom estado de conservação e seguir as normas de
segurança vigentes.4. A utilização de veículos pesados pelo
Município deve municiar-se do devido controle, de maneira a aferir
as saídas dos veículos, seu retorno, bem como as distâncias rodadas
e os trajetos percorridos, de maneira a garantir a transparência na
utilização do patrimônio público e economicidade.5. É de
responsabilidade do Prefeito o envio de informações ao Tribunal de
Contas via Sicom, nos termos do art. 6º, I, da Instrução Normativa nº
3/2015 desta Corte, devendo ser consistentes e precisas as
informações, nos termos do art. 16 do mesmo normativo.6. Nos
termos do art. 85, II, da Lei Complementar Estadual nº 102/2008, os
atos praticados com grave infração a norma legal ou regulamentar
de natureza contábil, financeira, orçamentária, operacional e
patrimonial são passíveis de aplicação de multa (TCE-MG -
AUDITORIA: 1084283, Relator: CONS. WANDERLEY ÁVILA, Data
de Julgamento: 20/05/2021)

LEVANTAMENTO. ANÁLISE DOS RISCOS INERENTES À

JUDICIALIZAÇÃO PARA A SUBSEQUENTE CONCESSÃO DE
BENEFÍCIOS PELO INSS. IDENTIFICAÇÃO DOS FATORES
CONTRIBUINTES PARA A REFERIDA JUDICIALIZAÇÃO.
MAPEAMENTO DOS PROCESSOS DE TRABALHO.
QUANTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS JUDICIAIS E
ADMINISTRATIVOS COM OS POSSÍVEIS CUSTOS. IMPACTOS
OPERACIONAIS E FINANCEIROS. ATUAÇÃO DA JUSTIÇA
FEDERAL E ESTADUAL. ATUAÇÃO DA PROCURADORIA
FEDERAL ESPECIALIZADA JUNTO AO INSS. CUSTOS DAS
PERÍCIAS JUDICIAIS E DAS MULTAS APLICADAS AO INSS.
NECESSIDADE DE APRIMORAMENTO DA ATUAÇÃO DAS
INSTITUIÇÕES PÚBLICAS. INADEQUADOS INCENTIVOS
PROCESSUAIS À LITIGÂNCIA, ANTE A DIVERGÊNCIA DE
ENTENDIMENTO ENTRE O INSS E O PODER JUDICIÁRIO.
DIVERGÊNCIA ENTRE AS AVALIAÇÕES DOS PERITOS DO INSS E
DOS PERITOS JUDICIAIS. DISCREPÃNCIAS ENTRE OS VALORES
PAGOS AOS PERITOS NO ÂMBITO FEDERAL E ESTADUAL SEM
A NECESSÁRIA MOVIVAÇÃO. DETERMINAÇÕES. OITIVA COM A
DEFINIÇÃO DE PRAZO PARA A APRESENTAÇÃO DOS PLANOS
DE AÇÃO. CIÊNCIA. COMUNICAÇÕES (TCU - RELATÓRIO DE
LEVANTAMENTO (RL): 02235420174, Relator: ANDRÉ DE
CARVALHO, Data de Julgamento: 05/12/2018, Plenário).

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