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Noções Básicas de Liderança

1.1. Origem e Conceito

Segundo Chavienato (2003), o conceito de liderança surgiu na década de 30, fora do campo da
filosofia e da história, pois cada autor tem seu conceito sobre a liderança, pois o conceito mais
usado pode ser definido como a capacidade de influenciar um grupo em direcção ao alcance de
objectivos.

Para Chiavenato (2003) a Liderança é um processo que influência e induz o que uma pessoa
exerce sobre outras conforme a necessidade e situação, que as levam a realizar um ou mais
objectivos

Segundo Hunter (2004), a liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem

entusiasticamente visando atingir aos objectivos identificados como sendo para o bem comum.

Já para Maximiano (1995), Liderança é a realização de uma meta por meio da direcção de
colaboradores humanos, onde o homem que comanda com sucesso seus colaboradores para
alcançar finalidades específica é um líder e, um grande líder é aquele que tem essa capacidade
dia após dia, ano após ano, numa grande variedade de situações.

Portanto, pode se notar que em todas as ideias dos autores apresentadas, prevalece o termo
‘’influencia’’, o que nos leva a entender liderança como uma acção que é determinada pelas
habilidades de um individuo, perante um determinado grupo, essas habilidades são lideradas pela
capacidade de influência, por parte desse individuo.

1.2. Tipos de Líderes

A liderança pode ser estudada em termos de estilos de comportamento do líder em relação aos
seus subordinados, isto é, modo como o líder orienta sua conduta. A abordagem dos traços se
refere ao líder, é a abordagem dos estilos de liderança se refere ao que o líder faz, isto é, ao seu
estilo de comportamento para liderar (CHIAVENATO, 2007).

Segundo Chiavenato (2007) existem três estilos ou tipos de líderes que são: liderança autocrática,
liderança liberal e liderança democrática. Cada um dos tipos possui suas características
singulares.
1.2.1. Líder Autocrático ou Autoritário

Na liderança autocrática (autoritária) o líder caracteriza-se por ser rígido e impositivo, cabe
exclusivamente a ele fixar as directrizes sem qualquer participação do grupo, determinando as
técnicas e condutas para execução das tarefas especificamente na medida em que se tornam
necessárias e de modo imprevisível (CHIAVENATO, 2007).

Habitualmente os líderes autocráticos fazem escolhas com base nas suas próprias ideias e
julgamentos, raramente aceitam sugestões dos seguidores, envolvendo controlo absoluto.

 Ainda segundo Chavienato (2007) as características mais comuns da liderança autocrática

são: pouca ou nenhuma opinião da equipe; Os líderes é que tomam as decisões;
 Os líderes da equipe ditam todos os métodos e processos de trabalho;
 Raramente são confiadas decisões ou tarefas importantes aos membros do grupo e por fim,
 Os líderes mantêm o controlo e responsabilidade dos projectos que lhes são atribuídos.
Quando o líder abusa deste tipo de liderança pode começar a ser visto pelos subordinados
como sendo um “ditador”, esse estilo com traços dominadores pode desencadear situações
problemáticas no ambiente de trabalho, acarretando um clima tenso e frustrante entre a
equipe.

1.2.2. Líder Liberal (Laissez-Faire)

A liderança liberal marca-se pelo aspecto, de que o líder é altamente flexível, também conhecida
como Laissez-faire, vem do francês e significa “deixai fazer, deixai ir, deixar passar”, esse estilo
norteia-se pela liberdade ofertada à equipe, onde o líder raramente se envolve nas discussões,
dispensando o papel do supervisor (CHIAVENATO:2007).

As características mais presentes neste estilo de liderança são:

 Liberdade plena para as decisões em equipa ou individuais, com participação mínima do

líder;
 Tanto a divisão das tarefas, como a escolha dos membros fica totalmente a critério do grupo,
o líder ausenta-se dessa organização;
 O líder não faz nenhuma tentativa de nortear ou ajustar o curso dos acontecimentos;
 O líder quando questionado, somente faz comentários superficiais sobre as actividades
(CHIAVENATO:2007).

1.2.3. Líder Democrático

Chavienato (2007) ressalta que no estilo de liderança democrática, o líder é extremamente

participativo, conselheiro, actuante e orientador, despindo o perfil de “chefe”, conquistando
respeito espontâneo da equipe, formando vínculos de amizade tornando as relações interpessoais
cordiais e harmónicas sem prejudicar os objectivos do trabalho.

O clima satisfatório deste estilo agrega valores de responsabilidade e comprometimento mesmo

na ausência do líder, pois a equipe esta tão integrada que a organização flui naturalmente,
visando o bem comum e satisfação das metas da empresa (CHIAVENATO, 2007).

De acordo com Chavienato (2007) os aspectos mais marcantes deste estilo de liderança são:

 As directrizes são debatidas pelo grupo, estimulada e assistida pelo grupo;

 A própria equipa traça as providências e técnicas para atingir o alvo, solicitando orientações
do líder quando necessário às tarefas ganham novas perspectivas;
 O líder procura ser um membro comum da equipe, sem uma postura autoritária;
 O líder é Objectivo e limita-se aos fatos em suas criticam e elogios relacionados ao grupo.

Realça-se que a liderança democrática encaixa-se melhor aos padrões, pois é extremamente
comunicativa, justa e não arbitrária, sem limitar-se especificamente aos problemas da empresa,
mas também com as dificuldades de cada membro, como pessoas e não somente como
ferramentas de trabalho. A abordagem de estilos de liderança mostra como o líder se comporta.
Essa abordagem apresenta várias versões.

2. Comunicação

Segundo Chiavenato (2000) comunicação é uma actividade administrativa, constituindo-se em

dois propósitos: repassar as informações com clareza para que as pessoas possam realizar bem as
suas actividades e promover a motivação, cooperação e satisfação das pessoas nos seus
respectivos cargos. Ainda segundo Chiavenato, Comunicação é a troca de informações entre
pessoas. Significa tornar comum uma mensagem ou informação. Constitui um dos processos
fundamentais da experiência humana e da organização social.

A comunicação é um processo que consiste no movimento de informações – transmitidas em

códigos – entre um emissor e um receptor, que interpreta a mensagem contida nos códigos. Esses
códigos podem ser idiomas, gestos, sons, cores etc. E a comunicação pode ocorrer em diversas
instâncias – verbal, escrita, gestual, virtual, entre outros. A comunicação pode ser formal,
informal, oral ou escrita.

2.1. Tipos de Comunicação

Comunicação formal - comunicação endereçada através dos canais de comunicação existentes

no organograma da empresa, é derivada da alta administração. A mensagem é transmitida e
recebida dentro os canais formalmente estabelecidos pela empresa na sua estrutura
organizacional. É basicamente a comunicação vinculada pela estrutura formal da empresa, seno
toda feita por escrito e devidamente documentada através de correspondências formais.

Comunicação informal - aquela desenvolvida espontaneamente através da estrutura informal e

fora dos canais de comunicação estabelecidos pelo organograma, sendo todo tipo de relação
social entre os colaboradores. É a forma dos funcionários obterem mais informações através dos
conhecidos boatos e rumores.

Comunicação oral - comunicação oral é, assim como a escrita, muito comum dentro das
empresas. Ela é uma excelente forma de chamar a atenção dos profissionais, seja com palestras,
reuniões, capacitações e até mesmo confraternizações, devido ao seu carácter mais próximo com
o receptor da mensagem. A comunicação oral é um dos tipos de comunicação interna que mais
favorece os líderes em um ambiente de contacto com todos os profissionais da empresa, pois
fortalece as acções de engajamento com as equipes através de feedbacks e debates.

Comunicação escrita - é uma das mais recorrentes formas de transmitir informação entre os
tipos de comunicação interna. Ela é naturalmente muito utilizada nas empresas, através de
quadros de informações, jornais e blogs internos, redes sociais corporativas, e-mail, entre outros.
Esse é um dos tipos de comunicação interna muito usado como forma de manter os profissionais
em dia com as novidades da empresa. Da mesma forma, é muito bem utilizado para elaborar
outros documentos como manuais, cronogramas, planilhas e demais registos importantes com
relação às equipes.

2.2. Algumas Regras da Comunicação

A comunicação deve obedecer algumas regras básicas, entre essas:

 Ser Correta – deve providenciar um vocabulário rico e diversificado, nem demasiado fácil,
nem demasiado difícil em forma de atender e abranger a todos os receptores ou
colaboradores da empresa/organização;
 Ser transparente - a comunicação é transparente quando atende claramente e com facilidade
as necessidades do receptor, dando para compreender a informação e poder usá-la;
 A comunicação não deve ser ambígua – significa que as informações trocadas não devem
ter duplas interpretações. A ambiguidade ocorre quando uma informação é construída de
modo a ter mais de uma interpretação possível, o que pode gerar prejuízo na comunicação.
Assim, a ambiguidade pode ser considerada um desvio linguístico ou um recurso estilístico,
dependendo da intenção do emissor.

2.3. Fluxos da Comunicação

Os fluxos mais comummente estudados são: os descendentes ou verticais, os ascendentes, os

horizontais ou laterais, os transversais e o circular.

Fluxo descendente ou vertical – é o processo de informações da cúpula directiva da

organização para os subalternos, isto é, a comunicação de cima para baixo.

Fluxo ascendente – é o processo contrário. São as pessoas situadas na posição inferior da

estrutura organizacional que enviam à cúpula suas informações.

Fluxo horizontal ou lateral – é a comunicação que ocorre no mesmo nível. É a comunicação

entre os pares e as pessoas situadas em posição hierárquicas semelhantes.

O Fluxo transversal ou longitudinal - se dá em todas as direcções, fazendo-se presente nos

fluxos descendente, ascendente e horizontal nas mais variadas posições das estruturas ou da
arquitectura organizacional. Esse tipo de fluxo acontece nas organizações orgânicas e flexíveis
que permitem uma gestão mais participativa e integrada, criam condições para que as pessoas
passem a intervir em diferentes áreas e com elas interagir.

O Fluxo circular - abarca todos os níveis sem se ajustar às direcções tradicionais. Surge e se
desenvolve muito mais nas organizações informais e favorece a efectividade no trabalho
2.4. Funções da Comunicação Organizacional

De forma geral, o bom uso da comunicação gera resultados satisfatórios para os colaboradores,
parceiros, clientes, todos envolvidos no ambiente organizacional, incluindo a própria empresa.
Vejam-se a seguir algumas funções e vantagens da comunicação eficaz:
 Fortalece a cultura organizacional - uma empresa que trabalha em cima de uma cultura
organizacional forte e que a divulga para as equipes de forma assertiva, consequentemente
conquistará colaboradores mais integrados. Engajados, trabalhando conjuntamente e tendo
mais transparência nas relações de trabalho, os profissionais conseguem se alinhar com os
valores que a própria organização busca transmitir;
 Agiliza a transmissão de informações – sabe-se que nos dias actuais informações que
circulam mais rapidamente acabam sendo uma vantagem competitiva. Quando a empresa
aposta em um dos tipos de comunicação interna, ela terá uma variedade de ferramentas a
disposição para garantir a agilidade na transmissão de informações;
 Evita conflitos - nenhuma empresa está livre de ter conflitos internos ou mesmo boatos
indesejados. Estes problemas são um verdadeiro desafio para os gestores, que precisam lidar
cuidadosamente com eles. Infelizmente, nem sempre as coisas terminam tão bem, o que
muitas vezes acaba resultando no desligamento de colaboradores. Ao investir em um dos
tipos de comunicação interna e aplicar as acções corretas, é natural que uma transparência
seja instaurada no ambiente de trabalho. Ela evitará as falhas que acabam levando a situações
desagradáveis como essas;
 Aumenta a produtividade - uma equipe mais engajada, motivada e consciente do seu papel de
importância dentro do empreendimento tem tudo para mostrar resultados melhores. O
compromisso com as metas aumenta, assim como o respeito e valor afetivo pela marca, o que
faz com que os profissionais se esforcem ainda mais para conquistar o sucesso para o
negócio da empresa.

3. Motivação
Motivação é o estado íntimo que leva uma pessoa a se comportar de maneira a assegurar o
alcance de determinado objectivo ou a se engajar em uma actividade para satisfazer necessidades
pessoais.
Para explicar o comportamento humano nas organizações, surgiram várias teorias, entre essas a
Teoria Comportamental que, erguer-se no final da década de 1940. Dentro do campo da
motivação humana salientam-se Abraham Maslow, Frederick Herzberg e David McClelland.
Maslow apresentou uma teoria da motivação segundo a qual as necessidades humanas estão
organizadas e dispostas em níveis, em uma hierarquia de importância e de influenciação. Essa
hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide. Na base da pirâmide estão
as necessidades mais baixas (necessidades fisiológicas) e no topo, as necessidades mais elevadas
(as necessidades de auto-realização).

As necessidades Humanas são conjunto de motivos fisiológicos, psicológicos, sociais e de auto-

realização que condicionam o comportamento das pessoas. As necessidades humanas assumem
formas e expressões que variam conforme o indivíduo. A intensidade das necessidades e sua
manifestação são variadas e obedecem às diferenças individuais entre as pessoas.

3.1. Necessidades Fisiológicas

Constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas, mas de vital importância.
Nesse nível estão as necessidades de alimentação (fome e sede), de sono e repouso (cansaço), de
abrigo (frio ou calor), o desejo sexual etc. As necessidades fisiológicas estão relacionadas com a
sobrevivência do indivíduo e com a preservação da espécie. São necessidades instintivas e que já
nascem com o indivíduo. São as mais prementes de todas as necessidades humanas; quando
alguma dessas necessidades não está satisfeita, ela domina a direcção do comportamento. O
homem com o estômago vazio não tem outra preocupação maior do que matar a fome. Porém,
quando come regularmente e de maneira adequada, a fome deixa de ser uma motivação
importante. Quando todas as necessidades humanas estão insatisfeitas, a maior motivação será a
das necessidades fisiológicas e o comportamento do indivíduo terá a finalidade de encontrar
alívio da pressão que essas necessidades produzem sobre o organismo.

3.2. Necessidades de Segurança

Constituem o segundo nível das necessidades humanas. São necessidades de segurança,

estabilidade, busca de protecção contra ameaça ou privação e fuga do perigo. Surgem no
comportamento quando as necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas. Quando o
indivíduo é dominado por necessidades de segurança, o seu organismo no todo age como um
mecanismo de procura de segurança e as necessidades de segurança funcionam como elementos
organizadores quase exclusivos do comportamento.
As necessidades de segurança têm grande importância no comportamento humano, uma vez que
todo empregado está sempre em relação de dependência com a empresa, na qual acções
administrativas arbitrárias ou decisões incoerentes podem provocar incerteza ou insegurança no
empregado quanto à sua permanência no emprego. Se essas acções ou decisões reflectem
discriminação ou favoritismo ou alguma política administrativa imprevisível, podem tornar-se
poderosos activadores de insegurança em todos os níveis hierárquicos da empresa.

3.3. Necessidades Sociais

Surgem no comportamento, quando as necessidades mais baixas (fisiológicas e de segurança)

encontram-se relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades sociais estão a necessidade de
associação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, de
afecto e de amor. Quando as necessidades sociais não estão suficientemente satisfeitas, o
indivíduo torna-se resistente, antagónico e hostil em relação às pessoas que o cercam. Em nossa
sociedade, a frustração das necessidades de amor e de afeição conduz à falta de adaptação social,
ao isolacionismo e à solidão. Dar e receber afecto são importantes forças motivadoras do
comportamento humano.

3.4. Necessidades Estima

São as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia.

Envolvem a auto-apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de respeito,
de status, de prestígio e de consideração. Incluem ainda o desejo de força e de adequação, de
confiança perante o mundo, independência e autonomia. A satisfação das necessidades de estima
conduz a sentimentos de autoconfiança, de valor, força, prestígio, poder, capacidade e utilidade.
A sua frustração pode produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependência e desamparo
que, por sua vez, podem levar ao desânimo ou a actividades compensatórias.

3.5. Necessidades de Auto-realização

São as necessidades humanas mais elevadas e que estão no topo da hierarquia. Estão
relacionadas com a realização do próprio potencial e autodesenvolvimento contínuo. Essa
tendência se expressa por meio do impulso que a pessoa tem para tornar-se sempre mais do que é
e de vir a ser tudo o que pode ser.

4. Factores Motivacionais

Herzberg foi o fundador da teoria dos dois factores. De acordo com Herzberg, o ser humano tem
dois tipos de necessidades: uma, como animal, de evitar a dor, e a outra, como ser humano, de
crescer psicologicamente. Ele demonstrou que as pessoas são influenciadas por dois factores:
1. Factores higiénicos - ou factores extrínsecos pois estão localizados no ambiente que rodeia
as pessoas e abrangem as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Como
essas condições são administradas e decididas pela empresa, os factores higiénicos estão fora
do controle das pessoas. Os principais factores higiénicos são: salário, benefícios sociais, tipo
de chefia ou supervisão que as pessoas recebem de seus superiores, condições físicas e
ambientais de trabalho, políticas e directrizes da empresa, clima de relacionamento entre
empresa e os funcionários, regulamentos internos etc. As pesquisas de Herzberg revelaram
que quando os factores higiénicos são óptimos, eles apenas evitam a insatisfação dos
empregados; se elevam a satisfação não conseguem sustentá-la por muito tempo. Quando os
factores higiénicos são precários, eles provocam a insatisfação dos empregados. Por causa
dessa influência mais voltada para a insatisfação, Herzberg chama-os de factores higiénicos,
pois são essencialmente profiláticos e preventivos: eles apenas evitam a insatisfação, mas não
provocam a satisfação. Seu efeito é similar ao de certos remédios higiénicos: evitam a
infecção ou combatem a dor de cabeça, mas não melhoram a saúde. Por estarem mais
relacionados com a insatisfação, Herzberg também os chama de factores insatisfacientes.
2. Factores motivacionais, ou factores intrínsecos, esses são os que a nos importam. Esses
factores estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a
pessoa executa. Os factores motivacionais estão sob o controle do indivíduo, pois estão
relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Envolvem sentimentos de crescimento
individual, reconhecimento profissional e auto-realização, e dependem das tarefas que o
indivíduo realiza no seu trabalho. O efeito dos factores motivacionais sobre as pessoas é
profundo e estável. Quando os factores motivacionais são óptimos, eles provocam a
satisfação nas pessoas. Porém, quando são precários, eles evitam a satisfação. Por estarem
relacionados com a satisfação dos indivíduos, Herzberg também os chama de factores
satisfacientes. São afloramento desses factores:
a) O Trabalho em si;
b) Realização;
c) Reconhecimento;
d) Progresso profissional e
e) Responsabilidade.

Os factores higiénicos e motivacionais são independentes e não se vinculam entre si. Os factores
responsáveis pela satisfação profissional das pessoas são totalmente desligados e distintos dos
factores responsáveis pela insatisfação profissional. O oposto da satisfação profissional não é a
insatisfação, mas ausência de satisfação profissional. Também o oposto da insatisfação
profissional é a ausência dela e não a satisfação.
5. Gestão de Conflitos
É já sabido que conflito resume-se no desacordo, uma violação de expectativas ou divergência
entre opiniões.
Gestão de conflitos - é uma área ligada a gestão empresarial, que se responsabiliza pela
conciliação de duas ou mais partes, com interesses opostos, a fim de alcançar uma solução
favorável para todos os envolvidos.

São vários os motivos que podem dar origem a conflitos, o assédio, salários baixos, partilha e
insuficiência de matérias-primas, etc. Por isso, faz-se importante que que saiba gerir conflitos
dentro da organização, eis que se chama, principalmente, a atenção do líder/gestor e, isso pode
ser feito de várias formas tendo em conta a natureza dos conflitos. Para ao caso de conflitos entre
os trabalhadores e entre trabalhadores com a empresa, alguns passos sugestivos são:

 Aceitação no grupo de trabalho - fazer com que todos os trabalhadores sintam-se integrados e
acolhidos pelos demais participantes do grupo/departamento;
 Promoção - deixar espaço para que o colaborador ou trabalhador ascenda a sua carreira e
cresça dentro da empresa, promovendo-o para outros cargos;
 Apoio do supervisor – o supervisor deve ser um líder, que influencia seus colaboradores para
o melhor, alcançando objectivos pessoais, mas também organizacionais, deve ser uma figura
de sustento/apoio de seus supervisionados, neste caso os funcionários; que deixa, dentro dos
limites ambiente para que o funcionário seja autoritário;
 Benefícios Sociais e Bonificações – são mais uma forma de evitar conflitos e
improdutividade, pois é sabido que os benefícios sociais visam diminuir preocupações
quotidianas dos trabalhadores, constituindo mais uma forma de ajuda;
 Comunicação: ser bom ouvinte, formalizar e mediar acordos;
 Empatia: dar feedback construtivo, confiança, compaixão;
 Inteligência emocional: ajudar, ser adaptável e analítico, perdoar transgressão
 Criatividade na resolução de problemas: análise de problemas, colaboração.

Outros elementos não menos importantes são a comunicação eficiente; bom clima
organizacional; bom modelo remunerativo; não manipular, democracia, etc.

6. Monitoria e Avaliação dos Recursos Humanos

Monitoria e Avaliação é um dos subsistemas da Gestão de Recursos Humanos, é neste

subsistema que se olha a questão de sistemas de controlo interno (marcação de faltas, processos
disciplinares), fichas de avaliação de desempenho e aplicação dos resultados da avaliação dos
RH.