1 Processo Organizacional 1

d a v i d s o n a l v e s l u c a s 8 9 6 3 9 5 7 0 6 3 0
Prof. Rodrigo Rennó Gestão Pública para o TRT‐MT
Aula n° 1 – Processo organizacional: planejamento, direção,

comunicação, controle e avaliação.

Olá Pessoal, tudo bem?
Sejam bem‐vindos! Tenho o grande prazer de iniciar com vocês um curso de Gestão Pública
30
para o concurso do Tribunal Regional do Trabalho, 23° Região (MT). Antes de qualquer coisa,
06
gostaria de agradecer a confiança em nosso trabalho. Tenho certeza de que iremos ajudar na
57
39
preparação de vocês para um concurso tão interessante quanto este do TRT/MT.
96
s8
Na aula de hoje iremos cobrir os seguintes itens do edital:
ca
¾ Processo organizacional: planejamento, direção, comunicação, controle e avaliação.
lu
s
ve

al
on
Sumário
ds

vi
da
Processo Organizacional. ............................................................................................................................... 2
30
Planejamento. ............................................................................................................................................... 4
06
Níveis do Planejamento. ................................................................................................................................ 6
57
Direção. .......................................................................................................................................................... 8
39
96
Teoria X e Y de McGregor. ............................................................................................................................. 9
s8
Motivação .................................................................................................................................................... 10
ca
lu
Teoria das Necessidades de Maslow. .......................................................................................................... 11
s
Teoria dos dois fatores de Herzberg. .......................................................................................................... 13
ve
Teoria da Expectância de Vroom. ................................................................................................................ 16
al
Liderança. .................................................................................................................................................... 17
n
so
Diferenças entre Lideres e Gerentes. .......................................................................................................... 18
v id
Teoria dos Traços de Liderança. .................................................................................................................. 20
da
Estilos de Liderança. .................................................................................................................................... 21
Liderança Situacional. .................................................................................................................................. 23
Modelo de Fiedler. ...................................................................................................................................... 23
Teoria Situacional de Hersey e Blanchard ................................................................................................... 23
Comunicação. .............................................................................................................................................. 29
Comunicação Eficiente e Efetiva. ................................................................................................................ 31
1 www.pontodosconcursos.com.br Aula n° 1

O conteúdo deste curso é de uso exclusivo de davidson alves lucas89639570630, vedada, por quaisquer meios e a
qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação e distribuição, sujeitando-se os infratores à
responsabilização civil e criminal.
Canais de Comunicação. .............................................................................................................................. 31
Comunicação Organizacional. ..................................................................................................................... 33
Barreiras à Comunicação. ............................................................................................................................ 34
Controle e Avaliação. ................................................................................................................................... 36
Questões de Fixação .................................................................................................................................... 40
Relação de todas as questões trabalhadas: ................................................................................................ 45
Gabaritos: .................................................................................................................................................... 56
30
06
Bibliografia ......................................................................................................................................... 56
57

39
96

s8
ca
Processo Organizacional.
lu
s

ve
al
O processo administrativo faz parte de qualquer trabalho em que buscamos atingir
objetivos gerindo recursos1. Todos nós instintivamente utilizamos este processo.
on
ds
vi
Quando você decidiu estudar para concursos, provavelmente planejou qual seria a área
da
que teria mais chances (fiscal, tribunais, etc.) e qual cargo desejava atingir. Tendo este objetivo,
buscou organizar seu tempo e gastar seus recursos financeiros nos melhores materiais de ensino
30
06
que pode adquirir.
57
39
A direção, que é relacionada com a motivação e a mobilização para o estudo, foi outro
96
fator importante, pois não é fácil ter persistência e foco para se manter estudando por meses e
s8
anos a fio. Por fim, a cada prova que fez foi controlando seus acertos e sua classificação, de modo
ca
a garantir que seu objetivo estava chegando mais próximo, ou seja, que seu processo de
lu
preparação estava dando certo e que você aos poucos está chegando mais próximo de seu
s
objetivo: passar no seu concurso desejado!
ve
al
Desta forma, todos nós somos administradores de uma maneira ou de outra. Mas a escala
n
so
de problemas em uma empresa é muito maior do que em nossas vidas, portanto quanto maior o
id
número de recursos, mais complexo fica o processo administrativo2.
v
da
Desta forma, o processo administrativo é composto de quatro aspectos básicos: o

planejamento, a organização, a direção e o controle.

1
(Maximiniano 1995)
2
(Maximiniano 1995)

De acordo com Chiavenato3, o processo administrativo compreende quatro funções

específicas:
1‐ Planejamento: planejar envolve a solução de problemas e a tomada de decisões

quanto às alternativas futuras. Portanto, é o processo de estabelecer objetivos e o
curso de ação adequado para alcançar esses objetivos;

2‐ Organização: visa estabelecer os meios e recursos necessários para possibilitar a
30
realização do planejamento e reflete como a organização ou empresa tenta cumprir os
06
planos. É relacionada com a atribuição de tarefas e alocação dos recursos necessários
57
nas equipes e nos departamentos;
39

96
s8
3‐ Direção: envolve o uso da influência para ativar e motivar as pessoas a alcançarem os
ca
objetivos organizacionais. Ela envolve: influenciação, comunicação, orientação,
lu
motivação e liderança;
s

ve
4‐ Controle: representa o acompanhamento, a monitoração e a avaliação do desempenho
al
organizacional para verificar se tudo está acontecendo de acordo com o planejado,
on
organizado e dirigido.
ds

vi
O processo administrativo é dinâmico, cíclico e interativo, pois todas as funções estão
da
entrelaçadas e para conseguir atingir nossos resultados desejados precisamos desempenhá‐las

30
bem. Não adianta planejar bem se não conseguirmos organizar os recursos para executar nosso
06
trabalho. Tampouco conseguimos um bom resultado se não estivermos motivados e focados em
57
39
nossos objetivos. E sem controle, não temos ideia se estamos ou não atingindo nossos resultados,
96
não é verdade?
s8
Vamos ver uma questão da FCC que cobra este assunto?
ca
lu
1‐ (FCC – SERGIPEGAS – ASSIST. ADM. – 2010) As etapas básicas do gerenciamento são:

s
ve
(A) organização, atendimento, cobrança e controle.
al
(B) qualidade, satisfação, conformidade e padrão.
n
(C) atendimento, liderança, resultados e eficácia.
so
(D) estratégia, tática, avaliação e reformulação.
id
(E) planejamento, organização, direção e controle.
v
da
Vejam como a FCC cobrou este tema de modo bem fácil! O processo administrativo (que a
banca chamou na questão de “etapas”) é composto do planejamento, da organização, da direção
e do controle, como visto acima. O gabarito é a alternativa E. Questão bem tranqüila, não é
mesmo?

3
(Chiavenato, Administração nos novos tempos 2010)

Abaixo vemos no gráfico então o processo administrativo:
30
06
57
39
96

s8
ca
Figura 1 ‐ Processo Administrativo
lu
Vamos analisar outra questão recente da FCC?
s
ve

al
2 ‐ (FCC – MP/SE – ADMINISTRADOR – 2009) Segundo Fayol, a definição dos objetivos
organizacionais e dos caminhos a serem percorridos para que sejam alcançados relacionam‐se
on
com a seguinte função administrativa:
ds

vi
(A) planejamento.
da
(B) controle.
30
(C) organização.
06
(D) coordenação.
57
(E) comando.
39
96
Aqui “peguei emprestado” uma questão sobre Fayol para mostrar como vocês já
s8
conseguem responder uma questão desta. Henry Fayol foi o autor que primeiro sintetizou o
ca
processo administrativo (em sua obra do começo do século XX). Mas, atualmente, consideramos a
lu
coordenação e o comando como parte do processo de direção.
s
Nesta questão, temos de saber qual processo se relaciona com a definição dos objetivos
ve
organizacionais e a escolha dos caminhos a serem percorridos para que estes objetivos sejam
al
alcançados. O processo que define os objetivos da empresa é o planejamento, não é mesmo?
n
Desta forma, o gabarito é a alternativa A.
so
Vamos ver agora cada processo de modo mais detalhado?
v id
Planejamento.
da
Todos nós conhecemos e utilizamos o planejamento em nossas vidas, não é mesmo?
Quando queremos fazer uma viagem de carro, por exemplo, analisamos qual será a distância, qual
será a estrada mais adequada, quantos postos de gasolina existem no caminho, quanto tempo
levará a viagem, quanto custará, etc.

Desta forma, aumentamos a chance de que não aconteça algo de ruim em nossa viagem,
como ficar sem gasolina no meio do caminho, não é mesmo? Nas organizações também utilizamos
o planejamento como uma forma de aumentar as chances de sucesso.
Nas organizações, o planejamento é o processo administrativo que influencia todos os
outros (direção, organização, controle). Ele é o passo inicial ‐ quando definiremos o que a
organização quer fazer, quando e como ela o fará.
30
O futuro é sempre incerto, portanto temos de procurar reduzir esta incerteza quando
06
estamos administrando uma organização.
57
39
Desta forma, o planejamento é o processo que utilizamos para reduzir esta incerteza e
96
aumentar a chance de nossa organização ter sucesso4.
s8
ca
Os principais autores definem o planejamento como um processo de definição dos
lu
principais objetivos e da forma como estes objetivos serão alcançados. Vejam abaixo algumas
s
destas definições:
ve
• Segundo Chiavenato5 – “Planejamento é um processo de estabelecer objetivos e definir a
al
on
maneira como alcançá‐los.”
ds
vi
• Segundo Djalma de Oliveira6 – “Planejamento é um processo desenvolvido para o alcance
da
de uma situação futura desejada, de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a
30
melhor concentração de esforços e recursos pela empresa.”
06
57
O planejamento possibilita aos gestores focar não somente no curto prazo, mas também
39
no futuro da organização7.
96
s8
Dentre outras vantagens, o planejamento ajuda o gestor a focar seu esforço, a dar um
ca
sentido de direção aos membros da organização, a reduzir o impacto das mudanças do meio
lu
externo, a maximizar a eficiência, a definir os parâmetros de controle e no próprio
s
ve
autoconhecimento da empresa e das forças que a cercam.
al
As principais vantagens do planejamento estão no gráfico abaixo:
n
so
v id
da

4
(Oliveira 2007)
5
(Chiavenato, Administração Geral e Pública 2008)
6
(Oliveira 2007)
7
(Sobral e Peci 2008)

30
06
57
39
96

s8
Figura 2 ‐ Vantagens do Planejamento ‐ Fonte: (Sobral e Peci 2008)
ca
lu
Níveis do Planejamento.
s
ve

O planejamento não ocorre da mesma forma em todos os níveis da organização. al
on
Dependendo do nível hierárquico, o planejamento terá características diferentes, com relação ao
ds
prazo, à abrangência e ao seu conteúdo8.
vi
da
No nível estratégico, o enfoque deve ser global, ou seja, analisar os grandes problemas que
30
afetam a empresa como um todo. Neste nível a organização define seus objetivos gerais e
06
genéricos. Depois estes objetivos serão detalhados nos níveis abaixo (tático e operacional).
57
39
Imagine que você é o principal executivo de uma indústria de alimentos. Neste caso você
96
como ocupante do nível estratégico terá de analisar o ambiente externo e decidir as diretrizes
s8
ca
estratégicas para que a empresa tenha sucesso no longo prazo e sobreviva. Quais serão os
lu
produtos que os consumidores desejarão nos próximos cinco anos? Que mercados crescerão
mais? Será melhor investir em doces para crianças ou produtos dietéticos?
s
ve
al
Desta forma, imagine que sua decisão foi investir em uma nova linha de barras de cereais
n
para pessoas jovens e que sejam preocupadas com a estética. Para atingir este objetivo, a
so
empresa terá de montar uma fábrica nova e investir R$200 milhões. Esta decisão estratégica vai
id
orientar o trabalho dos níveis inferiores.
v
da
Um gerente de Recursos Humanos desta empresa terá agora que iniciar seu plano tático,
de forma a capacitar a empresa a abrir esta fábrica com pessoas contratadas, treinadas e
motivadas para o trabalho, não é mesmo? Este gerente vai se basear nas decisões estratégicas

8

para, na sua área, tomar as decisões que possibilitem a empresa atingir seus objetivos como um
todo.
O mesmo acontecerá com um ocupante do nível operacional. Um supervisor de
recrutamento e seleção terá o trabalho de mapear as áreas que necessitarão de funcionários e os
perfis ideais de cada cargo, deverá buscar e selecionar estas pessoas na própria empresa ou no
mercado de trabalho. Portanto, ele irá planejar a execução daquela tarefa específica, daquela
atividade de recrutamento, que foi derivada das decisões tomadas no nível estratégico e tático.
30
06

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39
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s8
ca
lu
s
ve
al
on
ds
vi
da
30
06
57

39
96
Figura 3 ‐ Níveis do Planejamento
s8
Desta forma, o planejamento estratégico se refere à organização de modo global e é
ca
focado no longo prazo9. Este tipo de planejamento tem uma visão forte no ambiente externo, ou
lu
seja, em como preparar a organização para os desafios do meio ambiente (economia, clientes,
s
ve
governos, concorrentes, fornecedores, etc.). Os objetivos neste nível devem ser mais gerais, ou
al
seja, pouco detalhados.
n
so
O Planejamento Estratégico tem como principais fases: a definição do negócio, missão,
id
visão e valores da organização, o diagnóstico estratégico (composto da análise interna e externa
v
da
da organização), a formulação da estratégia, a implantação dela e o controle de todo o processo.
Veremos melhor cada passo destes na aula dois.
No gráfico abaixo podemos ver as principais fases do planejamento estratégico:

9

30
06

57
Figura 4 ‐ Fases do Planejamento
39
96
O planejamento tático deve observar as diretrizes gerais estipuladas no planejamento
s8
estratégico e determinar os objetivos específicos de cada unidade ou departamento. Desta forma,
ca
os gerentes devem detalhar os objetivos de cada setor (Gerência de Finanças, por exemplo) para
lu
que os objetivos estratégicos da empresa se realizem. Um planejamento tático costuma ser focado
s
ve
no médio prazo.
Já o planejamento operacional irá determinar as ações específicas necessárias para cada al
on
atividade ou tarefa importante da organização. Seus objetivos são bem detalhados e específicos.
ds
vi
Este planejamento também é um desdobramento do planejamento tático, pois irá
da
estabelecer como as tarefas devem ser cumpridas para que, somadas, os objetivos táticos (e os
30
estratégicos) sejam atingidos. Neste nível, o planejamento é focado no curto prazo e é
06
constantemente revisto.
57
39
Direção.
96
s8

ca
lu
De acordo com Chiavenato, a direção é a função administrativa que se refere ao
s
relacionamento interpessoal do administrador com os seus subordinados10. Com a direção, o
ve
gestor busca guiar o comportamento dos servidores para que a organização consiga atingir seus
al
objetivos.
n
so
id
Como esta função depende diretamente desta relação com pessoas, torna o trabalho do
v
gestor bem complexo, pois cada pessoa reage de uma maneira e deve‐se ter muita sensibilidade
da
para saber como agir em cada caso específico.
Para cumprir esta função, o administrador deve saber se comunicar, liderar e motivar sua
equipe de funcionários.

10


Teoria X e Y de McGregor.

Uma das teorias mais simples e intuitivas no estudo da Administração, a teoria X e Y de
McGregor é também uma das mais cobradas em provas de concurso! Ele trouxe dois estilos
diferentes de direção.
30
06
McGregor trouxe esta idéia de que existem duas “maneiras” de se ver as pessoas. Estas
57
visões seriam contrárias, ou seja, antagônicas. Uma seria mais positiva e moderna (a teoria Y,
39
96
baseada na confiança nos indivíduos), e a outra seria negativa e antiquada (teoria X, baseada na
s8
desconfiança).
ca
lu
A empresa é vista em ambas as visões (X ou Y) como responsável pela organização dos
elementos produtivos da empresa (materiais, dinheiro, equipamentos e pessoas) para a realização
s
ve
dos seus fins econômicos, mas o papel das pessoas dentro da organização é bem diferente.
al
on
Pela teoria X, as pessoas seriam naturalmente preguiçosas, pouco ambiciosas e sem
ds
iniciativa própria. A ideia é que o ser humano não gosta de trabalhar e irá fazer o menor esforço
vi
possível!
da
Se o gestor tem esta visão negativa das pessoas, ele tende a ser mais fiscalizador e
30
06
controlador, pois acredita que quando “virar as costas” o trabalhador parará de trabalhar. Ele vai
57
tratar os subordinados de modo mais rígido e será autocrático (decidirá tudo sozinho), pois acha
39
que o empregado não gosta de assumir responsabilidades e não consegue tomar decisões! Não
96
delegará responsabilidades porque acha que os funcionários são dependentes.
s8
ca
Esta visão seria “antiga”, e mais adequada a uma organização em um ambiente estável e
lu
com um modelo burocrático de gestão.
s
ve
Já a teoria Y seria mais embasada na confiança nas pessoas! Nesta situação o gestor
al
acredita que seus funcionários são ambiciosos, gostam de trabalhar, têm capacidade de decidir e
n
so
têm iniciativa. A idéia é que as pessoas buscam assumir responsabilidades e desafios! Nesta
id
situação, o próprio empregado se controla, não havendo a necessidade de coerção!
v
da
Como o administrador acredita no potencial de seus subordinados, ele busca a participação
deles, delega poderes para que eles assumam responsabilidades e cria um ambiente mais
democrático e empreendedor no trabalho!
Esta teoria é mais adequada a uma organização que esteja em um ambiente instável e
dinâmico, que busque a inovação nos processos de trabalho. Hoje em dia esta é a visão mais
recomendada!

Vamos analisar agora uma questão sobre a teoria X e Y de McGregor?
3 ‐ (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) É característica geral da teoria Y:

(A) as pessoas serem passivas, indolentes e apáticas por natureza e tenderem a evitar o trabalho
e as responsabilidades.
(B) o trabalhador ser uma pessoa cujas atitudes e eficiência são condicionadas pelas demandas
sociais, tanto dentro como fora da fábrica.
(C) o controle gerencial ser fundamental para garantir a produtividade e a eficiência.
30
(D) os gerentes e administradores serem os únicos responsáveis pela organização dos fatores de
06
produção.
57
(E) a administração ser responsável pela organização dos elementos produtivos da empresa
39
para que esta atinja seus fins econômicos.
96

s8
ca
Esta questão tem uma “pegadinha”, pois a alternativa E se relaciona a uma característica
lu
tanto da Teoria X como da Teoria Y, e é nosso gabarito. As alternativas A, C e D são relacionados à
s
teoria X, e a alternativa B não se relaciona com nenhuma das teorias. O gabarito é mesmo
ve
al
alternativa E. on
Motivação
ds
vi

da
De acordo com Daft11, a motivação é relativa às forças internas ou externas que fazem uma
30
06
pessoa se entusiasmar e persistir na busca de um objetivo! Como a motivação afeta a
57
produtividade, a organização deve canalizar a motivação para os objetivos organizacionais. Desta
39
forma, Robbins12 diz que no ambiente organizacional a motivação é a vontade de exercer altos
96
níveis de esforço para alcançar os objetivos organizacionais.
s8
ca
Entretanto, a dificuldade existe no fato que as pessoas são muito diferentes umas das
lu
outras. O que pode motivar uma pessoa pode não motivar outras. Existe uma diversidade de
s
teorias motivacionais13, mas em geral os autores abordam dois tipos de fatores, os extrínsecos (de
ve
al
fora da pessoa) e os intrínsecos (de dentro da pessoa).
n
so
De acordo com Bergamini,
v id
“No primeiro caso, pressupõe‐se que a força que conduz o comportamento

da
motivado está fora da pessoa, quer dizer, nasce de fatores extrínsecos que são, de
certa forma, soberanos e alheios à sua vontade. No segundo caso, subjaz a crença
de que as ações humanas são espontâneas e gratuitas, uma vez que têm suas

11
(Daft 2005)
12
(Robbins e Coulter, Administração 1998)
13
(Bergamini 1990)

origens nas impulsões interiores; assim sendo, o próprio ser humano traz em si seu
potencial e a fonte de origem do seu comportamento motivacional.”
Desta forma, existem diversas teorias que se baseiam nos fatores externos e/ou internos
do indivíduo. Quando uma empresa oferece um prêmio para o funcionário que bater uma meta
está se baseando nos fatores externos (você não teria vontade de bater a meta, mas como existe
um estímulo externo –o prêmio – você se esforça para isso).
Já quando você deseja fazer um trabalho bem feito, pois acha seu trabalho interessante e
30
importante, está se baseando em fatores internos (sua preocupação com os outros ou seu orgulho
06
57
de fazer um trabalho bem feito). Abaixo no gráfico podemos ver um resumo dos tipos de
39
motivação:
96
s8
ca
lu
s
ve
al
on
ds
vi
da

30
Figura 5 ‐ Tipos de Motivação
06
57
Teoria das Necessidades de Maslow.
39

96
s8
A teoria da hierarquia das necessidades, também conhecida como a pirâmide de Maslow
ca
(nome de seu criador, o psicólogo Abraham Maslow), é uma das mais intuitivas teorias de
lu
motivação. De acordo com Maslow, o comportamento do ser humano é motivado por diversos
s
ve
estímulos internos, ou necessidades.
al
Estas necessidades são diversas e ele as classificou em uma hierarquia, desde as mais
n
so
básicas, como as fisiológicas e de segurança, como as de nível superior (estima e auto‐realização),
id
conforme o gráfico abaixo.
v
da

30
06
57
39

96
s8
Figura 6 ‐ Hierarquia de Maslow
ca
O ponto chave desta teoria é exatamente a hierarquia destas necessidades. A teoria diz que
lu
as necessidades devem ser satisfeitas em uma ordem, ou seja, é necessário suprir as necessidades
s
ve
fisiológicas (as mais básicas) antes que deva existir um trabalho de atendimento das necessidades
al
de estima.
on
Um exemplo seria uma pessoa que está faminta. Esta pessoa buscará a todo custo suprir
ds
esta carência (alimento) antes de se preocupar com a sua realização, status e reconhecimento,
vi
da
não é mesmo? Com isso, o gestor que busque implantar um programa de motivação, deve analisar
em que estado se encontra seu funcionário e passar a trabalhar sempre o nível hierárquico de
30
necessidades atual, ou o primeiro nível de necessidades acima do atual, ou seja, do que se
06
57
encontra no momento sendo atendido!
39
96
Assim que uma necessidade é atendida ela perde importância, sendo ativada então a
s8
necessidade de nível superior.
ca
lu
Vamos analisar agora umas questões sobre pirâmide de Maslow?
s
ve
4 ‐ (FCC – MP/SE – ADMINISTRADOR – 2009) Na teoria motivacional de Maslow, a necessidade
al
das pessoas de se sentirem valorizadas pelos que as rodeiam representa o tipo de necessidade

n
so
(A) fisiológica.
id
(B) de estima.
v
(C) de segurança.
da
(D) social.
(E) de auto‐realização.
A necessidade fisiológica diz respeito aos aspectos mais básicos como: comida, água, etc.
Desta forma, a alternativa A está incorreta. Nosso gabarito é a alternativa B, pois a necessidade
das pessoas se sentirem valorizadas pelo outros é relacionada à estima.

A necessidade de segurança se relaciona com a sensação de não estarmos passando perigo
(como risco de acidentes, assaltos, etc.). Já a necessidade social se refere à nossa necessidade de
termos amigos, colegas de trabalho. E por último, a necessidade de auto‐realização é relacionada
com nossas necessidades de crescimento pessoal e profissional. O gabarito é alternativa B.
5 ‐ (FCC – MP/RS – ADMINISTRADOR – 2008) Segundo a teoria da hierarquia das necessidades de
Maslow é INCORRETO dizer:

(A) Toda pessoa orienta seu comportamento a partir de mais que um único tipo de motivação.
30
(B) Apenas algumas pessoas alcançam a satisfação das necessidades localizadas no topo da
06
pirâmide.
57
39
(C) A satisfação de um nível inferior de necessidades não é obrigatória para que surja
96
imediatamente um nível mais elevado no comportamento.
s8
(D) As necessidades fundamentais podem ser expressas por diferentes tipos de comportamento.
ca
(E) Toda necessidade primária não atendida passa a ser considerada uma ameaça psicológica.
lu

s
ve
A única alternativa que não reflete o trabalho de Maslow é a alternativa C. Para o autor, a
al
satisfação de um nível inferior de necessidades é sim obrigatória para que surja imediatamente
um nível mais elevado no comportamento.
on
ds
Ou seja, se você ainda não “matou” a sua fome não se preocupará naquele momento com
vi
da
necessidades de estima, pois as necessidades fisiológicas seriam sua prioridade. O gabarito é a
alternativa C.
30
06
Teoria dos dois fatores de Herzberg.
57
39

96
s8
A teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg é uma das mais importantes no estudo da
ca
Administração e uma das que mais se presta a “pegadinhas” de bancas de concurso. A teoria
lu
basicamente diz que os fatores que levam à satisfação são diferentes dos que levam à insatisfação,
s
ve
portanto o nome da teoria: dois fatores!
al
Os fatores motivacionais seriam os relacionados com necessidades do mais alto nível,
n
so
como o reconhecimento das pessoas, o conteúdo do trabalho, a possibilidade de crescimento
id
profissional e de aprendizagem e o exercício da responsabilidade.
v
da
Herzberg disse que quando estes fatores motivacionais não existem, as pessoas são
neutras em relação à motivação (não ficam motivadas nem desmotivadas). Mas quando estes
fatores estão presentes geram um alto nível de motivação no profissional.
Já os fatores higiênicos influenciam a insatisfação, ou seja, podem gerar insatisfação se
forem negativos, mas não geram satisfação se forem positivos! Dentre estes fatores estão

relacionados: condições de trabalho, remuneração, segurança, relações pessoais, políticas da
empresa e supervisão.
No caso da organização que forneça bons salários, boas condições de trabalho e segurança,
ela pode gerar um ambiente harmônico, mas não necessariamente um ambiente altamente
motivador. Prestem bem atenção nisso: o salário não é fator motivacional! A relação interpessoal
também não é motivadora! Ou seja, nem dinheiro nem pessoas motivam os funcionários.
30
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30
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96
s8

ca
lu
Vamos imaginar um caso hipotético: Você passa em um concurso público e é nomeado para
s
um cargo em um órgão federal. Se sente muito feliz de passar a ganhar um ótimo salário, com
ve
estabilidade e, além disso, acha o ambiente de trabalho ótimo! Todos os seus companheiros de
al
trabalho são pessoas simpáticas e atenciosas. A vida está linda, pensa você!
n
so
id
Mas o trabalho que te deram é passar fax e tirar cópias. Pense agora, você não vai ficar muito
v
motivado no trabalho, não é verdade? Isto foi o que Herzberg notou em sua pesquisa.
da
De acordo com Herzberg, o trabalho do gestor seria o de remover os fatores higiênicos que
estejam criando insatisfação e criar os fatores motivadores para que seus funcionários atinjam um
alto grau de desempenho.
Estes fatores também podem ser chamados de intrínsecos (motivacionais, ou relacionados
com o conteúdo do cargo e ao funcionário em si) e extrínsecos (higiênicos, ou relacionados ao
ambiente da empresa).

Vamos ver como pode ser cobrado este tópico?
6 ‐ (FCC – TRF 5° Região – ANAL ADM. – 2008) Pela Teoria da Motivação de Herzberg, estilo de
supervisão, políticas empresariais, condições ambientais, relações interpessoais, status,
remuneração e vida pessoal são chamados fatores

(A) de auto‐estima.
(B) motivacionais.
(C) fisiológicos.
30
(D) higiênicos.
06
(E) de poder.
57
39
Como acabamos de ver, os fatores ligados ao meio externo como o ambiente de trabalho,
96
o salário, as relações pessoais, entre outros, fazem parte dos fatores higiênicos. Os fatores
s8
motivacionais são relacionados, para Herzberg, com os fatores internos da pessoa, como sua
ca
lu
realização, seu interesse pelo conteúdo do trabalho, seu reconhecimento, etc. O gabarito é
alternativa D.
s
ve
al
7 ‐ (FCC – MP/SE – ADMINISTRADOR – 2009) Segundo Herzberg, que ressaltou a importância da
motivação no trabalho, a possibilidade de aumento de status ou mesmo de posição social é uma
on
determinante motivacional associada
ds

vi
(A) ao desenvolvimento pessoal.
da
(B) à realização.
30
(C) à possibilidade de crescimento.
06
(D) ao trabalho em si.
57
(E) à responsabilidade.
39
96
O aumento do status de uma pessoa e a posição social são realmente relacionados com o
s8
desenvolvimento (ou crescimento) pessoal. As outras alternativas são também todas
ca
consideradas por Herzberg aspectos motivacionais:
lu
s
• Realização – é a satisfação ao se realizar um trabalho bem feito;
ve
• Possibilidade de crescimento – existência de alternativas viáveis para a ascensão na
al
organização;
n
so
• O trabalho em si – satisfação com o tipo de trabalho a ser feito na empresa;
id
• Responsabilidade – noção de que somos vistos pelos chefes como capazes de tomar
v
da
decisões, liderar pessoas e executar tarefas.
Desta forma, o gabarito é a alternativa A.

Teoria da Expectância de Vroom.

A teoria de motivação considerada mais completa até o momento é a teoria da expectância
30
de Victor Vroom14. A teoria da expectância diz que a motivação é um produto das expectativas das
06
57
pessoas em relação à suas habilidades de atingir os resultados e o valor que elas dão às
39
recompensas.
96
s8
Ou seja, o indivíduo primeiro analisa se a meta que a empresa estipulou é possível de ser
ca
atingida com seus próprios esforços. Se a meta for inalcançável ou não depender do seu trabalho
lu
não irá gerar motivação! Após isso, ele analisa se a recompensa é desejável, pois pode ser que o
s
“prêmio” não seja atrativo para todas as pessoas da mesma forma.
ve
Portanto, Vroom levou em consideração as diferenças pessoais, pois cada indivíduo tem al
on
uma habilidade específica e desejos e necessidades diferentes.
ds
vi
No gráfico abaixo podemos ver um esquema resumido dos fatores envolvidos. O indivíduo
da
naturalmente se faz estes questionamentos: trabalhar mais tarde a noite fará a meta ser batida?
30
Se a meta for alcançada ganharei um prêmio interessante?
06
57
39
96
s8
ca
lu
s
ve
al
n
so
id

v
da
Figura 7 ‐ Teoria da Expectância
Vamos ver uma questão da FCC sobre este tema?
8 ‐ (FCC – METRÔ – ADMINISTRAÇÃO – 2008) No processo de gestão das organizações, a
abordagem que parte do princípio que as pessoas são motivadas para a realização de suas

14

atividades, esperando que certas ações auxiliarão a alcançar os resultados desejados, refere‐ se
à teoria

(A) da hierarquia de necessidades.
(B) X e Y.
(C) da expectância.
(D) comportamental.
(E) da administração por objetivos.

30
Como vimos acima, a teoria motivacional que aborda o fato das pessoas analisarem a
06
expectativa de que certas ações (ou esforços) possam ou não levar a resultados e premiações é a
57
teoria da expectância de Victor Vroom.
39
96
A teoria X e Y não aborda este aspecto, muito menos a teoria da hierarquia das
s8
necessidades de Maslow. A alternativa D também está incorreta, pois não aborda as expectativas
ca
e a alternativa E não é uma teoria motivacional. O gabarito é mesmo a letra C.
lu

s
ve
Liderança.
al
on
O conceito de liderança é relacionado com a utilização do poder para influenciar o
ds
comportamento de outras pessoas15. O bom líder então deve buscar se comunicar com seus
vi
subordinados e guiá‐los em direção aos objetivos da organização.
da
Desta forma, um dos aspectos mais importantes para um gestor é a capacidade de liderar
30
seus colaboradores. Assim sendo, a liderança envolve a habilidade de influenciar pessoas para
06
que sejam alcançados objetivos. Desta forma a liderança é dinâmica. É um aspecto que envolve o
57
39
relacionamento humano e aborda o uso do poder para que as metas sejam atingidas.
96

s8
Para Daft16 a liderança pode ser definida como:
ca

lu
“Liderança é a habilidade de influenciar pessoas em direção ao
s
alcance das metas organizacionais.”
ve
al

Já Chiavenato17 define liderança como:
n
so

id
“é um fenômeno tipicamente social que ocorre exclusivamente
v
da
em grupos sociais e nas organizações. A liderança é exercida

como uma influência interpessoal em uma dada situação e
dirigida através do processo de comunicação humana para a
consecução de um ou mais objetivos específicos.”

15
(Zaleznik 1992)
16
(Daft 2005)
17
(Chiavenato, Administração Geral e Pública 2008)


Existem três abordagens distintas a respeito da liderança: a teoria dos traços de
personalidade, dos estilos de liderança e situacionais.
Antigamente os autores imaginavam ser possível a identificação de certos “traços” de
personalidade nos líderes, de forma a poder encontrar mais facilmente líderes em potencial18.
Já as teorias de estilo de liderança analisavam o efeito de diversos estilos dos líderes no
desempenho das organizações e na satisfação das pessoas.
Por fim, as teorias situacionais levam em conta diversos fatores ambientais para
30
determinar qual seria o melhor estilo de liderança em cada situação. Portanto, são uma evolução
06
em relação às teorias baseadas somente nos estilos de liderança.
57
39
Vamos ver mais uma questão da FCC?
96

s8
9 ‐ (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) As teorias sobre liderança apresentadas por autores
ca
humanistas podem ser classificadas em três grupos:
lu

(A) inteligência geral; interesses e atitudinais.
s
ve
(B) contingenciais; reforço e motivacionais.
al
(C) traços de personalidade; estilos de liderança e situacionais.
(D) traços de caráter; contingenciais e aprendizagem.
on
(E) estilos de poder; sistêmicas e comportamentais.
ds

vi
Agora ficou fácil, não é mesmo? As principais teorias de liderança, como vimos acima, são
da
as: teoria dos traços de personalidade, dos estilos de liderança e as teorias situacionais. O
30
gabarito é alternativa C.
06

57
39
Diferenças entre Lideres e Gerentes.
96
s8

ca
Uma empresa necessita tanto de gerentes como de líderes. De acordo com Daft19, os
lu
gerentes cuidam do “lugar que você está hoje”, enquanto os líderes te “levam” a um novo lugar.
s
Neste prisma, um gerente tem uma visão de curto prazo e uma preocupação com a eficiência
ve
(fazer as coisas bem feitas, do modo correto).
al
Já um líder tem uma visão de longo prazo e uma preocupação em fazer a coisa certa. O
n
so
líder seria então importante para que a organização continue evoluindo e consiga atingir o sucesso
id
no futuro. Uma pessoa pode ter um perfil mais ligado aos gerentes ou aos líderes, mas idealmente
v
da
deve ter qualidades balanceadas.
Para Zaleznik20, os líderes, como os artistas, toleram o caos e a falta de estrutura. Os
gerentes buscam a ordem, o controle e a rápida resolução dos problemas. Para o autor, as
principais diferenças entre os líderes e os gerentes são:

18
19
(Daft 2005)
20
(Zaleznik 1992)

30
06
57
39
96
s8
ca

lu

Vamos ver mais algumas questões da FCC?
s
ve

al
10 ‐ (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) Com relação às distinções entre
liderança e capacidade gerencial, considere as afirmativas abaixo.
on

ds
I. Liderar envolve um processo de influência não‐coercitiva decorrente da autoridade formal do
vi
da
cargo e, neste sentido, é distinto de gerenciar.
II. Os gerentes tendem a adotar atitudes impessoais, às vezes até passivas, em relação às metas,
30
enquanto os líderes têm uma atitude pessoal e ativa em relação às metas.
06
III. Hoje o líder é o componente mais estratégico da organização, é o responsável pelo
57
desenvolvimento de outras pessoas e pelo sucesso da empresa.
39
IV. O bom gerenciamento traz ordem e consistência ao se projetar planos e acompanhar os seus
96
resultados; liderança, em comparação, é lidar com a mudança.
s8
V. O gerente tem uma visão de longo prazo; o líder, perspectiva de curto prazo. O gerente faz as
ca
coisas certas; o líder faz as coisas direito.
lu

s
Está correto o que se afirma APENAS em
ve

al
(A) I e III.
n
(B) III, IV e V.
so
(C) I, II e IV.
id
(D) II e V.
v
da
(E) I, II, III e IV.
A primeira frase está correta, pois quem utiliza a coerção é o gerente, não o líder. A
segunda frase também está correta, de acordo com Zaleznik, pois para o autor os gerentes são
passivos e impessoais em relação às metas, ao contrário dos gerentes.
A terceira frase está correta, pois o líder realmente é fundamental para que a empresa
evolua e no desenvolvimento de outras pessoas. A quarta frase também reflete corretamente a

preocupação com a ordem e o curto prazo dos gerentes. Entretanto, a quinta frase está incorreta,
pois inverte as características dos líderes e gerentes.
São os líderes que se preocupam com fazer as coisas certas e no longo prazo. O gabarito é
alternativa E.
11 ‐ (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) Com relação à distinção entre liderança e
gerência, é correto afirmar que a gerência

30
(A) se preocupa com o bom funcionamento da organização, enquanto a liderança se define pela
06
busca da inovação e a mudança.
57
(B) atua sempre a partir de metas consensualmente estabelecidas, enquanto a liderança deve
39
recorrer sempre a sua posição.
96
(C) está mais orientada para a realização das mudanças no presente, enquanto a liderança se
s8
afirma unicamente pela capacidade de antecipação das tendências futuras e da montagem de
ca
cenários estratégicos.
lu
(D) se orienta, em primeiro lugar, para a formação de novas identidades e metas
s
organizacionais, enquanto a liderança se preocupa em garantir bons resultados a partir dos
ve
recursos já existentes na organização.
(E) baseia seu poder no carisma, isto é, na rotinização do seu papel hierarquicamente superior, al
on
enquanto a liderança depende exclusivamente do conhecimento técnico e administrativo.
ds

vi
da
A alternativa A está correta, e é nosso gabarito. A alternativa B está errada, pois o gerente
30
não atua sempre em metas consensuais (negociação), mas também através da coerção. A
06
alternativa C está incorreta, pois a liderança não se forma unicamente através da capacidade dos
57
líderes de prever as tendências futuras.
39
96
As opções D e E estão com os conceitos de gerentes e lideres invertidos. Desta forma,
s8
estão incorretas. O gabarito é mesmo letra A.
ca
lu
Teoria dos Traços de Liderança.
s
ve

al
Como vimos antes, as primeiras teorias de liderança imaginavam ser possível a
n
so
identificação de certos “traços” de personalidade nos líderes, de forma a poder encontrar mais
id
facilmente líderes em potencial. Os traços são os aspectos pessoais que distinguem as pessoas,
v
da
como valores, inteligência, confiança e aparência.
Desta forma, seriam analisadas as características (pessoais, intelectuais, emocionais e
físicas) de líderes conhecidos (Napoleão, Churchill ou Juscelino Kubitschek, por exemplo) e depois
se buscariam pessoas que tivessem as mesmas características destes líderes.
O problema é que estas características são de difícil medição. Imagine‐se tendo que avaliar
que pessoa de sua convivência é mais flexível. Não seria muito fácil, não é mesmo?

Além disso, esta teoria não levava em consideração o contexto em que cada líder tinha se
sobressaído. Ou seja, não analisava o fato de que características diferentes seriam importantes em
cada situação.
Assim sendo, cada situação “pediria” um líder diferente. Um líder mais enérgico poderia
ser muito bom em uma situação de crise, mas péssimo em uma situação de bonança, por
exemplo.
Estilos de Liderança.
30

06
57
Uma dos trabalhos pioneiros na tentativa de mapear os estilos de liderança foi o de Kurt Lewin
39
e seus assistentes na Universidade de Iowa21. Os estilos mapeados pelo autor foram: autocrático,
96
s8
democrático e liberal (ou “laissez‐faire”, deixar fazer em francês).
ca
lu
No estilo autocrático o líder centraliza todas as decisões, sem pedir a participação dos seus
subordinados. Este líder determina como o trabalho será feito, quem o fará, quando o fará, etc. A
s
ve
participação dos funcionários no processo é limitada!
O estilo democrático se caracteriza pela delegação de autoridade aos subordinados, que são al
on
ds
incluídos no processo de tomada de decisão pelo líder. A decisão então é tomada em conjunto
vi
pelo líder e seus liderados. Este estilo pode ser classificado como consultivo, no qual o líder pede a
da
opinião dos subordinados antes de tomar a decisão, ou participativo, em que os funcionários
30
participam não só com a opinião, mas decidem conjuntamente com o líder.
06
57
Liberal ou “laissez‐faire” é o estilo em que o líder dá total liberdade aos subordinados para
39
decidirem como acharem melhor! O líder tem somente a função de responder as perguntas ou
96
dúvidas dos funcionários e fornecer os recursos necessários para o trabalho.
s8
ca
O objetivo de Lewin era determinar qual dos estilos seria o mais eficaz. A primeira constatação
lu
foi que o estilo liberal era o menos eficaz, ou seja, não gerava desempenho maior, satisfação nos
s
subordinados e maior qualidade do trabalho!
ve
al
Entretanto, Lewin não conseguiu definir se o estilo democrático era superior ao autocrático.
n
so
Aparentemente, o estilo democrático indicava ser superior em relação à satisfação no trabalho e a
id
maior qualidade, mas era similar na quantidade de trabalho. Pesquisas posteriores mostraram
v
resultados diferentes, mudando de acordo com as características de cada caso. Desta forma, os
da
resultados invalidaram a tese de que o estilo democrático seria sempre superior!
Tannenbaum e Schimidt desenvolveram então uma escala de comportamentos dos líderes,
desde aqueles centrados no líder (autocrático), até aqueles centrados nos subordinados.

21

Para que os gestores pudessem escolher qual estilo seguir, eles recomendaram analisar fatores
como o nível de conforto do líder com o estilo de liderança (muitos chefes não tem o perfil para
atuar no estilo democrático!), características dos liderados (são pessoas que estão acostumadas a
assumir responsabilidade? Estão acostumadas a decidir?) e a pressão do tempo (quanto tempo
temos para tomar uma decisão?).
30
06
57
39
96
s8
ca

lu

s
ve
Vamos pensar em um caso prático. Você foi contratado para administrar uma fazenda de café.
al
Em dois meses começará a colheita do café e você precisa contratar quinhentas pessoas para fazer
on
este serviço.
ds
vi
Este trabalho é basicamente braçal e as pessoas que se candidatam às vagas são humildes e
da
não estão acostumadas a decidir e tomar iniciativa no trabalho. Além disso, você sabe que o
30
trabalho acabará em três meses, portanto não tem muito tempo para treinar este pessoal.
06
57
Provavelmente você decidirá quem vai trabalhar em cada área, qual será a área que será
39
colhida primeiro e quando será iniciado o trabalho, ao invés de ter uma reunião com centenas de
96
pessoas e perguntar o que eles pensam, não é verdade? Portanto, esta situação se presta melhor
s8
ca
ao estilo autocrático de liderança.
lu
Outro extremo poderia ser uma agência de propaganda, em que você está chefiando equipes
s
ve
multidisciplinares e que aplicam a criatividade para atender às necessidades dos clientes. Estas
al
pessoas são acostumadas a tomar decisões, têm alto nível intelectual, têm habilidades complexas
n
de análise do ambiente externo e estão normalmente envolvidas no processo decisório da
so
empresa. Neste caso já seria mais apropriado utilizar o estilo democrático, não é mesmo?
v id
da
Vamos ver como pode ser cobrado este tópico?
12 ‐ (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) Um líder que conduz e orienta sua equipe,
incentivando a participação das pessoas e desenvolvendo comunicação espontânea, franca e
cordial, é classificado como um líder com estilo de liderança

(A) liberal.
(B) autocrática.
(C) democrática.

(D) situacional.
(E) centralizadora.

O estilo democrático é um estilo mais “equilibrado”, pois não tem a característica
centralizadora do estilo autocrático e tampouco a característica de liderança extremamente
“frouxa” do estilo liberal. Um líder que conduz e orienta sua equipe, incentivando a participação
de todos os funcionários adota o estilo democrático. O gabarito é alternativa C.

30
Liderança Situacional.
06
57

39
96
Modelo de Fiedler.
s8

ca
A noção básica do modelo de Fiedler é que se deve identificar o estilo do líder e encaixá‐lo
lu
com a situação que mais favorece seu estilo de liderança22.
s
ve
Fiedler distingue os estilos de liderança em dois: os lideres focados na tarefa (que daria
al
mais importância aos resultados e metas do que às pessoas) e os líderes focados no
on
relacionamento pessoal (que daria mais importância às pessoas do que no alcance das metas).
ds
As situações, pelo autor, teriam três principais elementos: a relação entre o líder e seus
vi
subordinados, a estrutura da tarefa (tarefas estruturadas são mais rotineiras e tarefas menos
da
estruturadas são mais ligadas a atividades inovadoras e criativas) e o poder de autoridade do
30
líder. Estes elementos combinados formariam oito dimensões, da mais favorável a mais
06
desfavorável.
57

39
O que Fiedler descobriu foi que os líderes focados nas tarefas eram mais eficazes tanto
96
nas situações mais favoráveis quanto nas mais desfavoráveis, enquanto os líderes focados nos
s8
relacionamentos eram mais eficazes apenas nas situações intermediárias.
ca
lu
A importância do trabalho dele foi de não ter se baseado apenas nos estilos de liderança,
s
ve
mas estudado a integração destes estilos de liderança com as diversas situações que estes líderes
al
enfrentam nas organizações.
n
so
Teoria Situacional de Hersey e Blanchard
id

v
da
A abordagem de Hersey e Blanchard se apóia nas características dos empregados para
determinar qual seria a melhor maneira de liderá‐los. De acordo com os autores, os empregados
variam muito em seu nível de prontidão, e pessoas com maior habilidade, experiência e segurança
deveriam receber um comportamento diferente do líder do que as pessoas que não têm estes
atributos.

22

Os autores criaram quatro estilos de liderança adequados a estes níveis de prontidão dos
empregados:
Direção – Quando os empregados são incapazes e indispostos a trabalhar o estilo ideal
seria focado nas tarefas. Nesta situação o chefe manda, determina o que deve ser feito, quando
deve ser feito e como deve ser feito;
Persuasão – Nesta situação o empregado já tem um nível de prontidão moderado, tem um
pouco de experiência e/ou segurança no que faz, permitindo que o líder se comporte de modo a
focar não só na tarefa, mas no relacionamento com o empregado;
30
Participação – Nesta situação o empregado já tem mais habilidades no trabalho e o papel
06
do líder seria o de ajudá‐lo e guiá‐lo em seu trabalho, mas de modo participativo. Seria um líder
57
39
mais focado no relacionamento do que nas tarefas;
96
Delegação – Nesta situação os empregados já têm um alto nível de habilidades, de
s8
segurança e iniciativa, possibilitando ao líder utilizar o estilo de delegação. Caberia ao líder dar
ca
uma meta e a autoridade correspondente ao empregado para que esse possa fazer seu trabalho
lu
com maior autonomia.
s
O líder, de acordo com Hersey e Blanchard, deveria tratar cada empregado de maneira
ve
al
distinta, de acordo com seu nível de experiência, de habilidade, iniciativa e responsabilidade no
trabalho.
on
ds
vi
da
13 ‐ (FCC – PGE/RJ – AUDITOR – 2009) Sobre liderança situacional:
30
(A) (B) (C) (D) (E)
06
I. O líder é aquele que procura adequar a situação ao seu estilo de comando.
57
II. Quando as tarefas são rotineiras e repetitivas, a liderança é limitada e sujeita ao controle
39
pelos subordinados, que passam a atuar num padrão autocrático.
96
III. Para um mesmo subordinado, o líder pode assumir diferentes padrões de liderança, conforme
s8
a situação envolvida.
ca
IV. A Teoria de Liderança Situacional de Hersey e Blanchard propõe um modelo de liderança
lu
adequado para cada nível de maturidade dos liderados, no qual o líder deve identificar em que
nível se encontram os liderados para, então, optar por um dos quatro estilos de liderança.
s
ve
V. Um problema da Teoria de Liderança Situacional de Hersey e Blanchard é a ideia de que os
al
subordinados “imaturos” devem ser tratados com o “pulso forte”, pois esse tipo de
comportamento por parte da liderança não estimularia o desenvolvimento dos subordinados.
n
so

v id
(A) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II.
da
(B) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
(C) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
(D) Estão corretas APENAS as afirmativas III e IV.
(E) Estão corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.
A primeira frase está incorreta, pois o líder (pela teoria situacional) muda seu estilo de
liderança de acordo com a situação, e não o contrário! Já a segunda frase está incorreta, pois

quando as tarefas são rotineiras e repetitivas o estilo de liderança pode ser adequado ao estilo
autocrático. Mas esse estilo funciona com ênfase no líder e não nos subordinados.
As outras frases estão todas corretas. Desta forma, nosso gabarito é a letra E.
Grupos e Equipes
A maior parte das atividades dentro de uma organização vão além da capacidade de uma
30
única pessoa realizar o trabalho. As evidências sugerem que as equipes de trabalho normalmente
06
superam os indivíduos e os grupos quando a tarefa necessita de múltiplas habilidades, capacidade
57
de análise e experiência23.
39
96
s8
ca
lu
s
ve
al
on
ds
vi

da
Figura 8 ‐ Evolução do trabalho coletivo
30
06
Além disso, as equipes são mais flexíveis e se adaptam melhor aos desafios do que os
57
grupos de trabalho normais. Vamos ver então a diferença entre um grupo e uma equipe de
39
trabalho?
96
s8
Um grupo normalmente é definido como um somatório de duas ou mais pessoas que
ca
interagem para atingir um objetivo específico. Estas pessoas são interdependentes e trocam
lu
informação para que cada membro consiga atingir os objetivos desejados.
s
ve
Os grupos em uma organização podem ser formais e informais. Os grupos formais são
al
definidos pela estrutura de cargos da empresa. Desta forma, se você trabalha em um
n
so
departamento de vendas de uma empresa, formará um grupo formal com seus colegas que
id
pertencem ao mesmo departamento.
v
da
Um grupo informal não aparece no organograma da empresa, ou seja, não está
formalmente organizado nem estruturado. Ele se forma informalmente, pela necessidade que
temos de interagir com outras pessoas no ambiente de trabalho. Os colegas de trabalho que
normalmente almoçam juntos (independentemente de trabalhar no mesmo setor) podem ser

23
(Robbins, Organizational Behavior 2004)

considerados um grupo informal, ou seja, pessoas que não necessitariam estar juntas pelo seu
cargo e suas tarefas, mas que têm afinidade uns com os outros.
A formação de um grupo de trabalho pode ser classificada em um processo de quatro a
cinco fases (no caso de grupos temporários):
A primeira fase é a da formação do grupo. Nesta fase as pessoas se conhecem e as regras
de funcionamento e comportamento dentro do grupo são estabelecidas. A segunda fase, a
30
erupção, se consiste na formação dos primeiros conflitos. Estes conflitos são geralmente
06
relacionados com a disputa pelo controle do poder dentro do grupo e com as restrições ao
57
individualismo no grupo.
39
96
A terceira fase é chamada de normalização. Nesta etapa já existe uma coesão dentro do
s8
grupo e o relacionamento já está mais firme. A estrutura do grupo já se solidificou e as regras de
ca
comportamento já se internalizaram, ou seja, já ficou claro quais são os comportamentos
lu
aceitáveis dentro do grupo.
s
ve
Na quarta fase, de realização ou desempenho, a estrutura do grupo já está plenamente
funcional e as energias já são gastas na realização das atividades. Para os grupos permanentes al
on
está é a última fase. Mas no caso de grupos temporários, como comitês ou forças‐tarefa, ainda
ds
existe mais uma fase: o encerramento. Nesta etapa o grupo já se prepara para terminar seu
vi
da
trabalho e entregar seu resultado final.
30
06
57
39
96
s8
ca
lu
s
ve

al
n
Figura 9 ‐ Fases da formação de um grupo
so
id
Já uma equipe, de acordo com Chiavenato, é um grupo de pessoas com habilidades
v
complementares e que trabalham em conjunto para alcançar um propósito comum pelo qual
da
são coletivamente responsáveis24. Uma equipe de trabalho gera sinergia positiva através de uma
coordenação de seu trabalho, ou seja, o somatório de seu resultado é maior do que seria o
somatório dos resultados isolados de seus membros.

24

30
06
57
39
96

s8
ca
Figura 10 ‐ Diferença entre grupos e equipes ‐ Fonte: (Chiavenato, Administração nos novos tempos 2010)
lu
Desta forma, as organizações buscam a criação das equipes de trabalho, pois estas
s
possibilitam a geração de resultados maiores com os mesmos recursos aplicados.
ve
De acordo com Robbins, existem quatro tipos principais de equipes25: al
on
ds
9 Equipes de soluções de problemas – são formadas geralmente por pessoas do
vi
mesmo departamento, que se reúnem para analisar melhorias de qualidade, no
da
ambiente de trabalho ou de eficiência. Os membros trocam informação e sugerem
30
alternativas aos problemas encontrados. Normalmente estas equipes não contam
06
com a autonomia para implementar as sugestões por si só.
57
9 Equipes Multifuncionais (cross‐functional) – equipes formadas por membros de
39
vários departamentos, normalmente do mesmo nível hierárquico, que se juntam
96
s8
para realizar uma atividade. Um exemplo deste tipo de equipe são as forças‐tarefa.
ca
9 Equipes autogerenciadas – são formadas por funcionários que executam atividades
lu
relacionadas ou interdependentes. Estes membros da equipe tomam muitas das
s
responsabilidades de um supervisor, pois planejam e distribuem as tarefas
ve
envolvidas no trabalho, controlam os resultados e chegam até a escolher os
al
membros da equipe.
n
9 Equipes virtuais – os membros deste tipo de equipe utilizam as tecnologias de
so
id
informação para trabalhar juntos e atingir seus objetivos. Através de instrumentos
v
como e‐mails, videoconferências e a internet conseguem trocar informações e
da
interagir. Esta forma possibilita que pessoas possam trabalhar de qualquer lugar do
mundo. Pode conter apenas pessoas de dentro da mesma organização ou integrar
pessoas de organizações diferentes.
Vamos ver algumas questões deste tema?

25

14 ‐ (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) Com relação à capacidade de trabalhar em
equipe, elemento essencial no processo de gestão por competências, é correto afirmar:

(A) O elemento central do trabalho em equipe é o planejamento, a capacidade de se antecipar a
todas as possibilidades. O verdadeiro líder de equipe é aquele que controla todas as variáveis
internas, evitando os conflitos, e externas, eliminando as incertezas.
(B) O trabalho em equipe só funciona quando o líder compreende as necessidades de cada
membro e procura satisfazê‐las. Isto evita insatisfações, conflitos internos e o surgimento de
competição em torno da liderança.
30
(C) O trabalho em equipe exige elevada disciplina, senso de hierarquia e disposição de sacrifício
06
dos membros em relação às decisões do líder.
57
(D) No trabalho em equipe, as habilidades de cada um são complementares, os conflitos são
39
resolvidos pelo diálogo e a liderança se afirma pela confiança dos demais na sua competência
96
para conduzir a equipe.
s8
(E) Uma equipe de trabalho eficaz baseia‐se na confiança de cada um e na sua competência
ca
individual. Quando cada um faz o que considera mais adequado, o trabalho tende a se
lu
harmonizar de forma espontânea, sem a necessidade de uma liderança forte.
s

ve
A primeira alternativa está incorreta, pois o elemento central do trabalho em equipe não é
al
a capacidade de se antecipar a todas as possibilidades (tarefa impossível!), nem de controlar todas
on
as variáveis. A opção B também está incorreta, pois no trabalho em equipe os membros governam
ds
a si mesmos e devem ter habilidade para ajudar aos outros membros no desenvolvimento de seu
vi
potencial.
da
Desta forma, a alternativa C também está incorreta. Não existe esta preocupação com a
hierarquia no trabalho em equipe. A alternativa D está correta e é nosso gabarito. Já a alternativa
30
E está errada, pois a confiança deve ser mútua e não individual. O gabarito é alternativa D.
06

57
15 ‐ (FCC – TJ/AP – ANALISTA ADM – 2009) Com relação aos fatores essenciais à eficácia do
39
trabalho em equipe, analise as afirmativas abaixo.
96

s8
I. O ideal é que cada membro da equipe especialize‐se em uma das habilidades necessárias ao
ca
trabalho, sem redundância de competências.
lu
II. Cada membro da equipe deve agir como assessor, estando atento ao que os outros estão
s
fazendo e, se necessário, informando os demais sobre métodos mais eficientes e eficazes de
ve
trabalho.
al
III. É preciso que alguém se encarregue de identificar e explorar novas oportunidades para a
n
promoção da equipe. Isto exige poder de persuasão e influência sobre a alta direção.
so
IV. Um fator essencial de sucesso é a capacidade de coordenação e integração do trabalho dos
v id
membros da equipe pela alta direção da organização.
da
V. Toda a equipe é igualmente responsável pela definição e manutenção de processos eficazes
de trabalho, mas um dos membros sempre concentra maior esforço na revisão da qualidade
desses processos.
Está correto o que se afirma SOMENTE em

(A) I, II e III.
(B) II, III e V.
(C) II, III e IV.

(D) II, III, IV e V.
(E) I, II, IV e V.
A primeira frase está incorreta, pois o ideal é que as habilidades e competências sejam
complementares. O conceito de habilidades randômicas é do trabalho em grupo. As frases II, III e
IV estão corretas.
Entretanto, a quinta frase está incorreta, pois nem sempre será responsabilidade de um
membro esta revisão. O gabarito é alternativa B.
30
06

57
39
Comunicação.
96
s8

ca
lu
Todo administrador precisa se comunicar para conseguir fazer seu trabalho. Cerca de 70%
s
a 80% do trabalho de um administrador envolve a comunicação26: ler relatórios, mandar e‐mails,
ve
participar de reuniões, trabalhar em equipe, ouvir os outros, orientar e liderar são tarefas ligadas à
comunicação. al
on
ds
A comunicação pode ser definida como um processo interpessoal de envio e recebimento
vi
de símbolos com mensagens atreladas a eles27. Portanto, é a transmissão de uma mensagem de
da
uma pessoa para outra. É considerado um processo de mão‐dupla, pois não depende
30
exclusivamente da pessoa que envia, mas também da pessoa que recebe. Assim, requer a ida (o
06
envio da mensagem) e a volta (o retorno do recebedor, confirmando o entendimento).
57
39
Desta maneira, nem sempre que falamos estamos sendo ouvidos. O processo de
96
comunicação envolve também o intercâmbio, o entendimento e o compartilhamento da

s8
ca
informação, de forma que a informação se torne comum às duas pessoas.
lu
Diversos dos problemas que ocorrem em uma organização são decorrentes de algum
s
ve
problema de comunicação.
al
Vamos ver abaixo os principais elementos do processo de comunicação28:
n
so
id
¾ A fonte ‐ inicia a mensagem codificando uma informação;
v
¾ O transmissor – é meio que codifica a mensagem, o produto da codificação da

da
fonte;
¾ O canal – é o meio que a fonte escolhe para enviar a mensagem;
¾ O receptor – é o modo ou instrumento que decodifica a mensagem;

26
27
(Schemerhorn Jr. 2008)
28

¾ O destino – é pessoa que deve receber a mensagem;
¾ O ruído – representa as barreiras de comunicação que distorcem o sentido da
mensagem;
¾ A retroação – é o retorno do destino confirmando o sucesso ou não do processo de
comunicação.
Ruído
30
06
57
39
96
s8
ca
lu
s
ve
al
Feedback / Retroação

on
ds
Figura 11 ‐ Processo da Comunicação
vi
da
Imagine uma situação descrita acima no gráfico: a comunicação entre um piloto de avião e
um controlador de vôo. O piloto no avião é a fonte. Para se comunicar ele se utiliza de um
30
aparelho de rádio em sua cabine (transmissor). Este aparelho vai transmitir a mensagem do piloto
06
57
através de suas antenas (canal).
39
96
Do outro lado, o controlador de vôo (destino) também necessitará de um aparelho de rádio
s8
na torre de comando (receptor) para decodificar a mensagem que chegará a sua antena. Mas a
ca
coisa não é tão simples, pois também ocorre o ruído, que neste caso pode ser a estática, uma
lu
interferência de uma rádio pirata ou simplesmente uma dificuldade de expressão do piloto
s
(linguagem).
ve
al
Para ter certeza de que foi compreendido, o piloto solicitará uma confirmação da
n
mensagem, o que chamamos de retroação (ou feedback).
so
id

v
da


Comunicação Eficiente e Efetiva.

Outros conceitos interessantes são os de comunicação eficiente e comunicação efetiva29. A
comunicação eficiente ocorre quando utilizamos o mínimo de recursos para nos comunicarmos.
Estes recursos podem tanto ser financeiros e materiais quanto o tempo.
Quando um gerente prefere enviar um e‐mail ao invés de ir pessoalmente ao destinatário
30
ter uma conversa está buscando exatamente uma economia de recursos nesta comunicação.
06
57
Entretanto, a comunicação é efetiva quando a mensagem da pessoa que está enviando (a
39
fonte) é completamente compreendida pelo destinatário. Assim, muitas vezes quando buscamos
96
s8
uma eficiência na comunicação (o caso do gerente que prefere se comunicar por e‐mails)
ca
acabamos não conseguindo uma efetividade, ou seja, nossa comunicação não é plenamente
lu
entendida pela pessoa que a recebe.
s
ve
Da mesma forma, nem toda mensagem vale o custo de ir pessoalmente falar com cada
al
colaborador, não é verdade? Não temos 52 horas no dia. Temos de decidir quais são as mensagens
on
que devem ser passadas pessoalmente.
ds
vi
Portanto, o gestor deve analisar a importância da mensagem e o custo/benefício do

da
processo de comunicação para decidir qual canal utilizar.
30
06
Canais de Comunicação.
57

39
96
Existem diversos fatores que podem influenciar uma boa comunicação. A escolha do canal
s8
de comunicação correto para uma dada situação é um destes fatores.
ca
lu
Um administrador competente deve entender as vantagens e desvantagens de cada canal
s
ve
para poder escolher a melhor alternativa em uma situação real.
al
Os canais diferem em sua capacidade de transmitir informação30. Para Daft, quanto mais
n
so
informação o canal consegue transmitir mais rico ele é. A riqueza de um canal é a quantidade de
id
informação que ele consegue transmitir em um momento.
v
da
Desta forma, podemos classificar os canais em uma hierarquia:

29
(Schemerhorn Jr. 2008)
30
(Daft 2005)

Alta riqueza
de canal
30
06
57
39
96
s8
Baixa riqueza
ca

de canal
lu
Figura 12 ‐ Hierarquia da riqueza dos canais de comunicação ‐ Fonte: Daft (2005)
s
ve
A comunicação pessoal, ou cara‐a‐cara, é o canal de comunicação mais rico. Pense bem,
al
quando queremos dizer algo importante para alguém não mandamos um e‐mail, não é verdade?
on
ds
Quando estamos pessoalmente conversando com outra pessoa podemos ver seu
vi
semblante, se a pessoa está sorrindo ou aborrecida, seu gestual, etc. Desta forma, podemos ter
da
uma sensibilidade maior do “estado de espírito” do outro, além de tirar qualquer dúvida que a
30
pessoa tenha, de modo instantâneo (feedback ou realimentação).
06
57
Entretanto, um canal mais rico também tem suas desvantagens. Uma conversa pessoal não
39
deixa registro (a não ser que você grave a conversa), deixa espaço para o erro (devido ao seu
96
caráter espontâneo) e é de difícil disseminação, ou seja, não conseguimos replicar esta conversa
s8
de modo fácil (teríamos de conversar com cada uma das pessoas de um departamento, por
ca
exemplo)!
lu
s
Se uma mensagem é rotineira e deve alcançar uma grande massa de pessoas (ou pessoas
ve
que estão dispersas) o canal utilizado não deve ser um de alta riqueza (como uma conversa ou um
al
telefonema), mas um de baixa riqueza.
n
so
id
Portanto, um canal de baixa riqueza também tem suas vantagens e desvantagens. Veja
v
abaixo no gráfico as principais vantagens e desvantagens dos canais de baixa riqueza:
da

30
06
57
39
96
s8

ca
lu
Figura 13 ‐ Vantagens e desvantagens dos canais de baixa riqueza ‐ Fonte: Daft (2005)
s
Desta forma, o objetivo de um gestor deve ser analisar o tipo de informação deve ser
ve
al
transmitida e escolher o melhor canal para aquele tipo de situação. on
Comunicação Organizacional.
ds
vi

da
As comunicações formais dentro das organizações normalmente seguem três direções:
30
descendente, ascendente e lateral (ou horizontal)31.
06
57
39
As comunicações são descendentes quando são enviadas das chefias para seus
96
subordinados, ou seja, quando “descem” dos níveis hierárquicos mais altos para os mais baixos da
s8
empresa. Podem incluir desde instruções, objetivos a serem buscados, normas a serem seguidas,
ca
resultados alcançados e notícias.
lu
s
Da mesma forma, as comunicações são ascendentes quando são enviadas pelos
ve
subordinados para seus chefes. Para que os executivos de uma organização ficam a par dos
al
acontecimentos uma comunicação ascendente livre é muito importante.
n
so
Desta forma, os empregados podem informar algum problema que tenha ocorrido,
v id
informar algum conflito ou insatisfação, fazer sugestões e trazer todo tipo de informação da “linha
da
de frente”.
Grande parte das organizações estimula este tipo de comunicação. Instrumentos que
facilitem o envio de informações para as chefias podem evitar uma série de problemas em uma

31
(Daft 2005)

empresa. Infelizmente, muitos chefes resistem a ouvir seus funcionários e os funcionários podem
não confiar o bastante nas chefias para passar as informações32.
Estes fluxos de comunicação (descendente e ascendente) descritos acima são os mais
comuns em organizações verticalizadas e hierarquizadas. Entretanto, atualmente os fluxos
horizontais são cada vez mais importantes.
A comunicação lateral (ou horizontal) é o fluxo de informações entre colegas de trabalho.
30
Uma comunicação lateral acontece quando pedimos ajuda a um colega de trabalho ou quando
06
dois departamentos precisam coordenar uma tarefa.
57
39
Desta forma, seja dentro do departamento ou entre departamentos, a comunicação
96
horizontal é fundamental para o trabalho em equipe. Ela é vital em estruturas mais modernas e
s8
em empresas que necessitam de uma maior flexibilidade e adaptabilidade ao meio ambiente.
ca
lu

s
ve
Barreiras à Comunicação.
al
on
ds
As barreiras à comunicação (o ruído) são as causadoras das distorções que impedem que
vi
uma comunicação seja efetiva. As mais importantes barreiras são33:
da
30
9 Filtragem – manipulação da mensagem pela pessoa que envia (fonte), para que seja
06
vista favoravelmente pelo recebedor. Acontece quando um subordinado não quer
57
dar uma má notícia ao chefe ou que “dizer” ao chefe o que ele quer ouvir.
39
96
Normalmente ocorre quando a fonte e o destinatário estão em níveis hierárquicos
s8
diferentes;
ca

lu
9 Percepção seletiva – as pessoas que recebem a mensagem interpretam as mesmas
s
baseadas em suas necessidades, experiências, motivações e outras características

ve
pessoais. Desta forma, se um entrevistador de recrutamento tem um preconceito
al
em relação a estrangeiros, por exemplo, tenderá a interpretar negativamente

n
so
qualquer mensagem que um angolano venha a dizer.
id

v
9 Excesso de informação – todos temos uma capacidade finita de processar
da
informação. Quando esta capacidade é superada, tendemos a esquecer

informações, postergar a comunicação ou ação necessária. Assim, o resultado é
perda de informação e uma comunicação com ruído;

32
(Daft 2005)
33

9 Emoções – as emoções que a pessoa que recebe a mensagem está sentindo irão
influenciar o modo que ela interpretará a mensagem. Se estivermos felizes
tenderemos a ver a mensagem como positiva. Já se estamos depressivos tendemos
a ver as coisas de modo negativo, não é mesmo? Desta forma, deixamos de analisar
a mensagem objetivamente e usamos nossas emoções, distorcendo o sentido;

9 Linguagem – A idade, o nível educacional e a cultura de uma pessoa influenciam
como ela usa a linguagem. As palavras não significam a mesma coisa para todo
30
mundo. Quando vamos em um médico e ele usa termos técnicos para nos explicar
06
que doença temos, podemos não entender a mensagem, não é mesmo? As pessoas
57
39
que enviam as mensagens costumam imaginar que todo mundo compreende da
96
mesma forma a sua linguagem, mas isso não é necessariamente verdade.
s8

ca
9 Apreensão ou ansiosidade – Muitas pessoas sofrem de uma extrema dificuldade de
lu
se comunicar. Podem ter dificuldade para falar, escrever, ou as duas coisas. Desta
s
forma, tenderão a buscar reduzir ao máximo a sua interação com outras pessoas.
ve
al
Pessoas que não gostam de falar em público ou conversar cara‐a‐cara tenderão a
utilizar cartas ou e‐mails quando uma conversa seria o mais indicado.
on

ds
vi
Vamos analisar mais umas questões da FCC?
da
30
16 ‐ (FCC – BAHIAGAS – ADMINISTRADOR – 2010) No processo de comunicação, a percepção e
06
interpretação, por parte do receptor, do significado da mensagem recebida é denominada
57

39
(A) codificação.
96
(B) feedback positivo.
s8
(C) decodificação.
ca
(D) tautologia.
lu
(E) resposta.
s
ve
Quem envia uma mensagem codifica. Já quem recebe uma mensagem decodifica a mesma.
al
Questão tranquila, não é mesmo? O gabarito é letra C.
n
so
17 ‐ (FCC – ARCE – ANALISTA REG. – 2006) Na linguagem verbal há habilidades de comunicação
id
codificadoras e decodificadoras. São decodificadoras as habilidades de
v
da

(A) leitura e audição.
(B) escrita e a palavra.
(C) leitura e escrita.
(D) audição e a palavra.
(E) leitura e a palavra.

Mais uma questão de codificação e decodificação. As habilidades de escrita e da palavra
são relacionadas à codificação. Já as habilidades de leitura e de audição se referem à
decodificação. Desta forma, nosso gabarito é a letra A.

18 ‐ (FCC – TJ/AP – ANALISTA ADM – 2009) No intuito de melhorar a comunicação interpessoal e
intergrupal numa organização de grande porte deve‐se

(A) aperfeiçoar os fluxos descendentes e formais de comunicação escrita para melhorar a
30
imagem da direção.
06
(B) centralizar os fluxos ascendentes e informais de comunicação oral visando elevar o controle
57
gerencial.
39
(C) estimular os fluxos horizontais de comunicação informal e oral entre todos os funcionários
96
em torno de metas e projetos.
s8
(D) incentivar a comunicação formal e escrita entre os altos dirigentes dos setores de marketing
ca
e RH.
lu
(E) reduzir os fluxos laterais de comunicação formal e informal para impedir as chamadas
s
“centrais de boatos”.
ve

al
on
Para que uma organização de grande porte possa melhorar a comunicação intergrupal e
ds
interpessoal o interessante seria aumentar o fluxo horizontal (entre as pessoas e os
vi
departamentos) e facilitar a comunicação informal. Desta forma, nosso gabarito é a letra C.
da
30
Os fluxos verticais (ascendentes e descendentes) e a comunicação formal não se

06
caracterizam por melhorar a comunicação intergrupal.
57
39

96
s8
Controle e Avaliação.
ca
lu

s
ve
Para que possamos saber se estamos ou não atingindo nossos objetivos precisamos de um
al
sistema de controle eficaz. Sem controle estamos trabalhando “as cegas”, ou seja, sem saber
n
como está o nosso desempenho.
so
id
De acordo com Robbins e Coulter34, o controle pode ser definido como:
v
da
9 O processo de monitorar as atividades de forma a assegurar que elas estejam sendo
realizadas conforme o planejado e corrigir quaisquer desvios significativos.

34

Já Maximiniano35 acredita que o processo de controle consiste em fazer a comparação e
tomar a decisão de confirmar ou modificar os objetivos e os recursos empregados em sua
realização.
Portanto, um sistema de controle busca garantir que os objetivos estão sendo alcançados.
Ele também é importante porque até os melhores planos podem dar errado, não é mesmo? Desta
forma, precisamos saber os motivos dos acertos e dos erros decorrentes dos nossos planos. Assim,
aprendemos com nossos erros e aumentamos a chance de sucesso.
30
06
Imagine que você é um gerente de vendas em uma loja de eletrodomésticos. Sua meta de
57
vendas para janeiro era de R$200 mil reais. Mas analisando as vendas da primeira quinzena, você
39
constatou que as vendas somaram apenas R$70 mil reais.
96
s8
Além deste dado, o sistema gerencial da loja lhe fornece os dados detalhados de venda por
ca
vendedor e por tipo de produto. Desta forma, você poderá analisar em que área da loja as vendas
lu
não acompanharam o previsto, se algum vendedor em particular não atingiu suas metas, se algum
s
ve
dia da semana foi particularmente ruim, etc. Sua conclusão pode até ser de que o plano tinha sido
al
mal feito e que a meta era ambiciosa demais!
on
Portanto, um bom sistema de controle lhe facilitará entender como sua empresa está
ds
funcionando para poder tomar as decisões necessárias para que ela atinja seus objetivos.
vi
da
O processo de controle é formado por quatro etapas:
30
06
¾ Estabelecimento dos padrões – Definição dos objetivos da atividade, ou seja, o
57
desempenho esperado. Sem definir quais são as expectativas da empresa para
39
determinada atividade seria impossível controlá‐la;
96
¾ Monitoramento do desempenho – acompanhamento dos resultados decorrentes

s8
ca
das atividades. Basicamente é um trabalho de coleta de informações. Nesta fase
lu
iremos determinar o quê vai ser medido, como iremos medir (fontes de
informação) e quando iremos medir e com que freqüência36;
s
ve
¾ Comparação do resultado com o padrão – análise dos resultados reais em
al
comparação com o objetivo previamente estabelecido. Quase todas as atividades

n
terão algum tipo de desvio. Além disso, uma avaliação dos motivos que levaram ao
so
id
desvio também é importante;
v
¾ Medidas corretivas – Tomar decisões que levem a organização a atingir os

da
resultados desejados, se estes não tiverem sido alcançados. Desta forma, podem
acontecer três coisas: não mudar nada, buscar corrigir o desempenho ou alterar os
padrões de desempenho (se tiverem sido mal definidos).

35
(Maximiniano 1995)
36

30
06
57
39

96
Figura 14 ‐ Fases do processo de controle
s8
ca
Vamos ver uma questão recente da FCC sobre este tema?
lu

19 ‐ (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) O processo administrativo possui quatro funções
s
ve
básicas − planejamento, organização, direção e controle. A função de controle é um processo
al
cíclico composto de quatro fases:

on
(A) análise dos resultados; definição de metas; ações de reforço para aplicação de boas práticas
ds
e acompanhamento.
vi
(B) definição de objetivos; acompanhamento da execução; avaliação e ações de melhoria.
da
(C) acompanhamento da execução; identificação de inconformidades; definição de novos
30
processos e implantação.
06
(D) monitoração dos processos definidos; identificação de inconsistências; implantação e

57
avaliação.
39
(E) estabelecimento de padrões de desempenho; monitoração do desempenho; comparação do
96
desempenho com o padrão e ação corretiva.
s8

ca
lu
Como vimos acima, a função controle envolve quatro fases: a definição dos padrões de
s
desempenho, o monitoramento dos resultados, a comparação destes resultados com o padrão e
ve
as ações corretivas. Assim sendo, o nosso gabarito é a alternativa E.
al
n
O foco do controle pode ser feito antes da atividade, durante e depois que ela ocorreu.
so
id
Desta forma, existem três tipos de controle (quanto ao tempo ou “timing”): preventivo, prévio ou
v
“ex‐ante”, simultâneo e posterior ou “ex‐post”.
da
Imagine que você é o gerente de um hotel. Quando você entrevista um candidato a um
cargo na empresa ou analisa se os produtos alimentícios que o fornecedor está entregando estão
em boa qualidade está fazendo um controle preventivo. Quando está supervisionando o trabalho
das camareiras (que estão arrumando os quartos) está fazendo um controle simultâneo.

Já quando analisa o número de hóspedes do mês passado, ou pede a opinião de um
hóspede que se hospedou em seu hotel (uma chamada telefônica pós‐venda) está fazendo um
controle posterior.
Desta maneira, o controle preventivo busca identificar e prevenir problemas antes deles
ocorrerem37. É um modo de controle proativo, pois busca evitar que os problemas aconteçam. O
foco deste controle é avaliar se os recursos (humanos, materiais, etc.) que são utilizados na
organização estão em bom estado e prontos para serem utilizados pela empresa.
30
06
O controle simultâneo é o monitoramento das atividades buscando garantir que estejam
57
sendo executadas de acordo com o planejado. Diferentemente do controle preventivo, é uma
39
forma de controle reativo38.
96
s8
A supervisão do trabalho de uma pessoa é um exemplo deste tipo de controle. Com a
ca
evolução das tecnologias de informação hoje é possível o controle em tempo real de diversas
lu
atividades. O monitoramento de um caminhão por satélite dá ao gestor uma maneira de corrigir
s
ve
os desvios de rota de modo muito mais rápido, não é mesmo?
al
O controle posterior tem o objetivo de analisar o resultado de uma atividade após esta
on
atividade ter ocorrido. Portanto, o objetivo é aprender com os desvios para que a organização não
ds
tenha os mesmos problemas no futuro. Aqui a preocupação não é mais corrigir o desempenho,
vi
pois o fato já ocorreu. Portanto, devemos sim identificar as causas dos problemas39.
da
30
06
57
20 ‐ (FCC – ARCE – ANALISTA REG. – 2006) Mensuração e comparação do desempenho real em
39
relação a um padrão e tomada de ação gerencial para corrigir desvios ou padrões inadequados
96
são etapas do processo de
s8

ca
(A) organização.
lu
(B) planejamento.
s
(C) coordenação.
ve
(D) controle.
al
(E) liderança.
n
so
Vejam como algumas questões da FCC são bem tranqüilas. A banca apenas mudou a
id
maneira de cobrar as quatro fases do processo de controle, não é mesmo? Acho que não ficou
v
da
difícil ver nosso gabarito é a letra D.

37
(Daft 2005)
38
39

Questões de Fixação:

21 ‐ (CESGRANRIO – DNPM – GESTÃO INSTITUCIONAL – 2006) O processo administrativo envolve
quatro funções básicas do ato de administrar a organização: planejar, organizar, dirigir e controlar.
É um processo interativo, cíclico e dinâmico no qual as funções organizar e dirigir implicam:
30
(A) alocar os recursos e comunicar.
06
57
(B) definir padrões de desempenho e incentivar.
39
96
(C) definir objetivos e coordenar esforços.
s8
ca
(D) monitorar o desempenho e liderar.
lu
(E) dividir o trabalho e identificar os planos futuros.
s
ve
22 ‐ (ESAF – MPOG / EPPGG – 2009) Como ação administrativa, um mecanismo de controle será
considerado eficientemente correto se:
al
on

ds
a) possuir caráter eminentemente repressor.
vi
b) permitir a identificação de desvios positivos.
da
c) for levado a efeito ainda que seu custo supere o do objeto controlado.
d) for censitário, quando poderia ser por amostragem.
30
e) evitar o uso de padrões físicos, prestigiando, apenas, os monetários.
06

57
23 ‐ (ESAF – ATRFB – 2009) Para uma adequada prática da função controle, é necessário saber
39
que:
96
s8

ca
a) todos os possíveis objetos devem ser controlados de forma censitária.
lu
b) o controle prescinde do estabelecimento de padrões.
c) controlar é, eminentemente, comparar.
s
ve
d) o controle prévio não gera feedback.
al
e) a avaliação quantitativa é preferível à avaliação qualitativa.

n
so
24 ‐ (FCC – PGE/RJ – AUDITOR – 2009) As organizações públicas, confrontadas com a dinâmica das
id
mudanças ambientais, se veem diante de desafios para os quais não há soluções prontas. O
v
processo gerencial que visa incrementar fatores motivacionais do cargo por meio da ampliação
da
das tarefas e aumento de sua variedade é conhecido como

(A) balanced scorecard.
(B) brainstorming.
(C) downsizing.
(D) reengenharia de processos.
(E) job enrichment.


25 ‐ (FCC – ARCE – ANALISTA REG. – 2006) Para Herzberg as pessoas têm categorias diferentes de
necessidades. Política e administração, relações interpessoais e segurança são denominados
fatores

(A) sociais.
(B) motivadores.
(C) fisiológicos.
(D) de higiene.
30
(E) de estima.
06

57
26 ‐ (FCC – ALESP/SP – GESTÃO PROJETOS – 2010) Na gestão contemporânea, uma política de
39
motivação dos funcionários deve
96

s8
(A) proporcionar poucos desafios na vida e no trabalho, reduzindo assim as emoções fortes.
ca
(B) compreender e tolerar os erros, priorizando o bem‐estar de todos na sociedade e na
lu
organização.
s
(C) garantir estabilidade e segurança no trabalho, por meio de programas de benefícios pessoais e
ve
principalmente corporativos.
al
(D) levar em consideração a existência das diferenças individuais e culturais dentro da
on
organização.
ds
(E) controlar e punir os comportamentos individualistas e a transgressão de normas e expectativas
vi
da organização.
da

27 ‐ (FCC – TJ/AP – ANALISTA ADM – 2009) Na Era Contemporânea o exercício de liderança dentro
30
das organizações deve ter como objetivo
06

57
(A) forçar as pessoas a seguirem as orientações da direção, mesmo que não haja aceitação
39
explícita das diretrizes.
96
(B) criar uma ambiente de aceitação das diretrizes através de pressão, se necessário por meio de
s8
ameaças e incentivos materiais.
ca
(C) propor as diretrizes da direção como sugestão aberta, sem qualquer tentativa de forçar ou
lu
pressionar sua aceitação pelos funcionários.
s
(D) induzir os funcionários a “comprar” as metas da direção através de técnicas de marketing e de
ve
incentivos salariais.
al
(E) persuadir os funcionários, através do convencimento e de incentivos, a incorporar as diretrizes
n
como suas próprias metas.
so

v id
28 ‐ (FCC – ARCE – ANALISTA REG. – 2006) Quando em um grupo são externadas as seguintes
da
características: os membros do grupo racionalizam qualquer resistência às premissas que
assumiram; os membros pressionam os questionadores para que apóiem a alternativa preferida
pela maioria; os questionadores mantém silêncio sobre suas dúvidas; o grupo interpreta o silêncio
dos seus membros como um voto majoritário pelo sim. Esse grupo está manifestando sintomas de

(A) pensamento grupal.
(B) conflito.
(C) mudança grupal.

(D) interatividade.
(E) reunião em rede.
29 ‐ (FCC – TCE/GO – DESENV. ORG. – 2009) Considere as afirmativas abaixo, relacionadas à
montagem de equipes.

I. Não pode haver harmonia em equipes montadas em torno de objetivos e metas de desempenho
previamente estabelecidas pela organização. Para isso, é necessário que as normas e as metas
comuns sejam definidas pelo próprio grupo.
30
II. As equipes são montadas, principalmente, para melhorar a eficácia organizacional e não para
06
aproximar pessoas nem aprimorar o clima da organização.
57
III. As equipes devem se alinhar às macroestratégias da organização e não construir sua própria
39
visão da missão, dos valores e das metas.
96
IV. Cada equipe deve ser montada com base em sua missão dentro de um escopo mais amplo,
s8
universal, de forma a não limitar suas ações nem a criatividade necessária para inovar.
ca
V. No recrutamento, é fundamental deixar claro aos candidatos o que se deseja alcançar, quais são
lu
as recompensas possíveis, mas, sem acentuar os reais desafios e riscos.
s

ve
al

on
(A) III e V.
ds
(B) II, IV e V.
vi
(C) I e II.
da
(D) II, III e IV.
(E) I, II e III.
30
06
30 ‐ (ESAF – ATRFB – 2009) O trabalho em equipe pressupõe que a (o):
57

39
a) equipe trabalhe, simultaneamente, no mesmo locus.
96
b) líder delegue responsabilidade.
s8
c) líder seja sempre democrático.
ca
d) crítica seja evitada.
lu
e) diversidade seja respeitada.
s
ve
31 ‐ (ESAF – AFC CGU Desen. Inst.– 2008) O trabalho em equipe não é apenas um conjunto de
al
pessoas. Este precisa que haja um elemento de identidade como normas, processos, objetivos e
situações que una as pessoas. Da relação abaixo assinale a opção que indica os requisitos
n
so
essenciais para que o trabalho em equipe aconteça.
v id
a) Visão comum incipiente, Comunicação aberta, Compartilhamento de informações, Negociação
da
e Autoconfiança exagerada.
b) Consciência do propósito, Baixa flexibilidade, Atrelagem a antigos padrões, Negociação e
Humildade intelectual.
c) Consciência do propósito, Comunicação aberta, Compartilhamento de informações, Negociação
e Humildade intelectual.

d) Visão comum incipiente, Baixa flexibilidade, Atrelagem a antigos padrões, Compartilhamento
de informações e Autoconfiança exagerada.
e) Consciência do propósito, Baixa flexibilidade, Comunicação aberta, Atrelagem a antigos
padrões e Humildade intelectual.
32 ‐ (ESAF – AFC CGU Desen. Inst.– 2008) A formação de grupos formais e informais, provisórios
ou permanentes, faz parte das estruturas organizacionais. No entanto, as novas práticas gerenciais
apontam na direção da formação de equipes de trabalho. Indique a opção correta.
30
06
a) Equipes de Trabalho e Grupos de Trabalho não se diferenciam, são expressões sinônimas.
57
b) Grupos de trabalho pressupõem a existência de um processo interno consciente de
39
aprendizagem.
96
s8
c) Equipes de trabalho pressupõem o diagnóstico e a solução de problemas internos ao seu
ca
funcionamento.
lu
s
d) O grupo se constitui a partir do funcionamento eficiente de uma equipe de trabalho.
ve
al
e) Grupos de Trabalho e Equipes de Trabalho apresentam o mesmo grau de eficiência.
on

ds
33 ‐ (FCC – SERGIPEGAS – ASSIST. ADM. – 2010) A comunicação interpessoal assertiva é aquela em
vi
que a pessoa
da

30
(A) coloca o outro para baixo, embaraça‐o e humilha‐o.
06
(B) desconsidera os direitos e a dignidade dos outros.
57
(C) posiciona‐se plenamente, porém sem agredir ou provocar incômodo demasiado em outras
39
pessoas.
96
(D) abdica da responsabilidade e dos direitos dos outros.
s8
(E) favorece a existência de barreiras no processo de comunicação.
ca

lu
34 ‐ (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) Com relação à importância do feedback no
s
ve
processo de comunicação interpessoal nas organizações, considere as afirmativas abaixo.
al

I. Para ser efetivo o feedback dever ser descritivo ao contrário de ser um processo de avaliação.
n
so
II. O feedback é mais útil quando solicitado e oportuno, isto é, quando feito no momento do
id
comportamento ou do fato em questão.
v
III. Deve ser compatível com as motivações e objetivos o emissor, mesmo que seja expresso na
da
forma de um desabafo.
IV. Deve ser direcionado às características pessoais, idiossincrasias, limitações de raciocínio e
outras manifestações individuais que podem ser apontadas como falhas.
V. Deve ser específico ao contrário de verbalizar uma generalização.


(A) II e V.

(B) I, III e V.
(C) I, II e V.
(D) III, IV e V.
(E) II, III, IV e V.

35 ‐ (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) Um profissional deve desenvolver dois tipos de
competências, a técnica e a interpessoal. O desenvolvimento da competência interpessoal exige a
aquisição de habilidades que facilitem a compreensão do conteúdo da comunicação entre duas
30
pessoas. Uma dessas habilidades é a verificação da percepção, que consiste em
06

57
(A) identificar ou especificar sua percepção sobre os seus próprios sentimentos, esclarecendo ao
39
outro como ele deve se relacionar em situações de conflito.
96
(B) dizer sua percepção sobre o que o outro está sentindo, a fim de verificar a compreensão de
s8
seus sentimentos, além do conteúdo das palavras.
ca
(C) dizer aquilo que você intui sobre as conseqüências que seus comportamentos podem
lu
ocasionar aos outros.
s
(D) identificar ou especificar os sentimentos que a equipe possue em relação ao outro.
ve
(E) relatar ao outro seus próprios sentimentos em relação ao comportamento que ele está
al
adotando.
on

ds
36 ‐ (ESAF – AFC CGU Desen. Inst.– 2008) A comunicação é um exercício de mútua influência
vi
presente nas relações humanas de toda ordem. Nas organizações, assume vital importância para
da
que metas e objetivos sejam atingidos. Selecione a opção que expressa corretamente conceitos,
elementos, barreiras ou tipos de comunicação nas organizações.
30
06
a) A escolha do canal, características pessoais, coerência entre o tom de voz e a comunicação
57
verbal podem ser barreiras de comunicação presentes no receptor.
39
96
b) A reunião é um mecanismo de comunicação organizacional que, além de conteúdo claro, deve
s8
ser conduzida de olho nas tarefas e nos relacionamentos.
ca
lu
c) A decodificação de uma informação está sujeita a filtros por parte do emissor que seleciona,
avalia, interpreta e decide o uso que fará da mensagem.
s
ve
al
d) Informar, esclarecer, comandar, avaliar desempenhos e situações, motivar e persuadir são
alguns dos requisitos de uma boa comunicação.
n
so
e) Os canais de comunicação informal, nas organizações, podem ser verticais – descendentes e
id
ascendentes – ou horizontais.
v
da
37 ‐ (ESAF – ATRFB – 2009) Sobre o tema ‘comunicação organizacional’, é correto afirmar que:

a) tanto o emissor quanto o receptor são fontes de comunicação.
b) redigir com clareza é condição suficiente para que a comunicação seja bem‐sucedida.
c) quando operada em fluxo descendente, a comunicação é considerada formal.
d) a comunicação informal deve ser evitada e desprezada.

e) o uso do melhor canal disponível elimina a ocorrência de ruídos.

38 ‐ (ESAF – MPOG / EPPGG – 2009) Elemento básico para a interação social e o desenvolvimento
das relações humanas, a comunicação desempenha papel fundamental para a efetivação de
planos e programas em qualquer ambiente organizacional. Por isso mesmo, é correto afirmar que:

a) a comunicação deve se prestar à defesa incondicional da organização, sem levar em conta os
interesses de seus diversos públicos, internos e externos.
30
b) em organizações com fins lucrativos, a comunicação mercadológica deve ser priorizada em
06
detrimento das comunicações institucional e interna.
57
c) o planejamento estratégico de comunicação deve considerar a cultura organizacional como um
39
fator determinante dos procedimentos a serem adotados.
96
d) a comunicação organizacional deve ser levada a efeito, exclusivamente, por especialistas da
s8
área, de preferência lotados em uma assessoria vinculada à alta gerência.
ca
e) por não disponibilizarem bens e serviços ao mercado, organizações públicas propriamente ditas
lu
devem apenas se preocupar com a comunicação interna.
s

ve
al

on
ds

vi
da
Relação de todas as questões trabalhadas:
30

06
1 ‐ (FCC – SERGIPEGAS – ASSIST. ADM. – 2010) As etapas básicas do gerenciamento são:
57

39
(A) organização, atendimento, cobrança e controle.
96
(B) qualidade, satisfação, conformidade e padrão.
s8
(C) atendimento, liderança, resultados e eficácia.
ca
(D) estratégia, tática, avaliação e reformulação.
lu
(E) planejamento, organização, direção e controle.
s
ve
2 ‐ (FCC – MP/SE – ADMINISTRADOR – 2009) Segundo Fayol, a definição dos objetivos

al
organizacionais e dos caminhos a serem percorridos para que sejam alcançados relacionam‐se
com a seguinte função administrativa:
n
so

id
(A) planejamento.
v
(B) controle.
da
(C) organização.
(D) coordenação.
(E) comando.
3 ‐ (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) É característica geral da teoria Y:

(A) as pessoas serem passivas, indolentes e apáticas por natureza e tenderem a evitar o
trabalho e as responsabilidades.

(B) o trabalhador ser uma pessoa cujas atitudes e eficiência são condicionadas pelas demandas
sociais, tanto dentro como fora da fábrica.
(C) o controle gerencial ser fundamental para garantir a produtividade e a eficiência.
(D) os gerentes e administradores serem os únicos responsáveis pela organização dos fatores
de produção.
(E) a administração ser responsável pela organização dos elementos produtivos da empresa
para que esta atinja seus fins econômicos.

4 ‐ (FCC – MP/SE – ADMINISTRADOR – 2009) Na teoria motivacional de Maslow, a necessidade das
30
pessoas de se sentirem valorizadas pelos que as rodeiam representa o tipo de necessidade
06

57
(A) fisiológica.
39
(B) de estima.
96
(C) de segurança.
s8
(D) social.
ca
(E) de auto‐realização.
lu
s
5 ‐ (FCC – MP/RS – ADMINISTRADOR – 2008) Segundo a teoria da hierarquia das necessidades de
ve
Maslow é INCORRETO dizer:
al

on
(A) Toda pessoa orienta seu comportamento a partir de mais que um único tipo de motivação.
ds
(B) Apenas algumas pessoas alcançam a satisfação das necessidades localizadas no topo da
vi
pirâmide.
da
(C) A satisfação de um nível inferior de necessidades não é obrigatória para que surja
imediatamente um nível mais elevado no comportamento.
30
(D) As necessidades fundamentais podem ser expressas por diferentes tipos de comportamento.
06
(E) Toda necessidade primária não atendida passa a ser considerada uma ameaça psicológica.
57

39
6 ‐ (FCC – TRF 5° Região – ANAL ADM. – 2008) Pela Teoria da Motivação de Herzberg, estilo de
96
supervisão, políticas empresariais, condições ambientais, relações interpessoais, status,

s8
remuneração e vida pessoal são chamados fatores
ca

lu
(A) de auto‐estima.
s
(B) motivacionais.
ve
(C) fisiológicos.
al
(D) higiênicos.
n
(E) de poder.
so
id
7 ‐ (FCC – MP/SE – ADMINISTRADOR – 2009) Segundo Herzberg, que ressaltou a importância da
v
da
motivação no trabalho, a possibilidade de aumento de status ou mesmo de posição social é uma
determinante motivacional associada

(A) ao desenvolvimento pessoal.
(B) à realização.
(C) à possibilidade de crescimento.
(D) ao trabalho em si.
(E) à responsabilidade.

8 ‐ (FCC – METRÔ – ADMINISTRAÇÃO – 2008) No processo de gestão das organizações, a
abordagem que parte do princípio que as pessoas são motivadas para a realização de suas
atividades, esperando que certas ações auxiliarão a alcançar os resultados desejados, refere‐ se à
teoria

(A) da hierarquia de necessidades.
(B) X e Y.
(C) da expectância.
(D) comportamental.
30
(E) da administração por objetivos.
06

57
39
9 ‐ (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) As teorias sobre liderança apresentadas por autores
96
humanistas podem ser classificadas em três grupos:
s8

ca
(A) inteligência geral; interesses e atitudinais.
lu
(B) contingenciais; reforço e motivacionais.
s
(C) traços de personalidade; estilos de liderança e situacionais.
ve
(D) traços de caráter; contingenciais e aprendizagem.
al
(E) estilos de poder; sistêmicas e comportamentais.
on

ds
vi
10 ‐ (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) Com relação às distinções entre liderança
da
e capacidade gerencial, considere as afirmativas abaixo.

30
I. Liderar envolve um processo de influência não‐coercitiva decorrente da autoridade formal do
06
cargo e, neste sentido, é distinto de gerenciar.
57
II. Os gerentes tendem a adotar atitudes impessoais, às vezes até passivas, em relação às metas,
39
enquanto os líderes têm uma atitude pessoal e ativa em relação às metas.
96
III. Hoje o líder é o componente mais estratégico da organização, é o responsável pelo
s8
desenvolvimento de outras pessoas e pelo sucesso da empresa.
ca
IV. O bom gerenciamento traz ordem e consistência ao se projetar planos e acompanhar os seus
lu
resultados; liderança, em comparação, é lidar com a mudança.
s
V. O gerente tem uma visão de longo prazo; o líder, perspectiva de curto prazo. O gerente faz as
ve
coisas certas; o líder faz as coisas direito.
al

n
so

id
(A) I e III.
v
da
(B) III, IV e V.
(C) I, II e IV.
(D) II e V.
(E) I, II, III e IV.
11 ‐ (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) Com relação à distinção entre liderança e
gerência, é correto afirmar que a gerência


(A) se preocupa com o bom funcionamento da organização, enquanto a liderança se define pela
busca da inovação e a mudança.
(B) atua sempre a partir de metas consensualmente estabelecidas, enquanto a liderança deve
recorrer sempre a sua posição.
(C) está mais orientada para a realização das mudanças no presente, enquanto a liderança se
afirma unicamente pela capacidade de antecipação das tendências futuras e da montagem de
cenários estratégicos.
(D) se orienta, em primeiro lugar, para a formação de novas identidades e metas organizacionais,
enquanto a liderança se preocupa em garantir bons resultados a partir dos recursos já existentes
30
na organização.
06
(E) baseia seu poder no carisma, isto é, na rotinização do seu papel hierarquicamente superior,
57
enquanto a liderança depende exclusivamente do conhecimento técnico e administrativo.
39

96
s8
12 ‐ (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) Um líder que conduz e orienta sua equipe,
ca
incentivando a participação das pessoas e desenvolvendo comunicação espontânea, franca e
lu
cordial, é classificado como um líder com estilo de liderança
s

ve
(A) liberal.
al
(B) autocrática.
on
(C) democrática.
ds
(D) situacional.
vi
(E) centralizadora.
da

30
13 ‐ (FCC – PGE/RJ – AUDITOR – 2009) Sobre liderança situacional:
06
(A) (B) (C) (D) (E)
57
I. O líder é aquele que procura adequar a situação ao seu estilo de comando.
39
II. Quando as tarefas são rotineiras e repetitivas, a liderança é limitada e sujeita ao controle pelos
96
subordinados, que passam a atuar num padrão autocrático.
s8
III. Para um mesmo subordinado, o líder pode assumir diferentes padrões de liderança, conforme
ca
a situação envolvida.
lu
IV. A Teoria de Liderança Situacional de Hersey e Blanchard propõe um modelo de liderança
s
adequado para cada nível de maturidade dos liderados, no qual o líder deve identificar em que
ve
nível se encontram os liderados para, então, optar por um dos quatro estilos de liderança.
al
V. Um problema da Teoria de Liderança Situacional de Hersey e Blanchard é a ideia de que os
n
subordinados “imaturos” devem ser tratados com o “pulso forte”, pois esse tipo de
so
comportamento por parte da liderança não estimularia o desenvolvimento dos subordinados.
id

v
da
(A) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II.
(B) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
(C) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
(D) Estão corretas APENAS as afirmativas III e IV.
(E) Estão corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.
14 ‐ (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) Com relação à capacidade de trabalhar em
equipe, elemento essencial no processo de gestão por competências, é correto afirmar:


(A) O elemento central do trabalho em equipe é o planejamento, a capacidade de se antecipar a
todas as possibilidades. O verdadeiro líder de equipe é aquele que controla todas as variáveis
internas, evitando os conflitos, e externas, eliminando as incertezas.
(B) O trabalho em equipe só funciona quando o líder compreende as necessidades de cada
membro e procura satisfazê‐las. Isto evita insatisfações, conflitos internos e o surgimento de
competição em torno da liderança.
(C) O trabalho em equipe exige elevada disciplina, senso de hierarquia e disposição de sacrifício
dos membros em relação às decisões do líder.
30
(D) No trabalho em equipe, as habilidades de cada um são complementares, os conflitos são
06
resolvidos pelo diálogo e a liderança se afirma pela confiança dos demais na sua competência para
57
conduzir a equipe.
39
(E) Uma equipe de trabalho eficaz baseia‐se na confiança de cada um e na sua competência
96
individual. Quando cada um faz o que considera mais adequado, o trabalho tende a se harmonizar
s8
de forma espontânea, sem a necessidade de uma liderança forte.
ca

lu
15 ‐ (FCC – TJ/AP – ANALISTA ADM – 2009) Com relação aos fatores essenciais à eficácia do
s
trabalho em equipe, analise as afirmativas abaixo.
ve

al
I. O ideal é que cada membro da equipe especialize‐se em uma das habilidades necessárias ao
on
trabalho, sem redundância de competências.
ds
II. Cada membro da equipe deve agir como assessor, estando atento ao que os outros estão
vi
fazendo e, se necessário, informando os demais sobre métodos mais eficientes e eficazes de
da
trabalho.
III. É preciso que alguém se encarregue de identificar e explorar novas oportunidades para a
30
promoção da equipe. Isto exige poder de persuasão e influência sobre a alta direção.
06
IV. Um fator essencial de sucesso é a capacidade de coordenação e integração do trabalho dos
57
membros da equipe pela alta direção da organização.
39
V. Toda a equipe é igualmente responsável pela definição e manutenção de processos eficazes de
96
trabalho, mas um dos membros sempre concentra maior esforço na revisão da qualidade desses
s8
processos.
ca
Está correto o que se afirma SOMENTE em
lu

s
(A) I, II e III.
ve
(B) II, III e V.
al
(C) II, III e IV.
n
(D) II, III, IV e V.
so
(E) I, II, IV e V.
v id
da
16 ‐ (FCC – BAHIAGAS – ADMINISTRADOR – 2010) No processo de comunicação, a percepção e
interpretação, por parte do receptor, do significado da mensagem recebida é denominada

(A) codificação.
(B) feedback positivo.
(C) decodificação.
(D) tautologia.
(E) resposta.


17 ‐ (FCC – ARCE – ANALISTA REG. – 2006) Na linguagem verbal há habilidades de comunicação
codificadoras e decodificadoras. São decodificadoras as habilidades de

(A) leitura e audição.
(B) escrita e a palavra.
(C) leitura e escrita.
(D) audição e a palavra.
(E) leitura e a palavra.
30
06
18 ‐ (FCC – TJ/AP – ANALISTA ADM – 2009) No intuito de melhorar a comunicação interpessoal e
57
intergrupal numa organização de grande porte deve‐se
39

96
(A) aperfeiçoar os fluxos descendentes e formais de comunicação escrita para melhorar a imagem
s8
da direção.
ca
(B) centralizar os fluxos ascendentes e informais de comunicação oral visando elevar o controle
lu
gerencial.
s
(C) estimular os fluxos horizontais de comunicação informal e oral entre todos os funcionários em
ve
torno de metas e projetos.
al
(D) incentivar a comunicação formal e escrita entre os altos dirigentes dos setores de marketing e
on
RH.
ds
(E) reduzir os fluxos laterais de comunicação formal e informal para impedir as chamadas “centrais
vi
de boatos”.
da

30
19 ‐ (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) O processo administrativo possui quatro funções
06
básicas − planejamento, organização, direção e controle. A função de controle é um processo
57
cíclico composto de quatro fases:
39

96
(A) análise dos resultados; definição de metas; ações de reforço para aplicação de boas práticas e
s8
acompanhamento.
ca
(B) definição de objetivos; acompanhamento da execução; avaliação e ações de melhoria.
lu
(C) acompanhamento da execução; identificação de inconformidades; definição de novos
s
processos e implantação.
ve
(D) monitoração dos processos definidos; identificação de inconsistências; implantação e

al
avaliação.
n
(E) estabelecimento de padrões de desempenho; monitoração do desempenho; comparação do
so
desempenho com o padrão e ação corretiva.
id

v
da
20 ‐ (FCC – ARCE – ANALISTA REG. – 2006) Mensuração e comparação do desempenho real em
relação a um padrão e tomada de ação gerencial para corrigir desvios ou padrões inadequados são
etapas do processo de

(A) organização.
(B) planejamento.
(C) coordenação.

(D) controle.
(E) liderança.
21 ‐ (CESGRANRIO – DNPM – GESTÃO INSTITUCIONAL – 2006) O processo administrativo envolve
quatro funções básicas do ato de administrar a organização: planejar, organizar, dirigir e controlar.
É um processo interativo, cíclico e dinâmico no qual as funções organizar e dirigir implicam:
(A) alocar os recursos e comunicar.
30
(B) definir padrões de desempenho e incentivar.
06
57
(C) definir objetivos e coordenar esforços.
39
(D) monitorar o desempenho e liderar.
96
s8
(E) dividir o trabalho e identificar os planos futuros.
ca
lu
22 ‐ (ESAF – MPOG / EPPGG – 2009) Como ação administrativa, um mecanismo de controle será
s
considerado eficientemente correto se:
ve

al
a) possuir caráter eminentemente repressor.
on
b) permitir a identificação de desvios positivos.
ds
c) for levado a efeito ainda que seu custo supere o do objeto controlado.
vi
d) for censitário, quando poderia ser por amostragem.
da
e) evitar o uso de padrões físicos, prestigiando, apenas, os monetários.

30
23 ‐ (ESAF – ATRFB – 2009) Para uma adequada prática da função controle, é necessário saber
06
que:
57

39
a) todos os possíveis objetos devem ser controlados de forma censitária.
96
b) o controle prescinde do estabelecimento de padrões.
s8
c) controlar é, eminentemente, comparar.
ca
d) o controle prévio não gera feedback.
lu
e) a avaliação quantitativa é preferível à avaliação qualitativa.
s

ve
24 ‐ (FCC – PGE/RJ – AUDITOR – 2009) As organizações públicas, confrontadas com a dinâmica das
al
mudanças ambientais, se veem diante de desafios para os quais não há soluções prontas. O
n
processo gerencial que visa incrementar fatores motivacionais do cargo por meio da ampliação
so
das tarefas e aumento de sua variedade é conhecido como
id

v
da
(A) balanced scorecard.
(B) brainstorming.
(C) downsizing.
(D) reengenharia de processos.
(E) job enrichment.

25 ‐ (FCC – ARCE – ANALISTA REG. – 2006) Para Herzberg as pessoas têm categorias diferentes de
necessidades. Política e administração, relações interpessoais e segurança são denominados
fatores

(A) sociais.
(B) motivadores.
(C) fisiológicos.
(D) de higiene.
(E) de estima.
30

06
26 ‐ (FCC – ALESP/SP – GESTÃO PROJETOS – 2010) Na gestão contemporânea, uma política de
57
motivação dos funcionários deve
39

96
(A) proporcionar poucos desafios na vida e no trabalho, reduzindo assim as emoções fortes.
s8
(B) compreender e tolerar os erros, priorizando o bem‐estar de todos na sociedade e na
ca
organização.
lu
(C) garantir estabilidade e segurança no trabalho, por meio de programas de benefícios pessoais e
s
principalmente corporativos.
ve
(D) levar em consideração a existência das diferenças individuais e culturais dentro da
al
organização.
on
(E) controlar e punir os comportamentos individualistas e a transgressão de normas e expectativas
ds
da organização.
vi

da
27 ‐ (FCC – TJ/AP – ANALISTA ADM – 2009) Na Era Contemporânea o exercício de liderança dentro
das organizações deve ter como objetivo
30

06
(A) forçar as pessoas a seguirem as orientações da direção, mesmo que não haja aceitação
57
explícita das diretrizes.
39
(B) criar uma ambiente de aceitação das diretrizes através de pressão, se necessário por meio de
96
ameaças e incentivos materiais.
s8
(C) propor as diretrizes da direção como sugestão aberta, sem qualquer tentativa de forçar ou
ca
pressionar sua aceitação pelos funcionários.
lu
(D) induzir os funcionários a “comprar” as metas da direção através de técnicas de marketing e de
s
incentivos salariais.
ve
(E) persuadir os funcionários, através do convencimento e de incentivos, a incorporar as diretrizes
al
como suas próprias metas.
n

so
28 ‐ (FCC – ARCE – ANALISTA REG. – 2006) Quando em um grupo são externadas as seguintes
v id
características: os membros do grupo racionalizam qualquer resistência às premissas que
da
assumiram; os membros pressionam os questionadores para que apóiem a alternativa preferida
pela maioria; os questionadores mantém silêncio sobre suas dúvidas; o grupo interpreta o silêncio
dos seus membros como um voto majoritário pelo sim. Esse grupo está manifestando sintomas de

(A) pensamento grupal.
(B) conflito.
(C) mudança grupal.
(D) interatividade.

(E) reunião em rede.
29 ‐ (FCC – TCE/GO – DESENV. ORG. – 2009) Considere as afirmativas abaixo, relacionadas à
montagem de equipes.

I. Não pode haver harmonia em equipes montadas em torno de objetivos e metas de desempenho
previamente estabelecidas pela organização. Para isso, é necessário que as normas e as metas
comuns sejam definidas pelo próprio grupo.
II. As equipes são montadas, principalmente, para melhorar a eficácia organizacional e não para
30
aproximar pessoas nem aprimorar o clima da organização.
06
III. As equipes devem se alinhar às macroestratégias da organização e não construir sua própria
57
visão da missão, dos valores e das metas.
39
IV. Cada equipe deve ser montada com base em sua missão dentro de um escopo mais amplo,
96
universal, de forma a não limitar suas ações nem a criatividade necessária para inovar.
s8
V. No recrutamento, é fundamental deixar claro aos candidatos o que se deseja alcançar, quais são
ca
as recompensas possíveis, mas, sem acentuar os reais desafios e riscos.
lu

s
ve

al
(A) III e V.
on
(B) II, IV e V.
ds
(C) I e II.
vi
(D) II, III e IV.
da
(E) I, II e III.
30
30 ‐ (ESAF – ATRFB – 2009) O trabalho em equipe pressupõe que a (o):
06

57
a) equipe trabalhe, simultaneamente, no mesmo locus.
39
b) líder delegue responsabilidade.
96
c) líder seja sempre democrático.
s8
d) crítica seja evitada.
ca
e) diversidade seja respeitada.
lu
31 ‐ (ESAF – AFC CGU Desen. Inst.– 2008) O trabalho em equipe não é apenas um conjunto de
s
ve
pessoas. Este precisa que haja um elemento de identidade como normas, processos, objetivos e
al
situações que una as pessoas. Da relação abaixo assinale a opção que indica os requisitos
essenciais para que o trabalho em equipe aconteça.
n
so
id
a) Visão comum incipiente, Comunicação aberta, Compartilhamento de informações, Negociação
v
e Autoconfiança exagerada.
da
b) Consciência do propósito, Baixa flexibilidade, Atrelagem a antigos padrões, Negociação e
Humildade intelectual.
c) Consciência do propósito, Comunicação aberta, Compartilhamento de informações, Negociação
e Humildade intelectual.
d) Visão comum incipiente, Baixa flexibilidade, Atrelagem a antigos padrões, Compartilhamento
de informações e Autoconfiança exagerada.

e) Consciência do propósito, Baixa flexibilidade, Comunicação aberta, Atrelagem a antigos
padrões e Humildade intelectual.
32 ‐ (ESAF – AFC CGU Desen. Inst.– 2008) A formação de grupos formais e informais, provisórios
ou permanentes, faz parte das estruturas organizacionais. No entanto, as novas práticas gerenciais
apontam na direção da formação de equipes de trabalho. Indique a opção correta.
a) Equipes de Trabalho e Grupos de Trabalho não se diferenciam, são expressões sinônimas.
30
b) Grupos de trabalho pressupõem a existência de um processo interno consciente de
06
aprendizagem.
57
c) Equipes de trabalho pressupõem o diagnóstico e a solução de problemas internos ao seu
39
funcionamento.
96
s8
d) O grupo se constitui a partir do funcionamento eficiente de uma equipe de trabalho.
ca
lu
e) Grupos de Trabalho e Equipes de Trabalho apresentam o mesmo grau de eficiência.
s
ve

al
33 ‐ (FCC – SERGIPEGAS – ASSIST. ADM. – 2010) A comunicação interpessoal assertiva é aquela em
que a pessoa
on

ds
(A) coloca o outro para baixo, embaraça‐o e humilha‐o.
vi
da
(B) desconsidera os direitos e a dignidade dos outros.
(C) posiciona‐se plenamente, porém sem agredir ou provocar incômodo demasiado em outras
30
pessoas.
06
(D) abdica da responsabilidade e dos direitos dos outros.
57
(E) favorece a existência de barreiras no processo de comunicação.
39

96
s8
34 ‐ (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) Com relação à importância do feedback no
ca
processo de comunicação interpessoal nas organizações, considere as afirmativas abaixo.
lu

I. Para ser efetivo o feedback dever ser descritivo ao contrário de ser um processo de avaliação.
s
ve
II. O feedback é mais útil quando solicitado e oportuno, isto é, quando feito no momento do
al
comportamento ou do fato em questão.
n
III. Deve ser compatível com as motivações e objetivos o emissor, mesmo que seja expresso na
so
forma de um desabafo.
id
IV. Deve ser direcionado às características pessoais, idiossincrasias, limitações de raciocínio e
v
da
outras manifestações individuais que podem ser apontadas como falhas.
V. Deve ser específico ao contrário de verbalizar uma generalização.


(A) II e V.
(B) I, III e V.
(C) I, II e V.
(D) III, IV e V.

(E) II, III, IV e V.

35 ‐ (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) Um profissional deve desenvolver dois tipos de
competências, a técnica e a interpessoal. O desenvolvimento da competência interpessoal exige a
aquisição de habilidades que facilitem a compreensão do conteúdo da comunicação entre duas
pessoas. Uma dessas habilidades é a verificação da percepção, que consiste em

(A) identificar ou especificar sua percepção sobre os seus próprios sentimentos, esclarecendo ao
30
outro como ele deve se relacionar em situações de conflito.
06
(B) dizer sua percepção sobre o que o outro está sentindo, a fim de verificar a compreensão de
57
seus sentimentos, além do conteúdo das palavras.
39
(C) dizer aquilo que você intui sobre as conseqüências que seus comportamentos podem
96
ocasionar aos outros.
s8
(D) identificar ou especificar os sentimentos que a equipe possue em relação ao outro.
ca
(E) relatar ao outro seus próprios sentimentos em relação ao comportamento que ele está
lu
adotando.
s

ve
36 ‐ (ESAF – AFC CGU Desen. Inst.– 2008) A comunicação é um exercício de mútua influência
al
presente nas relações humanas de toda ordem. Nas organizações, assume vital importância para
on
que metas e objetivos sejam atingidos. Selecione a opção que expressa corretamente conceitos,
ds
elementos, barreiras ou tipos de comunicação nas organizações.
vi
a) A escolha do canal, características pessoais, coerência entre o tom de voz e a comunicação
da
verbal podem ser barreiras de comunicação presentes no receptor.
30
06
b) A reunião é um mecanismo de comunicação organizacional que, além de conteúdo claro, deve
57
ser conduzida de olho nas tarefas e nos relacionamentos.
39
96
c) A decodificação de uma informação está sujeita a filtros por parte do emissor que seleciona,
s8
avalia, interpreta e decide o uso que fará da mensagem.
ca
d) Informar, esclarecer, comandar, avaliar desempenhos e situações, motivar e persuadir são
lu
alguns dos requisitos de uma boa comunicação.
s
ve
e) Os canais de comunicação informal, nas organizações, podem ser verticais – descendentes e
al
ascendentes – ou horizontais.
n
so

v id
da
37 ‐ (ESAF – ATRFB – 2009) Sobre o tema ‘comunicação organizacional’, é correto afirmar que:

a) tanto o emissor quanto o receptor são fontes de comunicação.
b) redigir com clareza é condição suficiente para que a comunicação seja bem‐sucedida.
c) quando operada em fluxo descendente, a comunicação é considerada formal.
d) a comunicação informal deve ser evitada e desprezada.
e) o uso do melhor canal disponível elimina a ocorrência de ruídos.


38 ‐ (ESAF – MPOG / EPPGG – 2009) Elemento básico para a interação social e o desenvolvimento
das relações humanas, a comunicação desempenha papel fundamental para a efetivação de
planos e programas em qualquer ambiente organizacional. Por isso mesmo, é correto afirmar que:

a) a comunicação deve se prestar à defesa incondicional da organização, sem levar em conta os
interesses de seus diversos públicos, internos e externos.
b) em organizações com fins lucrativos, a comunicação mercadológica deve ser priorizada em
detrimento das comunicações institucional e interna.
c) o planejamento estratégico de comunicação deve considerar a cultura organizacional como um
30
fator determinante dos procedimentos a serem adotados.
06
d) a comunicação organizacional deve ser levada a efeito, exclusivamente, por especialistas da
57
área, de preferência lotados em uma assessoria vinculada à alta gerência.
39
e) por não disponibilizarem bens e serviços ao mercado, organizações públicas propriamente ditas
96
devem apenas se preocupar com a comunicação interna.
s8

ca
lu
Gabaritos:
s
ve

al
1 ‐ E 14‐ D 27‐ E
2 ‐ A 15‐ B 28‐ A
on
3 ‐ E 16‐ C 29‐ D

ds
vi
4 – B 17‐ A 30‐ E

da
5 – C 18‐ C 31‐ C

6 – D 19‐ E 32‐ C
30
7 – A 20‐ D 33‐ C

06
8 – C 21‐ A 34‐ C

57
39
9 – C 22‐ B 35‐ B

96
10 ‐ E 23‐ C 36‐ B

s8
11‐ A 24‐ E 37‐ A

ca
12‐ C 25‐ D 38‐ C

lu
13‐ E 26‐ D
s

ve

al

n

so
id
Bibliografia
v
da
Bergamini, Cecília W. “Motivação: mitos, crenças e mal‐entendidos.” Revista de Administração de
Empresas, Abr./Jun. 1990: 23‐34.
Chiavenato, Idalberto. Administração Geral e Pública. 2°. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
—. Administração nos novos tempos. 2°. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
Daft, Richard L. Management. Mason: Thomson, 2005.

Maximiniano, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração. 4°. São Paulo: Atlas, 1995.
Ministério do Planejamento, Secretaria de Gestão. “Guia Referencial para Medição de Desempenho e
Manual para Construção de Indicadores.” GESPÚBLICA. Brasília, Dezembro de 2009.
Oliveira, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico ‐ conceitos, metodologias e práticas. 24°.
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Paludo, Augustinho Vicente. Administração pública: teoria e questões. 1°. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
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Robbins, Stephen P. Organizational Behavior. 11°. Upper Saddle River: Pearson Prentice Hall, 2004.
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Robbins, Stephen P., e Mary Coulter. Administração. 5°. Rio de Janeiro: Prentice‐Hall, 1998.
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Sobral, Felipe, e Alketa Peci. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson
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Prentice Hall, 2008.
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ve
Zaleznik, Abraham. “Managers and Leaders ‐ are they different?” Harvard Business Review, 1992.
al
on

ds
vi

da

30

06
Por hoje é só pessoal! Estarei disponível no e‐mail abaixo e no fórum.
57
Bons estudos e sucesso!
39

96
Rodrigo Rennó
s8
[email protected]
ca

lu

s
ve

al

n
so
v id
da


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Desta forma, o processo administrativo é composto de quatro aspectos básicos: o

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em grupos sociais e nas organizações. A liderança é exercida

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24 www.pontodosconcursos.com.br Aula n° 1

28 www.pontodosconcursos.com.br Aula n° 1

comunicação envolve também o intercâmbio, o entendimento e o compartilhamento da

¾ O transmissor – é meio que codifica a mensagem, o produto da codificação da

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Portanto, o gestor deve analisar a importância da mensagem e o custo/benefício do

32 www.pontodosconcursos.com.br Aula n° 1

baseadas em suas necessidades, experiências, motivações e outras características

em relação a estrangeiros, por exemplo, tenderá a interpretar negativamente

informação. Quando esta capacidade é superada, tendemos a esquecer

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Os fluxos verticais (ascendentes e descendentes) e a comunicação formal não se

¾ Monitoramento do desempenho – acompanhamento dos resultados decorrentes

comparação com o objetivo previamente estabelecido. Quase todas as atividades

¾ Medidas corretivas – Tomar decisões que levem a organização a atingir os

(D) monitoração dos processos definidos; identificação de inconsistências; implantação e

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2 ‐ (FCC – MP/SE – ADMINISTRADOR – 2009) Segundo Fayol, a definição dos objetivos

supervisão, políticas empresariais, condições ambientais, relações interpessoais, status,

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(D) monitoração dos processos definidos; identificação de inconsistências; implantação e

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3 ‐ E 16‐ C 29‐ D

4 – B 17‐ A 30‐ E

5 – C 18‐ C 31‐ C

7 – A 20‐ D 33‐ C

8 – C 21‐ A 34‐ C

9 – C 22‐ B 35‐ B

10 ‐ E 23‐ C 36‐ B

11‐ A 24‐ E 37‐ A

12‐ C 25‐ D 38‐ C

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