V SIMPÓSIO ACADÊMICO DE ENGENHARIA DE

PRODUÇÃO

19 e 20 de
Agosto de 2021.

Treinamento e Desenvolvimento Remoto: Principais Dificuldades e

Como Solucioná-las.

Ana Laura Ferreira dos Reis

[email protected]

Anna Carolina Costa Gomes Martins

[email protected]

Antônia Edjânia Leão Silva Alves

[email protected]

Melissa Siqueira dos Santos

[email protected]

Vitória Almeida Cunha

[email protected]

Maximilian Espuny
[email protected]

Resumo

O treinamento e desenvolvimento nas organizações é de extrema importância, no

entanto é necessário verificar a adequada aplicação deste, que deve ser orientado por 4
princípios. São eles: transmissão de informações; desenvolvimento de aptidões;
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desenvolvimento ou modificação de comportamentos e atitudes e; desenvolvimento de

conceitos. A não aplicação desta ferramenta da gestão de pessoas pode acarretar
diversos efeitos negativos. Sabendo disso e do fato que atualmente o T&D migrou para
o meio remoto e teve considerável queda em sua eficiência, este artigo traz como
objetivo identificar a estrutura mais adequada para aplicar o T&D remoto, tendo caráter
qualitativo, natureza aplicada e objetivo exploratório e sendo executado através de um
processo exclusivo composto por 5 etapas. Durante a discussão dos pontos explanados
pelos profissionais entrevistados foram identificados diversos problemas que exerciam
forte influência negativa sobre o T&D e apuradas as causas deles, sendo abordadas
soluções, que tiveram caráter rigoroso, para cada um. A partir destes dados foi possível
a mesclagem da disposição de algumas delas e, com o desenvolvimento de todas as suas
etapas de realização, observou-se a existência de uma relação subjetiva entre os 10
principais problemas do T&D remoto, levando à mesclagem destes e suas respectivas
classificações.

Palavras-chave: Treinamento e Desenvolvimento, Remoto, Gestão de pessoas, E-

learning, Eficiência.

Abstract

Training and development in organizations are extremely important, however, it is

necessary to verify its application, which must be guided by 4 principles. They are the
transmission of information, skills development, development or modification of
behavior and attitudes, and development of concepts. Failure to apply this tool from the
people management can have several negative effects. Knowing this and the fact that
currently T & D has migrated to the remote environment and has had a drop in its
efficiency, this article aims to identify a more adequate structure to apply remote T & D,
having a qualitative character, applied nature, and exploratory objective and being
followed by an exclusive process consisting of 5 steps. During the discussion of the
points explained by the interviewed professionals, several problems that exerted a
strong negative influence on T & D were identified and their causes were identified, and
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solutions were approached, which are rigorous, for each one. From this data, it is
possible to merge the arrangement of some of them and, with the development of all
their stages of realization, observing the existence of a relationship between the 10 main
problems of remote T & D, leading to the merging of these and their ratings.

Keywords: Training and Development, Remote, People management, E-learning,

Efficiency.

1. INTRODUÇÃO

Sabe-se que a falta de treinamentos adequados nas organizações acarreta

diversos efeitos negativos para a empresa, tais como: colaboradores insatisfeitos; baixa
produtividade, aumento das despesas e a perda de clientes e; impacta a economia da
sociedade pelo mau funcionamento da organização. Apesar da sociedade ser
interdependente da tecnologia e ser conectada, não é tão competente individualmente
quando o assunto é readaptação, remetendo a complexidade das relações. Importante
ressaltar que o desenvolvimento de práticas, técnicas e métodos de trabalho que
permitam a destreza das respostas devem ser levados em consideração em qualquer
negócio, uma vez que viabilizam a adaptabilidade organizacional às demandas sociais,
interesses divergentes e cenários incertos, mas o problema é que, diante da pandemia da
COVID 19, diversas organizações tiveram dificuldades na adaptação à essa nova
realidade, afetando, também, a área de Treinamento e Desenvolvimento das
organizações (JANSSEN, 2020).

O Treinamento e desenvolvimento (também conhecido como T&D) consiste na

explanação adequada de ensinamentos, tendo como finalidade o desenvolvimento
pessoal e profissional dos empregados por meio do coaching, que reflete diretamente no
desempenho e progresso deles. A partir da técnica, se adequadamente dirigida, tem-se a
melhora na capacidade administrativa dos internos, o que os aprimora e interfere
positivamente na qualidade de vida e produtividade dos empregados. Com isso, o T&D
implica positiva e diretamente nos lucros da empresa, auxilia no direcionamento de
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pessoas e cenários da empresa, agrega em ideias, promove a inovação, auxilia no

cumprimento de metas e projetos da organização e previne prejuízos nos contratempos,
uma vez que terão profissionais capacitados para exercerem suas funções.

Muitas organizações aderem ao termo VUCA para definir as mudanças súbitas

que acontecem externamente ao ambiente. O atual vírus circulante, SARS-COV-2 (novo
coronavírus), é um grande influenciador desta nos dias atuais e é a partir dele que
muitas empresas passaram a ver a necessidade de readaptação, mas não possuem
funcionários realmente competentes para lidar com ela (CARVALHO, 2019). Isso
demonstra que a necessidade de readaptação e T&D cresceu exponencialmente. Por este
motivo, a questão de pesquisa do presente trabalho é ‘‘como aumentar a eficiência do
T&D remoto em decorrência da pandemia da covid-19?’’ e possui como objetivo geral
‘’identificar a estrutura mais adequada para aplicar o T&D remoto’’, estabelecendo-se
dois objetivos específicos em: levantar os métodos de T&D mais efetivos e identificar
técnicas potencialmente nocivas ao treinamento e desenvolvimento.

A estrutura deste trabalho é composta, além desta introdução, pelo referencial

teórico, metodologia, resultados, discussão, conclusão e referências.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

A gestão de pessoas envolve técnicas de motivação, treinamento e

desenvolvimento visando melhorar a administração, eficiência dos colaboradores dentro
de uma empresa, a produtividade dos funcionários e a qualidade de vida, tendo como
consequência o aumento da margem de lucro da empresa. Segundo Martins (2019), a
gestão de pessoas é um conjunto de habilidades e ferramentas objetivadas a impulsionar
aspectos específicos de uma organização através da administração do público interno,
como a tomadas de decisões, linha de produção, qualidade do produto, satisfação dos
funcionários e treinamento e capitação, além da formação e desenvolvimento de
líderes.
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Entrando no mérito do T&D, para Serachini et al. (2017) é fundamental que não
se entenda por tal termo um sinônimo de cursos teóricos e sem metas definidas: na
realidade, ele consiste na explanação adequada de ensinamentos de modo que este
reflita no desempenho almejado pela empresa juntamente ao progresso dos
colaboradores.

A partir das explanações de Freire et al. (2016), o treinamento engloba o repasse

de políticas, missões, processos de gestão (quando se trata do novo modelo de
aplicação), práticas e habilidades da organização de modo que reflita no comportamento
e desenvolvimento dos profissionais contratados, aperfeiçoando os seus potenciais,
habilidades e comportamentos análogos aos valores da organização e praticar
habilidades e aperfeiçoar o potencial natural de seus colaboradores.

De acordo com Freire et al. (2016 apud CASTRO et al., 2017)

No contexto da Sociedade do Conhecimento em que emergem novos modelos

de gestão, os gestores por exemplo, são pressionados a se tornarem líderes e
desenvolverem seus trabalhadores com autonomia. Portanto, o papel da área de
gestão de pessoas vem, aos poucos, sendo descentralizado. Principalmente a
partir do Séc. XXI essa área assumiu responsabilidades estratégicas, além das
rotinas operacionais dos subsistemas de RH, pois passou a ser responsável pelo
desenvolvimento do capital humano de alto desempenho, dando suporte às
outras áreas no que se refere ao desenvolvimento do capital intelectual
necessário ao alcance das metas estratégicas e a capacitação de seus líderes
para motivarem suas equipes, principalmente os experts, inclusive, para
valorização do capital social.

Com base neste trecho pode-se dizer que, atualmente, as organizações estão
abandonando os modelos de gestão com hierarquias muito engessadoras, comumente
focadas na cultura de papéis ou poder, passando a trabalhar por projetos como um time.
Neste modelo, a flexibilização de funções e aplicação de conhecimentos de diversos
setores pode ser muito favoráveis. Para que isto ocorra adequadamente, é preciso que os
profissionais estejam devidamente desenvolvidos e satisfatoriamente competentes, uma
vez que isto melhora a fluidez de informações, filtragem de dados e enquadramento as
políticas da empresa, algo que o T&D é capaz de prever e desenvolver nos indivíduos.
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Coerentemente com Milkovich e Boudreau (2000), o treinamento e

desenvolvimento (também conhecido como T&D) molda os seus funcionários e
gestores, aumentando a capacidade administrativa dos comportamentos internos com
uma boa gestão de pessoas melhorando a qualidade de vida e produtividade dos
funcionários. Tem como finalidade o desenvolvimento pessoal e profissional dos
empregados por meio do coaching, aplicando-se na melhor gestão do tempo, controle de
estresse, e satisfação pessoal. A partir dos dados de desempenho, engajamento dos
colaboradores e competências analisa, desenvolve e aplica métodos de treinamento que
melhorem o trabalho em conjunto com colaboradores e sua evolução no chão de fábrica,
contribuindo para o equilíbrio organizacional.

De acordo com Martins (2019) e Freire et al. (2016), o treinamento e

desenvolvimento viabiliza a transição tática de informação por toda a organização de
forma explícita, configurando na capacitação dos profissionais dia pós dia. Além disso,
pode viabilizar a aceleração e melhora do produto ou serviço fornecido uma vez que
aumenta a capacidade de agir autonomamente dos funcionários, ou seja, promove
significativamente a competência da empresa nos aspectos inovação, qualidade e
comprometimento.

Ainda conforme Martins (2019), o T&D é capaz de promover o

desenvolvimento profissional dos indivíduos em si, o que reduz a taxa de absenteísmo,
motiva os colaboradores e coloca a empresa em uma posição favorável dentro das
compreensões do marketing, como no employer branding, ou seja, é capaz de fornecer
um banco de dados com profissionais qualificados e minimizar o despendimento de
tempo caso seja necessário um novo processo de recrutamento e seleção. É fundamental
que a aplicação do T&D seja qualitativamente desenvolvida, uma vez que tal só está
apta a garantir um resultado de sucesso se aplicada corretamente.

Sobre a Gestão de Qualidade Total e Treinamento e Desenvolvimento:

Não é coincidência que muitos programas bem-sucedidos têm um gerente de

treinamento como um dos principais impulsionadores. TQM é, pelo menos, em
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parte, uma mudança de atitude, de maneira que a tarefa de desenvolvimento é

fundamental (SLACK 1997, p. 667).

De acordo com Marras (2000), é essencial que durante todo o processo se

mantenha os objetivos, políticas e relacionamento com o público transparentes, bem
aplicados e definidos, evitando, deste modo, a perca de foco ao longo do desempenho
do colaborador e organização. Estas ações são capazes de promover a competência dos
indivíduos, servir como ponte para desenvolvimento profissional e transformar ações e
atitudes.

Para Castro et al (2017, p. 420):

Organização tem como papel, apoiar e estimular as atividades criadoras de

conhecimento dos indivíduos [...] enquanto do colaborador é saber alocar o
conhecimento para uso produtivo, combinar competências no processo criativo
para gerar a inovação, desenvolver a escolaridade viabilizando-se o saber fazer
através das experiências e da proficiência práticas para construção de novos
conhecimentos, desenvolver atitude cooperativa para saber trabalhar em
equipes complementares e multidisciplinares, procurar o desenvolvimento e
atualização constante das competências requeridas pela organização através de
educação e treinamento para o trabalho.

Com isto é possível dizer que uma cultura organizacional original e flexível, que
se preocupe com os colaboradores e seus planos de carreira tem maior capacidade de
explanação e atingimento de metas, uma que se abrir às novas ideias e oportunidades de
crescimento dos internos expande as chances de aplicação e disponibilização de
recursos adequados.

De acordo com os argumentos apresentados por Lott (2013), o conteúdo do

treinamento deve conter: transmissão de informações; desenvolvimento de aptidões;
desenvolvimento ou modificação de comportamentos e atitudes e; desenvolvimento de
conceitos. Para Martins (2019), o treinamento e desenvolvimento de líderes garante o
aumento da capacidade de entrega de resultados da organização, elevação de autoestima
e, consequentemente, autonomia dos colaboradores e melhor resolução de conflitos.
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A respeito da autonomia, um profissional bem treinado e desenvolvido é capaz

de auxiliar os seus colegas de trabalho diante de diferentes cenários com base nos seus
conhecimentos específicos cujos, quando bem desenvolvidos e treinados, se adequa aos
princípios da organização e fornece agregação informacional aos profissionais
(consequentemente aumentando as competências destes e possibilidade de aplicação
aptidões).

Portanto, em conformidade aos argumentos de Nadler (1984) e Brito (2017), o

T&D, quando adequadamente aplicado, pode implicar positiva e diretamente nos lucros
da empresa, além de contribuir com a qualificação dos profissionais, auxiliar no
direcionamento de pessoas e cenários da empresa, agregar em ideias e promover
inovação, auxiliando no cumprimento de metas e projetos da organização além de
prevenir prejuízos nos contratempos, uma vez que terão melhores profissionais
encarregados pela situação.

De acordo com Castro, Brito e Varela (2017), uma das principais dificuldades
encontradas na aplicação do T&D está na sua elaboração e concretização. Segundo as
diversas pesquisas que aconteceram tanto em organizações públicas quanto em
organizações privadas brasileiras disponíveis nos repositórios acadêmicos, o foco do
T&D encontra-se na explanação da importância da obtenção e disseminação do
conhecimento, ao invés de instruí-los de fato para concretizar a solução.

Segundo Brito et al. (2017, p. 409):

[...] indica a ausência de uma gestão estratégia sistemática e formal que

viabilize o processo de GC considerando-se as demandas de conhecimento
emergentes na sociedade, a necessidade de seu gerenciamento e de resultados
para as pessoas e para as organizações.

Além disso, de acordo com os relatos de Bakker (2006), é realidade que tentar
enquadrar o profissional aos ideais da empresa em um todo é um erro. Não
necessariamente o mesmo deve cumprir seu trabalho exclusivamente para atender as
necessidades da organização, mas fortalecer sua própria identidade de modo que ela
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auxilie tal. Claro que é fundamental o respeito as políticas da empresa, mas isto não
deve ser tão aficionado.

Também é um problema que se tenha canais de comunicação e receptores muito

limitados, restringidos as aplicações e atendimento as necessidades de outros públicos,
ou seja, restringe a abrangência do atendimento de fundamentações que o T&D pode
abranger. A má aplicação dos processos de gestão e do T&D pode implicar em
depreciação das competências profissionais dos contratados (HUTZ, 2012). Além disso,
está integrado o tempo e dinheiro investidos no processo em um todo que, dependendo
da capacidade monetária da empresa, pode ser um obstáculo.

Dentre os problemas da ausência de aplicabilidade deste, de acordo com Oliveira

(2013), estão: colaboradores insatisfeitos; rotatividade de equipe; baixa produtividade;
falta de segurança no ambiente de trabalho; aumento de despesas e; perda de clientes e
resultados. Já entre os problemas que podem aparecer durante a sua aplicação tem-se:
apresentação inadequada, não dinâmica ou dispersa dos propósitos da organização;
esclarecimento de metas, mas não de métodos e processos; engessamento de
treinamento, não o adaptando as diversidades e adversidades; ausência de planejamento
e; ausência de acompanhamento.

Segundo Serachini et al. (2017), o treinamento pode ser dividido em quatro

etapas: Diagnóstico, onde se define as dificuldades ou necessidades de treinamentos que
precisam ser respondidas e realizadas, sejam elas passadas, atuais ou futuras;
Programação de Treinamento, onde elabora-se a proposta de treinamento com soluções
ao diagnóstico definido anteriormente; Implementação, que é o momento onde efetiva-
se o treinamento e; Avaliação, que é quando há a verificação de desempenho e
fornecimentos do T&D.

Já em relação as abrangências de treinamento existem diversas, dentre elas:

Treinamento no cargo, que é associado aos conhecimentos, comunicação e dados do
cargo, incorporando direção, rotação de cargos, e entrega de projetos raros e; Técnicas
de classe, para desenvolver competências, aptidões e experimentos associados com a
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função juntamente aos colegas de classe, desenvolvendo competências sociais através

de dinâmicos em grupo.

3. MÉTODO

Esta pesquisa possui caráter qualitativo, visando aprofundar-se e compreender

quais são as estruturas usualmente trabalhadas no T&D e o porquê delas. Possui
natureza aplicada e objetivo exploratório visualizando maneiras de otimizar o seu
processo (aumentar a eficiência), vez que se familiariza com o tema e seus problemas.
Para isso, utiliza-se do método levantamento de dados e entrevista estruturada a partir
de profissionais da área. Esta foi executada com 2 profissionais da área de Treinamento
e Desenvolvimento, vez que, além do conhecimento teórico, possuem vasta experiência
de atuação na área, tornando-se parte da base das conclusões do presente estudo
(GERHARDT, 2009).

Para que fosse identificada a melhor maneira de se aumentar a eficiência do

T&D remoto, estabeleceu-se um processo, conforme ilustrado na figura 1, em que cada
uma das etapas possui uma equifinalidade: a elaboração de ações resolutivas, vez que a
eficiência se consagra justamente por ser o olhar aos aspectos internos e ao meio dos
processos até a sua chegada aos objetivos finais (CASTRO, 2006).

Figura 1 – Fluxograma do processo de elaboração de ações resolutivas

Fonte: Elaborada pelos autores.

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4. ANÁLISE DE RESULTADOS

Percebe-se que ambos os entrevistados mostraram algo em comum em relação as

mudanças nos meios de aplicação que se referem a mudança do presencial para o
remoto (similar ao EAD): apontam que há pontos negativos e positivos, porém suas
visões desses pontos são diferentes. Por exemplo: um dos entrevistados traz a questão
da instabilidade com a internet, que algo muito imprevisível e sem algum controle; o
segundo entrevistado aponta a dificuldade e que não são todos que conseguem se
desenvolver através das plataformas.

Há uma leve discordância em relação a qual método aplicar. O primeiro

entrevistado conta que os melhores métodos de aplicação são os métodos motivacionais,
o coaching e o E-learning; que tem como ser facilmente aplicado e que entregam
melhores resultados. Já o segundo entrevistado, fala que há sim as que existem, porém
não é possível serem aplicadas em cargos superiores, por conta da insegurança de seus
colaboradores de se expressar.

Uma das grandes dificuldades encontradas por ambos os entrevistados foi: com
as limitações do encontro remoto, torna-se mais difícil para alguns colaboradores
acompanharam e compreenderem alguns processos ensinados, e também para o
treinador que não consegue ter um contato de forma mais direta para notar se existe
alguma dificuldade e esclarecer melhor eventuais dúvidas durante a aplicação do
treinamento.

Nas duas primeiras questões ambos entrevistados responderam que tiveram que
migrar para forma remota, citaram a dificuldade do aprendizado e afirmaram que ficou
difícil de verificar se os colaboradores estavam compreendendo o que estava sendo
ensinado, o que demonstrou a necessidade de um contato mais próximo. Já na terceira
questão os dois entrevistados tiveram opiniões diferentes em relação aos pontos
positivos. Ainda assim, em relação aos pontos negativos, ambos citaram a dificuldade
no aprendizado. Na última questão os entrevistados tiveram opiniões diferentes. Abaixo
tem-se a síntese das respostas de ambos.
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Quadro 1 – Síntese da resposta dos profissionais entrevistados

Perguntas Entrevistado 1 Entrevistado 2

Após o início da pandemia, Não somente os métodos como Sim, a forma de aprender e
houve a necessidade de a forma de aplicação e ensinar não são mais a mesma.
replanejar radicalmente os mensuração da aprendizagem. Foi preciso migrar para o novo
métodos e focos do Tivemos a necessidade de modo de ensino remoto. A
treinamento e reestruturação na forma de forma de aprender não é a
desenvolvimento dos transmissão isso impactou mesma.
colaboradores da empresa? diretamente inclusive na entrega
final. [...]
Se sim, cite, ainda que Na sala de treinamento era Na dificuldade dos
brevemente, onde ocorreram muito mais fácil a verificação se colaboradores. É notável a falta
as principais mudanças realmente os treinandos estavam que se tem de um contato mais
(canais, materiais, focos, compreendendo os processos próximo e por conta de ser
métodos, etc.) ensinados, fora impacto de muito mais fácil de acontecer
conexão (internet), voz distrações.
robotizada, dentre outras coisas,
ocasionando retrabalhos com
retorno em conteúdos já
passados.
Na sua perspectiva, essas [...] Em meus treinamentos Parcialmente. Trouxe por conta
mudanças trouxeram obtive como pontos positivos da praticidade e da não
resultados positivos em por exemplo a demonstração de necessidade de se locomover,
relação às abordagens como a voz era de suma que acaba acarretando a
anteriormente utilizadas? importância visto que o foco economia de tempo. Mas
empresarial é justamente o também tem seu lado negativo,
atendimento ao cliente. [...] por que não são todos que se
desenvolve e sente uma grande
dificuldade de aprender e
acompanhar.
Na sua experiência como O motivacional funciona em Existem umas que funcionam,
treinadora, existe alguma qualquer departamento! porém não dá para ser feita com
estrutura que funcione de Mas cada pessoa/trabalhador cargos superiores, pois, os seus
forma interdepartamental, ou possui uma motivação colaboradores vão sentir
seja, em qualquer setor para a específica, então precisa ser dificuldades de expressar suas
aplicação do T&D (como: o e- muito bem planejada em relação dificuldade e falhas.
learning, gamificação, ao público que será direcionada
coaching, treinamento
motivacional, entre outras
diversas modalidades)? Por
quê?
Fonte: Elaborado pelos autores.

Com o desenvolvimento de todas as etapas de realização do presente trabalho,

foi observado que existe uma relação subjetiva entre os 10 principais problemas do
T&D remoto, levando à mesclagem destes e suas respectivas classificações. São elas:
Problemas Simples, integrado pelos itens ‘’desânimo’’, ‘’Estigmas sobre o EAD’’,
‘’Influências externas’’, ‘’(Des)igualdades em avaliações’’ e ‘’ambiente Inadequado
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para aprendizado’’; Problemas Compostos, integrado pelos itens ‘’Coaching

disfuncional’’ e ‘’Hiper ocupação dos profissionais/imediatismo dos subordinados’’; e
Problemas Complexos, integrados pelos itens ‘’Baixa pressão para o público
participar’’, ‘’Indisponibilidade do T&D para outros momentos’’ e ‘’Volume de
atividades e incoerência’’. Estas classificações encontram-se no ‘’quadro 2’’.

Importante ressaltar que, a partir destas classificações, são percebidas também

relativas semelhanças nas soluções, o que estabelece a existência de uma ordem de
prioridade na resolução dos problemas e aplicação dos novos métodos, que são de
análise de aproveitamento relativamente fácil, visto que possibilitam uma avaliação
agregada.

Por Problemas Compostos entende-se aqueles que dependem da resolução de

outros determinados para que sejam solucionados e/ou reduzidos, mas não produzem
efeitos neles, diferentemente dos Problemas Complexos, que são entendidos como
aqueles que possuem efeitos recíprocos com os outros problemas, ou seja, além de
dependerem da solução deles, também compõem sua elaboração, o que viabiliza que
eles próprios sejam solucionados. Simples são aqueles que possuem influência
irrelevante ou nula nos demais problemas. As nomenclaturas ‘’simples’’, ‘’composto’’ e
‘’complexo’’ foram embasadas no conceito apresentado por Meirelles (2007) com as
devidas modificações por necessidade deste campo ao qual foram submetidas.

Quadro 2 – Classificação dos problemas do T&D remoto

Simples Compostos Complexos

Baixa pressão para o público

Desânimo Coaching disfuncional
participar

Hiper ocupação dos profissionais / Indisponibilidade do T&D para

Estigmas sobre o EAD
imediatismo dos subordinados outros momentos

Influências externas - Volume de atividades e incoerência

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(Des)igualdade em avaliações - -

Ambientes inadequados para

- -
aprendizado

Fonte: elaborada pelos autores.

Embora as classificações registrem a interdependência existentes apenas entre os

problemas identificados na discussão, estes também se encontram no prisma causal,
principalmente no campo dos Problemas Complexos do T&D remoto: além de terem
soluções aproximadas, a execução inadequada de uma delas pode afetar negativa e
diretamente a outra ou originar agravantes para estes. Por isso, é importante atentar-se
aos detalhes de cada um dos problemas e trabalhá-los de forma integrada.

Quadro 3 – Propostas de soluções das barreiras do T&D remoto com estruturação embasada em seus
respectivos campos

Problema composto e complexo a ser Problemas simples que também

Ações resolutivas
solucionado serão solucionados

Estabelecer contato direto e próximo

do ouvinte; Encurtar duração;
Promover participação, simulando um Desânimo; Ambientes inadequados
Coaching disfuncional
para aprendizado; Influências externas
diálogo; Diversificar abordagens e;
Promover autoavaliação do público.
Reduzir volumes de atividades; Ajustá-
las ao nível do conteúdo do T&D e
preparação do Público-alvo;
Diversificar a abordagem (substituir
Hiper ocupação dos profissionais / questões por discussões entre os
Des(igualdade) em avaliações
imediatismo dos subordinados treinandos e/ou simulações individuais
ou grupais, as quais devem ser o mais
aproximado POSSÍVEL da realidade
que o treinando se submeterá após o
T&D) e; Promover Testes Rápidos.
Baixa pressão para o público Promover contato direto: Chamar Estigmas sobre o EAD; Ambientes
participar participantes aleatórios durante o T&D Inadequados para aprendizado
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para participarem da aula (solicitar

resumo do que foi entendido, abertura
da câmera integralmente durante o
lecionar; Solicitar feedbacks que não
contenham perguntas genéricas
previamente e questionar quem estará
presente/ausente em público
(necessário resposta de todos);
Desenvolver materiais específicos e
direcionados àqueles que não poderão
comparecer em evento determinado e
não generalizar o material de apoio;
Desenvolver teste rápidos (tempo curto
e determinado, com duração de até 5
minutos para responder perguntas que
podem variar de mais simples até mais
complexas). Não deve ser
necessariamente avaliativa, mas deve
manter seu caráter dinâmico e
semelhança a jogos. Aquele que não
puder participar das atividades deverá
apresentar justificativas.
Disponibilização de
podcasts/videoaulas. Devem ser

Indisponibilidade do T&D para objetivos, sintéticos e eficientes. Não

outros momentos devem ser obrigatórios, mas precisam

ser utilizados como material para
consulta pós-aula exclusivo para (Des)igualdade em avaliações;
aqueles que não puderam comparecer Ambientes inadequados para
em evento determinado (ou seja, aprendizado
necessário solicitar para que tenha

Volume de atividades e incoerência acesso a ele). É preciso cautela para

que este material de apoio não se torne
uma maneira de dispensar os T&D em
videoconferência (ao vivo).
Fonte: elaborada pelos autores.
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5. DISCUSSÃO

Durante a discussão dos pontos explanados pelos profissionais entrevistados

foram identificados diversos outros problemas que exerciam forte influência negativa
sobre o T&D, dentre os quais se destacam: disciplina e desafios do treinando; e foco
baixo no momento do treinamento e/ou desenvolvimento.

Em uma segunda análise, foram apuradas as causas destes problemas e, deste

modo, encontrou-se 10. São eles: desânimo; estigmas sobre o EAD; hiper ocupação dos
profissionais/imediatismo dos subordinados; baixa pressão para o público participar;
indisponibilidade do T&D para outros momentos; ambiente inadequado; coaching
disfuncional; influências externas; (des)igualdade em avaliações; volume de atividades;
e incoerência.

O desânimo é uma das principais causas do mau desempenho em qualquer

atividade no EAD. O motivo que o causa normalmente são: dificuldade em se adaptar
no aparelho e/ou no aplicativo; dificuldade em acessar os meios que serão usados para o
aprendizado/ trabalho; o fato da pessoa acabar tendo frequentes distrações; e pessoas
com dificuldades de trabalhar e aprender “sozinho”. Este pode ou não estabelecer uma
relação com o coaching disfuncional, que se dá por conta de abordagens pouco diretas
na realização do processo (fator também ocorrido por conta de situações em que pessoas
não qualificadas são direcionadas à realização do processo de coaching) onde o ouvinte
sente-se pouco ligado e não participativo àquilo que está sendo dito, considerando todas
as limitações do ambiente virtual. (FERNANDES; ALENCAR, 2014).

Quanto ao tópico ‘’(des)igualdade em avaliações’’, entende-se por avaliações

injustas em questões de trabalhos feitos com um desempenho muito maior, mas levam
avaliações inferiores àqueles que foram mais enxutos. Segundo Silva (2010, p. 13), os
brasileiros são sensíveis, emotivos e valorizam a convivência entre os colegas, além do
fato que os seres humanos são motivados pela valorização e reconhecimento. Deste
modo, entende-se que não ter uma relação de mérito efetiva nas avaliações afeta
diretamente os treinandos.
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Sobre o item ‘’Ambiente inadequado’’, por estarem em um ambiente livre de

inibições e cheios de distrações (celular, tv, pessoas), as pessoas facilmente se distraem
do treinamento. Ademais, também existem atenuantes, como a dependência da internet:
equipamento para uma experiência adequada. Já em relação aos estigmas sobre o EAD,
estes são originados por conceitos preconcebidos pelo senso comum (RICARDO,
2018), como, por exemplo, menor capacidade de absorção do conteúdo, desvalorização
do ensino a distância pelo mercado de trabalho e advertências a saúde, como o dano a
visão causado por longos períodos expostos ao brilho do computador. Quanto às
influências externas, estas podem chegar aos colaboradores no processo de treinamento
online, uma vez que há uma grande quantidade de informações impactando o dia a dia
de todos por conta da condição atual do mundo. O público encontra-se exposto sempre a
problemas os quais as causas apontadas são a do ambiente online: desde ineficácia de
atividades realizadas remotamente (estigmas sobre o EAD) até como causa de doenças e
problemas visuais, por exemplo. Deste modo, o público que precisa utilizar deste
método para realizar seu trabalho se vê desanimado com a quantidade de informações
negativas. Inclusive, uma possível solução seria a diminuição de ideias negativas a
respeito do ambiente online e desmistificação da ineficácia dos processos realizados por
ele, sendo que, é uma grande ferramenta de trabalho.

O fato de as aulas não estarem disponíveis para visualizar ou ouvir em outros

momentos, torna o material escasso e impossibilita o acesso para consulta ou mesmo em
casos de imprevistos já previsíveis no acesso remoto, impossibilitando o acesso ao
conteúdo e tornando isto um dos itens considerados sobre o prisma causal dos
problemas.

Frente a esse problema, está a baixa pressão para participação do público. Esta
ocorre por conta das diversas limitações existentes no universo digital tão utilizado no
período atual. Foi notado que, com estigmas sobre o EAD, o público se sente menos
motivado a participar e prestar atenção na ideia que se é transmitida pelo treinamento
online por não sentir um contato direto.
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Por fim, tem-se a hiper ocupação dos profissionais/imediatismo dos

subordinados e o volume de atividades e incoerência: quanto ao primeiro, observou-se
que atualmente muitos profissionais estão muito ocupados pela grande quantidade de
atividades a serem desenvolvidas, tendo que lidar com várias responsabilidades e
desafios pessoais. Já em relação ao segundo item, este refere-se à existência de um
grande volume de atividades pós T&D, ocasionando a acumulação de tarefas. Nota-se,
também e principalmente, uma incompatibilidade entre o nível das avaliações e o
aprendizado, deixando os treinandos desanimados e desmotivados durante as aulas.
Ambos os problemas possuem potencial para acarretar a chamada ‘’estafa-mental’’,
principalmente no período de pandemia, que aumenta as chances de haver a necessidade
de estar constantemente conectado para atender as demandas geradas (MASCARELO,
2020), o que pode originar novas complicações para o T&D online.

6. CONCLUSÃO

Conclui-se que a presente pesquisa alcançou todos os seus objetivos específicos

e o geral, inclusive a questão de pesquisa. Ainda que o T&D remoto tenha se
desenvolvido significativamente desde o momento da proposição inicial, este
permaneceu a carecer de aprimoramento de suas técnicas, cenário que poderá ser
mudado a partir das bases que este artigo trás.

A principal contribuição teórica deste artigo foi a identificação, processo de

classificação e solução dos problemas enfrentados pelos treinadores, desenvolvedores e
pelos treinandos, de modo que permite uma visualização técnica das barreiras que o
T&D remoto se depara ao longo de sua aplicação, trazendo, como contribuição aplicada
através de sua inovação classificatória, uma maneira esquematizada, simplificada e mais
eficiente de gerir a aplicação do Treinamento e Desenvolvimento, facilitando no
momento de identificação, organização e resolução de seus problemas.

Foram abordadas soluções para cada um dos 10 problemas do T&D remoto,

onde foi possível a mesclagem da disposição de algumas delas. As soluções abordadas
apresentam caráter de rigor, vez que, em maioria, os treinandos tendem a ser
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indisciplinados quando fora do ambiente físico formal. No entanto, o rigor não deve ser
confundido com incompreensibilidade ou atentado à cultura das empresas: o rigor, aqui,
é orientado a entender a situação individual de cada um e estabelecer critérios justos
para todos, mas não normalizar e reduzirem-nas a uma simples sistemática. Os
problemas exigem soluções sólidas e justas ao treinandos, e não extremamente
individualistas/pessoais ou generalizadas.

As Ações Resolutivas encontradas para os problemas compostos são, portanto,

embasadas na participação continua no momento do T&D sem a necessidade de
sobrecarga de tarefas, tanto para o treinador quanto para o treinando. Isso se deu em
prol da inovação, diversificação de abordagem, autoavaliação e proatividade.

Já no campo dos Problemas Complexos teve-se, por base, aproximar o T&D

Remoto do presencial, comunicando-se ativamente com os participantes e averiguando
que estes estejam acompanhando a aula de maneira eficiente, inclusiva e justa com os
demais. Houve também metodologias para a indução à participação, partindo do
fortalecimento da cultura daquele ambiente do T&D, que acontece através da
comunicação previa sobre a ocorrência das dinâmicas publicamente, fazendo-se
necessário que todos respondam, vez que, segundo Elton Mayo, autor da Teoria das
Relações Humanas, e Mascarelo (2020), o homem é motivado pela participação,
reconhecimento e aprovação social, levando as pessoas a não quererem ser as diferentes
do grupo sem que seus motivos sejam realmente relevantes. Isto funciona como um
retorno de quantas e quais são as pessoas que acompanham o T&D ao vivo.

Ao longo da construção deste artigo deparou-se com algumas limitações de

estudo que se deram em consequência da baixa gama de materiais recentes de
investigação do tema e poucas amostras de pesquisa. Foram estas limitações: no estudo
aprofundado da influência que o meio externo pode exercer nos treinandos, assim como
na avaliação minuciosa do item ‘’desânimo’’; no desenvolvimento de novos métodos de
avaliação para o ensino remoto; na exploração das dificuldades dos treinadores, uma
vez que este trabalho deu ênfase à perspectiva dos treinandos; desenvolvimento ou
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adaptação de métodos de ensino de aplicação do T&D adequados ao fim ao qual se

destinam. Recomendam-se, portanto, estas limitações como estudos futuros.

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