Guia Recrutamento Inclusivo
Guia Recrutamento Inclusivo
Guia Recrutamento Inclusivo
RECRUTAMENTO
INCLUSIVO
Este guia destina-se a todas as organizações, pretendendo inspirar e fornecer ferramen-
tas que possam ser úteis, promotoras da construção de um local de trabalho não só mais
diverso como inclusivo e capaz de proporcionar conforto e bem-estar aos/às seus/suas
colaboradores/as.
Vivemos num mundo globalizado, no qual as organizações são o espelho desta constante transfor-
mação e mobilidade, refletindo inevitavelmente a sua Diversidade.
No entanto, Diversidade, por si só, não representa benefícios se não existir um ambiente inclusivo.
A Inclusão deve estar presente em todo o processo, desde a atração de pessoas candidatas, sele-
ção, integração, desenvolvimento e promoção, até ao momento da sua saída. Para tal, é necessário
trabalhar estratégia, cultura organizacional e liderança para que as pessoas se sintam valorizadas
nas suas diferenças e competências.
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Cultura Organizacional
Os princípios, valores e formas de atuar de cada elemento da organização formam a sua cultura or-
ganizacional. A cultura de cada empresa molda e é moldada pela forma como os/as colaboradores/
as se comportam entre si e como lidam com pessoas fora da organização.
Será necessário revisitar as práticas corporativas com um novo olhar para garantir que as práticas
de formação e gestão dos recursos humanos já implementadas são promotoras da igualdade de
oportunidades e da Diversidade e Inclusão.
O processo de recrutamento inclusivo representa apenas o primeiro passo do ciclo, não se podendo
ignorar a cultura da organização, de modo a assegurar que todas as diferenças são bem incorpora-
das, garantindo a satisfação de todas as pessoas. Após a contratação, importa que a pessoa seja
bem integrada e acompanhada para que se sinta confortável e aumentem as probabilidades de que
permaneça na organização. Para tal, é necessário fomentar um ambiente de trabalho inclusivo. No
entanto, esta cultura organizacional inclusiva a que nos referimos é, por si só, um processo que
carece de investimento e do envolvimento de todos e todas.
Para criar equipas mais diversas e inclusivas, é fundamental desenvolver um plano de ação que
permita esta mudança na organização.
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Avalie a Diversidade da sua Organização
Diagnóstico
Numa primeira fase, será importante fazer um diagnóstico interno sobre esta temática, compreen-
dendo a sua realidade interna e identificando lacunas que permitirão a definição de dimensões
relevantes a investir. A primeira questão para este diagnóstico deverá ser: O que fazer para nos
tornamos uma organização mais inclusiva?
Que adaptações (gerais) está a organização disponível a fazer e/ou já implementa (ex.:
acessibilidades ao posto de trabalho; acesso a ferramentas adequadas à limitação do/a
colaborador/a nos casos de pessoas invisuais, com deficiência motora ou outras)?
Que adaptações já existem às funções atuais, para torná-las mais ajustadas à diversidade de
pessoas e necessidades existente na organização?
Uma das práticas mais comuns é a sensibilização de todas as pessoas da organização – isto favo-
rece a criação de atitudes e comportamentos mais inclusivos da parte de todas as pessoas, fazendo
com que correspondam aos valores “escritos”. Estas ações de formação e/ou sensibilização podem
ter diferentes formatos: workshops, formação, ações de sensibilização, palestras, conferências,
tertúlias, TedTalks, debates, plataformas e-learning, etc.).
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Envolva toda a organização
Obter feedback dos/as seus/suas colaboradores/as sobre o seu sentimento de Inclusão é uma boa
forma de começar a receber inputs sobre processos de melhoria, permitindo construir soluções com
base nesta auscultação interna.
Comunique
A dimensão comunicacional (interna e externa) torna-se um elemento chave. Outro fator a ter em
conta será a avaliação da acessibilidade, garantindo que as comunicações e as instalações se
encontram acessíveis para todas as pessoas.
Saiba mais
Impacto ao nível do Employer Branding
Adaptações levadas a cabo devem ser divulgadas, para (a) atrair/reter talento, (b) reforçar ima-
gem positiva da organização, (c) promover as práticas da organização (d) aumentar a eficácia
do processo de recrutamento (em termos de tempo, adequação do matching candidato/a-perfil
procurado, motivação na integração do mercado trabalho)
Sentimento de ownership
Realizadas adaptações e facilitada a sua dinâmica de trabalho, o/a colaborador/a está mais
disponível para “vestir a camisola”, resultando em duas melhorias: na qualidade do trabalho e no
processo de avaliação (por ex. baseado no desempenho e resultados gerados, e não no cumpri-
mento de horários ditos tradicionais).
Confiança
Tanto colaboradores/as como organizações têm o mesmo objetivo, o que acrescenta valor à
organização, de forma eficiente e motivada.
Dicas úteis
Se ainda não existe a perceção de quais as adaptações gerais/específicas que podem ser imple-
mentadas pela organização, pode começar por perguntar aos/as colaboradores/as atuais “O que
tornava a sua tarefa mais fácil? O que é preciso para fazer o seu trabalho bem feito?”. Seja a or-
ganização grande ou pequena, se os recursos a alocar a esta tarefa forem reduzidos, pode usar
um formulário online, enviar para os/as colaboradores/as e, a partir dessas respostas, começar a
identificar as adaptações possíveis. Nas entrevistas a futuros/as colaboradores/as, pode também
colocar esta questão e assim aumentar o seu portfólio de possibilidades.
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As Cinco Fases do Recrutamento Inclusivo
Através do recrutamento inclusivo pretende-se assegurar que as pessoas candidatas têm
as mesmas oportunidades ao longo do processo de recrutamento e seleção, o que implica
garantir que cada fase do processo se encontra acessível a todas as pessoas, evitando que
determinados grupos sejam excluídos.
Um processo de recrutamento inclusivo não deve recair apenas sobre dimensões como o género, a
origem ou a idade, devendo considerar as competências do indivíduo, as suas diferentes experiên-
cias, opiniões e valores, visto que são estas características que fazem a diferença para o desem-
penho da sua função.
Cada vez mais, encontrar a pessoa indicada para uma determinada função constitui um desafio,
pelo que as organizações têm de ampliar a sua rede de forma a responder às suas necessidades de
recrutamento. Fazer algumas modificações no próprio processo de recrutamento e seleção poderá
garantir que todos os grupos de pessoas candidatas tenham a mesma igualdade de oportunidades
de se candidatar ao cargo e de participar nas várias etapas do processo de recrutamento.
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FASE 0 Preparar o processo de
Recrutamento
Para promover uma cultura de Diversidade e Inclusão, há que garantir que as equipas estão a
incorporar estes valores internamente. É fundamental que as equipas de recrutamento estejam
completamente alinhadas com a estratégia e que o processo de recrutamento da organização in-
corpore todas estas preocupações. O processo de recrutamento é um processo que implica um
considerável investimento de tempo e nem sempre existem pessoas na organização especializa-
dos nestas áreas, especialmente no caso de associações e de pequenas e médias empresas. No
entanto, mesmo nestas organizações, é fundamental e possível integrar objetivos de Inclusão no
processo de recrutamento e seleção.
Passos
Equipa de recrutamento
No caso das organizações mais pequenas, sabemos que muitas vezes não existem pessoas
especializadas em recrutamento e seleção, no entanto, será importante identificar internamente
pessoas com maior sensibilidade para esta temática e constituir um pequeno grupo de referência
para refletir sobre o processo de recrutamento e seleção e, posteriormente, assumirem essa fun-
ção. É importante que as pessoas afetas a esta tarefa sejam o mais diversas possíveis e em nú-
mero ímpar (para evitar empates), o que irá permitir diferentes perspetivas e opiniões, integrando o
feedback de pessoas com diferentes expectativas e necessidades. É também uma forma de evitar
alguns enviesamentos ao nível do recrutamento. Ter algumas pessoas que apoiam o recrutamento
será de extrema importância, pois podem desempenhar o papel de “amigo crítico”, contribuindo
para a reflexão sobre processos, como a escrita dos anúncios, as redes utilizadas para atrair pes-
soas candidatas e ainda sobre as entrevistas até ao momento de decisão final de seleção.
No que diz respeito ao recrutamento, existem várias áreas que podem ser influenciadas devido aos
nossos enviesamentos, desde a descrição da oferta, a sua forma de comunicação, análise do cur-
rículo e até mesmo na condução da entrevista. Se as pessoas recrutadoras não forem estimuladas
a refletir sobre os seus próprios preconceitos, poderá existir a tendência para escolher pessoas
similares a nós e a diversidade de pessoas dificilmente será alcançada. Existem muitas formas
diferentes de enviesamentos e é importante encontrar estratégias para mitigá-los, razão pela qual
é fundamental fornecer ferramentas às pessoas que fazem o recrutamento. Assim, a formação
em Diversidade deverá ser vista como um processo de desenvolvimento contínuo, que ensine a
reconhecer os enviesamentos inconscientes e a encontrar estratégias para os eliminar, de forma a
tornar o processo de recrutamento o mais justo possível.
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Estabeleça parcerias com entidades especializadas.
Muitas vezes, é igualmente uma forma de contribuir para a sustentabilidade deste tipo de associa-
ções. Existem várias entidades com oferta formativa neste âmbito, e a APPDI disponibiliza igual-
mente sessões sobre esta temática. Em parceria com a Fundação Aga Khan Portugal, num projeto
europeu conjunto entre 10 Cartas para a Diversidade de outros países europeus (Estónia, Irlanda,
Eslovénia, Eslováquia, Roménia, Rep. Checa, Polónia e Espanha), desenvolveu-se ainda um curso
em formato blended learning (sessões online presenciais) sobre Diversidade e Inclusão, que pode
ser utilizado pelas entidades signatárias da Carta Portuguesa para a Diversidade (disponível a partir
de final de 2020).
Por outro lado, muitos dos comportamentos que levam a sensações de desconforto e
exclusão são micro-discriminações, ou seja, pequenos comentários ou ações do dia-a-dia
que, embora ditas sem intenção discriminatória, podem ser muito relevantes no bem-estar
das pessoas. Muitas vezes, a própria pessoa alvo deste tipo de comentários ou comporta
mentos não as sente necessariamente como discriminação, mas revela desconforto,
sentindo-se menos aceite pelos seus pares ou com receio de “ser quem é”. Sendo reite-
radas ao longo do tempo, estas situações podem acabar por impelir a pessoa a procurar
outros locais de trabalho. Falamos de ações como começar a mexer no telemóvel ou
desvalorizar sempre que determinada pessoa fala, ou dizer coisas como “tens muita sorte,
és a primeira pessoa de origem africana que aqui trabalha!”
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Casos Reais
Infraestruturas de Portugal
Palestras com oradores/as convidados/as
externos/as com know-how em temáticas
específicas (ex.: parentalidade positiva,
igualdade de género, RSC e Ética)
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FASE 1
Recrutamento
O processo de recrutamento e seleção visa encontrar, no mercado de trabalho, os e as profissionais
que mais se adequam ao perfil requerido pela vaga a ser preenchida na organização. O planeamen-
to de RH é realizado com o objetivo de identificar as necessidades da organização, o que propõe
desafios e requer preparação, conhecimento, vontade, atenção e maturidade para um melhor
planeamento.
Para um recrutamento inclusivo, o processo de recrutamento não deve ser totalmente fechado
e tradicional. Deverá estar aberto a candidaturas espontâneas, encaminhamento de Entidades
Mediadoras e/ou organizações e grupos de interesse, Redes de Empregabilidade, entre outros.
Passos
1º Passo
Identificação da necessidade
A origem do pedido de recrutamento pode ser uma saída, uma mudança, um novo posto de
trabalho. Num processo de recrutamento inclusivo, para além da origem do pedido, torna-se
importante a avaliação da Diversidade da empresa, identificando as lacunas na mesma e criar en-
tendimento em área se deverão focar para a promoção de uma força de trabalho inclusiva e diversa.
Como pode esta função ser realizada por uma pessoa com uma escolaridade/perfil
diferente da que normalmente pedimos
?
O que tem de ser adaptado/retirado/adicionado para que seja adequado ao novo perfil
?
A função pode ser repartida em duas funções e assim permitir a contratação de duas pessoas
em meio tempo com perfis diferentes, dando oportunidades de desenvolvimento de competências
a mais pessoas, ou criando pares complementares para a função que se apoiem
e se desenvolvam mutuamente
?
Existirão outras necessidades na organização que, não justificando uma contratação por si só,
podem ser funções atribuídas a uma nova pessoa (mesmo que com funções muito diferentes)
de forma a melhor ajustar o posto ao seu perfil
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Que tipo de (novos/as) clientes/destinatários/as queremos atingir e que características
a nova pessoa colaboradora poderia trazer que seriam uma mais valia para compreender
as suas necessidades
?
Perguntei na organização se existem pessoas com interesse antes de lançar
a vaga externamente? Existem já pessoas dentro da organização que poderiam preencher
esta função, recebendo alguma formação extra? Ou através das adaptações acima referidas
?
Desenvolvo projetos de identificação e promoção de talentos internos que me permitam descobrir
e apoiar o desenvolvimento profissional e pessoal de pessoas que possam agora ser encaminha-
das para novas funções e desafios
Exemplos:
A Essilor A IKEA
desenvolveu um programa desenvolve um programa
de certificação de competências de talentos interno que identifica
em parceria com o IEFP, conferindo e promove talentos de todas as pessoas
o 9º ano a trabalhadores/as fabris que que adiram ao programa, mesmo
assim puderam começar a candidatar-se em áreas que não são as da empresa.
a novas funções e progredir dentro
da empresa.
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2º Passo
Descrição da Vaga
Apresente a função da forma mais clara e precisa possível, especificando as funções e os requisitos
do cargo a que a pessoa se candidata, bem como o perfil pretendido (qualificações, competências
e experiência profissional).
Para que este processo seja inclusivo, deve considerar alguns aspetos:
Defina o perfil de competências necessário e torne clara a disponibilidade para alguns ajustes
e cedências caso seja necessário face às características das pessoas candidatas;
Evite mencionar qualificações muito específicas, optando por alargar este campo a “qualifica-
ções equivalentes” para uma determinada função (a menos que seja impossível alternativas
equivalentes);
Tenha em atenção que pedir experiência numa determinada função poderá resultar numa
discriminação relativamente à idade, a menos que seja objetivamente justificada;
Utilize linguagem inclusiva (linguagem neutra em termos de género) e, se isso não for possível,
use sempre as versões femininas e masculinas alternadamente;
Garanta que a sua política de Diversidade e Inclusão está subjacente em cada anúncio (ex.: o
BNP Paribas tem no seu site de recrutamento e em todas as ofertas o seguinte texto: “O BNP
Paribas está empenhado em proporcionar um ambiente de trabalho que promova a diversida-
de, inclusão e igualdade de oportunidades de emprego sem distinção de raça, cor, sexo, idade,
credo, religião, nacionalidade, deficiência (física ou mental), estado civil, cidadania, ascendên-
cia, orientação sexual, identidade de género e expressão de género, ou qualquer outro status
protegido legalmente”);
Coloque a oferta e todos os documentos relacionados também disponíveis em “leitura fácil” para
pessoas com dificuldades de aprendizagem, tornando-os acessíveis também a este público;
No final da preparação da oferta, analise se esta descreve objetivamente o cargo e as com-
petências necessárias e se a linguagem utilizada é facilmente entendida por pessoas que
trabalhem noutros sectores de atividade.
Boa prática
Use formulários de candidatura com informações ocultas, como por exemplo, o nome
e outros dados como a morada, idade ou origem, na fase da pré-seleção feita pelo
departamento de recrutamento, de forma a evitar qualquer tipo de enviesamento no
processo, promovendo uma igualdade de oportunidades a todas as pessoas candidatas.
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3º Passo
Fontes de recrutamento
Dê especial atenção às fontes de recrutamento de candidatos/as de forma a garantir que
estão a conseguir alcançar e atrair um público diverso.
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4º Passo
Análise de candidaturas
Espera-se que nesta altura já tenha uma lista reduzida de possíveis pessoas candidatas. Será uma
boa prática recorrer a um sistema de pontuação e ter pelo menos duas pessoas na lista final, se
possível de diferentes backgrounds, com diferentes características e percursos de vida. Pode ser
útil atribuir pontuações a características que normalmente não atribui, como experiência associativa
ou de voluntariado, experiências de migração (e não apenas de Erasmus), experiência em trabalhos
não relacionados com a função para a qual contrata (atenção que estas podem não constar no CV
por serem por vezes consideradas pouco valorizadas, como trabalho no café dos pais ou em lim-
pezas). No fundo, pensar “fora da caixa”. Se nada mudar no seu sistema de recrutamento, não irá
conseguir aceder a públicos diferentes!
5º Passo
Entrevista
Este método continua ainda a ser dos mais utilizados pelas organizações.
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A entrevista será a primeira oportunidade Garanta que todas as pessoas têm
de conhecer a pessoa. Tenha especial as mesmas oportunidades de demonstrar
atenção aos seus enviesamentos as suas competências;
inconscientes, de forma a evitar julgamentos
que podem ser injustos sobre aquela
pessoa. Nesta fase, é fundamental criar
as condições certas para que Tente que as pessoas que farão a entrevista
as pessoas candidatas encontrem também elas sejam diversas e em número
o espaço certo para demonstrar ímpar para garantir diferentes olhares sobre
as suas competências; a mesma pessoa.
6º Passo
Seleção
Garanta que decisões tomadas sobre a pessoa candidata são justas, transparentes
e objetivas. Nesta tomada de decisão, deve ter em particular atenção a:
Envolva mais pessoas na tomada de decisão para garantir que a seleção cumpre todos os
requisitos. Ao partilhar esta informação com outras pessoas, haverá espaço para reflexão
sobre a justificação da escolha;
Se nenhuma das pessoas cumprir efetivamente os requisitos da função a que se propõe,
sugere-se que recomece o processo de recrutamento;
Informe igualmente as pessoas que não foram selecionadas referindo o porquê: em que é
que a pessoa candidata que foi selecionada as superou? Que sugestões dá à pessoa para
próximas entrevistas/processos de recrutamento?
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Casos Reais
Prática Inspiradora 1:
Na reunião inicial da Jerónimo Martins com a Associação Salvador, foram abordados vários
temas:
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A Jerónimo Martins selecionou duas pessoas enviadas pela Associação Salvador
para as vagas em aberto, tendo comunicado os resultados do processo
de seleção por telefone/email a todas as outras pessoas candidatas,
mesmo às que não foram selecionadas.
Antes do início da fase de formação das novas pessoas colaboradoras,
a Associação Salvador visitou as duas lojas para uma última confirmação
de acessibilidades e ainda para verificação de existência de transportes públicos.
Prática Inspiradora 2:
A IKEA planeia apoiar 2.500 pessoas refugiadas, através de iniciativas que lhes permitam ganhar
experiência de trabalho e aprender novos idiomas, em 300 lojas e unidades, em 30 países, até 2022.
O objetivo deste programa é criar mais oportunidades de trabalho, dentro do Grupo Ingka
(retalho), para quem procura uma vida melhor depois de passar por situações extremas de guerra,
perda e violência na sua vida. A IKEA pretende fornecer ferramentas para a sua integração nas
comunidades onde são recebidas e, ao mesmo tempo, agregar valor ao seu negócio e à sociedade.
Desde 2017, cerca de 90 lojas IKEA em 11 países, têm apoiado a causa das pessoas refugiadas.
Até 2022, além das iniciativas de integração ao nível do retalho, o Grupo Inter IKEA pretende au-
mentar o volume de vendas de produtos feitos por artesãos/ãs e, desta forma, criar oportunidades
de emprego a cerca de 500 pessoas refugiadas, bem como a mulheres jordanas, gerando assim va-
lor para as comunidades locais em maior escala. O Grupo Inter IKEA criará um rendimento susten-
tável para 400 mulheres através da parceria com a Jordan River Foundation, com a qual começou a
contribuição do Grupo para o compromisso com pessoas refugiadas, em 2017. Esta parceria cocria
e desenvolve produtos têxteis IKEA, onde a produção é feita por refugiadas e mulheres da Jordânia.
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Dicas úteis
Evite questões relacionadas Seja flexível em relação à data/hora Garanta que as atividades,
com determinadas características agendada (a pessoa pode ter testes e/ou dinâmicas
da pessoa que não sejam dificuldades de deslocação, são acessíveis a todas as pessoas
relevantes para a função; necessidade de planear a gestão candidatas bem como
familiar por causa de crianças ou os espaços onde as mesmas
outras pessoas ao seu cuidado, decorrem.
dificuldade em suportar o custo
dos transportes, etc.);
Posso ter apoio para aprendizagem do português como língua adicional para os/as trabalhado-
res/as? Tenho outras pessoas que dominem outras línguas e que possam apoiar numa possível
integração?
Se não for possível, posso integrar pessoas que ainda não dominem o português numa outra
função enquanto aprendem, podendo posteriormente evoluir para algo mais condizente com as
suas habilitações?
Tenho espaços de oração que possam ser usados por trabalhadores/as que professem diferentes
crenças religiosas? E disponibilizo-me a ter flexibilidade para práticas religiosas durante o dia?
Dou possibilidade aos/às trabalhadores/as de trocarem feriados religiosos nacionais (de cariz
católico) por outros dias de relevância para outras religiões que não a católica? E de adaptar os
horários/dias de trabalho a eventuais constrangimentos de cariz religioso e cultural?
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Estou disponível para integrar e dar apoio ao processo de regularização das pessoas
que assim necessitem? Tenho informação de como posso fazer isto (ver os passos des-
critos abaixo, sobre contratação de imigrantes em situação documental irregular)?
Estou disponível para integrar, por exemplo, pessoas que utilizem burka ou hijab? Que
adaptações estou disponível para fazer, caso necessário, para este efeito?
Tenho fardamento obrigatório e este tem opções que respeitem as diferentes realidades
culturais e religiosas?
Sabia que...
Lei da Liberdade Religiosa
(artigo 14ª)
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Passos para a contratação de imigrante
em situação documental irregular:
Avaliação da Documentação
A entidade empregadora que pretende contratar uma pessoa imigrante em situação irregular
deve, em primeiro lugar, avaliar o estado do documento legal.
Ter entrada legal em território nacional (visto de entrada no passaporte que confirma a entrada
em Portugal e passagem pelo controlo fronteiriço).
Contratação
A entidade empregadora deve comunicar à Segurança Social a admissão da pessoa imigrante
num prazo de 24 horas anteriores ao início do contrato de trabalho (procedimento idêntico a
qualquer contratação);
A Lei de Bases da Segurança Social determina que as pessoas singulares e coletivas que se
relacionem com a Segurança Social estão sujeitas a identificação no sistema de informação,
através da atribuição de Número de Identificação de Segurança Social (NISS). A atribuição de
NISS NA HORA pressupõe a intenção de iniciar atividade profissional, de onde resultam, nos
termos do Código dos Regimes Contributivos, um conjunto de obrigações. A conformidade do
NISS atribuído será verificada através do cumprimento dos deveres legais por parte da Entidade
Empregadora;
Deve preencher os seguintes modelos: RV 1009 (formulário para todos/as os/as trabalhadores/
as) + RV 1006 (formulário para contratação de imigrantes -”Cidadão Estrangeiro Identificação
Complementar”);
Contrato de Trabalho
Elaboração do contrato de trabalho e entrada em vigor do mesmo, em conformidade com as
informações e datas prestadas à Segurança Social e ACT.
Retenção das contribuições à Seg. Social até emissão de NISS do/a trabalhador/a.
O/a trabalhador/a deve iniciar o seu processo de regularização no SEF ao abrigo do artg.88 e
entregar cópia de pedido à entidade patronal.
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O CEPAC disponibiliza um Gabinete de Orientação Profissional (GOP), com o objetivo
de apoiar a população imigrante na integração em mercado de trabalho.
Quando falamos de pessoas com deficiência, é importante perceber que existem vários tipos de
deficiência e num processo de seleção temos de considerar que este abrange pessoas com carac-
terísticas e necessidades muito diferentes entre si (por exemplo, a pessoa poderá ter uma patologia
que pode vir a originar algum tipo de deficiência, mas que no momento atual ainda não tem uma
deficiência comprovada).
A lei das quotas veio “obrigar” a esta sensibilização para um recrutamento mais inclusivo, mas exis-
tem muitas dificuldades na hora de cumprir a lei pois, muitas vezes, as empresas não encontram
pessoas qualificadas, ou até mesmo dispostas a deixar o seu benefício social para trabalhar, seja
por medo ou por influências da família.
No entanto, em grande parte dos casos, as empresas são surpreendidas quando contratam
pessoas com deficiência, percebendo como estas podem ter potenciais e capacidades tão boas
ou melhores do que outros/as colaboradores/as sem deficiência e a forma como transformam as
equipas que as recebem.
Será importante que as empresas promovam eventos abertos (palestras e reuniões), direcionados
a pessoas com deficiência e suas famílias, para lhes explicar, a importância de um emprego, dando
ênfase ao crescimento profissional e esclarecendo que o valor que a pessoa vai receber pode vir a
ser maior que o benefício, de acordo com o esforço e a dedicação. Nestes momentos, a empresa
deve aproveitar para dar a conhecer os benefícios que teriam, como plano de saúde (caso se
aplique), décimo terceiro mês, férias, entre outros. Mostrar que a própria pessoa com deficiência
pode quebrar o preconceito que existe, sendo capaz de exercer qualquer tarefa como uma pessoa
que não possui nenhuma deficiência.
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Existem dois passos importantes para a seleção
de pessoas com deficiência:
Passo 1:
conhecer bem o cargo e a função que o mesmo exige, para que se possa identificar se a
deficiência que a pessoa candidata possui está de acordo com o cargo solicitado ou se
o próprio cargo pode sofrer algumas alterações específicas para a receber.
Passo 2:
verificar se a empresa possui instalações adequadas para receber pessoas com deficiência,
mantendo a segurança das mesmas.
Para que a seleção traga resultados satisfatórios, será necessário que a direção de recursos
humanos garanta, paralelamente, a formação no sentido de orientar as restantes pessoas
colaboradoras da empresa para esta temática e para a integração plena e natural do/a futuro/a
colega de trabalho, promovendo assim a sua real aceitação no seio da equipa.
As pessoas que vão realizar a seleção também devem averiguar se há necessidade de treinar
a pessoa com deficiência, apesar das qualificações que possa ter.
Neste sentido, as entrevistas devem ser estruturadas de acordo com a função, seguindo as
mesmas regras da seleção em geral.
As organizações devem ter atenção ao local onde será feita a seleção, sendo necessário garantir
a acessibilidade de acordo com os tipos de deficiência das pessoas candidatas, evitando, assim,
constrangimentos e perda de tempo.
Uma sugestão de adequação no ambiente de trabalho para pessoas com cadeira de rodas,
é a criação de rampas de acesso, promoção de ambientes livres de obstáculos (open space,
salas de trabalho e espaços sociais), mesas e balcões que permitam a aproximação de cadeiras,
adaptação de casas de banho, portas de no mínimo 80 cm para a pessoa conseguir locomover-se,
entre outras.
Já para as pessoas com deficiência visual, podem ser colocadas faixas nos pisos com cores e
texturas diferenciadas, fazer a manutenção dos locais de circulação livres de obstáculos, software
com sintetizadores de voz nos computadores e, até mesmo, adaptação de teclado em braille.
Muitas vezes, não é a deficiência que é o problema, mas sim a empresa que não procura ou
desconhece como fazer a adequação necessária para receber a pessoa com deficiência.
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Alguns pontos essenciais para o processo de seleção inclusivo:
Conversa aberta na marcação da entrevista
É importante conversar abertamente com a pessoa candidata, demonstrando que a entidade tem
na sua cultura a Diversidade, o que irá permitir a recolha de informações importantes e facilitar o
processo ao encontrar soluções conjuntas.
Trate todos os/as candidatos/as como pessoas que são, mesmo que tenham de ter a presença
de uma/a acompanhante, fale para a pessoa e não para o/a acompanhante;
Quando questionar não tenha pressa da resposta, dê tempo à pessoa para responder, pois
nem todos temos a mesma rapidez de processamento de informação;
Se tiver dificuldade em entender o que o/a candidato/a diz, peça-lhe para repetir, ou confirme
se o seu entendimento está correto de forma a evitar mal-entendidos.
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FASE 2
Onboarding
O termo Onboarding está relacionado com um conjunto de procedimentos que têm como objetivo,
adaptar e capacitar pessoas que chegam recentemente a uma determinada empresa, por forma a
agilizar o seu processo de aprendizagem e absorção de informações essenciais ao seu desempe-
nho dentro da empresa.
Desta forma, o Onboarding tem como função integrar a pessoa na Cultura, Missão, Valores e
Objetivos da empresa, bem como fornecer-lhe as ferramentas fundamentais à sua integração.
Permite assim, esclarecer as pessoas acerca das normas, procedimentos e questões administrativas.
É importante acolher o/a colaborador/a, oferecer-lhe orientação, treino, acompanhamento e super-
visão desde o início, de forma a que se sinta familiarizado/a e acolhido/a, para poder cumprir plena-
mente a função para a qual foi escolhido/a. Algumas vantagens do Onboarding:
O Onboarding cria uma maior motivação, eficiência e eficácia da equipa no desempenho das
suas funções;
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Passos
1º Passo
2º Passo
Reveja a missão e valores da organização com a equipa, fazendo a ponte com os valores da
Diversidade e Inclusão;
Designe uma pessoa da organização que, pelas suas características cumpra o papel de
mentor/a na integração e acompanhamento da pessoa selecionada. Esta pessoa pode ou não
ser a chefia direta, o importante é assegurar que este/a mentor/a é alguém isento e capaz de
estabelecer uma relação de confiança com o/a novo/a colaborador/a;
Facilite uma breve sessão sobre enviesamento inconsciente, de forma a sensibilizar a equipa
para os mecanismos inconscientes e automáticos que, muitas vezes, condicionam a tomada
de decisões, influenciadas por preconceitos e estereótipos. Neste caso, pode ser importante
preparar a equipa para alguma questão específica relacionada com a pessoa a integrar
(ex.: se a pessoa for cega, que tipo de cuidados deverão ter para assegurar que acede a todos
os conteúdos e participa em todos os momentos?);
Tenha em conta que existem duas formas de implementar estas ações de sensibilização: as
alargadas a toda a estrutura e que promovem de uma forma geral a sensibilização e imple-
mentação de medidas e práticas assentes nos valores da D&I; e as específicas, direcionadas
à equipa de trabalho que irá acolher o novo elemento.
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3º Passo
Acolhimento
A fase de acolhimento pretende dar à pessoa selecionada as condições para melhor conhecer o
meio em que vai trabalhar, quais são os seus interlocutores e o que a empresa espera de si. Desta
forma, no primeiro dia deve haver um acolhimento personalizado:
Elucide a pessoa sobre a área de negócio da empresa, partindo de uma perspetiva micro para
uma perspetiva mais macro, ou seja, explicando a função específica da pessoa, passando pelo
setor/departamento e qual o seu papel dentro da entidade, bem como o seu impacto na organi-
zação. Esta clarificação irá despertar nela motivação e eficiência no desenvolvimento das suas
funções, valorizando-a;
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4º Passo
Integração
Durante os primeiros meses de integração na organização, deve ser garantido o constante acom-
panhamento feito pela pessoa designada como mentora.
A organização deve estar preparada para ela própria fazer adaptações e possíveis mudanças para
que a integração seja um sucesso. A capacidade de escuta e de dar voz aos/às participantes no
processo é fundamental para que a integração seja um sucesso. Saiba mais
Promova ações de formação, com vista a dotar o/a trabalhador/a, com os conhecimentos
necessários ao desempenho da sua função ou complementá-los com alguns que já detenha.
Crie momentos (ex.: almoços / pequeno-almoço) que promovam o encontro entre trabalhado-
res/as dos diferentes setores e a pessoa recém-contratada;
Organize um Onboarding Day em que se reúnem todas as pessoas recrutadas num deter-
minado período de tempo de forma a que figuras de destaque da empresa possam partilhar
exemplos, promovendo o conhecimento e a criação de redes interdepartamentais.
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Casos Reais
Prática Inspiradora 1:
Antes do período de integração, a colaboradora recebeu indicações sobre quem a iria receber, a
que horas e onde se tinha de dirigir na entidade. Ainda, foi-lhe apresentada a missão e valores
da Instituição, o plano estratégico para o ano corrente, bem como um fluxograma com a estrutura
organizacional.
A colaboradora teve duas semanas de integração, onde lhe foi possível conhecer os processos
e metodologias de trabalho, colegas, as áreas e até os instrumentos de trabalho (por ex. os
produtos de limpeza utilizados pela seção responsável pela limpeza).
No início, foi-lhe dado um “mapa” com o planeamento dessas duas semanas, o que lhe permitiu
ficar enquadrada, pois indicava as horas e o local onde se ia encontrar em cada dia (sendo que esse
mapa poderia sofrer alterações, conforme a logística do local).
Antes ainda desse período de integração, recebeu indicações sobre quem a iria receber, a que ho-
ras, onde se tinha de dirigir na entidade - no fundo, deram-lhe orientações específicas para não se
sentir perdida.
Foi-lhe ainda atribuído um mentor, a quem podia recorrer para falar e tirar dúvidas, tanto no tempo
de integração como findo esse tempo.
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Prática Inspiradora 2:
Inicialmente, o colaborador foi direcionado para desempenhar estas tarefas numa dada área.
Ao fim de pouco tempo, o colaborador revelou dificuldades em adaptar-se à tarefa, não a realizando
conforme previsto, demonstrando elevados níveis de stress, chegando mesmo a afirmar não querer
voltar ao trabalho.
Procurou outras áreas com tarefas administrativas que pudessem ser desempenhadas pelo colabo-
rador e transferiu-o para essa nova área. Na procura dessas outras tarefas não descurou pensar no
que poderia ter corrido menos bem no local anterior. Identificou como possível barreira as carate-
rísticas pessoais do colaborador responsável da área que distribuía as tarefas/apoiava o acolhido.
Assim sendo, além de outras tarefas também procurou perceber quais as caraterísticas pessoais
que poderiam fazer a diferença num caso destes.
32
Dicas úteis
Use uma linguagem adaptada à pessoa colocada;
Na escolha do/a mentor/a, tenha em atenção a sua experiência e características pessoais (ser
uma pessoa positiva e empática, com experiências positivas na entidade);
Tanto o/a mentor/a como a restante equipa devem estar capacitados/sensibilizados para recebe-
rem a pessoa, tendo em conta as suas características pessoais;
A mentoria deverá ser parte integrante das funções da pessoa a quem foi atribuída esta tarefa,
valorizada na avaliação de desempenho, e não algo que lhe é pedido como “extra” e que possa
comprometer outros objetivos de trabalho.
É essencial estar atento/a à adequação das funções à pessoa e ter como possibilidade a adapta-
ção de funções e tarefas, estar preparado/a para dar formação extra ou complementar em áreas
que a pessoa necessita desenvolver. É importante pensar que a pessoa pode não ter tido as
mesmas oportunidades que outras de desenvolver todas as suas competências.
É importante que a organização assuma que tem um papel fundamental na inclusão de pessoas
que vivem múltiplas experiências de exclusão desde muito cedo nas suas vidas. É importante
clarificar que não se trata de beneficiar estas pessoas em detrimento de outras, mas de assumir
que pessoas diferentes precisam de medidas diferentes para atingir todo o seu potencial na
organização e aplicar esta lógica a todas as pessoas e não apenas a grupos específicos. Lem-
bre-se que, dentro da sua organização, sem que saiba, podem existir já muitas pessoas que se
sentem excluídas e menos valorizadas.
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FASE 3
Acompanhamento
O acompanhamento dos/as colaboradores/as deverá ser de proximidade e personalizado – ajus-
tado às suas necessidades, interesses e potenciais. Um plano de acompanhamento desenhado à
medida irá contribuir para o aumento do potencial de sucesso da integração, promovendo a Inclusão
e desenvolvimento do/a colaborador/a na organização.
É fundamental que os/as responsáveis pelo acompanhamento ao/à colaborador/a verifiquem, pro-
movam e assegurem a igualdade de oportunidades de desenvolvimento, garantindo, por exemplo,
que o incentivo e oferta de formação é adequada, bem como a acessibilidade e equidade dos
procedimentos da avaliação de desempenho, decisivos à progressão de carreira. Sempre que a
ativação de medidas de apoio e/ou acompanhamento por uma entidade externa especializada na
intervenção necessária se verifique vantajosa para a pessoa e/ou para a empresa, a sua aplicação
deverá ser contemplada no plano de acompanhamento da pessoa.
Passos
Caso ative uma medida de acompanhamento especializado, mantenha uma articulação estrei-
ta e sólida com o/a técnico/a de intervenção;
Garanta que no dia-a-dia, se necessário, o/a colaborador/a tem uma figura orientadora/mentora
disponível para o/a apoiar;
Anualmente, avalie o plano de carreira, convide o/a colaborador/a a autoavaliar-se, faça a sua
avaliação do desempenho e analise-as em conjunto, procurando atualizar o plano de carreira
para o ano seguinte, definindo de forma clara os objetivos e as ações a desenvolver com vista
a alcançá-los.
35
Casos Reais
Prática Inspiradora 1:
No primeiro dia em que o colaborador inicia a sua atividade profissional, é enviado para a empresa
um plano de acompanhamento promovido pela Associação Salvador. São acompanhamentos men-
sais ao longo dos primeiros seis meses e mais espaçados até completar o primeiro ano.
Durante o primeiro mês é agendada uma reunião presencial entre a Associação e a empresa, onde
estão presentes as pessoas responsáveis pela equipa e pelos recursos humanos, no sentido de
perceber como está a correr a integração e se é necessária a intervenção da Associação. Interven-
ção esta que pode ser junto da empresa (ações de sensibilização, adequação do tipo de tarefas e/
ou material), ou junto do colaborador (adequação de comportamentos/atitudes).
Em qualquer momento, este plano de acompanhamento pode e deve ser alterado tendo em conta
o desenvolvimento da situação. Os primeiros 6 meses são fundamentais!
Exemplo:
Integração num supermercado – operadora de frente de loja
Candidata integrada num supermercado, com a função de operadora de caixa, que deu início à sua
função apenas recebendo pagamentos por multibanco, no sentido de se familiarizar com a função,
com os procedimentos e com o atendimento a clientes. É uma pessoa que se esforça muito por
ajudar colegas e ser simpática no atendimento, levando a que se distraia com facilidade. Ao passar
para atendimento com pagamentos com dinheiro, ficava ansiosa, com receio de se enganar, ape-
sar de saber que a máquina registadora mostrava o valor do troco a dar ao/à cliente. A Associação
Salvador interveio e rapidamente se concluiu que não seria a função ideal. A organização decidiu
então dar mais uma oportunidade à candidata, mas noutra loja, onde pudesse estar numa caixa
com pagamentos apenas em cartão.
Foi adaptada a função à pessoa, no sentido de dar uma oportunidade a uma colaboradora que se
esforçava muito para alcançar os objetivos, que é muito querida pelos/as colegas e que, indepen-
dentemente de não corresponder a todos os requisitos iniciais da função, é sem dúvida uma ajuda
para toda a organização.
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Prática Inspiradora 2:
Para esta contratação (candidata transsexual), o El Corte Inglés contou com o apoio da Casa Qui,
instituição especialmente dedicada às questões da comunidade LGBTI. Em relação ao acompanha-
mento patente em todas as etapas do processo, salientam-se as seguintes fases:
Fase de Pré-Acompanhamento
Reunião inicial com a Casa Qui para enquadramento da situação e conhecimento da situação
concreta da candidata;
Ação de sensibilização com a instituição, incluindo chefe da área, mentor designado e uma
pessoa da área de recursos humanos.
Acompanhamento semanal por parte de uma pessoa dos recursos humanos (em articulação
com o mentor e com a própria pessoa).
37
Prática Inspiradora 3:
Para este estágio e posterior contratação, o El Corte Inglés contou com o apoio da APPT21, (Asso-
ciação Portuguesa de Portadores de Trissomia 21). Em relação ao acompanhamento patente em
todas as etapas do processo, salientamos as seguintes fases:
Fase de Pré-Acompanhamento
Acompanhamento semanal por parte de uma pessoa dos RH, bem como paralelamente,
acompanhamento por parte da instituição e cruzamento de informação entre empresa
e instituição.
No fim do estágio, e porque teve uma avaliação positiva, foi-lhe apresentado um contrato de
trabalho. É hoje um colaborador como qualquer outro e, por isso, sujeito aos momentos formais
de acompanhamento/avaliação da empresa.
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Dicas úteis
O modelo de acompanhamento de proximidade e à medida do/a colaborador/a é o fator-chave
para o sucesso do acompanhamento de equipas com perfis diversos, promovendo a Inclusão e
o desenvolvimento de cada um dos seus perfis;
Tal como vimos nos casos reais, poderá fazer sentido incluir a presença da família em momentos
de acompanhamento. Não tenha receio de o fazer;
Dica para o/a Mentor/a: atribua tarefas concretas e acompanhe com proximidade para perceber
até onde a pessoa é capaz de ir (lógica de “um dia de cada vez” ao invés do planeamento);
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FASE 4
Exit
A realização de uma entrevista de saída quando um/a funcionário/a sai da organização oferece uma
excelente oportunidade de aprender sobre a experiência da pessoa e os possíveis aspetos a serem
melhorados em relação à D&I na organização. Normalmente, a pessoa está disposta a fornecer
feedback aberto e honesto sobre a organização, fornecendo informações importantes, por exemplo,
sobre a cultura organizacional.
Passos
Recomenda-se a realização de uma entrevista de saída ao/à colaborador/a, com vista a me-
lhorar a sua estratégia de D&I e transformar a sua organização num local de trabalho inclusivo.
Tenha em conta que esta entrevista deve ser feita apenas quando o/a colaborador/a se mostra
recetivo/a.
A pessoa que irá fazer esta entrevista, deverá estar sensibilizada e manter uma postura o mais
neutra possível, empática e aberta à escuta.
? Sentiu que tinha as ferramentas, os recursos e as condições de trabalho para ter sucesso na
sua função? Caso contrário, quais são as áreas que poderiam ser melhoradas e como?
? Acha que teve as formações necessárias para ter sucesso na sua função? Se não, como
poderia ter sido melhor?
1
Miller-Merrell (2018). 13 Must-Ask Exit Interview Questions. Glassdoor for Employers. Retrieved from:
https://www.glassdoor.com/employers/blog/7-must-ask-exit-interview-questions/
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O que NÃO deve fazer
durante uma entrevista de saída:
Casos Reais
Prática Inspiradora
42
Dicas úteis
Transforme este momento de entrevista de saída num momento mais informal, convidando, por
exemplo, o/a colaborador/a para um pequeno-almoço ou almoço. Isto irá facilitar a conversa e
criar um ambiente mais confortável para ambas as partes;
Averigue com o/a colaborador/a se teve conhecimento das suas condições de saída, nomeada-
mente férias por gozar, remunerações devidas, etc. Caso esta informação não esteja clara para
o/a colaborador/a, encaminhe-o/a para a pessoa responsável por esta área.
43
Agradecimentos
O guia apresentado resulta do trabalho colaborativo realizado pelo grupo de trabalho de Empre-
gabilidade da Associação Portuguesa para a Diversidade e Inclusão (APPDI), entidade gestora da
Carta Portuguesa para a Diversidade. As todas as entidades parceiras, o nosso agradecimento pela
dedicação e esforço conjunto na construção destes materiais.
Coordenação
Colaboração
www.appdi.pt