Módulo 3 - Desenvolvimento e Exercício Da Liderança PDF

21/11/2019 Módulo 3 - Desenvolvimento e exercício da liderança
3.1 As formas de liderança: autocrática, democrática, liberal e

situacional
O gestor escolar é o indivíduo designado para assumir uma função gerencial na estrutura da unidade escolar, um cargo cujas atividades são
essencialmente de gestão e pedagógicas, e não de caráter operacional, isto é, relacionadas ao ensino de fato. É possível que o gestor seja
um líder, o chamado líder formal.
Por outro lado, é possível identificar indivíduos na estrutura da unidade escolar que não ocupam um cargo de gestão, mas que podem ser
considerados líderes (informais) na medida em que constroem uma visão de futuro e a compartilham, sabem se relacionar, são tidos como
figuras de credibilidade, inspiram outras pessoas à ação e influenciam opiniões.
O líder – formal ou informal – é, sobretudo, alguém que demonstra paixão pelo que faz, consegue estabelecer ligações emocionais com os
demais e tem competência para desempenhar sua função com propósito.
Na gestão escolar, o papel de liderança é de extrema relevância para o gestor. Um dos possíveis benefícios de um gestor escolar que
desempenha um papel de liderança adequado é a criação de um melhor clima de trabalho, mais sinérgico, cooperativo e voltado para
resultados, que impacta diretamente na qualidade dos serviços prestados aos alunos.
O líder pode atuar de diversas formas. Isto significa que não existe um tipo de líder ideal para todas as situações. Diferentes formas de
liderança utilizam estratégias distintas para motivar, interagir e organizar uma equipe para o desempenho de um bom trabalho.
Em geral, destacam-se quatro tipos ou estilos de liderança abordados pela literatura técnica da área. São eles: liderança autocrática,
democrática, liberal e situacional. A seguir, serão apresentados em detalhes cada um deles.
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3.1.1 Liderança autocrática
A liderança autocrática configura um estilo de liderança mais tradicional e, atualmente, é visto como antiquado e contraproducente nos médio
e longo prazos. O líder autocrático mantém postura autoritária e centralizadora, concentrando as decisões para si.
Esse tipo de líder estabelece regras bem definidas para com seus liderados e não promove abertura para que os indivíduos se posicionem
ou contribuam com opiniões.
Equipes de líderes autocráticos tendem a ser mais produtivas no curto prazo, uma vez que os processos de trabalho são bem estruturados e
o foco concentra-se predominantemente nas atividades a serem executadas. Ademais, o processo de decisão tende a ser mais ágil e
eficiente por ser centralizado no líder.
Como desvantagens, esse tipo de liderança pode favorecer a origem de conflitos em virtude da cobrança e do estresse da equipe. Pode
haver também sobrecarga do líder, já que as atividades decisórias são centradas somente nele; e, por fim, pode haver desmotivação na
equipe e queda na produtividade quando o líder não está presente, já que não há um controle próximo.
O emprego deste tipo de liderança é recomendado quando houver necessidade de um alto nível de controle dos processos e atividades a
serem executados, ainda assim com muitas ressalvas. Afinal esse estilo de liderança não permite uma adequada sustentabilidade da
organização, pois a mantém “refém” da disponibilidade ou não de uma pessoa.
3.1.2 Liderança democrática
O estilo do líder democrático é antagônico ao do líder autocrático. Ele tende a estimular a participação de sua equipe e a receber sugestões
no processo de tomada de decisão.
A equipe conduzida por um líder que segue esse estilo tem uma menor propensão a carecer de motivação, uma vez que o bem-estar da
equipe é uma de suas maiores preocupações.
As vantagens da liderança democrática são a alta interatividade entre líder e equipe, a valorização da contribuição e participação dos
liderados e o maior comprometimento da equipe com as atividades, mesmo quando o líder não está presente fisicamente. Como
desvantagens estão a maior lentidão do processo decisório e o risco de o líder perder o controle das atividades que estão sendo
desenvolvidas.
Esse estilo de liderança funciona melhor com equipes que possuem um nível maior de maturidade, em situações em que o líder não está
seguro para tomar determinadas decisões ou quando se está em um ambiente ou contexto que necessita de constante geração de ideias e
inovações.
A liderança democrática não é recomendada quando decisões urgentes precisam ser tomadas, como em situações de crise. A longo prazo
costuma ser mais vantajosa e sustentável do que a liderança autocrática, pois a relação estabelecida entre o líder e a equipe tende a gerar
mais satisfação e, por consequência, compromisso com o trabalho.
3.1.3 Liderança liberal
O líder liberal conduz equipes tidas como autogerenciadas e que, portanto, não necessitam de um acompanhamento constante ou próximo
aos liderados.
Assim como a liderança democrática, esse estilo funciona adequadamente em equipes com alto nível de maturidade, pois pressupõe que a
intervenção do líder seja pouco necessária ou, até mesmo, dispensável. Seu papel reside na organização do trabalho, na delegação das
tarefas e na estimulação contínua da equipe, para que haja a manutenção do nível de produtividade.
Como pontos positivos estão a confiança no trabalho desenvolvido coletivamente, a menor burocracia e a maior liberdade para a definição
das estratégias e das ações a serem desenvolvidas. Como ponto negativo, cita-se o risco de baixa produtividade devido à falta de orientação
e direcionamento, de individualismo na equipe (já que a sinergia e trabalho em conjunto não são, necessariamente, estimulados), e de pouco
respeito à figura do líder, muitas vezes visto como “distante” e desnecessário para a tomada de decisão.
O emprego desse estilo de liderança pode se dar em equipes que possuem muitos especialistas e profissionais com capacidade de trabalhar
com bastante autonomia e responsabilidade. O estilo também funciona melhor em um contexto em que os integrantes da equipe possuam
relações interpessoais com alto grau de maturidade e respeito.
É fundamental que o líder esteja presente quando necessário, evitando tornar-se um líder omisso ao invés de liberal, uma vez que a linha
que separa a ambos é muito tênue.
3.1.4 Liderança situacional
A liderança situacional remete à necessidade de o líder ser flexível de acordo com a situação e com o nível de maturidade dos integrantes de
sua equipe. Esse conceito é mais recente na literatura.
O líder situacional compreende que as pessoas são diferentes e que não devem ser tratadas da mesma maneira. Não se recomenda
conceder o mesmo nível de autonomia para um estagiário e para um servidor com mais de 20 anos de experiência, por exemplo.
Para pessoas inexperientes da equipe, o líder deve atuar como direcionador do que o indivíduo precisa realizar. Para indivíduos com um
pouco mais de experiência e que se encontram motivados, o líder deve agir como orientador, permitindo a esses indivíduos ganharem ainda
mais experiência.
Quando os indivíduos que possuem trajetórias profissionais de longa data se encontram desmotivados, o líder deve atuar como apoiador,
constantemente estimulando-os a ter segurança e a desenvolver as habilidades que necessitam ser aprendidas ou aprimoradas.
Por outro lado, quando os indivíduos possuem ampla experiência e motivação, o líder deve atuar na delegação de outros desafios e
responsabilidades, possibilitando o contínuo crescimento profissional.
A vantagem desse tipo de liderança está na otimização do tempo, já que o gestor poderá dedicar mais atenção àqueles que necessitam,
além de favorecer o desenvolvimento da percepção e maturidade do líder com relação à sua equipe e, nesse sentido, ter a sua atuação
flexibilizada.
Como desvantagens, entende-se que a liderança situacional não favorece a padronização dos processos de trabalho, o que pode gerar
perdas de eficiência. O processo de desenvolvimento dos indivíduos pode ser mais demorado do que o esperado e a equipe tende a se
tornar dependente do líder de maneira exacerbada.
A liderança situacional deve ser utilizada quando os gestores possuem características que favoreçam essa flexibilidade e têm um nível de
percepção bastante aguçado em relação ao estágio de desenvolvimento de cada um de seus liderados, o que não é uma tarefa fácil.
Para melhor entendimento dos conceitos afins aos diversos estilos de liderança, pode-se imaginar as seguintes situações hipotéticas: quando
o diretor ou o vice-diretor decidem elaborar sozinhos o Plano de Desenvolvimento da Escola, sem envolver a participação da comunidade
escolar, estão adotando a postura de líderes autocráticos. Por outro lado, quando envolvem os organismos de gestão participativa, por
exemplo, para decidir sobre a aplicação dos recursos financeiros da unidade escolar na construção de um laboratório ou na reforma de uma
quadra de esportes, estão exercendo a liderança democrática. Quando permitem que os professores elaborem os planejamentos de ensino
de forma mais autônoma, com menor interferência dos gestores escolares, estão adotando a postura de líderes liberais. Já quando exercem
um acompanhamento mais próximo com um professor novo na unidade escolar e que precisa de mais atenção do que um antigo professor
que está há anos na rede de educação, estão exercendo a liderança situacional.
3.2 Os desafios para o exercício da liderança
O exercício da liderança mira a condução de um grupo de pessoas no sentido dos objetivos e metas comuns a esse grupo. O líder o faz
influenciando seus comportamentos e suas ações de acordo com uma visão de futuro baseada em um conjunto coerente de ideias e
princípios.
Existem, contudo, fatores que podem influenciar a capacidade do líder em exercer as suas atividades e desafiar a consecução dos objetivos
educacionais. Nomeadamente, destacam-se dois: a ausência de confiança no líder e as limitações impostas pela cultura da unidade escolar.
Confiança, por definição, corresponde a uma expectativa positiva de que outra pessoa não irá agir de maneira oportunista (ROBBINS, 2005).
Essa conceituação está alicerçada em cinco dimensões: integridade, competência, consistência, lealdade e abertura.
A integridade diz respeito à honestidade e à confiabilidade do indivíduo. A competência está relacionada às suas habilidades e
conhecimentos técnicos e interpessoais. A consistência reside na segurança, previsibilidade e capacidade de julgamento que uma pessoa
demonstra em diferentes situações. A lealdade consiste na disposição para proteger e defender outra pessoa. A abertura, por fim, é
determinada pela crença de que o indivíduo estabelece relações mútuas de confiança.
O líder que não possui a confiança de seus liderados permanece impossibilitado de exercer com efetividade a sua liderança. Isto ocorre
porque, naturalmente, as pessoas não seguem nem recorrem à orientação daqueles que julgam desonestos ou pouco confiáveis. Se o líder,
que deve atrair os demais para o trabalho conjunto, não é capaz de ser percebido como alguém com conduta idônea, então ele não será
hábil em estabelecer as relações necessárias para configurar-se como tal.
Outro desafio ao exercício da liderança é a natureza da unidade escolar, que assim como outras organizações, são agrupamentos de
pessoas caracterizados pelo compartilhamento de valores e pressupostos que, por sua vez, constituem uma cultura. Quando há um
descompasso entre o estilo de liderança e a maneira como a cultura da unidade escolar se manifesta, o desempenho do líder pode ser
prejudicado.
Bacon (1999) destaca que as características das organizações públicas, naturalmente, impõem limitações ao exercício da liderança e sugere
medidas para garantir o desenvolvimento dos líderes nesses ambientes. Para ele, o enfrentamento dos desafios culturais das organizações
públicas se dá por meio do(a):
1. Compromisso do mais alto escalão da organização com o desenvolvimento de futuros líderes: É preciso que a gestão superior
das organizações públicas (neste caso, o Secretário Estadual de Educação, Diretores Territoriais e demais autoridades da secretaria)
reconheçam a necessidade e dediquem-se ao desenvolvimento dos líderes das unidades escolares (nomeadamente, diretores e vice-
diretores escolares).
2. Desenvolvimento da autoconsciência das competências de liderança, graças a um melhor feedback e experiências
formadoras: Pesquisas apontam que líderes com melhor desempenho são também aqueles que detém maior compreensão de si, isto
é, de suas habilidades e conhecimentos. A autopercepção é uma competência fundamental à liderança, que pode ser cultivada por
meio de ferramentas modernas de avaliação, como o Feedback 360º. O uso dessa técnica facilita a identificação das lacunas de
competências dos líderes para que possam ser trabalhadas e desenvolvidas.
3. Incentivo e monitoramento do uso da ampliação de tarefas, com vistas ao desenvolvimento dos recursos humanos: Essa
ferramenta contribui com o desenvolvimento de líderes na organização. Baseia-se no aproveitamento de oportunidades para oferecer
aos servidores possibilidades práticas de desenvolvimento de liderança.
4. Consolidação do senso do serviço público: Algumas importantes razões pelas quais os servidores permanecem no serviço público
são a importância social e a natureza desafiadora do trabalho na administração pública. Ao líder compete conceder aos profissionais
promissores oportunidades de testarem e desenvolverem competências de liderança, delegando-os trabalhos complexos e importantes
no setor público, para que assim possam trabalhar de maneira sinérgica em prol dos objetivos e engajar-se com a prestação de
serviços à sociedade.
5. Realização periódica de auditorias de liderança dentro da organização: Na medida em que o desenvolvimento dos líderes se
tornar uma prioridade aos gestores superiores da organização, faz-se necessário que se estabeleça uma sistemática de monitoramento
do desempenho para a proposição de ajustes e melhorias.
O enfrentamento desses desafios é o que garante o êxito da liderança. Mais do que o chefe institucional ou uma posição fixa e central no
organograma da organização, o líder é o indivíduo que, munido de competências essenciais, é capaz de atrair os indivíduos para atuar de
maneira alinhada à visão e aos propósitos da unidade escolar e da educação como um todo.
3.2.1 Gestão de conflitos no ambiente escolar
Outro aspecto que se configura como um desafio para diretores e vice-diretores são os conflitos existentes no ambiente escolar. Reconhecer
os conflitos, suas causas e saber quais são as melhores ações a serem tomadas para resolvê-los é essencial ao bom líder.
Conflitos acontecem quando pelo menos dois indivíduos interpretam uma situação de maneiras distintas e um se opõe ao outro, podendo
gerar situações desagradáveis e consequências negativas. Todavia, também há conflitos que surgem gerando algo útil e construtivo
posteriormente, como, por exemplo, um aprendizado.
Os conflitos que surgem na unidade escolar possuem diversas origens. Cada indivíduo tem as suas particularidades e difere com relação aos
seus desejos, necessidades, interesses e possui comportamentos e personalidades distintas. Essas diferenças, caso não bem observadas,
podem gerar conflitos e divergências entre os membros da UEE. É papel do gestor escolar se atentar a essas questões e adotar uma postura
proativa, buscando se antecipar para que essas desavenças não ocorram ou, caso ocorram, sejam manifestadas de forma respeitosa e
pragmática, buscando, pelo conflito de ideias, melhores soluções.
Uma das estratégias a serem adotadas com o intuito de evitar que as desavenças criem grandes proporções consiste na formalização de
grupos de discussão, de forma a estruturar medidas preventivas em conjunto, envolvendo os alunos, professores, funcionários, pais,
responsáveis e demais membros da comunidade escolar, na estruturação das soluções de conflitos. A partir disso, é possível que eles criem
senso de responsabilização e de identificação com o processo que ajudaram a elaborar, percebendo a sua contribuição e se engajando na
busca de alternativas passíveis de serem adotadas.
Como forma de prevenção, ações estratégicas que visam prevenir esses acontecimentos são fundamentais. A conscientização dos
envolvidos em conflitos, por meio de campanhas (como contra o bullying), divulgações em murais de avisos e demais meios de comunicação
tendem a gerar efeito positivo, reforçando, antes mesmo de ocorrerem, que essas práticas não são construtivas ou aprovadas.
Caso os conflitos ocorram, há algumas estratégias passíveis de serem adotadas para suas resoluções. A saber:
Negociação e mediação: quando ocorre um conflito entre duas pessoas, o diretor ou o vice-diretor pode ser acionado para estabelecer um
acordo e resolver o impasse. É importante que nesse momento o gestor haja com imparcialidade e busque alternativas “ganha-ganha”, isto
é, que sejam benéficas para ambos os lados envolvidos.
Diálogo: utilização de ferramentas e técnicas de comunicação, com o intuito de estabelecer uma conversa que seja capaz de gerar
reflexões nas partes envolvidas no conflito, e com isso influenciar positivamente a adoção de novas posturas para que esse cenário não se
repita.
Empatia: compreensão das razões que levaram ao conflito e qual é a solução mais adequada para a situação e para as partes envolvidas.
Com a utilização de práticas preventivas e estratégicas adequadas na resolução de conflitos, essas situações tendem a diminuir no longo
prazo e se tornarem cada vez mais raras. À medida em que novas pessoas façam parte da unidade escolar ao longo dos anos, faz-se
importante manter o ciclo preventivo em andamento, evitando que os problemas voltem a se repetir.
Além disso, é imprescindível que as normas de funcionamento da UEE estejam explícitas no Regimento Escolar, que consiste no documento
em que as regras da unidade escolar, bem como os seus objetivos, níveis de ensino, formas de trabalho, direitos e deveres dos integrantes
da unidade escolar, funcionamento, entre outros, devem estar previstos. O Regimento é de caráter obrigatório e legal, devendo ser elaborado
pelo diretor e vice-diretor em conjunto com a comunidade, e, normalmente, aprovado pela Secretaria de Educação. Além disso, deve ser do
conhecimento de todos e revisado quando necessário.
3.2.2 Disciplina, indisciplina e violência na unidade escolar
A disciplina é compreendida como uma forma de dominar e exercer poder em um meio. Nas salas de aula, pode ser entendida como a
maneira de realizar um controle minucioso dos alunos, para que adotem posturas de harmonia e respeito uns com os outros e com o
ambiente escolar, fazendo com que assimilem o que é admissível, correto e esperado.
A disciplina deve ser reforçada no dia a dia escolar, sendo capaz de instigar atitudes bem vistas não apenas nesse âmbito, mas também na
sociedade, formando assim bons cidadãos. Nos dias atuais, disciplinar os alunos não significa impor a eles força bruta ou relação de
superioridade (hierarquia), mas sim ensiná-los pelo exemplo, estabelecendo uma relação de respeito, para que boas posturas se tornem
sustentáveis a longo prazo e o comportamento se mantenha. Ou seja, a melhor forma de ensinar algo é agir como se ensina; uma atitude
correta diz mais do que mil palavras.
Lima (1997) aponta que a disciplina é “o controle que os homens, individual e coletivamente, exercem sobre as suas emoções, impulsos e
instintos básicos, administrando-os para que seja atingido o objetivo fundamental”.
Por outro lado, a indisciplina refere-se à desobediência, à rebeldia e à desordem, ou seja, ao mau comportamento, sendo capaz de afetar o
desempenho do aluno em sala de aula e gerar baixos rendimentos. Para ser combatida, o envolvimento não apenas do diretor, vice-diretor e
professores se faz necessário, mas também a aproximação da família e da comunidade como um todo. Para isso, é possível adotar algumas
práticas recorrentes. São elas:
Estabelecer e compartilhar por diversos meios (bilhetes, murais de avisos) todas as regras da escola (desde regras relacionadas à boa
convivência até normas gerais, como o uso do uniforme e a não utilização do celular em sala de aula), reforçando-as de tempos em
tempos;
Não utilizar técnicas de repressão que possam fazer com que o aluno se sinta retraído;
Dialogar com os alunos e propor dinâmicas e momentos de reflexão que gerem conscientização;
Estabelecer bons relacionamentos com os alunos, conquistando a autoridade (e não o autoritarismo), por meio de momentos de
interação;
Fomentar a colaboração ao invés da competição, estabelecendo um ambiente escolar harmonioso, respeitoso e saudável;
Determinar as técnicas disciplinares a serem utilizadas em casos necessários (advertências orais ou escritas, suspensões, comunicação
aos pais).
Além da indisciplina, a violência é uma das principais preocupações do diretor e do vice-diretor, sendo o seu enfrentamento uma necessidade
cada vez mais evidente no ambiente escolar.
Violência pode ser definida como “uma reação consequente a um sentimento de ameaça ou de falência da capacidade psíquica em suportar
o conjunto de pressões internas e externas a que está submetida.” (LEVISKY, 1995, apud DIAS; ZENAIDE, 2003). No âmbito escolar,
normalmente crianças e adolescentes externalizam as suas frustrações e expectativas no dia a dia por meio da violência, que pode ocorrer
de maneira verbal, virtual e física.
A forma verbal costuma ser a mais recorrente nas unidades escolares, envolvendo, por exemplo, xingamentos, piadas pejorativas ou
brincadeiras desagradáveis, normalmente associadas ao bullying. Esse tipo de violência pode gerar diversas consequências e prejudicar o
desempenho do aluno, pois ocasiona dificuldades para que o estudante se relacione com os outros, sentimento de inferioridade e obstáculos
à sua concentração e bom rendimento. Por outro lado, a violência física envolve brigas entre os indivíduos, implicando em contato físico ou
depredação do patrimônio da escola.
Para o combate à violência, é necessário o envolvimento de toda a comunidade escolar, com atores internos e externos colaborando para
que seja possível minimizá-la. Os pais, por exemplo, têm o papel de combatê-la dentro de casa, dando exemplo e discutindo os assuntos
com seus filhos; os professores, em sala de aula, devem abordar o assunto de forma transparente visando discutir causas e efeitos e a
conscientizar a todos sobre as consequências da violência para o indivíduo e para a sociedade; e o diretor e vice-diretor escolares devem se
atentar ao tema no âmbito da unidade escolar como um todo, adotando práticas que estimulem os alunos a trabalharem essa temática em
diversas oportunidades.
Para diminuir a violência na unidade escolar algumas estratégias podem ser adotadas, como:
Envolver a comunidade escolar (professores, funcionários, pais, alunos) em discussões, palestras, campanhas e ações educativas que
visem o combate à violência;
Realizar um projeto contra o bullying, que possua caráter preventivo e duradouro, estabelecendo ações a serem realizadas de tempos em
tempos, provocando a conscientização dos alunos e preparando os atores internos da unidade escolar para saberem como lidar com essa
situação, caso ocorra;
Identificar quais são os tipos de violência presentes na unidade escolar e levantar possíveis causas e sinais de alerta para, a partir disso,
traçar planos de ação;
Interagir com os alunos para que percebam a aproximação do diretor e vice-diretor no dia a dia da escola, demonstrando que se importam
e estabelecem uma relação de confiança, para que os estudantes compreendam que possam procurá-los quando necessário;
Incentivar que sejam feitos elogios aos alunos quando adotarem boas posturas, de forma a estimulá-los, para que as atitudes adequadas
possam se repetir.
É importante que o diretor e o vice-diretor, como líderes, busquem compreender e levar em consideração os aspectos mencionados para que
possam superar os desafios atuais encontrados no exercício da liderança e conduzir os processos, a equipe de trabalho e a unidade escolar
como um todo para o alcance dos objetivos estabelecidos.
3.3 O desenvolvimento da liderança e a condução das pessoas para

os resultados pretendidos
A liderança é uma competência inata, isto é, transcrita no código genético do indivíduo como um aspecto de sua personalidade, ou uma
competência que pode ser desenvolvida?
Existe uma discussão teórica entre estudiosos das ciências comportamentais que busca responder a esta questão, identificando padrões e
características em indivíduos reconhecidamente líderes em seus contextos.
Os estudos de Piaw e Ting (2014) apontam que os líderes escolares não pertencem puramente a uma categoria ou outra (líderes natos ou
líderes cuja competência foi desenvolvida). As qualidades provenientes de sua personalidade por si só não são suficientes para torná-los
bons líderes. Estas devem ser desenvolvidas, ao passo que o conhecimento é adquirido e, principalmente, a experiência é acumulada
(POPA, 2012).
Indivíduos que assumem posições de liderança no contexto educacional normalmente apresentam um histórico profissional relacionado à
educação, tendo desempenhado outras funções na estrutura organizacional de unidades escolares, inclusive como professores. Daniëls,
Hondeghem e Dochy (2019) argumentam que o desenvolvimento da liderança destes profissionais se dá por meio do desempenho de suas
funções, o chamado desenvolvimento profissional em serviço.
Existem diferentes modelos que possibilitam esse desenvolvimento profissional. Os mais recorrentes no contexto da gestão escolar são o
desenvolvimento profissional contínuo, que recebe também outras designações como formação profissional continuada, e o aprendizado no
local de trabalho (DANIËLS; HONDEGHEM; DOCHY, 2019).
Esses modelos pautam-se no princípio de que as características que configuram o líder eficaz manifestam-se como expressões do seu
desempenho e que dependem do empenho do indivíduo em exercitá-las.
Assim, o gestor escolar empenhado em aprimorar a sua liderança pode desenvolver a competência esforçando-se para empregar as
características que a compõem, conforme apresentada por Lück (2008) a seguir:
Aceitação a desafios; Gosto pelo trabalho;

Autoconfiança; Iniciativa;
Autocontrole; Inteligência emocional;
Autodeterminação; Inteligência social;
Comprometimento; Laboriosidade;
Dedicação; Maturidade psicológica e social;
Determinação; Motivação;
Empatia; Ousadia;
Empreendedorismo; Perseverança;
Entusiasmo; Persistência;
Espírito de Equipe; Proatividade;
Expectativas elevadas; Resiliência;
Flexibilidade; Tolerância à crise.
De acordo com Lück (2009), para desenvolver a liderança e, portanto, desempenhar a sua função, é importante que o gestor escolar:
Conheça seus pontos fortes e fracos (oportunidades de melhoria) e utilize as suas qualidades para compensar possíveis deficiências;
Tenha segurança de sua autoridade de maneira que não precise reafirmá-la constantemente;
Veja a si mesmo como um agente de mudanças que seja capaz de fazer crescer e melhorar a organização que lidera;
Tenha profunda convicção dos objetivos que se busca alcançar;
Saiba comunicar esses objetivos de maneira clara e atraente para que consiga engajar os demais na busca pelo alcance dos resultados;
Seja resiliente a ponto de manter o foco nos objetivos almejados mesmo diante de dificuldades, obstáculos e contratempos;
Seja capaz de adequar estratégias e ações à realidade ao seu redor com sensibilidade;
Tenha a habilidade de promover e lidar com interações sociais;
Consiga criar um clima de apoio e confiança para potencializar o desempenho dos seus liderados;
Seja carismático e utilize seu carisma de maneira construtiva;
Seja um ouvinte livre de pré-julgamentos;
Lidere pelo exemplo, mantendo um comportamento ético, honesto e íntegro;
Seja justo;
Mantenha coerência entre o que fala e o que faz, com constância de visão, valores e comportamentos;
Seja capaz de compreender conceitualmente o mundo ao seu redor;
Goste das atividades a que se dedica.
O empenho em desenvolver as características apresentadas é fator decisivo no processo de aprimoramento da liderança e de

responsabilidade íntima e exclusiva do gestor escolar. Esse processo pode ser norteado pelos seguintes questionamentos:
1. Em que medida estas condições se fazem presentes na prática cotidiana como diretor?
2. Como tem orientado e ajudado a sua equipe e os professores de sua escola em praticar essas características?
O caminho para o desenvolvimento de uma liderança eficaz, como discutido, é desafiador e complexo. Exige que o gestor escolar empenhe
esforços para manifestar as competências essenciais da liderança em suas tarefas, seja capaz de adquirir a confiança dos seus liderados,
consiga equilibrar suas demandas e, sobretudo, trabalhe invariavelmente em prol dos objetivos da unidade escolar.
É possível e necessário que os indivíduos ocupantes da posição de diretor e de vice-diretor escolares superem as expectativas da função
institucional pública que lhes foi designada e atuem como verdadeiros líderes, para que assim os resultados educacionais almejados possam
ser alcançados e a realidade de alunos, pais e demais entidades da comunidade escolar possa ser positivamente impactada.
3.4 O exercício da liderança no ambiente escolar
De acordo com as premissas definidas pelas diretrizes estratégicas do Plano Nacional de Educação (PNE), a gestão escolar deve se nortear
pelo princípio da gestão democrática que, de acordo com Lück (2009), pressupõe a mobilização e organização das pessoas para atuar
coletivamente na promoção dos objetivos educacionais.
A gestão democrática configura a estrutura de poder da escola, instigando os membros da comunidade escolar a participarem de todo o
processo de gestão, já que são considerados sujeitos ativos e por isso devem contribuir para a tomada de decisão. Ou seja, possibilita e
incentiva a transparência, a participação e a democracia na unidade escolar.
Para garantir o atendimento a esta diretriz, o trabalho dos diretores e vice-diretores é fortemente condicionado por sua capacidade de inspirar
a atuação da comunidade escolar para a consecução dos objetivos e de seu engajamento nas iniciativas pedagógicas. Essa condição
expressa a sua competência de liderança.
A atuação efetiva do gestor escolar, enquanto líder, é destacada por características comuns, como sua influência sobre as pessoas; a
assunção de propósitos claros pela comunidade escolar; a realização de processos sociais dinâmicos, interativos e participativos; a
modelagem de valores educacionais elevados; e a orientação para o desenvolvimento e aprendizagem contínuos.
Isto significa que o processo de influência do líder escolar mobiliza talentos e esforços para a melhoria contínua da própria UEE, de seus
processos e das pessoas, e é pautado por uma visão abrangente e clara da unidade escolar e dos objetivos que se deseja atingir.
Lück (2009) destaca como exercícios da liderança na escola:
Disponibilidade em aceitar e expressar os desafios inerentes ao trabalho educacional, suas dificuldades e limitações, com um olhar para as
possibilidades de sua superação;
Estímulo do melhor que existe nas pessoas ao seu redor, a partir de uma perspectiva proativa a respeito das mesmas e de sua atuação;
Clareza a respeito da missão, visão e valores educacionais, assim como da participação das pessoas nessa compreensão e sua
expressão em suas ações;
Orientação com perspectiva dinâmica, inovadora e norteada para a melhoria contínua;
Exercício contínuo do diálogo aberto e da capacidade de ouvir;
Construção de oportunidades de participação e orientação para o compartilhamento de responsabilidades;
Cultivo de atitudes que acompanham a expressão de comportamentos de liderança.
O desempenho do líder em relação aos exercícios da posição é marcado pelo equilíbrio entre o que Pollon (2011) chama de “perfis do líder
escolar”. Em pesquisa feita pelo autor, encontraram-se três dimensões do exercício da liderança que, se atendidas, pressupõem a eficácia da
gestão. Essas dimensões são: liderança pedagógica, organizacional e relacional. Ao categorizar os exercícios do líder, é possível perceber
que eles se encaixam, em maior ou menor nível, em cada uma das dimensões.
A liderança pedagógica é delimitada pelas tarefas que expressam a dedicação do líder em relação às atividades de orientação e
acompanhamento do planejamento escolar, dentre as quais destacam-se: promover reuniões pedagógicas e orientar os professores na
elaboração de projetos didáticos e deveres escolares.
A liderança organizacional está relacionada às atividades do líder no que compete ao suporte ao trabalho pedagógico, caracterizada pelas
responsabilidades cotidianas e administrativas da unidade escolar, tais como as atividades afins ao secretariado, à manutenção e à
prestação de contas.
A liderança relacional, por último, compreende as tarefas do líder no que tange ao relacionamento com os membros da comunidade escolar.
Além disso, o exercício da liderança na busca pelo cumprimento da gestão democrática na unidade escolar pode valer-se de técnicas de
gestão compartilhada. Nomeadamente, essas técnicas são a liderança compartilhada e a coliderança. A efetividade do exercício de
compartilhamento da liderança no ambiente escolar está relacionada ao nível de participação dos entes na comunidade.
A liderança compartilhada se configura como uma prática em que a tomada de decisão e a atuação colegiada se dão por consenso, onde
todos os integrantes utilizam o espaço de discussão para influenciar os esforços no sentido do desenvolvimento desejado.
A coliderança no ambiente escolar é o compartilhamento da liderança entre os responsáveis pelas áreas estratégia e pedagógica da escola,
envolvendo o diretor, vice-diretor, coordenador pedagógico, supervisor escolar, orientador educacional e secretário da unidade escolar. Os
colíderes atuam de maneira articulada, planejada e intercomplementar para influenciar os destinos da unidade escolar e de seu trabalho,
permitindo uma visão mais holística sobre os desafios e as soluções a serem implementadas em prol da unidade escolar.
O compartilhamento da visão, da missão, dos objetivos formadores e dos valores orientadores de ação da unidade escolar entre toda a
comunidade escolar é requisito essencial para a efetividade da liderança.
Para que seus resultados sejam alcançados, compete ao diretor garantir que o exercício compartilhado da liderança seja coordenado – a fim
de que não se perca o foco central das ações –, responsável e desenvolvido sem o receio de perder espaço ou poder. Todos os membros da
comunidade escolar devem assumir responsabilidades necessárias para o bom funcionamento da escola, bem como para o aprendizado dos
alunos.
3.5 O papel do diretor e do vice-diretor escolares
A educação pública gratuita e de qualidade é a forma mais eficaz de promoção da igualdade de oportunidades e, consequentemente, da
formação de cidadãos aptos a exercerem seus papéis de protagonistas na sociedade.
A melhoria da gestão escolar envolve questões relacionadas à condição da infraestrutura das escolas e dos papéis dos agentes da
educação. Diretor e vice-diretor escolares devem continuamente se preocupar em atuar principalmente com foco nos aspectos estratégicos e
pedagógicos da unidade escolar e em como podem produzir alto impacto em termos educacionais e na construção de cidadãos mais bem
preparados.
Destarte, a unidade escolar será adequada e proporcionará a devida educação aos alunos na medida em que seus profissionais possuírem
as competências necessárias para executar as suas respectivas atribuições. Ou seja, a unidade escolar é tão boa quanto os profissionais
que nela atuam.
O diretor e vice-diretor escolares são atores fundamentais para que o processo de ensino-aprendizagem aconteça, assim como assegure o
alinhamento das atividades e práticas em sua unidade escolar aos orientadores estratégicos estipulados pela Secretaria de Educação (SEC)
e Núcleo Territorial de Educação (NTE).
Os diretores escolares são diretamente responsáveis pelo cumprimento e atingimento dos requisitos de qualidade estipulados desde o nível
federal (Ministério da Educação), estadual (Secretaria de Educação da Bahia) e territorial (respectivo NTE).
Além disso, são responsáveis pelos direcionamentos estratégicos, administrativos e pedagógicos da unidade escolar e, portanto, devem
constantemente estimular e mobilizar os atores internos e externos para a adequada execução do processo de ensino-aprendizagem.
Referências
BACON, K. Além da capacitação: desenvolvimento de líderes para o setor público. Revista do Setor Público. Ano 50. n. 4. out-dez. 1999.
BASTOS, P. L.; CYRNE, C. C. S. Como a cultura organizacional influência na atuação dos líderes. Centro Universitário Univates: Lajeado,
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HONORATO, H. C. A gestão escolar e a liderança do diretor: desafios e oportunidades. Revista Administração Educacional. V. 9 N. 2 p. 21-
37, jul-dez. 2018.
JESUS, H.; NEVES, A. Relação Escola-Aluno-Família. Educação Intercultural: Uma perspectiva Sistémica. Porto: Alto Comissário para a
Emigração e Minorias Étnicas. 2004.
LIMA, Luciano Castro. Disciplina e ética: mudança e permanência frente às atuais transformações sociais. (In) Revista de Educação AEC.
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PIAW, C. Y.; TING, L. L. Are School leaders born or made? Examining factors of leadership styles of Malaysian school leaders. Social and
Behavioral Sciences. 116, 5120 – 5124, 2014.
POLON, T. L. P. Perfis de Liderança e seus reflexos na Gestão Escolar. In: 34a REUNIÃO ANUAL DA ANPED, 2011, Anais... Natal: Centro
de Convenções, 2011.
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3(1), 123-127, 2012.
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 11ª ed. Pearson Prentice Hall, 2005.

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21/11/2019 Módulo 3 - Desenvolvimento e exercício da liderança

3.1 As formas de liderança: autocrática, democrática, liberal e

3.1.1 Liderança autocrática

3.1.2 Liderança democrática

3.1.3 Liderança liberal

3.1.4 Liderança situacional

3.2 Os desafios para o exercício da liderança

3.2.1 Gestão de conflitos no ambiente escolar

3.2.2 Disciplina, indisciplina e violência na unidade escolar

3.3 O desenvolvimento da liderança e a condução das pessoas para

Aceitação a desafios; Gosto pelo trabalho;

O empenho em desenvolver as características apresentadas é fator decisivo no processo de aprimoramento da liderança e de

3.4 O exercício da liderança no ambiente escolar

Lück (2009) destaca como exercícios da liderança na escola:

3.5 O papel do diretor e do vice-diretor escolares

LÜCK, H. Liderança em gestão escolar. Vozes: Petrópolis, 2008.

ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 11ª ed. Pearson Prentice Hall, 2005.

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