PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

Jacqueline Cucco Xarão

Planejamentos estratégico,
tático e operacional
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

 Diferenciar planejamento estratégico dos planejamentos tático e

operacional.
 Relacionar os planejamentos de curto, médio e longo prazos com a
saúde financeira da organização.
 Realizar projeções das situações econômico-financeira e patrimonial
da empresa.

Introdução
O processo de construção e desenvolvimento dos planejamentos es-
tratégico, tático e operacional é de grande importância para a criação
e a manutenção da saúde financeira da empresa de forma consistente
e equilibrada. O plano de ação de uma organização está no centro de
atuação do capital humano. Ele diz respeito às atividades desenvolvi-
das e entregues pela empresa, bem como seus prazos, níveis e índices
de performance. Essas atividades, índices e níveis de performance são
empregados como vieses comparativos em relação ao que é recebido
e percebido financeira e economicamente pela empresa, tornando pos-
sível verificar e realinhar, se for o caso, os rumos da empresa, tendo em
vista um direcionamento adequado à sua realidade. O objetivo é que a
empresa apresente boa rentabilidade e estabilidade econômica frente
ao mercado, aos seus proprietários e acionistas.
Neste capítulo, você vai estudar sobre os planejamentos estratégico,
tático e operacional, verificando suas principais diferenças e comple-
tudes, as quais integram os processos de trabalho nas organizações e
seus desdobramentos práticos. Por meio do desenvolvimento desses
planejamentos, pode-se atuar de forma mais consistente e equilibrada
para a criação e a manutenção da saúde financeira e econômica da
2 Planejamentos estratégico, tático e operacional

empresa. Você também vai verificar a relação dos planejamentos de

curto, médio e longo prazos com a saúde financeira da organização e vai
explorar as projeções de situações econômico-financeiras e patrimoniais
das empresas.

Planejamentos estratégico, tático e operacional

O foco de atuação do planejamento está na prevenção de possíveis riscos a
uma organização e na tomada de atitudes proativas no decorrer do seu desen-
volvimento, visando à excelência dos resultados desejados. Esse planejamento
pode ser desdobrado principalmente em relação aos níveis hierárquicos e de
inferência na gestão. De acordo com Oliveira (2003), considerando-se os níveis
hierárquicos, o planejamento pode ser dividido em três tipos:

 planejamento estratégico;
 planejamento tático;
 planejamento operacional.

Esses três tipos de planejamento se diferenciam clara e objetivamente quanto

ao poder de decisão existente para as tomadas de decisões organizacionais.
Porém, é importante também destacar as principais diferenças que permitem
que esses tipos de planejamento se complementem, formando um grande ciclo
de atividades que se agregam em prol de um objetivo comum.
Segundo Maximiano (2000), o planejamento estratégico é de respon-
sabilidade dos executivos pertencentes aos níveis mais altos da hierarquia
organizacional e está associado às tomadas de decisões globais sobre produtos
e serviços que a organização pretender oferecer, bem como os clientes e
mercados que pretende atingir.
Para Oliveira (2003), o planejamento estratégico está relacionado aos
objetivos de toda a empresa, existindo diversas maneiras e estratégias de
conquistá-los a longo prazo. É considerado um processo gerencial que facilita o
dia a dia do executivo no cumprimento das metas planejadas pela organização.
Diz-se que o planejamento estratégico é o planejamento de maior importância,
pois está ligado inteiramente à proposta de trabalho da empresa, tendo como
responsabilidade desdobrar ações para toda a organização, para que ela alcance
os objetivos traçados a longo prazo.
Segundo Oliveira (2003), é necessário dividir o planejamento estratégico
em fases, para garantir a sua eficácia:
 Planejamentos estratégico, tático e operacional 3

1. Diagnóstico estratégico — essa fase analisa e verifica todos os pontos

essenciais à realidade externa e interna da organização, a partir das
pessoas nela envolvidas.
2. Missão da empresa — é o principal foco do planejamento estratégico
e representa a razão de ser da empresa.
3. Instrumentos prescritivos e quantitativos — nessa fase é criada uma
análise para que a empresa possa alcançar os objetivos esperados.
4. Controle e avaliação — é considerada uma ação importante que visa
a garantir a realização dos objetivos, das estratégias e dos projetos
estabelecidos.

Já no planejamento tático, traçam-se objetivos para o médio prazo. Ele é

criado em níveis organizacionais inferiores com a finalidade de usar recursos
disponíveis para alcançar os objetivos esperados. Assim, esse planejamento
é desenvolvido nos níveis intermediários da organização — normalmente
acontece no nível gerencial —, com a finalidade de operacionalizar as grandes
decisões estratégicas tomadas pela alta administração e utilizar de forma efi-
ciente os recursos disponíveis para alcançar os objetivos fixados. Ele envolve
também a determinação de políticas para o processo decisório da empresa.
Por sua vez, o planejamento operacional representa a união de algumas
partes do planejamento tático, com um detalhamento maior e em um menor
prazo de acontecimentos, conforme leciona Oliveira (2003). Ele geralmente é
desenvolvido no curto prazo pelos níveis organizacionais inferiores, com o foco
nas atividades do dia a dia da empresa, envolvendo a disponibilização de docu-
mentos escritos e métodos de implantação prática. Nesse tipo de planejamento,
são atribuídos planos de ação com intensidade mais restrita e com menor risco.
Em síntese, o planejamento estratégico oferece a visão macro de atuação
da empresa a longo prazo e se multiplica para os níveis gerenciais, que darão
o comando e o direcionamento dos planos de ação a serem executados; o
planejamento operacional atua colocando esses planos de ação em prática
diariamente nas rotinas de trabalho.
Esses três níveis de planejamento são estabelecidos para que as organizações
possam seguir um formato de trabalho, o mais colaborativo e integrado possível,
e tenham a capacidade de desenvolver seus processos de forma organizada,
com um toque personalizado, observando-se as características da empresa.
Busca-se a otimização dos resultados diante da competitividade a cada dia
mais acirrada, objetivando sempre a melhoria contínua.
A agilidade do mundo contemporâneo exige uma dinâmica muito diferen-
ciada se comparada há tempos atrás. Assim, somada às formas de se planejar
4 Planejamentos estratégico, tático e operacional

e desenvolver as atividades na empresa, a flexibilidade às mudanças deve se

mostrar presente em cada uma das fases do planejamento, devendo a empresa
estar aberta à inovação e à reestruturação sempre que necessário. Para conquistar
e se manter no mercado e na mente do público-alvo, a organização deve aproveitar
as oportunidades e utilizar seus pontos fortes, distanciando-se das ameaças do
ambiente externo e capacitando os pontos que se mostram fracos internamente.
Para as organizações, o planejamento estratégico ajuda a conhecer e traçar
caminhos em busca de um melhor conhecimento do mercado e do seu próprio
produto e/ou serviço — especialmente em relação ao seu ciclo de vida e à
atualização constante —, e a aproveitar as melhores oportunidades que possam
surgir no meio corporativo em seu eixo de negócio.

Planejamentos de curto, médio e longo prazo

Uma saúde financeira equilibrada é o desejo de toda organização, prin-
cipalmente por representar, na maioria dos casos, o sucesso das estratégias
utilizadas na gestão organizacional. Esse equilíbrio financeiro está relacionado
ao planejamento estratégico e como ele é desenvolvido, aplicado e avaliado
no decorrer da jornada de trabalho das empresas, em planos de longo, médio
e curto prazo.
Conforme Campos (1996), o planejamento estratégico abrange os seguintes
planos:

 plano de longo prazo, com horizonte de 5 a 10 anos, em que se definem

estratégias (meios) para se atingir a visão de futuro (fins) idealizada
pela empresa;
 plano de médio prazo, com horizonte de 3 anos, em que são estabelecidas
metas sobre as estratégias de longo prazo e feitas projeções financeiras
que suportem as medidas para o atingimento das metas;

 plano anual, em que é feito o detalhamento do primeiro ano dos planos

de longo e médio prazos, com metas concretas, até o ponto de se obter
os planos de ação e o orçamento anual.
 Planejamentos estratégico, tático e operacional 5

Assim, conforme lecionam Sobral e Peci (2010), o planejamento estratégico

consiste em um processo responsável pela definição dos objetivos da organi-
zação e pela concepção dos planos e ações para o alcance desses objetivos,
prevendo-se um determinado período de execução. Esse processo tem dupla
atribuição; a primeira é definir o propósito, as intenções ou os estados futuros
desejados pela organização (objetivos); a segunda é buscar o atingimento desses
objetivos e envolve os planos, caminhos e ações a serem tomadas, tendo como
base o plano anual, que mostra a direção a ser seguida pela organização e a
maturação necessária para vencer os obstáculos.
Há diversos componentes genéricos que qualificam uma organização
como saudável:

 uma estratégia robusta e confiável;

 uma infraestrutura produtiva e em bom estado;
 produtos, serviços e processos inovadores;
 uma boa reputação com clientes, reguladores, governos e outros
stakeholders;
 a habilidade de atrair, reter e desenvolver talentos de elevada performance.

Graham, Harvey e Rajgopal (2005) relatam uma pesquisa em que a maio-

ria dos gestores disse que renunciaria a um investimento que oferecesse um
retorno significativo de capital se isso significasse desempenhos trimestrais
ruins. Em outro estudo, mais de 80% dos executivos disseram que cortariam
despesas em pesquisa e desenvolvimento e marketing para se assegurar de que
bateriam seus objetivos trimestrais — mesmo se acreditassem que os cortes
destruiriam o valor no longo prazo.
Três coisas podem ajudar a garantir a saúde financeira da empresa. Pri-
meiramente, a estratégia de uma companhia deve consistir em um portfólio
de iniciativas que envolvam conscientemente horizontes diferentes de tempo.
Algumas iniciativas no portfólio influenciarão o desempenho em curto prazo,
outras criarão opções para o futuro, como o desenvolvimento de produtos ou
serviços novos, a entrada em novos mercados ou a reestruturação dos processos
ou das correntes de valor.
Em segundo lugar, as companhias necessitam desenvolver processos orga-
nizacionais que suportem um foco tanto no desempenho como na saúde finan-
6 Planejamentos estratégico, tático e operacional

ceira. As companhias com uma orientação de criação de valor no longo prazo

não fazem concessões no estabelecimento de ajustes e compromissos de curto
prazo, mas definem o que estão fazendo para assegurar sua saúde, e mudarão
seu caminho, se necessário, para garantir isso. Por exemplo, uma empresa que
enfatiza a inovação como a chave da sua estratégia a longo prazo busca medir
especificamente a proporção das vendas que vêm dos produtos novos, já que
essa é a alavanca para sua saúde no longo prazo. O que podemos verificar é que
existe uma necessidade real de os executivos fazerem um balanceamento de
indicadores que cubra todas as áreas do negócio, aproveitando cada oportunidade
de falar internamente sobre esse balanceamento com os analistas e investidores.
Em terceiro lugar, as companhias necessitam mudar a natureza de seu
diálogo com os seus stakeholders principais, particularmente os mercados
de capitais e os empregados. Isso significa identificar e posicionar os inves-
tidores que suportarão a estratégia de uma empresa e, então, atraí-los, o que
exige uma linguagem especializada. A equipe executiva necessita dedicar
tempo a seus investidores, explicando suas previsões para a indústria e como
a estratégia da empresa criará uma fonte de vantagem competitiva sustentá-
vel. É necessário identificar as métricas que vão medir tanto a performance
como a saúde da empresa. Um discurso vago e pouco específico sobre valor
para o acionista, sem especificar horizontes de tempo e sem atrelamento aos
aspectos específicos do negócio, não é significativo e tampouco prático para
os objetivos organizacionais. Comunicar-se com os empregados é igualmente
importante. A queixa de que “nós não sabemos o que está acontecendo” reflete
o hábito de comunicar resultados sem comunicar a intenção no longo prazo.
Não é nenhuma coincidência que uma característica típica das empresas
duráveis é fazer suas gerações de lideranças futuras se sentirem envolvidas
no desenvolvimento da empresa a longo prazo.
Outro ponto que vale destacar nos aspectos para se garantir uma boa saúde
financeira é a utilização das quatro perspectivas do balanced scorecard (BSC),
que permitem fazer um balanço entre os objetivos de curto, médio e longo
prazo. São elas: o processo de gestão operacional, o processo de gestão de
clientes, o processo de inovação e os processos regulatórios. Segundo Kaplan
e Norton (2004, p. 49-51):

[...] a estratégia compõe-se de temas complementares simultâneos que abran-

gem horizontes temporais próprios a cada tema estratégico, que precisam ser
desenvolvidos de forma simultânea e compartilhados, preservando as suas
relações de interdependência e seu papel estratégico.
 Planejamentos estratégico, tático e operacional 7

As empresas que adotam uma estratégia de liderança de produto têm

como alavancagem principal seus processos de inovação. As empresas que
seguem a estratégia de baixo custo total se destacam nos processos de gestão
operacional. As empresas que focam no relacionamento e nas soluções para
os clientes focam nos processos de gestão de clientes. Mesmo tendo ênfase
em algum grupo de processos, fruto de seu posicionamento estratégico, as
empresas devem seguir uma estratégia “balanceada” e investir na melhoria
dos processos das quatro perspectivas.
As economias de custo resultantes da melhoria da eficiência dos proces-
sos operacionais geram benefícios rápidos, de curto prazo; em seguida, as
empresas se esgotam na sua capacidade de gerar resultado e sustentabilidade.
Nesse sentido, é importante salientar que uma teoria pode dar certo por
um tempo e depois se esgotar, pois não foi testada no longo prazo, quando
entram em ação os paradigmas sistêmicos dos limites do crescimento. Por
exemplo, as economias resultantes do incremento da eficiência dos proces-
sos eram o foco do movimento da reengenharia, que se mostrou eficaz no
curto prazo, mas no médio/longo prazo revelou suas falácias. Ao reduzir
a performance por eliminar competências essenciais e produzir desmobi-
lização do capital humano e organizacional, esse movimento resultou em
ineficiência e fracasso históricos e que, agora, em uma perspectiva de longo
prazo, merecem uma reflexão.
O aumento da receita decorrente da melhoria no relacionamento com
os clientes produz resultados a médio prazo, dentro de 12 a 24 meses. Já os
processos de inovação são processos de maturação mais demorada e levam
mais tempo para produzir receita e melhorar as margens; podemos esperar de
24 a 48 meses para que os plenos resultados da inovação apareçam. Por sua
vez, a captação dos benefícios gerados pelos processos regulatórios e sociais
leva sempre mais tempo, mostrando-se à medida que as empresas evitam
autuações e litígios, melhoram sua imagem como empregadoras e empresas
cidadãs e passam à condição de fornecedores preferidos, fruto da dedicação
às comunidades selecionadas.
Assim, pode-se perceber que a gestão sistêmica dos diferentes horizontes
de tempo, valendo-se de mecanismos que viabilizem essa gestão simultânea,
pode proporcionar uma gestão mais saudável para as empresas, tendo como
base o balanceamento dos processos e das suas perspectivas de atuação.
8 Planejamentos estratégico, tático e operacional

Projeções das situações econômico-financeira e

patrimonial da empresa
Ao conceituar a gestão organizacional e as formas de desenvolver seu plane-
jamento, estamos falando sobre as diversas formas de avaliar o desempenho de
uma empresa em um espaço de tempo, seja pela qualidade de seus produtos,
pela responsabilidade social, pela força de sua marca ou pelo sucesso (ou
fracasso) fi nanceiro.
É preciso analisar a questão financeira constantemente, já que as proje-
ções ou demonstrações financeiras vão oferecer uma série de dados sobre a
empresa, de acordo com as regras contábeis, que merecem especial atenção. A
partir desses dados, pode-se apurar e interpretar os diagnósticos econômico--
financeiro e patrimonial da empresa, visando a uma melhor tomada decisão
com base nos quesitos avaliados positiva ou negativamente. É por meio da
análise de balanços que esses dados são transformados em informações,
tornando mais fácil para o gestor manter o controle financeiro e sendo de
suma importância para qualquer empresa.
A análise de balanços se faz necessária em qualquer tipo de empresa,
independentemente de seu ramo de atuação. Muitas vezes o empresário não
sabe como administrar seus recursos financeiros, pois não sabe interpretar as
informações dos balanços; trata-se de um risco muito grave para uma empresa.
Segundo Assaf Neto (2002, p. 48):

A análise de balanços visa relatar, com base nas informações contábeis for-
necidas pelas empresas, a posição econômico-financeira atual, as causas que
determinaram a evolução apresentada e as tendências futuras. Em outras
palavras, pela análise de balanços extraem-se informações sobre a posição
passada, presente e futura (projetada) de uma empresa.
 Planejamentos estratégico, tático e operacional 9

A análise é um elemento de grande utilidade para as transações que a

empresa necessita fazer, como:

 operações de compra e venda de mercadorias a prazo;

 avaliação da eficiência administrativa — por exemplo, a comparação
com concorrentes; e
 avaliação da situação econômico-financeira.

Todas as demonstrações financeiras da empresa podem ser analisadas

por esse método. Entre as principais, destacam-se:

 balanço patrimonial;
 demonstração do resultado do exercício;
 demonstração de origens e aplicações de recursos;
 demonstração de lucros ou prejuízos acumulados (ou mutações do
patrimônio líquido);
 demonstração do fluxo de caixa;
 demonstração do valor adicionado.

O balanço patrimonial e a demonstração do resultado do exercício são as

principais demonstrações. Segundo Marion (2002), para ser feita a análise,
deve-se averiguar se a empresa possui todas as demonstrações contábeis
(inclusive notas explicativas). São dois os fatores mais importantes na análise
das demonstrações contábeis discriminadas nos balanços: a qualidade das
informações e o volume de informações disponibilizadas a quem for analisá-las.
Os relatórios contábeis, segundo Assaf Neto (2002, p. 49), distinguem-se
entre obrigatórios e não obrigatórios:

 Os relatórios obrigatórios são aqueles definidos pela legislação societá-

ria, sendo mais conhecidos por demonstrações contábeis ou financeiras,
como balanço patrimonial, demonstração do resultado do exercício,
demonstração dos lucros ou prejuízos acumulados ou demonstração
das mutações do patrimônio líquido e demonstração das origens e
aplicações de recursos.
 Os relatórios não obrigatórios não fazem parte da estrutura básica
das demonstrações contábeis que devem ser elaboradas para efeitos de
divulgação, sendo normalmente destinados ao uso gerencial interno,
como fluxos de caixa e projeções de vendas.
10 Planejamentos estratégico, tático e operacional

A linguagem utilizada na análise de balanços deve ser a corrente, sem

fatores que compliquem os usuários dos relatórios contábeis. Quando for
possível, pode-se utilizar tabelas ou gráficos para auxiliar na interpretação,
facilitando, assim, o entendimento de quem fará uso da análise.
A interpretação dos dados apresentados nos balanços/demonstrativos
contábeis por meio de índices é a forma mais adequada de se obter dados
concretos da real situação de uma empresa em um momento determinado.
Essa interpretação se dará por meio de análises específicas, como:

 Análise financeira — é o estudo da liquidez, que expressa a capacidade

de pagamento que há na empresa, ou seja, suas condições financeiras
de cumprir no vencimento todas as obrigações assumidas. Verifica-se,
ainda, o equilíbrio financeiro e sua necessidade de investimento em
capital de giro.
 Análise econômica — é uma avaliação da rentabilidade e lucratividade
do desempenho da empresa, observando o retorno sobre os investimentos
realizados e a lucratividade apresentada pelas vendas.
 Análise administrativa — é feita a partir do cálculo dos índices de
rotação ou prazos médios (recebimento, pagamento e estocagem), tendo
como intuito avaliar a capacidade da administração do capital de giro
pela empresa.

Os índices de liquidez avaliam a capacidade de pagamento da empresa

frente às suas obrigações, sendo de grande importância para a administração
da continuidade da empresa. As informações para o cálculo desses índices

são retiradas unicamente do balanço patrimonial, a demonstração contábil

que evidência a posição patrimonial da empresa, devendo ser atualizadas
constantemente para uma correta análise.

 Liquidez imediata — indica o percentual de dívidas de curto prazo,

que poderá ser resgatado mediante o disponível.

LI = Disponibilidades/Passivo circulante

 Liquidez corrente — relação entre ativo circulante e passivo circulante.

LC = AC/PC
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 Liquidez seca — indica o percentual de dívidas de curto prazo.

LS = (AC − Estoques)/PC

 Liquidez geral — detecta condições financeiras a longo prazo.

LG = (AC + RLP) / (PC + ELP)

onde:
RLP — realizável a longo prazo;
ELP — exigível a longo prazo.

O índice que revela o grau de endividamento da empresa deve ser uti-

lizado quando a empresa já está em atuação em um determinado período. A
análise desse indicador por diversos exercícios mostra a política de obtenção
de recursos da empresa, isto é, se a empresa vem financiando o seu ativo com
recursos próprios ou de terceiros e em que proporção. É por meio dos seguintes
indicadores que apreciaremos o nível de endividamento da empresa:

 Participação de capital de terceiros — indica o nível de endivida-

mento da empresa em relação ao seu financiamento a partir de recursos
próprios.

PCT = ET / (ET + PL) × 100

 Composição do endividamento — representa quanto de obrigações

vencem a curto prazo.

CE = PC/ET × 100

 Imobilização do patrimônio líquido — indica quanto a empresa tem

aplicado de capital próprio em bens permanentes.

IPL = AP/PL × 100

12 Planejamentos estratégico, tático e operacional

 Imobilização do patrimônio líquido com capital de terceiros a longo

prazo — indica quanto a empresa tem aplicado de capital próprio com
capital de terceiros a longo prazo em bens permanentes.

IP c/CTLP = AP/(PL + ELP) × 100

Com todos esses dados e índices performáticos, a avaliação se torna mais

consistente e acurada, para que possa ser feita uma projeção mais assertiva
para ações de investimentos (ou não) atuais e futuros. Assim, tem-se um
diagnóstico de cada fase de desenvolvimento da empresa para que a eventual
tomada de decisão seja feita de forma consolidada e baseada em dados e
aspectos econômicos e sociais da realidade em que a organização se encontra,
frente ao mercado e em relação à sua dinâmica de transformação.
 Planejamentos estratégico, tático e operacional 13

ASSAF NETO, A. Estrutura e análise de balanços: um enfoque econômico-financeiro co-

mércio e serviços, industriais, bancos comerciais e múltiplos. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
CAMPOS, V. F. Gerenciamento pelas diretrizes. Belo Horizonte: QFCO, 1996.
GRAHAM, J. R.; HARVEY, C. R.; RAJGOPAL, S. The economic implications of corporate
financial reporting. Journal of Accounting and Economics, v. 40, n. 1-3, p. 3-73, dez. 2005.
Disponível em: <https://www.nber.org/papers/w10550>. Acesso em: 17 out. 2018.
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MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da escola científica à competitividade
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OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e práticas; 19. ed.
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SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo:
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Leituras recomendadas
OLIVEIRA, D. P. R. Estratégia empresarial e vantagem competitiva: como estabelecer,
implementar e avaliar. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
WRIGHT, P.; KROLL, M. J.; PARNELL, J. Administração estratégica: conceitos. São Paulo:
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