Administração Geral - Vinícius Bastos

Gestão Estratégica e Planejamento Estratégico

O planejamento estratégico veio surgir em meados da década de 60, através das

metodologias de planejamento propostas pelo professor Igor Ansoff e dos
pesquisadores do Stanford Research Institute (Taylor, 1975).

Segundo Kotler, "o planejamento estratégico se trata de uma metodologia gerencial

que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando um
maior grau de interação com o ambiente". A direção escolhida pela empresa engloba
de forma significativa as questões de macro política, macro estratégias e dos objetivos
funcionais. Já em relação à interação da organização com seu ambiente, esta pode
variar de acordo com o alinhamento dos objetivos com o mesmo, podendo ser
positiva, neutro ou negativa.

Para Sobral e Peci: Planejamento é a função da administração responsável pelas

definições dos objetivos da organização e pela concepção de planos que integram
e coordenam as suas atividades. O planejamento tem a dupla atribuição de definir
o que deve ser feito - objetivos - e como deve ser feito - planos.

Para Chiavenato: o planejamento é a função administrativa que determina

antecipadamente quais são os objetivos a serem atingidos e como deve fazer para
alcança-los.

Mas o que é planejamento estratégico?

É um processo gerencial que permite a uma organização estabelecer um

direcionamento a ser seguido e também permite instrumentalizar a resposta que a
organização precisa apresentar ao seu ambiente diante de um contexto de
mudanças.

O objetivo do planejamento é fornecer aos gestores e suas equipes uma ferramenta

de informações para a tomada de decisão, ajudando-os a atuar de forma a
antecipar as mudanças que ocorrem no mercado.

Em resumo, podemos dizer que o planejamento estratégico é o processo de

analisar uma organização sob diversos ângulos, direcionando seus rumos e
monitorando suas ações de forma concreta. O monitoramento e controle são
resultados práticos da utilização do que conhecemos como Plano Estratégico.
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Segundo Peter Drucker, o planejamento estratégico é um processo contínuo e

sistemático, que possui o maior conhecimento possível acerca do futuro. São tarefas
que fazem parte do planejamento estratégico de uma organização:

• Tomar decisões que envolvem riscos;

• Organizar sistematicamente as ações necessárias para uma boa

execução das decisões e retroalimentar; e

• Medir os efeitos dessas decisões.

O Plano Estratégico (Etapas do Planejamento e início da Gestão Estratégica)

O Planejamento Estratégico serve como um mapa, um roteiro para ajudar a

organização a descobrir como ir aonde precisa. O processo inclui a análise de
pontos fortes, fraquezas, oportunidades e ameaças, além do planejamento das
operações futuras de uma maneira priorizada e realista.

Um bom Planejamento Estratégico deve pensar em:

1. Determinar objetivos a longo termo

2. Analisar os fatores internos que causam as questões mais importantes

3. Gerar opções de estratégicas que abordem essas questões, as priorizando

4. Decidir entre as opções

5. Monitorar os resultados das etapas de processo de planejamento estratégico

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O plano estratégico se trata da consolidação de ideias, que por si só não produzem

resultado algum, pois é na implementação integrada dessas ideias que a
organização vai obter o melhor da estratégia. É importante lembrar que a estratégia
precisa ser constantemente reavaliada e reformulada, uma vez que o processo de
formulação e implementação não é construído por base somente de questões
concretas, mais sim como produto de mecanismos complexos e variáveis.

As estratégias reunidas e descritas no plano estratégico determinam o rumo ou as

formas com as quais a empresa irá atingir seus objetivos. Ele é concebido através de
uma análise de cenários, e culmina na elaboração de uma matriz (análise Swot) que
demonstre as ameaças e oportunidades, sob os pontos de vista interno e externo
da organização.

O plano irá ajudar a esclarecer também seis pontos específicos, que fazem parte
do planejamento estratégico:

• Missão;
• Visão;
• Valores;
• Objetivos;
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• Estratégia da organização; e os
• Desdobramentos dessa mesma estratégia.

Por fim, após observar a situação atual da companhia e as possíveis ameaças e

oportunidades, obtêm-se o feedback do plano estratégico, findando no controle e
prováveis reajustes que venham a ocorrer.

Missão:

É o objetivo fundamental de uma organização, pois traduz a finalidade última da

empresa e consiste na definição dos seus fins estratégicos gerais. É o enunciado dos
propósitos gerais que expressam intenções fundamentais da gestão global.
Basicamente, se trata do ponto de partida para a definição dos objetivos, sendo
formalmente expressa e servindo de guia para os colaboradores da empresa.

Visão:

É o estado futuro desejado e alinhado com as aspirações de uma organização, algo

que a organização pode definir e redigir após decidir "para onde pretende ir". A visão
compreende algo que ainda não se tem, podendo ser um sonho, ou algo que se
acredita que pode vir a ser real. Além de utópica a visão deve ser também, motivadora
e mobilizadora, conduzindo a organização para o futuro.

Valores:

São o conjunto de sentimentos que estrutura, ou pretende estruturar a cultura

organizacional e a prática de uma empresa. Comumente, os valores surgem
agregados à missão como uma simples relação, ou de forma mais elaborada, como
crenças ou políticas organizacionais. Os valores representam um conjunto de
princípios que informam como as pessoas devem reger seus comportamentos na
empresa.

Objetivos:

No geral, os objetivos traduzem os resultados essenciais a serem atingidos pela

organização no cumprimento da sua missão, seguindo de acordo com a forma que
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sua visão se comunica. Eles são resultados qualitativos ou quantitativos que a

empresa pretende alcançar num determinado período. Os objetivos são definidos de
forma concreta e devem apresentar determinadas características que totalizam
cinco e formam o anagrama:

‘‘SMART’’:

• Specific (específico),
• Measurable (mensuráveis),
• Achievable (alcançáveis),
• Realistics (realistas) e
• Time Bound (temporais).

Quando os objetivos satisfazem as características acima, contribuem de forma

significativa para a criação de diversas vantagens para a organização.

Estratégia:

As estratégias são descritas com base na análise de ambiente levantada após o

agrupamento por temas e da priorização dos principais objetivos.

A estratégia precisa estar voltada para o futuro da empresa, como também estar de
acordo com as etapas anteriores (missão, visão e valores). No geral, é uma ação de
médio e longo prazo necessária para atingir a visão de futuro da organização. Pode
ser desdobrada em três níveis: corporativo, empresarial e unidade estratégica de
negócio (UEN).

Desdobramentos da Estratégia:

De acordo com Maximiano (2006), o planejamento estratégico deve-se desdobrar em

outros planos e meios, sendo eles: o planejamento de áreas funcionais, políticas,
planos operacionais, projetos e estrutura organizacional. O processo de
desdobramento da estratégia torna-se fundamental para que haja planos e ações
estratégicas bem definidas e que permitam um bom processo de gestão
estratégica na organização. Um dos principais modelos de desdobramento de
estratégias corporativas é o famoso modelo proposto pelo Balanced Scorecard
(BSC), uma vez que ele foi criado com a finalidade de desenvolver um novo grupo de
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medidas de desempenho integradas ao planejamento estratégico da organização,

sem desprezar as medidas financeiras, mas integrando-as em um modelo único.

Modelos de Processos de Planejamento Estratégico

Existem 5 modelos entre os quais você pode escolher quando aplicando o

planejamento estratégico em sua empresa. Eles são todos eficientes, e você deve
selecionar aquele que melhor serve a sua organização.

1 – Estratégia básica de planejamento

Esse modelo de planejamento é o mais básico e é adequado para novas

organizações que nunca fizeram o projeto antes, empresas pequenas ou muito
ocupadas. As etapas desse processo de planejamento estratégico são as seguintes:

• Identifique o propósito

• Identifique abordagens e estratégias especificas

• Identifique planos de ação para atingir a estratégia

• Monitore e atualize o plano

2 – Processo de planejamento estratégico baseado em questões

Essa estratégia é uma melhoria do plano básico, e é usado por empresas que querem
ir mais fundo no planejamento estratégico. Suas etapas do processo são:

• Análise SWOT – pontos fortes, fraquezas, oportunidades e ameaças

• As partes interessadas identificam as maiores questões e os objetivos

• Revisar a missão, visão e valores da empresa

• Desenvolver planos de ação (se possível anuais)

• Estabelecer o orçamento

• Executar e monitorar

3 – Plano estratégico de alinhamento

O foco desse modelo de processo de planejamento estratégico é alinhar a missão da

empresa com seus recursos.
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Pode ser útil para negócios que querem entender porque seus objetivos não
estão alcançando os resultados esperados, ou que querem ajustar suas metas.

• Delinear a missão, os recursos e as ações

• Identificar o que está funcionando e o que necessita mudança

• Determinar como essas mudanças irão ocorrer

• Adicionar as mudanças ao processo de planejamento estratégico

4 – Planejamento estratégico de cenários (Esse é o mais importante dos 5,

aparece em prova)

Melhor utilizado juntamente com outros modelos para assegurar que o

pensamento estratégico é incorporado no processo. As etapas desse processo de
planejamento estratégico são:

• Os participantes projetam diferentes cenários que podem ocorrer externamente

e afetar a empresa

• Para cada cenário, se projetam três possibilidades: a pior (pessimista), a

melhor (otimista), e a razoável

• Se faz um brainstorm de como a organização responderia a cada uma da melhor

maneira possível

• Adicione isso ao planejamento estratégico

5 – Processo de planejamento estratégico orgânico

Esse plano estratégico é diferente dos outros. Se desenvolve de uma maneira muito
mais natural que os anteriores, que seguem uma formação mais linear e
estruturada. Ele progride naturalmente através de um foco continuo em valores
comuns e comunicação consistente entre todos os participantes.

• Clarifique os valores culturais da empresa

• Articule a visão

• Dialogue sobre que processos são necessários para chegar nessa visão e como
eles serão conduzidos

• Estabeleça uma cultura que lembre a todos que esse tipo de processo de
planejamento estratégico nunca está terminado, e deve ser sempre atualizado
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• Foque no aprendizado e na reflexão

A Gestão Estratégica como pilar do Planejamento

É um processo contínuo e integrado que visa auxiliar a administração no
gerenciamento da organização e se baseia em três pilares fundamentais, que são:

• O Planejamento Estratégico;
• A Execução da Estratégia; e o
• Acompanhamento da Estratégia.

O Planejamento Estratégico, como fora explicado acima, trata do estabelecimento

da diretriz organizacional, ou seja, a missão, visão e os objetivos da empresa.

Já a Execução da Estratégia se trata da conversão do curso de ação escolhido para

o alcance dos objetivos, por meio dos projetos e processos.

Por fim, o Acompanhamento Estratégico cuida da monitoração e avaliação do

processo da Gestão Estratégica, visando melhorá-lo e assegurando de forma
concreta que tudo ocorra conforme o planejado.
Para um fácil entendimento, podemos dizer que a Gestão Estratégica é a arte de
aplicar com eficácia os recursos de que se dispõe ou de explorar as condições
favoráveis de que porventura se desfrute, visando o alcance de determinados
objetivos previamente estabelecidos no planejamento estratégico.

No todo, conseguimos perceber que se trata da tarefa de direcionar o conjunto de

recursos organizacionais (esforço dos colaboradores) e a aplicação dos meios
materiais disponíveis para fazer o que a empresa faz, com a finalidade de alcance
do desejo coletivo da organização.

O maior desafio da Gestão Estratégica está relacionado à sua efetividade prática no

alcance dos objetivos organizacionais, ou seja, na sua capacidade de alinhar a
organização, com a adaptabilidade exigida, no mesmo sentido do direcionamento
proposto pelo plano estratégico.
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Como toda função de gestão, a Gestão Estratégica necessita de uma dinâmica

permanente de planejamento, execução, monitoramento, avaliação, ajustes e
reajustes. Ela é tão importante quanto a formulação e implementação da estratégia.
De forma resumida, podemos dizer que o seu ciclo é composto de quatro etapas,
que são: a análise do ambiente de negócios, a formulação, a implementação e a
avaliação e aprendizado.

É importante salientarmos que o conceito de estratégia relaciona-se diretamente com

a visão de futuro, por isso, uma empresa precisa manter a administração
estratégica (monitoramento e acompanhamento) em relação aos possíveis riscos e
oportunidades que possam surgir. Esse posicionamento requer ações antecipadas e
contramedidas por parte da companhia, visando manter sua sobrevivência,
crescimento e vantagens competitivas.

Conclusão

Portanto, o planejamento estratégico deve ser executado e alinhado com a missão

e valores da empresa, sendo muito importante que os gestores participem do
processo de criação e supervisão deste planejamento. Uma organização que possui
um bom plano estratégico consegue enxergar de forma eficaz o caminho para crescer
e ganhar espaço no mercado em que atua. De forma genérica, através do presente
artigo percebemos que o planejamento estratégico, juntamente com a gestão
estratégica auxiliam a empresa a prever o seu possível futuro. Ele consiste em saber
o que deve ser executado e de que maneira deve ser executado, sendo crucial para o
sucesso de toda e qualquer organização.
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Enquanto o Planejamento Estratégico cuida da elaboração dos objetivos da

empresa e dos programas de ação para sua execução, a Gestão Estratégica por sua
vez, acrescenta medidas de acompanhamento, controle e correções a fim de se
manter o domínio sobre as variáveis que podem influenciar nos resultados das ações,
como também, dos objetivos previamente estabelecidos no planejamento
estratégico.

Planejamento Estratégico, Tático e Operacional

Toda empresa ou organização conta com três níveis de administração, decisão e

operação. Podemos dizer que, o planejamento é um processo desenvolvido com o
objetivo de alcançar uma determinada situação almejada, ou seja, é a preparação
para o alcance dessa "situação", que ocorre através de um planejamento bem feito,
otimizando os recursos da organização e tornando-os mais eficiente e eficaz em
sua aplicabilidade.

Os principais fundamentos de um bom planejamento, são: a definição dos objetivos

e a concepção de planos que integram e coordenam as atividades da organização de
forma a atingir esses objetivos.

Um planejamento empresarial é importante por diversos fatores, entretanto, podemos

destacar os que seriam chamados e conhecidos por "fatores essenciais", como por
exemplo: o senso de direção, a maximização da eficiência, a redução dos impactos
ambientais (internos e externos), a definição dos parâmetros de controle
administrativo e a potencialização do autoconhecimento organizacional.
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Podemos dizer, que no geral, existem três níveis de planejamento empresarial, a

diferenciação deles ocorre em termos relativos e se fundamenta em quatro aspectos,
onde nós temos o nível de decisão, o horizonte temporal, a especificidade e a
amplitude de efeitos. Esses aspectos definem os três níveis de planejamento
empresarial, podendo ele ser, Estratégico, Tático ou Operacional.

Planejamento Estratégico e a visão futura da empresa

O planejamento estratégico é aquele que define as estratégias de longo prazo da

empresa. Esse planejamento contribui na definição da visão, missão e valores da
organização. Também colabora com a concepção dos objetivos (metas), e da análise
dos fatores internos e externos da companhia.

O planejamento estratégico é o mais amplo dos três e abrange toda a organização.

No geral, podemos resumi-lo como um processo gerencial que possibilita estabelecer
o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na
relação da empresa com o seu ambiente.

O Planejamento Estratégico é um processo permanente e contínuo, sendo sempre

voltado para o futuro. Ele visa a racionalidade das tomadas de decisão e a alocação
dos recursos organizacionais da forma mais eficiente possível, o que acaba gerando
mudanças e inovações na companhia.

Em sua maioria, as decisões estratégicas da empresa são tomadas pelos

proprietários, CEO (Chief Executive Officer- Diretor Executivo ou Diretor Geral),
presidente, diretoria, porém, dependendo da forma como a organização concebe
seus processos. É importante lembrar que os ocupantes de cargos estratégicos devem
evitar ao máximo atividades administrativas de nível tático e atividades de execução
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de nível operacional.

Planejamento Tático e a elaboração do ato

O planejamento tático é aquele que faz a intermediação entre o nível estratégico

e o operacional.

Geralmente, o Planejamento Tático é projetado a médio prazo e abrange cada

unidade da organização, ele traduz e interpreta as decisões do planejamento
estratégico e os transforma em planos concretos dentro das unidades da empresa.

Cada unidade, em específico, procura atingir seus próprios objetivos, que varia
desde otimizar determinada área de resultado até utilizar de modo eficiente os
recursos disponíveis.

O Planejamento Tático também integra a estrutura da organização para fazer frente

aos desafios estratégicos, desdobrando os objetivos institucionais em objetivos
departamentais. No geral, os integrantes desse nível devem se apropriar da
estratégia para desdobrá-la em ações concretas nas suas áreas e processos ou sub
processos de atuação.

É o nível da gerência média ou intermediária. Podemos dizer que o plano tático tem
por finalidade especificar de que modo o seu setor, processo ou projeto ajudará a
alcançar os objetivos gerais da organização.

Planejamento Operacional e a formalização da Ação

O Planejamento Operacional, é a formalização dos objetivos e procedimentos, ou

seja, a implementação das ações previamente desenvolvidas e estabelecidas pelos
baixos níveis de gerência (nível tático).

Tem como principal finalidade desdobrar os planos táticos de cada departamento

em planos operacionais para cada tarefa.

É de conhecimento mútuo que o Planejamento Operacional possui um curto

alcance (o menor dos três níveis de planejamento), estando diretamente ligado com
a área técnica de execução de um determinado plano de ação.

Podemos dizer, que ele envolve cada tarefa ou atividade de forma isolada,
preocupando-se com o alcance de metas bastante específicas. O planejamento
operacional ajuda a colocar em prática os planos táticos de cada setor da empresa,
criando condições para a realização mais adequada dos trabalhos diários que são
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executados dentro da organização.

Uma de suas principais características é a formalização, principalmente, por meio das

metodologias estabelecidas e formalmente designadas em documentos corporativos.
É importante lembrar que, cada Planejamento Operacional deve conter: os
recursos necessários para sua implantação, os procedimentos básicos a serem
adotados, os resultados esperados, prazos estabelecidos e os responsáveis pela
sua execução.

Análise SWOT (Matriz): Conceito e aplicação

O que é a Matriz de análise SWOT?

Nos dias de hoje uma palavra é fundamental em praticamente todo tipo de negócio:
Planejamento. É justamente disso que a Análise SWOT trata. O termo "SWOT" é um
acrônimo das palavras strengths, weaknesses, opportunities e threats que significam
respectivamente: forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, mas é bastante
comum aqui no Brasil algumas pessoas usarem a sigla FOFA, ao invés da tradicional.
Conceitualmente falando, a Análise SWOT se trata de uma ferramenta estrutural da
administração, que possui como principal finalidade avaliar os ambientes internos e
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externos, formulando estratégias de negócios para a empresa com a finalidade de

otimizar seu desempenho no mercado.

A Análise SWOT também é utilizada para identificar os pontos fortes e fracos de

uma organização, assim como as oportunidades e ameaças das quais a mesma está
exposta. Essa ferramenta é geralmente aplicada durante o planejamento estratégico,
promovendo uma análise do cenário interno e externo, com o objetivo de compilar
tudo em uma matriz e assim facilitar a visualização das características que fazem parte
da sigla. Sabe-se que a técnica foi fundamentada por Kenneth Andrews e Roland
Christensen, e tinha por objetivo auxiliar e aprimorar o planejamento estratégico
empresarial, que já vinha sendo bastante estimulado nas escolas tradicionais
americanas ao longo das décadas de 60 e 70.

Características da Análise SWOT

Em seu desenvolvimento a Análise SWOT divide-se em dois ambientes: o interno e o

externo.

- O primeiro ambiente (interno) se refere basicamente a própria organização e conta

com as forças e fraquezas que a mesma possui.

-Já o segundo ambiente refere-se às questões externas, ou seja, questões de força

maior, que estão fora do controle da empresa.

As forças e fraquezas são avaliadas a partir do momento atual da organização. Elas

serão seus pontos fracos, recursos, experiências, conhecimentos e habilidades. As
oportunidades e ameaças serão as previsões de futuro que estão ligadas direto ou
indiretamente aos fatores externos. Segue abaixo uma análise detalhada de cada uma
das características da Análise SWOT.
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Forças: Está relacionado as vantagens que sua empresa possui em relação aos
concorrentes. Podemos dizer que são as aptidões mais fortes de sua empresa. Para
ajudar a defini-las, é possível fazer uso de algumas perguntas:

• Quais as suas melhores atividades?

• Quais seus melhores recursos?
• Qual sua maior vantagem competitiva?
• Qual o nível de engajamento dos clientes?

O principal aspecto é a vantagem competitiva que tais forças podem trazer para o
negócio. Quanto mais vantagem em relação à concorrência ela trouxer, mais relevante
ela será para a Análise SWOT.

Fraquezas: As fraquezas são as aptidões que interferem ou prejudicam de algum

modo o andamento do negócio. É muito importante haver sinceridade nesta etapa da
análise. Pode-se encontrar as fraquezas de acordo com as seguintes perguntas:

• A mão-de-obra é capacitada?
• Existem lacunas de treinamento?
• Por quê a concorrência foi escolhida?
• Por quê meu engajamento não funciona?
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As fraquezas encontradas precisam ser examinadas e observadas de forma isolada,

para que assim, seja possível nulificar os problemas que ocasionam. Se não for possível
corrigir as fraquezas a curto prazo, o ideal é que sejam estudados métodos para
minimizar seus efeitos ou tentar contorná-los de modo que se tornem forças
relevantes para o negócio.

Ameaças: Ao contrário das oportunidades, as ameaças são forças externas que

influenciam e atacam negativamente a empresa. Elas devem ser tratadas com bastante
cautela, pois podem prejudicar não somente o planejamento estratégico e o
funcionamento da companhia, como também, diretamente em seus objetivos e
resultados.

Oportunidades: São forças externas que influenciam positivamente a empresa. Não

existe controle sobre essas forças, pois elas podem ocorrer de diversas formas, como
por exemplo - mudanças na política econômica do governo, alterações em algum
tributo, investimentos externos, ampliação do crédito ao consumidor, etc. Porém,
podem ser feitas pesquisas ou planejamentos que preveem o acontecimento desses
fatos.
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Conclusão

Resumindo, nós conseguimos perceber que a Análise SWOT se trata de uma

ferramenta para uma ampla análise ambiental corporativa, que atua como um pilar
de sustentação da gestão e do planejamento estratégico de uma organização. É válido
ressaltarmos que devido a sua simplicidade a Matriz pode ser usada em empresas de
qualquer porte ou tamanho, não sendo exclusiva de grandes corporações ou
multinacionais.

Balanced Scorecard - BSC

Origem e Conceito do Balanced Scorecard (BSC)

Inicialmente o Balanced Scorecard surgiu através de um estudo realizado entre

diversas empresas, denominado como: "Measuring Performance in the Organization of
the Future", e que foi patrocinado pelo instituto Nolan e Norton, em 1990. Esse estudo
foi motivado pela crença de que grande parte dos métodos existentes de medição de
desempenho empresarial naquela época estavam se tornando insuficientes.

A ferramenta BSC foi apresentada pelos professores da Harvard Business School,

Robert S. Kaplan e David P. Norton, em 1992, como um modelo inovador de
avaliação e performance empresarial, que atua como um sistema de suporte à
decisão e à gestão estratégica.

Devido ao seu grande sucesso, o Balanced Scorecard se tornou uma metodologia de

gestão estratégica e desde então vem sendo aplicada com êxito no mundo inteiro
em centenas de organizações do setor privado, público e não governamental.

O BSC, traduzido em sua forma literal, significa algo como "indicadores balanceados
de desempenho", que possuem a capacidade de reunir elementos importantes para
facilitar e acompanhar o andamento da estratégia.

O Balanced Scorecard também leva à criação de uma rede de desempenho que

atinge todos os níveis organizacionais, tornando-se assim uma ferramenta para
comunicar e promover o comprometimento geral com a estratégia da corporação.

Perspectivas do Balanced Scorecard (BSC)

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O BSC vai além de medidas de curto prazo, revelando os principais vetores que uma
organização necessita para possuir um desempenho financeiro competitivo e de
longo prazo.

Sua estrutura é formada por quatro perspectivas:

• Financeira;
• Clientes;
• Processos internos; e
• Aprendizado e crescimento.

Através de suas perspectivas, podemos perceber que a ideia principal do Balanced

Scorecard é fornecer uma visão de desempenho integrada, englobando seus quatro
indicadores, como mostra a imagem acima. Vale ressaltar que, a perspectiva financeira
pode divergir dependendo de cada fase do ciclo de vida da empresa. Com isso em
vista, Kaplan e Norton definiram os ciclos em apenas três fases, que são: o
crescimento, a sustentação e a colheita.

Embora as perspectivas do BSC possam variar de organização para organização,

todas elas seguem a lógica proposta no modelo de Kaplan e Norton.
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A lógica é a seguinte: a perspectiva mais ao topo é a que mais demonstra

o resultado esperado do negócio, e a perspectiva mais abaixo é a que mais
influencia no resultado do topo. Além disso, é muito importante destacar que as
perspectivas do BSC são conectadas entre si numa relação de causa e efeito,
possibilitando contar a “história da estratégia”.

Os objetivos da perspectiva financeira são alcançados quando a organização tem as

características que os clientes e o mercado estratégico esperam. Para ter essas
características, é necessário fazer mudanças nos processos internos, e as mudanças
só são possíveis se a organização tiver pessoas, tecnologia e infraestrutura
adequadas na perspectiva de aprendizagem e crescimento.
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Porém, se utilizarmos o Balanced Scorecard num órgão público, a perspectiva de

cima não será financeira, pois o lucro não será o alvo. Talvez a perspectiva do topo
seja cidadania, bem-estar social ou senso de justiça, por exemplo.

As perspectivas que veremos agora fazem parte do modelo proposto por Kaplan e
Norton para empresas comerciais com fins lucrativos.

1) Perspectiva Financeira

Nesta perspectiva as medidas financeiras receita e produtividade são valiosas e

ajudam a demonstrar as consequências econômicas de ações já realizadas.

Com a elaboração do balanced scorecard os objetivos financeiros devem estar

vinculados à estratégia da empresa, mostrando se sua implementação e execução
estão contribuindo para a melhoria do resultado ou não. Esta perspectiva também
pode ser chamada de "perspectiva do acionista", em virtude de serem os principais
interessados na empresa, procurando a melhor rentabilidade para o capital
investido.

A perspectiva financeira é a principal no desenvolvimento de uma organização, e

deve servir de guia para as outras perspectivas do scorecard. Na perspectiva
financeira, os objetivos estratégicos devem refletir o desempenho financeiro
esperado para o futuro. Além disso, todos os objetivos e metas das outras
perspectivas do BSC devem estar associados a pelo menos um objetivo da
perspectiva financeira.
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Nesta perspectiva, devem ser considerados os objetivos que refletem diretamente

nos lucros da organização e no retorno financeiro aos investidores. Alguns dos
objetivos que podem ser adotados nessa perspectiva são:

• Aumento de receitas;

• Redução de custos unitários;

• Redução das despesas operacionais;

• Aumento de lucro ou lucratividade;

• Aumento do resultado da operação;

• Aumento de retorno sobre investimento aos acionistas;

• Aumento do valor de mercado da empresa.

E, para acompanhar o cumprimento desses objetivos, o gestor pode escolher

indicadores como:

• Faturamento bruto;

• Despesas Operacionais sobre Faturamento (%);

• Ticket médio;

• Lucro líquido;

• Lucratividade (%);

• EBITDA;

• Margem de contribuição;

• ROE – Lucros sobre Capital Social (%);

• Valor da Ação na Bolsa.

2) Perspectiva dos Clientes

Essa perspectiva está intimamente ligada à visão da empresa e ao negócio como

um todo. Ela pressupõe definições sobre o mercado e segmento nos quais a
organização deseja competir.

Sua proposta é monitorar a maneira pela qual a empresa entrega valor ao cliente,
definindo indicadores de satisfação e trabalhando em cima dos resultados
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relacionados ao mesmo.

O enquadramento dos desejos dos clientes tende a ser feito em quatro categorias:

• Prazo;
• Qualidade;
• Desempenho;
• Serviços; e
• Custo.

Esta perspectiva está dividida em dois tipos de objetivos, essencialmente:

• Mercados estratégicos

A primeira parte dos objetivos da perspectiva dos clientes refere-se aos mercados
estratégicos que a empresa quer atingir. São os segmentos que esperamos
conquistar, mais ou menos amplos, que irão demonstrar onde conseguiremos ampliar
receitas ou conquistar posições.

Alguns exemplos de objetivos podem ser: ampliar atuação internacional, expandir no

mercado automotivo, expandir em pequenas empresas etc.

Nesses objetivos, normalmente declara-se os movimentos que a empresa deseja fazer,

afinal, o que já está dominado não precisa entrar na estratégia.

Indicadores associados a estes objetivos frequentemente envolvem o faturamento

no segmento, o aumento dele (%), o market share ou outra medida que demonstre
claramente a escolha do cliente.

• Clientes

Nessa parte, a empresa pergunta “como queremos que os clientes nos vejam?” para
que possa alcançar os mercados estratégicos propostos na primeira parte, afinal, os
mercados estratégicos podem exigir atributos específicos para escolher a
organização. Podem ser atributos físicos, emocionais, do produto, de relacionamento,
de serviços ou da organização.

3) Perspectiva dos Processos Internos

Nesta perspectiva as organizações identificam os processos críticos para a

realização dos objetivos das duas perspectivas anteriores. Os processos devem
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criar condições para que a organização forneça propostas de valor ao cliente e que
seja capaz de atraí-lo e retê-lo nos seus segmentos de atuação, e ao mesmo tempo,
criar valor para os stakeholders.

Essa perspectiva do balanced scorecard cria uma visão de processo através de uma
análise sequencial, o que permite aos gestores identificar novos caminhos para
melhorar a performance da empresa diante dos clientes e acionistas.

Nesta perspectiva, os executivos devem identificar e reconhecer os processos

estratégicos da organização e perceber o que devem mudar (ou mesmo adicionar)
para que a estratégia seja concretizada.

No planejamento dos processos internos, o recomendado é que se integre algumas

das práticas de Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM). Este é um bom
momento para construir ou atualizar a Cadeia de Valor do negócio e identificar
os processos ponta a ponta, para então identificarmos as alterações
organizacionais que serão necessárias tanto para melhorar o negócio atual quanto
para atingir os novos mercados estratégicos definidos na perspectiva anterior.

4) Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

Essa perspectiva está relacionada com o desenvolvimento de objetivos e medidas

para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional. É o ponto no qual a
empresa deve identificar qual estrutura deverá ser adotada, para poder crescer e
se desenvolver no longo prazo.

Uma vez estabelecidos os objetivos para a perspectiva financeira, de clientes e de

processos internos, a organização precisará ter uma base para atingi-los,
os habilitadores dos processos. Os habilitadores podem ser divididos em três
categorias mais frequentemente observadas: pessoas, tecnologias e infraestrutura.

A capacitação da organização se dará por meio do investimento em novos

equipamentos, em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, em sistemas
e nos recursos humanos.

• Pessoas

Observe essa afirmação de Kaplan e Norton:

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Se a empresa quer crescer além dos níveis atuais de desempenho financeiro e para os
clientes, não basta obedecer a procedimentos operacionais padronizados. As ideias
que permitem melhorar os processos e o desempenho para os clientes cada vez
mais emanam dos funcionários da linha de frente, que se encontram mais
próximos dos processos internos e dos clientes da organização.

Isso já diz muita coisa, né? Alguns dos mais importantes objetivos da perspectiva
de aprendizado e crescimento referem-se a pessoas.

Muitos aspectos podem ser considerados estratégicos para o negócio: o clima

organizacional, a capacitação e treinamento dos colaboradores e/ou a criação de
uma cultura como “estilo inovador do time” ou “gente focada em
resultados/performance”.

• Tecnologia

Cada dia mais a tecnologia tem sido essencial aos processos. Aqui, nos referimos a
todos os tipos de tecnologias, desde sistemas da informação, equipamentos ou
mesmo métodos e processos.

Precisão, custo, velocidade, segurança e disponibilidade compõem uma variedade

de resultados que são possíveis com a aplicação de tecnologia.

Em alguns mercados, o uso de recursos tecnológicos é mais intenso que outros, e em

algumas estratégias pode ser mais relevante que outras. De qualquer forma, os
objetivos de estratégia têm grande relação com o restante das opções feitas no
planejamento.

• Infraestrutura

Por fim, é importante mencionar a necessidade de uma infraestrutura física

adequada: equipamentos de trabalho, prédios, instalações, todos esses aspectos
devem ser considerados e adequados às necessidades dos colaboradores para que
cada um possa contribuir com a estratégia da organização.

Em alguns ambientes, planejar a capacidade produtiva com antecedência pode ser

crucial, assim como evitar a ociosidade excessiva também pode ser um grande desafio.

OBS: Stakeholder é uma pessoa ou grupo que possui participação, investimento ou

ações e que possui interesse em uma determinada empresa ou negócio.

O inglês stake significa interesse, participação, risco. Enquanto holder significa aquele
que possui. Stakeholder também pode significar partes interessadas, sendo pessoas
ou organizações que podem ser afetadas pelos projetos e processos de uma empresa.
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Como exemplos de stakeholders imaginamos que estes estão relacionados ao

projeto, e por isso, seriam o gerente, o patrocinador, a equipe e o cliente do projeto
em questão, mas na prática, existem diversas outras partes interessadas, dentre as
quais podemos citar: concorrentes, fornecedores e investidores, por exemplo.

Conclusão

Recapitulando, podemos entender o Balanced Scorecard como um instrumento que

expõe à estratégia da organização através de um mapa alinhado aos seus
objetivos e as medidas de desempenho que possui.

Kaplan e Norton não inovaram a ideia de utilizar indicadores de desempenho

financeiros e não financeiros. Seus objetivos eram descrever, implementar e gerenciar
estratégias em todos os níveis de uma empresa. A ideia principal dos autores com o
BSC era a de alinhar os objetivos e iniciativas à estratégia da organização,
fornecendo a empresa uma visão de desempenho integrada e abrangente.

Devemos ter em mente que o Balanced Scorecard (BSC) é um plano de

comunicação entre um conjunto de pessoas envolvidas com a organização,
principalmente os colaboradores, executivos de nível corporativo e conselheiros.

Ele deve fornecer o detalhamento da estratégia de diferentes perspectivas e auxiliar

na comunicação entre os principais setores da empresa. O alinhamento desses
profissionais facilitará o estabelecimento das metas, do feedback organizacional e da
responsabilidade estratégica do negócio, como também poderá auxiliar no
esclarecimento de como e para quem a empresa deve criar valor.

Portanto, para um bom funcionamento do BSC fica claro que é necessário o

entendimento de todos de como os processos da empresa contribuem para os
objetivos primários dela. Não basta medir a empresa sob uma única ótica, mas por
um conjunto adequado de indicadores que reflitam a organização de forma dinâmica
e integrada com sua meta, objetivos e estratégia.

Escolas da Administração Estratégica

As escolas da Administração Estratégica foram relatadas por Mintzberg no livro
Safári de Estratégia.

Mintzberg compilou as diferentes vertentes, dividindo as dez principais Escolas de

Estratégia em três categorias:
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- Escolas Prescritivas: Escola do Design, Escola do Planejamento, Escola do

Posicionamento;

- Escolas Descritivas: Escola Empreendedora, Escola Cognitiva, Escola do

Aprendizado, Escola do Poder, Escola Cultural e Escola Ambiental;

- Escola Configurativa: Escola da Configuração.

1) Escola do Design

Informal, reunindo teorias que enfatizam o caráter conceitual da estratégia

empresaria. A formação de estratégia é vista como um processo de concepção. Busca
uma adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas, a fim
de posicionar a empresa em seu ambiente;

2) Escola do Planejamento

Formal, enfatizando os aspectos formais, estruturados e numéricos do processo de

formação de estratégia.

3) Escola do Posicionamento

A formação de estratégia é vista como um processo analítico. O administrador é

mais analista, faz uma análise dos fatos passados e dos dados estatísticos, a fim de
planejar o futuro. Michael Porter foi o impulsionador desta escola, contribuindo
com ferramentas como as "cinco Forças de Porter", que influenciam a concorrência,
e as "Estratégias Genéricas de Porter" que busca alcançar um desempenho acima
da média numa indústria.
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O papel desta escola é apoiar o processo de formulação de estratégia, e não criar

estratégias, pois a análise de dados é um processo estático e ordenado e não
dinâmico, rico e confuso como o de formulação de estratégia.

4) Escola Empreendedora

A formação de estratégia é vista como um processo visionário. Este processo está na

mente do líder, o empreendedor que tem uma visão de futuro da organização e
um senso de direção a longo prazo. Assim, a visão estratégica é maleável,
deliberada (foco no controle) e emergente (foco no aprendizado);

5) Escola Cognitiva ou Mental

Trata a estratégia do ponto de vista dos processos mentais envolvidos na sua

elaboração e implementação. A formação de estratégia é vista como um processo
mental. É o estudo de como os indivíduos processam as informações vindas do
ambiente e formulam uma estratégia na mente, a fim de categorizar o processo em
mapas, modelos, conceitos e esquemas. Assim, o mundo visto pode ser modelado,
emoldurado e construído.

6) Escola do Aprendizado

Emergente, apresentando a estratégia como um processo exploratório com base

em tentativa e erro.

7) Escola do Poder

A formação da estratégia é vista como um processo de negociação, utilizando a

influência do poder e da política. As estratégias tendem a ser emergentes e
assumem mais a forma de posições e meios de iludir do que de perspectivas. É
subdividida em micropoder (formação de estratégia pela persuasão, barganha ou
confronto direto entre os atores que dividem o poder na empresa) e macropoder
(utilza seu poder sobre os outros e parceiros de alianças para negociar estratégias
coletivas de seu interesse).

A dimensão política pode ter um papel positivo na organização, pois possibilita

mudanças necessárias bloqueadas pelas formas mais estabelecidas e legítimas de
influência. Por outro lado, também pode ser a fonte de muito desperdício e distorção,
pois as forças integradoras de liderança e cultura são desprezadas pela escola.

8) Escola Cultural
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A formação da estratégia é vista como um processo coletivo, de interação social,

baseado nas crenças e nas interpretações comuns aos membros de uma
organização, as quais são adquiridas através de um processo de aculturação ou
socialização. Assim, a estratégia assume a forma de uma perspectiva inconsciente e
de interação social.

9) Escola Ambiental

Reativo que enfatiza o papel determinante do ambiente nas estratégias das

empresas.

10) Escola Configurativa

Estratégia é vista como um processo de transformação, através de mudanças

estruturais e inovações. As organizações são percebidas como configurações, ou
seja, agrupamentos coerentes de características e comportamentos. Para haver
uma mudança estratégica, a organização tem que mudar de configuração,
ocorrendo assim, uma transformação da organização;

As 5 Forças Competitivas de Michael Porter

1) Rivalidade entre concorrentes

Esta força é considerada como a mais significativa das cinco forças (Serra, Torres &
Torres, 2004). Nesta dimensão, deve-se considerar a atividade e agressividade dos
concorrentes diretos. Aqueles que vendem um mesmo produto num mesmo
mercado que a organização em questão.

2) Barreiras à entrada de concorrentes

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Além de ser necessário observar as atividades das empresas concorrentes, a ameaça

da entrada de novos participantes depende das barreiras existentes contra sua
entrada, além do poder de reação das organizações já constituídas (Serra, Torres &
Torres, 2004). Estas barreiras são os fatores que atrapalham o aparecimento de
novas empresas para concorrerem em determinado setor. Algumas das principais
barreiras são: Economia de Escala; Capital Necessário; Acesso aos canais de
distribuição.

3) Poder de barganha dos compradores

Pode ser traduzido como a capacidade de barganha dos clientes para com as
empresas do setor. Esta força competitiva tem a ver com o poder de decisão dos
compradores sobre os atributos do produto, principalmente quanto a preço e
qualidade. Assim, os compradores têm poderes quando:

• As compras do setor são de grande volume;

• Os produtos a serem comprados são padronizados, e sem grande
diferenciação;
• As margens de lucro do setor são estreitas;
• A opção de o próprio comprador fabricar o produto é financeiramente
viável.
• Estas são apenas algumas características a serem observadas quando se
analisa esta força.

4) Poder de barganha dos fornecedores

Já os fornecedores têm poder de barganha quando:

• O setor é dominado por poucas empresas fornecedoras;

• Os produtos são exclusivos, diferenciados, e o custo para trocar de
fornecedor é muito alto;
• O setor de negócios em questão não tem representatividade no
faturamento deste fornecedor.

Neste caso cabe a organização identificar a atual relação da empresa com seus
principais fornecedores.

5) Ameaça de Produtos ou bens substitutos

São aqueles que não são os mesmos produtos que o seu, mas atendem à mesma
necessidade. É prudente avaliar este tipo de produto. Geralmente surgem em
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mercados situados nos extremos e após certo tempo este se estabiliza em toda a
região.

OBS: Quanto MAIOR a rivalidade, MAIOR a influência das demais forças.

- Um bom exemplo de concorrência: MCDonald's e Burger King.