White Belt

Paulo Damiani
Bem vindos !
“O mistério gera curiosidade e a
curiosidade é a base do desejo
humano para compreender”.
Niel Armstrong (1930 – 2012)
1  Sumário
1. PDCA: Modelo Mental
2. Trilogia de Juran
3. Mudança = Melhoria?

4. Os fundamentos do Lean
5. 5Sensos

6. Gestão à Vista
7. Kanban
8. Setup Rápido (SMED)

9. Trabalho Padronizado
10. TPM
11. Kaizen
12. Relatório A3
13. Os Fundamentos do 6 Sigma
14. O roteiro DMAIC
15. Contrato de Projeto
16. Níveis Belt
Vamos em frente !
PDCA
1  PDCA: Sumário
1. Ferramenta, Técnicas e Filosofia

2. Método Científico de como Aprendemos

3. Inteligência Artificial

4. Controle Econômico da Qualidade

5. Dias de Terror

6. Capacitando os futuros Mestres

7. Atualizações conceituais no Ciclo PDCA

8. Método Científico de Aprendizagem

aplicado à Gestão
1 – Ferramentas
Técnicas
Filosofia

Fundamentos
1  Ferramentas

Apagador
Objeto usado para o professor apagar
o que escreveu na lousa com o giz.

Giz
Objeto usado pelo professor para
escrever na lousa.

Ferramentas tem
uma função
Lousa
Espaço usado para o professor escrever e
expondo seu conhecimento aos alunos.
específica.
1  Técnicas ou Métodos

Técnica de Ensino Tradicionais Técnicas de Ensino Contemporâneos

Conceito: comportamento mais “passivo” do aluno e mais Conceito: o aluno é um ser em desenvolvimento, que tem
“ativo” do professor. suas experiências e outros acessos à informação e ao
conhecimento, além do professor (ex.: internet, redes
As responsabilidades eram: sociais, identificação por estilos e tendências, etc) .
• Professor transmite o conhecimento;
• Aluno recebe o conhecimento. Nesse sentido, a dinâmica pode considerar:
• Centros de interesse;
Nesse sentido, a dinâmica era: • Método de solução de conflitos e problemas;
• Aula expositiva; • Trabalho em grupo;
• Perguntas e respostas. • Estudo dirigido;
• etc
1  Filosofia
Comida Viva
“Tudo o que somos é resultado do
que pensamos”.
Pensamento Budista.

“Quando submetemos um alimento a uma

“Todo lugar é aqui e todo momento é agora” – temperatura maior que 43°C perdemos grande parte
Costumamos pensar apenas no passado ou estar dos nutrientes. Segundo o Instituto Max Planck
excessivamente preocupados com o futuro. Isso (organização alemã de pesquisa científica), o cozinhar
nos impede de viver o momento e faz com que a comida perdemos 50% das proteínas presentes, 70 a
nossas vidas passem sem que tenhamos 90% das vitaminas e sais minerais e até 100% dos fito
consciência”. nutrientes, além de enzimas fundamentais para a boa
1  Fundamentos
Modelo Mental

Filosofias
Execução Visão Sistêmica

Ferramentas Técnicas
1  O que é o que é?

1. O que é o que é ... Recurso eletrônico, usado para fazer o registro da produção hora-a-hora?
Resposta: Planilha de apontamento da produção.

( ) Técnica;
( ) Ferramenta.

2. O que é o que é ... “Primeiro que Entra”é o “primeiro que Sai”?

Resposta: PEPS (ou FIFO).

( ) Técnica;
( ) Ferramenta.
1  O que é o que é?

3. O que é o que é ... Usado para verificar se tudo que foi planejado está sendo executado?
Resposta: Check-List.

( ) Técnica;
( ) Ferramenta.

4. O que é o que é ... Gestão realizada de modo exposto, padronizado e que todos vejam?
Resposta: Gestão à Vista.

( ) Técnica;
( ) Ferramenta.
1  O que é o que é?

5. O que é o que é ... Base do modelo mental de melhoria contínua, é método que nos impulsiona sempre a
planejar, executar, verificar e agir?
Resposta: PDCA.

( ) Filosofia;
( ) Ferramenta.
 2 – Método
Científico de como
Aprendemos

Fundamentos
2  Método Científico

• Maior expoente do chamado racionalismo clássico -

“Penso, logo existo” movimento que deu ao mundo filósofos tão brilhantes
como Francis Bacon, Blaise Pascal, Thomas Hobbes,
René Descartes (1596 – 1650)
Baruch Spinoza, John Locke e Isaac Newton.

• No "Discurso sobre o Método para Bem Conduzir a

Razão a Buscar a Verdade Através da Ciência",
publicado em 1637, rompeu com a tradição aristotélica
e com o pensamento escolástico, que dominou a
filosofia no período medieval.

• Os três apêndices desta obra foram:

 "A Dióptrica“, um trabalho sobre ótica;

 "Os Meteoros“, sobre meteorologia;
 "A Geometria“. onde introduz o sistema de
coordenadas que ficaria conhecido como
"cartesianas", em sua homenagem.
2  Método Científico

• Conscientizar-se de um problema;
1 – Propor e Definir o Problema • Torná-lo significativo e delimitá-lo;
• Formulá-lo, se possível, em forma de pergunta.

• Analisar os dados disponíveis;

2 – Elaborar uma Hipótese • Formular a hipótese, tendo consciência de sua natureza provisória;
• Prever suas implicações lógicas.

• Define as condições do experimento que devem estar sob controle;

3 – Executar o Experimento • Define os níveis dos fatores e elabora o padrão para executar o experimento;
• Treina os envolvidos e executa o experimento.

• Decidir sobre novos dados necessários;

4 – Verificar a Hipótese • Organizar a lógica da coleta dos dados em uma folha de verificação e coletá-los;
• Analisar e interpretar os dados em relação à hipótese.

• Invalidar, confirmar, modificar ou modificar a hipótese;

5 – Concluir • Traçar um esquema de explicação significativo;
• Quando possível, generalizar a conclusão.

Fonte: Laville, Christian & Dionne, Jean. A construção do saber. Manual de metodologia da pesquisa em ciências humanas, Belo Horizonte, Artmed/UFMG, 1999, página 47. Inspirado em
Barry Beyer, Teaching in Social Studies, Ohio, Columbus: Charles E. Merrill, 1979, página 43.
2  1925: Entender como o Ser Humano aprende, através do Método Científico

Walter Shewhart (1891

– 1967)
2  Pai da Qualidade

• CEP – Controle Estatístico do Processo;

• PDCA (Plan – Do – Check – Act;

Publicado em 1931 Publicado em 1939

Walter Shewhart
(1891 – 1967)
2  Aplicação do Método Científico

3 3’
Linha dos Fatos
Método Científico:
1: Cria Hipótese 2’
2: Experimenta 2 4 4’
3: Estuda Resultados
4: Aprende Linha da Hipóteses
5’ 1”
5 1’
1
2° Experiência
1° Experiência

Walter Shewhart
(1891 – 1967)
2  Modelo da Aprendizagem Humana.

Uma Mãe pede ao seu filho Planejar

que experimente brócolis. O
que acontece dentro do Vamos comer?
Filho cria uma hipótese:
cérebro do menino? H0: Não vou gostar
H1: Vou gostar.
Inicia novo ciclo
com outro tema.
Executar
Aprende
Padroniza Estou
comendo
Não gostei Gostei!

Verificar
É gostoso?
2  O que está dentro da caixa?

1° Escolher um 2° Fechar a caixa. 3° Adivinhar o que

objeto e colocar está dentro da caixa
dentro da caixa. 21 tentativas em 5
minutos.
3 – Inteligência
Artificial

Modelo de Aprendizagem
num contexto atual
3  O conhecimento Humano cresce exponencialmente.

O conhecimento no Mundo dobra a cada ano. As informações estão desorganizadas em

fontes diversas, como literatura, pesquisas, artigos, posts em redes sociais. Portanto, é
preciso encontrar outras maneiras de processar esses dados e informações.
3  O futuro

Tecnologia avançada
Robôs poderosos
Máquinas que pensam sozinhas
Gadgets e Naves do futuro
3  Zero ou Um.

Tradicionalmente, os computadores funcionam com base em regras e são

programados para fornecerem respostas matematicamente corretas.

1+1=2
3  Processo Cognitivo Avançado.

Pois um desses avanços já está entre nós, e funcionando a pleno vapor.

O Watson, da IBM, é uma plataforma de computação cognitiva que, assim
como nós, humanos, tem a capacidade de aprender.
Fonte: https://www.uol/noticias/conteudo-publicitario/ibm-watson-como-funciona.htm#lista-2
3  Processo Cognitivo Avançado.

Pensado para ser capaz de ingerir e apreender informações produzidas por humanos
para que outros humanos consumam, o Watson é uma plataforma que compreende a
nossa linguagem natural, carregada de contextos, referências ambíguas, noções
implícitas e outros aspectos de cultura.
3  Processo Cognitivo Humano.

Quando procuramos entender algo e resolver problemas, nós

humanos percorremos quatro passos básicos:
Primeiro passo:
Observar evidências e fenômenos visíveis.

Segundo passo:
Buscar em nosso repertório o que já conhecemos para interpretar o que estamos vendo naquele
momento. Com isso, geramos uma hipótese sobre o que aquilo significa.

Terceiro passo:
Depois, avaliamos sucessivamente as hipóteses que criamos. Estão
certas ou erradas?

Quarto passo:
Por fim, mesmo sem 100% de certeza, tomamos decisões. Escolhemos a resposta
que nos parece melhor, e agimos de acordo com ela.
3  É possível a formiga suspender um elefante?

Uma das soluções possíveis é ...

Muita força

Muita força

Muitíssima força

D d
1. Observa;
2. Gera uma hipótese;
3. Avaliamos (testamos) as hipóteses;
4. Agimos (aplicamos a melhor).
 4 – Controle
Econômico da
Qualidade

Aplicando na produção o Método

Científico de Aprendizagem
4  Controle Econômico da Qualidade

“Falando de forma abrangente, o objetivo da indústria é

encontrar formas e meios econômicos para satisfazer as
necessidades humanas, e em fazendo isso, reduzir ao
máximo as rotinas, exigindo o mínimo esforço humano”.

Men
Ser Humano

Manage Methods
Gestão Métodos

6Ms
Metrics Machines
Indicadores Máquinas

Materials
Materiais

Walter Shewhart
Fonte: Shewhart, Walter A., “Economic Quality Control”, New York, 250 Fourth Avenue, D.
Van Nostrand Company, Inc., 1931, página vii do Prefácio. (1891 – 1967)
4  Controle Econômico da Qualidade

“Através do uso do Método Científico e considerando-se os

conceitos da moderna estatística, verificou-se a
possibilidade de se estabelecer limites aos quais as rotinas
devem atender, se se desejar produzir de modo
econômico”.

Variação devido a Causas Comuns.

Walter Shewhart
Fonte: Shewhart, Walter A., “Economic Quality Control”, New York, 250 Fourth Avenue, D.
Van Nostrand Company, Inc., 1931, página vii do Prefácio. (1891 – 1967)
4  Controle Econômico da Qualidade

“Desvios nos resultados de um processo da rotina fora dos

limites estabelecidos indica que essa rotina teve uma
ruptura, e portanto, não é mais econômico, até que as
causas do problema sejam eliminadas”.

Walter Shewhart
Fonte: Shewhart, Walter A., “Economic Quality Control”, New York, 250 Fourth Avenue, D.
Van Nostrand Company, Inc., 1931, página vii do Prefácio. (1891 – 1967)
4  Modelo Científico de Produção:

1 2 3
Método
Científico
Hipótese Experimento Testar Hipótese
Frederick W. Taylor (1856 –
1915), considerado pai da
Administração Científica.
Modelo 1 2 3 OBS.: Taylor também
Científico de recomendava esse
Produção Projetar Produzir Inspecionar modelo.

1 2 3
PDC
Plan Do Check

Walter Shewhart (1891

Fonte: Pyzdek, Thomas, “The Six Sigma Handbook – A complete guide for Green Belts, Black
Belts & Managers at all levels”, McGraw-Hill, 2001, chapter 1, pages 8 to 18. – 1967)
4 Modelo Científico de Produção:
Para C I Lewis, toda“boa lógica” é circular, pois
conhecimento é algo dinâmico.

Projetar Plan
> >
1 1

3 2 3 2
Inspecionar Produzir Check Do

Clarence Irving Lewis (1883 – 1964)

Filósofo acadêmico norte-americano e
fundador do pragmatismo.

O New York Times homenageou-o como "uma

das maiores autoridades em lógica simbólica e
sobre os conceitos filosóficos de
conhecimento e valores éticos."
Fonte:
Walter Shewhart
https://plato.stanford.edu/entries/lewis-ci/ (1891 – 1967)
4  Revisão do Modelo Científico de Produção:

William Edwards Deming Walter Shewhart

(1900 – 1993) (1891 – 1967)
4 Revisão do Modelo Científico de Produção:

Shewhart e Deming revisaram o modelo, para sua aplicação na

melhoria de produtos, processos e serviços.

Projetar
>
1
Pesquisar e
serviço pós- 4 2 Produzir
Venda
3

Vender

William Edwards Deming Walter Shewhart

(1900 – 1993) (1891 – 1967)
4 Revisão do Modelo Científico de Produção:

Shewhart e Deming revisaram o modelo, para sua aplicação na

melhoria de produtos, processos e serviços.

Plan
>
1

Act 4 2 Do

Study

William Edwards Deming Walter Shewhart

(1900 – 1993) (1891 – 1967)
5 – Dias de Terror

“Fatos Históricos”
5  2°Guerra Mundial: bomba atômica lançada sobre Hiroshima, em 06 de Agosto de 1945, às 8h:15min.

A bomba atômica batizada como “Little Boy” foi lançada a partir de Bomba atômica lançada sobre Hiroshima, 7ªmaior cidade japonesa,
um B-29 batizado como “Enola Gay”. decretou a morte de aproximadamente 150 mil japoneses.

Fonte: http://www.dailymail.co.uk/femail/article-3177649/The-flash-came-saw-bone-
fingers-just-like-looking-X-ray-Hiroshima-survivors-devastating-memories-70-years-atomic-
bomb.html
5  2°Guerra Mundial: bomba atômica lançada sobre Hiroshima, em 06 de Agosto de 1945, às 8h:15min.

Fonte: https://guerramundial2.wordpress.com/ataques-ao-japao/
5  2°Guerra Mundial: bomba atômica lançada sobre Nagasaki, em 09 de Agosto de 1945.

A bomba atômica batizada como “Fat Man” foi lançada a partir de Bamba atômica “Fat Man”lançada sobre Nagasaki e os seus 175
um B-29 batizado como “Bocks Car”. mil habitantes, vitimando aproximadamente 70 mil seres
humanos.

Fonte: http://www.dailymail.co.uk/femail/article-3177649/The-flash-came-saw-bone-
fingers-just-like-looking-X-ray-Hiroshima-survivors-devastating-memories-70-years-atomic-
bomb.html
5  2°Guerra Mundial: bomba atômica lançada sobre Nagasaki, em 09 de Agosto de 1945.

Fonte: https://guerramundial2.wordpress.com/ataques-ao-japao/
5  Final da 2°Guerra Mundial

No dia 15 de agosto de 1945, seis dias após o bombardeio de Nagasaki e depois de muita luta interna, o Imperador
Hirohito anunciou através da rádio ao povo japonês, que o Japão iria depor as armas.
A assinatura oficial do armistício ocorreu em 2 de setembro de 1945, a bordo do navio de guerra USS Missouri na baía de
Tóquio, quando o chanceler Mamoru Shigemitsu e o general Umezu Yoshijiro assina o documento de rendição em nome
das Forças Armadas do Japão.
Os dois foram mais tarde julgados e condenados à prisão por crimes de guerra. Shigemitsu passou à liberdade condicional
em 1950, servindo ao governo japonês até sua morte em 1957. Umezu morreu na prisão.

Fonte: https://www.japaoemfoco.com/aniversario-da-rendicao-do-japao/
5 Japão: pós 2° Guerra Mundial
1. 2 milhões de mortos e 4 milhões de feridos; 5. A política de ‘reforma e castigo’ começou a se modificar com o
2. Hoje, 70 anos depois dos bombardeios atômicos em Hiroshima e
inicio da Guerra Fria, sobretudo a partir da vitória de Mao na
Nagasaki, os hospitais da Cruz Vermelha ainda atendem milhares de China (1949) e do início da Guerra da Coreia (1950), quando, de
sobreviventes para tratar os efeitos posteriores da radiação e quase dois inimigo vencido, o Japão torna-se aliado dos EUA. ‘Reduziram-se
terços das mortes entre essas pessoas se dão em decorrência do câncer. as reparações exigidas, atenuaram-se as leis antitrustes, que em
1950 foram revogadas, e concederam ajuda financeira para a
3. De acordo com dados do Ministério da Saúde Japonês, os atingidos
pelos ataques nucleares atualmente somam 274 mil pessoas. A idade
reconstrução. (AQUINO, 2009, p. 483, grifos do autor).
média deles ultrapassa os 72 anos, e cerca de 8 mil morrem todos os 6. Outra razão do boom nipônico foi a importância maciça da
anos.( MADE IN JAPAN, 2005).
tecnologia estrangeira, particularmente para as indústrias
4. A derrota na Segunda Guerra Mundial, além de deixar um enorme saldo químicas, elétricas e de fabricação de maquinas. Graças a isso o
ruim (perdeu a marinha mercante, o Império foi desfeito etc.), acarretou país pôde compensar o atraso técnico verificado com a guerra,
a ocupação do país pelos norte-americanos. Sob a direção do general quando as técnicas se voltaram para as indústrias bélicas: além do
MacArthur, empreenderam-se reformas radicais, sobressaindo-se: a mais, na reconstrução industrial aplicou-se a tecnologia mais
dissolução dos zaibatsu (grandes trustes); a reforma agrária de 1946,
que pôs fim às grandes propriedades e converteu 70% do campesinato
avançada, possibilitando elevado ritmo de produção.
em proprietários de pequenos lotes de terra; a extinção das indústrias 7. A manutenção de um balanço comercial favorável também explica
bélicas; o desarmamento e a desmilitarização do país e a promulgação
da Constituição de 1947, estabelecendo um regime parlamentar
o desenvolvimento japonês. Embora carente de matéria- prima
com poderes limitados para o imperador. que precisa importar (carvão, petróleo, ferro, algodão etc.), o país
reduziu os gastos com a importação de gêneros alimentícios
devido à reforma agrária. Em contrapartida, a exportação de
produtos industrializados vem aumentando continuamente, para
isso contando inclusive com uma das maiores frotas mercantes do
mundo.
https://meuartigo.brasilescola.uol.com.br/historia-geral/japao-
reconstrucao-pais-apos-ii-guerra-mundial-e-o-ataque-nuclear.htm
5 Japão: pós 2° Guerra Mundial

“O flah de luz veio, e eu vi os ossos da

minha mão, como se eu tivesse olhando
uma chapa de X-ray”.
Sobrevivente da explosão da bomba lançada sobre
Hiroshima

Shigeko Sasamori, hoje com 83, Tetsushi Yonezawa, é uma das 14

disse que ela ficou como um pessoas que sobreviveram num
monstro graças às queimaduras e raio de 750 metros do epicentro
feridas que ela foi acometida da explosão da atômica lançada
durante o bombardeio em em Hiroshima.
Hiroshima.

http://www.dailymail.co.uk/femail/article-3177649/The-flash-came-saw-bone-fingers-just-
like-looking-X-ray-Hiroshima-survivors-devastating-memories-70-years-atomic-bomb.html
5 Japão: 70 anos após a 2° Guerra Mundial

Hiroshima, 70 anos após o lançamento da bomba atômica sobre a Nagasaki, 70 anos após o lançamento da bomba atômica
cidade. sobre a cidade.

http://www.dailymail.co.uk/femail/article-3177649/The-flash-came-saw-bone-fingers-just-
like-looking-X-ray-Hiroshima-survivors-devastating-memories-70-years-atomic-bomb.html
6 – Capacitando os
futuros mestres

“Fatos Históricos 1” relevantes para os

fundamentos da Excelência Operacional
6 CCS – Civil Communication Section (Setor de Comunicação Civil)

General Douglas MacArthur Homer Sarasohn

(1880 – 1964) (1916 – 2001)

1. Supervisionando a ocupação e reconstrução do 1. Suprir com comunicadores “domésticos” a população

país até 1951; japonesa, de forma emergencial, para dar suporte às
atividades da SCAFs (Supreme Commander of the
2. Designou Homer Sarasohn para chefiar, no
Allied Powers) e da CI&E (Civil Information &
processo de ocupação e reconstrução do Japão, a
Educational Section);
frente de Reconstrução da Indústria Japonesa,
uma das frentes que compunha o CCS (Civil 2. Atender às necessidades da Ocupação (e da ocupação
Communication Section). doméstica) para uma nação confiável – estrutura de
telecomunicação implementada no país amplamente.
3. Aproximadamente 75% da infraestrutura de
telecomunicações Japonesa foram destruídas 3. Suportar a indústria de comunicações e de
durante os bombardeios. Além disso, a manufatura de equipamentos, tornando-a uma das
infraestrutura que não foi destruída não funciona principais protagonistas na reconstrução do país e da
conforme sua capacidade projetada. sua economia.
6 CCS – Civil Communication Section (Setor de Comunicação Civil)

Três anos após o fim da guerra, a linha telefônica entre Tokyo e Osaka
estava reestabelecidas e funcionando 24 horas por dia. Porém, eram
operadas apenas 9 horas por dia, que representava a duração de um
turno de trabalho.
Homer Sarasohn fez uma pesquisa com os engenheiros de 6 principais
companhias de telecomunicação, que reportaram o seguinte:
1) Eles possuíam recursos suficientes para operar durante as 24 horas,
porém, a gestão realizada pelos gestores dos recursos disponíveis
era ineficiente e fraca.

Homer Sarasohn 2) Não havia delegação de autoridade.

(1916 – 2001)
3) A gestão ineficaz e fraca estava causando a “regressão” da
recuperação industrial em curso, e se prosseguisse nessa direção, irá
culminar com um novo colapso da indústria.
6 Curso de Gestão Industrial da CCS para os gestores.

Diretrizes do curso:
1) Os executivos seniors seriam selecionados. Eles deveriam fazer
o cursos. Substitutos não seriam permitidos. Alguns oficiais do
governo e professores universitários também deveriam fazer o
curso.
2) As sessões teriam período de duração de 8 semanas
consecutivas, 4 horas por dias, com tarefas que deveriam ser
feitas todas as noite.
3) Era esperado que cada aluna aplicasse essas tarefas na
empresa onde trabalhava, o mais rápido possível.
4) Esse curso seria repetido na respectiva empresa onde
trabalhava cada aluno. Porém, quem conduziria o curso seria o
Homer Sarasohn (à esquerda), Frank Polkinghorn (ao centro) e Charles
Protzman (à direita), engenheiro da AT&T). Eles foram estruturaram o próprio aluno, que capacitaria o gestor do nível hierárquico
curso de Gestão Industrial, elaboraram os conteúdos e ministraram as seguinte.
aulas.
6 Sumário dos Tópicos do Curso de Gestão Industrial da CCS para os gestores.

Charles Protzman elaborou os seguintes tópicos:

1) Engenharia de Manufatura;
Homer
Sarasohn 2) Controle de custos
Frank Charles
Polkinghorn
3) Layout de fábrica;
Protzman
4) Gestão de Estoques.

Homer Sarasohn elaborou os seguintes tópicos:

1) Politicas de Gestão;
2) Estratégias e Planejamento de Longo prazo;
Homer Sarasohn, Frank Polkinghorn e Charles Protzman, durante uma 3) Estrutura Organizacional;
sessão do curso de Gestão Industrial da CCS.
4) Pesquisa e Desenvolvimento de Produtos;
5) Controle Estatístico da Qualidade.
Estatística para o Controle da Qualidade e Controle de Processo
ocuparam mais espacço nas sessões e nas apostilas do que
qualquer outro tema.
6 CCS: 1° Seminário
Podemos destacar, dentro os alunos:
• Takeo Kato da empresa Mitsubishi Electric;
• Hanzou Omi da Fujitsu;
• Executivos seniors da Furukawa, Hitachi, NEC e da
Toshiba e seus predecessores na empresa.

Participantes do 1°Seminário da CCS, fotografada na

Universidade Waseda, em Tokyo, em Setembro de 1949.
No verso da foto, foram registrados os nomes dos
participantes.
6 CCS: 2° Seminário

Podemos destacar, dentro os alunos do 2°Seminário:

• Bunzaemon Inoue da Sumitomo Electric;
• Masaharu Matsushita da Matsushita Electric;
• Executivos seniors da Sanyo Sharp (ou seus
predecessores na empresa);
• Akio Morita e Masaru Ibuka, os fundadores da Sony
Corporation, foram treinados separadamente por
Sarasohn.

Participantes do 2°Seminário da CCS, fotografada em

Osaka, em Janeiro de 1950.
6 JUSE –Japanese Union of Scientists and Engineers (fundada em Maio de 1946)

Fundação
A União Japonesa de Cientistas e Engenheiros (JUSE) foi estabelecida em Maio de 1946,e foi
consolidada em 1962 sob a jurisdição da Agência de Ciência e Tecnologia (atualmente, Ministério
da Educação, Cultura, Esporte, Ciência e Tecnologia) do Governo Japonês, para acompanhar o
avanço rápido da sociedade.

Objetivos
JUSE foi estabelecida com os objetivos de promover sistematicamente estudos necessários para
avanços na Ciência e Tecnologia, assim como, contribuir para o desenvolvimento da Cultura e da
Indústria.

Foco das Atividades

1. Gestão da Qualidade e CCQs (Círculos de Controle da Qualidade);
2. Engenharia de Confiabilidade;
3. Análise Multivariada, DOE (Design of Experiment);
4. Análise de MArketing, Sensory Evaluation, Confiabilidade de Produto;
5. Sistema de Gestão ISO (QMS, EMS), OHSMS, ISMS e outros. Ichiro Ishikawa
(1885 – 1970)
Fonte: http://www.juse.or.jp/english/profile/ Pai de Kaoru Ishikawa
6 William Edwards Deming
• Trabalhou com Walter Andrew Shewhart nos Laboratórios da empresa Bells, onde dentre outras
realizações, contribuiu para o desenvolvimento do PDCA.
• Em 1946, Dr. Deming liderou a formação da ASQC (American Society for Quality Control),
atualmente ASQ (American Society for Quality) e tornou-se professor de estatística na Graduate
School of Business Administration (Escola de Administração de Negócios) na Universidade de New
York.
Fontes: https://www8.gsb.columbia.edu/deming/about/history

Fonte: https://asq.org/about-asq

William Edwards Deming

(1900 – 1993)
6 Missões de Deming pós-2°Guerra Mundial (1946, 1947 e 1948)
1946 1947
• Fez um tour ao redor do mundo, patrocinado pela Sessão • Atuou dando suporte à Comissão estatística do SCAP (Supreme
Econômica e Científica do Departamento de Guerra dos Estados Commander of the Allied Powers) na estruturação do Senso
Unidos. Japonês a ser realizado em 1951.
• Deming se encontrava na Índia, quando o governo americano • Também, nessa ocasião, realizou um semanário sobre o tema
solicitou que seguisse viagem ao Japão, lá ficando por dois “Amostragem”no Instituto de Estatística e Matemática em
meses, dando suporte às Forças de Ocupação, realizando Tokyo, em Março de 1947.
estudos a respeito de: Nutrição; Produção Agrícola; Estocagem,
etc...
1948
• Retornou ao Japão, por solicitação do general Douglas
MacArthur para atividades relacionadas ao Senso Japonês.
Porém, não declarações do general confirmando essa missão.

Há pouca conexão entre as atividades de Deming e Sarasohn.

Enquanto esse estava atuando em atividades para desenvolver a
capacidade manufatureira das empresas fabricantes de componentes
e equipamentos de comunicação, Deming estava realizando
atividades relacionadas ao Senso Japonês e outra atividades de
William Edwards Deming estudo para restaurar a economia Japonesa.
(1900 – 1993)
6 Seminários realizados por Deming no Japão (de 1950 à 1960)

• Em 15 de Julho de 1950, Dr. Deming foi convidado para realizar palestras na JUSE. Na
sequência, deu início a sessões de treinamento nas Técnicas Estatísticas aplicadas à
Indústria, para executivos, engenheiros e técnicos das indústrias Japonesas.
• Em 1951, por reconhecimento à sua contribuição para a aplicação das teorias Estatísticas nas
empresas Japonesas, foi criado o “Prêmio Deming”.
• Ao longo de uma década realizando suas palestras e sessões de treinamento no Japão,
Deming treinou mais de 20.000 executivos e engenheiros nas Teorias Estatísticas.

Fontes: https://www8.gsb.columbia.edu/deming/about/history
http://ctcalidad.blogspot.com.br/2016/06/postales-de-deming-en-japon.html

William Edwards Deming

(1900 – 1993)
6 Palestra na JUSE (1950)

Pensamento de dar importância

Expansão dos Canais de Venda. > para a Qualidade.
8 1

Melhoria. Responsabilidade pela Qualidade.

7 2

>
>
Inspeção dos Produtos.
6 3 Pesquisa.

5 4
> Padrões para projetar e melhorar os
Economia da Manufatura. produtos, e também, padrões para a
Qualidade.

Em 1950, durante sua palestra na JUSE, com duração deum dia,

Deming apresentou “Roda do Controle da Qualidade”.
6 Seminários realizados por Deming no Japão (de 1950 à 1960)

Pesquisar e Projetar
serviço pós-venda 4 1

3 2
Vender Produzir

Dr. W. E. Deming realizando curso de 8 dias no tema Deming apresentou uma versão mais simplificada da
“Controle da Qualidade“, realizado no Auditório da sua “Roda do Controle da Qualidade”.
Associação Médica Japonesa, em Kanda-Surugadai,
Tokyo, em Julho de 1950.
Fonte: https://www.juse.or.jp/deming_en/award/
6 Seminários realizados por Deming no Japão (de 1950 à 1960)

>
4 1

>
>
3 2
>

Deming reforçou que esse método permite que os

cliente adquiram produtos de melhor qualidade, pois
atendem melhor as suas especificações à um custo
Na sequência desse, realizou outro curso, com duração de
menor.
um dia, em Hakone para Altos Executivos de empresas
Japonesas (Deming, sentado ao centro). Deming comentou que a ideia de ciclo deveria ser
substituída pela ideia de uma espiral de melhoria
contínua.
Fonte: https://www.juse.or.jp/deming_en/award/
6 Kaoru Ishikawa (1915 – 1989)
Dentre várias contribuições para a ciência da Gestão e Qualidade,
podemos citar:
1. Um dos fundadores do TQM (Total Quality Management)
2. Disseminou os Ciclo PDCA para toda a empresa, através dos CCQs
(Círculos de Controle da Qualidade);
3. Estabeleceu as 7 Ferramentas do Controle da Qualidade:
6 Aplicando as lições aprendidas

Aplicações da “Roda de Controle da Qualidade”em todos os níveis (técnicos

e de gestão) nos CCQs (Circulo de Controle da Qualidade).
6  Em 1951 foi instituído pela JUSE o “Prêmio Deming da Qualidade”

“A qualidade correta e a “Reconhecimento para

uniformidade são as bases do (nome da empresa)
comércio, prosperidade e paz”.
Por superior mérito no Controle
W. Edwards Deming Estatístico da Qualidade”.
6 Entrea do Prêmio Deming para a Toyota

Cerimônia do Prêmio Deming, Osaka, em 1965. Professor Deming entregando o Prêmio Deming ao
presidente da Toyota Fukio Nakagawa na cerimônia
de premiação do Prêmio Deming, em 1965.

https://blog.deming.org/2016/10/toyotas-management-history/
6 O maior reconhecimento dado pelo Japão à contribuição de um indivíduo

Em 1960, Nobusuke Kishi, Primeiro Ministro do

Japão, (representando o Imperador Hirohito)
entregou a Deming o maior reconhecimento dado
pelo país à um estrangeiro:
“A Medalha do Tesouro Sagrado de Segundo
Ordem”.

Fontes: http://ctcalidad.blogspot.com.br/2016/06/postales-de-deming-en-japon.html
6 Evolução do modelo de Deming (1954 a 1956)

No período de 1954 a 1956, muitas discussões em torno das “Etapas da

Gestão”, estabeleceu-se, que a gestão deveria:
1. Determinar os pontos de Controle;
2. Definir a unidade de medida;
3. Generalizar os métodos e as práticas sistemáticas para a medição;
4. Selecionar os padrões para execução dos controles;
5. Verificar as diferenças entre a medição prática e a estabelecida nos
padrões;
6. Definir ações adequadas a serem executadas;
7. Implementar as ações adequadas.

Fontes: http://ctcalidad.blogspot.com.br/2016/06/postales-de-deming-en-japon.html
6 Simplificação da “Roda do Controle da Qualidade”

Sr. Inoue, Diretor da Sumitomo Denko, escreveu um artigo intitulado “Como a Gestão deveria ser”,
em que ele determina 3 etapas no processo de Gestão ou Controle, acrescentando ao final uma 4°
etapa: “Ação.

Então, o sr. Arai Shibusa, estabelece 4 etapas:

1. Padrões (Standards);

2. Executar (Doing work);

3. Verificar (Examining results);

4. Corrigir (Correcting).

Além disso, expôs um diagrama de feedback, sobre a qual o Controle da Qualidade deve estar
baseado, primeira vez que esse conceito de feedback foi exposto.

Fontes: http://ctcalidad.blogspot.com.br/2016/06/postales-de-deming-en-japon.html
6 De “Ciclo de Deming” para “Ciclo de Gestão”para “Ciclo PDCA”
Ciclo de Deming Ciclo de Gestão

Pesquisar e Projetar Agir Planejar

serviço pós-venda 4 1 4 1

3 2 3 2
Vender Produzir Refletir Executar

Um artigo publicado em Janeiro de 1959, na revista “Quality Control” apresentava o Ciclos de Deming e da Gestão. Esse
artigo pode ser considerado como o “nascimento” do Ciclo de Gestão. Esse artigo explicava as atividades de gestão
como sendo as de planejar, executar, refletir e agir, iniciando novamente o ciclo.

O ponto de destaque no Ciclo de Gestão é que esse começa com “Planejar”, que é um conceito mais amplo se
comparado ao conceito de “Projetar”(definir um padrão), proposto pelo Ciclo de Deming.

Com a disseminação do TQC (Total Quality Control), o Ciclo de Gestão foi implementado em todos os níveis das
organizações. Algumas vezes, o Ciclo de Deming era citado. Mas, a simplicidade dos conceitos e das palavras utilizadas
no Ciclo de Gestão, fez com que ficasse mais conhecido pelos funcionários que participavam nos CCQs (Círculos de
Controle da Qualidade) como “Ciclo PDCA”.
 7 – Atualizações
conceituais no Ciclo
PDCA

Evolução conceitual
7  Evolução do Ciclo PDCA

Na década de 80, Deming criou o modelo plan, do, study, action – PDSA – e defende pela primeira vez a idéia de que o
ciclo de Shewhart pode ser utilizado por qualquer pessoa na organização, não apenas em ambiente industrial, para
buscar melhorias. Deming preferia o ciclo PDSA pois ele incorporaria melhor a idéia original de Shewhart.

Na década de 80, Kaoru Ishikawa desdobra o PDCA em seis etapas, subdividindo o P – Plan e o D – Do em duas novas
etapas cada uma.

A etapa de Planejamento – P – é decomposta nas atividades:

• Definir objetivos e metas;

• Estabelecer os meios que possibilitarão o cumprimento da meta.

Já a etapa de Execução – D – é decomposta nas atividades:

• Efetuar educação e treinamento;

• Realizar as tarefas.
7 Modelo de Excelência da Gestão (MEG)
Mais recentemente no Brasil, a Fundação Nacional da Qualidade –
FNQ –, vem utilizando o ciclo PDCL, que substitui a expressão A –
Action, por L – Learn, que representaria melhor o conceito de
aprendizado organizacional.

A ideia de transformar o conhecido PDCA por PDCL, partiu da

proposta elaborada por autores americanos para quem “[...] A
ênfase singular no controle que caracteriza a abordagem tradicional
da implementação do TQM não é bem seguida em condições de alta
incerteza” como se observa nos dias de hoje.

As condições de instabilidade não possibilitariam complementar os

dados para viabilizar análises e as ambiguidades presentes nos
processos decisórios dificultariam uma implementação clássica do
TQM. Daí, advém a proposta de substituir o TQM por TQL, que
significa Total Quality Learning.

À luz das novas teorias administrativas e da aprendizagem

organizacional, este seria um modelo mais adequado e em condições
de se ajustar melhor ao contexto competitivo e à dinâmica do
ambiente do trabalho, que caracterizam os dias de hoje.
7  Resolver problemas vs Abordagem de Projetos

Na introdução do Ciclo de Shewhart no Japão, Shoichi Shimizu, hoje Professor Emérito da Universidade
de Nagoya, escreveu uma carta para Deming, para lhe perguntar onde se inicia o ciclo PDCA quando
utilizado para resolver problemas.
Shimizu lhe ofereceu três alternativas e a que Deming indicou foi o Check.
Estava assim criado o ciclo CAPD, que é um modelo bastante aplicado em análise de padrões de falha e
na ação corretiva. Esse modelo segue um raciocínio indutivo, enquanto que o PDCA é mais adequado
numa abordagem de projeto, onde prevalece o raciocínio dedutivo.
8 – Método Científico
de Aprendizagem
aplicado à Gestão

Nascimento do PDCA como o

conhecemos
8 Do Método Científico ao Ciclo do PDCA

Planejar
(1)
A P
René Descartes
(1596 – 1650)
Executar
(1)
C D
Walter A. Shewhart (1)
(1891 – 1967) (3) (2) Estudar

William E. Deming
(1900 – 1993)
Aprender

Clarence I. Lewis
(1883 – 1964)

Homer Sarasohn
(1916 – 2001)

Kaoru Ishikawa
(1915 – 1989)
... e muitos outros.
8  Melhoria Contínua
8  PDCA como um Modelo Mental

Essas etapas nos lembra algum método que conhecemos?

A P
C D
8  PDCA sincrônica os níveis da empresa

A P
C D ESTRATÉGICO

TÁTICO

OPERACIONAL
8  PDCA aplicado aos Padrões
Engrenagem XXX – 1234
Plan Frequência de Controle Check Limites de Especificação
Frequência de Controle: Especificação:
• 5 peças a cada lote de 25 peças
min
= 10[cm]

máx
= 12[cm]

Do Padrão de Execução Act Ação de Disposição

Instrumento de Controle: Se: 10[cm]    12[cm]→ Aceitar
• Paquímetro: PQ - 000111 Se: 10[cm]    12[cm]→ Rejeitar
8  PDCA aplicado aos Padrões

Quadro de Gestão à Vista

Plan Do Check Act
PARETO DOS MOTIVOS DIÁRIO DE BORDO INDICADOR DO PROCESSO ANTES DA MELHORIA

PARETO DOS MOTIVOS

DEPOIS DA MELHORIA
PROJETOS DE MELHORIA

CONTRAMEDIDAS ATA DE REUNIÃO

Aumentar em 35% a
produtividade da linha 1,
em 2018.
8 – Trilogia de Juran

Nascimento do PDCA como o

conhecemos
5 Joseph Moses Juran

• Ele inicia sua carreira como gestor de qualidade na Western Electrical Company e, em 1926, é convidado a
participar do Departamento de Inspeção Estatística da empresa no qual ficou responsável pela aplicação e
disseminação das novas técnicas de controle estatístico de qualidade, possibilitando uma rápida ascensão
na organização.
• Como chefe do departamento, publicou seu primeiro artigo sobre qualidade relacionada à engenharia
mecânica em 1935.
• Transferido para a sede da empresa em Nova Iorque sob o cargo de chefe de Engenharia Industrial, Juran,
em visitas a outras companhias, ampliou sua visão a respeito de métodos de gestão de qualidade.
• Após a Segunda Guerra Mundial, Juran decide deixar a empresa e iniciar sua carreira como consultor, além
de dedicar-se ao estudo da gestão da qualidade. Atuou também como professor na Universidade de Nova
Iorque onde lecionava cursos de controle de qualidade e promovia seminários para executivos. Também
desenvolveu projetos de consultoria para Gilette, Hamilton Watch Company e Borg-Warner.

Fontes: https://pt.wikipedia.org/wiki/Joseph_Moses_Juran

Joseph Moses Juran

(1904 – 2008)
5 Joseph Moses Juran

• Sua obra mais clássica, ”Quality Control Handbook”,

publicada pela primeira vez em 1951 e ainda considerada
como referência para todo gestor de qualidade, despertou o
interesse dos japoneses que, no período pós-guerra,
preocupados com a reconstrução de sua economia,
convidaram-no para ensiná-los os princípios de gestão de
qualidade.
Fontes: https://pt.wikipedia.org/wiki/Joseph_Moses_Juran

Joseph Moses Juran

(1904 – 2008)
5 Trilogia de Juran

• Identificar as necessidades dos Clientes;

Planejar a
• Projetar produtos que atendas às necessidades dos Clientes;
Qualidade
• Planejar processos adequados aos produtos.
• Atender ao Planos de Controle;
Controlar a • Estabelecer meios de rastrear os produtos;
Qualidade • Medir a eficiência dos processos e eficácia em atender metas
e especificações.
• Melhoria continua de produtos e processos;
Melhorar a
• Desenvolver e implementar Inovações (breakthrough);
Qualidade
• Superar as expectativas dos Clientes.

Joseph Moses Juran

(1904 – 2008)
5 Trilogia de Juran

1 Planejar a 2 Controlar a Qualidade (durante a operação)

Qualidade

3 Melhoria da Qualidade
1. Planejar a Qualidade Esporádico
40
2. Controlar a Qualidade
3. Melhorar a Qualidade

Custo da Qualidade
Região Original de
Controle da Qualidade

20

Nova Região de
Controle da Qualidade
0

Joseph Moses Juran

(1904 – 2008)
Mudança = Melhoria ?

Fundamentos
2  Mudança = Melhoria?: Sumário

1. Mudança = Melhoria?

2. Estudo de Caso

3. Identificando a Melhoria
1 – Mudança =
Melhoria?

Introdução
1  Mudança = Melhoria ?

nem sempre
resulta em

Mudança = Melhoria

requer
1  Como reconhecer que ocorreu uma Melhoria de um produto, processo ou serviço?

• Aumento da satisfação do cliente;

• Aumento do retorno sobre o capital aplicado, mantendo-se os níveis de qualidade;

• Aumento da eficiência;

• Redução da variabilidade;

• Mudança na média histórica no sentido desejado;

• Quando há redução de custo, sem impactar negativamente na qualidade.

• Melhora as condições ergonômicas na execução da atividade;

• Melhora das condições de segurança;

• Redução do prazo de entrega;

• Entrega mais assertiva;

• Aumento do ritmo sem comprometer a qualidade;

• Diminuição da indisponibilidade;
1  Mas, se melhorou, como saber se melhorou mesmo?
Situação 1:

Y = KPI = Indicador Chave do Processo

“Degradação”
da Melhoria
“Degradação”
“Degradação” da Melhoria
da Melhoria

“Degradação”
da Melhoria

Melhoria Melhoria Melhoria Melhoria

X = Tempo
Implantada Implantada Implantada Implantada
1  Mas, se melhorou, como saber se melhorou mesmo?
Situação 2:
“Manutenção”
Y = KPI = Indicador Chave do Processo da Melhoria

“Manutenção”
da Melhoria
“Manutenção”
da Melhoria

“Manutenção”
da Melhoria
“Manutenção”
da Melhoria Qual a diferença entre a
Situação 1 e a Situação 2?
“Manutenção”
da Melhoria

X = Tempo
Melhoria Melhoria Melhoria Melhoria Melhoria Melhoria
Implantada Implantada Implantada Implantada Implantada Implantada
1  A diferença entre a Situação 1 e a Situação 2

Meta
A P
C D
A P
C D

• Trabalho Padrão:
Padrões Operacionais
Padrões Técnicos
Padrões de Segurança e Ergonomia
• Trabalho Padronizado.
2 – Estudo de Caso

Exemplo
2  Exemplo:

Produção das peças

10

8
Peças por hora
6

4 9
2
3
0
"Antes" da Mudança "Depois" da Mudança
(medido na semana 4) (medido na semana 11)
A mudança foi implementada entre a 7° e 8° semana.
2  Exemplo:

A pizzaria Mama-Mia está perdendo mercado para a concorrência, devido a elevada quantidade de
“Reclamações dos Clientes”.

Para sobrevivência do negócio, o proprietário decidiu implantar um processo estruturado de melhoria

contínua na empresa.

Primeiramente, foi contratada uma consultoria para estruturar a mudança necessária na cultura da
empresa. A consultoria realizou um diagnóstico e apresentou um cronograma para implementar o Lean
Six Sigma.

Também, a partir do diagnóstico, foi definido um tema relevante para projeto piloto, com meta, prazo de
conclusão e responsáveis (funcionários com perfil de multiplicadores – agentes de mudança).

Em seguida, realizou-se a capacitação técnica desses funcionários, e complementando a formação, foram

definidos para o projeto o (a):
• Patrocinador;
• Líder;
• Equipe;
• Suporte técnico.
2  Exemplo:

Inicialmente, o Líder e a Equipe do projeto deveriam responder três perguntas:

1. On-Co-tô? Traduzindo: “Onde que eu estou?”

Elevada quantidade de Reclamações de Clientes. A primeira medição realizada evidenciou 9

reclamações na semana n° 4.
Obs.: Tenha sempre em mente: a) Uma descrição geral do contexto do problema; b) Os resultados históricos e
principais causas (teoria de Pareto do 80 – 20); c) O escopo do problema (inclui/ exclui).

2. On-Co-Vô? Traduzindo: “Para onde que eu vou?”

Eliminar as reclamações de clientes, ou reduzir significativamente, até a semana n°11.

Obs.: Tenha sempre em mente: a) Diretriz da empresa (medida + meta); b) A análise da Lacuna; c) Os requisitos do
Cliente e a contribuição para o negócio.

3. Como identificaremos as mudanças que devemos fazer para resultar em melhoria?

Devemos mapear o processo, desde o recebimento dos pedidos até a entrega do produto ao cliente,
identificar as oportunidades de melhoria (desperdícios) e propor soluções adequadas.
2  Exemplo:

1. Girando o PDCA (ou DMAIC)

A equipe optou pelo roteiro do PDCA, e seguiu o método, gerando um Relatório A3.
Identificação do Problema.
Replicar as soluções.
1 Análise do Fenômeno.
11
2
Sistematizar os padrões definitivos.
10 Análise do Processo.
3

Implantar os padrões definitivos. 9 A P 4 Plano de Ação.

Estudar o que deu certo, corrigir o

que não deu certo.
8 C D 5
Treinar e engajar as pessoas.

7 6
Verificar os resultados obtidos. Executar os padrões provisórios.

2. Implementação da Mudança
Entre a 7 e a 8 semanas foram implementadas as mudanças (o Plano de Ações).
2  Exemplo: Dados dos Cenários

Ref Semana Cenário 1 Cenário 2 Cenário 3 Cenário 4 Cenário 5 Cenário 6

Antes 1 6 6 9 8 6 3
Antes 2 9 2 9 9 9 4
Antes 3 7 3 6 7 7 2
1° Medição Antes 4 9 9 9 9 9 9
Antes 5 6 4 7 6 3 3
Antes 6 7 2 6 7 2 2
Mudança Antes 7 9 9 6 9 4 4
Depois 8 2 7 4 2 3 2
Depois 9 3 3 4 1 2 3
Depois 10 4 7 3 3 4 4
2° Medição Depois 11 3 3 3 3 3 3
Depois 12 3 6 2 5 2 3
Depois 13 4 9 3 8 4 4
Depois 14 2 4 2 9 3 3
2  Exemplo: Representação Gráfica dos Cenários
3 – Identificando a
Melhoria

Conclusão
3  Exemplo: Definição operacional de Melhoria
1 – Melhoria é ...

2 – Impacto positivo,
4 – Em indicadores
relevante... [↓]
de projeto ...
(ou relevantes para o negócio)

3 – E sustentável...

5 – Produzidos por mudanças realizadas intencionalmente.

3  Identificando a Melhoria
Antes da Melhoria Depois da Melhoria

Sustentando a Melhoria:

Antes Depois 1 semana 2 semanas 3 semanas “n” semanas

depois depois depois depois
Os Fundamentos do Lean

Fundamentos
1  Sumário

1. Lucro = Preço - Custo

2. Muda, Muri e Mura

3. Princípios do Lean

4. Técnicas Lean para eliminar desperdícios

5. Kaizen

6. Relatório A3
1 – Lucro = Preço - Custo

Fundamentos
1  Aumentar o Lucro com Competitividade Lucro
Custo Materiais
Não
Custo Operacional
O mercado aceitaria aumento de preço?
Não
Preço
O mercado aceitaria aumento de preço?
$

cv COMPETITIVIDADE

Preço Inicial Hipótese 1 Preço Inicial Hipótese 2

Cenários
Preço = Lucro + Custo Lucro = Preço - Custo
1  Competitividade

• Custo menor que a concorrência

• Qualidade superior
• Entrega na quantidade e no tempo certo

Eliminar desperdícios
2 – Muda, Muri e Mura

Fundamentos
1  Reduzir Lead Time

“Tudo que estamos fazendo é reduzindo o tempo entre

o recebimento do pedido e o recebimento do dinheiro
no caixa da empresa”.

Pedido $
Tempo

Taiichi Ohno
(1912 – 1990)
1  Eliminar desperdicios

Agrega Valor – AV
Não Agrega Valor – NAV
Taiichi Ohno
Não Agrega Valor, mas é Necessário – NAVMN (1912 – 1990)
1  Eliminar desperdícios

5
20

75

Agrega Valor – AV
Não Agrega Valor – NAV
Taiichi Ohno
Não Agrega Valor, mas é Necessário – NAVMN (1912 – 1990)
1  Muda, Muri e Mura

Muri
Sobre carga em
pessoas ou
máquinas ...

Mura
Carga
desbalanceada
em pessoas ou
máquinas ...

Muda
Qualquer
forma de
Desperdício no
processo...
1  Muda

1) Transporte — custo que não acrescenta valor ao produto e aumenta o

risco do produto ser danificado, perdido ou atrasado;

2) Inventário — capital aplicado e que, se não processado o quanto antes,

não gera retorno sobre o capital aplicado;

3) Movimento desnecessário — riscos ergonômicos e de segurança;

4) Esperas — produtos (ou materiais), pessoas, máquinas, ou seja,

qualquer recurso que não está executando a atividade;

5) Processamento Desnecessário — quando mais atividades de trabalho

são realizadas do que o necessário, ou quando há excesso de recursos;

6) Superprodução — lotes grandes ou maiores do que necessário;

7) Defeitos — perdas decorrentes de rejeitos (ou refugo) e reprocessos.

1  Muri

Caso o tempo para realizar as atividades seja menor que o

necessário, ocorrerá sobrecarga.

O processo reage à sobrecarga executando as atividades de

modo inadequado, buscando compensar a taxa de produção
necessária (peças por hora), podendo aumentar o índice de
refugo, gerar situações não ergonômicas e não seguras, etc...
Consequente, aumentam os custos.

OBS.: Caso o tempo para realizar as atividades seja maior que o

necessário, será um desperdício.
1  Mura

Eliminar desbalanceamento, que poderá causar Muda e/ou

Muri.

Um dos objetivos do Sistema Lean é nivelar a carga para

eliminar gargalos, permitindo que máquinas (ou pessoas)
tenham o tempo requerido para realizarem as atividades
com ergonomia e segurança, no tempo certo, na
quantidade certa, no menor custo e com qualidade.
1  Circulo de Ohno

Taiichi Ohno “Circulo de Ohno”

(1912 – 1990) 1. Observe o processo (Gemba = Local real);
2. Identifique Muda, Muri, Mura (Genjitsu = Dados reais);
3. Pergunte-se: "Porquê”?
4. Pergunte-se: “Como”?
1  Os 3 Gs

Gemba = Local Real

Gembutsu = Produto Real
Genjitsu = Dados Reais
3 – Princípios do Lean

Fundamentos
1  Os 5 Princípios do Lean

5–
Melhoria 1 – Valor
Atitude certa Contínua
Objetivo de todos.

4–
2 – Fluxo
Sistema
de Valor
Puxado Local onde tudo acontece
O cliente puxa

3 – Fluxo
Contínuo
Os meios
1  Mapa do Fluxo de Valor
Fluxo de informação

Fluxo de Material
1  Mapa do Fluxo de Valor

Estado Atual Estado Futuro

Estado Atual
4 – Técnicas Lean para
eliminar desperdícios

Fundamentos
1  5 Sensos

“Um lugar para cada coisa e

“Separar o necessário
cada coisa no seu lugar”.
do desnecessário”.

“Manter os resultados
obtidos com disciplina e “Criar e manter um ambiente
senso de equipe”. físico agradável”.

“Cuidar da saúde física,

mental e emocional de forma
preventiva”..
1  5 Sensos

Encontrar as ferramentas:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1  5 Sensos
Eliminar o desnecessário

Encontrar as ferramentas:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1  5 Sensos
Organizar

Encontrar as ferramentas:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1  5 Sensos
1  Gestão Visual

ANDON
1  Gestão Visual

ANDON
1  Gestão Visual

Quadro de Gestão à Vista

1  Gestão Visual

Quadro de Gestão à Vista

1  Gestão Visual

Kanban
1  Gestão Visual

Kanban

Urgência

Atenção

Condição
normal
1  Gestão Visual

Heijunka
Heijunka é o nivelamento do tipo e da quantidade de produção durante
um período de tempo fixo. Isso permite que a produção atenda de forma
eficiente às demandas dos clientes, evitando grandes lotes e resultando
em estoques, custos de capital, mão-de-obra e tempo de produção
mínimos em toda a cadeia de valor.

Considere que os pedidos estão sendo colocados para os modelos A, B, C e

D. Um produtor de massa vai querer minimizar o desperdício em torno de
troca de ferramentas. Seu cronograma de produção será algo como isto:
AAAAABABBCCDD.

Mas e se um comprador decide no último minuto que as ordens de A

devem ser ordens de B? E se os volumes de pedidos para A caírem
repentinamente e as encomendas de C começarem a aumentar? Um
produtor em massa pode estar desesperado para encontrar a capacidade
de fazer mais C enquanto sua capacidade de A está ociosa.

Para evitar esse tipo de desperdício, um cronograma de produção de

heijunka pode se parecer com AABCDAABCDAB, com ênfase em tempos
de troca eficientes e inventários em processo que atendem à demanda por
itens mais populares.
1  Gestão Visual

Quadro Kanban junto com Heijunka

1  Gestão Visual

Setup Rápido

Interno

Interno
Externo
Externo
Melhoria contínua

Atividades de Identificar Separar Melhorar Melhorar

setup Interno atividades setup atividades setup atividades setup atividades setup
e Externo Interno e Externo Interno e Externo Interno Externo
misturadas
1  Gestão Visual

Trabalho Padronizado
1  Gestão Visual

Padrão de Trabalho
1  Eliminar Desperdícios

TPM – Total Productivity Management

1  Eliminar Desperdícios

TPM – Total Productivity Management

1  Gestão Visual

TPM – Total Productivity Management

1  Eliminando Desperdícios

Kaizen

Pós Kaizen Kaizen Pós Kaizen

Check Act Plan Do Check Act Check Act

Verificar o Nivelamento Implantar Verificar Elaborar Monitorar Elaborar os

Priorizar os
desempenho da equipe: ações de necessidade padrões resultados padrões
temas.
atual. Conceitual Melhorias de ajustes nas provisórios definitivos.
Do processo ações de ou revisar Verificar
Definir: Sistematizar
Identificar Melhorias existentes estabilidade
 Meta os padrões.
principais Levantar da nova
 Prazo
problemas. Oportunidades: situação.
 Escopo Replicar
Conceitual
 Lider solução
Do processo Se necessário,
 Equipe
implantar
Avaliar
contramedida
Esforço vs
s.
Impacto
1  Gestão da Melhoria Contínua

Relatório A3

O Relatorio A3, exige síntese da aprendizagem conseguida através do processo de resolução do problema, fazendo
caber todo o raciocínio, o processo, o problema e as informações relevantes em um relatório do tamanho de uma
folha A3 (29,7 x 42 cm). Quando as informações dos problemas são adequadamente formatadas desta maneira, elas
podem ser lidas ou apresentadas em 5 minutos e a partir delas, decisões importantes podem ser facilmente
tomadas.
Os Fundamentos dos
Seis Sigma

Fundamentos
1 – História

Fundamentos
1  Histórico

HISTÓRICO LEAN SEIS SIGMA

................. ANOS 80 ANOS 90 ANO 2000 .................

A EVOLUÇÃO

 Criado na Motorola Co. (Estados Unidos) em meados da década de 80

 Apoiado fortemente pelo então chairman Bob Galvin

 Focado na redução de defeitos na manufatura, o que impactaria positivamente nos custos da área

 Utilização de ferramentas clássicas da Qualidade

 Utilização de métodos quantitativos e estatísticos para definição e análise de um problema

 Fortemente vinculada ao retorno financeiro para a Organização: US$16 Bi documentados como benefícios do
programa na empresa
1  Seis Sigma

HISTÓRICO LEAN SEIS SIGMA

................. ANOS 80 ANOS 90 ANO 2000 .................

A EVOLUÇÃO

 Grande evolução e dinamização do Seis Sigma em diversos segmentos: maior utilização em serviços, como hospitais
(Hospital das Clínicas/ SP), empresas de telecomunicações (Telefônica, Telemar), instituições governamentais (INPE,
Forças Armadas Norte-Americanas), bancos (Bank of Boston, Bank of America, Citigroup), entre outras.

 Grande foco comercial em algumas empresas, desde levar o Seis Sigma à casa do cliente, realizando os projetos, até
usar a marca Seis Sigma para atrair novos negócios e/ou fidelizar clientes

 Observa-se progressivamente o uso do Seis Sigma dentro do sistema de Gestão das empresas, alinhado à estratégia
organizacional

 Grande valorização no mercado dos profissionais com conhecimento e habilidade em gestão de projetos através do
Seis Sigma

 Alinhamento do Seis Sigma às iniciativas de inovação e desenvolvimento de novos produtos e processos

2 – Conceito

Fundamentos
1  Seis Sigma

BUSCA DA REDUÇÃO DA VARIAÇÃO DO PROCESSO:

Muito Cedo Muito tarde
Muito Cedo Muito tarde

Defeitos Defeitos

Redução de
Variação
Prazo de entrega
Prazo de entrega
Gama de variação
muito grande comparado Gama de variação
com as especificações Pequena comparado
com as especificações

Menor variação possibilita:

 Maior estabilidade do processo e continuidade da produção.
 Menor desperdício e retrabalho, o que abaixa os custos.
 Produtos e serviços melhores e mais duráveis.
 Clientes mais satisfeitos.
1  Seis Sigma

“Sigma” é um termo estatístico que mede a

variação do processo
LIE: Limite Inferior de Especificação
LSE: Limite Superior de Especificação

O Nível Sigma mede o no de

 dentro da especificação
   

 

LIE Meta LSE

LIE LSE (Centro
)
Processo 3  Processo 6 
1  Seis Sigma

MÉTRICA SEIS SIGMA:

s PPM
A cada 1.000.000 entregas, 3 irão errar o
6 3,4
endereço.

5 233 A cada 10.000 decolagens, 2

apresentarão falha de procedimento.

4 6.210 A cada 1000 cirurgias, 6 terão erros.

A cada 1MMm3 de água tratada, 66.000

3 66.807 litros estão contaminados.

30% dos atendimentos do restaurante

2 308.537
serão entregues atrasados.
NÍVEL SIGMA DEFEITOS POR MILHÃO DE OPORTUNIDADES
3 – Roteiro DMAIC

Fundamentos
1  Seis Sigma DEFINIR
• Identificar e/ou valorar a oportunidade de melhoria.
• Definir os requisitos críticos do cliente.
• Estabelecer escopo, meta e prazo.
• Definir o Líder da Equipe e a Equipe.
MEDIR
• Identificar medições críticas, que são necessárias para avaliar o sucesso em
atender os requisitos dos clientes.
• Entender o processo e suas interfaces.
• Calcular o Nível Sigma atual.
ANALISAR
• Estratificar e analisar as oportunidades para identificar problemas específicos e
definir fatores críticos que impactam significativamente nos resultados (causas
raízes).
• Determinar os padrões para esses fatores.

IMPLANTAR A MELHORIA
• Identificar, avaliar e selecionar as soluções de melhoria mais adequadas.
• Desenvolver um modo de administrar.
CONTROLAR
• Verificar se a mudança resultou numa melhoria efetiva.
• Identificar se há necessidade de ajustes para sustentar os resultados.
• Replicar e disseminar as soluções.
1  Seis Sigma
1  Seis Sigma

DEFINIÇÃO DE PROJETOS
Um dos fatores freqüentemente analisados como causa de insucesso ou atrasos em projetos Seis Sigma é a (má)
definição do Y , y e x’s do processo estudado.
Isto ocorre diversas vezes devido à complexidade do processo, bem como ao escopo tomado para melhoria.
Ilustrativamente, ocorre a seguinte situação: Y
(FORMA DE MEDIR A
SAÍDA FINAL PARA O
CLIENTE)

X1 y1 CLIENTE DO
X2 PROCESSO y2 PROCESSO PROCESSO
Xn

PROCESSO TOTAL

MUITAS VEZES PORÉM O PROJETO DEVE TER UM ESCOPO REDUZIDO E ANALISAR O y

CORRETO QUE AFETARÁ A SAÍDA PARA O CLIENTE. Em outras palavras: não afetar a
ESTA É A CARACTERÍSTICA
resposta final por fatores não contemplados em seu projeto – característica IMPORTANTE PARA SEU
mensurável, de impacto real nos requerimentos do cliente. Pode-se comparar o antes e CLIENTE
o depois das ações de mudança implementadas
1  Seis Sigma

CARACTERÍSTICAS DE UM BOM PROJETO:

 Ter um defeito claramente definido (Y) com uma métrica associada a ele;

 Escopo do projeto permite que seja terminado no período de 03 a 04 meses;

 Execução do projeto tem um impacto significativo para a Organização (preferencialmente

financeiro);

 Se possível relacionado às atividades do dia a dia (Gestão da Rotina) ou fazem parte dos
objetivos definidos para a função naquele ano;

 Potenciais ações a serem implementadas dentro das possibilidades e alinhada com a Visão
Estratégica da Organização;

 Pessoas a serem envolvidas dispostas e convencidas a negociarem parte do seu tempo para
ajudar no projeto
1  Seis Sigma
1  Seis Sigma
(ordem de grandeza
X1, x2, x3, x4... Xn depende do problema)
50 - 200

Definir
Medir
(ordem de grandeza
Analisar poucos x’s depende do problema)
2-5
Implantar a Melhoria

Controlar
1  Seis Sigma

SIPOC
Ferramenta que auxilia no desenvolvimento e elaboração de uma sequência lógica de
ações com foco no cliente.
Utilize o conceito do SIPOC para ajudar no desenvolvimento de cada etapa do processo
e do seu mapa de processo de alto nível.
3  Seis Sigma

Mapa de Processo
Ferramenta que auxilia no mapeamento de variáveis e desperdícios ao longo das
etapas do processo foco do projeto
Utilize o conceito do mapa para identificar as oportunidades do processo para o
desenvolvimento do projeto Lean Seis Sigma
3  Seis Sigma

Entrada Atividade Saída

Fazer a massa
Farina
Ovos
Leite PP: Massa
Açúcar
Sal
Masseiro

PP: Produto em Processo

y: Item de verificação
x: Fatores do processo
r: Ruído
1  Seis Sigma

SIPOC CONVERTENDO SIPOC em FLUXOGRAMA

1 - Converter os Fornecedores e
Clientes em “raias”.
ETAPAS DO PROCESSO 1

ETAPAS DO PROCESSO 2

ETAPAS DO PROCESSO 3

...
ETAPAS DO PROCESSO “N”

2 - Converter a coluna “P” nas 2 - Mapear as atividades dos

“Etapas” do Processo. Processos (fluxograma).
1  Seis Sigma

O que impacta ... ? Exemplo: Tctq = A x (B  C)

Yctq
O que impacta ... ?

A B C

A1 A2 B1 C1

x1 x2 x3 x4
1  Seis Sigma

Alto
Não faça Faça primeiro

Esforço

Faça por Faça por

último sugundo
Baixo
Baixo Alto
Impacto
1  Seis Sigma

Plano de Ação Ver-e-Agir

Data: 08/05/2018; Revisão: 00

Título: Início
Localidade: Área Processo:
Lider: Ramal: Matrícula:
Meta:
Descrição da Causa O que fazer? Como fazer? Onde fazer? Porque fazer? Quanto? Quem faz? Até Quando?
N° Status
Provável [ação corretiva] [Detalhes] [local ou área] [Impacto] [R$] [Responsável] [Implantado]

X1 C

X2 EA

X3 NI

X4 AT

X5 R
4 – Contrato de Projeto

Fundamentos
4  Contrato de Projeto

• Título do projeto: tema do projeto, por exemplo: Reduzir a sucata na Linha 1.

• Descrição do Problema: Descreve o contexto onde ocorre e como ocorre o problema.
• Histórico do Problema: Demonstra através de dados o desempenho do produto/ processo/ serviço.
• Meta do projeto: O que? Onde? Quanto? E até Quando?
• Indicador do projeto: nome do indicador para medir o desempenho do que se pretende melhorar.
• Escopo (dentro e fora): deixar claro o que se pretende melhorar e o que não será tratado no projeto.
• Milestones: Datas ou Marcos do projeto.
• Requisitos do Cliente: Necessidade do processo onde a melhoria será implementada;
• Contribuição para o negócio: Impacto que o estado futuro e seus impactos irão gera para a empresa.
• Ganho Projetado: Memorial de Cálculo do Ganho e Validado pela Controladoria.
4  Contrato de Projeto
4  Contrato de Projeto
5 – Nivel belts

Fundamentos
5 Seis Sigma
Mentor e guia dos BB. Responsável pelo programa Lean Six Sigma como um todo,
Definindo metas, estratégias e dando suporte para a Alta Administração.
Black Belt

Responsável por traças estratégias do projetos de melhoria. Treina e orienta

as equipe de projeto e lidera iniciativas de alto impacto para a empresa.
Black Belt

Lidera os projetos GB através do roteiro DMAIC. Possui conhecimentos de

muitas técnicas estatísticas, portanto, pode dar suporte à Gestão na
realização de projeto de melhoria e no dia-a-dia.
Green Belt

Além das habilidades do WB, consegue utilizar algumas ferramentas básicas

da metodologia para melhorias pontuais em processos específicos.
Yellow Belt

Profissional que tem noções da linguagem utilizada nas metodologia Six

Sigma e possui condições de auxiliar nas atividades de coleta de dados,
White Belt suporte ao treinamento das pessoas impactadas pelos padrões, etc.
 Dúvidas?
Comentários.

Encerramento
Obrigado!

Encerramento
 Contato:

Paulo Damiani
[email protected]

Encerramento