LIDERANÇA E CRIATIVIDADE

SUMÁRIO:

LIDERANÇA E CRIATIVIDADE

1 - INTRODUÇÃO..................................................................................................................
2- LIDERANÇA.....................................................................................................................
3 - GERENCIAMENTO COACH.........................................................................................
4 - PLANEJAMENTO...........................................................................................................
5 – TRABALHO E CRIATIVIDADE...................................................................................

Bibliografia:.............................................................................................................................

LIDERANÇA E CRIATIVIDADE

1 - INTRODUÇÃO

“Gerentes são necessários mas líderes são essenciais”

Lord Slim

Para introduzir o assunto , citaremos abaixo o texto do psicólogo José Alberto

Braga , diretor da Ethos Consultoria e consultor da CAMO - Consultores Associados Milton
de Oliveira que nos mostra que liderar consiste em explorar o potencial de seus membros
para que juntos formem uma equipe.

“Conhecer a estrutura do sistema do qual se faz parte pode melhorar a nossa

capacidade de construir relações eficazes e nos incentivar a buscar realizações pessoais e
profissionais
Bases do poder, noção sistêmica, modelo de expectativa e outras variáveis
intervenientes na formação de equipes constituem os aspectos básicos que influenciam o agir,
a eficiência das pessoas e a eficácia dos resultados obtidos por indivíduos quando estão
trabalhando em equipes. A qualidade dos resultados depende, em grande parte, da consciência
que cada membro da equipe tem de si e do outro, passando a ser essencial para o
estabelecimento de uma relação entre eles. Esse reconhecimento mútuo caracteriza a
consciência de um como sujeito e do outro como tal, numa espécie de relação intersubjetiva.
Constituída a relação, fenômenos grupais e sociais, tais como a comunicação e a
relação inter-pessoal, entre outros, passam a direcionar o comportamento de indivíduos
membros de uma equipe, o qual estará centrado, principalmente, nas relações do poder, na
capacidade de influenciar o outro para atingir determinados objetivos, regulados pelas
estruturas onde estão inseridos.
Deve-se observar que o exercício do poder determinará o "modus operandi" e a
qualidade do resultado que se pretende alcançar. O indivíduo respeitado tratado como sujeito
e não como objeto e o poder aplicado de forma ética são instrumentos eficazes para
confrontar a intersubjetividade hierarquizada, que se reconhece através de ações coercitivas

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de dominação e de apego ao poder, característica de qualquer sistema ,portanto, presente em
qualquer equipe de trabalho, e que impede, definitivamente, o desenvolvimento de relações
centradas na cooperação democrática.
Para Peter Senge um sistema é um todo percebido, cujos elementos mantêm-se juntos
porque afetam continuamente uns aos outros ao longo do tempo e atuam para um propósito
comum. Conhecer a estrutura do sistema do qual se faz parte pode melhorar nossa capacidade
de construir relações eficazes e nos incentivar a buscar realizações tanto pessoais quanto
organizacionais. Ao longo de nossas atividades percebemos, nas diversas equipes de trabalho,
o quanto as pessoas desconhecem o todo no qual estão inseridas, e como não conseguem
estabelecer correlações do seu fazer ou não fazer, com os objetivos globais daquela
organização.
A estrutura sistêmica é o padrão de inter-relações entre os componentes-chave de um
sistema. Pode incluir hierarquia, fluxos de processos, opiniões e percepções, a qualidade dos
produtos, modos como se tomam decisões e outros fatores. Por sua natureza, o pensamento
sistêmico assinala interdependências e a necessidade de colaboração. Senge enfatiza que "um
objeto compartilhado, ou comum, não é uma idéia, mas uma força inculcada no coração das
pessoas, uma força de poder impressionante que justifica a razão de ser e explicita a missão de
uma equipe, a definição da visão e das metas, e também expressa um conjunto de valores.
Tudo, naturalmente, compartilhado por todos os que integram a organização.
Os objetivos devem ser claros, transparentes e conhecidos por toda a equipe para que
se possa conseguir o comprometimento de todos, facilitando a percepção da visão sistêmica e
o alcance de resultados satisfatórios. As equipes são formadas para realizar objetivos
específicos. Sem objetivos não há motivo para se formar uma equipe. O objetivo pode ser
imediato, como, por exemplo, a solução de um problema, ou de longo prazo, como a
realização de um projeto, a produção e comercialização de produtos ou ainda o
desenvolvimento de um plano estratégico. O objetivo de longo prazo permite que o
treinamento e crescimento do grupo sejam integrados à sua concretização e às variáveis
significativas de sua dinâmica.
Ken Dychtwald nos ensina que "o trabalho básico tem que ser feito no ponto de
partida, sobre si mesmo. As interações sociais, culturais e globais dependem das ações e
movimentos de indivíduos que compõem a rede física e psicológica do grupo. Para que o
grupo se modifique e se aperfeiçoe, seus membros primeiro têm de mudar e se desenvolver".
Muitas variáveis, tais como: percepção, qualidade da comunicação, relações de poder e
tensões, entre outras, podem interferir na formação de equipes. Algumas delas poderão,
futuramente, determinar sua dinâmica e eficácia.
Um trabalho de equipe poderá ser uma experiência muito rica e valorosa, à medida que
sua formação permita uma grande diversidade entre os seus integrantes desde que os mesmos
se respeitam e consideram suas diferenças como fator de sinergia positiva. Tal disposição
pode romper paradigmas, posturas e antigos conceitos, abrindo portas para um novo
raciocínio e ampliando percepções e vivências para isto a CRIATIVIDADE torna-se uma
habilidade imprescindível. No processo de formação de uma equipe deve-se considerar sua
composição como o primeiro passo para realizá-la com sucesso. Esse processo é uma etapa
onde as pessoas decidem o que fazer e exploram cautelosamente os limites dos
comportamentos aceitáveis. E, como primeiro passo de um processo, as emoções, sentimentos
diversos, atitudes (favoráveis ou não).
Equipes são práticas e se desenvolvem quando existem desafios de performace
entusiasmo, expectativas e ansiedades surgem frente ao novo. Nessa fase, toda a energia da
equipe deve estar concentrada na definição clara e negociada do objetivo. Grupos se tornam
equipes por meio de ações que se inter-relacionam de um modo sistemático e disciplinado,
com conhecimentos complementares, expressando um propósito comum com as metas de

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desempenho, definindo abordagens de trabalho, desenvolvendo conhecimentos
complementares e permanecendo mutuamente compromissados e responsáveis pelos
resultados.
Equipes cujas metas são pouco desafiadoras, inexatas ou nem sequer assumidas,
dificilmente terão resultados positivos. Comitês, conselhos e forças-tarefa, por exemplo, não
são necessariamente equipes somente pelo fato de pessoas trabalharem juntas. Segundo Jon R.
Katzenbach, o trabalho em equipe representa um conjunto de valores que estimula
comportamentos como ouvir e responder de forma construtiva pontos de vista expressados
por outras pessoas, dando aos outros o benefício da dúvida, dando apoio aos que necessitam
dele e reconhecendo os interesses e realizações dos outros. Quando postos em prática, esses
valores ajudam-nos a comunicar e trabalhar com os outros de forma mais eficaz. Esses são
comportamentos bons e valiosos. Todos esses ensinamentos nos permite concluir que os
fundamentos da equipe incluem tamanho, propósito, objetivos, conhecimentos, abordagens e
responsabilidades —isto é, condições variáveis e intervenientes na sua formação e que estão
ligadas à razão de ser de cada um. Cada equipe se defronta com desafios específicos ,
fortalece a capacidade de pessoas, hierarquias e processos. Compartilha responsabilidades
mútuas e individuais na busca de sucesso e é veículo fundamental para o crescimento.
Equipes são práticas, não criam dificuldades e se desenvolvem quando existe desafios de
desempenho.”

2- LIDERANÇA

O Líder é o responsável pelo crescimento profissional de cada um dos colaboradores

que ele tem a seu cargo. Por isso, seu trabalho não termina com a informação que ele possa
prestar ao colaborador do que este faz bem ou onde apresenta carências. O líder deve motivar
o colaborador a buscar soluções e pô-las em prática.
“Muitas pessoas de negócios parecem não ver a diferença entre gerir e liderar. A
diferença é realmente muito simples e é crítica para a gestão de um negócio baseado na
satisfação do cliente. Os gerentes são contratados por uma única razão; para resolver
problemas. Num mundo ideal, sem nenhum problema, os gerentes não teriam o que fazer.
Mas vivemos num mundo onde os problemas sempre estão acontecendo; os problemas são a
penalidade da vida. Num negócio onde se está tentando satisfazer o cliente, e, se possível,
fazê-lo feliz, os gerentes são peças críticas; eles são as pessoas que devem resolver os
problemas de seus clientes.
Mas os líderes não resolvem problemas; eles os previnem. Isto significa que eles
basicamente olham para a frente; precisam ser capazes de ver como algum problema atual
pode ser eliminado no futuro. A melhor maneira de resolver um problema é, naturalmente,
eliminando-o para que não aconteça de novo. Os gerentes, por outro lado, olham para trás;
eles precisam coletar os fatos necessários para resolver os problemas existentes – e que
começaram no passado. Precisamos dos dois tipos de pessoas, mas os líderes são sui generis e
muito difíceis de encontrar. “
Quando mencionamos os princípios de Liderança podemos afirmar que liderança não
é uma recompensa; é um constante desafio. Liderança é ação, Liderança é vitalidade , um
constante movimento para a frente com vigor e sendo mais rápido que os concorrentes.
Liderança é progresso, uma firme convicção de que o que é excelente hoje precisa ser
superado com a chegada do amanhã. Liderar é atrair seguidores, afinal de contas é lidar com
gente , conhecer pessoas, entender suas necessidades e desejos, ajudá-las a alcançar
satisfação.
Sempre um líder deve levar em conta que as relações se fazem mais e mais complexas,
as pressões para melhorar a qualidade ou controlar os custos são cada vez maiores, seu

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próprio trabalho depende cada vez mais do apoio que lhe possam prestar outras pessoas que
não pertencem à sua área de influência. O líder precisa a cada dia fazer e conseguir mais
dispondo de menos recursos. Sempre estão a ponto de ocorrer, ou já estão ocorrendo
mudanças importantes dentro da empresae não se esquecer de que o melhor ensino é o
exemplo.

Enumeramos como sendo as Habilidades do líder :

- Interpessoais: De interação, de poder relacionar-se com seu pessoal.

- De comunicação: De transmitir adequadamente as mensagens.
- Cognoscitivas: Capacidade intelectual, especialmente de inteligência abstrata - que
tenha imaginação e que seja visionário.
- Administrativas: Que aplique o processo administrativo básico.
- De liderança: De condução de grupos. Um bom líder deve lidar com diferentes
estilos de liderança, dependendo das características do grupo que dirige.
- Adaptação pessoal: Capacidade de adaptação a diferentes tipos de grupos.
- Motivação: Ter um elevado nível de iniciativa. Deve ter a capacidade de superar
adversidades e oferecer resultados.
- Compromisso: Com sua equipe e com os resultados.
- Conhecimentos técnicos: Deve ter um nível de conhecimentos operacionais que lhe
permitam oferecer o suporte necessário.
Visionário: Um alto grau de abstração para idealizar e poder oferecer soluções que lhe
permitam alcançar suas metas.

DELEGAÇÃO X AUTORIDADE

A autoridade é a faculdade de que está investida uma pessoa dentro de uma

organização para dar ordens e instruções e exigir que estas sejam cumpridas por seus
subordinados, com a finalidade de realizar as ações apropriadas para a consecução dos
objetivos do grupo.
É na delegação que se manifesta claramente a essência da direção e o exercício da
autoridade, já que, se administrar é "fazer através de outros", a delegação é "a concessão de
autoridade e responsabilidade para agir".
Delegar é agir por intermédio dos outros.
Alguns chefes acham que delegar é um processo simples, basta mandar fazer e pronto.
Afinal de contas, pensam, delegar é pedir que o subordinado execute uma tarefa, pois para
isto está sendo pago.
Muitos confundem delegar com designar. Quando um superior fala: “Deleguei a
Carlos a incumbência de digitar esta carta ”, na verdade fez uma designação de tarefas e não
delegação. Na delegação, o líder partilha sua responsabilidade, dá liberdade para o liderado
decidir em seu nível e oferece autoridade compatível.

Delegar é vantajoso porque:

Delegando, estimula-se o subordinado a aparecer, descobre-se talentos,

capacita-se as pessoas para assumirem maiores responsabilidades que conduzem a melhores
resultados motivando-os e fazendo-os participar da realização dos objetivos.
Delegando, pode se dedicar às atividades de maior importância, na medida em que as
funções detalhadas e rotineiras são repassadas. Sobra tempo para planejar, avaliar, coordenar,
deliberar, decidir, pensar, criar... Delegando, a responsabilidade é compartilhada, tornando-se

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mais significativa e delegando atribuições nota-se que as pessoas são capazes de agir por
conta própria, são criativas e saem de situações difíceis, além de conseguir o respeito de seus
subordinados, pois desenvolve-os e capacita-os diante deles mesmos.
São necessários alguns requisitos quando delegamos:
. Delimitar claramente a autoridade e a responsabilidade delegada, de preferência por
escrito, a fim de evitar conflitos, duplicidade de funções, fuga de autoridade, etc.
. Especificar claramente metas e objetivos da função delegada.
. Capacitar o pessoal a quem se vai delegar.
. Estabelecer padrões de atuação, de tal maneira que se fomente a iniciativa,
criatividade e lealdade para com a organização.
. Estar de acordo sobre as áreas de não delegação.
. Demonstrar interesse no desempenho do empregado, em relação ao que lhe foi
delegado.
. Reconhecer o bom desempenho e confiar nos subordinados.

A quem delegar?

A quem está disposto a se envolver e não a quem está apenas “à disposição”. Estar
disposto é bem diferente de estar à disposição.
Podemos dizer que o líder é seguido porque promete levar, ou realmente leva mais do
que qualquer outra pessoa, seus seguidores para perto daquilo que querem. Se ele consegue
isto, ele será seguido, mesmo que seja pequeno, tenha aparência insignificante ou dificuldade
de expressão.

3 - GERENCIAMENTO COACH

Visto como um refinamento da arte de liderar, o coaching é uma habilidade que será
cada vez mais requerida por aqueles que se propõem a dirigir grupos de pessoas em busca de
resultados.
Se você está empenhado ou empenhada, em alguma atividade em que o resultado final
depende de um grupo de pessoas que está sob sua direção, é fatal que a pressão de alcançar
esse resultado está mexendo com você e com sua capacidade de liderar. Quantas vezes você,
sob essa pressão, não olhou para seu pessoal, viu as dificuldades de ir por esse caminho,
enfrentando deficiências técnicas, problemas de relacionamento, tensões geradas por
expectativas não atendidas, picuinhas de disputa interpessoal, e acabou cortando o caminho
pelo atalho do "faço-eu-mesmo-que-sai-melhor-e-mais-rápi-do"? E, muito provavelmente,
vocês e agendou mentalmente para cuidar desses problemas mais tarde, depois do vendaval.
Quando agimos desse modo, pensamos que os problemas ficam lá. intactos,
esperando que tenhamos tempo e disposição para tratá-lo. Mas não é assim. Na verdade,
deixa-mos de abrir espaço para o progresso dos indivíduos e da equipe, perdemos uma
oportunidade de crescer-mos juntos. Perdemos a oportunidade de fazer coaching.
Seu grupo espera liderança de você. Eles querem ser seus seguidores, mas exigem que
você os conheça, reconheça, ensine, estimule a tomar riscos. acompanhe, ajude, proteja, se
necessário – mas a distância, sem que eles percebam. Isso é Coaching. Esse conceito, que está
entrando de fininho em nossa cultura, é uma revolução no duelo benigno do gerenciamento
versus liderança. Coaching, implica em liderança legítima. Melhor, é um refinamento na arte
de liderar. É uma habilidade que será cada vez mais requerida por aqueles que se propõem a
dirigir um grupo de pessoas em busca de um resultado. Um grupo, aliás, que tem de ser
convertido em equipe, com sinergia, motivação e convergência plena a uma meta única.
A prática do coaching, assim como a liderança, se faz no dia-a-dia. Você precisa ficar

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atento às oportunidades de delegar seus assuntos. Ao fazê-lo, deve apresentar o problema em
seu mais amplo significado, sem ensaiar pré-soluções, comunicar seus conhecimentos e
dúvidas sobre o assunto, mostrar ao delegado que ele tem competências que o motivaram a
chamá-lo para delegar, e deixar caminho aberto para que ele dê sua contribuição. Faça-o
sentir que a solução será dele e, se ele precisar, você estará lá para ajudar, ou dividir
incertezas e riscos. As pessoas se sentem engrandecidas quando aprendem algo novo,
principalmente se aprendem por si mesmas, pelo processo da descoberta. É claro que o
treinando também tem suas responsabilidades nesse jogo, que são, em termos humanos,
exatamente do mesmo nível que as suas. No entanto, a direção ainda é sua, e certamente lhe
caberá conduzir o processo e superar ou desviá-los dos obstáculos. Na prática de coaching é
preciso muita atenção e percepção sutil do comportamento de cada indivíduo da equipe. Ao
menor sinal de problema, é preciso intervir. Lembre-se de que estes são problemas que no
passado você pôde ter minimizado ou nem mesmo ter percebido.
A prática do coaching, por ser em si uma demonstração de confiança e valorização,
não é isenta das emoções humanas. Ninguém gosta de ser observado tentando fazer algo que
ainda não domina, e você tem a missão de observar sem se deixar perceber. Ninguém gosta de
receber feedback contendo observações críticas sobre um comportamento ou trabalho. Mas
você tem que dá-lo, e da forma mais firme e clara possível, sem ferir. Por esses e outros
motivos dessa espécie, sua relação com os indivíduos e com o grupo terá que passar por
momentos desagradáveis, delicados, e você terá acima de tudo que dominar sua ansiedade, e
ser capaz de buscar dentro de si os melhores valores humanos que lhe foram ensinados um
dia.
Para fazer o coaching você precisa estar disponível de corpo e alma. Se você e seu
treinando conseguirem estabelecer um bom contato, então será fácil tolerar falhas de lado a
lado que, afinal, fazem parte do desempenho humano. E, então, aquilo que era difícil,
desagradável, delicado, pode virar uma convivência intensa e muito gratificante para ambos,
ou mesmo para todos.
Fazer e receber o coaching mexe muito com as pessoas, e exige delas superar-se a si
próprias em seus temores e inseguranças. Implica compromisso e abertura, o que não é fácil
começar e nem manter no cotidiano, cheio de momentos de tensão, angústia, irritação,
cansaço, raiva e desânimo. Mas o esforço compensa. porque este caminho maximiza os
resultados, e põe algo mais em cima: a predisposição de toda equipe para vencer novos e
maiores desafios. Leia-se: melhores resultados.
Se você está pronto para começar, ou se já está fazendo, sabe bem da profundidade de
tudo isso. Se, ao contrário, essas considerações lhe parecem exageradas, ou assustam, convém
investir em seu próprio preparo. A busca da liderança no desenvolvimento gerencial é
irreversível, e, na permanente busca de resultados maiores e melhores, você precisará cada
vez mais dividir as tarefas de que seu talento e habilidades sempre deram conta.

A maior habilidade do coach é fazer com que as pessoas se sintam importantes,

criando um ambiente de autoconfiança mútua. O gerente tem que saber ouvir e responder com
empatia, sendo firme e justo em suas decisões. Ë preciso saber facilitar processos de
comunicação de mão-dupla, estimulando o diálogo e desenvolver habilidades novas na
equipe.
No gerenciamento coach, o trabalho é focado nos novos paradigmas onde o gerente
não sabe tudo; o empregado sabe muitas coisas; o gerente ouve; cada um é um; a descoberta é
motivadora; há criatividade e respeito; liberdade e elogio;o Gerente aprende, lidera e tem
flexibilidade ao contrário do velhos paradigmas ondeo o gerente sabia tudo; o empregado não
sabia nada; o gerente falava e achava que todos eram iguais; ocorria a repetição mecânica,
gerenciava-se pelas norma e Se o pessoal é o fator mais importante de uma organização, vale

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a pena dedicar-lhe tempo para alcançar seu crescimento e desenvolvimento.
A palavra "Coach" significa "Treinador". O coach é aquela pessoa que orienta, apoia,
motiva, guia e dá segurança ao seu pessoal, buscando seu crescimento e seu desenvolvimento.
Quando um coordenador atua como coach, gera confiança em seu pessoal.
A vantagem do gerenciamento coach é que ele descobre o quanto o funcionário pode
ser criativo e produtivo, sentindo-se mais realizado como profissional e como pessoa. Isso traz
conseqüências no próprio ambiente de trabalho, que passa a ter clima agradável e cooperativo.
Para a empresa, o estilo coach contribui para resolver problemas e trazer idéias para o sucesso
dos negócios.
A presença e o apoio do coach se fazem mais necessários nos momentos
difíceis ou quando as coisas não estão saindo de acordo com o esperado.
Para oferecer coaching de maneira efetiva, é importante:
- Explicar ao membro de sua equipe que este está apresentando um desempenho
abaixo das expectativas para assegurar-se de que ele se conscientizou do fato; Propiciar que o
empregado analise a situação e proponha alternativas de melhoria;
Obter o compromisso do empregado para realizar a alternativa escolhida e apoiá-lo,
motivá-lo e orientá-lo para conseguir a melhoria.

O coaching bem sucedido acontece frente-a-frente, de maneira disciplinada; a

comunicação é respeitosa. Está focado no problema e orientado à mudança.

Redirecionando a conduta do empregado:

O objetivo de uma sessão de coaching é ajudar a reorientar a conduta do empregado

para melhorar seu desempenho futuro com base no que ele faz diariamente, bem como no que
faz a longo prazo, em um ambiente de confiança mútua.
O fundamental:
- Construir um relação de confiança mútua.
1. Abertura - Estabelecer o propósito
De uma maneira amável (sem avaliar), referir-se à razão específica da reunião.

2. Fazer acordos - Especificar condutas; Utilizar dados numéricos ou citar exemplos

específicos de condutas do empregado; Esclarecer expectativas de desempenho.
Buscar alternativas para os diferentes aspectos analisados.

3. Exploração de alternativas – Reconhecer r as sugestões do empregado; Discutir

sobre os benefícios e desvantagens; Pedir mais sugestões;Ampliar; Oferecer sugestões.
Discutir benefícios e desvantagens.

4 - . Obtenção do compromisso de ação – Incentivar; Propiciar ao empregado

oportunidades para que sejam feitas perguntas.Apoiar;Mostrar-se receptivo.

5. Fechamento – Concluir; Consolidar o que se discutiu. Agradecer ao empregado por

suas contribuições. Informar ao empregado como será o acompanhamento.

4 - PLANEJAMENTO

Um dos propósitos do planejamento é ter uma idéia clara do alcance de cada trabalho,
saber o que deve ser feito no dia-a-dia assim como a longo prazo.
Uma das razões pelas quais os calendários pessoais, as agendas de planejamento ou os

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organizadores, tiveram tanto êxito quando apareceram no mercado nos anos oitenta é que
todos consideraram uma oportunidade de controlar o trabalho realizado.
Alguns consideram equivocadamente que a atividade mental que têm enquanto
dirigem para o trabalho ou no chuveiro é um planejamento de seu trabalho. Ela não pode ser
chamada planejamento, mas sim uma forma ineficiente de pensar que proporciona pouca ou
nenhuma clareza e que pode cair no esquecimento.
Outros pensam que qualquer tipo de planejamento é uma perda de tempo. Sustentam
que o tempo investido no planejamento não produz tantos benefícios. Se o planejamento é
ineficiente, esta suposição poderá estar correta. Se o que se planeja não é o que se faz, é um
desperdício. Um plano estabelecido só será bom se for posto em prática e realizado. Se for
realizado o que se planejou, então ele terá sentido.
Considerando que se está sob tensão no trabalho, que se tem muito a fazer e pouco
tempo para fazê-lo, pode-se concluir que, muitas vezes, as atividades que estão fora de
controle ou aquilo que simplesmente não se está conseguindo fazer, embora faça parte das
tarefas mais importantes, é devido a um mau planejamento ou a falta absoluta deste.
Isto ocorre, em primeiro lugar porque não relacionamos o planejamento com nossas
atividades pessoais. Consideramos que o planejamento é somente o enorme projeto que a
empresa tem para o trimestre fiscal, um projeto tão grande que todos os empregados se
reúnem para determinar como realizá-lo. No entanto, quando se trata do trabalho diário de
cada pessoa, pouca ou nenhuma importância é dada ao planejamento.
O propósito do planejamento é ter uma idéia, uma imagem mental, clara do que se tem
a fazer.
Alguma vez você já começou seu dia com uma lista de assuntos a resolver e, ao fim do
dia, nenhum deles estava resolvido? Se você já teve esta experiência, já sabe como se sentem
as pessoas que estão na sua equipe e não alcançam os objetivos do dia.
Os planos de ação diários podem nos desanimar: muitas vezes evidenciam trabalhos
não concluídos. Existem várias razões para que, ao final do dia, se tenha uma lista de tarefas
não concluídas.
Muitas vezes, não concluímos as tarefas planejadas por tentarmos realizar mais do que
aquilo que podemos realmente fazer. Também pode ser que ao planejarmos, não tenhamos
considerado os imprevistos e o tempo que eles consomem ou então tenhamos cometido uma
falha na priorização das tarefas. Outro fator é trabalhar com uma lista de tarefas pendentes
muito generalizada.
O planejamento correto se ocupa destes e de muitos outros aspectos que tornam o
plano de ação diário uma ferramenta de trabalho decepcionante em vez de útil.

Abaixo temos um exemplo de um planejamento apropriado:

- Vamos analisar o que é necessário para se fazer um filme. Na produção
cinematográfica há três etapas bem claras: pré-produção, produção e pós-produção. Das três, a
que requer mais tempo é a pré-produção. O argumento é somente o ponto de partida. O
documento essencial da fase de pré-produção é conhecido como “esboço do argumento”, que
é uma série de desenhos que representam todas as cenas do filme.
Imagine uma folha de papel em que só haja quadros vazios, que podem ter a conhecida
forma de telas de televisão. Estes quadros representam as diversas cenas. Os desenhistas
esboçam o que deve ser visto na tela em cada cena do filme, quais são os personagens que se
apresentam, o que dizem, se a cena será tomada em close, a uma distância média ou de longe,
que tipo de iluminação será utilizada, as mudanças progressivas de uma cena para outra e tudo
o que produz a idéia de como será o todo da fita.
Uma vez iniciada a produção com duzentas pessoas no elenco e pessoal técnico
cobrando seus salários, seguramente os produtores desejarão perder o mínimo de tempo

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possível ao dirigir os atores, dizer-lhes onde colocar-se e como atuar, pois há muito dinheiro
em jogo. Para isso existe a pré-produção, o planejamento detalhado do filme. Quando há
investimento de milhões de dólares, simplesmente não se perde tempo e dinheiro se tudo tiver
sido planejado e preparado adequadamente.
Na indústria do cinema, a necessidade de planejar é óbvia e as técnicas de
planejamento têm sido refinadas até alcançar seus objetivos particulares. No entanto, na
indústria em geral há pouco planejamento formal, especialmente no que concerne às
atividades diárias.
Planejar remete à programação, onde podem ser executados os primeiros elementos
que irão compor o invariante de qualquer planejamento.
Uma primeira constatação diz respeito à antecipação. Planejar com qualidade, exige
que um conjunto de atividades sejam executadas dentro de um tempo suficientemente
confortável para que para que o maior número de detalhes possa ser incorporado, aumentando
a consistência do trabalho.
Uma segunda constatação relaciona-se com a prioridade. Aqui, estaremos lidando com
objetivos e metas. Os objetivos definem alvos ou resultados que desejamos alcançar, sem que
haja, a priori, um compromisso mais rigoroso com o tempo. Quando falando de metas
estamos relacionando objetivos com datas. Logo, as metas possuem uma prioridade maior que
simples objetivos.
Uma terceira constatação nos leva a pensar nos recursos humanos, materiais e
financeiros para sustentar a realização das metas. Quando planejamos os recurso humanos
estaremos analisando a quantidade de pessoas necessárias, as especificidades dos seus perfis
profissiográficos, a experiência de cada um no assunto desejado. A maioria das metas exige
equipes multidisciplinares existentes em área diversas, provocando negociações. Quando
planejamos os recursos materiais estaremos analisando os elementos comprometidos com a
logística necessária, envolvendo quantidades, especificações, mobilização, facilidades de
instalação e manutenção. Finalmente, quando planejamos os recursos financeiros estaremos
avaliando as verbas que garantirão a execução dos gastos envolvidos.
Uma quarta constatação diz respeito a organização, a existência de uma metodologia
de planejamento, de grande importância para o sucesso do planejamento.
Uma quinta constatação diz respeito à flexibilidade. Nenhum planejamento pode ser
construído de forma a engessar a execução do trabalho. O aparecimento de novas metas com
maior prioridade, faz parte dos desafios diários de uma empresa. Para cada nova situação
caberá uma avaliação, uma argumentação, uma negociação e uma decisão antes de qualquer
remanejamento.
Uma sexta constatação nos leva a pensar na visão totalizante. Estar atentos aos agentes
internos e externos que interferem no nosso planejamento, permite desenvolver uma postura
pró-ativa.
Finalmente, uma sétima constatação é a disciplina. Manter a disciplina na consecução
da metodologia de planejamento, fortalece a capacidade de neutralizar ameaças e explorar
oportunidades.
Considerem como seria nossa empresa se a maioria das pessoas com as quais
trabalhamos não tivessem um planejamento formal de trabalho. Que aconteceria se as pessoas
se apresentassem para trabalhar sem nenhum planejamento ou seqüência para as atividades
que estão realizando, ou sem conhecer as metas e as cotas que devem alcançar por dia.

Não existem fórmulas mágicas para um bom planejamento pessoal de trabalho.

Entretanto, qualquer que seja a seqüência a ser seguida deve ser permeada, atentamente,
quanto à antecipação, à prioridade, aos recursos, à organização, à flexibilidade, à visão
totalizante e à disciplina.

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 Consideremos a sequência que se segue:
 Antes de acessar à sua agenda pessoal, relacione de forma exaustiva seus
compromissos para o período considerado.
 Separe os compromissos pessoais dos compromissos profissionais.
 Nos compromissos profissionais, identifique metas e objetivos.
 Estabeleça uma sub-lista de metas segundo suas prioridades e lance-as na
agenda.
 Estude as condições de realização de cada meta e construa uma pequena
memória para as providências necessárias, lançando-a na agenda.
 Verifique seus compromissos pessoais e lance-os na agenda. Para executá-los
observe possíveis interferências com as metas profissionais, otimizando as
soluções alternativas.
 Aloque na agenda os objetivos, guardando tempos confortáveis para apreciá-
los.
 A medida que as atividades vão sendo executadas, vai-se registrando novas
ocorrências e se dando baixa nas condições, inicialmente projetadas.

O Líder possui uma relação com todas as tarefas e atividades encomendadas dentro de
um determinado período de tempo. Destas tarefas, umas são mais importantes que outras,
além de que podem variar quanto à urgência.
O primeiro passo é dividir tais tarefas em "Importantes” e "Não Importantes" .Uma
vez feita esta divisão, deve-se ver quais destas tarefas são as “Mais urgentes” e “Menos
urgentes”.
Uma vez esquematizadas as tarefas e atividades, é mais fácil determinar quais realizar
primeiro sem perder de vista as demais. É muito importante distinguir o urgente do
importante.

5 – TRABALHO E CRIATIVIDADE

Algumas etapas para a criação:

1 - Preparar-se: ativando o campo mental , instrumentando-se pela pesquisa de todas as

informações possíveis, indo a campo e colocando em jogo o máximo de elementos. Definir
sua meta, descondicionada de forma e caminhos, fixando-se no essencial.

2 - Envolver-se: ativar o campo emocional, motivando-se, com o máximo de entusiasmo e

dedicação. pensamento positivo, chave obrigatória.

3 - Gerar alternativas: Suspender o julgamento, viajar na fantasia associar, anotar, brincar,

depois julgar. O processo pode terminar exatamente aqui, com um “heureca” ou continuar,
na falta deste.

4 - Incubar: afastar-se do trabalho, para não atingir o estresse advindo da tentatíva infrutífera.
Um dia é o ideal, mas até dez minutos de afastamento dão resultados. O inconsciente
continuará trabalhando, é confiar nele. Quando retomar, procurar mudar parâmetros, ângulos
de apreciação e processos.

5 - Realizar. elaborar, finalizar, verificar a viabilização se possível testando a criação na

prática. No mínimo, relatá-la, pesquisando a recepção à idéia.

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BLOQUEIOS MAIS COMUNS A CRIATIVIDADE:

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 • Acomodação. Caracterizada por certo imobilismo,
cultivado a partir da valorização da rotina confortável e do
“não-desafio” do previsível.
• Miopia estratégica.Falta de boa percepção do contexto e
sua dinâmica. A visão do conjunto é um dos pontos de
partida para nossa criatividade, que geralmente se baseia em
ações nascidas da associação de realidades até então
colocadas em campos separados. A miopia geralmente
nasce de um nível exagerado de egocentrismo.
• Imediatismo. Constituído pelo posicionamento simplista
de “ir direto ao ponto”. Os que desprezam os atalhos e
meandros de um assunto dificilmente vislumbrarão formas
“não lógicas de superar dificuldades pela adoção de ações
criativas.
• Insegurança.Comum falta de confiança, peculiar às pessoas
com necessidade exagerada de aprovação. Insegurança
quase sempre decorrente da pobre auto-estima, que por sua
vez vem da falta de autoconhecimento.
• Pessimismo. Inimigo de todo e qualquer tipo de
investimento pelo palpite invariável de que “não dará certo”.
Criatividade sempre requer desapego à segurança do
previsível, com uma espécie de “aposta” no incerto. Claro,
há sempre um risco.
• Timidez. Característica de personalidade que inibe a
apresentação de atitudes e comportamentos mais assertivos,
necessários na discussão das iniciativas peculiares à
criatividade.
• Prudência. Qualidade pessoal que a partir de certo grau
passa a se caracterizar simplesmente como medo, como
óbvio prejuízo de todas as iniciativas necessárias no campo
da criatividade e das inovações.
• Desânimo. Falta generalizada de motivação e estímulo, leva
a pessoa à posição de não engajamento total, incluindo-se
tudo o que se relaciona a criatividade e inovações.
• Dispersão. Comum falta de administração do tempo, que
dificulta ou impede a implementação de qualquer projeto
que não esteja ligado às necessidades imediatas, o que
provoca permanentemente adiamento das iniciativas
inovadoras, objetivo .

DEFEITOS SIM, DOENÇAS NÃO!

CUIDADO!

o SIMPLES ACOMODAÇÃO PODE TORNAR-SE

“ADEQUACIONITE” Compulsão à mesmice. Combate-se praticando
mais a inovação.

12
 o MIOPIA ESTRATÉGICA EM ALTO GRAU , SINAL DE
“UMBIGUITE” Extensão do egocentrismo. Combate-se com um
posicionamento mais aberto, paralelo ao desenvolvimento de uma visão
mais larga. Leituras, viagens, troca de informações, reciclagens e
alguma humildade são recomendáveis às vítimas dessa doença.
o CUIDADO, IMEDIATISMO VIRA “OBJETIVITE”Exagerada
disciplina mental. Escraviza o paciente ao pensamento lógico e
convergente.“Objetivite” tem uma doença irmã que é a “utilitarite”,
cuja principal manifestação é a tendência de só defender causas ganhas,
na chamada “Lei da vantagem”. Música , poesia e amor fazem parte do
tratamento, bem como leitura de biografias de idealistas que venceram
na vida.
o MUITA INSEGURANÇA, SINAL DE “EGOCEGUEIRA”É uma
simples manifestação aguada de autodesconhecimento, que provoca
ataques de autocrítica e total carência de auto-estima.Combate-se com
a introspecção na busca de sua essência , com o cultivo do amor-
próprio e até com leitura de livros de auto-ajuda. Casos agudos
requerem a ida ao divã do psicanalista.
o O PESSIMISMO PODE TRANSFORMAR-SE EM “TRISTEZITE”.É
a compulsão fisiológica à visão pesada, que traz a incapacidade de se
relacionar com o ambiente de forma otimista.Combate-se com
exercícios lúdicos, físicos ou mentais. Com a leitura de textos leves e
até com ajuda psicológica. Recomendam-se também boa mesa, bons
relacionamentos afetivos e férias periódicas.
o MUITA TIMIDEZ ACABA SENDO
“ACANHAMENTITE”Incapacidade crônica de enfrentar todo tipo de
exposição de sua pessoa a qualquer público ou situação.combate-se
com os mesmos tratamentos recomendados à “Egocegueira” e à
“Tristezite”.
o PRUDÊNCIA É BOA , MAS PODE VIRAR “AVENTUROFOBIA”É
patologia semelhante à “Timidezite” , porém caracterizada por um
temor doentio a qualquer evento não previsto na rotina .Recomenda-se
a prática de esportes competitivos, novas relações e também, em
alguns casos, ajuda psicológica.
o O DESÂNIMO CRÔNICO GERA “DESPAIXÃO”É a carência aguda
das enzimas do entusiasmo e pode levar á impotência vivencial. As
vítima não encontram razão para tomar qualquer iniciativa. Combate-se
com os mesmos remédios da “tristezite”.
o A COMUM DISPERSÃO ACABA PROVOCANDO
“DESFOQUITE”.Patologia sutil e dificilmente diagnosticada, pois seus
sintomas mascaram-se como simples decorrência de circunstâncias..
Incapacidade de finalizar simples idéias.Combate-se com alguma
disciplina, doses de conscientização e técnicas de administração do
tempo.

DICAS SOBRE COMO ESTIMULAR A CRIATIVIDADE NA SUA EMPRESA

De forma rEsumida e clara ,Raúl Candeloro palestrante e editor da revista

VendaMais®, autor dos livros Venda Mais e Negócio Fechado e responsável pelo site

13
VendaMais® (www.vendamais.com.br) nos apresenta dicas sobre como estimular a
criatividade na sua empresa:

“A chave para aumentar a criatividade em qualquer organização é ajudar as pessoas a

começar a agir como criativamente como um grupo. Mas como?
Suponha que você queira ser um artista. Você pode começar a comportar-se como um
artista pintando todos os dias, por exemplo. Você pode não tornar-se um Van Gogh, mas
provavelmente vai tornar-se muito mais um artista do que qualquer outra pessoa que não
tenha tentado. Da mesma maneira, as pessoas numa empresa podem tornar-se mais criativas
se começarem a se comportar criativamente.
Michael Michalko (michalko@ frontiernet.net), autor do livro Thinkertoys (ainda sem
tradução no Brasil), diz que existem 16 maneiras de estimular a criatividade numa empresa –
veja qual delas pode ser aplicada à sua realidade (seja criativo!):
1. Melhore todos os dias: Peça para os membros da sua equipe melhorarem um
aspecto de seus trabalhos todos os dias, focando nas áreas que estejam sob seu controle. Ao
final do dia, faça com que se reunam e pergunte o que fizeram de maneira diferente – ou
melhor - do que no dia anterior. (Isso também pode ser feito por períodos um pouco mais
longos, como uma semana ou mês, por exemplo. Basta você escolher um tema – prospecção,
por exemplo, e fazer a ‘Semana da Prospeção Criativa’, ou coisa parecida. As melhores
histórias podem ser aproveitadas pelo resto da equipe. Depois, é só escolher outro tema, e
assim por diante. Depois de um certo tempo, vocês vão descobrir dezenas de técnicas criativas
e eficientes de vender melhor).
2. Pendure um edital de brainstorming: Coloque um quadro de avisos numa área
central e encoraje as pessoas a participarem com idéias. Escreva um tema ou problema numa
cartolina colorida e cole-a no centro do quadro. Providencie notas do tipo Post-it
(autocolantes) para que as pessoas possam escrever e colar suas idéias no quadro. Exemplo:
suponhamos que os vendedores da sua empresa deparem-se regularmente com um certo tipo
de objeção. Descreva a situação na cartolina colorida, cole-a no quadro criativo, e deixe todos
os funcionários da empresa participarem com idéias e sugestões.
3. Promova uma Loteria de Idéias: Dê um cartão numerado para cada pessoa que
tiver uma idéia criativa. No final do mês, compartilhe todas as idéias com sua equipe. Faça
um sorteio e dê um prêmio para quem tiver o cartão premiado.
4. Crie um Cantinho da Criatividade: Crie na sua empresa um local (de preferência
uma sala) onde as pessoas possam ir para pensar criativamente. Coloque no local livros,
vídeos e jogos que estimulem a criatividade. Algumas empresas chegam a decorar esse tipo de
área com fotos de funcionários quando eram bebês, reforçando a idéia de que todos nascemos
espontâneos e criativos.
5. Inspire através de ícones: Peça às pessoas para colocarem em suas mesas objetos
que representem sua própria interpretação pessoal do que é a criatividade no trabalho. Por
exemplo, uma bola de cristal para representar o planejamento do futuro, pilhas ou baterias
novas para simbolizar energia criadora, etc.
6. Almoce com propósito: Encoraje almoços semanais, com no máximo 5 pessoas,
só para fazer um brainstorming. Primeiro, peça que leiam alguma coisa sobre criatividade. Se
for um livro, peça que cada um leia um capítulo diferente. Assim cada pessoa vai ter uma
perspectiva diferente sobre como aplicar a criatividade na empresa. Convide pessoas criativas
da sua cidade para almoçar com o grupo. Peça-lhes para sugerirem como ser mais criativo no
que vocês fazem na empresa.
7. Use Agendas de Idéias Brilhantes: Dê a todos uma agenda de ‘idéias brilhantes’,
e peça que escrevam três idéias por dia, durante um mês, sobre como melhorar as vendas. No
final do mês, recolha as agendas e categorize as idéias. Discuta-as depois com seu grupo,

14
decidindo quais as melhores e como implantá-las.
8. Organize a Semana das Idéias Estúpidas: Faça com que ter idéias seja divertido.
Organize uma ‘Semana das Idéias Estúpidas’ e promova um concurso. Coloque as idéias em
algum lugar visível, e depois façam uma votação e premiem a idéia mais estúpida
apresentada. Todos vão se divertir e, no processo, você vai descobrir que algumas idéias não
eram tão estúpidas assim...
9. Cultive a Criatividade por Comitês: Estabeleça voluntariamente um ‘Comitê
Criativo’ para discutir e implantar boas idéias apresentadas pelos funcionários. O comitê pode
ter alguma forma pública de demonstrar como andam as idéias na empresa (um termômetro,
por exemplo). Reconheça e premie as pessoas de acordo com a quantidade e a qualidade de
suas contribuições criativas.
10. Crie o Clube dos Campeões: Pegue um corredor da sua empresa e transforme
uma de suas paredes no ‘Clube dos Campeões’. Coloque fotos das pessoas cujas idéias
tenham sido implantadas, junto com um parágrafo descrevendo a idéia e os benefícios que ela
trouxe para a empresa.
11. Misture cérebro esquerdo e direito: Quando fizer um brainstorming em grupo,
tente dividir as pessoas em pensadores com o lado esquerdo (racionais) e lado direito
(intuitivas). Peça aos racionais sugestões práticas, convencionais e lógicas. Peça aos intuitivos
para sugerirem coisas ilógicas e pouco convencionais. Depois combine os grupos e discutam
as sugestões.
12. Proponha cotas de idéias: Garanta a criatividade dando a cada funcionário uma
cota semanal (por exemplo, uma idéia por semana). Thomas Edison usava este sistema. Sua
cota pessoal era uma invenção pequena a cada 10 dias e uma grande invenção a cada 6
meses.
13. Exija ingressos criativos: Faça com que seja necessário trazer uma nova idéia
para poder participar de qualquer reunião. A idéia deveria focalizar algum aspecto de seu
trabalho diário, e como isso pode ser melhorado.
14. Mude de ‘Sim, mas...’ para ‘Sim, e...’: Alguém oferece uma idéia durante alguma
reunião, e as pessoas já começam a dizer ‘sim, mas...’. Para mudar essa mentalidade, quando
alguém disser ‘sim, mas...’, peça à pessoa que troque essa frase por ‘sim, e...’, continuando
onde a pessoa que deu a sugestão havia parado.
15. Peça sempre 3 soluções: Funcionários não deveriam perder tempo pensando
sobre como uma coisa não vai funcionar ou não pode ser feita. Ao invés disso, deveriam
pensar sobre como fazer alguma coisa funcionar, e então agir. Exemplo: peça aos seus
funcionários uma lista de 3 objetivos ou tarefas que eles acham que não podem ser feitos.
Depois, peça que criem 3 soluções para cada um desses problemas. Depois, não seja
preguiçoso: faça você mesmo a sua lista ‘impossível’ – e resolva-a!
16. Procure por ajuda externa: Jonas Salk, o doutor que desenvolveu a vacina que
erradicou o pólio, regularmente convidava homens e mulheres das mais diversas formações
para participar de suas sessões em grupo. Ele sentia que isso o ajudava a desenvolver idéias
que normalmente não surgiriam se o grupo fosse muito homogêneo e parecido. Estratégia:
convide pessoas de outros setores da sua empresa para as sessões de brainstorming, e
pergunte-lhes como elas resolveriam o seu problema (isso também pode ser feito com
clientes!).

Lembre-se: toda idéia, de certa forma, é uma contribuição. Agradeça a todos que
participarem com sugestões, mesmo que estas não sejam implementadas. Afinal, essas
pessoas poderiam muito bem ter ficado quietas no seu canto. Ao dar uma idéia ou sugestão, as
pessoas estão de certa maneira se expondo, o que nem sempre é agradável. Ao agradecer a
todos que participarem, você estará estimulando um ambiente mais criativo e descontraído, ao

15
mesmo tempo que sinaliza a todos que está aberto para contribuições e novas idéias. Por isso
premie as melhores idéias, e agradeça as outras. É a melhor maneira de garantir um fluxo
constante de energia criativa na sua equipe. “

Bibliografia:

- FRITZEN, Silvino José, Exercícios práticos de dinâmica de grupo, volumes 1 e 2, Vozes,

1981.
- Grupo IOB - TPD - Treinamento programado a distância - Administração eficaz do tempo
- Vol. 02 - São Paulo – 1986
- SENAI – São José dos Campos – SP – Relações Humanas – SP – 1995
- MOSCOVICI, Fela. Equipes dão certo. Rio de Janeiro: José Olympio, 1994
- MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal. (3ºed). Rio de Janeiro: Ed. LTC. 1985
Capítulos 1e2.
- AXELROD, Alan e HOLTJE, Jim .Tradução Mirtes de Oliveira. 201 Maneiras de
administrar melhor o seu tempo . São Paulo: Manole,ltda, 1998. 150p
- PARKER, Glenn M. tradução de Nivaldo Montingelli Jr. A nova estratégia competitiva.
Team Players & Team Work. A equipe e seus integrantes. São Paulo: Livraria Pioneira. 1994.
165p.
- AMOS, Julie-Ann. Tradução Roger Maioli dos Santos. Aproveitando ao máximo seu tempo.
São Paulo: Market Books, 2001. 66p
- Zenger, John H. Desperte o Líder que há em você. Segredos para ser bem sucedido em uma
organização. São Paulo: Futura, 1996.
- BOLMAN, Lee G. e DEAL, Terrence E. tradução de Roberto Raposo Liderança com Alma.
Uma parábola sobre a busca da paixão e determinação no trabalho e na vida. Rio de Janeiro :
Ediouro, 1996.160 p
- HESSELBEIN, Marshall ; SOMERVILLE, Ian AZEVEDO, Cynthia .Liderança para o
Século XXI .. São Paulo: Futura, 2000. 304p
- MILITÃO, Albigenor e Rose .S.O.S. Dinâmica de Grupo.. Rio de janeiro: Dunya.
1999.176p
- PREDEBON, José. Criatividade, abrindo o lado inovador da mente. São Paulo .
Atlas,1998.
- GOLEMAN, Daniel, KAUFMAN, Paul, RAY, Michael. Espírito Criativo. São Paulo:
cultrix,1992.
- MC DERMOTT, Robin, MIKULAK, Raymond J. e BEAUREGARD, Michael R.Qualidade
impulsionada pelos Empregados. São Paulo: Makron Books, 1997. 234p.
- SOUZA, César. Talentos e Competitividade. Rio de Janeiro: Qualitymark. 2000, 168p.
- Kondo, Yondo. Tradução de Dario Ikuo Miyake. Motivação Humana: um fator chave para o
gerenciamento. São Paulo: Gente. 1994.

16