SOFT SKILLS

Liderando para
o futuro
Pablo Bes

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

>> Conceituar liderança e trabalho em equipe.

>> Descrever as etapas da Teoria U.
>> Relacionar escuta empática com o fortalecimento de canais de comuni-
cação integrativos.

Introdução
Os atributos de uma liderança eficaz frente às tendências do mercado global
vão muito além das competências técnicas. Exigem-se capacidades sociais
e comportamentais (soft skills) específicas, entre elas a comunicação e o
trabalho em equipe. Além disso, a gestão do desempenho e a forma como
o conhecimento é produzido e compartilhado no ambiente organizacional
precisam ser revistos, envolvendo também os componentes psicológicos que
nos constituem e a desconstrução de modelos mentais que possuímos.
Buscando trabalhar o nível de consciência das pessoas sobre sua partici-
pação para que a organização seja bem-sucedida, foi criada a Teoria U, capaz
de produzir sensibilização e criação coletivas. De aplicação prática, essa teoria
ajuda a entender os pensamentos e as ações das pessoas, propondo uma
abertura holística (coração, mente e vontade) para um novo aprender, coletivo
e colaborativo, capaz de se ajustar às tendências do futuro emergente.
Neste capítulo, você vai estudar os conceitos de liderança e trabalho em
equipe, além de conhecer a Teoria U, suas características e etapas de imple-
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mentação. Vai também conferir a importância da escuta empática para esses

processos de comunicação integrativos nas organizações.

Liderança e trabalho em equipe

A maneira de conduzir as pessoas no ambiente organizacional modificou
ao longo do século XX, deslocando-se de uma forma mais autocrática, por
vezes coercitiva e eminentemente racional, no início do século, para um
formato mais democrático e participativo (racional e emocional), a partir da
globalização. Com as reconfigurações do mercado global da década de 1990,
as organizações tiveram que ajustar seus processos para se adaptarem às
mudanças constantes e garantir sua sobrevivência e seu crescimento.
Com isso, foram sendo necessárias novas competências, relacionadas
aos aspectos psicológicos dos sujeitos, importantes para desempenhar seus
papéis em busca de resultados mais satisfatórios na contemporaneidade.
Entre elas, desponta a liderança como habilidade social que pode alavancar
a eficácia requerida dos colaboradores de uma organização.
Para entender o conceito de liderança e seu impacto no mundo do trabalho
contemporâneo, vamos começar considerando alguns pontos destacados
por Blanchard (2019); Chiavenato (2014); Griffin e Moorhead (2006); Turano e
Cavazotte (2016). A liderança, segundo eles:

„„ não é inata;
„„ apresenta-se em vários estilos;
„„ é uma capacidade/habilidade;
„„ é uma soft skill;
„„ é processual;
„„ é atribuição do gestor;
„„ inclui influência, mudança, percepção de futuro, poder, inspiração e
engajamento.

Por não ser inata, a liderança pode ser desenvolvida por todas as pessoas,
caso exista interesse e disposição. Por isso, existem vários estilos que pode-
rão ser aprendidos e utilizados pelos líderes ao conduzirem seus grupos ou
equipes. Entre os mais clássicos, estão as lideranças autocrática, democrática
e liberal. A liderança autocrática é exercida de forma centralizadora e coerci-
tiva, típica do “chefe”, sem abertura para a participação do grupo. A liderança
democrática se fundamenta nos princípios de envolvimento, participação e
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colaboração de todos nas decisões e na divisão de tarefas. Já na liderança

liberal, o líder se exime de conduzir os processos, delegando autoridade e
responsabilidade aos membros do grupo (CHIAVENATO, 2014).
Recentemente, novos modelos foram observados. Turano e Cavazotte
(2016) apontam as lideranças carismática, transacional e transformacional,
além da teoria das trocas líder-seguidor (LMX). Vamos ver a seguir cada uma
delas com base em Robbins, Judge e Sobral (2011) e Turano e Cavazotte (2016).

Liderança carismática
Tem no carisma sua fonte fundamental de poder. Os liderados costumam
atribuir capacidades heroicas ou extraordinárias a seus líderes carismáticos.
Esses líderes, em geral, apresentam uma visão da organização e articulação
junto à equipe, estão dispostos a assumir riscos pessoais e o custo de suas
atitudes, têm sensibilidade em relação às necessidades dos liderados e com-
portamentos não convencionais, que podem ser vistos como inovadores.

Liderança transacional
É exercida pelos líderes que conduzem ou motivam seus seguidores em dire-
ção às metas estabelecidas esclarecendo as funções e as exigências de suas
tarefas cotidianas. Costumam negociar a troca de recompensas por esforço
e desempenho como forma de reconhecer as conquistas e administra por
exceções, tomando atitudes corretivas quando ocorrem desvios de regras
e padrões, além de intervir quando as metas não são atingidas. Procura
também abster-se das responsabilidades, adotando um estilo mais liberal,
evitando tomar decisões.

Liderança transformacional
Procuram inspirar os liderados a transcender seus próprios interesses pelo
bem da organização ou do grupo. Por isso, são capazes de causar um profundo
impacto. Trabalham com o conceito de influência idealizada, compartilhando
o sentido da visão e da missão organizacionais, estimulando o orgulho e
ganhando respeito e confiança. Os líderes procuram comunicar suas expec-
tativas, valendo-se de símbolos para focar os esforços e motivar. Também
estimulam o intelecto dos colaboradores, promovendo a racionalidade e a
resolução de problemas. Procuram dar atenção personalizada a cada membro
da equipe, aconselhando e orientando individualmente.
4 Liderando para o futuro

Teoria das trocas líder-seguidor (LMX)

Considera que, em virtude de pressões do tempo e das tarefas atribuídas,
os líderes procuram estabelecer algum tipo de relacionamento especial com
alguns de seus liderados, que costumam apoiá-lo no grupo. Esses liderados
recebem atenção desproporcional do líder, tendo sua confiança e privilégios
especiais em relação aos demais. Isso pode ocorrer por identificação entre
líder-liderados. O líder escolhe os liderados que considera terem melhor
desempenho e projeção de futuro.
Como vimos, a liderança é uma habilidade que pode ser desenvolvida,
uma capacidade social e comportamental que podemos aprimorar ao longo
de nossa carreira profissional. Atualmente, é considerada uma das soft skills
mais necessárias para o perfil do gestor. Griffin e Moorhead (2006, p. 276)
definem liderança como processo e qualidade:

Como processo, a liderança é o uso de influência não coercitiva para conduzir

e coordenar as atividades dos membros de um grupo para alcançar um a meta.
Como qualidade, liderança é um conjunto de características atribuídas àqueles
que utilizam tal influência com êxito. Do ponto de vista da organização, a lideran-
ça é vital porque exerce influência muito poderosa sobre o comportamento dos
indivíduos e dos grupos.

A liderança, portanto, envolve influência e poder para conduzir as pessoas

aos resultados esperados, valendo-se de outras capacidades que influenciam
no relacionamento interpessoal, como a inteligência emocional e a comu-
nicação. Os líderes organizacionais se encarregam de definir as direções
a tomar, podendo provocar mudanças nos processos e se associam com o
futuro que a organização pretende alcançar, conforme explicam Robbins,
Judge e Sobral (2011, p. 359): “[…] os líderes estabelecem direções por meio
do desenvolvimento de uma visão de futuro; depois, engajam as pessoas,
comunicando-lhes essa visão e inspirando-as a superar obstáculos”. Eles,
portanto, norteiam ações e são inspiração para que as pessoas desenvolvam
uma atitude positiva frente às demandas que lhes são confiadas, levando
a organização a alcançar o que projetou para o seu futuro. Além disso, em
suas ações, os líderes denominados de alto nível devem considerar o que
é melhor para todos, em vez de focar apenas em seus objetivos pessoais.
Devem valer-se de seu poder e influência, de forma processual e contínua,
procurando realizar tanto os objetivos pessoais quanto os organizacionais.
Da mesma forma que a liderança substituiu os processos funcionais mais
engessados e autocráticos, os grupos, nas organizações, transformaram-se
em equipes, que costumam ter um desempenho maior, em virtude da empatia
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e da colaboração entre os envolvidos ao se engajarem em objetivos comuns.

Perceba que há diferenças entre grupos e equipes:

Um grupo se refere a um conjunto de pessoas e objetos reunidos, ao passo que

uma equipe contém a ideia de pessoas ou animais organizados para trabalhar
juntos. […] uma equipe é constituída por poucas pessoas que tenham competências
complementares e se comprometam com um propósito comum, com metas de
desempenho e com um modo de trabalho dos quais têm de prestar contas entre
si (GRIFFIN; MOORHEAD, 2006, p. 248).

Assim, os membros das equipes dividem entre si as suas atribuições,

complementando-se com as habilidades específicas de cada, visando ao
alcance dos objetivos. É, como afirma Robbins, Judge e Sobral (2011), um es-
forço coordenado, que eleva o nível de resultados esperados em comparação
a esforços individuais e isolados. Nesse processo, a liderança é decisiva para
que ocorra engajamento, motivação e manutenção de um clima organizacional
que gere bem-estar a todos. É necessário que alguém coordene as ações
da equipe, que possa mobilizar esforços e distribuir tarefas conforme os
conhecimentos e experiências de cada membro, tendo em mente os objetivos
e as metais em comum.
Como vimos, tanto a liderança quanto o trabalho em equipe são soft skills
que devem fazer parte da formação do gestor contemporâneo, em virtude
das reconfigurações constantes do mercado de trabalho. Na próxima seção,
vamos entender como esses tópicos se associam à Teoria U proposta por
Scharmer (2019).

Teoria U
O mercado atual, altamente concorrente, exigem cada vez mais competências
dos colaboradores e, principalmente, dos líderes ou gestores. Esse contexto
inspirou Scharmer (2019) a propor três grandes mudanças que redefiniram o
sistema global nas décadas recentes: uma mudança tecnológica e econômica;
uma mudança nas relações; e uma mudança “[...] cultural e espiritual” (SCHAR-
MER, 2019, p. 630), que ficou conhecida como Teoria U. Com isso, houve uma
reestruturação na maneira como as pessoas vivem, relacionam-se, pensam
e percebem o mundo no ambiente organizacional.
A Teoria U é uma possibilidade de cossensibilização e cocriação, conside-
radas emergentes no mundo do trabalho. Visa estabelecer um conhecimento
compartilhado e simétrico entre todos que constituem um grupo ou uma
equipe. Por exemplo, por haver um líder, pode acontecer de, em uma equipe,
6 Liderando para o futuro

alguns membros não terem o mesmo nível de entrega, comunicação ou par-

ticipação nas deliberações cotidianas. Isso representa uma assimetria social
em funcionamento. A Teoria U aponta a necessidade de mudanças nos níveis
de consciência individuais em relação ao contexto em que todos se encontram
para, a partir disso, produzir resultados ainda maiores pelo comprometimento
e melhoria no relacionamento social, produzindo o aprendizado coletivo de
forma mais consistente.
A ideia é conduzir os colaboradores ao presencing, combinação das pala-
vras presence (presença) e sensing (sentido). Isto é, estar de corpo presente
e mente disposta para mudar. Isso possibilita uma mudança nas práticas da
organização em relação ao modo como lidam com as pessoas. Caso contrário,
a organização continuará tendo os mesmos procedimentos e, consequente-
mente, atingindo os mesmos níveis de resultados. Para atingir o objetivo de
transformar a maneira como as organizações gerenciam as pessoas rumo
a um processo mais colaborativo e cocriativo, Scharmer (2019) propõe três
ações individuais necessárias à implementação da Teoria U nas organizações:
abrir a mente, abrir o coração e despertar a vontade.
Para a Teoria U, as pessoas devem ser consideradas de forma holística —
integral, como um todo — e sistêmica, pois tanto os aspectos racionais quanto
os emocionais são imprescindíveis para sua atuação na organização. Da mesma
forma, todos são diferentes e possuem suas subjetividades, o que pode implicar
níveis diversos de vontade, expressa em suas atitudes. Esses fatores devem
ser harmonizados para que todos aprendam e desenvolvam suas capacidades.
Para que possa ser posta em prática nas organizações, a Teoria U costuma
se valer de sete pontos de inflexão na tecnologia social que envolvem a trans-
formação individual e coletiva capaz de modificar a forma como as pessoas
lidam com suas crenças em relação ao passado e projetem novas formas de
pensar e agir rumo ao futuro que se almeja. Entre outros efeitos, os pontos de
inflexão da teoria pretendem problematizar os modelos mentais arraigados
dos gestores e seus liderados, preparando suas mentes para a inovação que
se associa com o futuro emergente. Senge (2018), na década de 1990, já havia
alertado que os modelos mentais estavam diretamente associados aos fatores
que faziam com que as melhores ideias falhassem no ambiente organizacional:

Acreditamos cada vez mais que as causas destes insucessos não são intenções
medíocres, propósitos excitantes ou mesmo o pensamento não sistêmico, mas
sim os modelos mentais. Mais especificamente, os novos insights não chegam a
ser colocados em prática poque conflitam com imagens internas profundamente
arraigadas sobre o funcionamento do mundo, imagens que nos limitam a formas
bem conhecidas de pensar e agir (SENGE, 2018, p. 201).
 Liderando para o futuro 7

Para colocar em suspensão paradigmas ou modelos mentais já postos e

promover a abertura para a aprendizagem colaborativa e para as mudanças
requeridas pelo futuro da organização, os passos da Teoria U devem ser
aplicados nas organizações contemporâneas. Esses passos foram criados
acompanhando o formato da letra U, que dá origem ao nome da teoria e
marcam esse deslocamento do estado inicial de consciência dos sujeitos e
sua evolução a partir dos processos de abertura, sensibilização e aprendi-
zagem de novos conhecimentos, habilidades e ideação, capazes de produzir
desempenhos mais coerentes com as demandas exigidas. Veja na Figura 1 as
sete capacidades essenciais de liderança desenvolvidas pela Teoria U.

Figura 1. Teoria U.
Fonte: Adaptada de Scharmer (2019).

Ligar-se ao que está a sua volta significa ouvir o que se está sendo cha-
mado a realizar. Reconhecer os padrões do passado que estabeleceram sua
visão de mundo e se desfazer deles para incorporar novos modelos mentais.
Observar inclui comparecer aos lugares com a mente aberta e sem preconcei-
tos, percebendo a importância de todos para que o sistema funcione. Sentir
significa que se deve agir unindo racionalidade e coração. Estar presente é
conectar-se com a fonte mais profunda do seu Eu e de sua vontade, buscando
propósitos e se questionando a respeito de si e do significado do seu trabalho.
Cristalizar remete a acessar o poder da intenção, cristalizar as novas ideias
e práticas, com foco no futuro. Prototipar é integrar cabeça, coração e mãos;
aplicar as práticas organizacionais que envolvem mente e corpo, racional e
emocional. Por fim, desempenhar é operar em sua totalidade. Remete ao
desempenho conjunto para criar e incorporar novas práticas, considerando
todos os sistemas envolvidos.
8 Liderando para o futuro

Note que, para a Teoria U, o aspecto mais importante na liderança está

no self, isto é, na subjetividade, no estado psicológico das pessoas, pois
somente elas podem se motivar e mudar a forma como atuam no ambiente
organizacional. Ainda que possamos proporcionar novos conhecimentos e
novas habilidades, a vontade de aprender, o significado de uma experiência
e a prática dependem exclusivamente das pessoas que compõem nossos
grupos e equipes. Isso deve ser considerado para obter resultados diferentes,
inovadores e eficazes.
Um ponto fundamental da teoria envolve os chamados microcosmos, ou
micromundos. É realizado quando as novas ideias e sentimentos da equipe
podem ser colocados em prática; portanto, nas fases de prototipação e
ideação. Os microcosmos são possíveis cenários ao futuro da organização,
que devem fazer parte dos momentos de análise, reflexão e previsão, típicos
das ações de planejamento que os líderes costumam adotar. Por exemplo,
suponhamos que uma equipe de trabalho vai praticar canoagem em corre-
deiras ou participar de algum outro exercício ao ar livre. Nesse caso, estamos
criando um micromundo para refletir e melhorar sua forma de trabalhar juntos.
Quando a equipe cria um exercício de dramatização para ser usado em um
treinamento supervisionado, está criando um micromundo. Muitos retiros de
equipe funcionam como micromundos, ilustrados pelas sessões de prática
de diálogos (SENGE, 2018).
Esses pontos de inflexão da Teoria U unem os esforços das pessoas de
maneira holística para propor mudanças no modo como aprendem na orga-
nização. Para entender melhor como isso funciona, vamos usar a metáfora
de uma caixa de ressonância. Ela faz com que as ideias geradas por todos
ressoem e produzam uma nova melodia, onde se harmonizem as vozes de
todos os presentes e, melhor ainda, estejam em sintonia com a melodia do
mercado contemporâneo.
Na próxima seção, vamos ver como essa teoria se articula com a capacidade
social de comunicação requerida hoje dos líderes no ambiente organizacional.

Canais de comunicação integrativos e

escuta empática
Até aqui, vimos a definição da liderança, suas características e os atributos
do líder na contemporaneidade. Também estudamos a importância da ha-
bilidade de trabalhar em equipe e como essas duas soft skills contribuem
diretamente para o alcance dos resultados organizacionais. Na sequência,
 Liderando para o futuro 9

conhecemos a Teoria U, que possibilita novos formatos para a aprendizagem

organizacional a partir do exercício de sensibilização coletiva, mudança de
modelos mentais e criação conjunta de novos caminhos que coadunem com
o mundo do trabalho.
Agora, vamos ver como colocar na prática esses pressupostos — por meio
da comunicação no ambiente organizacional. Não trataremos do processo
básico de comunicação, em que emissor e receptor trocam mensagens via
canal específico, nem da comunicação administrativa da organização, que
se estabelece pelos canais de comando hierarquizados. Nos interessa, neste
estudo, analisar o modelo de comunicação que integre pessoas e departa-
mentos, que se realize de forma sistêmica e oportunize espaços de escuta,
oportunidades de diálogo e troca de informações, conhecimentos e emoções.
A comunicação é uma capacidade que encontra pontos de conexão com
várias das soft skills hoje exigidas dos líderes e gestores organizacionais, como
a inteligência emocional (IE). Robbins, Judge e Sobral (2011, p. 361) associam
a inteligência emocional à liderança eficaz: “[…] um componente principal da
IE é a empatia. Os líderes que têm empatia podem perceber as necessidades
e sentimentos dos outros. Ouvir o que os liderados têm a dizer (e o que não
dizem) e compreender suas reações”. Assim, a comunicação eficaz da liderança
se associa com a comunicação empática, que também será a base para a
aplicação da Teoria U nas organizações.
A comunicação, embora parte da vida dos seres humanos, por vezes não
atende aos seus objetivos e pode encontrar obstáculos em algumas culturas
organizacionais. Enquanto algumas organizações ainda adotam uma comu-
nicação descendente (de baixo para cima), ascendente (de cima para baixo)
ou lateral/horizontal (entre pares), outras têm percebido a importância de
construir redes de comunicação em que todos os canais possam interagir
de forma integrada. Esta última “[…] é geralmente encontrada na prática em
equipes autogerenciadas, em que todos os membros do grupo têm liberdade
para contribuir e nenhum assume o papel de líder” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL,
2011, p. 333) A integração dos canais de comunicação é essencial para que
todos se envolvam e para que as possibilidades de abertura e transformação
se concretizem.
10 Liderando para o futuro

Estas são algumas características relacionadas à comunicação que se

aliam com o dinamismo de nosso tempo e os resultados organizacionais, com
base em Robbins, Judge e Sobral (2011) e Scharmer (2019):

„„ integração;
„„ empatia;
„„ significados;
„„ compreensão;
„„ reflexão;
„„ transformação;
„„ troca;
„„ desempenho;
„„ inovação.

A comunicação bem-sucedida em uma organização contemporânea é

aquela que integra todos pelos canais existentes e facilita que haja empatia
nos atos comunicativos. Robbins, Judge e Sobral (2011, p. 325) acrescentam
que “[…] nenhum indivíduo, grupo ou organização podem existir sem a trans-
ferência de significados entre os seus membros. Apenas por meio dela as
informações e ideias podem ser transmitidas”. Porém, a comunicação é mais
do que transmitir um significado, pois é necessário que o outro tenha con-
dições de compreender o que está sendo comunicado. Tanto os significados
quanto a compreensão se estabelecem a partir dos paradigmas ou modelos
mentais que estudamos anteriormente, que podem diferir de pessoa para
pessoa, produzindo entendimentos distorcidos e equivocados. Assim, “[…] a
comunicação perfeita, se existisse, ocorreria quando um pensamento ou
ideia fosse transmitido de uma pessoa para outra de tal forma que a figura
mental percebida pelo receptor fosse idêntica à do emissor” (ROBBINS; JUDGE;
SOBRAL, 2011, p. 325). Isso não ocorre, como sabemos, porque a interpretação
é subjetiva e particular, com base em crenças, valores e visões de mundo
(modelos mentais) diferentes.
Scharmer e Kaufer (2013) analisam as fontes que estruturam os modelos
mentais das pessoas e que devem ser consideradas para que possamos sair
da condição de ego-system (em que eu sou o centro do sistema) para a de
eco-system (consciência de ecossistema da organização). Os autores apontam
três dimensões importantes e complementares: “(1) relacionar-se melhor com
 Liderando para o futuro 11

os outros; (2) relacionar-se melhor com todo o sistema; e (3) relacionar-se

melhor consigo mesmo” (SCHARMER; KAUFER, 2013, p. 16). A comunicação possui
importância especial para que essas três dimensões possam se estabelecer,
pois permite que se explorem os significados da cultura organizacional e da
mente dos colaboradores que ali atuam.
Veja a seguir os quatro campos de escuta propostos por Scharmer (2019)
na sua Teoria U, que aprendemos anteriormente.

1. Confirmação: escuta a partir do hábito, que serve para confirmar aquilo

que já sabemos. Pode, muitas vezes, fazer-nos desatentos ao que o
outro está dizendo, dificultando que aprendamos algo novo.
2. Factual: escuta a partir de fora, dos aspectos externos; associa-se à
mente aberta. Ocorre quando prestamos atenção ao que está sendo dito
com a intenção de aprender, notando informações não confirmadoras
e suspendendo nossos hábitos de julgamento.
3. Empática: escuta a partir de dentro, associada com o coração aberto,
tentando entender o que o outro está sentindo. Ocorre quando, de
alguma maneira, conseguimos colocar nossos sentimentos e afetos a
serviço da visão do outro.
4. Generativa: escuta a partir do campo de atuação, associada à vontade
aberta. Ocorre quando todos na equipe ou grupo estão presentes e
cada um percebe o que está acontecendo no momento. Proporciona
um espaço de possibilidades para analisar demandas presentes com
foco no futuro.

A comunicação serve como instrumento para que a Teoria U se desenvolva,

elevando a percepção, a empatia e a possibilidade de criação. O princípio bá-
sico de aplicação da Teoria U é a possibilidade de diálogo entre os integrantes
de uma equipe, porque permite percorrer o U, comentando sobre suas per-
cepções e pensamentos e, assim, conseguindo se desprender de seus antigos
paradigmas. Com o apoio coletivo, passam a entrar no estado de abertura da
mente, necessário para que ocorram novas ideias. Nas técnicas aplicadas na
implementação da Teoria U, existe espaço para que a comunicação empática
aconteça, o que é visto na empathy walk (caminhada empática), no coaching
circle (círculo de desenvolvimento), na stakeholder interview (entrevista com
as partes interessadas) e na sensing journey (jornada de sensibilização), que
são práticas associadas à teoria (SCHARMER, 2016).
12 Liderando para o futuro

Pesquise na web o portal do Presencing Institute, que se propõe a

cocriar laboratórios de inovação, oferece programas de capacitação
e realiza pesquisas de ação em todo o mundo, visando a uma inovação social.

As stakeholders interviews:

[...] são conduzidas por profissionais com as suas principais partes interessadas; isso
pode incluir clientes, chefes, subordinados ou colegas dentro e fora da organização.
As entrevistas permitem que você se coloque no lugar de seus entrevistados e veja
seu papel através dos olhos dessas partes interessadas (PRESENCING INSTITUTE,
c2007-2020b, documento on-line).

Somente conseguimos nos colocar no papel do outro desenvolvendo a

capacidade de comunicação empática. Caso contrário, a comunicação perde
em qualidade, ficando sujeita apenas ao que é dito, ao racional, ao que é
expresso formalmente, deixando de perceber os detalhes que fazem parte
da constituição psicológica do outro.
Nas fases de preparar os sujeitos para implementação da Teoria U e mudar
os aspectos da aprendizagem organizacional, o Presencing Institute (c2007-
-2020a, documento on-line) reforça a importância da técnica das entrevistas
dialogadas, em que ocorre o envolvimento do entrevistado:

[...] em uma conversa reflexiva e produtiva. Fornece percepções sobre questões e

desafios que os entrevistados enfrentam; pode ajudá-lo a encontrar parceiros para
um projeto, prepare os participantes para um próximo evento; comece a construir
um campo gerador para a iniciativa que você deseja cocriar.

Esse diálogo remete à atitude de abertura, escuta, existência de oportu-

nidades de troca e participação, em que exista simetria de poder e não haja
julgamentos. Desse modo, as pessoas podem ser preparadas para a criação
coletiva que se almeja.
É importante, portanto, refletir sobre a comunicação que estamos vi-
venciando nas organizações onde atuamos. Ela segue um modelo integrado
e empático ou, muitas vezes, ainda ocorre de forma verticalizada, descen-
dente e sem possibilidades efetivas e contínuas de participação? Perceba no
exemplo a seguir como a comunicação nas organizações pode ser diferente
dependendo de sua cultura.
 Liderando para o futuro 13

Joana começou sua carreira como auxiliar administrativa em uma

empresa onde existia uma abertura direta para que se comunicasse
com todos do seu setor e que possibilitava, inclusive, que participasse de círculos
e comitês intersetoriais em determinadas épocas. Assim, desenvolveu uma
atitude participativa e colaborativa. Ao trocar de empresa para ocupar um cargo
melhor, ela se deparou com uma organização mais fria e engessada em relação à
comunicação, que ocorria de maneira formal e verticalizada. Na empresa nova,
Joana esperou cerca de seis meses para que suas ideias e opiniões pudessem
ser expressas coletivamente e, ao questionar seus colegas sobre isso, eles lhe
respondiam que “aqui sempre foi assim” e que “gente nova tem que mostrar
trabalho primeiro para depois ser ouvida”.

Além disso, a comunicação no ambiente organizacional possibilita a re-

flexão a partir das trocas entre as pessoas, atendendo aos três propósitos
principais que Griffin e Moorhead (2006, p. 189) indicam para a comunicação
organizacional: “[...] alcançar ação coordenada; expressar sentimentos e
emoções e compartilhar informação (metas organizacionais, direção para
as tarefas, resultados dos esforços, tomada de decisão”. Nesses propósi-
tos, há grande importância do líder que, por meio de ações coordenadas,
auxilia no desenvolvimento humano visando aos objetivos da organização.
No entanto, é fundamental considerar também os aspectos psicológicos e
aspectos emocionais dos sujeitos. Para que os sentimentos e emoções façam
parte do processo de comunicação integrada e sistêmica das organizações
contemporâneas, precisa haver empatia entre líder e liderados, entre pares
e todos aqueles que compõem a estrutura organizacional.
Blanchard (2019, p. 198) destaca que os líderes de alto desempenho “[…] en-
tendem que a comunicação aberta é o fluido vital da organização. Seu estí-
mulo ao diálogo diminui o perigo de territorialidade e mantém a organização
forte, ágil, flexível e fluida”. A comunicação aberta e empática permite que
exista confiança recíproca entre os sujeitos e que as ideias inovadoras pos-
sam surgir, evitando a inércia que uma comunicação ineficaz pode provocar.
A comunicação deve possibilitar que as mudanças organizacionais se realizem,
conforme os pressupostos da Teoria U. Logo, investir em canais de comuni-
cação integrativos, que possam servir como fonte de ampliação de saberes e
melhoria das relações interpessoais deve ser o foco das organizações (e dos
líderes) que pretendem fazer frente às exigências do mercado contemporâneo.
14 Liderando para o futuro

Neste capítulo, vimos algumas soft skills que podem levar uma organi-
zação ao sucesso visando ao futuro, como liderança, trabalho em equipe,
inteligência emocional e comunicação. Estudamos a importância da empatia
e da integração para que todos se sintam comprometidos com as mudanças
de conscientização e pensamento que propõe a Teoria U e para proporcionar
possibilidades de sensibilização e criação coletiva de novas práticas que
façam jus às tendências que emergem no futuro.

Referências
BLANCHARD, K. Liderança de alto nível: como criar e liderar organizações de alto
desempenho. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2019.
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos: os novos horizontes em administração.
3. ed. Barueri: Manole, 2014.
GRIFFIN, R. W.; MOORHEAD, G. Fundamentos do comportamento organizacional. São
Paulo: Ática, 2006.
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-2020a. Disponível em: https://www.presencing.org/resource/tools/dialogue-interview-
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-2020b. Disponível em: https://www.presencing.org/resource/tools/stakeholder-
-interview-desc. Acesso em: 10 nov. 2020.
ROBBINS, S. P.; JUDGE, T. A.; SOBRAL, F. Comportamento organizacional: teoria e prática
no contexto brasileiro. 14. ed. São Paulo: Pearson, 2011.
SCHARMER, O. Teoria U: como liderar pela percepção e realização do futuro emergente.
Rio de Janeiro: Alta Books, 2019.
SCHARMER, O. Theory U: leading from the future as it emerges. 2nd ed. São Francisco:
Berrett-Koehler, 2016.
SCHARMER, O.; KAUFER, K. Leading from the emerging future: from ego-system to eco-
-system economies. São Francisco: Berrett-Koehler, 2013.
SENGE, P. M. A quinta disciplina: a arte e a prática da organização que aprende. Rio de
Janeiro: Best Seller, 2018.
TURANO, L. M.; CAVAZOTTE, F. Conhecimento científico sobre liderança: uma aná-
lise bibliométrica do acervo do The Leadership Quarterly. Rev Adm Contemp, v. 20,
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 Liderando para o futuro 15

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