Gestao de Atacado e Varejo PDF
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ATACADO E VAREJO
2009
Márcio Roberto Camarotto
Doutorando em Ciências Sociais pela Pontifícia Uni-
versidade Católica de São Paulo (PUC-SP). Mestre em Ad-
ministração de Empresas pela Universidade Mackenzie.
Especialização em Didática do Ensino Superior pela Uni-
versidade Presbiteriana Mackenzie. Graduado em Admi-
nistração de Empresas pela Fundação Armando Álvares
Penteado (FAAP). Atua como consultor e é professor uni-
versitário em cursos de graduação e pós-graduação em
diversas instituições, entre elas: Unicid, Mackenzie, FMU,
UniSal, IMES. É um dos coordenadores do curso de MBA
em Gestão Empresarial da Unicid. Atua em cursos In com-
pany pelo Senac–SP.
Sumário
Fundamentos e formatos do atacado e varejo...........................................13
Introdução...................................................................................................................................................13
As mudanças no varejo brasileiro.......................................................................................................14
O que é um varejista?..............................................................................................................................15
O que é um atacadista?...........................................................................................................................18
Organização dos canais de distribuição...........................................................................................19
Formatos e tipos de organizações varejistas e atacadistas........................................................20
Conclusão.....................................................................................................................................................23
Gabarito.................................................................................................................. 195
Referências............................................................................................................ 201
Anotações.............................................................................................................. 205
Apresentação
A intensificação da concorrência e da globalização
nas últimas décadas trouxe muitos novos desafios para a
gestão de empresas comerciais. Oferecer bons produtos e
serviços a preços competitivos não garante mais o suces-
so para atacadistas e varejistas que atuam em mercados
muito dinâmicos e repletos de novidades.
Introdução
As atividades do varejo e do atacado assumiram grande importância no cená-
rio econômico brasileiro e mundial nas últimas décadas. Diariamente milhões de pes-
soas visitam estabelecimentos comerciais por diversas motivações. Pode-se afirmar,
sem nenhum exagero, que as empresas comerciais significam algo bastante importan-
te para populações de diversas classes sociais.
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As empresas comerciais nasceram para atender geograficamente determinada
população, seu principal objetivo era facilitar a distribuição de produtos industriais
e, simultaneamente, disponibilizar produtos para a população que frequentava seu
entorno.
14
nas práticas de gestão e tecnologia já experimentada e de sucesso de países
da Europa e dos Estados Unidos.
O que é um varejista?
O varejo é tão comum no dia a dia das pessoas que costuma ser ignorado por boa
parte delas. Muitos indivíduos não imaginam que por trás de um comércio estabelecido
muitas decisões estratégicas são tomadas para que bens e serviços possam ser ofere-
cidos convenientemente. Gestores varejistas escolhem mercados-alvo, pontos para es-
tabelecimento de seus respectivos comércios, decidem sobre mix de produtos, preços,
promoções, layout de loja etc. Considerando-se a alta competitividade dos dias atuais
tais decisões precisam ser tomadas com bastante competência. Essa realidade fez com
que muitas empresas buscassem a profissionalização de seus empreendimentos.
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Nota-se, por essas definições, que há inúmeras empresas que podem ser classifi-
cadas como varejistas. Quando se fala em varejo, normalmente vem à mente das pes-
soas a imagem de uma loja física comercializando bens físicos. Ressalta-se, no entanto,
que o exercício das atividades varejistas também se dá pelo correio, pela internet, pelo
telefone e também ao se comercializar diretamente ao consumidor.
O valor dos varejistas se dá por meio da construção de valor tanto para produ-
tores quanto para os consumidores finais, ou seja, os varejistas mais competitivos são
aqueles que agregam mais valor dentro da cadeia de distribuição exercendo com com-
petência suas principais funções. A tabela 1 apresenta as principais funções do varejo.
Tabela 1
Vendas
Fundamentos e formatos do atacado e varejo
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Observa-se na tabela 1 que os varejistas assumem diversas funções importan-
tes, naturalmente eles realizam vendas para empresas produtoras, possibilitando que
as mesmas se especializem em desenvolver produtos deixando a distribuição dos
mesmos a cargo dos varejistas. Considerando-se um país com as dimensões geográfi-
cas do Brasil, trata-se de algo bastante importante.
A proximidade que os varejistas possuem dos clientes finais é uma rica fonte de Fundamentos e formatos do atacado e varejo
informações que pode ajudar as empresas industriais em diversos aspectos, tais como
lançamento de novos produtos, reposicionamento de preços, grau de satisfação com o
produto, a embalagem etc. Para muitos comerciantes trata-se de uma prática já comum
a troca de informações com as indústrias com o propósito de um incremento nas
vendas de determinada categoria de produtos, quando isso ocorre ambos lucram.
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Por fim, deve-se ressaltar que os varejistas assumem riscos, pois a compra de
produtos para revenda representa uma aposta do comerciante em um determinado
produto. Quando imagina-se produtos de marcas tais como sabão em pó Omo ou cho-
colates Nestlé sabe-se que os riscos são diminutos, por outro lado, quando uma nova
coleção de roupas de inverso chega ao mercado os varejistas, muitas vezes, correm
grandes riscos, uma vez que a coleção pode não agradar os clientes ou naquele deter-
minado ano o inverno pode ser ameno, nesses casos, alguns comerciantes chegam a
amargar grandes prejuízos.
O que é um atacadista?
Enquanto os varejistas revendem os produtos para os consumidores, os atacadis-
tas compram os produtos em grandes quantidades e os revendem para os varejistas.
Os atacadistas satisfazem necessidades do varejo enquanto esses procuram satisfazer
as necessidades dos consumidores finais.
Embora o atacado não receba o mesmo destaque que o varejo no Brasil, esse
setor vem desempenhando um papel importante na distribuição de produtos na
maior parte dos setores. Produtos de limpeza, produtos alimentícios e materiais de
construção são exemplos de negócios onde os atacadistas efetivam grande parte da
distribuição dos produtos, desde grandes cidades até as regiões mais distantes.
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Funções dos atacadistas
Algumas das funções desempenhadas pelos varejistas também são realizadas
pelos atacadistas. Nos últimos anos a terceirização de muitas áreas empresariais au-
mentou o escopo das atividades de distribuição desempenhadas pelos atacadistas.
Algumas empresas atacadistas incluíram os serviços de logística, fornecendo serviços
de transporte, armazenamento, entrega just in time (apenas no tempo certo) e o proje-
to logístico completo. Nesse caso, além da compra e venda de mercadorias, a empresa
atacadista realiza os serviços acima para as empresas produtoras.
Outro aspecto dos canais de distribuição diz respeito às funções logísticas que
envolvem movimentar bens e combiná-los em quantidades que os tornem fáceis de
comprar. Além das funções logísticas e transacionais, os canais de distribuição facilitam
a chegada dos produtos aos consumidores por meio de informações sobre os desejos
dos clientes, financiamento de produtos, postos de troca etc.
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(ROSENBLOOM, 2002)
Fluxo A Fluxo B Fluxo C
Transportadoras Transportadoras
Figura 1.
Formatos e tipos
de organizações varejistas e atacadistas
As empresas industriais e comerciais precisam oferecer atratividades para satis-
fazer as necessidades dos consumidores. Os formatos atacadistas e varejistas surgem
das necessidades dos clientes e não da vontade dos empresários desses setores, cita-
-se como exemplo o mercado de bicicletas, hipermercados e lojas de brinquedos. No
entanto, bicicletas caras e destinadas a um público mais exigente precisam ser comer-
cializadas em lojas especializadas. De situações e oportunidades como essas surgem
vários formatos de empresas atacadistas e varejistas.
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Há vários critérios para classificar as organizações comerciais. A tabela 2, a seguir,
apresenta alguns dos principais tipos de instituições varejistas.
Tabela 2 – Instituições Varejistas
Em cada um desses tipos de varejo é possível citar diversos tipos de empresas co-
merciais como drogarias, lojas de calçados e papelarias que são exemplos de lojas de
especialidades. Comerciantes estabelecidos em outlets que são lojas de preço único,
como as de R$1,99, representam a categoria de lojas de descontos. Lojas como a C&A,
Riachuello e Americanas, localizadas principalmente em shopping centers, têm sido
classificadas como lojas de departamentos.
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Tabela 3 – Instituições Atacadistas
Um novo formato de atacado surgiu nos últimos anos, alguns autores classifica-
ram esses atacados de atacarejo que são lojas de atacado abertas ao público em geral,
nesse caso a loja procura atrair pequenos comerciantes e também consumidores finais
dispostos a comprar maiores quantidades, e procuram atrair os clientes mais sensíveis
a preços baixos.
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Conclusão
O comércio de mercadorias e serviços é vasto e complexo, inúmeras empresas
de características distintas são classificadas como atacadistas e varejistas. Nos últimos
anos houve grandes transformações na gestão dessas empresas e novos formatos sur-
giram, trazendo uma intensificação da competição entre as empresas.
Texto complementar
23
Essa verdadeira caçada ao cliente pressupõe, do varejo, formas criativas para
seduzi-lo a comprar, seja com promoções, preço, qualidade de produtos oferecidos,
atendimento eficaz, equipe treinada e preparada, além de estratégias comerciais
inovadoras.
Acabou-se a época que o lojista alugava uma peça e ali colocava os produtos
que pretendia comercializar e esperava o cliente entrar no estabelecimento para
aí vender. Essa situação está desaparecendo rapidamente e o lojista que ainda age
dessa forma verá seu negócio sucumbir. O varejo necessita, a nosso ver, refletir sobre
algumas questões que são vitais ao negócio e que na maioria das vezes não ocorre.
Senão vejamos:
Foco no negócio
Sobre o cliente
Sobre o atendimento
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Minha equipe conhece tecnicamente o produto que vende?
25
Conheço o Ponto de Equilíbrio do meu negócio?
Sobre os fornecedores
Sobre a informatização
Fundamentos e formatos do atacado e varejo
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Ser associado é fundamental para o meu negócio?
Será que eu não participo da entidade porque meus concorrentes estão lá?
O empresário precisa conhecer e ser treinado a buscar a informação do seu Fundamentos e formatos do atacado e varejo
próprio negócio sob pena do concorrente sair na frente e, no varejo, a velocidade é
fundamental. O cliente irá agradecer sem dúvida nenhuma.
O caminho está traçado e não permite a volta. Caberá apenas ao varejo mudar
sua forma de pensar e gerir o negócio, pois a implementação da profissionalização
é absolutamente necessária e urgente. É mudar ou mudar.
27
Atividades
1. O varejo passou por grandes mudanças nas últimas décadas que obrigaram as
empresas a desenvolver e implantar uma gestão profissional. Cite três fatores
que ocasionaram e influenciaram essas mudanças.
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3. Descreva três funções desempenhadas pelos varejistas e atacadistas.
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Ambiente competitivo
e análise de mercados comerciais
Introdução
Antes de estabelecer suas estratégias as empresas atacadistas e varejistas pre-
cisam conhecer detalhadamente o ambiente em que atuam. Tal conhecimento é ad-
quirido ao longo do tempo, e as informações precisam ser coletadas e organizadas de
modo a auxiliar a formulação de estratégias competitivas.
Além das informações relativas aos clientes é preciso conhecer quem são os atuais
e potenciais concorrentes, seus pontos fortes e possíveis fraquezas, sua pretensões fu-
turas etc. Observa-se que, por sua natureza dinâmica, o varejo e o atacado se transfor-
mam sistematicamente, o que torna ainda mais importante o acompanhamento dos
movimentos do mercado.
O gestor profissional deve ser capaz de realizar uma boa leitura sobre os aspectos
acima para traçar planos de sucesso.
31
O ambiente competitivo
Pode parecer simples para uma empresa comercial identificar seus concorrentes,
por exemplo, o Carrefour sabe que o Walmart e o Extra são seus principais concor-
rentes, ou um posto de combustível ou uma padaria de bairro conseguem também
identificar quais são as empresas que disputam diretamente os mesmos espaços. Na
verdade, porém, a faixa de concorrentes de uma empresa varejista ou atacadista pode
ser bem mais ampla. É comum que novas empresas entrem no mercado e roubem
clientes de empresas já estabelecidas oferecendo novos formatos de negócios e ser-
viços adicionais. Muitas empresas perceberam que seus concorrentes mais temíveis
podem estar comercializando pela internet ou apresentam outros formatos e tipos de
lojas ou vendas por atacado.
Tipos de concorrência
Há vários métodos para se avaliar o tipo de concorrência estabelecida. Na visão
de Rosenbloom (2002), os gerentes de canal devem considerar os principais tipos de
concorrência que podem afetar sua estratégia de canal.
Ambiente competitivo e análise de mercados comerciais
32
(ROSENBLOOM, 2002. Adaptado.)
Competição Competição Competição Competição entre
horizontal vertical intertipos sistemas de canal
F F F F F
F F
A A A A A A A
V V
V V V V V
Onde:
F = Fabricantes
A = Atacadistas
V = Varejistas
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A competição intertipos ocorre entre empresas no mesmo nível de canal e se dife-
rencia da concorrência horizontal por caracterizar tipos e formatos de negócios dife-
rentes. As organizações mais bem gerenciadas no atacado e varejo dedicam estudos
detalhados sobre os novos tipos de organizações comerciais. Por exemplo, se um de-
terminado produto passa a ser comercializado por lojas de descontos e sua aceitação
é boa tem-se o efeito na diminuição das vendas do mesmo em loja de departamen-
tos. Outra possível situação que ilustra essa competição verifica-se no crescimento dos
shopping centers, localidades onde os consumidores aceitaram bem esse formato,
onde ocorreu uma migração de clientes que antes compravam em lojas de rua e pas-
saram a adquirir bens e serviços nos shoppings.
Além dos três tipos mencionados, nos tempos atuais cresce a concorrência entre
sistemas de canal. Nesse caso, canais inteiros concorrem com canais inteiros, ou seja,
trata-se de cadeias coesas e construídas por meio de contratos formais. Há vários
exemplos de sistemas de canais tais como franquias, distribuidores e concessionários
exclusivos.
tes transformou-se em algo muito mais complexo. Assim, a compreensão dos vários
tipos de concorrência que afetam os negócios atacadistas e varejistas possibilita uma
visão mais abrangente aos gestores quanto ao ambiente competitivo.
Conceito setorial
Para Kotler (2006), setor é um grupo de empresas que oferecem um produto ou
uma categoria de produtos que são substitutos próximos uns dos outros. Os setores
são classificados de acordo com a quantidade de fornecedores e os níveis de diferen-
ciação do produto, a presença ou não de barreiras de entrada, a mobilidade e a saída,
as estruturas de custos, o grau de integração vertical e o grau de globalização.
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concorrência pura entre os participantes de mercados com essas características. Se
uma empresa possui a exclusividade de comercialização em determinada região ela
é classificada como monopolista. Quando poucas empresas possuem domínio de de-
terminado mercado têm-se os oligopólios, ou seja, há algum grau de competição, mas
apenas entre algumas poucas empresas.
A dinâmica competitiva
Um dos aspectos mais interessantes da competição entre empresas refere-se à di-
nâmica competitiva do mercado em que atuam. Varejistas e atacadistas de sucesso são
dinâmicos e rápidos, e as reações dos concorrentes podem destruir estratégias bem
formuladas e construídas para serem bem-sucedidas. Quando uma empresa varejista,
35
por exemplo, decide expandir seus investimentos com aumento do número de pontos
de venda e investimentos mais agressivos em comunicação de marketing ela prevê
maiores vendas e consequentemente a recuperação do capital investido. Muitas vezes
os concorrentes reagem com diminuição de preços e mais propagandas, tornando a
estratégia da concorrência menos ou nada eficaz. É comum nesses casos todos os par-
ticipantes verem suas margens de lucro diminuídas.
Existe uma verdadeira rede de relações ao redor das empresas e esses públicos
possuem interesses na atuação e no desenvolvimento das organizações. A qualidade
dessas relações interferirá no sucesso organizacional e carecem de acompanhamento
contínuo em função de sua natureza dinâmica.
36
O autor.
EMPRESA
Ambiente político-legal
O ambiente político-legal determina uma série de relações entre os governos e as
empresas especialmente quanto a impostos, incentivos e regulamentações. Para orga-
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mente, os consumidores aprendem sobre seus direitos e exigem dos comerciantes
o cumprimento das normas ali contidas quanto à validade dos produtos, assistência
técnica, eventuais trocas de mercadorias, manual de uso, garantias etc. Desse aspecto
originam-se fontes de conflitos entre fabricantes e comerciantes, pois há corresponsa-
bilidade de ambos quanto ao respeito aos itens contidos nesse código.
Outro aspecto especial desse ambiente diz respeito à questão tributária. Na formu-
lação da estratégia de organizações varejistas e atacadistas esse aspecto deve ser obser-
vado cuidadosamente, uma vez que a rentabilidade do negócio é afetada diretamente.
Ambiente econômico
O gerenciamento de empresas atacadistas e varejistas passam pelos estudos per-
tinentes aos aspectos do ambiente econômico em sua formulação. O ambiente econô-
mico impulsiona os negócios e influencia a saúde das empresas por meio de taxas de
juros, inflação, câmbio, concessão de crédito, distribuição de renda, nível de emprego
etc. O comércio de forma geral é bastante sensível às oscilações econômicas, épocas
de prosperidade normalmente ajudam empresas que comercializam produtos e ser-
viços supérfluos ou menos necessários, tais como empresas do setor de confecção,
tratamento estético e alimentação fora de casa, entretanto, tais atividades sofrem di-
minuição em épocas de retração.
Ambiente sociocultural
O ambiente sociocultural é constituído por pessoas que formam grupos em
determinadas regiões geográficas e possuem crenças e valores similares em alguns
aspectos.
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outros por influência dos aspectos socioculturais. A visita a centros comerciais planeja-
dos como os shopping centers tornou-se um hábito sociocultural nos grandes centros
urbanos.
Muitos dos gostos e preferências dos consumidores são quase que inconscientes,
e os gestores de empresas comerciais precisam investigar os aspectos que interferem
para poderem identificar oportunidades de negócios e necessidades de mudanças.
Ambiente tecnológico
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Outros mercados, por outro lado, são criados como o comércio de peças e asses-
sórios de informática. Nesse caso os efeitos são positivos pela geração de empregos e
pelas oportunidades na criação de novos formatos de loja.
As novas tecnologias também interferem no crescimento da economia. A possibi-
lidade de comprar produtos e serviços pela internet impacta tanto no comércio entre
empresas quanto no varejo especializado em atender o cliente final. Se uma empresa
comercializa eletrodomésticos e está estabelecida em uma cidade do interior onde há
pouca concorrência, ela pode perder espaço para grandes varejistas eletrônicos que
possuem logística capaz de entregar produtos em cidades mais distantes dos grandes
centros. Nesse exemplo, os profissionais das áreas de tecnologia e de logística ganham
espaço, enquanto vendedores de lojas varejistas perdem. Ademais, o lojista estabeleci-
do na pequena cidade passa a enfrentar muitos novos concorrentes que vendem seus
produtos de modo virtual. Os gestores dessas empresas precisam se preparar e criar
estratégias para essa nova realidade.
Observa-se, por meio desse exemplo, que a competitividade aumentou drasticamen-
te com as novas tecnologias. A internet possibilitou a realização de pesquisas de preço e
características de produtos antes de sua aquisição de modo prático e rápido. Assim, para
crescer e obter a preferência dos clientes as empresas precisarão atuar produtivamen-
te e com estratégias eficazes, uma vez que os clientes possuem mais informações e, por
consequência, maior capacidade de negociação do que a anos atrás. Embora isso já seja
realidade a tendência é a sua intensificação com a massificação do uso de computadores
e os investimentos realizados em busca das transações virtuais mais seguras.
Ambiente natural
A variável ecológica diz respeito aos aspectos do meio ambiente. O aquecimento
Ambiente competitivo e análise de mercados comerciais
Esse ambiente, assim como os outros, também é influenciado pelas novas tecnolo-
gias e por novas leis. Os varejistas, por exemplo, precisaram criar coletas de lixo seletivo
e são pressionados a destinar grandes investimentos para diminuição da poluição cau-
sada pela operação de suas lojas.
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Outro aspecto pertinente ao ambiente ecológico refere-se à escassez dos recur-
sos naturais. O uso inteligente da água e das diversas matérias-primas naturais passou
a ser uma exigência na sociedade contemporânea.
Ambiente demográfico
Para as empresas comerciais, estudar as características da população é preponde-
rante. Compreender o crescimento da população nas diversas regiões, a distribuição
de renda e o grau de escolaridade afetam a comercialização de diversos produtos e ser-
viços. É importante para os comerciantes de brinquedos, por exemplo, acompanhar as
taxas de natalidade e o número de casais que não pretende ter filhos. O envelhecimen-
to da população favorece a venda de produtos e serviços para os idosos, mas requer
preocupações daqueles que administram carteiras de planos de saúde e previdência
privada e social. Como a demografia diz respeito às características de uma determina-
da população, vários são os fatores observados com o propósito de se trabalhar varie-
dade de produtos e serviços, preços praticados, condições de pagamento etc.
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Os acionistas e os funcionários se interessam por motivos óbvios. Os primeiros
investem e querem obter retorno satisfatório, entretanto seus ativos aumentam ou di-
minuem de acordo com o desempenho da empresa no mercado. Assim, eles monito-
ram os balanços e demais indicadores para acompanhar a evolução e a performance da
organização. Quando a empresa é familiar os interesses acima serão defendidos pela
família, no entanto, quando a empresa abre seu capital são os acionistas que acompa-
nharão o seu desempenho.
Outro público que acompanha os negócios da empresa são os sindicatos. São eles
Ambiente competitivo e análise de mercados comerciais
42
A comunidade também acompanha as organizações, pois ela convive com as em-
presas que se instalam em suas localidades, gerando renda e emprego, impostos para
a prefeitura ou podendo gerar poluição etc. A imagem e a reputação das empresas
também são influenciadas pelas relações que estas mantêm com a comunidade. Esse
aspecto é particularmente importante para as empresas varejistas e atacadistas, pois
boa parte delas participa da comunidade em que está inserida e mantém sua base de
clientes junto a essa mesma comunidade.
Conclusão
Aumentou a complexidade do gerenciamento de empresas varejistas e atacadis-
tas nas últimas décadas, isso aconteceu em função das transformações dos negócios,
da concorrência, dos clientes e da sociedade como um todo. Nos dias atuais não há
mais espaço para uma gestão amadora. Observa-se que há vários tipos de concorrên-
cia a serem acompanhados pelos gestores e a dinâmica do mercado indica que todos
devem estar preparados para mudanças e transformações.
43
Texto complementar
44
A segunda é o desejo por uma quantidade infinita de produtos. Essa é uma ten-
dência global que também aumenta as expectativas do consumidor, que atualmen-
te não consegue escolher sem ter inúmeras opções do mesmo produto. É a época
do tem muito de tudo. Centenas de xampus, dezenas de carros, milhares de biscoitos.
Tornou-se muito difícil ser percebido como diferente. Não gaste tempo demais ten-
tando bolar uma diferenciação absurda. Faça o óbvio de forma profissional e incri-
velmente bem feita. Surpreender os clientes pode ser mais fácil do que parece.
Como essas conclusões podem ajudar de forma prática, no dia a dia da loja?
Muito simples. Sua loja tem que seguir uma regra global: não contrarie nenhuma
nova tendência e não fira ou ignore nenhum novo padrão. Traduzindo para varejês
significa:
3. Tenha uma loja iluminada e limpa, essa é uma das exigências mais fortes
atualmente. Iluminação exige um trabalho profissional e detalhado e limpe-
za passou a ser pré-requisito para formação de uma imagem positiva.
4. Tenha vendedores que gostem de gente, que olhem para os clientes ten-
tando realmente agradá-los, que passem a impressão de que realmente
gostariam que ele voltasse. O mundo anda áspero. Faça da sua loja uma ilha
5. Tenha uma forma fácil e rápida de receber. Depois que decide a compra,
o cliente quer sair logo. Não tem nada mais irritante que um computador
que em vez de tornar tudo mais rápido torna tudo mais lento!
Siga esses cinco passos e procure observar os novos padrões que o mercado
impõe. Se você quer permanecer no mercado, perceba-os antes dos consumidores.
Boas vendas!
45
Atividades
46
3. Considerando-se o ambiente externo, cite três fatores ambientais que afetam o
desempenho de empresas varejistas e atacadistas.
47
Comportamento
do cliente e do consumidor
Introdução
O sucesso de empresas comerciais passa necessariamente pela satisfação dos
clientes. Os estudos sobre empresas de bom desempenho recomendam que desde a
concepção da ideia da loja ou formato comercial os clientes devem ser ouvidos, estu-
dados e entendidos.
O comportamento do consumidor
Os varejistas precisam estudar o comportamento do consumidor, pois as decisões
de compra ocorrem cada vez mais nos pontos de venda. O comportamento do consu-
midor implica no estudo da unidade compradora, considerando suas atividades físicas,
mentais e emocionais envolvidas na seleção, compra e uso de serviços e produtos.
50
A figura 1 apresenta os tipos de influências e como se apresenta o processo de
compras.
Cultura/subcultura
Processo de decisão
Fatores demográficos
Grupos de referência Experiências e compras
Família
Reconhecimento
Atividades de marketing
da necessidade
Avaliação de alternativas
Influências internas
Escolha da loja
Percepção e compra
Aprendizado
Memória
Personalidade Pós-compra
Emoções
Atitudes
Experiências e compras
51
de 3,9 pessoas. O mesmo censo informou que 26,7% das famílias passaram a ser chefia-
das por mulheres, outro dado, 9% da população era composta por pessoas com mais
de 60 anos, esse percentual deve aumentar ainda mais nos próximos levantamentos.
Tais informações enriquecem as análises das empresas comerciais na medida em que
elas precisam atender consumidores com características que vão se modificando com
o passar do tempo.
Outra influência externa que afeta as decisões dos consumidores vem dos grupos
aos quais eles participam. Segundo Hawkins, Mothersbaugh e Best (2007), um grupo
de referência é um grupo cujas perspectivas ou valores presumidos são utilizados por
um indivíduo como base para seu comportamento atual.
Em última instância a percepção é única, uma vez que essa interpretação possui
aspectos subjetivos. Os gestores de empresas atacadistas e varejistas trabalham deta-
lhadamente tais aspectos, por exemplo, na exposição de produtos têm-se os estímulos
sensoriais que levarão muitas vezes os consumidores à compra, desse fato verifica-se a
crescente importância do ambiente interno das lojas.
52
As empresas comerciais de sucesso carregam boas recordações de seus clientes quanto
à experiência de compras em suas lojas, isso acontece quando a empresa consegue
reter clientes em função da satisfação repetida quanto à experiência de sua compra.
Trata-se de um ciclo virtuoso que se alimenta de bons contatos e relações amistosas
e positivas. Quando, ao contrário, entrar em um estabelecimento comercial torna-se
algo penoso, os consumidores tendem a evitar essa experiência o máximo possível. A
memória relaciona-se diretamente com o aprendizado, pois se refere àquilo que fica
registrado no indivíduo, neste caso a satisfação atendida quanto à compra.
O estilo de vida diz essencialmente como uma pessoa vive e influencia fortemen-
te seus hábitos de consumo, por exemplo, pessoas esportistas e vegetarianas com-
pram produtos e frequentam estabelecimentos comerciais diferentes de indivíduos
sedentários e apreciadores de carne. Sabe-se que grandes hipermercados oferecem
produtos para ambos os públicos, mas a maioria dos varejistas que atende um público
não atende o outro. Na realidade, as organizações varejistas utilizam os estudos sobre
os estilos de vida para segmentar e enfocar mercados específicos. Empreendedores
alcançam bons resultados quando executam esse trabalho com eficácia.
53
Os aspectos relacionados às decisões de compra e apresentados na figura 1 serão
detalhados no item a seguir.
O processo de compra
Compreender as etapas para o processo de compra é útil para empresas comer-
ciais estabelecerem suas estratégias. Há dois importantes processos nessa investigação,
sendo um a seleção de um varejista ou atacadista e outro a compra da mercadoria.
Avaliação pós-compra
Figura 2.
O consumo tem início com a identificação por parte do cliente de uma neces-
sidade ou desejo. Quando as mulheres passaram a trabalhar fora percebeu-se diver-
sas necessidades em função do menor tempo disponível para os afazeres da casa, em
consequência disso aumentou, por exemplo, a demanda por serviços de lavanderias
especializadas em atendimento residencial. Os empreendedores que percebem mais
rapidamente um aumento de demanda como essa tendem a ocupar os melhores es-
paços existentes em um novo mercado.
54
Muitos outros exemplos podem ser citados com a mudança do comportamento
da mulher em função das mudanças relacionadas ao próprio modo de vida feminino
como: roupas e acessórios, alimentação fora do lar, produtos e embalagens mais práti-
cos etc. Todos esses aspectos dizem respeito ao reconhecimento de necessidades das
mulheres quando inseridas no mercado de trabalho.
Quando o consumidor sente uma necessidade ou um desejo ele vai buscar infor-
mações que podem ser obtidas de várias maneiras. A quantidade de informações e as
fontes variam dependendo da situação e da importância da compra para os clientes.
Variedade de produtos.
Ofertas e promoções.
55
Estacionamento.
Localização.
Política de preços.
Formas de pagamento.
Limpeza.
Atendimento.
Organização.
Tamanho da loja.
Atmosfera da loja.
Confiança no estabelecimento.
Ressalta-se que o peso da importância dos atributos citados varia de cliente para
cliente e apresentam relevância diferente. Para um cliente que vai ao estabelecimento
de carro o estacionamento possui uma importância maior quando o comparamos com
o cliente que está nas redondezas e vai caminhando.
da loja?
56
Diferenças entre comércios e serviços
segundo o grau de contato
Entende-se por encontro de serviços o período de tempo em que há interação
direta com o cliente. Em muitos processos de compra os clientes fazem parte do pro-
cesso e sua própria participação determinará o êxito ou fracasso da experiência, por
exemplo, ao frequentar um curso de especialização o desempenho dos estudantes de-
penderá em grande medida de seu próprio esforço.
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Diferenças nas decisões Serviços de Serviços de
(atributos) muito contato pouco contato
Controle de qualidade Podem variar, pois muitas vezes a Os padrões são mensuráveis e va-
avaliação é dos clientes na loja. riam menos.
Tempo São flexíveis, pois dependem das Os padrões podem ser limitados.
necessidades do cliente.
Capacidade Deve ser ajustada de acordo com É possível ajustes para níveis mé-
a demanda. dios de demanda.
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Quando um consumidor vai a uma loja de material de construção, por exemplo,
ele carrega uma série de necessidades quanto àquilo que precisa, tais necessidades
implicam em desejos relacionados a atendimento, opções de produtos, formas de pa-
gamento etc. Ao concluir sua experiência de consumo é possível que nem tudo o que
foi esperado tenha sido de fato atingido, aliás, é bem provável que isso ocorra. Algu-
mas experiências podem ter sido positivas e outras nem tanto, há uma zona de tole-
rância para os clientes quanto à fila, demora no atendimento, falta de estoques etc. A
tolerância refere-se à diferença entre o que se espera e aquilo que o cliente julga como
ao menos adequado.
Essa verificação torna-se mais complexa para o gestor empresarial quando surgem
outras variáveis, por exemplo, as expectativas e desejos dos clientes são iguais para
todos os comerciantes de um setor? Normalmente não, pois um cliente poderá ter
alta expectativa em relação a um supermercado famoso e de grande porte e ser mais
tolerante com um de menor porte.
59
fazem de uma visita ao supermercado um passeio, alguns possuem tempo disponível,
com isso, prováveis filas são toleradas e motivos de conversas são animadas, no entan-
to, para outros, o mesmo cenário causa insatisfação.
Os clientes tendem a ser mais exigentes nos atributos que consideram mais im-
portantes. Uma demora maior em uma consulta médica pode ser tolerada se o pacien-
te perceber que aquele médico o atenderá e resolverá seu problema, nesse caso os
atributos reputação e confiabilidade do médico são mais importantes do que o tempo
de espera.
A satisfação do cliente
Buscar a satisfação dos clientes é um dos principais objetivos dos gestores de ata-
cadistas e varejistas. A satisfação do cliente será medida pela sua percepção, a essência
dos serviços comerciais é intangível e a maneira como o cliente percebe o resultado e
os processos determinarão seu grau de satisfação.
Existe uma lacuna referente a esse aspecto, pois os gestores e prestadores de ser-
viços tendem a acreditar que aquilo que eles próprios percebem como qualidade será
da mesma maneira percebido pelos seus clientes, embora isso seja verdade em alguma
medida, e aconteça em algumas situações, tal percepção pode também ser diferente.
60
Márcio Roberto Camarotto.
Satisfação
do cliente
Os clientes avaliam todas as interações durante a visita na loja, o produto deverá ser
Há também outros indícios que estão relacionados com a satisfação dos clien-
tes como: o aumento no número de reclamações, queda nas vendas e no número de
novos clientes, que indicam, possivelmente, menor satisfação dos clientes. Tais inter-
pretações devem ser cuidadosas, pois o ambiente de negócios é complexo e o número
de variáveis que influenciam as opções é amplo, por exemplo, um novo concorrente
ou preços mais baixos praticados por concorrentes antigos podem estar por trás da
queda nas vendas, por exemplo.
Conclusão
Empresas atacadistas e varejistas de sucesso compreendem a dinâmica que en-
volve as preferências dos clientes e consumidores. Essas preferências mudam ao longo
do tempo e sofrem diversas influências externas e internas.
Comportamento do cliente e do consumidor
62
Texto complementar
Está comprovado que, quanto mais tempo um consumidor passa na loja, maio-
res são as chances de ele adquirir algo. Desse modo, o “novo varejo” aposta em es-
tratégias tecnológicas diferenciadas e divertidas, construídas a partir do conceito
da web 2.0, que proporcionam informação, diversão e, principalmente, participação.
Tudo o que pode ser conectado a um computador hoje pode ser explorado – balan-
ças, câmeras de segurança, entre outros.
63
Mas qual é o modelo ideal de interatividade a ser adotado por uma marca? O
ideal é que ela esteja totalmente integrada à história contada por um determinado
espaço. Para tanto, normalmente o trabalho é realizado em conjunto pelos idealiza-
dores do espaço como agências ou arquitetos e estúdios de criação digital.
Um grande dilema das empresas hoje se relaciona ao investimento necessário
para se criar uma loja 2.0. Há uma suposição de que investimentos em tecnologia
são caros e limitados para poucas grandes corporações. Isso é mito. É possível criar
experiências interativas extraordinárias utilizando equipamentos muito simples,
como televisores e webcams.
Várias empresas já investem na comunicação 2.0 nos pontos de venda. Nas lojas da
Oi em São Paulo, por exemplo, todas as informações sobre produtos, serviços e planos
oferecidos pela operadora estão expostas em telas interativas, sensíveis ao toque, que
são exploradas pelo consumidor. Em algumas unidades do SESC, os usuários ficam sa-
bendo todas as atrações oferecidas pelo local explorando um grande cubo espelhado.
Há casos onde o próprio espaço é a base da interatividade, como a parede de
escalada do Catavento Social e Cultural, recém-inaugurado em São Paulo. Em outros,
a ação começa acionada por um gesto do consumidor. Nesse caso, costuma-se usar
uma tela e projeção, como é o caso do Beco de Palavras do Museu da Língua Portu-
guesa. Esses dois últimos exemplos mostram que a saída encontrada pelas marcas
para se relacionar com seus consumidores estão despertando a atenção de diversos
outros espaços, não necessariamente voltados unicamente para o consumo, como
são os museus. A opção do consumidor pela interatividade parece ser definitiva: por
nada ser previsível e por isso os consumidores sorriem e se surpreendem. Não se vê
esse tipo de reação com um pôster estático com as mesmas informações.
Será que isso é suficiente para levar mais consumidores às lojas? No que de-
pender das pesquisas, que apontam um interesse cada vez maior do consumidor
pelo mundo da web, as instalações de varejo vão ficar cada vez mais interessantes. O
“novo” consumidor não perde por esperar.
Comportamento do cliente e do consumidor
Atividades
64
2. O processo de decisão de compra passa por cinco etapas que determinam as
escolhas dos clientes. Quais são essas etapas?
65
Sistemas de informação e pesquisa
Introdução
Nos últimos anos houve uma multiplicação do uso intensivo da tecnologia da
informação em todo ambiente empresarial. Muitas empresas dos setores atacadistas e
varejistas podem ser chamadas de empresas digitais, pois seus relacionamentos com
clientes, fornecedores e funcionários se estabelecem através dos meios eletrônicos.
67
Neste capítulo são apresentados os subsistemas do sistema de informações e
como as pesquisas colaboram com a administração de empresas comerciais.
Fornecedores – Clientes
Concorrentes – Acionistas
Fluxo de informações
Coletar
Analisar
Entrada Saída
Organizar
Distribuir
Feedback
Observa-se na figura 1 o fluxo desde a coleta dos dados até a distribuição das in-
formações para os administradores. As empresas atacadistas e varejistas trocam dados
Sistemas de informação e pesquisa
68
Sistematizar a coleta de informações dos diversos públicos com os quais a empre-
sa se relaciona, bem como analisá-las, organizá-las e distribuí-las colabora significativa-
mente com o administrador quanto à tomada de decisão.
Recomenda-se que as empresas comerciais criem uma área específica para a or-
ganização e distribuição sistemática de informações, evitando-se, assim, decisões ba-
seadas em “achismos”, além daquelas baseadas em fatos e episódios recentes e mar-
cantes, mas não necessariamente comuns.
69
A geração de informações
As informações são geradas através de subsistemas que transformaram dados
em informações e que serão distribuídas aos gestores. Elas estão no ambiente interno
como, por exemplo, a análise da rentabilidade do negócio nos últimos meses e no am-
biente externo, quando um concorrente decide abaixar os preços agressivamente.
Sistemas internos
Com exceção dos negócios totalmente novos, entende-se que as empresas pos-
suem, internamente, inúmeros dados que são utilizados pelos administradores.
A tabela 1 ilustra alguns exemplos de informações que podem ser geradas inter-
namente pelas empresas.
Tabela 1 – Sistema de Informações Internas
Atendimento
ao cliente Reclamações. Possibilidade de ações de marketing
Elogios. focadas nas necessidades dos clientes.
Fatores críticos de satisfação.
Sugestões.
Comentários sobre a concorrência.
70
Área Informações Colaboração para o gestor
Operações
Horários de pico. Capacidade de programar ações que au-
Horários ociosos. mentem a produtividade e a qualidade.
Participação do cliente no autosserviço.
Relação capacidade e demanda.
Recursos
Reclamações e elogios de clientes Identificação de necessidades de trei-
humanos quanto ao atendimento. namento.
Rotatividade de funcionários. Ações que possibilitem maior compro-
Facilidade e dificuldade na execução metimento dos funcionários etc.
do trabalho.
A tabela acima cita alguns dos muitos exemplos de informações que as diversas
áreas da organização podem fornecer aos gestores. Ressalta-se que embora elas este-
jam disponíveis nos departamentos ou setores da empresa, se não houver organização
e atualização contínua dessas informações elas não serão utilizadas adequadamente.
Observa-se, ainda, que caberá ao alto escalão da empresa atribuir importância à orga-
nização e distribuição das informações.
de fidelização de clientes.
71
A geração de informações específicas
Além das informações já existentes e disponibilizadas internamente e daquelas
obtidas no ambiente externo, as empresas necessitam também de informações espe-
cíficas pertinentes ao seu negócio.
A pesquisa de marketing
Segundo Malhotra et al. (2005), pesquisa de marketing é a identificação, coleta,
análise e disseminação sistemática e objetiva das informações, e esse conjunto de
ações é empreendido para melhorar a tomada de decisão relacionadas à identificação
e solução de problemas (também conhecidas como oportunidades) em marketing.
72
Observa-se que embora a pesquisa diminua os riscos do processo decisório, a sua
realização não garante sucesso na tomada de decisão. Ratifica-se a importância em
verificar o valor das informações que se pretende obter antes de realizá-las.
O processo de pesquisa
Uma boa pesquisa se inicia com dados e termina gerando informações. A figura 2
apresenta o processo essencial para realização de uma pesquisa.
Desenvolvimento
de uma abordagem
para o problema
Formulação de um
Processo de pesquisa
projeto de pesquisa
de marketing
Coleta de dados
e trabalho de campo
Analisar os dados
Apresentação
e divulgação
do relatório
dimento das questões que surgem com ele, pois é preciso compreender, nessa etapa,
em que as decisões interferirão na pesquisa e quais são os motivos de sua realização.
Uma boa pesquisa começa com uma boa definição do problema. Alguns gestores
passam muito rapidamente nessa etapa que deve ser executada cuidadosamente, pois
erros no início prejudicam todas as etapas seguintes e comprometem os resultados
auferidos. Alguns riscos a serem evitados na definição do problema são:
73
Definição do problema muito amplo ou muito estreito.
Dados secundários são aqueles que foram obtidos por meio de pesquisas que
tinham outros propósitos, por exemplo, o Censo, os dados do Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística (IBGE) e pesquisas setoriais como as realizadas pela Associação
Brasileira de Supermercados (ABRAS) e pela Associação Brasileira de Atacadistas e Dis-
tribuidores (ABAD).
Tipos de pesquisa
Deve-se definir, nessa etapa, se a pesquisa será exploratória ou conclusiva. A pes-
quisa exploratória é utilizada quando há necessidade de mais informações para enten-
dimento do problema, enquanto a pesquisa conclusiva pressupõe que os pesquisa-
dores possuem clareza daquilo que estão investigando e querem definir as ações para
tomarem decisões com o apoio das informações obtidas.
74
Há pesquisas conclusivas descritivas e causais. As primeiras descrevem algo sobre
um fenômeno ou uma característica do mercado como, por exemplo, os estudos sobre
potencial do mercado de drogarias em determinada cidade, participação do mercado de
determinadas marcas, frequência de compra de produtos de pet shop, identificação
de perfil de consumo de sorvetes em determinada localidade.
75
pesquisa e algumas empresas oferecem brindes, amostras de produtos e até remune-
ração financeira para aqueles que participarem.
As entrevistas por telefone apresentam custo baixo e o levantamento de dados é
rápido, por outro lado não há estímulos físicos, quando são feitas por contato pessoal
podem ser feitas perguntas mais complexas e controla-se o ambiente das respostas.
No entanto as desvantagens são: maior custo e dificuldade em controlar o trabalho do
entrevistador (pessoal de campo).
As entrevistas pelo correio e por meios eletrônicos apresentam algumas similari-
dades, pois são relativamente rápidas, não há problemas com equipes de campo e os
custos são baixos. Existem também algumas desvantagens, tais como baixo índice de
resposta, nenhum controle sobre ambiente e limitação de perguntas.
Além do levantamento de campo as informações podem ser obtidas pela observa-
ção. Na observação não existe interação entre o pesquisador e o observado, pois caberá
ao observador a tarefa de registrar os eventos conforme os mesmos ocorram. Uma
câmera instalada em uma loja de departamentos ou em um hipermercado mostra como
consumidores interagem com os produtos e como percebem a exposição dos mesmos.
O observador precisa ser treinado para sua subjetividade não atrapalhar a inter-
pretação dos fenômenos observados. A observação mecânica envolve o uso de dis-
positivos eletrônicos como câmeras e scanners ópticos. Inúmeras informações são ob-
tidas com o auxílio desses instrumentos e após sua implantação essas informações
apresentam custo muito baixo.
Questionários e amostras
Os questionários devem ser construídos de forma ordenada, com linguagem sim-
ples e clara e número de perguntas adequado.
76
Sugere-se um pré-teste do questionário antes de sua realização, pois palavras
com duplo sentido ou perguntas que induzam a determinada resposta podem ser mo-
dificadas antes da execução do questionário.
77
Apresentação e divulgação do relatório
O relatório de pesquisa é o resultado tangível de todo trabalho executado, um
equívoco comum nessa etapa diz respeito a resumir os resultados a uma análise esta-
tística. Antes de escrever o relatório recomenda-se que o pesquisador discuta os resul-
tados e as conclusões com tomadores de decisões.
Conclusão
Nos tempos atuais há uma disseminação das informações nunca antes vista. Em-
presas, consumidores, entidades governamentais, comerciantes e prestadores de ser-
viços dependem de informações para atuar na sociedade. A emergência da sociedade
digital tornou-se uma realidade, e as empresas atacadistas e varejistas precisam utilizar
os instrumentos disponíveis para obtenção das informações que serão preponderan-
tes no processo de gerenciamento dos negócios.
ções específicas que os nortearão sobre que decisões tomar e quais estratégias utilizar
em determinado contexto. O processo de pesquisa apresenta uma série de etapas, e
para alcançar bons resultados necessita de acompanhamento de profissionais técnicos
e experientes.
78
Texto complementar
79
Através do conjunto de informações organizadas as empresas podem direcio-
nar seus esforços para suprir diretamente as necessidades dos clientes, ou seja, a
empresa pode focar seus investimentos de modo a evitar gastos adicionais e ainda
assim atingir exatamente aquilo que lhe foi demandado. Através do data base
marketing a empresa tem como visualizar a melhor maneira de ligar as suas diversas
áreas, e fazê-las trabalhar com sinergia para que distribuição, fabricação, vendas e
pós-vendas não fiquem “batendo cabeça”.
A fase de implementação e os fatores que levam uma empresa a testar novos sis-
temas são cruciais para ela. Para a implementação de um sistema de informação para
o marketing, é necessário que a empresa se adapte à cultura que vigora no mercado.
Essa cultura engloba mudanças ligeiras nas características de mercado e no pensa-
mento dos consumidores, portanto é necessário que o processo de implementação
seja feito ao mesmo tempo rápido e criteriosamente, para que não haja erro.
Atividades
Sistemas de informação e pesquisa
80
2. As informações podem ser obtidas interna e externamente. Cite dois meios in-
ternos e dois externos de obtenção de informações para empresas comerciais.
3. Uma importante fonte de informações pode ser obtida por meio de pesquisas.
Descreva quais são as etapas de uma pesquisa.
81
Gestão de operações e preços
aplicados a empresas comerciais
Introdução
A função de operações é a parte responsável da empresa que deve oferecer os
produtos e serviços convenientemente aos clientes. Em um restaurante, por exemplo,
a área de operações tem início com o pedido do cliente. O garçom então leva o pedido
à cozinha e solicita o prato aos responsáveis, a seguir o prato é preparado e, quando
pronto, é levado pelo garçom ao cliente. Todo o processo de elaboração do prato diz
respeito às operações. Em empresas varejistas e atacadistas a área de operações possui
as seguintes responsabilidades: preparar o estabelecimento, armazenar e estocar pro-
dutos, abastecer a loja, estocagem em depósitos quando necessário, compras e lo-
gística interna. Em outras palavras, cabe à área de operações utilizar os recursos para
construir aquilo que será ofertado ao cliente.
83
em bases intangíveis e fundamentados na experiência profissional anterior do consultor
e anos de estudo quando o cliente potencial apresenta dificuldades em enxergar as
evidências desses conhecimentos? Embora existam estratégias que minimizem essa
dificuldade como os preços de serviços similares os clientes precisarão acreditar nas
promessas e na apresentação da proposta de trabalho do prestador de serviço.
Entender como essas variáveis interferem nas escolhas dos clientes e como elas
se relacionam possibilita ao administrador a definição cuidadosa de estratégias que
otimizem a proposta e a atuação mercadológica da organização comercial.
Gestão de operações
Gestão de operações e preços aplicados a empresas comerciais
84
(Reid; Sanders, 2005. Adaptado.)
Feedback do cliente
Insumos
Recursos humanos
Saídas
Processo de – Produtos
Instalações e processos
transformação – Serviços
Tecnologias
Materiais
Informações de desempenho
Entende-se por valor agregado a diferença entre o preço final cobrado pelos produ-
tos e serviços comercializados e o total de custos gastos pela empresa no total de entra-
das. No entanto, quanto maior for o valor agregado, mais produtiva será a empresa.
85
Para agregar valor há dois caminhos básicos a seguir, o primeiro é vender produ-
tos por preços maiores (o que em mercados crescentemente competitivos tornou-se
mais difícil) ou reduzir os custos das atividades dos processos de transformação. As ati-
vidades da área de operações atuam principalmente com esse foco, ou seja, analisar as
atividades de transformação e todas as entradas procurando obter a maior eficiência
possível. Houve, nos últimos anos, um foco em operações reunindo esforços para au-
mentar a competitividade de varejistas e atacadistas por meio de maior eficiência nos
processos internos do negócio. O outro caminho refere-se a atuar com o mais baixo
custo possível com preços na média ou abaixo da média do mercado. Essa estratégia
é perigosa, uma vez que provoca reações da concorrência que muitas vezes aceita tra-
balhar com margens de lucro menores.
Para entender melhor esses processos internos das empresas comerciais é preciso
compreender a construção da cadeia de suprimentos.
Cadeia de suprimentos
Segundo Reid e Sanders (2005), uma cadeia de suprimentos é a rede de atividades
que entrega um produto acabado ou um serviço ao cliente. A cadeia de suprimentos
é auxiliada por um sistema de informação que possibilita que informações relevantes,
como dados e previsões de vendas e promoções, sejam compartilhadas pelos compo-
nentes da cadeia de suprimentos.
Quando, por exemplo, um consumidor adquire uma mesa para sua sala de jantar
compreende-se que ele percebeu valor e aceitou pagar o preço estipulado pelo varejis-
ta. Fez parte dessa cadeia de suprimentos: a madeireira, a fábrica de móveis, a loja que
comercializou o produto e as transportadoras que conduziram o bem desde a origem
até a casa do cliente. É preciso eficiência de todos esses agentes para que as empre-
sas envolvidas tenham lucro e o cliente fique satisfeito. Ademais, conforme citado na
definição acima, há um fluxo de informações contínuo entre todos os participantes da
cadeia que possibilita o monitoramento da venda ao cliente final.
86
A eficiência de empresas comerciais
A atividade principal da maioria das empresas comerciais é vender mercadorias.
Decidir o que comprar, quanto comprar e como vender representam tarefas vitais do
gerenciamento eficiente do atacado e varejo. Segundo Levy e Weitz (2000), o geren-
ciamento de mercadorias é o processo por meio do qual um varejista tenta oferecer
a quantidade certa, no lugar certo e na hora certa enquanto corresponde às metas
financeiras da empresa.
Isso facilita o entendimento dos resultados obtidos pela loja, pois compras, es-
As vendas podem ser estimadas para períodos mensais ou para estações, por
exemplo, quando os produtos são sazonais como ovos de páscoa. As previsões são es-
tabelecidas levando-se em consideração as vendas em períodos anteriores, o cenário
econômico, a concorrência e as metas de expansão da empresa.
87
Giro do estoque – o giro de estoque é um índice que indica o volume de es-
toques que o varejista deverá ter em um determinado período para sustentar
um volume de vendas, por exemplo, como em um mês. Supondo-se um índice
de giro de estoques de 1,5 e que a empresa tenha uma previsão de vendas de
R$100.000,00 no mês seu estoque será de R$150.000,00. Monitorar essa re-
lação em cada categoria contribui com o fluxo de caixa e o capital de giro da
empresa.
Gestão de preços
A decisão de preços afeta diretamente e rapidamente a competitividade, o volume
de vendas e os lucros de empresas atacadistas e varejistas. No entanto, as novas tecno-
logias da informação contribuem para que as empresas flexibilizem seus preços.
88
Muitas organizações apresentam dificuldades em lidar com a variabilidade
dos serviços e do interesse de seus clientes. Alguns clubes esportivos, por exemplo,
cobram taxas de manutenção independentes da frequência dos associados, com isso,
para aqueles que utilizam o clube apenas esporadicamente, percebe-se que seus re-
cursos estão sendo mal utilizados, mas como existem custos fixos os administradores
dos clubes enfrentam dificuldades em aceitar a flexibilização dos preços cobrados.
Ocorre, então, que muitos clubes perderam associados e atravessaram longas crises
financeiras. Infelizmente essa situação ainda é uma realidade para diversos clubes de
muitas cidades brasileiras.
89
Os custos para os clientes
A compreensão dos custos para os clientes facilita a determinação de preços para
o gestor. É importante avaliá-los, pois muitas empresas comerciais dão ênfase exagera-
da aos dispêndios monetários, desconsiderando os outros envolvidos. A figura 2 apre-
senta os principais custos analisados pelos clientes.
CUSTOS NÃO
MONETÁRIOS
Tempo Conveniência
CONSIDERADOS
PELOS CLIENTES
90
Outro custo não monetário e relacionado com energia física é o tempo, as pes-
soas estão, no geral, mais ocupadas e há sensação de que as horas e os dias passam
mais rapidamente, por isso muitos clientes escolhem os produtos e serviços valori-
zando o tempo economizado. Em serviços onde o cliente participa diretamente essa
variável tem uma importância relativa maior, assim, filas de espera, presteza e preparo
dos funcionários e o cumprimento de horários interferem na escolha dos clientes que
percebem esse atributo como relevante.
Se a comercialização for por um preço baixo a empresa terá um lucro menor, ge-
rando insatisfação dos acionistas e menor capacidade de investimentos a médio e longo
prazo, por outro lado, se a empresa praticar altos preços perderá clientes para a concor-
rência. A figura 3 apresenta as variáveis que afetam diretamente os preços praticados.
91
Márcio Roberto Camarotto.
Custos
Influências
sobre os preços
Concorrência Demanda
preço, pois muitas vendas são afetadas por aspectos sazonais e o gestor deve imple-
mentar ações que minimizem esses impactos. Um exemplo está no setor de entreteni-
mento e turismo como em balneários turísticos, hotéis e salas de cinema apresentam
lotação em alguns períodos do ano ou da semana e permanecem praticamente vazios
em outros períodos. As ações de comunicação de marketing e incentivos precisam
ser criados a fim de estimular a demanda em determinados momentos. Os resultados
dessas ações nem sempre darão certo, especialmente em alguns tipos de serviços tais
como, pronto socorro e lazer familiar.
Há, por outro lado, certa acomodação e falta de criatividade de algumas empre-
sas, por exemplo, na praça de alimentação de um shopping center verifica-se uma
aglomeração de clientes em alguns horários e falta de clientes em outros, o que po-
deria ser feito é oferecer descontos ou incentivos para que parte dos clientes faça sua
refeição antes ou depois dos horários tradicionais, contudo, aqueles clientes que se
sentirem motivados e puderem fazer sua refeição em outros horários provavelmente
aceitarão a mudança. Pequenas ações como essa geram impacto positivo no negócio,
pois ao enfrentar filas alguns clientes desistem de fazer sua refeição em determinado
restaurante e acabam optando por outro mais ágil. O impacto também é positivo
92
para os funcionários que poderiam trabalhar sob menor pressão em horários de pico,
bem como ficariam menos ociosos nos períodos alternativos.
Ressalta-se que o exposto nesse exemplo é de difícil mensuração e consequente
análise. Sabe-se que há algum impacto nas vendas, mas a atitude conformista de parte
dos gestores minimiza a perda de vendas.
Outra influência sobre a demanda refere-se à elasticidade dos preços. Os servi-
ços e os bens físicos possuem uma elasticidade de preços que deve ser identificada
pelos gestores atacadistas e varejistas. Entender a elasticidade do preço implica em
conhecer os impactos sobre as vendas quando se realiza alteração no preço praticado.
Quanto mais sensível a alterações de preços é o produto, mais elástica é a demanda.
Para compreensão da elasticidade de preços é preciso acompanhar as oscilações de
vendas com detalhes. Algumas empresas modificam os preços, em algumas localida-
des, a título de experiência, e acompanham as alterações das vendas em relação às
mudanças praticadas, quando os resultados são positivos as alterações são aplicadas
nas outras localidades onde a empresa está estabelecida.
Outra variável importante na determinação de preços refere-se ao acompanha-
mento da concorrência, que também deve ser realizada constantemente. A oferta de
produtos é dinâmica e variável, o que dificulta a apreciação pelos clientes. A comparação
com empresas concorrentes pode ser positiva para empresas que vendem com preços
baixos, mas é difícil para empresas que oferecem atendimento personalizado e serviços
adicionais. Isso em função da intangibilidade e da necessária experimentação por parte
do cliente alvo, ou seja, é preciso primeiramente ganhar a confiança do cliente.
As influências citadas precisam ser pesquisadas e monitoradas pelo gestor conti-
93
possibilidade de vendas de outros e o gerenciamento dos preços leva em conta essas re-
lações. É comum, por exemplo, a diminuição de preços de determinados produtos com
o intuito de atrair clientes para a loja, em muitos casos os clientes acabam comprando
outros produtos além daqueles que os motivaram a ir até o estabelecimento. Essas ini-
ciativas são comuns em grandes magazines, hipermercados e lojas de departamentos.
O preço também pode significar um sinal de qualidade para o consumidor. Na co-
mercialização de alguns produtos como cosméticos, o preço baixo pode estar associa-
do à qualidade inferior. Empresas que possuem como política praticar preços promo-
cionais precisam ser cuidadosas na adoção dessa estratégia, embora possam induzir
compradores potenciais para o consumo são perigosos quando usados regularmente,
isso porque seus efeitos costumam ser temporários e provocam retaliações da concor-
rência em mercados muitos disputados. Ademais, acostumam boa parte dos clientes a
comprar somente em situações muito vantajosas.
Pode-se estabelecer a fixação de preços por meio de alguns métodos. A seguir
dois dos mais usados:
Método mark-up – trata-se do mais simples e popular dos métodos. Esse
método consiste em calcular o preço de venda de um produto adicionando ao
seu custo um montante necessário à cobertura de impostos, dos custos fixos e
dos lucros desejados. É importante ressaltar que, em função da concorrência e
das características das diversas categorias de produtos, o percentual aplicado
varia conforme tais especificações.
Método do ponto de equilíbrio – nesse método o cálculo do preço visa de-
terminar quantas unidades devem ser vendidas por período para recuperar os
Gestão de operações e preços aplicados a empresas comerciais
Conclusão
Duas das atividades mais vitais para o bom gerenciamento de empresas ataca-
distas e varejistas dizem respeito à gestão de operações e a determinação de preços.
Trata-se de um crescente desafio em função da complexidade que envolve essas ativi-
dades, bem como as consequências que as empresas desses setores sofrem oriundas
das decisões de preços e de operações.
94
As operações representam o coração do trabalho de transformar a comercializa-
ção dos produtos em algo de valor para os clientes. Esse trabalho envolve a compra de
produtos, gestão de estoques e o abastecimento com o máximo de eficiência, não só
da empresa comercial como de todos os componentes da cadeia de suprimentos.
Texto complementar
Os preços no varejo
(CORDEIRO, 2002)
95
Por fim, em quarto lugar, o momento em que se faz a compra do produto. Ora,
comprar a coleção de roupas de inverno no lançamento é muito mais caro do que
quando passa a estação, por exemplo.
É por isso que os preços de produtos pela internet frequentemente são meno-
res do que aqueles praticados nas lojas convencionais. A loja virtual não consegue
prestar maiores serviços e nem entregar o produto imediatamente. É claro que seus
custos tendem a ser menores (mas nem sempre, dependendo da escala).
A grande lição que carrego em minha experiência é que nem sempre o preço,
sozinho, seduz o consumidor. Muito ao contrário. Por vezes ele prefere pagar mais
caro, mas sabendo que recebe, além da mercadoria, um conjunto de serviços impor-
tante, entre os quais está a simpatia e o bom atendimento.
É desse mistério também que muitas políticas públicas são (mal) formuladas.
Os governos gostam de tabelar preços e de transferir as distorções do sistema eco-
nômico, frequentemente geradas por eles mesmos, para os empresários varejistas.
Nada mais falso. Há um pacto não escrito entre consumidores e varejistas, pelo qual
procura-se fornecer sempre os melhores serviços ao mais baixo preço, qualquer que
seja a forma de varejo. Aqueles que não conseguem cumprir esse pacto são sim-
Gestão de operações e preços aplicados a empresas comerciais
Atividades
96
2. Descreva duas ferramentas para o gerenciamento efetivo de empresas comer-
ciais que contribuem para a gestão das operações dessas empresas.
97
Marketing e vendas no atacado e varejo
Introdução
O ambiente empresarial sofreu profundas transformações nas últimas décadas,
verifica-se que muitas empresas declinaram, algumas de grande porte, enquanto
outras cresceram vertiginosamente. Vários aspectos influenciam o sucesso ou o fra-
casso no mundo dos negócios. Internamente, as organizações dedicaram ao longo do
século XX atenção e esforços em seus produtos e respectivas vendas, em seu processo
de produção e em seu fluxo de caixa e na capacidade de investimento.
99
etc. Empresas de sucesso estabelecem eficazes canais de comunicação com todos os
públicos interessados nos negócios em que a empresa está envolvida.
O marketing
Há várias definições para marketing. Em inglês a palavra market significa merca-
do. Sugere-se que marketing indica ação no mercado. Costuma-se traduzir a palavra
marketing por mercadologia, ou seja, estudos de mercados.
100
Por outro lado, para desempenhar com competência suas responsabilidades, a
área de marketing depende da performance e de decisões tomadas por outros setores
da organização comercial. Se não houver uma filosofia disseminada por toda organi-
zação o marketing terá um papel secundário, sendo uma área tão importante para as
empresas que enfrentam concorrência crescente. Isso porque, para os clientes, o con-
tato com a empresa não é departamental.
Ambas as definições indicam que a satisfação dos clientes é condição básica para
que o marketing atinja seus objetivos. Ao se considerar o ponto de vista dos consumi-
dores há uma vasta quantidade de fatores que poderão influenciar o grau de sua satis-
fação, pode-se citar alguns como: os atendimentos pré e pós-vendas, as facilidades de
compra, o ambiente físico ou virtual, eficiência do produto ou serviço, o prazo e modo
de pagamento, as garantias, a assistência técnica (quando houver), a pontualidade da
entrega, as ofertas, os preços etc. Constata-se, então, que muitas outras áreas da empre-
sa, além do marketing, participam e alimentam a relação da mesma com seus clientes.
101
Para ilustrar, veja o seguinte exemplo: uma rede de academias de ginástica decide
se instalar em um novo município. O setor de marketing prepara a divulgação, a apre-
sentação visual do ambiente, faz ofertas de preços de lançamento e organiza um
evento para a inauguração. Imagine que tais ações geraram interesse de muitos clien-
tes potenciais e que o evento e a inauguração foram um sucesso. É evidente que para o
negócio prosperar de verdade outros fatores serão também muito importantes como:
Os equipamentos atendem às expectativas? Há professores e instrutores suficientes?
Como são as instalações, a limpeza e os vestiários? Essa lista pode ser ainda bem mais
extensa e verifica-se uma interdependência dos setores de operações, recursos huma-
nos, marketing e financeiro para atendimento pleno das expectativas dos clientes, por
isso a necessidade de uma filosofia de marketing.
Assim, a premissa do estudo de marketing implica em afirmar que a empresa
deve sua existência aos seus clientes e/ou consumidores. A origem da estratégia, con-
siderando-se a visão de marketing, reside nos clientes da empresa e não naquilo que a
empresa tem por objetivos.
A palavra marketing, porém, tem sido banalizada por maus profissionais, por pes-
soas com conhecimento superficial sobre o tema e por observadores pouco cuidado-
sos. Costumeiramente é possível ouvir expressões tais como:
“Marketing é aumentar vendas”.
“Marketing deve criar necessidades para pessoas de cabeça fraca”.
“Marketing é fazer propagandas”.
“Os profissionais de marketing não são éticos”.
É preciso então, primeiramente, esclarecer o que envolve as atividades de mar-
keting. A palavra marketing diz respeito ao entendimento e análise das relações de
trocas (vide definições anteriores). Inúmeras transações são feitas em todos os lugares,
todos os dias, e investigar esses processos de compras e vendas, compreender as moti-
vações de clientes e vendedores e buscar transações satisfatórias para ambos envolve
os programas de marketing.
Marketing e vendas no atacado e varejo
102
O conceito de marketing
Como já foi observado, muitas pessoas que não trabalham com marketing não
compreendem o seu real significado. Quando se analisa marketing como uma função
dos negócios ou um departamento tem-se uma visão ainda limitada, pois segundo
essa perspectiva o marketing é uma função como produção, recursos humanos ou
contabilidade, embora existam tarefas de marketing que podem ser classificadas de
funcionais, mas é importante observar que seu escopo é maior.
Para Kotler e Keller (2006, p. 4), “marketing é um processo social pelo qual indiví-
duos e grupos obtêm o que necessitam e desejam por meio da criação, da oferta e da
livre troca de produtos e serviços de valor com os outros”.
Como a renda e a classe social dos indivíduos influenciam na escolha das lojas
que frequentam?
103
A importância do marketing
Nas últimas décadas as profundas transformações ocasionadas pela tecnologia
da informação, pela informática e pelos novos meios de comunicação mudaram as
preferências e os hábitos dos consumidores. Essas mudanças significaram oportunida-
des extraordinárias para algumas empresas e ameaças reais para outras.
104
Portanto, para desenvolver as atividades de marketing é preciso uma abordagem
sistêmica que compreenda as mudanças e transformações que estão ocorrendo no
mundo bem como conhecimento de técnicas que integrem produtos, lugares, pessoas
e empresas nos processos de trocas.
PROFUNDIDADE
Pequena
Loja 1 Loja 3
Estreita Larga
AMPLITUDE
Figura 1.
Ainda observando a mesma figura, a loja 2 atua com amplitude estreita e grande
profundidade como joalherias, papelarias e lojas de calçados esportivos, que são exem-
plos de varejistas que fazem dessa opção uma estratégia, pois elas atuam em poucas
categorias e ampla variedade nessas categorias. Esse formato apresenta melhores re-
sultados em grandes mercados consumidores e sua maior vantagem está na própria
variedade que oferecem. Em cidades de porte menor ou em mercados de tamanho
Marketing e vendas no atacado e varejo
restrito essas lojas especializadas podem não conquistar uma base de clientes suficien-
te para sustentar sua atuação.
A loja 3 trabalha com larga amplitude e pequena profundidade, são alguns ataca-
distas que atuam no formato de autosserviço como o Sam’s Club da rede Walmart e que
oferecem praticamente de tudo, mas com poucas opções em cada categoria.
A loja 4 indica uma atuação com ampla profundidade e larga amplitude, sãos os
casos dos grande hipermercados como o Carrefour e o Extra que são exemplos de va-
rejistas que adotaram essa estratégia. Esse formato atende vasta necessidade de seus
clientes, mas demanda grandes investimentos em estrutura e em estoques.
106
Influências sobre a composição do mix de produtos
Os gestores de empresas atacadistas e varejistas consideram alguns fatores
quando determinam o mix de produtos que serão comercializados. A seguir, alguns
desses principais aspectos:
A comunicação de marketing
As organizações utilizam diversas ferramentas para estabelecer a comunicação de
marketing. Em mercados crescentemente competitivos tornou-se essencial o uso de
diversas estratégias para que aproximem os clientes da empresa, como as empresas
107
comerciais que mantêm contato com os clientes, e estes vivenciam experiências de
consumo que serão avaliadas no processo de compra.
108
(CHURCHILL; PETER, 2000. Adaptado.)
Métodos para determinar o orçamento de comunicação
Objetivo e atividade é um método usado por empresas que não querem disponi-
bilizar recursos fixos para comunicação. Trata-se de, antes de se determinar os valores,
procurar estabelecer os objetivos de comunicação para determinado período. Nesse
caso, os recursos são autorizados de acordo com objetivos previamente determinados.
Muitas empresas passaram a usar esse método, pois pode-se racionalizar os recursos e
utilizá-los conforme as prioridades estratégicas da empresa. Por outro lado, perde-se a
agilidade e tende a aumentar a burocracia na liberação dos recursos.
109
O método “quanto sobrar” indica que a empresa não destinou recursos para co-
municação embora saiba que deveria. Nesse método, quando há alguma disponibili-
dade de caixa, alguns investimentos são autorizados principalmente épocas de grande
demanda para o comércio, por exemplo o Natal.
As ferramentas de comunicação
Após a determinação do orçamento de comunicação caberá à organização o es-
tabelecimento de como usar esses recursos nas diversas plataformas possíveis. Ressal-
ta-se que a atenção à comunicação não é um privilégio de empresas de grande porte,
pois um pequeno comerciante ou um corretor de seguros pode adotar as ferramentas
de comunicação disponíveis. Sugere-se apenas que se estude antes o público-alvo a
ser atendido e qual é o posicionamento que se pretende passar para o cliente em ques-
tão. A figura 3 mostra as principais ferramentas usadas pelas empresas comerciais.
Figura 3.
110
Propaganda
As propagandas são utilizadas em larga escala na divulgação de produtos e servi-
ços de consumo. Quanto maior é a base de clientes de uma empresa varejista mais ela
tende a utilizar propagandas para se comunicar com seus diversos públicos. Bancos de
varejo e comércio de alimentos e eletrodomésticos estão entre as principais empresas
que fazem uso de propagandas.
Muitos gestores acreditam que as propagandas são caras e destinadas apenas para
as grandes organizações. Embora as grandes campanhas sejam aquelas que chamam a
atenção do público, existem também pequenas ações que podem ser implementadas
por empresas de pequeno porte com bons resultados em seu raio de atuação.
Mídias
A escolha de mídias para propagandas é determinada ao se considerar a cobertu-
ra, a frequência e o impacto desejados. A cobertura refere-se ao número de pessoas ou
famílias expostas à mídia em análise em determinado período de tempo. A frequência
diz respeito à quantidade de vezes que a mensagem é vista ou assistida pelas pessoas
e o impacto está associado ao valor qualitativo da mídia, ou seja, a pertinência entre o
produto oferecido e o público que assistiu a mídia. A tabela 1 apresenta as principais
mídias e algumas das características de cada uma delas.
Tabela 1
Meio Características
111
Novas lojas podem usar as mídias para informar sobre sua atuação, ou empresas
já estabelecidas tendem a lembrar dos benefícios que oferecem, ou mesmo são uti-
lizados por empresas que querem convencer que seus estabelecimentos são bons e
melhores do que os da concorrência.
Promoção de vendas
A intensificação da concorrência em muitos tipos de mercados gerou um aumen-
to nos recursos destinados às promoções. Normalmente as promoções de vendas pos-
suem vida curta e implicam em um convite ou oportunidade a ser aproveitada imedia-
tamente. O povo brasileiro culturalmente valoriza os benefícios das promoções.
Como a promoção oferece benefícios imediatos aos clientes, a sua repetição corre
o risco de acostumar o cliente a efetuar a compra somente quando essas vantagens
são apresentadas. Ademais, a marca poderá perder valor se estiver constantemente
112
associada a oportunidades imediatas. A tabela 2 mostra algumas ferramentas de pro-
moção usadas por empresas atacadistas e varejistas.
Tabela 2
Os programas de fidelidade são indicados para empresas que enfrentam grande Marketing e vendas no atacado e varejo
concorrência e cresceram em função da pouca diferenciação em diversos tipos de ne-
gócios: companhias aéreas, bancos e empresas varejistas de diversos setores adotaram
programas que desestimulam os clientes a comprar de outras empresas. Trata-se de
uma das principais estratégias de retenção de clientes e exige alguns investimentos
em pessoal, tecnologia e benefícios oferecidos aos clientes.
113
Vendas pessoais
Para muitas empresas os vendedores representam o principal canal de comuni-
cação com os clientes. Empresas que vendem programas de computador, atacadistas
que possuem equipe de vendas, lojas com atendimento no balcão e lojas de vestuá-
rio são alguns exemplos. Em outras organizações os profissionais de atendimento são
os verdadeiros vendedores como restaurantes, comerciantes de diversos segmentos,
profissionais de agências bancárias e academias de ginástica precisam de seus colabo-
radores para realizar suas vendas e manter seus clientes.
Algumas organizações enfrentam dificuldades em encontrar profissionais qualifi-
cados para essa função tão importante. Aquelas que estabelecem boa remuneração e
treinamento adequado e contínuo tendem a alcançar melhores resultados.
Para obter sucesso, empresas comerciais com as características acima devem pro-
mover a integração das áreas de marketing e vendas.
Marketing direto
Algumas empresas atacadistas e varejistas fazem contato direto com os clientes,
buscando vendas e relacionamento contínuo. Esses contatos são realizados princi-
palmente através de mala direta (via correio), telemarketing (telefone) e e-marketing
(eletronicamente).
O uso massificado e indiscriminado dessas ferramentas nos últimos anos ocasio-
nou diminuição de sua eficácia, pois os clientes, quando pressionados e contatados
muitas vezes, rejeitam a abordagem e a comunicação estabelecida.
As organizações contemporâneas devem usar as ferramentas de marketing direto
com o consentimento dos clientes. Precisam atualizar constantemente seu banco de
dados e utilizar as informações com o intuito de aumentar o valor percebido pelo cliente.
Respeitar os clientes que não querem ser contatados e possibilitar rápido atendi-
Marketing e vendas no atacado e varejo
mento quando a iniciativa do contato for do cliente também são recomendáveis para
as organizações que não querem ser indesejáveis pelos clientes.
Eventos e experiências
Recentemente, as organizações comerciais intensificaram a sua participação na
comunidade em que estão inseridas.
Quando as empresas patrocinam esportes, shows, festivais e contribuem com festas
regionais elas demonstram interesse com o bem estar das pessoas, daquela localidade. A
114
repetição de tais ações influencia as crenças e atitudes das pessoas reforçando a marca
da organização positivamente.
Conclusão
Nos tempos atuais a estruturação das áreas de marketing e vendas é preponde-
rante para o sucesso de empresas atacadistas e varejistas. Enquanto a área de vendas
estabelece contato com os clientes procurando atendê-los conforme suas expectati-
vas, a área de marketing estuda o mix de produtos adequado e promove a loja ou a
instituição, aproximando a empresa de seu público-alvo.
Existem várias mídias para se usar em propagandas sendo as mais usadas: televi-
são, rádio, outdoor, revistas, internet e jornais. E as promoções de vendas são estabe-
lecidas principalmente por meio de pacotes de descontos, distribuição de amostras e
brindes, experimentação de produtos e programas de fidelidade.
Texto complementar
115
diano. Lembramo-nos tão facilmente das campanhas da “cerveja que desce redondo”
ou do banco “que foi feito para você” que sequer precisamos citar aqui seus nomes. A
propaganda eficiente desenvolvida pelas grandes agências de publicidade para essas
e outras marcas, garante que elas sejam presença constante na mente das pessoas.
Dados divulgados pelo Sebrae dão conta que 99,2% de todas as empresas es-
tabelecidas no Brasil são de micro e pequeno porte e que apenas a ínfima parcela de
0,8% das empresas são de médio e grande porte. No que diz respeito ao mercado
publicitário trata-se de um abismo praticamente intransponível que separa, de um
lado a maioria esmagadora das empresas do país e do outro, a grande mídia (TV,
rádio, revistas, jornais e outdoors).
Certamente impossível. Então, uma vez que a loja de sapatos não é “compatí-
vel” com o poder de vendas gerado pela grande mídia, resta a ela não se valer da
publicidade, certo? Errado. Devemos desmistificar a publicidade como algo restrito
apenas às grandes empresas. Nada além do bom-senso é necessário para perceber
que 99,2% das empresas do Brasil não podem ficar alheias à publicidade e que igno-
rar um mercado dessa dimensão beira o incompreensível.
116
ferença nesse contexto de enorme “abandono publicitário”. Enquanto novas agên-
cias surgem para tentar abocanhar um pedaço do ultrarrestrito bolo publicitário das
grandes empresas (lembre-se, são apenas 0,8%...), agências como a ABC&Z Publici-
dade, de São Paulo, correm na direção oposta e acreditam no enorme potencial das
empresas de menor porte, especializando-se em atender aqueles que não dispõem
de milhões de reais por mês e, muitas vezes disponibilizam R$10 mil, R$20 mil para
toda uma campanha.
Pesquisa realizada pelo Sebrae revelou que, na opinião de 48% dos empresá-
rios, para que um negócio dê certo, o conhecimento do mercado onde se atua é
fundamental. Esse conhecimento é difícil de ser obtido sem pesquisas adequadas e
é justamente esse o trabalho inicial de uma agência séria de publicidade. É possível
à pequena empresa ter acesso a esse tipo de pesquisa contratando agências como a
já citada ABC&Z Publicidade e, novamente desmistificando, pesquisas muitas vezes
Marketing e vendas no atacado e varejo
são simples de serem realizadas.
117
Vão agora dois alertas. O primeiro é dirigido às agências e profissionais de pu-
blicidade. Mudem sua visão de mercado e olhem não só para as grandes empresas,
mas também para as pequenas, que são imensa maioria no Brasil e querem ajuda
especializada. Ignorar esse mercado é sinal de soberba ou de uma privação total de
visão mercadológica.
Atividades
118
2. Cite três métodos para se determinar o orçamento de comunicação de marke-
ting.
119
Localização, apresentação
da loja e merchandising
Introdução
A localização de uma loja é uma das mais importantes decisões do varejista, pois a
rentabilidade e uma boa operação da loja dependem do local onde o estabelecimento
está situado. O gerenciamento de empresas atacadistas e varejistas é dinâmico e sofre
alterações conforme as características observadas no ambiente. Embora preços, mix de
produtos, táticas promocionais e estratégias de atendimento possam ser modificados
com relativa facilidade, o mesmo não ocorre quanto à localização da loja.
Enquanto um erro na seleção do ponto implica em grande desvantagem com-
petitiva, seu acerto torna-se um pré-requisito para uma gestão de sucesso e retorno
financeiro satisfatório. A seleção da localização influenciará a atratividade da loja em
sua área de influência, o que se torna determinante para o volume de vendas do esta-
belecimento. Neste capítulo também serão abordadas as decisões quanto à apresen-
tação da loja e aspectos de merchandising.
As lojas possuem uma atmosfera, um modo de se apresentar interna e externa-
mente e atuam de diversas maneiras diferentes quanto à exposição de produtos. In-
vestigar essas possibilidades permite a construção de uma imagem positiva e contri-
bui para a produtividade do ponto de venda.
Assim, considerando-se o impacto inicial no consumidor, esses aspectos repre-
sentam variáveis de grande importância na gestão de empresas comerciais. Ademais,
as decisões acima levam em consideração o posicionamento da loja quanto ao públi-
co-alvo que a empresa pretende atender, o que torna tais decisões estratégicas para os
profissionais do setor.
As ações de merchandising cresceram em importância com o incremento do au-
tosserviço. Os comerciantes perceberam que as mercadorias que eram expostas ven-
diam mais do que aquelas que estavam atrás do balcão de atendimento. Atualmente,
muitos varejistas utilizam e experimentam ações de merchandising com o propósito
de obter melhores resultados de vendas. No final deste capítulo serão apresentados
aspectos trabalhados por empresas comerciais em merchandising.
121
A localização da loja
Ao longo do século XX o Brasil transformou-se em um país urbano, a forte migra-
ção de população da área rural para as cidades originou metrópoles e grandes cida-
des. As atividades comerciais pegaram carona nesse crescimento e se consolidaram,
adaptando-se às características de cada cidade, com isso muitos formatos varejistas e
atacadistas surgiram para atender as necessidades de consumo dessa população.
Para esse autor, a macrolocalização diz respeito às grandes diretrizes que orien-
tam a expansão de uma empresa comercial. Entre as possibilidades estratégicas, o
crescimento pode ser estabelecido segundo as seguintes escolhas:
Abrir uma loja em um shopping center ou uma loja de rua? Se for uma loja de
rua, onde especificamente?
Localização, apresentação da loja e merchandising
122
referência em determinada categoria trazendo consumidores dispostos a percorrer
grandes distâncias para efetuar compras em seu estabelecimento.
Crescimento da população
Tamanho e composição
Dados demográficos das famílias
Estilo de vida da população
Tendência de empregos
Crescimento da economia
Clima dos negócios
Empresas estabelecidas
na região
Grau de saturação
na área de análise
Concorrência
Quantidade de lojas
estabelecidas
Figura 1 – Variáveis relacionadas à escolha de pontos comerciais.
123
A figura 1 apresenta alguns dos principais fatores a serem considerados na loca-
lização de lojas. Os fatores demográficos sinalizam aspectos pertinentes à população,
por exemplo, cidades e regiões que apresentam crescimento são mais atrativas do que
áreas estagnadas. Outro fator é o tamanho das famílias e o estilo de vida adotado por
elas que indicam o tipo de estabelecimentos que serão mais prósperos, por exemplo,
as pessoas costumam se reunir em casa e as lojas que atendem essa necessidade terão
mais demanda do que restaurantes e bares.
metros quadrados na média e gasto médio de R$20,00 por habitante nesse tipo de
varejo, o índice de saturação será encontrado conforme demonstrado a seguir:
Demanda = 2.000.000
Oferta = 50 x 50
Oferta = 2500
2.000.000
ISV = = 800
2500
124
Esses números dão pistas para as empresas que pretendem se estabelecer, na
medida em que indica quanto uma determinada população gasta em tipos específicos
de varejo, quantos concorrentes disputam o mercado e qual a produtividade média da
área de vendas estabelecida. Quando as empresas apresentam dúvidas entre a escolha
de um ou outro ponto de vendas elas podem considerar na sua decisão o ISV de ambos
os pontos comerciais.
A apresentação da loja
A apresentação da loja, quando apreciada pelo consumidor, aumenta a perma-
nência dele no ponto de venda e estimula a compra.
Com a atual valorização da moda, de diversos estilos de vida, estética e das marcas
o design das lojas precisa refletir aquilo que os clientes-alvo querem vivenciar. A busca
de uma identidade para um estabelecimento comercial contribui na construção de
diferenciais perante a concorrência.
Verifica-se, ao considerar a visão desses autores, que a montagem de uma loja de-
manda vários conhecimentos profissionais como os de engenharia, arquitetura, design
de interiores etc.
125
desses aspectos externos. Não considerar tais variáveis implica em perder clientes
antes mesmo de obter a oportunidade de fazê-lo conhecer os produtos e serviços da
empresa.
Os aspectos externos provocam forte impacto na imagem das lojas e são impor-
tantes em relação à primeira impressão que os clientes têm do estabelecimento. Con-
siderando-se a forte concorrência na maior parte dos setores comerciais, a fachada e a
apresentação externa devem receber uma atenção especial dos gestores das empresas
comerciais. A seguir, alguns fatores relacionados à apresentação externa de lojas:
Fachada – podem ser retas quando ficam paralelas à calçada ou corredor (se
estiver em um centro comercial), anguladas para fora quando formam um pe-
queno ângulo com a rua ou corredor ou ter arcadas para dentro com entrada
em recuo.
Placas e totens – alguns varejistas usam placas com suas respectivas logo-
marcas para facilitar a visualização e despertar o interesse do consumidor. O
McDonald’s utiliza altos totens com o “M” que pode ser notado pelos consumi-
dores mesmo a longas distâncias.
Uma boa apresentação interna envolve os clientes e os estimulam, criando uma at-
mosfera agradável e memorável em função da harmonia estabelecida na experiência de
consumo. O quadro 1 apresenta alguns dos principais elementos internos do comércio.
126
Quadro 1 – O Ambiente Interno da Loja
Lojas mais populares dedicam menos atenção aos aspectos ligados ao conforto
como provadores mais espaçosos e ar condicionado, já lojas mais requintadas que co-
mercializam produtos mais sofisticados buscam ótimo desempenho em todos os itens
da coluna conforto oferecido.
Outro aspecto que afeta a satisfação dos clientes refere-se à comunicação visual.
A facilidade em encontrar o que se procura, a verificação dos preços e a qualidade dos
equipamentos de exposição colaboram com a construção de uma experiência agra-
dável para os clientes. Deve-se, ainda, destacar as ofertas promocionais e capacitar os
funcionários em relação ao atendimento de vendas.
127
violeta são chamadas de cores frias. O azul está associado a calma, fidelidade, seguran-
ça, masculino. A cor verde a descanso, paz, frescor, leveza e riqueza. O violeta a calma,
sossego e dignidade.
O layout
Segundo Morgado e Gonçalves (2001), um layout de varejo é a organização inte-
rior de mobiliário e equipamentos, iluminação, pontos de vitrines, displays e disposi-
ção de mercadorias dentro da loja. Tem por objetivo a correta utilização dos espaços
para maximizar o lucro e o retorno do investimento da área ocupada.
O layout têm vários objetivos, dentre eles: instigar os clientes a se moverem pela
loja, atender a variedade de produtos que a loja pretende trabalhar, facilitar a circula-
ção dos clientes, inibir roubos e usar eficientemente todos os espaços. Os tipos mais
comuns de layout são:
Boutique – esse layout é adotado por lojas que separam os espaços por ca-
tegorias de produtos onde cada espaço possui sua própria identidade. São
principalmente utilizados por grandes lojas de artigos para o lar e por lojas de
departamentos.
Merchandising
Em inglês a palavra merchandise significa mercadoria e merchandiser negocian-
te. A tradução de merchandising seria “mercadização”, palavra que em português não
assume o significado a que corresponde. Para Blessa (2006), merchandising é o conjunto
128
de técnicas responsáveis pela informação e apresentação destacada dos produtos na
loja, de maneira tal que acelere sua rotatividade.
Uma terceira definição é apresentada por Zenone e Buaride (2005) que afir-
mam que merchandising é o planejamento e a operacionalização de atividades que
se realizam em estabelecimentos comerciais, especialmente em lojas de varejo e de
autosserviço.
Segundo Blessa (2006), a compra por impulso é o processo decisório não plane-
jado e extremamente rápido. Pode ser a quebra de um padrão habitual, pode ocorrer
em função do consumidor ter-se recordado de uma necessidade, de ter-se admirado
de uma oferta ou ter visto um comercial e lembrado de um produto interessante.
Uma boa exibição dos produtos passa pela observação dos seguintes pontos:
129
Comunicação visual – sinalização de preço, oferta e fácil identificação da em-
balagem, quando houver.
130
O planejamento e execução de ações de merchandising fazem parte da rotina do
gerenciamento de empresas atacadistas e varejistas. Muitas empresas cometem falhas
nessa atividade em função de decisões “tomadas às pressas” e para “ontem”, expres-
são usada no linguajar cotidiano. Os projetos promocionais de empresas comerciais
carecem de acompanhamento dos gestores da empresa para alcançarem resultados
satisfatórios. As empresas que já perceberam sua importância estão à frente da concor-
rência, independentemente do setor de atuação da mesma.
Conclusão
O sucesso de empresas varejistas e atacadistas depende de diversas variáveis que,
de uma forma ou de outra, se relacionam umas com as outras. Neste capítulo verificou-
-se três dos principais fatores que interferem significativamente nos resultados de em-
presas comerciais.
A apresentação da loja, nos tempos atuais, significa criar uma identidade para a
empresa atacadista ou varejista. Em muitos setores, há diversas lojas comercializando
os mesmos produtos e a diferenciação é percebida nos detalhes e no modo como as
lojas se mostram. A apresentação externa envolve a sinalização, a arquitetura e as cores
que identificam a empresa. São responsáveis por chamar a atenção e criar o desejo nos
clientes-alvo para que eles adentrem no estabelecimento. As vitrines, o layout interno,
os materiais e equipamentos, a apresentação dos funcionários e as cores usadas cons-
131
Texto complementar
Quando vamos às lojas, dependendo dos atrativos que elas nos proporcio-
nam, somos tomados por desejos irresistíveis – impulsos de compra. Se tivermos
dinheiro, cartão de crédito, certamente iremos comprar mais do que o necessário.
Pesquisas revelam que temos por costume ser fiéis às mesmas lojas, variando
nossa frequência de visitas em função do tipo de negócio. Outro dado pesquisado
é o de que existe uma relação direta entre nosso tempo de permanência em uma
loja e o volume do que compramos. Mais tempo... mais gastos.
consumidores. Onde cada ação de comunicação que acontece ali é planejada para
criar e fortalecer a fidelização de quem compra.
132
Dez dicas para aumentar suas vendas
1. Vitrines são o principal chamariz de sua loja. Se a frequência média de
compras de seus clientes é quinzenal, mude-as a cada 15 dias.
3. Mensagens. Devem ser curtas, para serem lidas em um, dois segundos.
Use letras grandes e contrastes fortes.
6. Exponha a marca líder de cada tipo de produto bem à altura dos olhos do
freguês. A marca que você está querendo promover deve ficar à direita
desta.
8. Sempre facilite o contato do consumidor com tudo o que você vende. Mais
estimulação sensorial é igual a mais vendas.
133
Atividades
1. Explique o que vem a ser clima dos negócios e dados demográficos, aspectos
que devem ser considerados na escolha de pontos comerciais.
Localização, apresentação da loja e merchandising
134
3. Cite e explique dois materiais de merchandising usados no ponto de vendas por
empresas atacadistas e varejistas em suas lojas.
135
Gestão de pessoas no atacado e no varejo
Introdução
As empresas comerciais dependem, fundamentalmente, das pessoas. O envolvimen-
to dos funcionários nos processos de atendimento aos clientes traz uma série de desafios
para as organizações varejistas e atacadistas. Como os serviços nas lojas são essencial-
mente intangíveis, em muitas situações tem-se nos funcionários o conceito da empresa.
137
A importância do
contato com os clientes
Além da busca da satisfação dos clientes, as organizações devem buscar a
satisfação dos funcionários. Manter empregados insatisfeitos atendendo clientes
pode representar bastante perigo para as empresas, pois clientes e funcionários
trocam ideias, tornam-se amigos e cúmplices com razoável frequência em estabe-
lecimentos comerciais.
Formatos varejistas e prestação de serviços não são patenteados e podem ser co-
piados com certa facilidade. Uma academia de ginástica que ofereça um serviço inova-
138
dor de atendimento ao cliente, e de pagamento da mensalidade, não possui garantia
nenhuma de exclusividade, ou seja, um concorrente poderá oferecer atendimento e
formas de pagamento similares. Essa característica pode confundir os clientes que não
percebem, em muitas situações, as diferenças entre as empresas que comercializam os
mesmos produtos ou serviços. Em diversas ocasiões, as diferenças entre as empresas
varejistas e atacadistas estão alicerçadas quase que exclusivamente nos funcionários
responsáveis pelo atendimento. A figura 1 apresenta a situação descrita.
Atendimento A
Serviços A e B Decisão do cliente
percebidos como baseada no melhor
Serviço B similares pelo cliente. atendimento.
Atendimento B
139
Todos esses aspectos afetam negativamente a gestão, portanto, os administrado-
res devem definir cuidadosamente as competências necessárias para realização do tra-
balho e recrutar pessoas que apresentem reais condições e interesse para a atividade
em questão. Na figura 2 nota-se os aspectos da definição de cargos.
Padrão emocional e
características psicológicas.
Atitudes e comportamento
esperado.
Perfil do
funcionário Características pessoais
e profissionais para
desempenhar a função
adequadamente.
Um exemplo que ilustra essa situação foi vivenciado por uma grande livraria
Gestão de pessoas no atacado e no varejo
(megastore), situada na cidade de São Paulo, que disponibilizou uma vaga de atenden-
te de vendas por mais de um ano sem conseguir preenchê-la. O profissional atuaria na
seção de livros ligados às artes e precisaria de conhecimentos básicos sobre o assunto,
inclusive quanto a obras estrangeiras, uma vez que os clientes dessa loja compram
livros dessa natureza com frequência. Embora a remuneração fosse boa em relação a
atividades similares em outros varejistas, a empresa não encontrava profissionais aptos
e/ou dispostos para o trabalho. Após longo período a vaga foi preenchida.
Em ocasiões mais rotineiras, quando uma organização define com clareza o cargo
e o perfil do candidato, determina-se padrões e critérios que, se seguidos pelos admi-
140
nistradores, facilitam a contratação de pessoas que possuam as características ade-
quadas para a respectiva função. Assim, há uma diminuição da improvisação e do en-
caminhamento de pessoas cadastradas unicamente por relacionamentos oriundos de
indicação, que é uma prática bastante comum em empresas comerciais.
Selecionar as pessoas certas para o cargo certo demanda tempo e esforços que
muitas vezes o gestor não possui. Profissionais sobrecarregados de responsabilidades,
e prazos a cumprir, entrevistam candidatos quando “sobra” algum tempo, de maneira
superficial e não planejada. Ademais, um número muito grande de candidatos para
determinada vaga torna difícil uma seleção, pois alguns candidatos possivelmente
serão entrevistados apressadamente ou descartados indevidamente. Por outro lado,
um número muito pequeno de candidatos a determinada vaga indicará que prova-
velmente será escolhido o menos pior ou ao menos permanecerá a dúvida se seria
possível escolher outro profissional mais adequado ao exercício da função.
141
Além das competências, sugere-se que a organização selecione candidatos que
tenham inclinação para o serviço. Testes e questionários estruturados podem indicar o
grau de interesse do candidato bem como sua predisposição para o trabalho.
Desenvolvimento do pessoal
As organizações contemporâneas possuem uma estratégia de desenvolvimento
de pessoas. Entende-se que o ambiente de negócios vivencia transformações profun-
das e aqueles que não as acompanham tornam-se profissionais ultrapassados muito
rapidamente. As empresas devem treinar os funcionários a atender clientes cada vez
mais exigentes, com isso muitas dimensões precisam ser trabalhadas e espera-se que
os empregados atuem de maneira eficaz e proativa.
Gestão de pessoas no atacado e no varejo
Conforme já citado, os clientes possuem diversas opções para a maioria dos pro-
dutos e serviços oferecidos. Portanto, profissionais mal qualificados geram insatisfação
e perda de negócios. Para que os atendimentos sejam prestados com qualidade os
funcionários devem estar preparados tecnicamente, bem como precisam desenvol-
ver habilidades comportamentais para lidar com diversas situações. Ressalta-se que a
imagem da organização será afetada pelo conjunto dessas interações e pela maneira
como os processos se encaminham.
Algumas empresas dão tanta importância para esses aspectos que criaram inter-
namente soluções constantes para o desenvolvimento de seu pessoal. A rede de res-
142
taurantes McDonald’s possui a “Universidade do Hambúrguer” onde funcionários de
várias partes do mundo são treinados. A rede de hipermercados Carrefour também
possui um centro de educação corporativa para capacitar seus colaboradores em di-
versas funções.
Quando uma organização de grande porte consegue traduzir seus valores, pa-
drões e princípios para milhares de funcionários espalhados pelo mundo, tal empresa
adquire vantagem competitiva. Ressalta-se que, para conquistas como essa, são neces-
sários investimentos, apoio e envolvimento da alta administração e políticas de longo
prazo, entre outros fatores. Infelizmente, poucas organizações brasileiras atuam com
essa perspectiva.
143
Márcio Roberto Camarotto.
Etapas para o desenvolvimento de pessoas
1) Identificar: 4) Avaliar:
2) Programar: 3) Implementar:
Quem deve ser treinado?
Estabelecer um cronograma.
Em quê?
Por quem? companhar a realização
A
conforme planejado.
Quando?
A última etapa é a avaliação do treinamento, pois ele precisa ser eficaz e deve
trazer resultados. Assim, negligenciar essa etapa incorre em erro e desperdício de re-
cursos que ocorrem com certa frequência. Como o processo é contínuo, o ciclo do
desenvolvimento de pessoas deve ser permanente.
144
ao preço, bem como gera uma comunicação boca a boca positiva para empresa. Em mer-
cados competitivos, tais fatores determinam as empresas vencedoras do mercado.
Avaliação do pessoal
Há muitas controvérsias quanto à avaliação do trabalho das pessoas. Geralmente
os empregados não gostam de ser avaliados e injustiças são cometidas quando não
são consideradas todas as especificidades do trabalho.
Atualmente, um caixa de banco é avaliado sob diversos aspectos, ele precisa rea-
lizar o trabalho corretamente e deve demonstrar agilidade e rapidez. Com o aumento
da concorrência os bancos passaram a cobrar vendas desses funcionários. Mesmo que
o empregado faça o trabalho de caixa perfeitamente quanto a pagamentos e rece-
bimentos o mesmo poderá ser mal avaliado se não concretizar vendas de produtos
bancários tais como débito automático e cartões de crédito.
O estabelecimento da avaliação deve considerar que, para o exercício de muitas Gestão de pessoas no atacado e no varejo
das atividades exercidas, alguns sistemas de apoio são fundamentais.
145
Quando uma organização falha no apoio necessário ao cumprimento de deter-
minadas tarefas, a avaliação perde o significado para o funcionário e poderá, inclusive,
desestimulá-lo. Então, antes de avaliar as pessoas, é preciso ponderar se as mesmas
obtiveram condições propícias para o desempenho da função.
A delegação
A delegação de poderes permite que os funcionários do varejo e do atacado
tomem algumas decisões no trabalho sem que estejam obrigados a seguir todas as
normas e regulamentos que possivelmente estejam estabelecidos. Em empresas co-
merciais existem contradições quanto a práticas de delegação, já em serviços onde os
clientes valorizam rapidez e atendimento personalizado, funcionários com poder de
decisão tendem a proporcionar maior satisfação aos clientes.
146
Ao delegar poderes ao pessoal de contato, as empresas comerciais ficam vulne-
ráveis quanto às decisões dos funcionários que exigem discernimento ou visão sistê-
mica dos processos organizacionais. Recomenda-se que a delegação seja estabelecida
em etapas e de forma planejada. Também em relação à delegação recomenda-se o
acompanhamento dos resultados e os programas de treinamento que capacitem os
profissionais envolvidos.
Mas como lidar com clientes mal-educados ou que acreditam ter privilégios em
relação aos demais? Em momentos como esse os colaboradores precisam demonstrar
segurança, agir com firmeza e acreditar que serão apoiados por seus superiores. Em
casos de extrema tensão, como em alguns hospitais e empresas de segurança, por
exemplo, os funcionários deverão receber inclusive apoio psicológico.
147
sentir enganados e, por consequência, cobrar dos funcionários um desempenho com-
patível com a expectativa gerada pela propaganda.
Uma propaganda tenta passar uma experiência ideal e realiza promessas que
devem ser minimamente atendidas. Se uma determinada metodologia promete uma
redução de peso predeterminada para uma pessoa obesa e esse indivíduo verifica que
com ele o tratamento não funcionou, haverá um sentimento negativo em relação ao
serviço prestado. Pessoas menos tolerantes solicitarão o ressarcimento dos valores
pagos e os funcionários terão que ouvir reclamações ou até acusações.
organizações.
Conclusão
O desempenho dos funcionários impacta significativamente no sucesso de ne-
gócios varejistas e atacadistas. Historicamente, os profissionais desses setores pos-
suíam baixa escolaridade e pouca qualificação. Nos últimos anos, as grandes mudan-
ças ocorridas no ambiente competitivo de empresas desses setores tornaram a gestão
de pessoas estratégica para empresas comerciais.
Os funcionários também devem ser preparados para lidar com momentos de con-
flito, muito comuns em situações de consumo. A retenção dos melhores profissionais
também ganhou importância para empresas comerciais.
Líder: procura-se
(VIANNA, 2001)
149
de fechar um grande e inesperado contrato, Firmin, ainda no início de sua carrei-
ra, teve sua fotografia espalhada pela empresa em grandes posters com a legenda
Wanted, como costuma ser feito com “criminosos” procurados pela polícia. A me-
táfora transmitida por essa ideia é simples. O presidente dessa organização queria
(wanted) muitos outros líderes e profissionais com as qualificações de Firmin An-
tônio. Para nossa matéria, uma outra inferência: líderes excelentes serão cada vez
mais pedra rara na mineração do mundo dos negócios. Esses cartazes, em papel ou
virtualmente, estarão espalhados por um número cada vez maior de paredes.
150
Instigador de mutantes – sua função seguinte é persuadir, instigar e cutu-
car seus liderados nos limites da obsessão para que eles também sejam
amigos, partícipes e implementadores de processos modificadores flexí-
veis. O lema de sua equipe será: “Existirão dois tipos de empresa em 2020
– as que mudaram e as que desapareceram”.
Conselheiro amigo – o líder desses novos tempos deverá tratar sua equipe
como seres humanos, entendendo-os profundamente em sua estrutura
psicológica, operando, em verdade, como um tutor. Deverá haver enten-
dimento natural sobre as dificuldades que as pessoas apresentam ao lidar
com o momento de turbulência e incerteza.
Amar o que faz – o líder do século XXI será aquele que conseguir passar Gestão de pessoas no atacado e no varejo
a crença, o comprometimento, a energia e a paixão por aquilo que faz. O
amor pelo trabalho será o combustível necessário às suas atividades profis-
sionais. Se não convencer pela emoção ele poderá então racionalizar e di-
vulgar por meio das palavras: “Só amando o que você faz, você fará tão bem
feito a ponto de vencer os desafios e a competitividade desses tempos”.
Finalmente, uma última palavra: um grande líder será aquele/aquela que sua
equipe não percebe sua existência, pois seu verdadeiro indicador de sucesso é
o crescimento do seu próprio time.
151
Atividades
1. Descreva que informações são necessárias para a descrição dos cargos em em-
presas comerciais.
152
3. Cite as etapas para o desenvolvimento de pessoas.
153
Gestão de marcas no atacado e no varejo
Introdução
A marca é considerada um ativo muito valioso para diversas organizações comer-
ciais. Uma característica importante do mundo moderno refere-se ao avassalador cres-
cimento da oferta, de um lado, e o pouco tempo que os clientes possuem para fazer
suas escolhas, do outro. Assim, uma marca realmente forte pode agilizar o processo
de decisão do cliente. Em empresas atacadistas e varejistas a construção da marca se
dá pelo conjunto de experiências que os clientes vivenciam nos estabelecimentos das
empresas. Com o passar do tempo tais experiências criam um significado para o con-
sumidor e a marca, então, representará algo para o mesmo.
Os diferenciais construídos por meio da marca criam um valor que pode se trans-
formar em vantagem competitiva para as empresas.
Outra contribuição de uma marca forte em relação à decisão dos clientes refere-
-se aos riscos inerentes ao processo de compra dos produtos e serviços. Como para
muitas experiências de compras de produtos e serviços é preciso que elas aconteçam
155
para que se possa avaliá-las, a marca diminui, em alguns casos, as dúvidas que os clien-
tes apresentam quanto à escolha do estabelecimento para entrar e comprar.
Tais riscos dizem respeito à execução do serviço propriamente dito, ao risco físico
em alguns casos (como cirurgias médicas), ao risco financeiro (preço pago), ao risco
social (como constrangimentos perante os parentes), a perda de tempo aos aspectos
psicológicos da compra.
156
Necessidade de resultados de curto prazo, sendo que a construção de marca
demanda tempo e investimentos de longo prazo.
Essa definição apresenta a importância do que o cliente aprendeu, viu, ouviu falar
e percebeu sobre determinada marca ao longo do tempo, ou seja, refere-se ao conjun-
to de experiências que o cliente viveu e pode ser tanto positivo quanto negativo.
157
Essas avaliações podem ser realizadas de diversos modos, onde se destaca a com-
paração entre as marcas estabelecidas que concorrem entre si.
O trabalho inicial da empresa quanto à construção de uma marca forte é criar dife-
renciais perceptíveis para seus clientes e convencê-los que existem diferenças entre as
marcas, ou seja, é preciso que os clientes não pensem que elas são todas iguais.
158
O desempenho dos serviços e o conjunto de experiências positivas percebidas
pelo cliente constroem familiaridade e incrementam a lembrança de marca. Ao longo
do tempo a marca colabora na aquisição de vantagem competitiva.
Observa-se, ainda, que embora uma marca possa representar uma associação po-
sitiva na mente dos clientes, isso não significa exclusividade para uma determinada ca-
tegoria, ou seja, uma rede de lojas pode ser considerada uma boa escolha tanto quanto
outra. Ao reconhecer a necessidade de adquirir uma nova geladeira, por exemplo, o con-
sumidor pode ter em mente três ou quatro boas opções de escolha segundo seus crité-
rios de avaliação de empresas varejistas. Para o setor atacadista o raciocínio é similar.
É possível, então, que clientes tenham mais de uma associação positiva ou nega-
tiva quanto a determinados produtos, com isso caberá aos gestores o monitoramento
da percepção de seus clientes em relação à sua loja e às concorrentes.
159
Quem é você?
Segundo Keller e Machado (2006), executar as quatro etapas para criar a identifi-
cação, significado, respostas e relacionamentos com a marca é um processo complica-
do e difícil. Para dar alguma estrutura à tarefa, é interessante estabelecer sequencial-
mente seis pilares ou blocos para a construção de marcas. A figura a seguir demonstra
essas etapas através de seis pilares.
Imagens Desempenho
Que imagem a Foram atendidas as
2
marca passa? necessidades
Etapas funcionais?
para a construção
da marca
Sentimentos Julgamentos
Como os clientes Qual é a opinião dos
3
reagem clientes sobre a marca?
à marca?
Ressonância
4 Qual é a natureza do relacionamento dos
clientes com a marca?
é lembrada e reconhecida diversas vezes e com facilidade, entende-se que essa etapa
está sendo cumprida.
160
percepção é abstrata e intangível, não necessariamente ligada à racionalidade do
consumo. Ressalta-se que a imagem é refletida por clientes e não clientes, sendo que
nesse último caso a construção da imagem se dá pelas comunicações boca a boca.
Quando um restaurante, por exemplo, ganha fama pela qualidade de seus pratos e
personalidades que o frequentam, tanto os clientes como os não clientes elogiam o
estabelecimento e criam, muitas vezes, simpatia pela marca. Nesse exemplo, a comu-
nicação boca a boca construiu uma imagem positiva, mesmo para aqueles que nunca
experimentaram os pratos do restaurante.
161
Confiabilidade – o quanto os serviços e produtos oferecidos são consistentes
ao longo do tempo.
Na última etapa os clientes se relacionam com a marca e sentem que fazem parte
dela. Verifica-se o grau de ressonância pelo comportamento de compra do cliente,
adesão às ideias e propostas da marca e ao senso de pertencer às comunidades liga-
das a ela. Quando, por exemplo, uma mulher frequenta o mesmo salão de beleza por
Gestão de marcas no atacado e no varejo
162
desencorajem investimentos iniciais, constata-se que os frutos são a valorização da
empresa, a possibilidade de cobrar um preço superior, maior rentabilidade e maior
resistência a eventuais turbulências que os mercados vivenciam constantemente.
As etapas sugerem que uma marca forte não é construída por acaso e que aspec-
tos racionais e emocionais dos clientes devem ser respeitados e considerados no tra-
balho. A importância relativa de cada um deles dependerá da característica do serviço
e do perfil do cliente.
Diferenciação e marcas
As marcas buscam construir pontos de diferença em relação à concorrência a fim
de conquistarem uma avaliação positiva e exclusiva comparativamente. Existem, en-
tretanto, outros atributos que são compartilhados entre as marcas.
Aspectos como credibilidade e preço justo podem ser compartilhados, por exem-
plo, por vários varejistas supermercadistas. Entende-se que os maiores desafios para as
organizações comerciais dizem respeito aos aspectos exclusivos ofertados pela marca.
Nesse trabalho é preciso também atenção com os atributos contraditórios e que, por
sua natureza, trazem desconfiança e confusão à mente dos clientes. Quando um pres-
tador de serviços oferece a melhor qualidade e o menor preço, o consumidor tende a
desconfiar dele. Contradições como essa dificultam o posicionamento da empresa e
desperdiçam recursos de comunicação de marketing.
163
turadas visando o cliente externo. Nos tempos atuais, as organizações necessitam de
profissionais sintonizados com seu posicionamento e aptos a colaborar decisivamente
com a satisfação dos clientes.
Elementos da marca
Os elementos da marca servem para diferenciar e identificar a marca. Trata-se de
critérios analisados para verificar a relação entre as marcas e tais elementos.
A lembrança das marcas é influenciada por sua natureza intrínseca como certos
nomes, símbolos e logotipos. Essas características facilitam ou dificultam o reconheci-
mento e a capacidade de ser memorável da marca.
164
As marcas também são analisadas conforme a capacidade que possuem de trans-
ferir prestígio e força para novas ofertas ao mercado. Indaga-se se há potencial para
atuação em outros segmentos de mercado e em novos mercados geográficos. Tal in-
vestigação ganha mais importância na medida em que a globalização se intensifica e
as marcas concorrem em novas fronteiras.
165
O nome pode ser composto como Viação Gato Preto ou baseado no latim (ou no grego)
como Volens Consultoria. Também podem ser arbitrários como Apple Computers.
Uma boa marca normalmente possui fácil pronúncia, torna-se familiar e com sig-
nificado evidente. Com o intuito de facilitar a escolha das marcas deve-se eliminar:
Marcas com duplo sentido na língua de origem ou de outro país onde a em-
presa pretenda se estabelecer.
campanhas na televisão. O jornal Folha de São Paulo realizou várias campanhas pu-
blicitárias com um ratinho criado pelos computadores. O uso de personagens chama
a atenção, e pode despertar simpatia pela marca e outros significados específicos.
Alguns artistas são contratados por empresas comerciais, pois passam atributos tais
como credibilidade e modernidade.
166
O slogan transmite rápida e eficientemente informações convincentes sobre uma
marca. Algumas organizações conseguem, inclusive, fazer com que o cliente memori-
ze essa mensagem. Um bom slogan ajuda o cliente a entender o propósito da marca
e da empresa.
Marcas e experiências
Empresas atacadistas e varejistas buscam associar suas respectivas marcas às ex-
periências que elas podem oferecer aos clientes. Trata-se de uma tendência, uma vez
que os consumidores valorizam e avaliam as experiências de consumo. Mas como as
experiências são sentidas?
Aquilo que os clientes sentem, pensam, percebem, veem e como ocorre o rela-
cionamento com os profissionais da empresa determinarão sua experiência. Assim,
grandes desafios se apresentam para os gestores de empresas e o valor adquirido pela
marca terá relação com esse verdadeiro conjunto de vivências e inter-relações.
Conclusão
As empresas varejistas e atacadistas precisam construir diferenciais para competir
em mercados crescentemente competitivos.
167
Desenvolver uma identidade de marca aproxima a empresa comercial de seus
consumidores-alvo. Além disso, a marca tornou-se um patrimônio para as organiza-
ções, pois quando apresentam bom desempenho já foram testadas e aprovadas.
Uma das metodologias para identificação de marcas é a pirâmide para sua cons-
trução. Por meio desse método, as empresas desenvolvem ações para que os clien-
tes aumentem sua identificação e seu relacionamento com a marca da mesma. Para
empresas comerciais significa, em outras palavras, possibilitar relações de confiança e
credibilidade que resultarão na retenção e fidelidade de clientes.
As marcas possuem elementos, entre eles: ser memorável, ter significado, ser atra-
ente, ser transferível, adaptável e possível de ser protegida.
Texto complementar
168
Mas, independentemente da forma como cada empresa construiu ou fortale-
ceu sua marca, o fato é que, em determinado momento, foi possível expandir fron-
teiras, incrementar vendas, aumentar resultados e gerar novas oportunidades para
aquele empreendimento. Nesse processo, algumas empresas souberam inovar, pro-
movendo um upgrade em sua imagem. Outras, por um sem número de circunstân-
cias e razões, acabaram se equivocando e prejudicando a imagem de sua marca.
Para isso, claro, alguns itens são fundamentais. E o primeiro e mais premente
deles é alinhar todas as formas de contato da empresa com o cliente. A tarefa parece
simples, mas não é. Demanda, sobretudo, planejamento, visão estratégica e correto
posicionamento do produto a ser trabalhado.
É importante ressaltar que marca não se constrói apenas com um simples lo-
gotipo, folder ou campanha de comunicação, mas com um conjunto de ações que
tenha como objetivo criar, em cada cliente, uma percepção de imagem, com base
em uma série de contatos com a identidade corporativa da empresa.
169
Atividades
2. Para a construção das marcas deve-se responder algumas perguntas para po-
der criar uma identidade. Quais seriam elas?
Gestão de marcas no atacado e no varejo
170
3. Cite três elementos da marca que o gestor deve trabalhar para a construção de
marcas de sucesso.
4. Uma boa marca possui fácil pronúncia e torna-se familiar aos consumidores-
-alvo. Descreva o que se deve eliminar a fim de facilitar a escolha das marcas.
171
Estratégias varejistas e atacadistas
Introdução
Antes de estabelecer suas estratégias, as empresas precisam conhecer detalha-
damente o ambiente em que atuam. Tal conhecimento é adquirido pela troca de ex-
periências com os diversos públicos que interagem com a empresa e por sistemas de
informações organizados sistematicamente que serão importantes para a formulação
de estratégias de sucesso.
173
As empresas precisam desenvolver seus próprios caminhos estratégicos basea-
dos em escolhas estudadas e analisadas de acordo com a realidade competitiva da
mesma.
A palavra estratégia tem origem no grego strategos e significa algo como coman-
do militar. Uma característica comum aos ambientes de negócios e militares, trata-se
do conhecimento parcial da realidade e da reação dos oponentes ou concorrentes
Estratégias varejistas e atacadistas
174
A atividade de planejar significa pensar no futuro e tomar decisões no presente,
que terão consequências no médio e longo prazo. As escolhas empresariais que emer-
gem do processo de planejamento demonstram como os gestores da organização per-
cebem o ambiente de negócios, bem como as próprias características da empresa que
administram.
Os modelos estratégicos
Um dos primeiros modelos estratégicos foi chamado de matriz de crescimento,
proposto por Igor Ansoff, renomado autor sobre o tema, e tal matriz sugere quatro
caminhos para o crescimento de empresas que serão observados sob a ótica de em-
presas comerciais. São eles:
Embora essas estratégias não sejam excludentes, ou seja, podem ser adotadas
simultaneamente, entende-se que os investimentos normalmente priorizam uma das
quatro opções.
Outro modelo estudado em várias partes do mundo foi o de Michael Porter. Para
esse reconhecido pesquisador, a concorrência está no âmago do sucesso ou fracasso
175
das empresas. Porter (1996) acredita que a formulação da estratégia visa uma posição
lucrativa e sustentável contra as forças comparativas dos concorrentes.
O estudo de Porter (1996) pode ser dividido em duas questões centrais: a atrati-
vidade do mercado e a posição competitiva estabelecida. Esse autor apresentou cami-
nhos para modelar a estratégia.
Concorrentes
Fornecedores (rivalidade existente) Compradores
Substitutos
tos formatos e tipos de negócios trabalham com os mesmos produtos e serviços etc.
176
a maior parte dos lucros, isso ocorre quando um produto é muito procurado e todos
querem distribuí-lo como, por exemplo, algumas marcas como Nestlé ou Colgate. No
entanto, o inverso pode ocorrer quando há poucos distribuidores e muitos fabricantes
oferecendo produtos em determinado mercado, ou seja, o maior poder de negociação
será do intermediário.
Outro modelo estratégico foi proposto por Treacy, segundo esse modelo ne-
nhuma empresa consegue ter sucesso sendo a melhor para todos os clientes-alvo. O
modelo sugere três caminhos ou disciplinas de valor para que uma empresa alcance
uma posição de liderança em seu segmento de atuação. Seja qual for o caminho esco-
lhido, ele será importante sob a perspectiva do cliente.
177
É importante ressaltar que a escolha de um desses três caminhos não permite que a
empresa comercial seja negligente nos outros. Considera-se que na opção realizada
a empresa busque ser a melhor e nas outras duas disciplinas ela trabalhe para ficar na
média do mercado.
178
Segundo esse modelo, o conhecimento sobre os recursos e capacidades leva as
empresas a identificarem suas competências essenciais. Tais competências emergem
e solidificam a vantagem competitiva das empresas, especialmente quando são úteis,
valiosas e raras.
O
s recursos e capacidades representam uma
oportunidade ou podem neutralizar uma amea-
Raridade ça? (possuem valor?)
Q
ual é o grau de dificuldade em obter os recur-
Imitabilidade sos para imitar a estratégia em análise?
Estratégias varejistas e atacadistas
Organização
179
O modelo VRIO investiga um conjunto de ferramentas para analisar os recursos e
as capacidades organizacionais.
É claro que nem todas as capacidades e recursos devem ser valiosos, raros e ini-
mitáveis. Aliás, a maioria não é devido à função da própria competição empresarial.
Busca-se, com o modelo, um aprofundamento fundamentado no estudo dos pontos
fortes e fracos da empresa em análise.
Segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2002, p. 113), “(...) as competências essenciais são recursos e
capacidades que servem de fonte de vantagem competitiva para uma empresa em relação aos seus
Estratégias varejistas e atacadistas
180
O processo do planejamento estratégico
Até meados da década de 1990 muitas empresas utilizavam o modelo clássico de
planejamento estratégico. Nesse modelo, a elaboração é executada em passos consti-
tuídos de acordo com as realidades interna e externa da empresa. A figura 3 apresenta
esse processo.
Missão
Valores
Macro-
diretrizes
Objetivos
Planos de
ação
Orçamentos
Quando uma empresa inclui atributos como oferecer qualidade superior ou trans-
parência e ética ela informa aos diversos públicos com os quais se relaciona os valores
dos quais ela não abrirá mão para competir em seu mercado de atuação. Similar racio-
cínio vale para a missão da empresa. A rede varejista Lojas Colombo, com sede no Rio
Grande do Sul, adotou a seguinte missão: Estratégias varejistas e atacadistas
Observa-se que, por meio da missão, a alta administração informa aos funcioná-
rios dos diversos níveis hierárquicos o propósito que a empresa persegue e que norteia
suas estratégias. No exemplo anterior percebe-se aspectos tais como a valorização da
agilidade, da inovação e da rentabilidade.
181
Após essas definições são analisadas as macrodiretrizes, que dizem respeito ao
norte a ser seguido, e são elaboradas após análise dos ambientes externo e interno da
empresa.
Ressalta-se, por meio dos exemplos, que tais variáveis não são controláveis pelas
empresas varejistas e atacadistas e que as mudanças sinalizam oportunidades de novos
negócios e, por outro lado, ameaças alicerçadas em comportamentos de consumo do
passado.
Estratégias varejistas e atacadistas
182
Imagem e reputação do estabelecimento.
Diferente daquilo que se pode observar do ambiente externo, boa parte dos as-
pectos ligados ao ambiente interno podem ser trabalhados pela empresa de modo a
transformar pontos fracos em fortes. Se uma empresa constata, por exemplo, um fraco
desempenho de seus profissionais no atendimento, ela pode planejar ações para capa-
citar seus funcionários por meio de estratégias de desenvolvimento de pessoal.
Nota-se que essas afirmações apresentam uma direção para as atividades da em-
presa, entretanto são pouco específicas e relativamente vagas.
183
Aumentar o volume de vendas da loja em 10% no ano vigente.
Observa-se que essas metas são mais específicas, e inteligíveis para os funcioná-
rios e próximas da realidade operacional da empresa. A seguir, estão descritas algumas
das principais características de uma boa meta:
184
O que precisa ser feito para atingir as metas estabelecidas?
185
3. Recursos necessários
Implementação e controle
A implementação transforma planos em ações para que os objetivos e metas tra-
çados sejam atingidos. Diz respeito a fazer as coisas certas da maneira certa, colocar as
ideias em prática. Trata-se de um aspecto desafiador, pois muitas ações serão imple-
mentadas por profissionais que não a elaboraram.
186
O sucesso da implementação das estratégias depende da maneira como a em-
presa administra seus sistemas, seus colaboradores, do modo como está estruturada
formalmente, de seus diversos recursos, da qualidade da sua comunicação interna e
de sua coesão.
Erros de cronograma.
Segundo Harrison (2005, p. 255), “os sistemas de controle são sistemas usados
para medir e monitorar as atividades e processos da empresa, bem como para motivar
ou encorajar comportamentos que gerem os resultados organizacionais desejados; as
ferramentas de implementação da estratégia”.
187
O que está acontecendo no ambiente?
Existem muitas medidas de desempenho além dos exemplos anteriores, tais como
vendas por metro quadrado, vendas por número de funcionários e vendas médias por
cliente (valor gasto por cada cliente que adquiriu bens ou serviços na loja). Sua colabo-
ração no processo estratégico é vital, pois confirma as escolhas feitas pelos gestores e
sinaliza ações corretivas quando necessário.
188
Assim, administradores de empresas comerciais devem mensurar aspectos tangí-
veis e intangíveis relacionados ao negócio, tais como otimização do tempo e de espa-
ços, eficiência e efetividade da estratégia, grau de satisfação dos clientes etc.
Conclusão
A maior complexidade do ambiente dos negócios e a dificuldade em se obter
bons resultados transformaram a estratégia em um dos principais temas da gestão
empresarial. A definição da estratégia conduz as empresas a uma visão de longo prazo
e a uma investigação detalhada da realidade em que se encontram. Esses aspectos por
si só são positivos, pois aumentam a visão dos gestores, proporcionando maior quali-
dade à tomada de decisão.
Texto complementar
Vantagens competitivas:
consiga identificá-las na sua empresa
(RAZZA, 2009) Estratégias varejistas e atacadistas
189
A vantagem competitiva procura isolar as características de oportunidades
únicas de produtos-mercados que darão à empresa forte posição competitiva. Ela
deve ser necessariamente apropriável, ou seja, deve ser capaz de reter para a em-
presa o valor agregado que criou. Uma vantagem competitiva forma a base para o
sucesso corporativo. Fica evidente que o rumo mais adequado para a futura estra-
tégia empresarial será aquele em que a empresa possa distinguir-se favoravelmente
de suas concorrentes.
Mas você, pequeno empresário, consegue identificar na sua empresa quais são
essas vantagens, e está usando-as para melhorar seu negócio, para ter um diferencial
de vantagem em relação aos seus concorrentes ou para se manter no mercado?
A sua marca é conhecida, você a destaca nos rótulos, nas embalagens, nas
notas fiscais, nas correspondências internas e externas, nos envelopes, nos
e-mails, nos veículos da empresa, e ela está devidamente registrada e nas
categorias corretas.
190
Os pontos de vendas são suficientes para atender o maior número de clien-
tes, estão bem localizados, organizados e bem supridos.
A rapidez na entrega faz de sua empresa a primeira opção dos seus clientes
e consumidores.
Sua empresa tem um plano de negócios para monitorar todo o trajeto, ren-
tabilidade e viabilidade de seu produto.
191
Atividades
1. Cite e explique quais são os quatro caminhos estratégicos propostos por Ansoff
para o crescimento de empresas. Aplique o conceito a empresas comerciais.
192
3. Na determinação de estratégias, considera-se o modelo VRIO para determina-
ção de recursos e capacidades que a empresa dispõe, a fim de obter diferenciais
no mercado. Em que consiste esse modelo?
193
Gabarito
4. Os formatos para o varejo podem ser de lojas de especialidades, que são co-
mércios que vendem uma linha estreita de produtos e ampla variedade dos
mesmos, por exemplo, lojas de calçados. O outro formato são as lojas de depar-
tamentos, que são lojas que possuem amplo espaço e se dividem em áreas que
vendem produtos distintos umas das outras, por exemplo, a C&A. Já os forma-
tos de atacado podem ser de atacado de autosserviço, que são comércios que
possuem grandes lojas e vendem produtos que são expostos em prateleiras e
gôndolas, em um sistema parecido com os dos hipermercados, por exemplo,
o Makro Atacadista. O outro formato é o atacado distribuidor, que trabalham
com vendedores que visitam pequenos varejos e compradores empresariais,
oferecem entrega e disponibilizam crédito, também possuem contrato de ex-
clusividade de distribuição com algumas indústrias.
195
Ambiente competitivo e análise de mercados comerciais
1. Na competição horizontal os fabricantes concorrem com fabricantes, atacadis-
tas com atacadistas e varejistas com varejistas. Esse tipo de concorrência é nor-
malmente estudado por empresas que atuam em determinado mercado. Na
competição vertical, fabricantes concorrem com atacadistas e varejistas e estes
entre si, e na realidade todos concorrem com todos. Isso tornou mais desafia-
dora a gestão de empresas comerciais, uma vez que as novas tecnologias pro-
piciaram novas formas de comercialização para todos os membros da cadeia
de distribuição.
196
Sistemas de informação e pesquisa
1. As funções são coletar dados sobre o setor, o mercado e os clientes, analisar e
organizar esses dados e distribui-los para os tomadores de decisão.
4. Os dois tipos de pesquisa são: pesquisa de campo, que é feita por meio de en-
trevistas e questionários com clientes atuais e potenciais e podem ser aborda-
dos pessoalmente, por telefone ou pela internet. E pela observação pessoal,
nesse método, não há interação direta com o pesquisado e sim se observa o
comportamento espontâneo dos consumidores.
197
3. Os custos não monetários podem ser o tempo que está relacionado com a lo-
calização da loja, a conveniência percebida pelo cliente e o custo da mudança
em encontrar e conhecer outra loja ou prestador de serviços.
198
sobressai às prateleiras ou gôndolas e oferece informações adicionais sobre os
produtos oferecidos.
199
3. Os três elementos são a marca, que deve ser memorável para facilitar a lem-
brança, ter significado para sua categoria de produto, propor algo convincente
e deve ser atraente, ou seja, ser estética, rica em imagem e ser divertida.
4. Deve-se eliminar marcas com duplo sentido, nomes de difícil pronúncia e no-
mes que confundam os clientes.
3. O modelo VRIO foi desenvolvido para que a empresa possa identificar seus re-
cursos e capacidades. A sigla significa Valor, Raridade, Imitabilidade e Organiza-
ção e deve responder as seguintes indagações:
200
Referências
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ARONOVICH, Henrique; PROENÇA, Maria Cristina A.; VINIC, Richard. Varejo e Clientes.
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CHURCHILL Jr., Gilbert A.; PETER, Paul J. Marketing Criando Valor para os Clientes.
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Anotações
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Gestão de
ATACADO E VAREJO