Gestão de Atacado e Varejo

Gesto de
Gesto de ATACADO E VAREJO
ATACADO E VAREJO
Gesto de
ATACADO E VAREJO
Mrcio Roberto Camarotto
Gesto de
ATACADO E VAREJO
2009

Doutorando em Cincias Sociais pela Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo (PUC-SP). Mestre em Administrao de Empresas pela Universidade Mackenzie.
Especializao em Didtica do Ensino Superior pela Universidade Presbiteriana Mackenzie. Graduado em Administrao de Empresas pela Fundao Armando lvares
Penteado (FAAP). Atua como consultor e professor universitrio em cursos de graduao e ps-graduao em
diversas instituies, entre elas: Unicid, Mackenzie, FMU,
UniSal, IMES. um dos coordenadores do curso de MBA
em Gesto Empresarial da Unicid. Atua em cursos In company pelo SenacSP.
Sumrio
Fundamentos e formatos do atacado e varejo...........................................13
Introduo...................................................................................................................................................13
As mudanas no varejo brasileiro.......................................................................................................14
O que um varejista?..............................................................................................................................15
O que um atacadista?...........................................................................................................................18
Organizao dos canais de distribuio...........................................................................................19
Formatos e tipos de organizaes varejistas e atacadistas........................................................20
Concluso.....................................................................................................................................................23
Ambiente competitivo e anlise de mercados comerciais.....................31

Introduo...................................................................................................................................................31
O ambiente competitivo........................................................................................................................32
A dinmica competitiva..........................................................................................................................35
Anlise do ambiente externo................................................................................................................36
Concluso.....................................................................................................................................................43
Comportamento do cliente e do consumidor............................................49

Introduo...................................................................................................................................................49
O comportamento do consumidor....................................................................................................50
Concluso.....................................................................................................................................................62
Sistemas de informao e pesquisa................................................................67

Introduo...................................................................................................................................................67
Funes de um sistema de informaes...........................................................................................68
A necessidade de informaes organizadas...................................................................................69
A gerao de informaes.....................................................................................................................70
A gerao de informaes especficas...............................................................................................72
Mtodos para obteno de informaes.........................................................................................75
Concluso.....................................................................................................................................................78
Gesto de operaes e preos aplicados a empresas comerciais........83

Introduo...................................................................................................................................................83
Gesto de operaes...............................................................................................................................84
Gesto de preos.......................................................................................................................................88
Os custos para os clientes......................................................................................................................90
Fatores que influenciam a determinao dos preos..................................................................91
Objetivos e poltica de preos..............................................................................................................93
Concluso.....................................................................................................................................................94
Marketing e vendas no atacado e varejo......................................................99

Introduo...................................................................................................................................................99
O marketing..............................................................................................................................................100
O conceito de marketing......................................................................................................................103
A importncia do marketing...............................................................................................................104
Marketing e o mix de produtos..........................................................................................................105
A comunicao de marketing.............................................................................................................107
Concluso...................................................................................................................................................115
Localizao, apresentao da loja e merchandising .............................. 121

Introduo.................................................................................................................................................121
A localizao da loja...............................................................................................................................122
A apresentao da loja..........................................................................................................................125
Merchandising...........................................................................................................................................128
Concluso...................................................................................................................................................131
Gesto de pessoas no atacado e no varejo............................................... 137

Introduo.................................................................................................................................................137
A importncia do contato com os clientes....................................................................................138
Atividades da gesto de pessoas......................................................................................................139
A delegao...............................................................................................................................................146
Conflitos com clientes...........................................................................................................................147
Reteno dos funcionrios e remunerao...................................................................................148
Concluso...................................................................................................................................................149
Gesto de marcas no atacado e no varejo................................................. 155

Introduo.................................................................................................................................................155
Desafios para a construo de marcas............................................................................................156
Patrimnio de marca baseado no cliente.......................................................................................157
Etapas para a construo da marca..................................................................................................159
Diferenciao e marcas.........................................................................................................................163
Elementos da marca...............................................................................................................................164
Consideraes sobre os nomes das marcas..................................................................................165
Logotipos, personagens e slogans............................................................................................................166
Marcas e experincias............................................................................................................................167
Concluso...................................................................................................................................................167
Estratgias varejistas e atacadistas............................................................... 173

Introduo.................................................................................................................................................173
Conceitos bsicos de planejamento estratgico.........................................................................174
Os modelos estratgicos......................................................................................................................175
O processo do planejamento estratgico......................................................................................181
Implementao e controle...................................................................................................................186
Concluso...................................................................................................................................................189
Gabarito.................................................................................................................. 195
Referncias............................................................................................................ 201
Anotaes.............................................................................................................. 205
Apresentao
A intensificao da concorrncia e da globalizao
nas ltimas dcadas trouxe muitos novos desafios para a
gesto de empresas comerciais. Oferecer bons produtos e
servios a preos competitivos no garante mais o sucesso para atacadistas e varejistas que atuam em mercados
muito dinmicos e repletos de novidades.
O aumento da complexidade do ambiente de negcios foi ocasionado por diversos fatores, entre eles destaca-se o surgimento e a disseminao das novas tecnologias
que afetam como as pessoas compram produtos e como
se informam a respeito das ofertas existentes no mercado.
Se at alguns anos atrs os concorrentes eram conhecidos e presentes nas proximidades, nos tempos atuais eles
esto a distncia de um clic, ocasionando uma realidade
nunca antes vista por empresrios e gestores desses setores. Outros aspectos, alm da tecnologia, aumentaram
drasticamente as exigncias sobre as empresas atacadistas e varejistas. Os clientes, por exemplo, tornaram-se mais
poderosos em funo da facilidade que tm em obter informaes. H tambm uma verdadeira disputa por seus
recursos financeiros.
O livro Gerenciamento do Atacado e Varejo oferece
caminhos para uma atuao estratgica dessas empresas
considerando as reflexes necessrias referentes a uma
viso holstica. Isso porque o cenrio atual exige conhecimentos profundos do mercado de atuao da empresa,
suas peculiaridades, concorrentes e clientes-alvo.
No captulo 1 so apresentados os conceitos fundamentais de empresas atacadistas e varejistas e suas relaes dentro da cadeia de distribuio.
O captulo 2 detalha os aspectos do ambiente competitivo que devem ser estudados continuamente por
empresas comerciais. Ainda nesse captulo so discutidos
os tipos de concorrncia enfrentados por empresas desses
setores.
No captulo 3 so apresentados os processos de
compra de clientes empresariais e comerciais. Trata-se da
compreenso dos processos sociais e psicolgicos do consumo e da compra que devem ser analisados pelos gestores para posterior satisfao das necessidades e desejos
dos mesmos.
Os principais modelos de sistemas de informaes
e mtodos para a realizao de pesquisas so apresentados no captulo 4. Trata-se de elementos essenciais para a
tomada de decises.
O captulo 5 discute a questo de operaes e de
preos no gerenciamento de empresas atacadistas e varejistas. Em mercados crescentemente competitivos, para
oferecer preos adequados, torna-se necessrio trabalhar
com operaes eficientes.
O captulo 6 apresenta as funes de marketing e
vendas no contexto de empresas comerciais. Em muitos
casos, os diferenciais conquistados pelas empresas de
melhor desempenho esto concentrados na eficcia de
marketing e vendas.
O captulo 7 discute questes ligadas apresentao das lojas, sua localizao e layout. So aspectos que
ganharam importncia nos ltimos anos e que devem ser
trabalhados gerencialmente em funo das novas exigncias e expectativas dos consumidores e dos grandes investimentos normalmente realizados na abertura de empresas comerciais.
A gesto de pessoas no atacado e varejo apresentada no captulo 8. O varejo e o atacado dependem, fundamentalmente, de bons profissionais para obter sucesso e
alcanar os resultados que esperam.
A marca e a imagem de empresas varejistas e atacadistas so trabalhadas no captulo 9. Em um mundo dinmico e repleto de novas mdias e abordagens a marca
tornou-se um verdadeiro patrimnio e sinnimo de aceitao para as empresas de melhor performance. Cuidar da
marca significa zelar pelo sucesso e continuidade dos negcios ao longo do tempo.
No captulo 10 o livro apresenta modelos estratgicos que podem ajudar empresas atacadistas e varejistas
a encontrar opes de atuao em determinados mercados. Trabalhar estrategicamente, tanto para empresas pequenas ou grandes, fundamental nos sculo XXI!
Boa leitura a todos!
Fundamentos e formatos
do atacado e varejo
Introduo
As atividades do varejo e do atacado assumiram grande importncia no cenrio econmico brasileiro e mundial nas ltimas dcadas. Diariamente milhes de pessoas visitam estabelecimentos comerciais por diversas motivaes. Pode-se afirmar,
sem nenhum exagero, que as empresas comerciais significam algo bastante importante para populaes de diversas classes sociais.
Nas ltimas dcadas, o ambiente empresarial sofreu profundas transformaes e
empresas varejistas e atacadistas de diversos portes tiveram que se adaptar a um cenrio crescentemente competitivo. Tradicionalmente, as empresas comerciais eram de
origem familiar (muitas ainda permanecem nesse formato) e atendiam uma localidade
geogrfica especfica e limitada. Internamente, as organizaes dedicavam ateno e
esforos em comprar e vender seus produtos a uma clientela conhecida, mas pouca
ateno era dada gesto, especialmente em alguns aspectos, tais como fluxo de caixa
e capacidade de investimento.
Com a globalizao, o aumento da concorrncia e as novas tecnologias as empresas perceberam os impactos que ocorreriam em seus negcios e comearam a valorizar
a gesto empresarial para a realizao de seus objetivos. Esses esforos aprimoraram a
administrao e ainda esto sendo implementados por inmeras empresas varejistas
e atacadistas.
Alm da globalizao e de suas inmeras consequncias tem ocorrido uma crescente valorizao do cliente, que est exigindo novas e criativas prticas tanto dos empresrios quanto dos profissionais do varejo e do atacado.
Para atuar em um ambiente mutante e repleto de desafios as empresas comerciais precisam estar preparadas para mudanas, por isso contam com criatividade e
ousadia, que nos tempos atuais no possuem limites.
13
As empresas comerciais nasceram para atender geograficamente determinada

populao, seu principal objetivo era facilitar a distribuio de produtos industriais
e, simultaneamente, disponibilizar produtos para a populao que frequentava seu
entorno.
Naturalmente surgiram as especializaes, ou seja, lojas que comercializavam
produtos especficos, tais como produtos alimentcios, para o lar, ligados manuteno e construo civil, entre outros. Os comerciantes foram ento batizados de vrias
formas, sendo as mais comuns: intermedirios, atravessadores, canais de distribuio,
lojistas etc.
Nos dias atuais houve um significativo aumento da complexidade da distribuio
de produtos e servios. Isso se deu em funo da disponibilidade das novas tecnologias, da intensificao da globalizao e do maior nmero de opes oferecidas aos
clientes e consumidores. Essa diversidade possibilitou o surgimento de novos formatos varejistas e atacadistas que sero tratados a seguir.
As mudanas no varejo brasileiro

Nas ltimas dcadas vrias mudanas foram verificadas no formato e na constituio do atacado e varejo. A entrada de competidores globais e a profissionalizao do
setor revolucionaram a gesto, muitas organizaes, algumas muito tradicionais como
Mesbla e Mappin (varejo) e Atacado (atacado), sucumbiram a essa realidade e acabaram sendo adquiridas por concorrentes ou simplesmente encerraram suas atividades.
Fundamentos e formatos do atacado e varejo
A competio nesse setor, assim como em diversos outros, necessita de competncia gerencial e sistemas de informaes geis e inteligentes. Assim, a gesto de empresas atacadistas e varejistas passa por transformaes profundas.
14
A atuao nesse cenrio repleto de mudanas leva-nos a refletir primeiramente sobre os fatores que desencadearam essas transformaes. A seguir, alguns desses
fatores:
Intensificao da globalizao nos ltimos anos houve um incremento da
globalizao econmica, ocasionando maiores investimentos em empresas
atacadistas e varejistas no Brasil. Empresas como o Carrefour e o Walmart no
setor de hipermercados, a C&A na moda e a Leroy Merlin em produtos para
o lar exemplificam o aumento de recursos estrangeiros no varejo brasileiro.
Outras organizaes como o grupo Po de Acar venderam parte de seu capital para receber recursos necessrios sua expanso. importante ressaltar
que, alm dos recursos financeiros, tais empresas trazem para o Brasil moder-
nas prticas de gesto e tecnologia j experimentada e de sucesso de pases

da Europa e dos Estados Unidos.
Aumento da oferta a difuso das novas tecnologias e o maior acesso ao crdito para empreendedores ocasionaram um significativo aumento na oferta
de produtos e servios em diversos setores empresariais. Isso tornou os mercados mais concorridos, obrigando as empresas a aprimorarem sua gesto.
Concorrncia mais acirrada o aumento da oferta e a intensificao da globalizao representaram foras para o surgimento de novas empresas e competidores nos setores varejistas e atacadistas. Esses aspectos aliados s pretenses de crescimento das empresas e aos incentivos governamentais para
incremento da atividade econmica fazem surgir centenas de novas empresas
comerciais todos os anos no Brasil.
O que um varejista?
O varejo to comum no dia a dia das pessoas que costuma ser ignorado por boa
parte delas. Muitos indivduos no imaginam que por trs de um comrcio estabelecido
muitas decises estratgicas so tomadas para que bens e servios possam ser oferecidos convenientemente. Gestores varejistas escolhem mercados-alvo, pontos para estabelecimento de seus respectivos comrcios, decidem sobre mix de produtos, preos,
promoes, layout de loja etc. Considerando-se a alta competitividade dos dias atuais
tais decises precisam ser tomadas com bastante competncia. Essa realidade fez com
que muitas empresas buscassem a profissionalizao de seus empreendimentos.
Segundo Levy e Weitz (2000), um varejista um negociante que vende produtos

e servios de uso pessoal ou familiar aos consumidores. J para Parente (2000), o varejo
consiste em todas as atividades que englobam o processo de venda de produtos e servios que atende a uma necessidade pessoal do consumidor final. Ou seja, o varejista
qualquer instituio cuja atividade principal consiste na venda de produtos e servios
para o consumidor final.
Observa-se que o varejo um dos maiores setores da economia em diversos

pases e tem atravessado dramticas e interessantes mudanas. Muitos negcios que
nasceram como pequenos comrcios de esquina evoluram e tornaram-se verdadeiros
conglomerados. A rede americana de hipermercados Walmart representa, inclusive,
um exemplo de empresa hoje classificada como transnacional, ou seja, com forte atuao em diversos pases diferentes. No Brasil tambm h exemplos de empresas que
nasceram com pequeno porte e cresceram significativamente como, por exemplo, a
rede de drogarias Raia, localizada em So Paulo, e o grupo de supermercados Po de
Acar, que possuem trajetrias com essas caractersticas.
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Nota-se, por essas definies, que h inmeras empresas que podem ser classificadas como varejistas. Quando se fala em varejo, normalmente vem mente das pessoas a imagem de uma loja fsica comercializando bens fsicos. Ressalta-se, no entanto,
que o exerccio das atividades varejistas tambm se d pelo correio, pela internet, pelo
telefone e tambm ao se comercializar diretamente ao consumidor.
O estudo do varejo tornou-se preponderante com o advento das novas tecnologias e em funo das mudanas demogrficas e de comportamento dos consumidores. Os varejistas mais competitivos se antecipam s mudanas e oferecem meios
para que o consumidor obtenha o que deseja e precisa conforme seus anseios, por
exemplo, clientes que buscam rapidez e praticidade esto adquirindo muitos produtos
e servios pela internet, sem necessidade de visita a estabelecimentos comerciais.
Funes dos varejistas

Os varejistas desempenham importantes funes para a economia e para a sociedade em geral. O modo como as cidades esto sendo concebidas e a maneira como
as pessoas vivem tornaram praticamente impossvel a vida sem o estabelecimento e
o desenvolvimento do comrcio. Praticamente todas as pessoas precisam dos comerciantes para sobreviver, seja comprando produtos essencialmente necessrios, seja
adquirindo bens suprfluos.
O valor dos varejistas se d por meio da construo de valor tanto para produtores quanto para os consumidores finais, ou seja, os varejistas mais competitivos so
aqueles que agregam mais valor dentro da cadeia de distribuio exercendo com competncia suas principais funes. A tabela 1 apresenta as principais funes do varejo.
Funes do varejo
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Valor oferecido
Vendas
Oferecer os produtos aos clientes potenciais.
Compras
Comprar uma variedade de produtos de vrios fornecedores para

revenda.
Crdito e financiamento
Oferecer condies de pagamento que facilitem a compra para os

clientes-alvo.
Armazenamento
Oferecer estoques e disponibilizar produtos conforme a convenincia dos clientes.
Distribuio
Comprar em grandes quantidades e fracionar as ofertas para os

clientes.
Informaes de marketing
Informar aos fabricantes sobre as condies de mercado e da aceitao dos produtos por parte dos consumidores.
Transporte
Movimentao fsica do produto at o consumidor final.
Risco
Absorver riscos dos negcios como riscos de manuteno dos estoques e obsolescncia dos produtos, entre outros.
(LAS CASAS; GARCA, 2007. Adaptado.)
Tabela 1
Observa-se na tabela 1 que os varejistas assumem diversas funes importantes, naturalmente eles realizam vendas para empresas produtoras, possibilitando que
as mesmas se especializem em desenvolver produtos deixando a distribuio dos
mesmos a cargo dos varejistas. Considerando-se um pas com as dimenses geogrficas do Brasil, trata-se de algo bastante importante.
Ao comprar produtos de diversos fornecedores os varejistas podem oferecer convenincia e praticidade aos consumidores finais que encontram produtos inter-relacionados rapidamente e em um nico lugar. Por exemplo, a Perdigo possui laticnios, a
Pullman pes de forma e a Unio o acar, se cada uma delas tivesse suas prprias lojas
os consumidores teriam que ir a muitas lojas diferentes para comprar mantimentos
para preparar uma simples refeio matinal, entretanto, um supermercado de pequeno porte possibilita a compra de todos esses produtos em um nico local.
As ofertas de crdito e financiamento cresceram muito nos ltimos anos em diversos setores da economia nacional, e as empresas varejistas tiveram um papel significativo nesse crescimento. Produtos e servios diversos podem ser comprados de
modo parcelado, aumentando o giro de vendas em funo do aumento da capacidade
de compra dos consumidores menos abonados. Para muitos varejistas como a rede
de eletrodomsticos e eletrnicos Casas Bahia tem-se na oferta de financiamento um
dos principais atributos na preferncia dos consumidores. Trata-se de uma funo que
contribui tanto para as indstrias produtoras como para os consumidores finais.
Alguns varejistas armazenam produtos e disponibilizam seus estoques conforme
a convenincia dos consumidores finais. Trata-se de um servio til, pois os clientes
podem adquirir diversos produtos somente quando lhes convier, sem a necessidade
de compra antecipada.
A proximidade que os varejistas possuem dos clientes finais uma rica fonte de
informaes que pode ajudar as empresas industriais em diversos aspectos, tais como
lanamento de novos produtos, reposicionamento de preos, grau de satisfao com o
produto, a embalagem etc. Para muitos comerciantes trata-se de uma prtica j comum
a troca de informaes com as indstrias com o propsito de um incremento nas
vendas de determinada categoria de produtos, quando isso ocorre ambos lucram.
Os varejistas possuem tambm a funo de transportar as mercadorias. Levar produtos at os consumidores custoso e arriscado, e os varejistas executam essa funo
com qualidade, diferenciando-se em seus mercados de atuao.
Ao distribuir produtos em pequenas quantidades os varejistas facilitam as atividades da indstria e do atacado, assim como a dos clientes finais. Seria inimaginvel
a compra de produtos como balas, cigarros e refrigerantes sem o servio de fracionamento das vendas possibilitado pelos varejistas.
17
Por fim, deve-se ressaltar que os varejistas assumem riscos, pois a compra de
produtos para revenda representa uma aposta do comerciante em um determinado
produto. Quando imagina-se produtos de marcas tais como sabo em p Omo ou chocolates Nestl sabe-se que os riscos so diminutos, por outro lado, quando uma nova
coleo de roupas de inverso chega ao mercado os varejistas, muitas vezes, correm
grandes riscos, uma vez que a coleo pode no agradar os clientes ou naquele determinado ano o inverno pode ser ameno, nesses casos, alguns comerciantes chegam a
amargar grandes prejuzos.
O que um atacadista?
Enquanto os varejistas revendem os produtos para os consumidores, os atacadistas compram os produtos em grandes quantidades e os revendem para os varejistas.
Os atacadistas satisfazem necessidades do varejo enquanto esses procuram satisfazer
as necessidades dos consumidores finais.
Segundo Parente (2000), o atacado consiste no processo de venda para clientes
institucionais que compram produtos e servios para revend-los ou como insumo
para suas atividades empresariais.
De modo mais explcito apresenta-se a definio de Coughlan, Stern e Anderson
(2002), onde o atacado refere-se aos estabelecimentos comerciais que no vendem
produtos aos consumidores domsticos finais. Em vez disso, essas empresas vendem produtos basicamente para outras empresas como varejistas, comerciantes, empreiteiros, usurios industriais, usurios institucionais e usurios comerciais.
Ressalta-se que os atacadistas esto basicamente relacionados ao comrcio de

bens fsicos. Eles oferecem servios aos seus clientes, mas esto intimamente relacionados ao comrcio de produtos tangveis.
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A diferenciao entre atacado e varejo tambm se d pela seguinte nomenclatura

Business to Business (B2B), ou seja, os atacadistas atendem e estabelecem relaes comerciais com outras empresas, no possuindo o foco de vendas aos consumidores finais.
Embora o atacado no receba o mesmo destaque que o varejo no Brasil, esse
setor vem desempenhando um papel importante na distribuio de produtos na
maior parte dos setores. Produtos de limpeza, produtos alimentcios e materiais de
construo so exemplos de negcios onde os atacadistas efetivam grande parte da
distribuio dos produtos, desde grandes cidades at as regies mais distantes.
Funes dos atacadistas

Algumas das funes desempenhadas pelos varejistas tambm so realizadas
pelos atacadistas. Nos ltimos anos a terceirizao de muitas reas empresariais aumentou o escopo das atividades de distribuio desempenhadas pelos atacadistas.
Algumas empresas atacadistas incluram os servios de logstica, fornecendo servios
de transporte, armazenamento, entrega just in time (apenas no tempo certo) e o projeto logstico completo. Nesse caso, alm da compra e venda de mercadorias, a empresa
atacadista realiza os servios acima para as empresas produtoras.
Organizao dos canais de distribuio

Segundo Churchill e Peter (2000), um canal de distribuio uma rede (sistema)
organizada de rgos e instituies que executam todas as funes necessrias para
ligar os produtores aos usurios finais.
Um canal de distribuio implica na realizao de muitas tarefas que podem ser
divididas em categorias. Uma das tarefas da distribuio refere-se s transaes efetuadas, nessa categoria esto includas a compra e venda de produtos de vrios fabricantes para criar trocas.
Outro aspecto dos canais de distribuio diz respeito s funes logsticas que
envolvem movimentar bens e combin-los em quantidades que os tornem fceis de
comprar. Alm das funes logsticas e transacionais, os canais de distribuio facilitam
a chegada dos produtos aos consumidores por meio de informaes sobre os desejos
dos clientes, financiamento de produtos, postos de troca etc.
O desenvolvimento dos canais de distribuio faz emergir vrios fluxos. A figura 1

mostra os principais fluxos dos canais de distribuio.
Fluxos nos canais de distribuio
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Fluxo B
Fluxo C
Fabricantes
Fabricantes
Fabricantes
Transportadoras
(ROSENBLOOM, 2002)
Fluxo A
Transportadoras
Atacadistas
Atacadistas
Atacadistas
Varejistas
Varejistas
Varejistas
Consumidores
Consumidores
Consumidores
Figura 1.
Observando a figura acima verifica-se que no fluxo A a movimentao fsica real

do produto comea na produo e passa pelas etapas que envolvem a manipulao
dos produtos at chegarem aos consumidores finais. O fluxo B apresenta a transferncia de propriedade dos produtos, verifica-se que nesse fluxo as transportadoras no
esto includas, pois elas no adquirem os produtos que transportam, apenas trata-se
da prestao de servios desse transporte. No fluxo C as setas possuem sentido duplo,
uma vez que esse o fluxo de informaes. Todos os envolvidos participam da troca
de informaes e a qualidade do gerenciamento das empresas atacadistas e varejistas
depende da qualidade dessas informaes. Em outras palavras, as decises sero tomadas em funo da qualidade das informaes disponveis aos gestores.
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Formatos e tipos
de organizaes varejistas e atacadistas
As empresas industriais e comerciais precisam oferecer atratividades para satisfazer as necessidades dos consumidores. Os formatos atacadistas e varejistas surgem
das necessidades dos clientes e no da vontade dos empresrios desses setores, cita-se como exemplo o mercado de bicicletas, hipermercados e lojas de brinquedos. No
entanto, bicicletas caras e destinadas a um pblico mais exigente precisam ser comercializadas em lojas especializadas. De situaes e oportunidades como essas surgem
vrios formatos de empresas atacadistas e varejistas.
H vrios critrios para classificar as organizaes comerciais. A tabela 2, a seguir,

apresenta alguns dos principais tipos de instituies varejistas.
Tipo de varejo
Caractersticas
Lojas especializadas
Operam com ampla variedade de uma linha limitada de produtos.
Lojas de descontos
Vendem a preos baixos e oferecem fraco atendimento e poucos servios.
Supermercados
Grandes estabelecimentos com produtos principalmente alimentcios. Vendem no sistema autosservio.
Lojas de departamentos
Lojas com linhas de produtos distintas separadas em reas especficas.
Lojas de convenincia
Lojas bem localizadas que atendem em horrio alternativo.
Hipermercados
Grandes varejistas que oferecem produtos alimentcios e no alimentcios no sistema autosservio.
Lojas de fbrica
Comrcios de propriedade dos fabricantes que vendem somente sua

linha de produtos.
Varejo sem loja
So as mquinas de venda, as vendas por catlogo, por mala direta,

por telefone e por comrcio eletrnico.
Lojas de variedades
Trabalham com diversidade de mercadorias a preos populares.
(CHURCHILL; PETER, 2003. Adaptado.)
Tabela 2 Instituies Varejistas
Em cada um desses tipos de varejo possvel citar diversos tipos de empresas comerciais como drogarias, lojas de calados e papelarias que so exemplos de lojas de
especialidades. Comerciantes estabelecidos em outlets que so lojas de preo nico,
como as de R$1,99, representam a categoria de lojas de descontos. Lojas como a C&A,
Riachuello e Americanas, localizadas principalmente em shopping centers, tm sido
classificadas como lojas de departamentos.
Alguns comerciantes trabalham com ampla variedade e estoque, pois atendem

clientes que buscam produtos muitas vezes bastante diferentes. A rede Armarinhos
Fernando com loja na Rua 25 de maro, na zona central de So Paulo, um exemplo de
varejo de variedades.
Os atacadistas tambm podem ser classificados de vrias formas. A tabela 3 apresenta alguns tipos de instituies atacadistas.
A rede francesa Carrefour um exemplo de hipermercado, Vila Romana em roupas

e a Nike em calados possuem lojas de fabricao prpria. A Coca-Cola possui um sistema de vendas em mquinas (varejo sem loja) e o Submarino uma das maiores empresas de comrcio eletrnico do Brasil e no possui loja fsica. Por fim, h inmeras
lojas de variedades espalhadas pelo Brasil.
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Tipo de atacado
Caractersticas
Atacado autosservio
Operam com ampla variedade e com lojas para que os clientes

comprem em sistema parecido com o dos hipermercados.
Atacado especializado
Vendem produtos especficos e atuam em uma faixa estreita do

mercado.
Atacado balco
Estabelecimentos que possuem estoques altos e vendem no

balco ou por telefone. Normalmente no fazem entrega.
Atacado de servios completos Trata-se daqueles que executam todas as funes do canal.
Atacado distribuidor
Atuam com equipes de vendas, excutam entregas e possuem

contratos de exclusividade com algumas indstrias.
Tabela 3 Instituies Atacadistas
Assim como os varejistas precisaram se adaptar s mudanas do ambiente de negcios, os atacadistas tambm precisaram transformar suas operaes e oferecer mais
servios. O atacado autosservio se desenvolveu significativamente nos ltimos anos,
o nmero de lojas aumentou e diversas empresas tambm, inclusive as varejistas, que
entraram no mercado por meio de aquisies como a rede Atacado que foi adquirida
pela multinacional francesa Carrefour, e a rede Assai que foi comprada pelo grupo Po
de Acar. Isso em um mercado que j possui competidores como o Makro Atacadista,
tambm de capital multinacional.
Os atacadistas especializados trabalham com produtos especficos e procuram
atender segmentos e nichos de mercado.
Os atacados no formato balco foram perdendo espao no mercado em funo

da concorrncia que oferece maior prestao de servios. Atualmente, esses comerciantes trabalham com produtos importados, sazonais e buscam sistematicamente
produtos com preos baixos a fim de construir seus diferenciais nesse atributo.
22
Os atacadistas de servios completos possuem grande estrutura para armazenagem e distribuio de produtos. Atuam com grande nmero de vendedores e oferecem vrios servios aos comerciantes de pequeno porte.
Os atacadistas distribuidores atuam de maneira mais prxima com os produtores.
Normalmente so feitos contratos de distribuio onde indstria e atacado atuam de
modo estratgico e em conjunto.
Um novo formato de atacado surgiu nos ltimos anos, alguns autores classificaram esses atacados de atacarejo que so lojas de atacado abertas ao pblico em geral,
nesse caso a loja procura atrair pequenos comerciantes e tambm consumidores finais
dispostos a comprar maiores quantidades, e procuram atrair os clientes mais sensveis
a preos baixos.
Concluso
O comrcio de mercadorias e servios vasto e complexo, inmeras empresas
de caractersticas distintas so classificadas como atacadistas e varejistas. Nos ltimos
anos houve grandes transformaes na gesto dessas empresas e novos formatos surgiram, trazendo uma intensificao da competio entre as empresas.
O sucesso de empresas comerciais afetado por fatores como globalizao, aumento da oferta e surgimento e uso de novas tecnologias, que trouxeram uma nova
dinmica para os mercados de diversos setores comerciais. Entretanto, tm crescido tambm as exigncias dos consumidores e dos clientes nas compras de bens e
servios.
Assim, para se obter bons resultados, muitas competncias gerenciais precisam
ser desenvolvidas pelas empresas comerciais. Conhecer os clientes, seus desejos e anseios e acompanhar a evoluo dos formatos de empresas comerciais so fundamentais tambm para empresas dos setores atacadistas e varejistas.
Texto complementar
Profissionalizao do varejo: uma questo de sobrevivncia

(ELY, 2001)
Com a globalizao crescente e inevitvel, a mudana de comportamento do

cliente e o avano da tecnologia esto fazendo com que o varejo passe por uma
transformao onde a gesto amadora perde espao para incorporar a gesto profissional como nico e eficaz meio de sobrevivncia do negcio. Negcio este que
sempre foi tocado com base na intuio (ele vlido) do que com ferramentas de
gesto inovadoras para a busca de resultados constantes.
O varejo sobreviveu sempre baseando-se que o cliente procurava o estabelecimento para comprar os produtos que necessitava. A realidade atual impe um novo
comportamento, qual seja, precisamos verdadeiramente caar o nosso cliente em
todos os lugares, pois est em jogo a sobrevivncia do negcio.
O varejo , seguramente, a mais antiga atividade econmica existente na humanidade e que ainda hoje ressente-se de profissionalizao nesse importante segmento de mercado.
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Essa verdadeira caada ao cliente pressupe, do varejo, formas criativas para

seduzi-lo a comprar, seja com promoes, preo, qualidade de produtos oferecidos,
atendimento eficaz, equipe treinada e preparada, alm de estratgias comerciais
inovadoras.
Acabou-se a poca que o lojista alugava uma pea e ali colocava os produtos
que pretendia comercializar e esperava o cliente entrar no estabelecimento para
a vender. Essa situao est desaparecendo rapidamente e o lojista que ainda age
dessa forma ver seu negcio sucumbir. O varejo necessita, a nosso ver, refletir sobre
algumas questes que so vitais ao negcio e que na maioria das vezes no ocorre.
Seno vejamos:
Foco no negcio
Qual o meu negcio?
Comercializar vrios itens ou me especializar em alguns?
Qual o meu pblico consumidor?
Possuo o meu planejamento estratgico definido a curto, mdio e longo
prazo?
Sobre o cliente
No meu negcio o cliente vem realmente em 1. lugar?
Minha equipe sabe disso? Isso praticado?
O meu cliente sai sempre satisfeito do meu estabelecimento?
As necessidades e expectativas do meu cliente so atendidas?
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Neste momento a ltima reclamao do cliente j foi atendida e solucionada?

Sobre o atendimento
O atendimento da minha equipe bom? Ele no deveria ser timo?
Como so corrigidas as eventuais falhas de atendimento? Ou eu no as
vejo?
Qual o montante que minha empresa investe no treinamento e qualificao da equipe, ou nunca investi nada em termos de capacitao?
Minha equipe conhece tecnicamente o produto que vende?

O que diz o cliente sobre o atendimento recebido? Tenho medido isso?
Sobre os preos praticados
Os meus preos so os melhores?
Acompanho os preos praticados pela concorrncia?
Os ganhos resultantes de negociao com os fornecedores so realmente
repassados ao preo e ao cliente, ou os ganhos ficam para a empresa?
Para estabelecer o preo de venda do produto continuo multiplicando
por 2, 3 sobre o preo de aquisio? Sei realmente calcular o preo de
venda de meus produtos?
Sobre as margens praticadas
Neste momento qual a margem lquida que meu negcio pratica?
Ela compatvel com o atual momento que vivemos?
O meu ganho est concentrado no produto ou no financeiro? Ou nos
dois?
No meu negcio pratico a ideia de ter margens reduzidas e incorporar o
conceito de volume de vendas?
Sobre o Cdigo de Defesa do Consumidor
Eu respeito o Cdigo em meu negcio?
O eventual conflito com o cliente resolvido internamente ou no Procon?

Meu estabelecimento um assduo frequentador do Procon?
Minha poltica de comercializao clara, objetiva e de fcil compreenso por parte do cliente?
Sobre os indicadores de desempenho
Tomo as decises com base no feeling ou com base nas informaes do
meu negcio?
Minha equipe conhece o Cdigo? Eles j o leram?
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Conheo o Ponto de Equilbrio do meu negcio?

Qual o giro do meu estoque?
Qual a participao do custo fixo sobre o faturamento?
Qual o custo real de operao do meu negcio?
Qual a participao de cada produto no faturamento total?
Neste momento, o prazo mdio de pagamento versus o prazo mdio de
recebimento compatvel?
Qual o ndice de inadimplncia do seu negcio? Est adequado realidade de mercado?
Sobre os fornecedores
Existe uma parceria profissional e tica com o fornecedor?
O fornecedor cumpre todos os prazos de entrega?
A parceria com o fornecedor inclui, por exemplo, a cobrana dos prejuzos das vendas no realizadas por falta de produtos cuja entrega atrasou
ou falhou?
O fornecedor que oferece produtos de baixa qualidade retirado do rol
de fornecedores?
Tenho hbito de, mensalmente, enviar por escrito ao fornecedor o nmero de reclamaes recebidas dos clientes de seu produto?
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Sobre a informatizao
Minha empresa est na internet? Ela informatizada?
Consta dentro do meu planejamento vender produtos pela internet?
Quero estar interligado com meus fornecedores a fim de permitir uma
eficaz gesto de estoques?
Sobre as entidades do setor
Minha empresa associada?
Ser associado fundamental para o meu negcio?

Eu participo das reunies da entidade? Lembra de quando foi minha ltima participao?
A entidade retribui em termos de consultoria, cursos, palestras e defesa
do setor para meu negcio?
Eu entendo que participar de reunies para discutir temas polticos, setoriais e institucionais so importantes para o fortalecimento do segmento
e do meu negcio?
Ser que eu no participo da entidade porque meus concorrentes esto l?
Como se v, so alguns questionamentos que o empresrio do varejo necessita
obrigatoriamente refletir, medir e avaliar para que o negcio seja um sucesso. No
mais possvel tomar deciso sem ter informao correta e segura do negcio. com
base nos indicadores de desempenho que podemos tomar decises preventivas e
no agir somente no corretivo.
O empresrio precisa conhecer e ser treinado a buscar a informao do seu

prprio negcio sob pena do concorrente sair na frente e, no varejo, a velocidade
fundamental. O cliente ir agradecer sem dvida nenhuma.
O caminho est traado e no permite a volta. Caber apenas ao varejo mudar
sua forma de pensar e gerir o negcio, pois a implementao da profissionalizao
absolutamente necessria e urgente. mudar ou mudar.
Agindo no corretivo no preparamos a empresa para o futuro, pois ficamos o

tempo inteiro apagando incndio e perdemos as oportunidades que vo surgindo no mercado. A postura do varejo necessita mudar urgentemente, pois questes
como as que foram elencadas acima so preocupaes dirias do empresrio que
quer ver seu negcio prosperar, mesmo porque os questionamentos apresentados
sempre fizeram parte do dia a dia, mas foram relegados a um segundo plano. Em
termos de competio acirrada, como estamos enfrentando, possuir os indicadores
de desempenho sempre monitorados, medidos, poder ser diferencial entre o sucesso ou o insucesso do negcio.
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Atividades
1. O varejo passou por grandes mudanas nas ltimas dcadas que obrigaram as
empresas a desenvolver e implantar uma gesto profissional. Cite trs fatores
que ocasionaram e influenciaram essas mudanas.
2. Quais as diferenas entre um atacadista e um varejista?
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3. Descreva trs funes desempenhadas pelos varejistas e atacadistas.
4. Cite dois formatos de varejos e dois de atacado e suas respectivas caractersticas.
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Ambiente competitivo
e anlise de mercados comerciais
Introduo
Antes de estabelecer suas estratgias as empresas atacadistas e varejistas precisam conhecer detalhadamente o ambiente em que atuam. Tal conhecimento adquirido ao longo do tempo, e as informaes precisam ser coletadas e organizadas de
modo a auxiliar a formulao de estratgias competitivas.
Os gestores e profissionais do comrcio utilizam na tomada de decises muitas
informaes sobre o perfil dos clientes, seu comportamento de compra nas diversas categorias de produtos ou servios, assim como as tendncias e preferncias
identificadas.
Alm das informaes relativas aos clientes preciso conhecer quem so os atuais
e potenciais concorrentes, seus pontos fortes e possveis fraquezas, sua pretenses futuras etc. Observa-se que, por sua natureza dinmica, o varejo e o atacado se transformam sistematicamente, o que torna ainda mais importante o acompanhamento dos
movimentos do mercado.
O ambiente externo das organizaes comerciais traz ainda outras implicaes
sobre a atuao das empresas do setor. Aspectos tecnolgicos, econmicos e poltico-legais, caractersticas socioculturais e as oscilaes econmicas tambm afetam o desempenho mercadolgico das empresas em quaisquer localidades.
O gestor profissional deve ser capaz de realizar uma boa leitura sobre os aspectos
acima para traar planos de sucesso.
Existem diversos mtodos para estudar o ambiente competitivo especfico em
que as empresas esto inseridas, no entanto, cada empresa muitas vezes adota um
prprio modelo. Pode-se verificar neste captulo as principais variveis competitivas
que afetam os negcios e como os mercados comerciais so analisados.
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O ambiente competitivo
Pode parecer simples para uma empresa comercial identificar seus concorrentes,
por exemplo, o Carrefour sabe que o Walmart e o Extra so seus principais concorrentes, ou um posto de combustvel ou uma padaria de bairro conseguem tambm
identificar quais so as empresas que disputam diretamente os mesmos espaos. Na
verdade, porm, a faixa de concorrentes de uma empresa varejista ou atacadista pode
ser bem mais ampla. comum que novas empresas entrem no mercado e roubem
clientes de empresas j estabelecidas oferecendo novos formatos de negcios e servios adicionais. Muitas empresas perceberam que seus concorrentes mais temveis
podem estar comercializando pela internet ou apresentam outros formatos e tipos de
lojas ou vendas por atacado.
Portanto, a concorrncia costumeiramente um fator crtico importante a ser
considerado no gerenciamento de empresas atacadistas e varejistas. Isso passou a
ser ainda mais verdadeiro quando a concorrncia passou a ser, alm de local, global.
Mesmo para empresas comerciais localizadas em cidades pequenas e mdias tornou-se irrealista preocupar-se apenas com empresas rivais localizadas somente dentro das
fronteiras do pas. O termo concorrncia global no apenas um jargo dos negcios
internacionais, mas uma realidade do ambiente competitivo.
Ambiente competitivo e anlise de mercados comerciais
Tipos de concorrncia
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H vrios mtodos para se avaliar o tipo de concorrncia estabelecida. Na viso

de Rosenbloom (2002), os gerentes de canal devem considerar os principais tipos de
concorrncia que podem afetar sua estratgia de canal.
O mesmo autor considera a existncia de quatro tipos de concorrncia. A figura 1
retrata os tipos de concorrncia estabelecida que devem ser investigados no gerenciamento de empresas atacadistas e varejistas.
Competio
vertical
Competio
intertipos
Competio entre
sistemas de canal
(ROSENBLOOM, 2002. Adaptado.)
Competio
horizontal
Onde:
F = Fabricantes
A = Atacadistas
V = Varejistas
Figura 1 Tipos de competio.
A concorrncia horizontal costuma ser a mais evidente e a mais acompanhada

pelos participantes de um setor. Por exemplo, a AmBev produz diversas marcas de cervejas e observa seus concorrentes diretos como a Itaipava e a Kaiser, o Makro concorre
horizontalmente com o Atacado e as lojas de calados femininos com outras que comercializam itens similares, buscando atender os mesmos clientes-alvo.
J na concorrncia vertical os membros de diferentes nveis do canal concorrem

entre si, nesse caso atacadistas concorrem com varejistas, atacadistas com fabricantes
ou estes com varejistas. A competio em nvel vertical aumenta os conflitos entre produtores e comerciantes, o que ocorre principalmente em produtos de distribuio intensiva, ou seja, produtos comercializados por grande nmero de comerciantes. Com
maior nmero de fabricantes oferecendo produtos pela internet, essa competio se
intensificou ainda mais nos ltimos anos.
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A competio intertipos ocorre entre empresas no mesmo nvel de canal e se diferencia da concorrncia horizontal por caracterizar tipos e formatos de negcios diferentes. As organizaes mais bem gerenciadas no atacado e varejo dedicam estudos
detalhados sobre os novos tipos de organizaes comerciais. Por exemplo, se um determinado produto passa a ser comercializado por lojas de descontos e sua aceitao
boa tem-se o efeito na diminuio das vendas do mesmo em loja de departamentos. Outra possvel situao que ilustra essa competio verifica-se no crescimento dos
shopping centers, localidades onde os consumidores aceitaram bem esse formato,
onde ocorreu uma migrao de clientes que antes compravam em lojas de rua e passaram a adquirir bens e servios nos shoppings.
Alm dos trs tipos mencionados, nos tempos atuais cresce a concorrncia entre
sistemas de canal. Nesse caso, canais inteiros concorrem com canais inteiros, ou seja,
trata-se de cadeias coesas e construdas por meio de contratos formais. H vrios
exemplos de sistemas de canais tais como franquias, distribuidores e concessionrios
exclusivos.
Os quatro tipos de competio citados modificam os espaos conquistados

pelas empresas comerciais e devem ser monitorados sistematicamente pelos gestores
dessas empresas atacadistas e varejistas. Ideias convencionais sobre revenda e distribuio de produtos podem tornar-se obsoletas rapidamente, por exemplo, h poucos
anos sorvetes eram vendidos em sorveterias e supermercados, atualmente o produto
pode ser encontrado em papelarias e at em estaes de Metr de grandes cidades.
Outro exemplo refere-se ao comrcio de telefones celulares, que so encontrados em
diversos tipos de formatos varejistas como as lojas prprias, pela internet, em hipermercados, lojas de departamentos e de variedades.
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Conclui-se que as tarefas gerenciais quanto ao acompanhamento dos concorrentes transformou-se em algo muito mais complexo. Assim, a compreenso dos vrios
tipos de concorrncia que afetam os negcios atacadistas e varejistas possibilita uma
viso mais abrangente aos gestores quanto ao ambiente competitivo.
Conceito setorial
Para Kotler (2006), setor um grupo de empresas que oferecem um produto ou
uma categoria de produtos que so substitutos prximos uns dos outros. Os setores
so classificados de acordo com a quantidade de fornecedores e os nveis de diferenciao do produto, a presena ou no de barreiras de entrada, a mobilidade e a sada,
as estruturas de custos, o grau de integrao vertical e o grau de globalizao.
A maior parte dos setores atacadistas e varejistas enfrenta inmeros concorrentes
que atuam independentemente uns dos outros, no entanto entende-se que h uma
concorrncia pura entre os participantes de mercados com essas caractersticas. Se

uma empresa possui a exclusividade de comercializao em determinada regio ela
classificada como monopolista. Quando poucas empresas possuem domnio de determinado mercado tm-se os oligoplios, ou seja, h algum grau de competio, mas
apenas entre algumas poucas empresas.
Um segundo aspecto do conceito setorial de Kotler (2006) que merece destaque refere-se s barreiras de entrada e de sada. Normalmente os setores atacadistas e
varejistas so relativamente fceis de entrar, j a sada do mercado tambm costuma
ser razoavelmente fcil. Muitas novas empresas comerciais so estabelecidas todos os
anos no Brasil, em todos os estados, isso porque h menor necessidade de capital, de
economia de escala e de matrias-primas que em outros setores, como o industrial,
onde grandes investimentos e tecnologia so vitais para se adentrar no mercado. Do
mesmo modo no h grandes barreiras de sada caso a empresa decida mudar ou encerrar as atividades. Quando uma empresa decide encerrar suas atividades ela pode
liquidar seus estoques e vender o ponto e as instalaes e equipamentos, claro que
muitas vezes com prejuzos quando se compara os preos obtidos com os investimentos realizados.
A estrutura de custos de cada instituio varejista influenciar de modo decisivo sua capacidade de se perpetuar nos negcios. Como muitos varejistas vendem os
mesmos produtos, a deciso de compra dos consumidores se d nos preos praticados.
A relao entre custos e preos praticados fundamental para empresas comerciais.
A integrao vertical refere-se a uma atuao da empresa na cadeia de distribuio dos produtos. Quando uma loja de roupas decide desenhar e fabricar os produtos
que vende, ou parte deles, encontra-se um exemplo de integrao vertical.
A dinmica competitiva
Um dos aspectos mais interessantes da competio entre empresas refere-se dinmica competitiva do mercado em que atuam. Varejistas e atacadistas de sucesso so
dinmicos e rpidos, e as reaes dos concorrentes podem destruir estratgias bem
formuladas e construdas para serem bem-sucedidas. Quando uma empresa varejista,
Por ltimo, no conceito setorial, verifica-se o grau de globalizao do setor em anlise. At alguns anos atrs a maior parte dos negcios varejistas e atacadistas era apenas
regional, ou seja, as empresas atendiam basicamente uma determinada localidade.
Em muitos formatos varejistas, atualmente, pode-se observar empresas com presena
global como hipermercados, lojas especializadas e redes de lojas de convenincia que
possuem investimentos internacionais e j atuam significativamente no Brasil.
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por exemplo, decide expandir seus investimentos com aumento do nmero de pontos
de venda e investimentos mais agressivos em comunicao de marketing ela prev
maiores vendas e consequentemente a recuperao do capital investido. Muitas vezes
os concorrentes reagem com diminuio de preos e mais propagandas, tornando a
estratgia da concorrncia menos ou nada eficaz. comum nesses casos todos os participantes verem suas margens de lucro diminudas.
O entendimento e o acompanhamento da dinmica competitiva ocorrem em diversas frentes. Primeiramente pela imitao daqueles que visualizam as boas e criativas iniciativas de empresas varejistas e atacadistas. Um formato de comercializao
no pode ser patenteado e, portanto, qualquer boa inovao nesse aspecto pode ser
copiado rapidamente. H tambm a criao e o desenvolvimento de novos negcios,
muitos pases incentivam o empreendedorismo, uma vez que esse representa fonte
de novos negcios, empregos e impostos. H, inclusive, rgos ligados ao governo
brasileiro como o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (Sebrae)
que oferecem vrios servios queles que pretendem se estabelecer. Grande nmero
de novas empresas comerciais que se estabeleceram nos ltimos anos com apoio do
Sebrae, e muitas outras j estabelecidas, capacitaram seus gestores e profissionalizaram seus negcios com apoio desse rgo.
Anlise do ambiente externo

Em cenrios crescentemente competitivos as decises dos gestores de empresas

comerciais devem satisfazer as necessidades e desejos de seus clientes e dos demais
pblicos interessados e, simultaneamente, alcanar os resultados que se espera.
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A anlise do ambiente externo em que a organizao est inserida exige uma

viso sistmica dos negcios e requer profissionais competentes e, em alguns casos, a
ajuda de consultores e especialistas.
notrio que as empresas so afetadas constantemente pelo ambiente externo.
Modificaes nas realidades econmicas, polticas ou legais, entre outras, podem influenciar significativamente a rentabilidade das organizaes comerciais.
Existe uma verdadeira rede de relaes ao redor das empresas e esses pblicos
possuem interesses na atuao e no desenvolvimento das organizaes. A qualidade
dessas relaes interferir no sucesso organizacional e carecem de acompanhamento
contnuo em funo de sua natureza dinmica.
A figura 2 aponta alguns dos principais pblicos com os quais as organizaes interagem, bem como fatores ambientais que tambm afetam os resultados
organizacionais.
O autor.
EMPRESA
Fatores ambientais
Poltico-legal;
Econmicos;
Socioculturais;
Tecnolgicos;
Ecolgicos;
Concorrncia;
Demografia.
Pblicos interessados
Acionistas;
Colaboradores;
Fornecedores;
Clientes;
Sindicatos;
Governo;
Comunidade;
Concorrentes.
Figura 2 O ambiente e os pblicos interessados das empresas.
As empresas atuam em um ambiente que precisa ser monitorado em funo de

sua dinmica e mutvel natureza. Qualquer um dos aspectos citados na figura 2 pode
afetar favorvel ou desfavoravelmente os resultados obtidos e a imagem de uma empresa. A seguir, sero detalhados esses fatores.
Ambiente poltico-legal
rgos governamentais e grupos de presso como os lobistas interferem em aspectos tributrios, regulamentaes e regras. Um exemplo refere-se comercializao de medicamentos, que h grupos varejistas, por exemplo, supermercados interessados em comercializar medicamentos que dispensam receiturio mdico com a alegao que sua venda acontece no autosservio das drogarias. Por outro lado, as redes
de drogarias e farmcias lutam pela manuteno da lei que probe a comercializao
desses tipos de produto em outros estabelecimentos, argumentando que a liberao
de vendas aumentaria a automedicao pela populao. Por enquanto (at meados de
2009) o lobby das redes de drogarias tem sido mais eficaz.
Outra transformao originada do ambiente poltico-legal que interferiu nos
negcios de milhares de empresas foi o Cdigo do Direito do Consumidor. Gradual-
O ambiente poltico-legal determina uma srie de relaes entre os governos e as

empresas especialmente quanto a impostos, incentivos e regulamentaes. Para organizaes varejistas e atacadistas o ambiente poltico-legal tem significativa relevncia.
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mente, os consumidores aprendem sobre seus direitos e exigem dos comerciantes

o cumprimento das normas ali contidas quanto validade dos produtos, assistncia
tcnica, eventuais trocas de mercadorias, manual de uso, garantias etc. Desse aspecto
originam-se fontes de conflitos entre fabricantes e comerciantes, pois h corresponsabilidade de ambos quanto ao respeito aos itens contidos nesse cdigo.
Outro aspecto especial desse ambiente diz respeito questo tributria. Na formulao da estratgia de organizaes varejistas e atacadistas esse aspecto deve ser observado cuidadosamente, uma vez que a rentabilidade do negcio afetada diretamente.
Ambiente econmico
O gerenciamento de empresas atacadistas e varejistas passam pelos estudos pertinentes aos aspectos do ambiente econmico em sua formulao. O ambiente econmico impulsiona os negcios e influencia a sade das empresas por meio de taxas de
juros, inflao, cmbio, concesso de crdito, distribuio de renda, nvel de emprego
etc. O comrcio de forma geral bastante sensvel s oscilaes econmicas, pocas
de prosperidade normalmente ajudam empresas que comercializam produtos e servios suprfluos ou menos necessrios, tais como empresas do setor de confeco,
tratamento esttico e alimentao fora de casa, entretanto, tais atividades sofrem diminuio em pocas de retrao.
Produtos classificados como bens durveis, tais como mveis, eletrodomsticos,

carros e aparelhos eletrnicos tm suas vendas impulsionadas com maiores disponibilidades de crdito e distribuio de renda. Obviamente as estratgias e os investimentos
em expanso so mais ambiciosos quando essas variveis econmicas so favorveis.
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As taxas de cmbio tambm afetam significativamente a competitividade de produtos e servios. Os produtores de vinho nacional, por exemplo, perdem espao no
mercado quando o preo do dlar cai e alavancam suas vendas no mercado domstico
quando essa moeda fica mais valorizada. O efeito inverso, consequentemente, para
as empresas que comercializam vinhos importados.
Ambiente sociocultural
O ambiente sociocultural constitudo por pessoas que formam grupos em
determinadas regies geogrficas e possuem crenas e valores similares em alguns
aspectos.
O poder de compra e as preferncias das pessoas por estabelecimentos comerciais so direcionados para determinados bens e servios e tipos de lojas, e no para
outros por influncia dos aspectos socioculturais. A visita a centros comerciais planejados como os shopping centers tornou-se um hbito sociocultural nos grandes centros
urbanos.
Muitos dos gostos e preferncias dos consumidores so quase que inconscientes,
e os gestores de empresas comerciais precisam investigar os aspectos que interferem
para poderem identificar oportunidades de negcios e necessidades de mudanas.
As pessoas adquirem vises de si mesmas, das outras pessoas, das organizaes,
da natureza, de Deus, da sociedade em geral e gastam seus recursos em determinadas
lojas, em certa medida, influenciadas por essas vises. Entende-se que o uso de determinados produtos e servios e a frequncia em alguns tipos de estabelecimentos ocasiona a preferncia por determinadas marcas e reflete como determinados consumidores querem ser percebidos por si mesmos e pelos outros. A Nike, por exemplo, busca
associar seus produtos e a sua marca a pessoas saudveis, esportistas e vencedoras.
Qualquer organizao que comercialize seus produtos deve construir um atendimento aos clientes-alvo que atenda essas expectativas, a prpria Nike se certifica e avalia
como os consumidores de seus produtos so atendidos pelos varejistas.
Embora os valores culturais sejam enraizados na sociedade, e passem dos pais
para os filhos, eles normalmente sofrem alteraes com o tempo. Estilos de roupas,
acessrios, cortes de cabelo e modos de se divertir mudaram nas ltimas dcadas ocasionando conflitos entre as geraes e mudanas no comportamento de consumo,
aspectos esses que os gestores ponderam para conquistar e fidelizar clientes.
Ambiente tecnolgico
Alm de oferecerem novos produtos e servios, rapidamente as novas tecnologias modificam a forma como as pessoas realizam as suas compras. O crescimento do
comrcio eletrnico representa um exemplo evidente de como esse processo vem
ocorrendo.
Os efeitos das novas tecnologias tambm podem afetar os negcios varejistas e
atacadistas positiva ou negativamente. A facilidade de reproduo de mdias prejudicou o mercado fonogrfico em funo da pirataria, embora outros aspectos devam ser
analisados, tal facilidade foi decisiva para a queda nas vendas de CDs e DVDs em lojas
especializadas desse setor. Diversas empresas varejistas encerraram suas atividades
em funo dessa mudana tecnolgica.
Notadamente, a tecnologia tem ocasionado inmeras transformaes na sociedade, na vida das pessoas e nas empresas. Tais mudanas acontecem to velozmente que
algumas das organizaes comerciais apresentam muita dificuldade em acompanhar.
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Outros mercados, por outro lado, so criados como o comrcio de peas e assessrios de informtica. Nesse caso os efeitos so positivos pela gerao de empregos e
pelas oportunidades na criao de novos formatos de loja.
As novas tecnologias tambm interferem no crescimento da economia. A possibilidade de comprar produtos e servios pela internet impacta tanto no comrcio entre
empresas quanto no varejo especializado em atender o cliente final. Se uma empresa
comercializa eletrodomsticos e est estabelecida em uma cidade do interior onde h
pouca concorrncia, ela pode perder espao para grandes varejistas eletrnicos que
possuem logstica capaz de entregar produtos em cidades mais distantes dos grandes
centros. Nesse exemplo, os profissionais das reas de tecnologia e de logstica ganham
espao, enquanto vendedores de lojas varejistas perdem. Ademais, o lojista estabelecido na pequena cidade passa a enfrentar muitos novos concorrentes que vendem seus
produtos de modo virtual. Os gestores dessas empresas precisam se preparar e criar
estratgias para essa nova realidade.
Observa-se, por meio desse exemplo, que a competitividade aumentou drasticamente com as novas tecnologias. A internet possibilitou a realizao de pesquisas de preo e
caractersticas de produtos antes de sua aquisio de modo prtico e rpido. Assim, para
crescer e obter a preferncia dos clientes as empresas precisaro atuar produtivamente e com estratgias eficazes, uma vez que os clientes possuem mais informaes e, por
consequncia, maior capacidade de negociao do que a anos atrs. Embora isso j seja
realidade a tendncia a sua intensificao com a massificao do uso de computadores
e os investimentos realizados em busca das transaes virtuais mais seguras.
Ambiente natural
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A varivel ecolgica diz respeito aos aspectos do meio ambiente. O aquecimento

global, o crescente aumento da poluio e as mudanas climticas ganharam espao
no cenrio poltico mundial e as organizaes sofrem presso da sociedade por mudanas na coleta de lixo, programas de reciclagem, diminuio dos desperdcios e otimizao dos recursos naturais usados.
As empresas atacadistas e varejistas fazem parte desse contexto destacadamente.
Nos dias atuais os impactos ocasionados pelo aquecimento global na mudana do
clima e a percepo do perigo que envolve a poluio do ar e da gua ganharam da
mdia um espao maior. A sociedade de modo geral est mais atenta s observaes
dos ambientalistas e especialistas em meio ambiente.
Esse ambiente, assim como os outros, tambm influenciado pelas novas tecnologias e por novas leis. Os varejistas, por exemplo, precisaram criar coletas de lixo seletivo
e so pressionados a destinar grandes investimentos para diminuio da poluio causada pela operao de suas lojas.
Outro aspecto pertinente ao ambiente ecolgico refere-se escassez dos recursos naturais. O uso inteligente da gua e das diversas matrias-primas naturais passou
a ser uma exigncia na sociedade contempornea.
Entende-se, assim, que ao desenvolver ofertas de produtos e servios tornou-se
necessria a anlise do impacto e dos fatores ambientais causados pelo mesmo. A tendncia para aspectos ecolgicos de intensificao da presso de ambientalistas e a
reputao dos estabelecimentos comerciais de suas respectivas marcas ser afetada
pelo grau de responsabilidade ambiental. A importncia da sustentabilidade parece
eminente e irreversvel no sculo XXI.
Ambiente demogrfico
Para as empresas comerciais, estudar as caractersticas da populao preponderante. Compreender o crescimento da populao nas diversas regies, a distribuio
de renda e o grau de escolaridade afetam a comercializao de diversos produtos e servios. importante para os comerciantes de brinquedos, por exemplo, acompanhar as
taxas de natalidade e o nmero de casais que no pretende ter filhos. O envelhecimento da populao favorece a venda de produtos e servios para os idosos, mas requer
preocupaes daqueles que administram carteiras de planos de sade e previdncia
privada e social. Como a demografia diz respeito s caractersticas de uma determinada populao, vrios so os fatores observados com o propsito de se trabalhar variedade de produtos e servios, preos praticados, condies de pagamento etc.
Pblicos interessados ou stakeholders

A outra vertente da figura 2 apresenta os pblicos interessados na empresa que
so os stakeholders.
Stakeholder uma palavra da lngua inglesa que significa pblico interessado. As
foras ambientais demonstram que as empresas de sucesso precisaro, cada vez mais,
estreitar suas relaes com os diversos pblicos. Trata-se de olhar estrategicamente
para os mesmos estabelecendo uma interdependncia positiva. Como existem interesses conflitantes, a capacidade gerencial poder representar todo o diferencial.
Alguns aspectos da anlise de variveis demogrficas so: nmero de homens

e de mulheres, ocupao e tipos de trabalho que as pessoas executam, nmero de
mulheres que trabalham fora, evoluo das faixas etrias, nmero de pessoas em cada
classe social, mobilidade de pessoas nas classes sociais, evoluo do salrio mdio recebido pelos trabalhadores etc.
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Os acionistas e os funcionrios se interessam por motivos bvios. Os primeiros

investem e querem obter retorno satisfatrio, entretanto seus ativos aumentam ou diminuem de acordo com o desempenho da empresa no mercado. Assim, eles monitoram os balanos e demais indicadores para acompanhar a evoluo e a performance da
organizao. Quando a empresa familiar os interesses acima sero defendidos pela
famlia, no entanto, quando a empresa abre seu capital so os acionistas que acompanharo o seu desempenho.
Considerando o ambiente crescentemente competitivo, as empresas comerciais
precisam de funcionrios que alavanquem seus negcios e executem suas atividades
com competncia. Por outro lado, os funcionrios buscam atingir objetivos profissionais atuando em empresas idneas e de sucesso. De fato, empresas atacadistas e varejistas alcanaro bons resultados por meio da competncia das pessoas que trabalham
nela. preciso uma comunicao eficiente e um relacionamento amistoso com os colaboradores para efetivao de uma boa gesto de empresas comerciais.
Os fornecedores de empresas comerciais crescem junto com a prosperidade das

empresas atacadistas e varejistas, e os clientes esperam que seus desejos e necessidades sejam atendidos a preos justos, segundo a sua perspectiva. Em outras palavras,
existe uma interdependncia muito grande entre as empresas industriais e as empresas
comerciais. Quando uma loja de material de construo ganha mercado seus fornecedores mais importantes crescem junto, assim como os fornecedores destes, o mesmo
acontece quando perdem espao, ou seja, todos so afetados de alguma forma. Esse
exemplo fica mais evidente ao considerar um sistema de franquias, vejamos a expanso da rede O Boticrio, que atua no setor de perfumaria e cosmticos, incrementando
significativamente os resultados dos seus fornecedores e franqueados.
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Outro pblico que acompanha os negcios da empresa so os sindicatos. So eles

que defendem os interesses dos funcionrios que buscam continuidade do emprego,
melhores salrios e condies de trabalho. Estabelecer canais de comunicao com os
sindicatos tarefa importante uma vez que a reputao da empresa pode ser atingida quando os sindicatos entram em coliso agressiva com as empresas. Nos Estados
Unidos a rede Walmart enfrentou, nos primeiros anos do sculo XXI, vrias aes de
funcionrios e ex-funcionrios em funo de m negociao com os sindicatos ligados
ao comrcio.
O governo o agente que mantm a ordem e as regras e espera receber os impostos conforme manda a lei. Tambm o governo que acompanha a evoluo das
empresas em funo dos efeitos que recaem na sociedade como um todo, tais como a
manuteno de emprego e o aumento da massa salarial.
A comunidade tambm acompanha as organizaes, pois ela convive com as empresas que se instalam em suas localidades, gerando renda e emprego, impostos para
a prefeitura ou podendo gerar poluio etc. A imagem e a reputao das empresas
tambm so influenciadas pelas relaes que estas mantm com a comunidade. Esse
aspecto particularmente importante para as empresas varejistas e atacadistas, pois
boa parte delas participa da comunidade em que est inserida e mantm sua base de
clientes junto a essa mesma comunidade.
Como j citado neste captulo, acompanhar os passos dos concorrentes tarefa
importante no gerenciamento do atacado e do varejo. Acrescenta-se que os concorrentes acompanham o desempenho setorial e estabelecem relaes entre si. Existem
inmeras entidades patronais e sindicatos profissionais que defendem os interesses
dos diversos setores comerciais. A concorrncia deve ser encarada como saudvel e
ser bem-vinda com benefcios para os clientes e para o comrcio em geral. No entanto,
deve haver cuidado para que ela no seja predatria, de modo a prejudicar a rentabilidade do setor.
Concluso
Aumentou a complexidade do gerenciamento de empresas varejistas e atacadistas nas ltimas dcadas, isso aconteceu em funo das transformaes dos negcios,
da concorrncia, dos clientes e da sociedade como um todo. Nos dias atuais no h
mais espao para uma gesto amadora. Observa-se que h vrios tipos de concorrncia a serem acompanhados pelos gestores e a dinmica do mercado indica que todos
devem estar preparados para mudanas e transformaes.
Trata-se de muitos aspectos importantes que afetam os negcios varejistas e atacadistas diretamente. De modo geral, os gestores de sucesso levam em considerao
e trabalham para atender as expectativas de todos os pblicos que possuem algum
interesse na organizao.
Alm dos concorrentes, os gestores de empresas comerciais conseguiro melhor

performance se conhecerem e souberem agir considerando as diversas variveis do
macroambiente.
43
Texto complementar
Uma nova forma de analisar o mercado

(DIAS, 2009)
Entender o mercado e atuar de forma eficiente significa analisar as necessidades

dos consumidores e isso passou a ser mais difcil e complexo que nunca. Essa anlise
passou a considerar vrios elementos sob uma nova tica: o fato de no existirem
mais as longas distncias, aldeias remotas ou cidades do interior. As informaes
voam e essa nova proximidade permite que qualquer conceito v a qualquer lugar.
No importa se sua empresa est em Roma ou em Taubat. Os consumidores dessas
duas cidades veem, ouvem, leem e compram praticamente as mesmas coisas. Com
essa nova ordem nasceu a hipercompetitividade, ou seja, a competio sem limites
ou regras, o vale tudo do mercado. Diante de novos conceitos, duas mudanas
expressivas acontecem sem que muitas empresas percebam.
44
A primeira que o consumidor altera seu julgamento sobre padres antigos,

com os quais conviveu por muito tempo. Essa alterao de padres gera uma mudana imediata na demanda. Gera comparaes e cria expectativas que as empresas
no tem como responder na velocidade necessria, causando frustrao e conduzindo os consumidores para a concorrncia. O importante saber que no ser possvel responder s expectativas mesmo que sua empresa seja uma grande multinacional. Isso significaria redesenhar processos, reinventar produtos e treinar pessoas,
ou seja, muito demorado.
A nica forma de no frustrar o consumidor se antecipar a ele, percebendo
as mudanas antes que ele o faa. Quando a empresa consegue perceber que um
padro est prestes a mudar e apresenta o novo conceito ao consumidor, consegue
o to desejado e badalado efeito: surpreender o cliente. Estamos falando de novas
formas de vender, de embalagens criativas, servios que poupam tempo, lojas com
ambientes diferentes e atendimento que no seja enrolao.
A segunda o desejo por uma quantidade infinita de produtos. Essa uma tendncia global que tambm aumenta as expectativas do consumidor, que atualmente no consegue escolher sem ter inmeras opes do mesmo produto. a poca
do tem muito de tudo. Centenas de xampus, dezenas de carros, milhares de biscoitos.
Tornou-se muito difcil ser percebido como diferente. No gaste tempo demais tentando bolar uma diferenciao absurda. Faa o bvio de forma profissional e incrivelmente bem feita. Surpreender os clientes pode ser mais fcil do que parece.
Como essas concluses podem ajudar de forma prtica, no dia a dia da loja?
Muito simples. Sua loja tem que seguir uma regra global: no contrarie nenhuma
nova tendncia e no fira ou ignore nenhum novo padro. Traduzindo para varejs
significa:
1. Tenha espao, os clientes detestam ficar apertados. Os espaos do futuro so
amplos. A sensao de conforto est cada vez mais baseada em amplido.
2. Tenha uma loja cheia de produtos, o contrrio morte certa. Prateleiras
com poucos produtos lembram lugares falidos e do ar melanclico ao ambiente. No subestime esse aspecto.
3. Tenha uma loja iluminada e limpa, essa uma das exigncias mais fortes
atualmente. Iluminao exige um trabalho profissional e detalhado e limpeza passou a ser pr-requisito para formao de uma imagem positiva.
5. Tenha uma forma fcil e rpida de receber. Depois que decide a compra,
o cliente quer sair logo. No tem nada mais irritante que um computador
que em vez de tornar tudo mais rpido torna tudo mais lento!
Siga esses cinco passos e procure observar os novos padres que o mercado
impe. Se voc quer permanecer no mercado, perceba-os antes dos consumidores.
Boas vendas!
4. Tenha vendedores que gostem de gente, que olhem para os clientes tentando realmente agrad-los, que passem a impresso de que realmente
gostariam que ele voltasse. O mundo anda spero. Faa da sua loja uma ilha
de simpatia. Vai dar certo!
45
Atividades
1. Explique a diferena entre competio horizontal e vertical nos canais de distribuio.
46
2. Explique como as barreiras de entradas e sadas afetam os negcios atacadistas

e varejistas.
3. Considerando-se o ambiente externo, cite trs fatores ambientais que afetam o

desempenho de empresas varejistas e atacadistas.
47
Comportamento
do cliente e do consumidor
Introduo
O sucesso de empresas comerciais passa necessariamente pela satisfao dos
clientes. Os estudos sobre empresas de bom desempenho recomendam que desde a
concepo da ideia da loja ou formato comercial os clientes devem ser ouvidos, estudados e entendidos.
Muitos autores diferenciam as palavras cliente e consumidor. Em geral, os fabricantes utilizam o termo cliente para referir-se a compradores empresariais, atacadistas
e varejistas, enquanto a palavra consumidor faz referncia aos indivduos e compradores domiciliares.
Compreender como as pessoas se comportam, o que valorizam, que lugares preferem frequentar, as circunstncias e quanto esto dispostos a gastar em categorias de
produtos e servios especficas carecem de uma investigao sistemtica. importante lembrar que as pessoas mudam ao longo do tempo e so influenciadas pela moda e
por novas tendncias e tecnologias.
Embora muitos administradores de empresas comerciais afirmem trabalhar para
satisfao dos clientes, so poucas as organizaes que de fato os conhecem com a
profundidade necessria. Para satisfazer as pessoas, primeiramente preciso conhec-las. O conhecimento do cliente implica em ao menos identificar seus valores, preferncias, preconceitos, crenas e prioridades.
A busca pela satisfao dos clientes um processo que provavelmente nunca
terminar devido s oscilaes existentes quanto quilo que os clientes procuram no
processo de consumo. So comuns, tambm, os casos em que empresas atendem de
modo padronizado clientes com motivaes totalmente diferentes.
Saber interagir com clientes e consumidores que possuem motivaes distintas
exige competncias que muitas empresas atacadistas e varejistas ainda no conseguiram desenvolver. A investigao que engloba o maior nmero de detalhes possveis
49
sobre os clientes pode gerar informaes significativas para a gesto das organizaes e proporcionar subsdios para decises que de fato aumentem a satisfao dos
clientes.
O comportamento do consumidor
Os varejistas precisam estudar o comportamento do consumidor, pois as decises
de compra ocorrem cada vez mais nos pontos de venda. O comportamento do consumidor implica no estudo da unidade compradora, considerando suas atividades fsicas,
mentais e emocionais envolvidas na seleo, compra e uso de servios e produtos.
As foras que impulsionam o consumidor evoluem em ritmo muito rpido. Segundo Hawkins, Mothersbaugh e Best (2007), o campo do comportamento do consumidor envolve o estudo de indivduos, grupos ou organizaes e o processo que eles
usam para selecionar, obter, usar e dispor de produtos, servios, experincias ou ideias
para satisfazer necessidades e o impacto que esses processos tm sobre o consumidor
e a sociedade.
Comportamento do cliente e do consumidor
Essa definio ampla e demonstra a complexidade do trabalho que examina

influncias diretas e indiretas sobre as decises de consumo. Na prtica, entender e
interpretar as vontades dos clientes e consumidores difcil, uma vez que alm dos
comportamentos conscientes h inmeros inconscientes que os prprios consumidores apresentam dificuldades em explicar.
50
Estudar o consumidor estudar o ser humano, toda a complexidade de seu comportamento e suas manifestaes. Segundo Aranovich, Proena e Vinic (2006), a teoria
econmica apresenta alguns princpios como os desejos e necessidades dos consumidores que so ilimitados, no podendo ser satisfeitos por completo. Considerando
a complexidade desse processo, o consumidor tende a escolher a alternativa que maximize sua satisfao. Os mesmos autores observam, ainda, que torna-se relevante a
investigao das influncias que atuam sobre os clientes no processo de compra.
Influncias sobre o comportamento do consumidor

As decises de compra dos consumidores sofrem ampla influncia de diversos
fatores, tanto internos quanto externos. As influncias internas dizem respeito percepo, aprendizado, memria, personalidade, emoes e atitudes. Enquanto as influncias externas podem ser divididas em cultura, fatores demogrficos, grupos de
referncia, famlia e atividades de marketing.
Influncias externas
Cultura/subcultura
Fatores demogrficos
Grupos de referncia
Famlia
Atividades de marketing
Processo de deciso
Experincias e compras
Reconhecimento
da necessidade
Autoimagem e
estilo de vida
Busca de informaes
(HAWKINS; MOTHERSBAUGH; BEST, 2007)
A figura 1 apresenta os tipos de influncias e como se apresenta o processo de

compras.
Avaliao de alternativas
Influncias internas
Escolha da loja
e compra
Percepo
Aprendizado
Memria
Personalidade
Emoes
Atitudes
Ps-compra
Experincias e compras
Figura 1 Tipos de influncias identificadas no processo de compra.
Dentro dessa varivel acima existe uma subcultura que refere-se a aspectos especficos de cultura. No Brasil, devido grande extenso geogrfica e heterogeneidade
da populao, h diversos produtos consumidos em determinadas localidades que so
ignorados em outras, por exemplo, o chimarro consumido apenas no sul do pas. Os
atacadistas e varejistas precisam estar atentos a essas peculiaridades no processo de
satisfao dos clientes.
J os fatores demogrficos esto relacionados s caractersticas da populao.
Observa-se que no Brasil o tamanho das famlias vem diminuindo, segundo o Instituto
Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE) o censo demogrfico 2000 apresenta a famlia brasileira constituda por 3,5 pessoas, em mdia, no censo de 1990 esse nmero foi
Os valores culturais incluem crenas, moral, hbitos e costumes vivenciados pelas

pessoas quando vivem em sociedade. Por exemplo, no Brasil tradicional consumir
pizza de mozarela, nos Estados Unidos os consumidores preferem o pepperoni, na Inglaterra preferem atum e milho, na Austrlia ovos e na Guatemala feijo preto.
51
de 3,9 pessoas. O mesmo censo informou que 26,7% das famlias passaram a ser chefiadas por mulheres, outro dado, 9% da populao era composta por pessoas com mais
de 60 anos, esse percentual deve aumentar ainda mais nos prximos levantamentos.
Tais informaes enriquecem as anlises das empresas comerciais na medida em que
elas precisam atender consumidores com caractersticas que vo se modificando com
o passar do tempo.
Outra influncia externa que afeta as decises dos consumidores vem dos grupos
aos quais eles participam. Segundo Hawkins, Mothersbaugh e Best (2007), um grupo
de referncia um grupo cujas perspectivas ou valores presumidos so utilizados por
um indivduo como base para seu comportamento atual.
Trata-se, em outras palavras, de um guia para o comportamento das pessoas em
situaes especficas e podem ser classificados por meio de diversas variveis tais como
associaes, laos sociais, tipos de contato e atrao. Essas afinidades levam os consumidores compra de produtos e a frequencia de estabelecimentos simpticos a tais grupos.
Alguns varejistas identificam oportunidades ligadas a grupos de referncia e se tornam,
inclusive, ponto de encontro para os indivduos pertencentes a essas comunidades.
Para desenvolver programas de varejo eficientes os comerciantes precisam compreender como as famlias tomam decises de compra e como seus membros influenciam uns aos outros. Pesquisas apontam, por exemplo, que as mulheres normalmente tm autoridade nas decises de compras rotineiras, j as crianas interferem nas
marcas e produtos escolhidos e os homens costumam decidir sobre investimentos e
servios financeiros. Ademais, os membros da famlia influenciam uns aos outros em
produtos como roupas e acessrios.
As atividades de marketing como propagandas, merchandising, vendas pessoais

e promoes de vendas tambm interferem nas decises de compra. Essas influncias
externas recaem sobre os consumidores sistematicamente.
52
A anlise do comportamento dos consumidores investiga tambm como se d a

reflexo interna do indivduo. Segundo Hawkins, Mothersbaugh e Best (2007), a percepo um processo que comea com a exposio e a ateno do consumidor aos
estmulos de marketing e termina com a interpretao do consumidor.
Em ltima instncia a percepo nica, uma vez que essa interpretao possui
aspectos subjetivos. Os gestores de empresas atacadistas e varejistas trabalham detalhadamente tais aspectos, por exemplo, na exposio de produtos tm-se os estmulos
sensoriais que levaro muitas vezes os consumidores compra, desse fato verifica-se a
crescente importncia do ambiente interno das lojas.
O aprendizado essencial no processo de consumo, pois a construo de valores,
crenas e atitudes dos consumidores ocorre sob interferncia direta do aprendizado.
As empresas comerciais de sucesso carregam boas recordaes de seus clientes quanto

experincia de compras em suas lojas, isso acontece quando a empresa consegue
reter clientes em funo da satisfao repetida quanto experincia de sua compra.
Trata-se de um ciclo virtuoso que se alimenta de bons contatos e relaes amistosas
e positivas. Quando, ao contrrio, entrar em um estabelecimento comercial torna-se
algo penoso, os consumidores tendem a evitar essa experincia o mximo possvel. A
memria relaciona-se diretamente com o aprendizado, pois se refere quilo que fica
registrado no indivduo, neste caso a satisfao atendida quanto compra.
A personalidade para Hawkins, Mothersbaugh e Best (2007) composta das tendncias de resposta caractersticas de um indivduo em situaes semelhantes. A personalidade diz respeito a atributos tais como extrovertido, agressivo, competitivo etc.
De acordo com esses traos muitas escolhas dos consumidores podem ser estabelecidas, por exemplo, pessoas tmidas podem comprar roupas tradicionais de cores menos
chamativas em funo de sua personalidade.
As emoes so vinculadas s motivaes e personalidade dos indivduos,
muitos comerciantes e vendedores utilizam-se de apelos emocionais para conquistar
e fidelizar clientes e, em muitos casos, conseguem desenvolver uma imagem positiva
de sua marca.
As atitudes so predisposies para reagir de determinado modo em circunstncias semelhantes. O bom desempenho de um varejista ao longo do tempo gera atitudes favorveis em seus clientes, ou seja, influencia aquilo que o cliente pensa e sente
em relao ao mesmo. Quando o pensamento e o sentimento so positivos a ao
acontece, nesse exemplo o consumidor volta a adquirir produtos nessa loja.
Como mostrou a figura 1, compreendidas as influncias internas e externas, os
gestores varejistas e atacadistas devem investigar a autoimagem e o estilo de vida de
seus clientes-alvo.
O estilo de vida diz essencialmente como uma pessoa vive e influencia fortemente seus hbitos de consumo, por exemplo, pessoas esportistas e vegetarianas compram produtos e frequentam estabelecimentos comerciais diferentes de indivduos
sedentrios e apreciadores de carne. Sabe-se que grandes hipermercados oferecem
produtos para ambos os pblicos, mas a maioria dos varejistas que atende um pblico
no atende o outro. Na realidade, as organizaes varejistas utilizam os estudos sobre
os estilos de vida para segmentar e enfocar mercados especficos. Empreendedores
alcanam bons resultados quando executam esse trabalho com eficcia.
Na autoimagem os clientes apresentam aquilo que pensam e sentem sobre si

mesmos. Essa autoimagem apresenta relaes entre as caractersticas, metas, realizaes e desejos das pessoas.
53
Os aspectos relacionados s decises de compra e apresentados na figura 1 sero

detalhados no item a seguir.
O processo de compra
Compreender as etapas para o processo de compra til para empresas comerciais estabelecerem suas estratgias. H dois importantes processos nessa investigao,
sendo um a seleo de um varejista ou atacadista e outro a compra da mercadoria.
54
Estgios
Seleo da loja
Seleo do produto
Necessidade
Reconhecimento
da necessidade
Reconhecimento
da necessidade
Informaes
Busca de informaes
sobre os varejistas
Busca de informaes
sobre os produtos
Avaliao
de alternativas
Avaliao dos varejistas
Avaliao dos produtos
Escolha
Seleo de um varejista
Seleo dos produtos
Visita a uma loja ou

a um site, ou catlogo
Compra dos produtos
Avaliao ps-compra
Figura 2.
O consumo tem incio com a identificao por parte do cliente de uma necessidade ou desejo. Quando as mulheres passaram a trabalhar fora percebeu-se diversas necessidades em funo do menor tempo disponvel para os afazeres da casa, em
consequncia disso aumentou, por exemplo, a demanda por servios de lavanderias
especializadas em atendimento residencial. Os empreendedores que percebem mais
rapidamente um aumento de demanda como essa tendem a ocupar os melhores espaos existentes em um novo mercado.
(LEVY; WEITZ, 2000)
A figura 2 apresenta os estgios do processo de compra na viso de Levy e Weitz.
Muitos outros exemplos podem ser citados com a mudana do comportamento

da mulher em funo das mudanas relacionadas ao prprio modo de vida feminino
como: roupas e acessrios, alimentao fora do lar, produtos e embalagens mais prticos etc. Todos esses aspectos dizem respeito ao reconhecimento de necessidades das
mulheres quando inseridas no mercado de trabalho.
A criao e o desenvolvimento de produtos e servios esto fortemente relacionados com essas necessidades e desejos dos clientes. No mercado organizacional
tambm existem muitos casos dessa relao, por exemplo, o aumento da competio
no mercado hoteleiro exigiu dos administradores de hotis uma concentrao maior
de esforos focados em sua atividade principal, que oferecer o mximo de valor para
seus hspedes, devido a essa concentrao de esforos os hotis criaram parcerias
com outras empresas como as lavanderias industriais, que passaram a prestar esse
servio para hotis em funo dessa nova realidade de mercado. Situao similar foi
vivenciada pelo setor hospitalar e no somente em relao lavanderia, mas tambm
em funes como limpeza, segurana e refeies.
Quando o consumidor sente uma necessidade ou um desejo ele vai buscar informaes que podem ser obtidas de vrias maneiras. A quantidade de informaes e as
fontes variam dependendo da situao e da importncia da compra para os clientes.
Na avaliao de alternativas os clientes examinam as informaes coletadas e selecionam aquelas que atendem mais as suas preferncias e necessidades. Isso se d
com base em critrios muitas vezes subjetivos e fundamentados em atributos que
variam de produto para produto e de loja para loja.
A seguir, alguns dos principais atributos analisados por clientes na escolha de
lojas varejistas:
Variedade de produtos.
Ofertas e promoes.
Quando um novo funcionrio contratado para atuar em uma empresa estabelecida em uma localidade desconhecida, os colegas de trabalho indicam restaurantes, bares, agncias de correio etc. A indicao uma poderosa fonte de informao
usada pelos clientes e pouco controlada pelas organizaes. importante destacar
que alguns comerciantes perdem negcios por falta de indicaes ou comentrios negativos. No processo de escolha de uma universidade, um candidato pode ser fortemente influenciado por um comentrio ruim de um ex-aluno, observa-se ainda que os
gestores da universidade desconhecem esses comentrios e no conseguem controlar
essas influncias e, portanto, no podem agir para modificar essa percepo. O mesmo
pode ocorrer em uma loja de roupas, uma papelaria de bairro, um atacadista de produtos qumicos, entre outros.
55
Estacionamento.
Localizao.
Poltica de preos.
Formas de pagamento.
Layout e espao fsico.
Limpeza.
Atendimento.
Organizao.
Tamanho da loja.
Atmosfera da loja.
Confiana no estabelecimento.
Ressalta-se que o peso da importncia dos atributos citados varia de cliente para
cliente e apresentam relevncia diferente. Para um cliente que vai ao estabelecimento
de carro o estacionamento possui uma importncia maior quando o comparamos com
o cliente que est nas redondezas e vai caminhando.
A escolha das alternativas para os clientes acontece em um processo natural, e as
anlises muitas vezes no so profundas, ao contrrio, surgem automaticamente. Para
serem as escolhidas pelos clientes, as empresas comerciais devem obter as seguintes
informaes:
Quais so as lojas alternativas consideradas pelos clientes?
56
Quais so os atributos e benefcios que os clientes mais valorizam na escolha

da loja?
Qual o desempenho das diversas lojas?
A avaliao ps-compra apresenta sinais da satisfao dos clientes quanto experincia de compra em um atacadista ou varejista. Observa-se que essa avaliao torna-se parte das informaes internas dos clientes e afetaro suas futuras escolhas, seja
positiva ou negativamente.
As aes corretivas tambm podero ser adotadas quando a organizao detectar pontos a serem melhorados. Os gestores devem criar ento canais formais e informais de comunicao com os clientes aps a experincia de consumo.
Diferenas entre comrcios e servios

segundo o grau de contato
Entende-se por encontro de servios o perodo de tempo em que h interao
direta com o cliente. Em muitos processos de compra os clientes fazem parte do processo e sua prpria participao determinar o xito ou fracasso da experincia, por
exemplo, ao frequentar um curso de especializao o desempenho dos estudantes depender em grande medida de seu prprio esforo.
Outros servios, no entanto, podem ser desempenhados sem grandes contatos
com os clientes, exemplo, um corretor de seguros pode prestar servios aos seus clientes mantendo com os mesmos apenas contatos espordicos. O mesmo acontece com
alguns atacadistas, onde as prioridades na gesto de empresas comerciais sero influenciadas pelo grau de contato com os clientes e consumidores.
Comercializao de produtos e servios de alto contato ocorre quando as empresas e os clientes permanecem longos perodos juntos e mantm alto grau de interao
como lojas de departamentos, varejos e atacados de autosservio e centros de compras. J a comercializao de produtos e servios de baixo contato, ao contrrio, so
consumidos sem que haja necessidade de muitas interaes, exemplo, seguros, operadoras de celular, comrcio eletrnico, operadoras de televiso a cabo e atacadistas
de balco.
A tabela 1 apresenta, em linhas gerais, possveis diferenas nas decises quando
os produtos e servios apresentam muito ou pouco contato.
Diferenas nas decises

(atributos)
Servios de
muito contato
Servios de
pouco contato
Devem estar perto dos clientes Devem atender a produo e a

e acomodar expectativas fsicas e operao do processo de compsicolgicas.
pra.
Projeto do processo
O processo de atendimento tem O cliente no est diretamente

efeito imediato no cliente.
envolvido no processo.
Cronograma
O cliente precisa ser acomodado O cliente est atento s datas de

e faz parte do consumo.
trmino e de entrega.
Planejamento
No h possibilidade de armaze- possvel acumular pedidos, se

namento dos pedidos de com- necessrio.
pra.
Funcionrios
Possuem papel significativo, pois Habilidades tcnicas so mais

interagem com os clientes e com importantes do que de atendio pblico.
mento.
Quanto s instalaes
(HOFFMAN; BATESON, 2003. Adaptado.)
Tabela 1
57
Diferenas nas decises

(atributos)
Servios de
muito contato
Servios de
pouco contato
Controle de qualidade
Podem variar, pois muitas vezes a Os padres so mensurveis e vaavaliao dos clientes na loja.
riam menos.
Tempo
So flexveis, pois dependem das Os padres podem ser limitados.

necessidades do cliente.
Capacidade
Deve ser ajustada de acordo com possvel ajustes para nveis ma demanda.
dios de demanda.
Compreende-se a tabela 1 ao considerar alguns exemplos como as empresas de

servios de manuteno e reparos que so tipicamente de baixo contato, pois quando
o cliente leva seu carro a uma oficina mecnica o mesmo preocupa-se basicamente
com a correta prestao de servio (parte tcnica) e com o trmino do servio (prazo
de entrega). A instalao possui uma importncia relativa menor e os processos internos da oficina normalmente no interessam ao cliente, como tambm h pouco
contato com os funcionrios.
O oposto do exemplo acima a prestao de servios hospitalares em que ocorrem muitas interaes entre os pacientes e os funcionrios da empresa. O tempo de
espera e de atendimento influenciam diretamente a satisfao ou a insatisfao do
paciente. A capacidade de atendimento possui limites e os pacientes precisam necessariamente de acomodao, a instalao ser avaliada e ter um efeito fsico e psicolgico para o pblico. Nota-se, ento, que a anlise do grau de contato do cliente com
a organizao de servios precisa ser ponderada com profundidade no planejamento
e na implementao da estratgia. Essa avaliao apresentar aos administradores o
valor que os clientes do aos atributos especficos do servio prestado em anlise.
As expectativas dos clientes
58
Os servios contratados pelos clientes invariavelmente geram expectativas nos

mesmos. A compreenso daquilo que os clientes esperam preponderante para a
oferta de produtos e servios. Normalmente os administradores possuem um entendimento sobre as expectativas dos clientes, mas em mercados crescentemente competitivos torna-se fundamental aprofundar os estudos acerca daquilo que os consumidores valorizam em relao ao processo de compra.
Expectativas esto relacionadas com desejos e esperanas, ao escolher uma loja
o cliente tem em mente alguns padres daquilo que entende como adequado naquilo que procura, entretanto, podem existir lacunas entre aquilo que o cliente espera e
aquilo que o cliente entende como mnimo adequado.
Quando um consumidor vai a uma loja de material de construo, por exemplo,

ele carrega uma srie de necessidades quanto quilo que precisa, tais necessidades
implicam em desejos relacionados a atendimento, opes de produtos, formas de pagamento etc. Ao concluir sua experincia de consumo possvel que nem tudo o que
foi esperado tenha sido de fato atingido, alis, bem provvel que isso ocorra. Algumas experincias podem ter sido positivas e outras nem tanto, h uma zona de tolerncia para os clientes quanto fila, demora no atendimento, falta de estoques etc. A
tolerncia refere-se diferena entre o que se espera e aquilo que o cliente julga como
ao menos adequado.
Essa verificao torna-se mais complexa para o gestor empresarial quando surgem
outras variveis, por exemplo, as expectativas e desejos dos clientes so iguais para
todos os comerciantes de um setor? Normalmente no, pois um cliente poder ter
alta expectativa em relao a um supermercado famoso e de grande porte e ser mais
tolerante com um de menor porte.
Esses sentimentos influenciaro as promessas realizadas pelas propagandas e divulgao em geral, os preos praticados, experincias anteriores e imagem da organizao, entre outros. Essas diferenas so evidenciadas pelas empresas atravs de seus
respectivos posicionamentos no mercado.
Uma maior ou menor tolerncia depende da variao aceitvel pelo cliente,
essa variao tambm ser influenciada pela situao. Por exemplo, em uma drogaria
o cliente poder tolerar alguns minutos de fila no caixa, mas quando atendido em
tempo rpido o cliente sente-se satisfeito, caso contrrio, se a demora para atend-lo
for superior a esse tempo tal cliente tende a ficar progressivamente insatisfeito. Nesse
caso, a partir de certo momento, cada minuto adicional na fila aumentar a insatisfao
do cliente.
Ao monitorar a tolerncia dos clientes os gestores de empresas comerciais conseguem acompanhar a percepo quanto ao grau de satisfao dos mesmos. Outro desafio enfrentado pelos comerciantes refere-se s diferentes zonas de tolerncia entre
os clientes, um possvel atraso na entrega de um atacadista pode ser pouco importante para uma doceira que possui estoques de segurana, enquanto para outro cliente
talvez signifique problemas na produo e prejuzos.
Essa realidade verificvel principalmente em empresas que atendem muitos
clientes, ou seja, a maior parte dos atacadistas e varejistas. Os interesses e as percepes variam, pois as prioridades para os clientes so diferentes, h consumidores que
Especificidades do momento tambm determinaro um maior ou menor incmodo sentido. Se o cliente estiver com pressa e atrasado para outros compromissos
sua tolerncia na fila ser menor, da mesma forma se o cliente estiver com tempo disponvel o grau de sua tolerncia ser maior.
59
fazem de uma visita ao supermercado um passeio, alguns possuem tempo disponvel,

com isso, provveis filas so toleradas e motivos de conversas so animadas, no entanto, para outros, o mesmo cenrio causa insatisfao.
Outra tarefa dos gestores de empresas de servios identificar a importncia
dos atributos que produzem maior impacto nas expectativas dos clientes. Ao atuar
nesses fatores a empresa estar trabalhando a zona de tolerncia e diminuindo possvel insatisfao.
Os clientes tendem a ser mais exigentes nos atributos que consideram mais importantes. Uma demora maior em uma consulta mdica pode ser tolerada se o paciente perceber que aquele mdico o atender e resolver seu problema, nesse caso os
atributos reputao e confiabilidade do mdico so mais importantes do que o tempo
de espera.
A satisfao do cliente
Buscar a satisfao dos clientes um dos principais objetivos dos gestores de atacadistas e varejistas. A satisfao do cliente ser medida pela sua percepo, a essncia
dos servios comerciais intangvel e a maneira como o cliente percebe o resultado e
os processos determinaro seu grau de satisfao.
Existe uma lacuna referente a esse aspecto, pois os gestores e prestadores de servios tendem a acreditar que aquilo que eles prprios percebem como qualidade ser
da mesma maneira percebido pelos seus clientes, embora isso seja verdade em alguma
medida, e acontea em algumas situaes, tal percepo pode tambm ser diferente.
60
Entende-se por qualidade, nesse contexto, a avaliao de alguns atributos que

os clientes analisam naturalmente. Trata-se de empatia, segurana, confiabilidade etc.
O processo de percepo do cliente dinmico e o grau de exigncia tende a crescer
com o aumento da competitividade entre as empresas.
Os consumidores de um determinado estabelecimento varejista podem, por
exemplo, exigir maiores prazos de pagamento quanto a outros comerciantes que
vendem produtos similares e decidem fazer essa concesso. Acompanhar os concorrentes, nesse caso, implica na manuteno ou perda de clientes que valorizam o parcelamento de pagamentos, muitos varejistas passaram a parcelar compras mais intensamente quando encontraram resistncia de seus clientes quanto ao pagamento por
produtos.
H tambm relaes entre satisfao e sensao de prazer e conforto proporcionados pelo atendimento, essa sensao ser influenciada pela percepo e pelas expectativas dos clientes. A figura 3 apresenta o processo de satisfao.
Expectativas
(o que se espera)
Resposta ao
atendimento do
consumidor
Percepo do
processo de
compra
Percepo do
resultado da
compra
Mrcio Roberto Camarotto.
Satisfao
do cliente
O processo de satisfao dos clientes:

Antes do primeiro contato h uma expectativa. A resposta ao atendimento refere-se ao primeiro
contato. Em cada interao do processo existe uma avaliao. Enfim, avalia-se o resultado final.
Figura 3 O processo de satisfao dos clientes.
Ao considerar que todos os contatos sero avaliados pelos clientes, os administradores de empresas comerciais compreendem a importncia e a complexidade do
trabalho que realizam, pois alguns detalhes podem fazer toda a diferena.
Pode-se visualizar o consumo considerando todas as etapas de compra. Aps
identificar alguma necessidade o cliente de servios possui uma expectativa sobre
aquilo que est contratando. Empresas de grande porte, quando lanam determinados produtos, costumam contratar uma agncia de publicidade, pois esperam que
a agncia tenha expertise para comunicar esse lanamento junto ao pblico-alvo do
produto da melhor forma possvel. Os atacadistas e varejistas precisam disponibilizar
tais produtos conforme a promessa estabelecida no trabalho executado pela agncia
de publicidade, nesse momento confiana e credibilidade sero determinantes para a
efetivao do lanamento e aceitao pelo pblico-alvo.
Cumprir o combinado, acertar da primeira vez, atender as expectativas geradas

aumentaram a satisfao do cliente, mas se a empresa errar nesses momentos de verdade a satisfao do cliente estar comprometida.
Posteriormente avalia-se o resultado da compra, se houve sintonia entre o prometido e aquilo que de fato foi entregue ao cliente? O volume de vendas foi adequado? A
loja atendeu aos clientes esclarecendo suas dvidas? As respostas a questionamentos
como esses determinaro a satisfao dos clientes.
Os clientes avaliam todas as interaes durante a visita na loja, o produto dever ser
de fcil localizao e com preo adequado, caso necessrio, as dvidas devem ser esclarecidas. Essas interaes so importantes para que os resultados sejam alcanados pelo
trabalho, esses contatos so chamados de momentos da verdade, ou seja, o comerciante
de fato avaliado pela qualidade desse conjunto de encontros que realiza com o cliente.
61
Medio da satisfao
H vrios mtodos para se medir a satisfao dos clientes, a elaborao e a aplicao de questionrios so usados em larga escala. Esse mtodo apresenta como vantagens o anonimato do cliente, caso o mesmo no queira se identificar, e relativamente barato. Utilizam-se normalmente perguntas fechadas (normalmente escalas em
nmero impar) que possibilitam fcil tabulao e mensurao.
Em algumas situaes h empresas que utilizam entrevistas pessoais, por e-mail ou
por telefone, tais mtodos de coleta de dados so precisos, pois se torna possvel perceber
os sentimentos do cliente acerca da experincia realizada na compra. Em servios como
parques de diverses e hotis tursticos a avaliao dos sentimentos dos clientes enriquece significativamente aquilo que os gestores precisam saber. Se em um questionrio o
cliente afirmar que determinada experincia foi boa, como entender essa classificao? O
que bom em determinado contexto? Portanto, para alguns comerciantes recomenda-se
um contato com o cliente para verificao do grau de satisfao do mesmo.
H tambm outros indcios que esto relacionados com a satisfao dos clientes como: o aumento no nmero de reclamaes, queda nas vendas e no nmero de
novos clientes, que indicam, possivelmente, menor satisfao dos clientes. Tais interpretaes devem ser cuidadosas, pois o ambiente de negcios complexo e o nmero
de variveis que influenciam as opes amplo, por exemplo, um novo concorrente
ou preos mais baixos praticados por concorrentes antigos podem estar por trs da
queda nas vendas, por exemplo.
Concluso
62
Empresas atacadistas e varejistas de sucesso compreendem a dinmica que envolve as preferncias dos clientes e consumidores. Essas preferncias mudam ao longo
do tempo e sofrem diversas influncias externas e internas.
Os consumidores compram produtos orientados pela famlia, por grupos de referncia, respeitando a cultura e a sociedade em que vivem. Alm dessas influncias h
fatores internos aos indivduos que os movem para determinadas lojas e produtos, so
elas: a percepo, as atitudes, aprendizado, memria, personalidade e emoes. O processo de compras passa por cinco etapas e os comerciantes competitivos consideram
em suas estratgias e processo essas etapas, que so: reconhecimento da necessidade,
levantamento de informaes, avaliao das alternativas, escolha e ps-compra.
Neste captulo foram abordadas tambm as variveis que determinam o grau de
satisfao dos clientes e o conhecimento de suas expectativas. Trata-se de uma busca
incessante dos gestores de empresas comerciais.
Texto complementar
Interatividade: um caminho para a relao

entre marcas e o novo consumidor
(MEDEIROS, 2009)
Com o advento e a popularidade da internet, cada vez mais cresce a parcela

da populao que opta por utilizar a rede mundial de computadores ao comprar.
Sair de casa, visitar diversas lojas, comparar preos e gastar tempo e dinheiro nesses
processos so atividades que se tornam cada vez mais obsoletas com o aumento do
comrcio virtual. Para quem tem acesso internet, possvel queimar todas essas
etapas sem sair de casa. S para se ter uma ideia, o e-commerce movimentou em
2008, R$8,2 bilhes, crescimento de 30% na comparao com 2007. Com essa nova
plataforma de vendas, a relao do consumidor com as lojas altera-se substancialmente na medida em que o comrcio virtual se consolida.
Diante dessa nova realidade, as empresas tm um enorme desafio em relao
concepo dos pontos de venda, uma vez que agora, o que o consumidor quer
viver uma experincia inusitada, que possa agregar diverso e conhecimento, muito
alm da simples compra. Essa a origem do conceito de infotenimento uma combinao de informao e entretenimento que a cada dia se torna mais importante
nas relaes de consumo.
Est comprovado que, quanto mais tempo um consumidor passa na loja, maiores so as chances de ele adquirir algo. Desse modo, o novo varejo aposta em estratgias tecnolgicas diferenciadas e divertidas, construdas a partir do conceito
da web 2.0, que proporcionam informao, diverso e, principalmente, participao.
Tudo o que pode ser conectado a um computador hoje pode ser explorado balanas, cmeras de segurana, entre outros.
Na 98. edio da National Retail Federation, tradicional feira de tendncias

no varejo, realizada em Nova York em janeiro, houve um espao dedicado exclusivamente para essa tendncia: uma loja-conceito focada no que se convencionou
chamar Customer Experience, que como o consumidor vive e experimenta as
marcas. Nesse espao, os visitantes puderam interagir com telas, mesas e outras superfcies e, por meio do toque ou movimento, obterem informaes de uma forma
criativa enquanto faziam suas compras.
63
Mas qual o modelo ideal de interatividade a ser adotado por uma marca? O
ideal que ela esteja totalmente integrada histria contada por um determinado
espao. Para tanto, normalmente o trabalho realizado em conjunto pelos idealizadores do espao como agncias ou arquitetos e estdios de criao digital.
Um grande dilema das empresas hoje se relaciona ao investimento necessrio
para se criar uma loja 2.0. H uma suposio de que investimentos em tecnologia
so caros e limitados para poucas grandes corporaes. Isso mito. possvel criar
experincias interativas extraordinrias utilizando equipamentos muito simples,
como televisores e webcams.
Vrias empresas j investem na comunicao 2.0 nos pontos de venda. Nas lojas da
Oi em So Paulo, por exemplo, todas as informaes sobre produtos, servios e planos
oferecidos pela operadora esto expostas em telas interativas, sensveis ao toque, que
so exploradas pelo consumidor. Em algumas unidades do SESC, os usurios ficam sabendo todas as atraes oferecidas pelo local explorando um grande cubo espelhado.
H casos onde o prprio espao a base da interatividade, como a parede de

escalada do Catavento Social e Cultural, recm-inaugurado em So Paulo. Em outros,
a ao comea acionada por um gesto do consumidor. Nesse caso, costuma-se usar
uma tela e projeo, como o caso do Beco de Palavras do Museu da Lngua Portuguesa. Esses dois ltimos exemplos mostram que a sada encontrada pelas marcas
para se relacionar com seus consumidores esto despertando a ateno de diversos
outros espaos, no necessariamente voltados unicamente para o consumo, como
so os museus. A opo do consumidor pela interatividade parece ser definitiva: por
nada ser previsvel e por isso os consumidores sorriem e se surpreendem. No se v
esse tipo de reao com um pster esttico com as mesmas informaes.
64
Ser que isso suficiente para levar mais consumidores s lojas? No que depender das pesquisas, que apontam um interesse cada vez maior do consumidor
pelo mundo da web, as instalaes de varejo vo ficar cada vez mais interessantes. O
novo consumidor no perde por esperar.
Atividades
1. O comportamento do consumidor influenciado por fatores externos e internos.
Cite dois fatores externos e dois internos que influenciam no momento da compra.
2. O processo de deciso de compra passa por cinco etapas que determinam as

escolhas dos clientes. Quais so essas etapas?
3. Cite quatro atributos normalmente avaliados pelos clientes na escolha de uma

loja varejista.
4. Satisfazer os clientes fundamental para a atuao em qualquer negcio varejista ou atacadista. Descreva como se d o processo de satisfao dos clientes.
65
Sistemas de informao e pesquisa

Introduo
Nos ltimos anos houve uma multiplicao do uso intensivo da tecnologia da
informao em todo ambiente empresarial. Muitas empresas dos setores atacadistas e
varejistas podem ser chamadas de empresas digitais, pois seus relacionamentos com
clientes, fornecedores e funcionrios se estabelecem atravs dos meios eletrnicos.
Os sistemas de informaes facilitam a administrao no processo de tomada de
deciso em aspectos mercadolgicos. Normalmente, empresas de pequeno e mdio
porte no possuem um sistema organizado de informaes que auxilie o gestor na
tomada de deciso. Nessas organizaes o prestador de servio ou proprietrio da empresa possui algumas informaes e usa sua intuio e conhecimentos acumulados na
conduo do negcio.
Entende-se que para ambientes mercadolgicos mais complexos so necessrios
outros instrumentos que auxiliem os gestores na definio de melhores alternativas
para as empresas, tais instrumentos referem-se a informaes organizadas.
Informaes so dados apresentados de forma til e significativa, enquanto dados
so eventos brutos e no arranjados. Pode-se exemplificar essa diferena de diversas
formas como em um caixa de agncia bancria que registra centenas de autenticaes todos os dias. Trata-se de dados que podem ser transformados em informaes
quando a agncia decide, por exemplo, verificar o potencial de dbitos automticos de
contas de luz e telefone, nesse exemplo investiga-se quantos pagamentos das referidas contas foram feitos por correntistas do banco nos caixas ao longo do ms.
Segundo Laudon e Laudon (2004), um sistema de informaes pode ser definido
tecnicamente como um conjunto de componentes inter-relacionados que coleta (ou
recupera), processa, armazena e distribui informaes destinadas a apoiar a tomada de
decises, a coordenao e o controle de uma organizao.
Essa definio complexa na medida em que se constata que muitos procedimentos e cuidados precisam ser tomados para que o sistema funcione adequadamente e proporcione benefcios ao gestor.
67
Neste captulo so apresentados os subsistemas do sistema de informaes e

como as pesquisas colaboram com a administrao de empresas comerciais.
Funes de um sistema de informaes

Antes de tudo preciso compreender as atividades que compem um sistema de
informao. Essas atividades so as entradas, o processamento e as sadas.
(LAUDON; LAUDON, 2004. Adaptado.)
Na entrada os dados so coletados ou capturados nos ambientes interno ou externo da organizao, depois vem o processamento que procura transformar os dados
em informaes importantes. Na sada, as informaes relevantes so processadas e
transferidas aos administradores. A figura 1 apresenta o fluxo descrito.
Ambiente externo
Fornecedores Clientes
Concorrentes Acionistas
Fluxo de informaes
Entrada
Coletar
Analisar
Organizar
Distribuir
Sada
Feedback
Figura 1 Funes de um sistema de informaes.
68
Observa-se na figura 1 o fluxo desde a coleta dos dados at a distribuio das informaes para os administradores. As empresas atacadistas e varejistas trocam dados
e informaes constantemente com o ambiente. Fornecedores, clientes, colaboradores, sindicatos, acionistas, rgos de imprensa, concorrentes e a comunidade de maneira geral alimentam essa troca e torna-se essencial para a atividade empresarial na
atualidade, pois uma utilizao inteligente e organizada dessas informaes.
As organizaes no possuam, historicamente, grandes preocupaes com a
coleta e organizao das informaes. Foram as transformaes oriundas da globalizao, das ferramentas tecnolgicas e a intensificao da concorrncia que ocasionaram
essa mudana de cenrio.
Sistematizar a coleta de informaes dos diversos pblicos com os quais a empresa se relaciona, bem como analis-las, organiz-las e distribu-las colabora significativamente com o administrador quanto tomada de deciso.
A figura 1 tambm mostrou que o processo contnuo, ou seja, sugere-se uma
retroalimentao que verifica a qualidade das decises tomadas com base no sistema
apresentado. Tal verificao nem sempre precisa, pois os resultados do processo decisrio muitas vezes so influenciados por vrios fatores. Ademais, preciso dimensionar tambm o tempo da anlise.
A necessidade de informaes organizadas

A tecnologia da informao trouxe transformaes inimaginveis ao ambiente de
negcios. Em algumas dcadas o cenrio foi totalmente transformado e exigiu das organizaes e dos profissionais uma enorme capacidade de adaptao.
Aqueles administradores e prestadores de servios que atuam com base apenas
nas experincias passadas encontram dificuldades na manuteno e crescimento
de seus respectivos negcios. A internet e a velocidade da informao representam
inmeras oportunidades e, paradoxalmente, ameaas s empresas de diversos setores. Tem-se, ento, que a informao correta no momento certo adquiriu um valor
preponderante.
A maior parte dos administradores j percebeu a importncia das informaes
para seu trabalho. Existem, por outro lado, alguns questionamentos relacionados s
informaes que o gestor precisa ponderar como o nmero de informaes disponveis que podem ser excessivas ou ser escassas, pois essas duas variveis podem
atrapalhar.
Recomenda-se que as empresas comerciais criem uma rea especfica para a organizao e distribuio sistemtica de informaes, evitando-se, assim, decises baseadas em achismos, alm daquelas baseadas em fatos e episdios recentes e marcantes, mas no necessariamente comuns.
interessante analisar tambm que embora existam em quantidade ilimitada, h

carncia de informaes importantes para a atuao do administrador de empresas
comerciais. As estratgias e aes da concorrncia, novos planos econmicos do governo ou a entrada de novos competidores no mercado so informaes importantes
e muitas vezes desconhecidas da empresa e de seus gestores. Estes devem solicitar ou
buscar, quando possvel, as informaes que precisam para o desempenho de suas
atividades.
69
A gerao de informaes
As informaes so geradas atravs de subsistemas que transformaram dados
em informaes e que sero distribudas aos gestores. Elas esto no ambiente interno
como, por exemplo, a anlise da rentabilidade do negcio nos ltimos meses e no ambiente externo, quando um concorrente decide abaixar os preos agressivamente.
Sistemas internos
Com exceo dos negcios totalmente novos, entende-se que as empresas possuem, internamente, inmeros dados que so utilizados pelos administradores.
As empresas atacadistas e varejistas podem contabilizar o nmero de clientes que
reclamaram ou que demonstraram sentimento de satisfao nos atendidos prontamente, pedidos cancelados ou atrasados, entre outros.
Ressalta-se que organizar os sistemas internos de informaes proporciona uma
tima relao custo-benefcio, uma vez que seus custos so muito baixos (basicamente tempo e um profissional para alimentar planilhas).
A tabela 1 ilustra alguns exemplos de informaes que podem ser geradas internamente pelas empresas.
rea
Financeiro
Informaes
Margens de lucro por servio.
Custo por linha de produtos.
Recebimentos e pagamentos e seus
respectivos prazos.
Custos fixos em relao ao faturamento.
Colaborao para o gestor

Administrao do fluxo de caixa, das
margens, dos descontos e do retorno
dos investimentos.
Verificao da necessidade de recursos
de terceiros e de capitalizao.
Rentabilidade por cliente.
70
Ticket de caixa mdio.

Atendimento
ao cliente
Reclamaes.
Elogios.
Fatores crticos de satisfao.
Sugestes.
Comentrios sobre a concorrncia.
Possibilidade de aes de marketing

focadas nas necessidades dos clientes.
Tabela 1 Sistema de Informaes Internas
rea
Operaes
Informaes
Horrios de pico.
Horrios ociosos.
Colaborao para o gestor

Capacidade de programar aes que aumentem a produtividade e a qualidade.
Participao do cliente no autosservio.

Relao capacidade e demanda.
Recursos
humanos
Reclamaes e elogios de clientes

quanto ao atendimento.
Identificao de necessidades de treinamento.
Rotatividade de funcionrios.
Aes que possibilitem maior comprometimento dos funcionrios etc.
Facilidade e dificuldade na execuo

do trabalho.
A tabela acima cita alguns dos muitos exemplos de informaes que as diversas
reas da organizao podem fornecer aos gestores. Ressalta-se que embora elas estejam disponveis nos departamentos ou setores da empresa, se no houver organizao
e atualizao contnua dessas informaes elas no sero utilizadas adequadamente.
Observa-se, ainda, que caber ao alto escalo da empresa atribuir importncia organizao e distribuio das informaes.
Sistemas de inteligncia de marketing

Segundo Kotler e Armstrong (2003), a inteligncia de marketing a coleta e a
anlise sistemticas de um conjunto de informaes disponveis sobre concorrentes e
eventos no ambiente de marketing.
O ambiente externo das empresas disponibiliza uma infinidade de informaes sobre
os clientes, concorrentes, tecnologia, sociedade etc. Muitas das informaes so coletadas
pelos prprios funcionrios da empresa que esto em contato com fornecedores, clientes
ou concorrentes, ou atravs de conversas informais, feiras setoriais, cursos, seminrios e
workshops que oferecem importante subsdio para o trabalho dos administradores.
As informaes do sistema de inteligncia e dos sistemas internos esto sempre

disponveis, pois so alimentadas constantemente, e praticamente todas as empresas
as possuem em determinado nvel.
As empresas atacadistas e varejistas devem analisar se possuem informaes organizadas de qualidade e em quantidade necessria para uma boa conduo dos negcios, pois o crescimento exponencial das tecnologias e as mudanas no ambiente
de negcios tornaram essencial essa atividade dentro das organizaes.
Os profissionais de empresas comerciais devem observar com ateno o ambiente de negcios que apresenta novidades de servios, promoes, preos e estratgias
de fidelizao de clientes.
71
A gerao de informaes especficas

Alm das informaes j existentes e disponibilizadas internamente e daquelas
obtidas no ambiente externo, as empresas necessitam tambm de informaes especficas pertinentes ao seu negcio.
A pesquisa de marketing o meio pelo qual as empresas buscam descobertas
que os relatrios internos e de inteligncia no proporcionam.
A pesquisa de marketing
Segundo Malhotra et al. (2005), pesquisa de marketing a identificao, coleta,
anlise e disseminao sistemtica e objetiva das informaes, e esse conjunto de
aes empreendido para melhorar a tomada de deciso relacionadas identificao
e soluo de problemas (tambm conhecidas como oportunidades) em marketing.
A definio acima apresenta amplo escopo e vrias atividades na sua construo.
No incio tem-se a identificao do problema de pesquisa. A palavra problema apresenta mais de um significado nessa definio, uma vez que problema e oportunidade
so intercambiveis em pesquisa.
As fases seguintes so coleta, anlise e disseminao de informaes que precisam ser planejadas minuciosamente. A realizao de pesquisas demanda investimentos e profissionais com conhecimentos especficos, sendo assim, entende-se que o
investimento em pesquisa deve ser realizado quando houver relevncia e importante
significado dos resultados esperados. Tais resultados devero reduzir as incertezas associadas ao processo de tomada de decises nas organizaes.
A seguir algumas das principais contribuies das pesquisas de marketing:
Identificao de problemas e busca de solues ligadas ao negcio.
Ajuda na determinao de estratgias.
72
Aproximao da alta administrao ao mercado;

Teste de novos servios e mudanas no atendimento ou mix de produtos trabalhado pela loja.
Revelao das percepes que a empresa causa nos clientes, concorrentes e
demais pblicos.
Observa-se que embora a pesquisa diminua os riscos do processo decisrio, a sua

realizao no garante sucesso na tomada de deciso. Ratifica-se a importncia em
verificar o valor das informaes que se pretende obter antes de realiz-las.
O processo de pesquisa
Definio
do problema
Desenvolvimento
de uma abordagem
para o problema
Processo de pesquisa
de marketing
(Malhotra et al., 2005. Adaptado.)
Uma boa pesquisa se inicia com dados e termina gerando informaes. A figura 2
apresenta o processo essencial para realizao de uma pesquisa.
Formulao de um
projeto de pesquisa
Coleta de dados
e trabalho de campo
Analisar os dados
Apresentao
e divulgao
do relatrio
Figura 2 O processo de pesquisa.
Uma boa pesquisa comea com uma boa definio do problema. Alguns gestores
passam muito rapidamente nessa etapa que deve ser executada cuidadosamente, pois
erros no incio prejudicam todas as etapas seguintes e comprometem os resultados
auferidos. Alguns riscos a serem evitados na definio do problema so:
A definio do problema refere-se definio do propsito do estudo e o entendimento das questes que surgem com ele, pois preciso compreender, nessa etapa,
em que as decises interferiro na pesquisa e quais so os motivos de sua realizao.
73
Definio do problema muito amplo ou muito estreito.

Falta de direcionamento para o objeto de investigao.
Variveis importantes do problema que no so consideradas.
Para minimizar os riscos citados recomenda-se que a definio do problema seja
discutida com os gerentes e responsveis pelas decises estratgicas.
Aps a definio torna-se essencial desenvolver uma abordagem para o problema, e isso inclui estrutur-lo e considerar todas as hipteses. A abordagem implica
discutir o problema com os tomadores de decises, analisar dados secundrios e investigar questes qualitativas.
Dados secundrios so aqueles que foram obtidos por meio de pesquisas que
tinham outros propsitos, por exemplo, o Censo, os dados do Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatstica (IBGE) e pesquisas setoriais como as realizadas pela Associao
Brasileira de Supermercados (ABRAS) e pela Associao Brasileira de Atacadistas e Distribuidores (ABAD).
A utilizao de dados secundrios econmica e rpida e precede os dados primrios. Dados primrios so criados pelos pesquisadores conforme processo demonstrado na figura 2.
Existem pesquisas qualitativas e quantitativas. As qualitativas proporcionam

uma viso e compreenso do problema e fornecem, por exemplo, julgamentos antes
ou depois de acontecimentos. Esse tipo de pesquisa representa outra ferramenta que
contribui para a especificao do problema, normalmente exploratria e com amostras pequenas. Pode ser realizada pelos seguintes mtodos: discusses em pequenos
grupos (aproximadamente 10 pessoas), entrevistas e observaes. As informaes obtidas colaboram com o entendimento do contexto ambiental do problema de pesquisa.
J as pesquisas quantitativas utilizam tcnicas estatsticas e coleta de dados estruturada
com o propsito de generalizar resultados e propor aes ao pesquisador.
74
A formulao do projeto de pesquisa refere-se ao detalhamento dos procedimentos para obteno das informaes necessrias.
Tipos de pesquisa
Deve-se definir, nessa etapa, se a pesquisa ser exploratria ou conclusiva. A pesquisa exploratria utilizada quando h necessidade de mais informaes para entendimento do problema, enquanto a pesquisa conclusiva pressupe que os pesquisadores possuem clareza daquilo que esto investigando e querem definir as aes para
tomarem decises com o apoio das informaes obtidas.
H pesquisas conclusivas descritivas e causais. As primeiras descrevem algo sobre

um fenmeno ou uma caracterstica do mercado como, por exemplo, os estudos sobre
potencial do mercado de drogarias em determinada cidade, participao do mercado de
determinadas marcas, frequncia de compra de produtos de pet shop, identificao
de perfil de consumo de sorvetes em determinada localidade.
As pesquisas causais avaliam situaes de causa e efeito. Avaliam normalmente uma experincia que se realiza em laboratrio ou em um ambiente qualquer, por
exemplo, avaliar os efeitos que determinado nmero de promoes de vendas causam
em marcas de cervejas quando anunciadas em panfletos em finais de semana prolongados. Essas pesquisas so importantes especialmente em questes relativas a definio de preos, polticas de descontos e promoes futuras. Observa-se que tais questes influenciam de forma decisiva as margens de lucro e os volumes de vendas que
so aspectos fundamentais no sucesso dos negcios.
Mtodos para obteno de informaes
Pesquisa descritiva
Levantamento de campo
Observao pessoal ou mecnica
Telefone (fixo ou celular)

Pessoal (abordagem ou computador)
Correio eletrnico
(correio eletrnico ou internet)
Trata-se de informaes obtidas

mediante observao de fenmenos
ou comportamentos
(Malhotra et al., 2005. Adaptado.)
As informaes so obtidas atravs de levantamento ou por observao. A figura

3 classifica os mtodos de obteno de informaes.
O levantamento baseia-se no questionamento de pessoas que sero entrevistadas pelo telefone, pessoalmente, pelo correio ou pela internet.
Em funo do estilo de vida moderno, onde as pessoas frequentemente esto apressadas, com isso as empresas enfrentam dificuldades em motivar as pessoas a responderem os questionrios. Com o propsito de superar esse obstculo, alguns institutos de
Figura 3 Mtodos de obteno de informaes.
75
pesquisa e algumas empresas oferecem brindes, amostras de produtos e at remunerao financeira para aqueles que participarem.
As entrevistas por telefone apresentam custo baixo e o levantamento de dados
rpido, por outro lado no h estmulos fsicos, quando so feitas por contato pessoal
podem ser feitas perguntas mais complexas e controla-se o ambiente das respostas.
No entanto as desvantagens so: maior custo e dificuldade em controlar o trabalho do
entrevistador (pessoal de campo).
As entrevistas pelo correio e por meios eletrnicos apresentam algumas similaridades, pois so relativamente rpidas, no h problemas com equipes de campo e os
custos so baixos. Existem tambm algumas desvantagens, tais como baixo ndice de
resposta, nenhum controle sobre ambiente e limitao de perguntas.
Alm do levantamento de campo as informaes podem ser obtidas pela observao. Na observao no existe interao entre o pesquisador e o observado, pois caber
ao observador a tarefa de registrar os eventos conforme os mesmos ocorram. Uma
cmera instalada em uma loja de departamentos ou em um hipermercado mostra como
consumidores interagem com os produtos e como percebem a exposio dos mesmos.
O observador precisa ser treinado para sua subjetividade no atrapalhar a interpretao dos fenmenos observados. A observao mecnica envolve o uso de dispositivos eletrnicos como cmeras e scanners pticos. Inmeras informaes so obtidas com o auxlio desses instrumentos e aps sua implantao essas informaes
apresentam custo muito baixo.
Questionrios e amostras
Os questionrios devem ser construdos de forma ordenada, com linguagem simples e clara e nmero de perguntas adequado.
76
Perguntas abertas so aquelas onde os entrevistados podem responder a questo colocada com suas palavras. J nas perguntas fechadas o entrevistado ter que
escolher uma ou mais alternativas oferecidas pelo entrevistador. A seguir, algumas das
perguntas mais usadas:
Dicotmicas, com apenas duas opes de respostas.
Mltipla escolha (algumas alternativas).
Escala de Likert (onde o entrevistado expressa seu grau de concordncia ou
discordncia diante de afirmaes).
Escala de importncia, onde o entrevistado classifica respostas determinando
aquilo que considera mais e menos importante.
Sugere-se um pr-teste do questionrio antes de sua realizao, pois palavras

com duplo sentido ou perguntas que induzam a determinada resposta podem ser modificadas antes da execuo do questionrio.
O projeto de pesquisa implica ainda na definio da amostra, essa amostragem
refere-se a uma representao dos elementos da populao, e que pode ser arbitrria e
probabilstica. Quando a amostra arbitrria, normalmente feita com base na convenincia, por exemplo, pesquisas feitas nas ruas. J na amostra probabilstica os elementos
so escolhidos por chance e tcnicas estatsticas que determinam a possibilidade de seleo, por exemplo, um atacadista decide investigar o grau de satisfao de seus clientes
cadastrados, ele pode usar a amostragem probabilstica simples e aleatria com o uso
de programas de computador para selecionar uma base de clientes que respondero
pesquisa.
Coleta de dados e trabalho de campo

Nessa etapa os pesquisadores entram em contato com os entrevistados e os registros de informaes so executados. A qualidade do projeto de pesquisa descrito
nos itens anteriores ser posta a prova no momento da interao. As perguntas esto
claras e foram bem formuladas? Houve preocupao com a motivao do entrevistado
em responder s questes?
Muitos outros questionamentos indicaro se o projeto de pesquisa est sendo
consistente, com isso deve haver ateno especial na contratao e no treinamento
daqueles que entrevistaro ou observaro os fenmenos.
Como muitas empresas de pesquisa remuneram os pesquisadores pela quantidade de entrevistas realizadas existem aqueles que cometem fraudes na coleta dos
dados, e isso prejudica o resultado e leva a uma anlise equivocada. Assim, torna-se
importante uma conscientizao quanto importncia do trabalho que executam e
um acompanhamento ao menos parcial da atividade.
Primeiramente verifica-se os questionrios e a qualidade das entrevistas, depois

separam-se questionrios que apresentem respostas incompletas e ambguas para
providenciar a tabulao das respostas com o propsito de organizar as informaes.
A seguir, analisam-se os dados tendo como prioridade a obteno de respostas
para o problema de pesquisa, afinal esse seu principal objetivo.
Tabulao e anlise dos dados
77
Apresentao e divulgao do relatrio

O relatrio de pesquisa o resultado tangvel de todo trabalho executado, um
equvoco comum nessa etapa diz respeito a resumir os resultados a uma anlise estatstica. Antes de escrever o relatrio recomenda-se que o pesquisador discuta os resultados e as concluses com tomadores de decises.
O relatrio tambm deve responder s necessidades de informaes que foram
identificadas no problema de pesquisa.
Recursos de informtica so importantes para demonstrar os resultados por meio
de grficos, tabelas e quadros esquemticos. A divulgao dos resultados compreende
fazer recomendaes viveis e prticas para os tomadores de deciso.
Concluso
Nos tempos atuais h uma disseminao das informaes nunca antes vista. Empresas, consumidores, entidades governamentais, comerciantes e prestadores de servios dependem de informaes para atuar na sociedade. A emergncia da sociedade
digital tornou-se uma realidade, e as empresas atacadistas e varejistas precisam utilizar
os instrumentos disponveis para obteno das informaes que sero preponderantes no processo de gerenciamento dos negcios.
Um bom sistema de informaes contnuo, ou seja, alimentado e retroalimentado sistematicamente. As empresas obtm informaes internamente e no ambiente
em que esto inseridas. Relatrios internos como evoluo das vendas e o nvel de estoques por linha de produtos so exemplos de informaes internas, enquanto indicadores econmicos e grau de penetrao de determinado produto em uma localidade
especfica exemplificam dados externos.
78
Outra ferramenta bastante importante para o gestor de empresas comerciais diz

respeito s pesquisas. Por meio de pesquisas, ficam disponveis aos gestores informaes especficas que os nortearo sobre que decises tomar e quais estratgias utilizar
em determinado contexto. O processo de pesquisa apresenta uma srie de etapas, e
para alcanar bons resultados necessita de acompanhamento de profissionais tcnicos
e experientes.
Texto complementar
O maravilhoso mundo da informao: o marketing agradece...

(ZENONE, 2001)
O cenrio mercadolgico atual vem demonstrando que os consumidores mudaram sua maneira de pensar e agir com a globalizao, apresentando-se mais exigentes, menos sensveis a preos e buscando valores agregados que a empresa pode
proporcionar. Ento, os esforos que se faziam antigamente para atingir as expectativas de mercado, no esto trazendo os resultados esperados pelas organizaes.
Alm da mudana de mentalidade do consumidor, a globalizao traz uma
competio maior e mais acirrada, pois a cada dia que passa novos produtos so
lanados e novas empresas surgem no mercado. Os consumidores, por outro lado,
tm cada vez menos tempo e demandam das organizaes tomadas de decises
cada vez mais rpidas, gerando uma mudana brusca no mercado a cada minuto.
Essa volatilidade no mercado tende tornar cada vez menos fiis os consumidores, pois o servio prestado por uma companhia X, pode ser melhor e mais rpido
do que o mesmo tipo de servio prestado pela companhia qual o cliente realizava
transaes comerciais. A busca da fidelidade perdida o principal objetivo das organizaes e, portanto, do marketing.
Para estabelecer objetivos de marketing voltados fidelizao dos consumidores, necessrio coletar informaes sobre o mercado. A maioria das organizaes
tem seus prprios registros internos que podem auxiliar e prover uma base de informao, esses registros so cruciais para entender as necessidades que o cliente tem,
porm no so suficientes para entender o comportamento dos consumidores, que
se alteram constantemente.
Data base marketing esse conceito permite empresa identificar as caractersticas individuais de cada relacionamento e aprender sobre seu cliente.
Pesquisa mercadolgica busca de informaes no mercado sobre o cliente e/ou
o produto atravs de uma metodologia cientfica de coleta e anlise dos dados.
Sistema de informaes gerenciais busca de informaes que esto disponveis
nas diversas reas/departamentos da empresa sobre o cliente e/ou produto.
As principais ferramentas utilizadas pelo marketing para identificar os desejos

e as necessidades dos clientes para poder entender como diferenciar suas aes:
79
Atravs do conjunto de informaes organizadas as empresas podem direcionar seus esforos para suprir diretamente as necessidades dos clientes, ou seja, a
empresa pode focar seus investimentos de modo a evitar gastos adicionais e ainda
assim atingir exatamente aquilo que lhe foi demandado. Atravs do data base
marketing a empresa tem como visualizar a melhor maneira de ligar as suas diversas
reas, e faz-las trabalhar com sinergia para que distribuio, fabricao, vendas e
ps-vendas no fiquem batendo cabea.
O data base marketing permite empresa monitorar informaes cruciais para
a reteno do cliente. Essas informaes so atualizadas em tempo real, e permitem
empresa uma viso global do cliente e de suas necessidades, criando um vnculo
de relacionamento entre a empresa e o cliente. As estratgias de marketing tm se
mostrado cada vez mais baseadas em relacionamento com clientes pela fidelizao
do prprio com os servios prestados pela companhia, do que pelo produto ou pelo
gigantismo da empresa. Relacionamento a base do negcio!
A fase de implementao e os fatores que levam uma empresa a testar novos sistemas so cruciais para ela. Para a implementao de um sistema de informao para
o marketing, necessrio que a empresa se adapte cultura que vigora no mercado.
Essa cultura engloba mudanas ligeiras nas caractersticas de mercado e no pensamento dos consumidores, portanto necessrio que o processo de implementao
seja feito ao mesmo tempo rpido e criteriosamente, para que no haja erro.
O planejamento do processo organizacional baseado na informao deve unir
a parte de sistemas com a parte de marketing e a parte de consultoria. importante
que sejam treinadas e motivadas todas as pessoas envolvidas (operadores, planejadores e analistas de sistemas). O processo passvel a erro, portanto o suporte e a
evoluo do processo precisam ser acompanhados de perto, bem como o retorno
sobre o capital investido e seus riscos.
Atividades
80
1. O gerenciamento do atacado e varejo depende de muitas informaes para ser

eficaz. Descreva quais so as funes de um sistema de informaes.
2. As informaes podem ser obtidas interna e externamente. Cite dois meios internos e dois externos de obteno de informaes para empresas comerciais.
3. Uma importante fonte de informaes pode ser obtida por meio de pesquisas.
Descreva quais so as etapas de uma pesquisa.
4. Explique quais so os dois tipos de pesquisa descritiva que os atacadistas e os

varejistas podem utilizar para obter informaes.
81
Gesto de operaes e preos

aplicados a empresas comerciais
Introduo
A funo de operaes a parte responsvel da empresa que deve oferecer os
produtos e servios convenientemente aos clientes. Em um restaurante, por exemplo,
a rea de operaes tem incio com o pedido do cliente. O garom ento leva o pedido
cozinha e solicita o prato aos responsveis, a seguir o prato preparado e, quando
pronto, levado pelo garom ao cliente. Todo o processo de elaborao do prato diz
respeito s operaes. Em empresas varejistas e atacadistas a rea de operaes possui
as seguintes responsabilidades: preparar o estabelecimento, armazenar e estocar produtos, abastecer a loja, estocagem em depsitos quando necessrio, compras e logstica interna. Em outras palavras, cabe rea de operaes utilizar os recursos para
construir aquilo que ser ofertado ao cliente.
A execuo do trabalho de operaes, sendo feito com eficincia, reduz os custos
totais exigidos na manuteno de negcios varejistas e atacadistas. Levando-se em
considerao que h uma ligao direta entre custos e preos verifica-se que tal rea
de suma importncia para empresas comerciais, pois precisam praticar preos competitivos em seus mercados de atuao.
Um dos maiores desafios para o gestor empresarial refere-se correta determinao dos preos dos produtos e servios. Algumas caractersticas dos servios confirmam essa dificuldade, uma vez que aquilo que intangvel e em muitos casos uma
experincia tornam essa avaliao subjetiva, j os produtos fsicos apresentam especificaes e os clientes sabem e percebem valores atravs dos componentes e do trabalho envolvido. Seja um produto alimentcio ou um automvel, entende-se que houve
um processo para a produo e comercializao, alm de custos de transportes, entre
outros, j em servios muitas vezes no existe a mesma compreenso.
Por exemplo, um consultor apresenta dificuldades em valorizar os preos para
uma empresa interessada em seu servio. Como estipular preos que foram definidos
83
em bases intangveis e fundamentados na experincia profissional anterior do consultor

e anos de estudo quando o cliente potencial apresenta dificuldades em enxergar as
evidncias desses conhecimentos? Embora existam estratgias que minimizem essa
dificuldade como os preos de servios similares os clientes precisaro acreditar nas
promessas e na apresentao da proposta de trabalho do prestador de servio.
Um aspecto que influencia a determinao dos preos a evidncia fsica. Como
os clientes precisam analisar a proposta de servio da empresa, essa avaliao passa
pelos aspectos tangveis ao cliente potencial, ou seja, aquilo que se v e percebe ser
ponderado na escolha da empresa ou do prestador do servios. No caso de empresas
varejistas, toda a apresentao do estabelecimento, dos funcionrios, a exposio e o
layout de produtos contribuiro com a percepo de valor pelo cliente.
Entender como essas variveis interferem nas escolhas dos clientes e como elas
se relacionam possibilita ao administrador a definio cuidadosa de estratgias que
otimizem a proposta e a atuao mercadolgica da organizao comercial.
Gesto de operaes e preos aplicados a empresas comerciais
Assim, no h dvidas na relao existente entre gesto de operaes e preos

praticados em empresas comerciais. Preos e evidncia fsica se relacionam, uma vez
que a anlise da apresentao do local, dos funcionrios e das instalaes interferem
na percepo de valor do cliente, assim como o ar-condicionado, boa iluminao, decorao atraente e funcionrios com boa apresentao valorizam uma loja e ajudam
na determinao de bons preos para as organizaes.
84
Gesto de operaes
Normalmente, as empresas so gerenciadas em funes, por exemplo, finanas,
marketing e operaes representam as reas vitais na gesto de uma empresa varejista. Segundo Reid e Sanders (2005), a gesto de operaes a funo empresarial que
planeja, coordena e controla os recursos necessrios para se produzir os produtos e
servios de uma empresa. A gesto de operaes uma funo de gerenciamento, que
envolve pessoas, tecnologia, informaes, mquinas e equipamentos, ou seja, trata de
aproveitar os recursos disponveis para oferecer o mximo de valor para os clientes.
Ainda segundo os mesmos autores, o papel da gesto de operaes transformar
as entradas da empresa em produtos acabados ou servios. A figura 1 apresenta o processo de transformao de recursos em sadas para os clientes.
Insumos
Recursos humanos
Instalaes e processos
Processo de
transformao
Sadas
Produtos
Servios
(Reid; Sanders, 2005. Adaptado.)
Feedback do cliente
Tecnologias
Materiais
Informaes de desempenho
Figura 1 O processo de transformao.
Os insumos incluem todos os recursos disposio da empresa, e conforme mostrou a figura 1 so classificados em: recursos humanos (todos os funcionrios disposio da empresa), tecnologias (que proporcionam as informaes necessrias com agilidade), instalaes e processos (como imveis e equipamentos) e materiais (produtos
necessrios para a atividade comercial). As sadas representam a comercializao dos
produtos e servios em conformidade com os anseios e expectativas dos clientes.
A produtividade da organizao comercial se estabelece conforme o valor agregado oferecido ao cliente. Nos tempos atuais, as atividades atacadistas e varejistas que
no agregam valor so consideradas um desperdcio, portanto, devem ser eliminadas.
Entende-se por valor agregado a diferena entre o preo final cobrado pelos produtos e servios comercializados e o total de custos gastos pela empresa no total de entradas. No entanto, quanto maior for o valor agregado, mais produtiva ser a empresa.
Enquanto, em uma fbrica, os insumos e matrias-primas se transformam em produto acabado, o atacadista disponibiliza as mercadorias conforme a negociao estabelecida com varejistas e demais clientes. Ressalta-se que o sucesso das organizaes
comerciais depende da realizao desse trabalho de transformao agregando valor
ao cliente.
85
Para agregar valor h dois caminhos bsicos a seguir, o primeiro vender produtos por preos maiores (o que em mercados crescentemente competitivos tornou-se
mais difcil) ou reduzir os custos das atividades dos processos de transformao. As atividades da rea de operaes atuam principalmente com esse foco, ou seja, analisar as
atividades de transformao e todas as entradas procurando obter a maior eficincia
possvel. Houve, nos ltimos anos, um foco em operaes reunindo esforos para aumentar a competitividade de varejistas e atacadistas por meio de maior eficincia nos
processos internos do negcio. O outro caminho refere-se a atuar com o mais baixo
custo possvel com preos na mdia ou abaixo da mdia do mercado. Essa estratgia
perigosa, uma vez que provoca reaes da concorrncia que muitas vezes aceita trabalhar com margens de lucro menores.
Para entender melhor esses processos internos das empresas comerciais preciso
compreender a construo da cadeia de suprimentos.
Cadeia de suprimentos
Segundo Reid e Sanders (2005), uma cadeia de suprimentos a rede de atividades

que entrega um produto acabado ou um servio ao cliente. A cadeia de suprimentos
auxiliada por um sistema de informao que possibilita que informaes relevantes,
como dados e previses de vendas e promoes, sejam compartilhadas pelos componentes da cadeia de suprimentos.
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Na viso da cadeia de suprimentos os bens fluem desde a matria-prima bsica

passando por produtores e comerciantes at chegar ao cliente final. A gesto da cadeia
de suprimentos tornou-se vital, pois h uma interligao entre fornecedores, produtores, transportadores e comerciantes na construo de valor a ser entregue aos clientes.
Quando, por exemplo, um consumidor adquire uma mesa para sua sala de jantar
compreende-se que ele percebeu valor e aceitou pagar o preo estipulado pelo varejista. Fez parte dessa cadeia de suprimentos: a madeireira, a fbrica de mveis, a loja que
comercializou o produto e as transportadoras que conduziram o bem desde a origem
at a casa do cliente. preciso eficincia de todos esses agentes para que as empresas envolvidas tenham lucro e o cliente fique satisfeito. Ademais, conforme citado na
definio acima, h um fluxo de informaes contnuo entre todos os participantes da
cadeia que possibilita o monitoramento da venda ao cliente final.
Constata-se, nos tempos atuais, que a competitividade das empresas afetada
pela eficincia da cadeia de suprimentos, isso se d porque, em ltima instncia,
o consumidor que pagar a conta. Sabe-se que os consumidores possuem recursos
finitos para adquirir produtos e servios e podem, quando existe farta oferta, escolher
outros produtos e estabelecimentos comerciais.
A eficincia de empresas comerciais

A atividade principal da maioria das empresas comerciais vender mercadorias.
Decidir o que comprar, quanto comprar e como vender representam tarefas vitais do
gerenciamento eficiente do atacado e varejo. Segundo Levy e Weitz (2000), o gerenciamento de mercadorias o processo por meio do qual um varejista tenta oferecer
a quantidade certa, no lugar certo e na hora certa enquanto corresponde s metas
financeiras da empresa.
Essa definio mostra o grande desafio do gerenciamento eficiente de empresas
comerciais, uma vez que, diariamente, decises so tomadas sobre milhares de itens
de muitos fornecedores diferentes.
Por exemplo, se um atacadista comercializa materiais para a construo ele deve
executar o planejamento por categorias como iluminao, tintas, cimento etc. Recomenda-se um trabalho planejado e o acompanhamento sistemtico de resultados de
vendas, estoques e compras de mercadorias em cada categoria de produtos comercializados por uma loja.
Nos tempos atuais a categoria representa a unidade bsica de anlise para a
tomada de deciso no comrcio. Segundo Levy e Weitz (2000), uma categoria um
sortimento de itens que o cliente visualiza como substitutos aceitveis uns dos outros.
Uma loja de departamentos pode classificar o vesturio para meninas como uma categoria, para bebs como outra categoria e assim por diante.
A seguir, algumas ferramentas para o gerenciamento eficiente de categorias:

Previso de vendas as empresas comerciais precisam prever as vendas futuras de forma planejada. Basear as decises de compras apenas na intuio
e em achismos leva muitas organizaes comerciais a prejuzos, uma vez
que erros nas previses de vendas causam falta de produtos ou excesso de
estoques.
As vendas podem ser estimadas para perodos mensais ou para estaes, por
exemplo, quando os produtos so sazonais como ovos de pscoa. As previses so estabelecidas levando-se em considerao as vendas em perodos anteriores, o cenrio
econmico, a concorrncia e as metas de expanso da empresa.
Isso facilita o entendimento dos resultados obtidos pela loja, pois compras, estoques, vendas e margens praticadas so visualizadas separadamente. Um supermercado, por exemplo, pode apresentar boa performance em seu aougue e um resultado menos positivo nos produtos de limpeza que comercializa. Aes corretivas
e estratgias especficas podem ser elaboradas quando se possui essas informaes
detalhadamente.
87
Giro do estoque o giro de estoque um ndice que indica o volume de estoques que o varejista dever ter em um determinado perodo para sustentar
um volume de vendas, por exemplo, como em um ms. Supondo-se um ndice
de giro de estoques de 1,5 e que a empresa tenha uma previso de vendas de
R$100.000,00 no ms seu estoque ser de R$150.000,00. Monitorar essa relao em cada categoria contribui com o fluxo de caixa e o capital de giro da
empresa.
Planejamento de compras para Parente (2000), o processo de compras

envolve, provavelmente, a atividade mais crtica de uma empresa varejista.
medida que as vendas vo sendo realizadas, os nveis de estoques nas lojas
precisam ser reabastecidos para que novas vendas possam ocorrer. O mesmo
autor ainda afirma que o desenvolvimento adequado do ciclo de abastecimento de mercadorias consiste em uma funo vital para a sobrevivncia e
expanso de qualquer empresa varejista. As compras so estabelecidas pela
gerncia, de cima para baixo, por meio de um oramento definido ou por estimativa de vendas de baixo para cima.
88
Avaliao de fornecedores para compor um mix de produtos adequados

aos seus clientes, empresas atacadistas e varejistas precisam selecionar criteriosamente seus fornecedores. Trata-se de um processo dinmico, pois novos
fornecedores surgem com frequncia. Na avaliao de fornecedores os atacadistas e varejistas devem ponderar os seguintes atributos como preos, condies de pagamento, descontos, pontualidade da entrega, poltica de preos
praticada pelos concorrentes, qualidade dos produtos e imagem da marca,
assistncia dada pela equipe de vendas, apoio promocional, material de exposio como displays e treinamento quando os produtos apresentam especificaes tcnicas a serem apresentadas aos clientes.
Gesto de preos
A deciso de preos afeta diretamente e rapidamente a competitividade, o volume
de vendas e os lucros de empresas atacadistas e varejistas. No entanto, as novas tecnologias da informao contribuem para que as empresas flexibilizem seus preos.
Quando uma seguradora de automveis determina os preos do seguro, a mesma,
nos dias atuais, pode considerar o perfil e as caractersticas do motorista quanto sua
idade, seus hbitos e sua rotina. H alguns anos se considerava somente o automvel
e o interesse dos ladres pelos diversos modelos. Nos dias de hoje, os preos so diferentes at para pessoas com perfil semelhante, uma vez que se considera o bairro ou a
cidade em que o condutor do veculo reside, quantas pessoas dirigem o carro etc.
Muitas organizaes apresentam dificuldades em lidar com a variabilidade

dos servios e do interesse de seus clientes. Alguns clubes esportivos, por exemplo,
cobram taxas de manuteno independentes da frequncia dos associados, com isso,
para aqueles que utilizam o clube apenas esporadicamente, percebe-se que seus recursos esto sendo mal utilizados, mas como existem custos fixos os administradores
dos clubes enfrentam dificuldades em aceitar a flexibilizao dos preos cobrados.
Ocorre, ento, que muitos clubes perderam associados e atravessaram longas crises
financeiras. Infelizmente essa situao ainda uma realidade para diversos clubes de
muitas cidades brasileiras.
Esse exemplo ilustra um equvoco comum na gesto empresarial, pois as dificuldades da organizao so colocadas acima das necessidades dos clientes. Exigir que
os clientes se adaptem empresa implica em riscos, e adia a busca por novas solues,
mesmo sendo mais caro a mdio e longo prazo.
Alm de serem variveis e no estocveis alguns servios apresentam aos clientes

algumas dificuldades de comparao de preos, por exemplo, produtos de consumo
podem ser comparados pelos clientes em poucos segundos em supermercados, j em
um shopping center os clientes comparam preos de lojas situadas a poucos metros
umas das outras.
Em servios a comparao de preos mais lenta, pois os estabelecimentos precisam ser visitados e avaliados. Os endereos virtuais minimizaram essa dificuldade,
mas no permitem, em alguns casos, uma comparao precisa, isso porque as experincias que envolvem os servios so avaliadas aps o consumo. J para bens fsicos, o
comrcio eletrnico tem causado uma verdadeira revoluo onde um mesmo modelo
de geladeira pode ser comprado em diversas lojas concorrentes, virtuais ou no, nesse
exemplo pequenas diferenas de preos afetam as vendas significativamente.
Outra caracterstica de empresas varejistas de servios que interfere nos preos

refere-se impossibilidade de estocar. Muitos servios so perecveis, ou seja, as vendas
no realizadas so definitivamente perdidas, por exemplo, um hotel que oferea 50
apartamentos para hospedagem e ocupa em determinada data apenas 20 quartos ter
perdido 30 vendas de locao naquela data. Agncias de viagens, companhias areas e
locadoras em geral so outros exemplos de varejos de servios que acompanham com
ateno a oscilao da demanda. Para organizaes desses setores, quando a demanda fraca, os custos da ociosidade precisam ser subsidiados pelos clientes e quando
isso no possvel haver impactos ruins em seus resultados financeiros. Administrar
com criatividade o comportamento sazonal da demanda far toda a diferena nos resultados auferidos por empresas que atuam em mercados com essas caractersticas.
89
Os custos para os clientes
A compreenso dos custos para os clientes facilita a determinao de preos para

o gestor. importante avali-los, pois muitas empresas comerciais do nfase exagerada aos dispndios monetrios, desconsiderando os outros envolvidos. A figura 2 apresenta os principais custos analisados pelos clientes.
Custo de energia
fsica/esforo
Tempo
Necessidade de pesquisar
CUSTOS NO
MONETRIOS
CONSIDERADOS
PELOS CLIENTES
Convenincia
Custos da mudana
Figura 2 Custos no monetrios.
90
Os custos monetrios so importantssimos na determinao de preos. Em pases

em desenvolvimento como o Brasil, onde o poder aquisitivo da populao baixo,
muitos clientes decidem por estabelecimentos comerciais considerando esse como o
principal critrio. No obstante as organizaes devem, por outro lado, compreender
os aspectos no monetrios ponderados nas escolhas dos clientes.
O grande nmero de lojas conquista consumidores pela sua localizao, os centros
urbanos apresentam dificuldades de locomoo crescentes, e para compra de muitos
produtos e servios os clientes no esto dispostos a fazer esforos fsicos, por isso
buscam solues prximas ao trabalho ou residncia. O custo de energia fsica incomoda os clientes especialmente em compras rotineiras como produtos alimentcios e
de limpeza. Assim, a convenincia tornou-se um valor importante para muitos clientes.
As novas tecnologias possibilitam a compra de produtos e o uso de servios de
modo prtico e rpido, por exemplo, cursos a distncia ou vendas por telefone so
aquisies baseadas na convenincia.
Outro custo no monetrio e relacionado com energia fsica o tempo, as pessoas esto, no geral, mais ocupadas e h sensao de que as horas e os dias passam
mais rapidamente, por isso muitos clientes escolhem os produtos e servios valorizando o tempo economizado. Em servios onde o cliente participa diretamente essa
varivel tem uma importncia relativa maior, assim, filas de espera, presteza e preparo
dos funcionrios e o cumprimento de horrios interferem na escolha dos clientes que
percebem esse atributo como relevante.
A necessidade de pesquisar por novas empresas que ofeream produtos e servios exige mais tempo e esforo. Os clientes no possuem, em muitos casos, disposio
de pesquisar e contatar novos estabelecimentos, mas preciso verificar a importncia
relativa da compra para o mesmo.
Deve-se considerar tambm os custos da mudana, algumas pessoas possuem
uma zona de conforto e acabam por se acostumar com as lojas e servios que j conhecem. Por exemplo, um novo corretor de seguros, uma nova enfermeira ou uma nova
conta bancria exigem uma adaptao e um aprendizado dos clientes, j a escolha
de uma nova loja de calados representa uma mudana bem mais simples e rpida.
Compreender o custo da mudana pode fazer toda diferena no estabelecimento de
estratgias de comunicao de marketing.
Fatores que influenciam a determinao dos preos

A composio dos preos dos produtos e servios determinada por fatores que
no se inter-relacionam em muitas situaes, por isso organizaes atacadistas e varejistas dedicam ateno a esses aspectos, uma vez que o no gerenciamento adequado
deles implica em comercializar os produtos por preos baixos ou altos.
Se a comercializao for por um preo baixo a empresa ter um lucro menor, gerando insatisfao dos acionistas e menor capacidade de investimentos a mdio e longo
prazo, por outro lado, se a empresa praticar altos preos perder clientes para a concorrncia. A figura 3 apresenta as variveis que afetam diretamente os preos praticados.
importante oferecer algumas vantagens para os clientes que se dispuserem a

realizar uma mudana. Por exemplo, as prestadoras de servios de telefonia mvel normalmente incentivam os clientes de outras operadoras oferecendo pacotes promocionais especiais, pois elas sabem que a mudana de operadora causa alguns transtornos
e demanda algum tempo. J a escolha de uma nova drogaria para a compra de medicamentos bem mais simples para os clientes. Para esse tipo de varejo as empresas
praticam o marketing de relacionamento com o propsito de fidelizar os clientes.
91
Custos
Influncias
sobre os preos
Concorrncia
Demanda
Figura 3 Fatores que influenciam a determinao dos preos.
Os preos so basicamente influenciados pela concorrncia, pela demanda e

pelos custos. Atuar com custos competitivos tornou-se essencial em diversos mercados, seja em produtos fsicos ou em servios, isso porque, at certo ponto, parte dos
custos est sob controle da organizao. Em servios a anlise de custos mais complexa, pois precificar o trabalho mais difcil do que insumos e materiais.
92
O estudo do comportamento do cliente quanto escolha do produto e o entendimento da oscilao da demanda colaboram com o administrador na determinao do
preo, pois muitas vendas so afetadas por aspectos sazonais e o gestor deve implementar aes que minimizem esses impactos. Um exemplo est no setor de entretenimento e turismo como em balnerios tursticos, hotis e salas de cinema apresentam
lotao em alguns perodos do ano ou da semana e permanecem praticamente vazios
em outros perodos. As aes de comunicao de marketing e incentivos precisam
ser criados a fim de estimular a demanda em determinados momentos. Os resultados
dessas aes nem sempre daro certo, especialmente em alguns tipos de servios tais
como, pronto socorro e lazer familiar.
H, por outro lado, certa acomodao e falta de criatividade de algumas empresas, por exemplo, na praa de alimentao de um shopping center verifica-se uma
aglomerao de clientes em alguns horrios e falta de clientes em outros, o que poderia ser feito oferecer descontos ou incentivos para que parte dos clientes faa sua
refeio antes ou depois dos horrios tradicionais, contudo, aqueles clientes que se
sentirem motivados e puderem fazer sua refeio em outros horrios provavelmente
aceitaro a mudana. Pequenas aes como essa geram impacto positivo no negcio,
pois ao enfrentar filas alguns clientes desistem de fazer sua refeio em determinado
restaurante e acabam optando por outro mais gil. O impacto tambm positivo
para os funcionrios que poderiam trabalhar sob menor presso em horrios de pico,
bem como ficariam menos ociosos nos perodos alternativos.
Ressalta-se que o exposto nesse exemplo de difcil mensurao e consequente
anlise. Sabe-se que h algum impacto nas vendas, mas a atitude conformista de parte
dos gestores minimiza a perda de vendas.
Outra influncia sobre a demanda refere-se elasticidade dos preos. Os servios e os bens fsicos possuem uma elasticidade de preos que deve ser identificada
pelos gestores atacadistas e varejistas. Entender a elasticidade do preo implica em
conhecer os impactos sobre as vendas quando se realiza alterao no preo praticado.
Quanto mais sensvel a alteraes de preos o produto, mais elstica a demanda.
Para compreenso da elasticidade de preos preciso acompanhar as oscilaes de
vendas com detalhes. Algumas empresas modificam os preos, em algumas localidades, a ttulo de experincia, e acompanham as alteraes das vendas em relao s
mudanas praticadas, quando os resultados so positivos as alteraes so aplicadas
nas outras localidades onde a empresa est estabelecida.
Outra varivel importante na determinao de preos refere-se ao acompanhamento da concorrncia, que tambm deve ser realizada constantemente. A oferta de
produtos dinmica e varivel, o que dificulta a apreciao pelos clientes. A comparao
com empresas concorrentes pode ser positiva para empresas que vendem com preos
baixos, mas difcil para empresas que oferecem atendimento personalizado e servios
adicionais. Isso em funo da intangibilidade e da necessria experimentao por parte
do cliente alvo, ou seja, preciso primeiramente ganhar a confiana do cliente.
Enfim, estabelecida a anlise dos fatores que determinam, em ltima instncia, os

preos, torna-se necessrio construir uma proposta de valor que explore os benefcios
em relao aos custos de aquisio.
Objetivos e poltica de preos

Para Morgado e Gonalves (1997), antes da determinao de preos propriamente dita, cabe ao varejista fixar com clareza o objetivo ao qual a administrao de preos
deve se subordinar, pois preciso uma harmonia com os objetivos gerais da empresa.
Na administrao de preos h objetivos orientados para o lucro que se pretende alcanar, o volume de vendas pretendido e a parcela do mercado que a empresa
visa auferir. Para empresas atacadistas e varejistas a venda de um produto aumenta a
As influncias citadas precisam ser pesquisadas e monitoradas pelo gestor continuamente, uma vez que a m gesto de qualquer uma delas ter impacto direto nos
resultados auferidos pela organizao.
93
possibilidade de vendas de outros e o gerenciamento dos preos leva em conta essas relaes. comum, por exemplo, a diminuio de preos de determinados produtos com
o intuito de atrair clientes para a loja, em muitos casos os clientes acabam comprando
outros produtos alm daqueles que os motivaram a ir at o estabelecimento. Essas iniciativas so comuns em grandes magazines, hipermercados e lojas de departamentos.
O preo tambm pode significar um sinal de qualidade para o consumidor. Na comercializao de alguns produtos como cosmticos, o preo baixo pode estar associado qualidade inferior. Empresas que possuem como poltica praticar preos promocionais precisam ser cuidadosas na adoo dessa estratgia, embora possam induzir
compradores potenciais para o consumo so perigosos quando usados regularmente,
isso porque seus efeitos costumam ser temporrios e provocam retaliaes da concorrncia em mercados muitos disputados. Ademais, acostumam boa parte dos clientes a
comprar somente em situaes muito vantajosas.
Pode-se estabelecer a fixao de preos por meio de alguns mtodos. A seguir
dois dos mais usados:
Mtodo mark-up trata-se do mais simples e popular dos mtodos. Esse

mtodo consiste em calcular o preo de venda de um produto adicionando ao
seu custo um montante necessrio cobertura de impostos, dos custos fixos e
dos lucros desejados. importante ressaltar que, em funo da concorrncia e
das caractersticas das diversas categorias de produtos, o percentual aplicado
varia conforme tais especificaes.
94
Mtodo do ponto de equilbrio nesse mtodo o clculo do preo visa determinar quantas unidades devem ser vendidas por perodo para recuperar os
custos totais (fixos e variveis) investidos em um produto. So custos fixos os
pertinentes administrao do estabelecimento, vendas e publicidade. O custo
varivel refere-se ao valor de aquisio da mercadoria a ser comercializada.
Conforme j citado neste captulo, h diversas outras variveis a serem consideradas na determinao de preos alm dos aspectos relacionados a custos. O gerenciamento de empresas atacadistas e varejistas carece cada vez mais de uma anlise
minuciosa do ambiente em que a empresa est inserida, e os frutos dessa investigao
tambm influenciaro a determinao dos preos.
Concluso
Duas das atividades mais vitais para o bom gerenciamento de empresas atacadistas e varejistas dizem respeito gesto de operaes e a determinao de preos.
Trata-se de um crescente desafio em funo da complexidade que envolve essas atividades, bem como as consequncias que as empresas desses setores sofrem oriundas
das decises de preos e de operaes.
As operaes representam o corao do trabalho de transformar a comercializao dos produtos em algo de valor para os clientes. Esse trabalho envolve a compra de
produtos, gesto de estoques e o abastecimento com o mximo de eficincia, no s
da empresa comercial como de todos os componentes da cadeia de suprimentos.
O gerenciamento dos preos afeta diretamente a rentabilidade da empresa comercial e deve considerar os objetivos estratgicos, a previso da demanda, os preos
praticados pela concorrncia e os custos fixos e variveis na sua definio.
Texto complementar
Os preos no varejo
(CORDEIRO, 2002)
Para quem, como eu, trabalha diretamente com o varejo, o fenmeno menos
misterioso. Alis, penso at que a formao de preos no comrcio retalhista se
presta mais a observaes empricas do que a grandes voos tericos. E qual a fonte
de tanto mistrio?
Em primeiro lugar, um engano pensar que, ao comprar um produto, o consumidor esteja comprando apenas o produto: ele compra tambm o conjunto de
servios agregado no tipo de comrcio que escolheu para fornec-lo.
Em segundo lugar, o valor e os tipos de servios agregados ao preo variam em
funo da forma de varejo. Uma coisa uma loja de descontos (tipo Americanas),
outra coisa um servio personalizado que se presta em lojas especializadas.
Em terceiro lugar, a localizao da loja. Com efeito, lojas em melhores pontos
podem praticar margens maiores, enquanto que aquelas em piores pontos tm que
tentar atrair o consumidor com promoes de preo.
Uma das coisas mais fascinantes de ser acompanhada a dana de preos no

varejo. um dos fenmenos econmicos de mais difcil compreenso e muitos economistas j queimaram pestana para construir teorias adequadas para explic-lo e
nem sempre foram bem sucedidos. Quem mais chegou perto foi Toms de Aquino e
sua ideia de preo justo e tambm a teoria neoclssica, que desenvolveu uma abordagem subjetiva do valor a do valor-utilidade atribuindo, ambos, a sua determinao interao entre a demanda e a oferta, entre as partes. Nada de melhor foi
feito at hoje, em termos tericos, para explicar os preos.
95
Por fim, em quarto lugar, o momento em que se faz a compra do produto. Ora,
comprar a coleo de roupas de inverno no lanamento muito mais caro do que
quando passa a estao, por exemplo.
por isso que os preos de produtos pela internet frequentemente so menores do que aqueles praticados nas lojas convencionais. A loja virtual no consegue
prestar maiores servios e nem entregar o produto imediatamente. claro que seus
custos tendem a ser menores (mas nem sempre, dependendo da escala).
Essa dana fascinante nasce da interao entre o dono do negcio, o estrategista, e o pblico consumidor. Tem muito de arte e de experincia, muito de seduo e
de malcia. O fenmeno, alm de econmico e mercadolgico, tem muito de psicologia. preciso um olhar de psiclogo para acertar na poltica de preos.
A grande lio que carrego em minha experincia que nem sempre o preo,
sozinho, seduz o consumidor. Muito ao contrrio. Por vezes ele prefere pagar mais
caro, mas sabendo que recebe, alm da mercadoria, um conjunto de servios importante, entre os quais est a simpatia e o bom atendimento.
96
desse mistrio tambm que muitas polticas pblicas so (mal) formuladas.

Os governos gostam de tabelar preos e de transferir as distores do sistema econmico, frequentemente geradas por eles mesmos, para os empresrios varejistas.
Nada mais falso. H um pacto no escrito entre consumidores e varejistas, pelo qual
procura-se fornecer sempre os melhores servios ao mais baixo preo, qualquer que
seja a forma de varejo. Aqueles que no conseguem cumprir esse pacto so simplesmente expulsos do mercado. No comrcio varejista vale a mxima: s quem tem
competncia que se estabelece.
Atividades
1. Quais so as trs etapas bsicas de um processo de operaes.
2. Descreva duas ferramentas para o gerenciamento efetivo de empresas comerciais que contribuem para a gesto das operaes dessas empresas.
3. Cite trs custos no monetrios considerados pelos clientes no momento da

escolha de um local para fazer compras.
4. Cite as trs variveis que afetam diretamente a determinao de preos de atacadistas e varejistas.
97
Marketing e vendas no atacado e varejo

Introduo
O ambiente empresarial sofreu profundas transformaes nas ltimas dcadas,
verifica-se que muitas empresas declinaram, algumas de grande porte, enquanto
outras cresceram vertiginosamente. Vrios aspectos influenciam o sucesso ou o fracasso no mundo dos negcios. Internamente, as organizaes dedicaram ao longo do
sculo XX ateno e esforos em seus produtos e respectivas vendas, em seu processo
de produo e em seu fluxo de caixa e na capacidade de investimento.
Nas ltimas dcadas as empresas buscaram novas tecnologias e comearam a
valorizar seus profissionais aps perceberem a importncia dos mesmos para a realizao de seus objetivos. Esses esforos aprimoraram a gesto das empresas e tiveram
sua validade e relevncia.
Nos ltimos anos muitas mudanas ocorreram simultaneamente, de modo geral
as organizaes enfrentam dificuldades em traar e conduzir suas estratgias avaliando
todas as variveis que influenciam o desenvolvimento de seus respectivos negcios.
A globalizao e suas consequncias, as novas tecnologias, o acirramento da concorrncia e a valorizao do cliente exigiram novas e criativas prticas organizacionais.
Acreditar em solues passadas para desafios dessa nova realidade pode caracterizar
uma miopia administrativa com impactos desastrosos para as organizaes.
Para atuar nesse ambiente complexo e mutante as empresas precisaram aceitar
as mudanas, e as mais ousadas passaram a ser agentes dessas transformaes. Dentre
essas transformaes destacaremos, neste captulo, aquelas que dizem respeito s estratgias de marketing, de vendas e as relaes com os clientes.
O aumento da competio e as caractersticas da nova economia requerem um
planejamento eficaz e uma coerente estratgia de marketing para que as empresas
possam atingir suas metas e objetivos. Os clientes e stakeholders tornaram-se mais
exigentes quanto s suas necessidades e desejos. Por stakeholders entendem-se
todos os pblicos interessados nos negcios da organizao que so: acionistas,
bancos e financeiras, funcionrios, clientes, fornecedores, distribuidores, sindicatos
99
etc. Empresas de sucesso estabelecem eficazes canais de comunicao com todos os

pblicos interessados nos negcios em que a empresa est envolvida.
As estratgias de marketing buscam, essencialmente, alavancar as foras da organizao e aproveitar as oportunidades existentes no mercado. Traar estratgias de
marketing pode ajudar desde um pequeno estabelecimento comercial como uma loja
de acessrios femininos at grandes varejistas multinacionais como a C&A, que atua
no formato de loja de departamentos.
Para desenvolver estratgias de marketing torna-se necessrio conhecer profundamente o negcio em que a organizao est inserida. Nota-se uma crescente interdependncia entre as organizaes, obrigando-as, para poder obter sucesso, a atuar
em conjunto, reunindo foras e partilhando riscos, custos e lucros.
Observa-se, ainda, que a maior complexidade do mundo dos negcios impe s
empresas uma necessidade de aes coordenadas e decises que consideram uma
viso sistmica e holstica da realidade. Assim, so necessrias para levar uma empresa
ao crescimento e ao sucesso de informaes organizadas que d suporte s decises,
a profissionais que compreendam e tenham competncia para atuar nesse ambiente e
capacidade de oferecer solues que satisfaam os clientes-alvo em seus anseios.
O marketing
H vrias definies para marketing. Em ingls a palavra market significa mercado. Sugere-se que marketing indica ao no mercado. Costuma-se traduzir a palavra
marketing por mercadologia, ou seja, estudos de mercados.
100
Na realidade, difcil encontrar uma palavra ou uma expresso que explique

o significado exato de marketing. No meio empresarial alguns pensam em vendas
quando se fala de marketing, enquanto outros associam marketing com propaganda
e publicidade. Precisa-se compreender que o escopo de marketing mais abrangente
e convida as empresas a uma mudana na conduta dos negcios.
Uma reflexo inicial remete seguinte indagao: Marketing um departamento
ou uma filosofia empresarial? Para muitas organizaes marketing apenas um departamento, e esse departamento possui atribuies relacionadas a produtos (administrao e desenvolvimento), pesquisas de mercado e de satisfao, identificao das
necessidades dos clientes, comunicao (propaganda e promoo), marcas e embalagem. Essas atribuies so necessrias e contribuem significativamente para as vendas
e para o relacionamento com os clientes quando desempenhadas com competncia.
Por outro lado, para desempenhar com competncia suas responsabilidades, a

rea de marketing depende da performance e de decises tomadas por outros setores
da organizao comercial. Se no houver uma filosofia disseminada por toda organizao o marketing ter um papel secundrio, sendo uma rea to importante para as
empresas que enfrentam concorrncia crescente. Isso porque, para os clientes, o contato com a empresa no departamental.
Um exemplo dessa situao se o cliente, ao entrar em uma livraria, enfrentar
problemas com a localizao do produto que est procurando ou com o atendimento.
Sua insatisfao ser evidente e a rea de marketing pouco ou nada poder fazer para
reverter essa percepo, pois o funcionamento de uma loja depende de seus processos internos, operaes, pessoas e estrutura.
A American Marketing Association (AMA), em 2004, apresentou a seguinte definio: Marketing o processo de planejar e executar a concepo, a determinao
do preo, a promoo e a distribuio de ideias, bens e servios para criar trocas que
satisfaam metas individuais e organizacionais.
Outra definio apresentada por LIMEIRA (2003, p. 2), : Marketing a funo
empresarial que cria continuamente valor para o cliente e gera vantagem competitiva
duradoura para a empresa, por meio da gesto estratgica das variveis controlveis
de marketing: produto, preo, comunicao e distribuio.
Ambas as definies indicam que a satisfao dos clientes condio bsica para
que o marketing atinja seus objetivos. Ao se considerar o ponto de vista dos consumidores h uma vasta quantidade de fatores que podero influenciar o grau de sua satisfao, pode-se citar alguns como: os atendimentos pr e ps-vendas, as facilidades de
compra, o ambiente fsico ou virtual, eficincia do produto ou servio, o prazo e modo
de pagamento, as garantias, a assistncia tcnica (quando houver), a pontualidade da
entrega, as ofertas, os preos etc. Constata-se, ento, que muitas outras reas da empresa, alm do marketing, participam e alimentam a relao da mesma com seus clientes.
Em empresas de servios ou em produtos que tambm entregam servios a filosofia de marketing pode determinar o sucesso ou fracasso dos negcios de maneira
ainda mais avassaladora.
A contnua valorizao dos clientes e a necessidade de satisfaz-los fizeram o marketing assumir um papel estratgico dentro da organizao. Todas as funes
organizacionais possuem metas e colaboram direta ou indiretamente com os
resultados, mas fundamental que todas as reas dentro da organizao entendam e
valorizem o cliente, pois o mesmo, em ltima instncia, quem paga a conta. Assim,
alm das funes departamentais de marketing, torna-se necessrio que a filosofia do
bom trabalho para a satisfao dos clientes permeie todas as reas da organizao.
101
Para ilustrar, veja o seguinte exemplo: uma rede de academias de ginstica decide
se instalar em um novo municpio. O setor de marketing prepara a divulgao, a apresentao visual do ambiente, faz ofertas de preos de lanamento e organiza um
evento para a inaugurao. Imagine que tais aes geraram interesse de muitos clientes potenciais e que o evento e a inaugurao foram um sucesso. evidente que para o
negcio prosperar de verdade outros fatores sero tambm muito importantes como:
Os equipamentos atendem s expectativas? H professores e instrutores suficientes?
Como so as instalaes, a limpeza e os vestirios? Essa lista pode ser ainda bem mais
extensa e verifica-se uma interdependncia dos setores de operaes, recursos humanos, marketing e financeiro para atendimento pleno das expectativas dos clientes, por
isso a necessidade de uma filosofia de marketing.
Assim, a premissa do estudo de marketing implica em afirmar que a empresa
deve sua existncia aos seus clientes e/ou consumidores. A origem da estratgia, considerando-se a viso de marketing, reside nos clientes da empresa e no naquilo que a
empresa tem por objetivos.
A palavra marketing, porm, tem sido banalizada por maus profissionais, por pessoas com conhecimento superficial sobre o tema e por observadores pouco cuidadosos. Costumeiramente possvel ouvir expresses tais como:
Marketing aumentar vendas.
Marketing deve criar necessidades para pessoas de cabea fraca.
Marketing fazer propagandas.
Os profissionais de marketing no so ticos.
preciso ento, primeiramente, esclarecer o que envolve as atividades de marketing. A palavra marketing diz respeito ao entendimento e anlise das relaes de
trocas (vide definies anteriores). Inmeras transaes so feitas em todos os lugares,
todos os dias, e investigar esses processos de compras e vendas, compreender as motivaes de clientes e vendedores e buscar transaes satisfatrias para ambos envolve
os programas de marketing.
102
Assim, verifica-se que as expresses descritas so limitadas ou equivocadas em

sua abordagem sobre o tema. Aumentar vendas e fazer propagandas so atividades ligadas rea de marketing, mas quando feitas isoladamente, levam a uma abordagem
do tema de modo incompleto.
As necessidades do ser humano so intrnsecas, portanto as atividades de marketing atuam nos desejos, por exemplo, o desejo de beber uma Coca-Cola e no nas
necessidades como matar a sede, pois na verdade a sede j existe.
Quanto a ser tico ou no, o profissional de marketing pode ou no s-lo, depende da maneira como ele usa as ferramentas de que dispe. No entanto, isso vale para
profissionais de qualquer rea.
O conceito de marketing
Como j foi observado, muitas pessoas que no trabalham com marketing no
compreendem o seu real significado. Quando se analisa marketing como uma funo
dos negcios ou um departamento tem-se uma viso ainda limitada, pois segundo
essa perspectiva o marketing uma funo como produo, recursos humanos ou
contabilidade, embora existam tarefas de marketing que podem ser classificadas de
funcionais, mas importante observar que seu escopo maior.
Para Kotler e Keller (2006, p. 4), marketing um processo social pelo qual indivduos e grupos obtm o que necessitam e desejam por meio da criao, da oferta e da
livre troca de produtos e servios de valor com os outros.
Esses conceitos levam a outras reflexes:
Como as pessoas escolhem uma loja?
Quais so as prioridades e motivaes dos clientes no processo de compras de
um atacadista?
Como mudam as prioridades dos clientes ao longo do tempo?
Baseado em quais critrios os clientes comparam em lojas concorrentes?
Como a renda e a classe social dos indivduos influenciam na escolha das lojas
que frequentam?
Em que medida as atividades de marketing afetam a qualidade percebida
pelos clientes em relao a um produto ou servio?
Assim, compreender os clientes em seu comportamento de compra, investigar os

atributos positivos e negativos dos concorrentes e analisar as tendncias e mudanas
de preferncias alargam o escopo das atividades de marketing, impondo aos profissionais da rea novas prticas de gerenciamento do atacado e varejo.
Os questionamentos acima demonstram que as atividades de marketing so mais

complexas do que para muitos parecem. Como citado, preciso a colaborao dos diversos departamentos e reas da empresa para que o objetivo da satisfao do cliente
seja verdadeiramente alcanado. Portanto, reduzir o marketing a um departamento
que faa apenas promoes e comunicaes pontuais pode levar uma empresa varejista ou atacadista a resultados decepcionantes em seu mercado de atuao.
103
A importncia do marketing
Nas ltimas dcadas as profundas transformaes ocasionadas pela tecnologia
da informao, pela informtica e pelos novos meios de comunicao mudaram as
preferncias e os hbitos dos consumidores. Essas mudanas significaram oportunidades extraordinrias para algumas empresas e ameaas reais para outras.
A empresa O Boticrio, por exemplo, transformou-se em uma das maiores redes
de franquias do Brasil. Por outro lado, o crescente investimento de grandes grupos de
supermercados trouxe ameaas a pequenos comerciantes que precisaram se reinventar para sobreviver nos mercados em que atuam. Assim, tornou-se preponderante para
as empresas varejistas a utilizao do marketing para atrair consumidores e motiv-los
s compras. A maior importncia do marketing est relacionada s caractersticas apresentadas a seguir e que devem ser estudadas minuciosamente:
Consumidores com maior poder de deciso a internet e o grande nmero
de opes de estabelecimentos possibilitaram aos consumidores facilidade de
comparao de produtos e servios com extrema rapidez. Ademais, troca de informaes, crticas e elogios esto sendo divulgados em progresso geomtrica
nos meios eletrnicos. Existem sites que avaliam a confiabilidade e divulgam o
grau de satisfao dos clientes para todos os que estiverem interessados.
Crescimento da oferta possvel adquirir produtos e servios de diversas

formas e por meio de vrios canais de vendas. As novas tecnologias afetaram
os canais de produo, a distribuio tradicional, e a intensificao do comrcio global ocasionou grande aumento no nmero de produtos e marcas ofertadas. Em outras palavras, a concorrncia se intensificou rapidamente.
104
Proposies de valor as mudanas afetaram tambm o modo de vida e a

percepo de valor para os clientes. Como agora h maior facilidade de comparao e de experimentao de novas experincias de compra tm-se clientes mais crticos e exigentes, uma vez que h maior capacidade de anlise e
comparao. Isso obriga as empresas atacadistas e varejistas a se tornarem
mais competentes caso queiram que seus negcios se perpetuem.
A disseminao das novas tecnologias o surgimento de novas tecnologias
mudou e continua alterando o comportamento das pessoas. Alm dos produtos em si que podem substituir outros (como o carto de crdito em relao
s folhas de cheque) tem-se o modo como as pessoas realizam suas atividades
(como a compra pela internet em relao compra no varejo fsico).
Portanto, para desenvolver as atividades de marketing preciso uma abordagem

sistmica que compreenda as mudanas e transformaes que esto ocorrendo no
mundo bem como conhecimento de tcnicas que integrem produtos, lugares, pessoas
e empresas nos processos de trocas.
Marketing e o mix de produtos

Na gesto varejista o gerenciamento de produtos de vital importncia, pois esse
gerenciamento envolve decises sobre o tipo de produtos que se pretende comercializar, o perfil de consumidores que se pretende atender, o espao fsico disponvel e sua
distribuio e o capital de giro necessrio para a manuteno dos estoques.
O mix de produtos diz respeito ao conjunto de todas as mercadorias que sero
comercializadas pela empresa, e est relacionado ao posicionamento competitivo e s
estratgias da empresa atacadista ou varejista.
Ao estabelecer o mix de produtos busca-se conferir diferenciao e vantagem
competitiva em relao concorrncia. Alm disso, outras variveis como localizao,
preos e equipe de vendas devem estar em sintonia com o sortimento de produtos
trabalhado pela empresa.
Enquanto algumas empresas oferecem sofisticao em seus produtos, outras
trabalham com produtos de baixo custo, ou algumas apresentam ampla variedade e
outras so mais compactas quanto a esse aspecto.
As decises quanto ao mix de produtos levam em considerao os clientes e a
concorrncia, no entanto possuem objetivos conflitantes, pois se por um lado oferecer
uma vasta variedade atende grande nmero de consumidores, inclusive segmentos de
mercado diferentes, por outro so necessrios grandes investimentos em estoques e
espao de vendas, aumentando, com isso, os custos operacionais da empresa.
Segundo Parente (2000), o objetivo do planejamento e controle do mix de produtos consiste em tomar decises acertadas sobre a composio da variedade, no
s na seleo do nmero de categorias e subcategorias (amplitude), mas tambm no
nmero de alternativas (profundidade) apresentado em cada uma das subcategorias.
A amplitude diz respeito a segmentos de produto e nmero de categorias que
uma loja comercializa. Empresas como C&A, Riachuelo e Renner atuam no setor de
vesturio com grande amplitude, pois vendem produtos masculinos, femininos, para
crianas de vrias faixas etrias e para adolescentes, j uma loja de vesturio que comercializa apenas para crianas atua com amplitude pequena.
Amplitude e profundidade
105
Grande
Loja 2
Loja 4
Loja 1
Loja 3
PROFUNDIDADE
Pequena
Estreita
(PARENTE, 2000. Adaptado.)
A profundidade est relacionada ao nmero de marcas e itens dentro de certa

categoria, por exemplo, o sabo em p, em um hipermercado que comercializa diversas marcas em vrias embalagens diferentes trabalha esse tipo de produto com maior
profundidade quando comparada a outra loja que atue de modo mais discreto nessa
categoria de produtos (menor nmero de marcas e itens). A figura 1 apresenta as possibilidades estratgicas quanto amplitude e profundidade.
Larga
AMPLITUDE
Figura 1.
A figura 1 apresenta quatro possibilidades estratgicas quanto ao mix de produtos a ser comercializado. A loja 1 trabalha com pequena profundidade e estreita
amplitude, normalmente tiram vantagem de sua localizao e oferecem praticidade e
convenincia aos consumidores que valorizam esses atributos.
106
Ainda observando a mesma figura, a loja 2 atua com amplitude estreita e grande
profundidade como joalherias, papelarias e lojas de calados esportivos, que so exemplos de varejistas que fazem dessa opo uma estratgia, pois elas atuam em poucas
categorias e ampla variedade nessas categorias. Esse formato apresenta melhores resultados em grandes mercados consumidores e sua maior vantagem est na prpria
variedade que oferecem. Em cidades de porte menor ou em mercados de tamanho
restrito essas lojas especializadas podem no conquistar uma base de clientes suficiente para sustentar sua atuao.
A loja 3 trabalha com larga amplitude e pequena profundidade, so alguns atacadistas que atuam no formato de autosservio como o Sams Club da rede Walmart e que
oferecem praticamente de tudo, mas com poucas opes em cada categoria.
A loja 4 indica uma atuao com ampla profundidade e larga amplitude, sos os
casos dos grande hipermercados como o Carrefour e o Extra que so exemplos de varejistas que adotaram essa estratgia. Esse formato atende vasta necessidade de seus
clientes, mas demanda grandes investimentos em estrutura e em estoques.
Influncias sobre a composio do mix de produtos

Os gestores de empresas atacadistas e varejistas consideram alguns fatores
quando determinam o mix de produtos que sero comercializados. A seguir, alguns
desses principais aspectos:
Substituio dentro das diversas categorias recomenda-se a anlise de produtos substitutos que podem satisfazer as necessidades dos clientes-alvo. preciso ateno s mudanas nas preferncias dos clientes quanto a esses produtos.
Complementaridade as empresas comerciais aumentam suas vendas
quando dedicam espaos de vendas para produtos complementares, por exemplo, lojas de sapatos que vendem cintos esto atentas complementaridade.
Indicadores de desempenho as categorias de produtos apresentam desempenho de vendas e lucros diferentes, o mesmo acontece em relao aos
itens comercializados, portanto, caber aos gestores o acompanhamento contnuo desses indicadores para otimizar os resultados da empresa.
Ciclo de vida e moda as vendas dos produtos variam ao longo do tempo,
h produtos que possuem boas vendas apenas em perodos muito curtos de
tempo. A moda passa rapidamente em alguns mercados, por isso os varejistas
e atacadistas devem atuar com maior dedicao em mercados que crescem
como o de entretenimento e de informtica. Mercados maduros ou em declnio apresentam dificuldades para os varejistas, pois dependem das vendas de
seus produtos que apresentam sinais de saturao.
Limitaes de espao as lojas possuem espaos de vendas e estocagem limitados. O tamanho do mix de produtos necessita de estruturas de exposio
e equipamentos. Estes devem ser observados quando da definio e mudanas em relao ao sortimento que a loja trabalhar.
A comunicao de marketing
As organizaes utilizam diversas ferramentas para estabelecer a comunicao de
marketing. Em mercados crescentemente competitivos tornou-se essencial o uso de
diversas estratgias para que aproximem os clientes da empresa, como as empresas
Definidas a profundidade, a amplitude e os fatores que influenciam a composio

do mix de produtos os gestores de empresas varejistas e atacadistas estaro aptos a
decidir sobre excluso de produtos, substituio de fornecedores, introduo de lanamentos e novos produtos etc.
107
comerciais que mantm contato com os clientes, e estes vivenciam experincias de

consumo que sero avaliadas no processo de compra.
Primeiramente, as organizaes devem planejar o processo de comunicao, pois
muitas empresas decidem investir em propagandas e promoes baseadas em informaes circunstanciais tais como datas comemorativas ou queda nas vendas, mas os resultados tendem a ser ineficazes ao longo prazo em funo da descontinuidade das aes.
Quando os administradores destinam investimentos para aes de comunicao
eles esperam, obviamente, obter retorno de vendas ou de imagem para a empresa.
Se esses resultados no ocorrem tendem a diminuir o investimento em comunicao,
assim, torna-se importante o mximo de cuidado com os recursos destinados a essa
rea. Ademais, h, em funo do aumento da concorrncia, uma presso de custos
sobre as empresas varejistas e atacadistas, o que dificulta em alguns negcios a destinao de verbas para comunicao de marketing.
Um pr-requisito no estabelecimento de uma estratgia de comunicao de
marketing refere-se ao profundo conhecimento do negcio em que a empresa est
inserida. preciso investigar atravs de pesquisas quais so os atributos e sua importncia relativa para a satisfao dos clientes na experincia de consumo. Alm disso, a
organizao precisa ter clareza sobre os segmentos-alvo que atendem e qual o seu
posicionamento, ou seja, com quais diferenciais ela quer ser percebida pelo mercado
em que atua. Com essas informaes a organizao poder construir um plano de comunicao interno e externo coerente e eficaz.
O oramento de comunicao de marketing
A intensificao da concorrncia ocasionou um aumento das despesas de comunicao de marketing. Normalmente as empresas que desenvolvem um planejamento
estratgico formal determinam o oramento de comunicao com antecedncia de
alguns meses.
108
Estabelecer previses de gastos em comunicao permite priorizar as aes de

marketing em um cronograma que considere o calendrio promocional, assim as aes
de comunicao de marketing podem ser implementadas com agilidade e rapidez.
Uma deciso estratgica refere-se determinao do quanto a empresa est disposta a investir em comunicao. A figura 2 apresenta alguns dos mtodos mais comuns.
Percentual sobre as vendas: Determina-se um percentual

sobre a previso do faturamento para comunicao.
Baseado na concorrncia: Nesse mtodo a empresa decide
o investimento de acordo com a concorrncia.
Mtodos para determinar o oramento de comunicao
Objetivo e atividade: No h uma verba prvia. Os recursos

so liberados conforme os objetivos de comunicao.
Quanto sobrar: Mtodo usado quando a empresa no possui
recursos para comunicao e opera sem rentabilidade.
Figura 2.
O mtodo percentual sobre as vendas antigo e utilizado em larga escala por

empresas atacadistas e varejistas, nesse caso a empresa prev um faturamento para
determinado perodo e aloca no prprio preo praticado um percentual para comunicao. Esses valores so distribudos ao longo dos meses e autorizados conforme as
previses de vendas so confirmadas. Ao adotar esse mtodo cria-se um fluxo contnuo dos investimentos na rea, no entanto a desvantagem refere-se ao provvel corte
ou suspenso dos investimentos se as vendas carem ou surgirem custos extras.
Objetivo e atividade um mtodo usado por empresas que no querem disponibilizar recursos fixos para comunicao. Trata-se de, antes de se determinar os valores,
procurar estabelecer os objetivos de comunicao para determinado perodo. Nesse
caso, os recursos so autorizados de acordo com objetivos previamente determinados.
Muitas empresas passaram a usar esse mtodo, pois pode-se racionalizar os recursos e
utiliz-los conforme as prioridades estratgicas da empresa. Por outro lado, perde-se a
agilidade e tende a aumentar a burocracia na liberao dos recursos.
O mtodo baseado na concorrncia usado por empresas que decidem seus

passos em funo daquilo que seus concorrentes fazem no mercado. Se a concorrncia atuar agressivamente a empresa acompanha a fim de no perder mercado, se por
outro lado a concorrncia investir pouco a empresa segue o mesmo que a concorrncia, com isso evita estimular guerra de preos. Esse mtodo recomendado para empresas que esto contentes, ao menos por um tempo, com os espaos j conquistados
em seu mercado de atuao.
109
O mtodo quanto sobrar indica que a empresa no destinou recursos para comunicao embora saiba que deveria. Nesse mtodo, quando h alguma disponibilidade de caixa, alguns investimentos so autorizados principalmente pocas de grande
demanda para o comrcio, por exemplo o Natal.
As ferramentas de comunicao
Ferramentas de comunicao e seus principais objetivos
Propaganda Trata-se de um mtodo impessoal que utiliza mdias diversas. Podem ou

no ter objetivos de vendas, bem como ter objetivos de curto, mdio ou longo prazo.
Promoo de Vendas As promoes normalmente tm objetivos de curto prazo e

representam um convite ou um incentivo aquisio de produtos e servios.
Vendas Pessoais Trata-se de atendimento pessoal ao cliente especialmente importante para lojas de pequeno porte e no mercado atacadista sem loja.
110
Marketing Direto Trata-se de comunicaes personalizadas estabelecidas por telefone, fax, e-mail e correios. Podem ou no ter objetivos de vendas.
Eventos e Experincias Refere-se ao patrocnio de eventos e ao esforo em associar

a imagem da organizao s crenas e valores dos pblicos interessados.
Figura 3.
(kotler; KELLER, 2006. Adaptado.)
Aps a determinao do oramento de comunicao caber organizao o estabelecimento de como usar esses recursos nas diversas plataformas possveis. Ressalta-se que a ateno comunicao no um privilgio de empresas de grande porte,
pois um pequeno comerciante ou um corretor de seguros pode adotar as ferramentas
de comunicao disponveis. Sugere-se apenas que se estude antes o pblico-alvo a
ser atendido e qual o posicionamento que se pretende passar para o cliente em questo. A figura 3 mostra as principais ferramentas usadas pelas empresas comerciais.
Propaganda
As propagandas so utilizadas em larga escala na divulgao de produtos e servios de consumo. Quanto maior a base de clientes de uma empresa varejista mais ela
tende a utilizar propagandas para se comunicar com seus diversos pblicos. Bancos de
varejo e comrcio de alimentos e eletrodomsticos esto entre as principais empresas
que fazem uso de propagandas.
Muitos gestores acreditam que as propagandas so caras e destinadas apenas para
as grandes organizaes. Embora as grandes campanhas sejam aquelas que chamam a
ateno do pblico, existem tambm pequenas aes que podem ser implementadas
por empresas de pequeno porte com bons resultados em seu raio de atuao.
Mdias
A escolha de mdias para propagandas determinada ao se considerar a cobertura, a frequncia e o impacto desejados. A cobertura refere-se ao nmero de pessoas ou
famlias expostas mdia em anlise em determinado perodo de tempo. A frequncia
diz respeito quantidade de vezes que a mensagem vista ou assistida pelas pessoas
e o impacto est associado ao valor qualitativo da mdia, ou seja, a pertinncia entre o
produto oferecido e o pblico que assistiu a mdia. A tabela 1 apresenta as principais
mdias e algumas das caractersticas de cada uma delas.
Meio
Caractersticas
Possui cobertura local, aceitao e credibilidade. Apresenta vida curta e menos
fora aps a intensificao de mdias eletrnicas.
Rdio
Custo relativo baixo e atinge somente o sentido da audio.
Internet
Possibilita interao, combinao de imagem e som e atinge usurios com maior

poder aquisitivo.
Outdoor
Implica em grande impacto visual e repetio para pessoas que passam pelo local.
Enfrentam crticas e restries em funo da poluio visual em algumas cidades.
Revista
Anncios indicados para empresas que atendem segmentos de mercado. H boa

qualidade de impresso e desperdcio de circulao (as revistas no vendidas so
devolvidas pelas bancas e demais revendedores).
TV
Ampla cobertura, o uso de som, imagem e movimento. O custo alto, os resultados so bons, mas apresenta sinais de saturao.
A TV recebe a maior parte dos investimentos em mdia, embora apresente custos

altos de produo e insero, trata-se de um mtodo de comunicao valorizado pelas
organizaes que querem se comunicar com muitas pessoas simultaneamente. O uso
das mdias citadas normalmente pretende lembrar, convencer ou informar.
Jornal
(KOTLER; KELLER, 2006. Adaptado.)
Tabela 1
111
Novas lojas podem usar as mdias para informar sobre sua atuao, ou empresas
j estabelecidas tendem a lembrar dos benefcios que oferecem, ou mesmo so utilizados por empresas que querem convencer que seus estabelecimentos so bons e
melhores do que os da concorrncia.
As propagandas de empresas atacadistas e varejistas precisam ser apresentadas
aos funcionrios, pois conflitos entre clientes e funcionrios acontecem com frequncia quando aqueles que realizam o atendimento desconhecem as promessas embutidas nas veiculaes da empresa.
Entende-se que a propaganda contribui com a oferta do comerciante quando so
exploradas positivamente atravs de suas caractersticas essenciais, e com colaboradores preparados para corresponder s expectativas geradas pela veiculao.
Promoo de vendas
A intensificao da concorrncia em muitos tipos de mercados gerou um aumento nos recursos destinados s promoes. Normalmente as promoes de vendas possuem vida curta e implicam em um convite ou oportunidade a ser aproveitada imediatamente. O povo brasileiro culturalmente valoriza os benefcios das promoes.
Os lojistas, independentemente de seu porte, podem utilizar diversos tipos de
promoes disponveis no mercado. Nos ltimos anos, muitas organizaes diminuram os investimentos em propaganda destinando-os s promoes. Isso tem acontecido em funo dos seguintes fatores:
Os resultados das promoes so mensurveis com maior facilidade e
preciso.
Boa parte dos clientes valoriza aes promocionais.
112
As propagandas apresentam sinais de saturao e encontram maior dificuldade em reter a ateno do pblico-alvo.
A promoo ajuda mais diretamente na venda dos produtos e servios.
Esses fatores sugerem vantagens em se utilizar as promoes, no entanto, o uso
intenso dessas ferramentas apresenta alguns riscos, sendo o maior deles a depreciao
do preo.
Como a promoo oferece benefcios imediatos aos clientes, a sua repetio corre
o risco de acostumar o cliente a efetuar a compra somente quando essas vantagens
so apresentadas. Ademais, a marca poder perder valor se estiver constantemente
associada a oportunidades imediatas. A tabela 2 mostra algumas ferramentas de promoo usadas por empresas atacadistas e varejistas.
Tipo de promoo
Caractersticas
Prmios (concursos e sorteios) Empresas varejistas cadastram clientes e estes concorrem a prmios como viagens ou outros servios ou produtos.
Experimentao
Nesse caso a empresa oferece ao cliente a experincia do servio

antes da aquisio do mesmo. Pode ser utilizado por escolas, academias, sales de beleza etc.
Pacotes de desconto
Essa promoo oferece descontos financeiros em funo de acordos prvios, tais como nmero de produtos adquiridos e tempo
de aquisio dos mesmos.
Brindes
A distribuio de brindes demonstra apreo pelos clientes e os faz

lembrar positivamente da marca alm de gerar comunicao boca
a boca positiva.
Garantias
Garantir o desempenho do produto ou servio prometendo ressarcir o cliente do valor pago em caso de insatisfao incentiva-os
a efetuar a compra.
Fidelidade
Trata-se de beneficiar os clientes que mais frequentam e compram. Tais programas enfraquecem os argumentos de ofertas
concorrentes.
(KOTLER; KELLER, 2006. Adaptado.)
Tabela 2
Verifica-se que, assim como na propaganda, as promoes podem ser realizadas

atravs de vrias ferramentas.
Recentemente as empresas intensificaram o uso de descontos e desenvolveram
programas de fidelidade dos clientes. A experimentao especialmente importante em servios, por diminuir o impacto da intangibilidade e do medo da insatisfao.
Empresas de diversos setores de servios utilizam essa ferramenta com investimentos
baixos, por exemplo, um buf infantil pode convidar para uma festa j agendada a
famlia interessada em conhecer seus servios. Iniciativas similares so adotadas por
terapeutas, psiclogos, sales de beleza e escolas de dana.
Tais recursos so importantes especialmente em mercados que apresentam sinais

de saturao. Justificam-se esses investimentos na medida em que os custos para atrair
novos clientes so mais elevados do que os indicados at agora.
Os programas de fidelidade so indicados para empresas que enfrentam grande

concorrncia e cresceram em funo da pouca diferenciao em diversos tipos de negcios: companhias areas, bancos e empresas varejistas de diversos setores adotaram
programas que desestimulam os clientes a comprar de outras empresas. Trata-se de
uma das principais estratgias de reteno de clientes e exige alguns investimentos
em pessoal, tecnologia e benefcios oferecidos aos clientes.
113
Vendas pessoais
Para muitas empresas os vendedores representam o principal canal de comunicao com os clientes. Empresas que vendem programas de computador, atacadistas
que possuem equipe de vendas, lojas com atendimento no balco e lojas de vesturio so alguns exemplos. Em outras organizaes os profissionais de atendimento so
os verdadeiros vendedores como restaurantes, comerciantes de diversos segmentos,
profissionais de agncias bancrias e academias de ginstica precisam de seus colaboradores para realizar suas vendas e manter seus clientes.
Algumas organizaes enfrentam dificuldades em encontrar profissionais qualificados para essa funo to importante. Aquelas que estabelecem boa remunerao e
treinamento adequado e contnuo tendem a alcanar melhores resultados.
Para obter sucesso, empresas comerciais com as caractersticas acima devem promover a integrao das reas de marketing e vendas.
Marketing direto
Algumas empresas atacadistas e varejistas fazem contato direto com os clientes,
buscando vendas e relacionamento contnuo. Esses contatos so realizados principalmente atravs de mala direta (via correio), telemarketing (telefone) e e-marketing
(eletronicamente).
O uso massificado e indiscriminado dessas ferramentas nos ltimos anos ocasionou diminuio de sua eficcia, pois os clientes, quando pressionados e contatados
muitas vezes, rejeitam a abordagem e a comunicao estabelecida.
As organizaes contemporneas devem usar as ferramentas de marketing direto

com o consentimento dos clientes. Precisam atualizar constantemente seu banco de
dados e utilizar as informaes com o intuito de aumentar o valor percebido pelo cliente.
114
Respeitar os clientes que no querem ser contatados e possibilitar rpido atendimento quando a iniciativa do contato for do cliente tambm so recomendveis para
as organizaes que no querem ser indesejveis pelos clientes.
Eventos e experincias
Recentemente, as organizaes comerciais intensificaram a sua participao na
comunidade em que esto inseridas.
Quando as empresas patrocinam esportes, shows, festivais e contribuem com festas
regionais elas demonstram interesse com o bem estar das pessoas, daquela localidade. A
repetio de tais aes influencia as crenas e atitudes das pessoas reforando a marca
da organizao positivamente.
Embora esses investimentos no conduzam diretamente o consumidor empresa comercial, eles contribuem com a valorizao da marca e tendem a trazer resultados
positivos no mdio e longo prazo.
Concluso
Nos tempos atuais a estruturao das reas de marketing e vendas preponderante para o sucesso de empresas atacadistas e varejistas. Enquanto a rea de vendas
estabelece contato com os clientes procurando atend-los conforme suas expectativas, a rea de marketing estuda o mix de produtos adequado e promove a loja ou a
instituio, aproximando a empresa de seu pblico-alvo.
O mix de produtos deve ser determinado estrategicamente, conforme a amplitude e a profundidade adequadas para aquilo que a loja decidiu oferecer aos clientes-alvo. Quanto ao mix tambm importante acompanhar o ciclo de vida dos produtos, a moda, a rentabilidade das diversas categorias, a complementaridade e a possvel
substituio dos itens.
A comunicao de marketing e a rea de vendas devem receber um oramento para
planejamento de suas aes. H diversos mtodos para poder obter o oramento, tais
como percentual sobre as vendas, objetivo e tarefa, baseado na concorrncia e quanto
sobrar. E a comunicao poder ser efetuada segundo as seguintes plataformas: propagandas, promoes de vendas, vendas pessoais, eventos e experincias e marketing direto.
Existem vrias mdias para se usar em propagandas sendo as mais usadas: televiso, rdio, outdoor, revistas, internet e jornais. E as promoes de vendas so estabelecidas principalmente por meio de pacotes de descontos, distribuio de amostras e
brindes, experimentao de produtos e programas de fidelidade.
Publicidade para a pequena empresa

(ANTUNES, 2004)
Sempre que falamos sobre publicidade ou mercado publicitrio nos vem

cabea a imagem glamourizada das grandes marcas que fazem parte de nosso coti-
Texto complementar
115
diano. Lembramo-nos to facilmente das campanhas da cerveja que desce redondo

ou do banco que foi feito para voc que sequer precisamos citar aqui seus nomes. A
propaganda eficiente desenvolvida pelas grandes agncias de publicidade para essas
e outras marcas, garante que elas sejam presena constante na mente das pessoas.
Esse mercado movimenta milhes de reais atravs da veiculao nacional de
filmes de trinta segundos que custam centenas de milhares de reais por exibio, ou
com os milhares de outdoors espalhados por todo o pas vendendo celulares com o
aval da imagem do craque Ronaldinho, cujo cach pela campanha faz inveja ao salrio de muitos jogadores consagrados. Falamos, enfim, de um mercado dominado por
grandes empresas, grandes meios de comunicao e pelas grandes agncias de propaganda. Mas o que falar das empresas que no dispem de verbas milionrias para
anunciar e que, consequentemente, ficam margem do contato com o pblico.
Dados divulgados pelo Sebrae do conta que 99,2% de todas as empresas estabelecidas no Brasil so de micro e pequeno porte e que apenas a nfima parcela de
0,8% das empresas so de mdio e grande porte. No que diz respeito ao mercado
publicitrio trata-se de um abismo praticamente intransponvel que separa, de um
lado a maioria esmagadora das empresas do pas e do outro, a grande mdia (TV,
rdio, revistas, jornais e outdoors).
Impossvel ento no definir o mercado publicitrio como exclusivista e altamente restrito, afinal, menos de 1% das empresas respondem por toda a milionria
receita gerada pela publicidade no Brasil.
116
No se defende aqui a participao de micro e pequenas empresas na grande

mdia, pois a caracterstica organizacional desse tipo de empresa restringe de sobremaneira sua insero num contexto onde milhes de pessoas teriam acesso a um
negcio apto operacionalmente a atender um nmero restrito de pedidos. Imagine
uma pequena loja de calados de bairro tendo que atender uma demanda enorme
de pedidos de todo o Brasil porque, numa situao hipottica, veiculou em rede
nacional um anncio na TV.
Certamente impossvel. Ento, uma vez que a loja de sapatos no compatvel com o poder de vendas gerado pela grande mdia, resta a ela no se valer da
publicidade, certo? Errado. Devemos desmistificar a publicidade como algo restrito
apenas s grandes empresas. Nada alm do bom-senso necessrio para perceber
que 99,2% das empresas do Brasil no podem ficar alheias publicidade e que ignorar um mercado dessa dimenso beira o incompreensvel.
So poucas as agncias que desenvolvem trabalhos voltados s empresas de
pequeno porte, por incrvel que parea, mas elas existem e podem fazer toda a di-
ferena nesse contexto de enorme abandono publicitrio. Enquanto novas agncias surgem para tentar abocanhar um pedao do ultrarrestrito bolo publicitrio das
grandes empresas (lembre-se, so apenas 0,8%...), agncias como a ABC&Z Publicidade, de So Paulo, correm na direo oposta e acreditam no enorme potencial das
empresas de menor porte, especializando-se em atender aqueles que no dispem
de milhes de reais por ms e, muitas vezes disponibilizam R$10 mil, R$20 mil para
toda uma campanha.
A partir de R$10.000,00 possvel desenvolver uma campanha simples que
gere resultados. Essa afirmao, que muitos diro ser leviana, verdadeira, pois no
estamos falando de usar, para tanto, a TV ou qualquer outra mdia de massa. Com
relativamente pouco dinheiro podem ser desenvolvidos impressos, web sites, peas
para ponto de venda, eventos para demonstrar produtos diretamente ao cliente,
enfim, aes bsicas entre uma infinidade possvel.
O mais importante aqui desmistificar a publicidade como sendo para poucos.
Existe a publicidade para poucos, mas ela no interessa a 99,2% das empresas do
Brasil. Para elas interessam as muitas alternativas acessveis que do resultados, se
implementadas com o auxlio de profissionais. O quadro atual pintado pelos pequenos empresrios que decidem tomar a dianteira e fazer sua prpria publicidade no
muito animador, pois ele implementa sozinho algumas aes que no final no do
retorno satisfatrio. O que ocorre nessas situaes ele desistir de novas tentativas
por julg-las ineficazes. Publicidade gera resultado, mas com planejamento, direcionamento e conhecimento amplo do mercado.
Tendo resultados em mos, a agncia e o cliente dispem de dados valiosos

para direcionar corretamente a verba em aes de propaganda e divulgao, desse
modo, a publicidade deixa de ser um tiro no escuro.
Tambm necessrio mudar a mentalidade daqueles que se referem aos gastos
com publicidade pois gastos so todas as despesas que so pagas e delas no h
retorno financeiro algum. fato que no se gasta em publicidade, se investe nela,
pois se espera um retorno financeiro ao anunciar.
Pesquisa realizada pelo Sebrae revelou que, na opinio de 48% dos empresrios, para que um negcio d certo, o conhecimento do mercado onde se atua
fundamental. Esse conhecimento difcil de ser obtido sem pesquisas adequadas e
justamente esse o trabalho inicial de uma agncia sria de publicidade. possvel
pequena empresa ter acesso a esse tipo de pesquisa contratando agncias como a
j citada ABC&Z Publicidade e, novamente desmistificando, pesquisas muitas vezes
so simples de serem realizadas.
117
Vo agora dois alertas. O primeiro dirigido s agncias e profissionais de publicidade. Mudem sua viso de mercado e olhem no s para as grandes empresas,
mas tambm para as pequenas, que so imensa maioria no Brasil e querem ajuda
especializada. Ignorar esse mercado sinal de soberba ou de uma privao total de
viso mercadolgica.
O segundo, e mais importante alerta, vai para os pequenos empresrios que
no anunciam. Procurem uma agncia de publicidade que trabalhe com empresas
de menor porte, pois j est provado que no so necessrios milhares de reais para
divulgar sua empresa. Se as grandes agncias sequer lhe atendem, h timos profissionais que querem trabalhar para voc e sua marca. D-se a chance de fazer parte
do mercado da publicidade no Brasil, crie em sua empresa uma nova mentalidade,
destine um percentual de seu faturamento e invista em propaganda, pois o retorno
garantido. Embora chavo, a frase a propaganda a alma do negcio verdadeira, e se hoje sua empresa de micro ou pequeno porte, por que no investir e
divulg-la para que um dia ela seja grande como voc certamente sonha? Anuncie,
promova, divulgue, faa publicidade. Sua empresa agradece.
Atividades
1. Explique os conceitos de amplitude e profundidade.
118
2. Cite trs mtodos para se determinar o oramento de comunicao de marketing.
3. Cite trs ferramentas de comunicao de marketing usadas por empresas comerciais para divulgar e promover seus estabelecimentos e suas ofertas.
4. Cite trs tipos de mdias usadas em propagandas e trs ferramentas de promoes utilizadas para alavancar vendas.
119
Localizao, apresentao
da loja e merchandising
Introduo
A localizao de uma loja uma das mais importantes decises do varejista, pois a
rentabilidade e uma boa operao da loja dependem do local onde o estabelecimento
est situado. O gerenciamento de empresas atacadistas e varejistas dinmico e sofre
alteraes conforme as caractersticas observadas no ambiente. Embora preos, mix de
produtos, tticas promocionais e estratgias de atendimento possam ser modificados
com relativa facilidade, o mesmo no ocorre quanto localizao da loja.
Enquanto um erro na seleo do ponto implica em grande desvantagem competitiva, seu acerto torna-se um pr-requisito para uma gesto de sucesso e retorno
financeiro satisfatrio. A seleo da localizao influenciar a atratividade da loja em
sua rea de influncia, o que se torna determinante para o volume de vendas do estabelecimento. Neste captulo tambm sero abordadas as decises quanto apresentao da loja e aspectos de merchandising.
As lojas possuem uma atmosfera, um modo de se apresentar interna e externamente e atuam de diversas maneiras diferentes quanto exposio de produtos. Investigar essas possibilidades permite a construo de uma imagem positiva e contribui para a produtividade do ponto de venda.
Assim, considerando-se o impacto inicial no consumidor, esses aspectos representam variveis de grande importncia na gesto de empresas comerciais. Ademais,
as decises acima levam em considerao o posicionamento da loja quanto ao pblico-alvo que a empresa pretende atender, o que torna tais decises estratgicas para os
profissionais do setor.
As aes de merchandising cresceram em importncia com o incremento do autosservio. Os comerciantes perceberam que as mercadorias que eram expostas vendiam mais do que aquelas que estavam atrs do balco de atendimento. Atualmente,
muitos varejistas utilizam e experimentam aes de merchandising com o propsito
de obter melhores resultados de vendas. No final deste captulo sero apresentados
aspectos trabalhados por empresas comerciais em merchandising.
121
A localizao da loja
Ao longo do sculo XX o Brasil transformou-se em um pas urbano, a forte migrao de populao da rea rural para as cidades originou metrpoles e grandes cidades. As atividades comerciais pegaram carona nesse crescimento e se consolidaram,
adaptando-se s caractersticas de cada cidade, com isso muitos formatos varejistas e
atacadistas surgiram para atender as necessidades de consumo dessa populao.
Para Parente (2000), as decises de localizao envolvem duas principais etapas
que so: decises estratgicas e decises tticas.
Para esse autor, a macrolocalizao diz respeito s grandes diretrizes que orientam a expanso de uma empresa comercial. Entre as possibilidades estratgicas, o
crescimento pode ser estabelecido segundo as seguintes escolhas:
Concentrar sua expanso abrindo novas unidades na mesma regio em que
a empresa j atua, ocupando dessa forma os espaos antes que seus atuais
concorrentes ou novos.
Buscar o crescimento adotando a disperso geogrfica, ou seja, atuando em
vrias localidades e diminuindo o nmero de lojas por regio.
Identificar segmentos ou pontos comerciais tendo como prioridade a receptividade do pblico-alvo da empresa.
Alm das decises estratgicas, as organizaes comerciais fazem escolhas tticas, tais como:
Localizao, apresentao da loja e merchandising
Abrir uma loja em um shopping center ou uma loja de rua? Se for uma loja de
rua, onde especificamente?
122
Qual ser a demanda esperada nesse ponto especfico? H evidncias quanto

s estimativas de vendas?
Se a mesma empresa possui outras lojas prximas, como as vendas de uma
nova loja afetaro as vendas das outras j estabelecidas?
Assim, os gestores de empresas comerciais devem encontrar critrios racionais
e buscar uma slida e confivel rede de informaes que os conduzam s escolhas
rentveis e lucrativas.
Um conceito adotado por algumas empresas comerciais refere-se rea de influncia. Segundo Morgado e Gonalves (2001), por rea de influncia entende-se o
espao fsico do qual a clientela de uma loja oriunda, isto , de onde seus clientes
vm. H lojas que atraem consumidores da vizinhana, enquanto outras tornam-se
referncia em determinada categoria trazendo consumidores dispostos a percorrer

grandes distncias para efetuar compras em seu estabelecimento.
H lojas como os grandes hipermercados e atacadistas de autosservio que possuem
ampla rea de influncia, ou seja, tm a capacidade de atrair clientes de regies distantes
para seus estabelecimentos, por outro lado, outras possuem um poder de atrao menor.
O formato shopping center representa um formato de forte rea de influncia, o que
ajuda as lojas estabelecidas em seus espaos. Muitas dessas lojas, quando localizadas em
ruas comerciais, tm rea de influncia menor. As empresas podem identificar a rea de
influncia por meio de pesquisas de mercado e pelo prprio cadastro de clientes.
A seguir alguns fatores que influenciam a rea de influncia de uma loja:
Linha de produtos lojas que vendem produtos de convenincia como as
padarias possuem, normalmente, rea de influncia menor do que, por exemplo, lojas de mveis.
Tamanho da loja lojas maiores, costumeiramente com ampla variedade, possuem maior rea de influncia do que as lojas menores do mesmo segmento.
Concorrncia lojas de um mesmo setor de atividade podem aumentar em
conjunto com a rea de influncia umas das outras. Alguns analistas classificam
essa realidade como clusters comerciais. Por exemplo, no centro da cidade de So
Paulo, a Rua So Caetano chamada de rua das noivas em funo do grande
nmero de estabelecimentos que comercializam vestidos e outros produtos para
cerimnias de casamento, isso atrai consumidores de reas mais distantes aumentando o poder de influncia das lojas estabelecidas nesse polo comercial.
Dados demogrficos
Tamanho e composio
das famlias
Estilo de vida da populao
Tendncia de empregos
Clima dos negcios
Concorrncia
Crescimento da economia
Empresas estabelecidas
na regio
Grau de saturao
na rea de anlise
Quantidade de lojas
estabelecidas
Figura 1 Variveis relacionadas escolha de pontos comerciais.
Crescimento da populao
Alm da rea de influncia, existem outras avaliaes para a escolha de pontos

comerciais. A figura 1 apresenta um resumo de aspectos que devem fazer parte dessa
anlise na viso.
123
A figura 1 apresenta alguns dos principais fatores a serem considerados na localizao de lojas. Os fatores demogrficos sinalizam aspectos pertinentes populao,
por exemplo, cidades e regies que apresentam crescimento so mais atrativas do que
reas estagnadas. Outro fator o tamanho das famlias e o estilo de vida adotado por
elas que indicam o tipo de estabelecimentos que sero mais prsperos, por exemplo,
as pessoas costumam se reunir em casa e as lojas que atendem essa necessidade tero
mais demanda do que restaurantes e bares.
O clima dos negcios investiga o nvel de emprego, a situao econmica e as
empresas j presentes na regio. Quando tais indicadores so positivos a localidade
tende a ser propcia para muitos negcios varejistas. A concorrncia representa outro
aspecto na anlise, alm da quantidade de concorrentes recomenda-se calcular o grau
de saturao da regio.
Lalonde (1961) apud Parente (2000) desenvolveu um ndice de Saturao Varejista
(ISV). Tal ndice consiste em calcular a relao entre demanda e oferta varejista conforme demonstrado a seguir:
ISV =
Demanda de Mercado ($)

Oferta Varejista (metros quadrados)
Encontra-se o ndice de Saturao Varejista (ISV) ao se dividir a demanda de mercado em reais pela oferta varejista em metros quadrados.
A demanda de mercado calculada pela multiplicao da populao de determinada regio pelos gastos mdios por habitante em certo tipo de varejo ou produto.
J a oferta varejista representa a rea de vendas (em metros quadrados) das lojas em
certo tipo de varejo da regio. A seguir, um exemplo.
124
Considerando-se uma cidade de 100.000 habitantes, com 50 drogarias de 50

metros quadrados na mdia e gasto mdio de R$20,00 por habitante nesse tipo de
varejo, o ndice de saturao ser encontrado conforme demonstrado a seguir:
Demanda = Populao x gastos mdios por habitante
Demanda = 100.000 x R$20,00
Demanda = 2.000.000
Oferta = n. lojas x rea de vendas em metros quadrados
Oferta = 50 x 50
Oferta = 2500
ISV =
2.000.000
2500
= 800
Esses nmeros do pistas para as empresas que pretendem se estabelecer, na

medida em que indica quanto uma determinada populao gasta em tipos especficos
de varejo, quantos concorrentes disputam o mercado e qual a produtividade mdia da
rea de vendas estabelecida. Quando as empresas apresentam dvidas entre a escolha
de um ou outro ponto de vendas elas podem considerar na sua deciso o ISV de ambos
os pontos comerciais.
A apresentao da loja
A apresentao da loja, quando apreciada pelo consumidor, aumenta a permanncia dele no ponto de venda e estimula a compra.
Com a atual valorizao da moda, de diversos estilos de vida, esttica e das marcas
o design das lojas precisa refletir aquilo que os clientes-alvo querem vivenciar. A busca
de uma identidade para um estabelecimento comercial contribui na construo de
diferenciais perante a concorrncia.
Segundo Morgado e Gonalves (2001), no projeto de uma loja, definem-se a estrutura, os acabamentos, os ambientes, o piso, o teto, os materiais a serem utilizados,
as cores, a forma de colocao dos equipamentos, os tipos de exposio, aliados aos
planos de merchandising ideais para as mercadorias que estaro a venda.
Verifica-se, ao considerar a viso desses autores, que a montagem de uma loja demanda vrios conhecimentos profissionais como os de engenharia, arquitetura, design
de interiores etc.
O planejamento de empresas comerciais deve analisar os aspectos internos e

externos do estabelecimento. Externamente, precisa-se de sinalizao, apresentao,
estacionamento e ambiente prximo empresa, tais como vizinhana, tipos de lojas
estabelecidas na redondeza, ruas e organizao do trfego. Ressalta-se que, em alguns
casos, h clientes que desistem de uma loja ou, ao contrrio, a escolhem em funo
Embora os servios sejam essencialmente intangveis, os clientes tendem a observar atentamente as caractersticas fsicas aparentes. Isso acontece especialmente em
experincias de compras de alto contato, ou seja, queles onde as interaes cliente-empresa so intensas como nos autosservios. Nesses casos, todos os detalhes sero
avaliados e valorizaro ou no a experincia de compra. Quando um cliente entra em
uma loja que comercializa roupas, desde a sua chegada at a sua sada todos os aspectos tangveis sero observados. Na recepo e durante sua permanncia houve um
atencioso atendimento? H uma boa comunicao visual? Os produtos so fceis de
encontrar? O ambiente estava claro e limpo? Havia msica ambiente? Nota-se que essa
relao de aspectos tangveis influenciar significativamente a experincia do cliente.
125
desses aspectos externos. No considerar tais variveis implica em perder clientes

antes mesmo de obter a oportunidade de faz-lo conhecer os produtos e servios da
empresa.
Os aspectos externos provocam forte impacto na imagem das lojas e so importantes em relao primeira impresso que os clientes tm do estabelecimento. Considerando-se a forte concorrncia na maior parte dos setores comerciais, a fachada e a
apresentao externa devem receber uma ateno especial dos gestores das empresas
comerciais. A seguir, alguns fatores relacionados apresentao externa de lojas:
Entrada lojas pequenas possuem normalmente uma entrada, enquanto
grandes lojas como as de departamentos possuem mais de uma entrada. Elas
devem ser estimulantes, seguras e iluminadas. Degraus devem ser evitados na
entrada.
Fachada podem ser retas quando ficam paralelas calada ou corredor (se
estiver em um centro comercial), anguladas para fora quando formam um pequeno ngulo com a rua ou corredor ou ter arcadas para dentro com entrada
em recuo.
Placas e totens alguns varejistas usam placas com suas respectivas logomarcas para facilitar a visualizao e despertar o interesse do consumidor. O
McDonalds utiliza altos totens com o M que pode ser notado pelos consumidores mesmo a longas distncias.
Vitrines as vitrines assumem um papel preponderante na apresentao externa de um estabelecimento comercial. Elas estimulam a entrada na loja e o
desejo do cliente pelos produtos comercializados.
126
A apresentao interna da loja

Normalmente, os gestores de empresas comerciais dedicam bastante ateno aos
aspectos fsicos internos. Empresas modernas utilizam design de interiores, tcnicas de
layout, equipamentos e instalaes adequadas, boa comunicao visual e ar condicionado em uma temperatura agradvel.
Existem ainda outros detalhes que, em seu conjunto, representam a organizao
em seus aspectos tangveis. So alguns exemplos: existncia e qualidade do uniforme
dos funcionrios, relatrios, folhetos, aparncia do pessoal de atendimento, sinalizao, cartes e panfletos.
Uma boa apresentao interna envolve os clientes e os estimulam, criando uma atmosfera agradvel e memorvel em funo da harmonia estabelecida na experincia de
consumo. O quadro 1 apresenta alguns dos principais elementos internos do comrcio.
Estmulos aos
5 sentidos
Comunicao no processo
de compra
Conforto oferecido
Cores
Comunicao visual
Largura dos corredores
Iluminao
Precificao
Pisos
Odores e perfumes
Precificao das ofertas
Temperatura
Paredes
Mercadorias
Escada rolante
Apelo ao tato
Equipamentos e exposio
Provadores
Som
Funcionrios
Localizao dos caixas
Apelo ao paladar
Manuteno e limpeza
Quadro 1 O Ambiente Interno da Loja
O quadro 1 apresenta alguns dos principais aspectos relacionados experincia

interna que os clientes podem vivenciar em um estabelecimento comercial. A relevncia de cada aspecto depender do tipo de comrcio, dos atributos mais valorizados
pelos clientes-alvo e da estratgia de posicionamento do varejista.
Lojas mais populares dedicam menos ateno aos aspectos ligados ao conforto
como provadores mais espaosos e ar condicionado, j lojas mais requintadas que comercializam produtos mais sofisticados buscam timo desempenho em todos os itens
da coluna conforto oferecido.
Outro aspecto que afeta a satisfao dos clientes refere-se comunicao visual.
A facilidade em encontrar o que se procura, a verificao dos preos e a qualidade dos
equipamentos de exposio colaboram com a construo de uma experincia agradvel para os clientes. Deve-se, ainda, destacar as ofertas promocionais e capacitar os
funcionrios em relao ao atendimento de vendas.
As cores escolhidas para identificar a empresa complementam os aspectos do

ambiente interno. Alm de criar um ambiente agradvel as cores afetam as emoes
que esto no inconsciente dos consumidores, associadas a alguns atributos, por exemplo, vermelho, amarelo e laranja so chamadas de cores quentes. O vermelho remete
aos seguintes atributos: amor, paixo, coragem, entusiasmo, vigor. O amarelo a alegria,
luz, amizade e brilho. O laranja a luz do sol, abertura, amizade e alegria. Azul, verde e
Nos dias de hoje os estabelecimentos comerciais estimulam todos os sentidos

possveis para atrair e reter os clientes, atravs de lojas iluminadas e com odores agradveis, conseguindo manter os clientes por maior tempo. Pesquisas mostram que uma
simples padaria vende mais pes quando os mesmos saem do forno e exalam aquele
gostoso odor. Alguns centros comerciais colocam essncias em seu sistema de refrigerao para que o odor ambiente agrade aos seus clientes. A degustao de produtos,
um som ambiente compatvel com o produto comercializado e o convite ao toque e
experimentao aumentam as vendas e melhoram o relacionamento com os clientes.
127
violeta so chamadas de cores frias. O azul est associado a calma, fidelidade, segurana, masculino. A cor verde a descanso, paz, frescor, leveza e riqueza. O violeta a calma,
sossego e dignidade.
O layout
Segundo Morgado e Gonalves (2001), um layout de varejo a organizao interior de mobilirio e equipamentos, iluminao, pontos de vitrines, displays e disposio de mercadorias dentro da loja. Tem por objetivo a correta utilizao dos espaos
para maximizar o lucro e o retorno do investimento da rea ocupada.
O layout tm vrios objetivos, dentre eles: instigar os clientes a se moverem pela
loja, atender a variedade de produtos que a loja pretende trabalhar, facilitar a circulao dos clientes, inibir roubos e usar eficientemente todos os espaos. Os tipos mais
comuns de layout so:
Grade nesse tipo os equipamentos esto expostos de forma retangular, em
linhas paralelas. bastante usado por supermercados.
Livre nesse caso so adotados equipamentos de vrios tamanhos e formatos diferentes com o objetivo de facilitar a movimentao. Passam uma ideia
de informalidade. Algumas lojas de presentes e de confeco utilizam esse
formato.
Boutique esse layout adotado por lojas que separam os espaos por categorias de produtos onde cada espao possui sua prpria identidade. So
principalmente utilizados por grandes lojas de artigos para o lar e por lojas de
departamentos.
128
Pista possui um corredor principal que comea na entrada da loja e leva os

clientes a circular ao seu redor. As mercadorias so expostas de frente para
esse corredor, facilitando a visualizao dos produtos. Esse layout usado por
lojas de especialidade e algumas lojas de departamentos.
Merchandising
Em ingls a palavra merchandise significa mercadoria e merchandiser negociante. A traduo de merchandising seria mercadizao, palavra que em portugus no
assume o significado a que corresponde. Para Blessa (2006), merchandising o conjunto
de tcnicas responsveis pela informao e apresentao destacada dos produtos na

loja, de maneira tal que acelere sua rotatividade.
Para a Associao Americana de Marketing (AMA) apud Morgado e Gonalves (2001),
o merchandising uma operao de planejamento necessria para se pr no mercado o
produto certo, no lugar certo, no tempo certo, na quantidade certa, no preo certo.
Uma terceira definio apresentada por Zenone e Buaride (2005) que afirmam que merchandising o planejamento e a operacionalizao de atividades que
se realizam em estabelecimentos comerciais, especialmente em lojas de varejo e de
autosservio.
As empresas aumentaram os investimentos em merchandising por tratar-se de
uma mdia eficaz para a concretizao das vendas. Pesquisas mostram que aes de
merchandising incrementam as vendas por impulso, atraem a ateno do consumidor,
obtm maior cooperao entre o produtor e o lojista e criam um elo de ligao entre a
propaganda e o produto no ponto de venda.
As operaes de merchandising trabalham primeiramente a percepo visual dos
clientes, o sentido mais desenvolvido e utilizado pelos consumidores. Ademais, afetam
significativamente as compras por impulso.
Segundo Blessa (2006), a compra por impulso o processo decisrio no planejado e extremamente rpido. Pode ser a quebra de um padro habitual, pode ocorrer
em funo do consumidor ter-se recordado de uma necessidade, de ter-se admirado
de uma oferta ou ter visto um comercial e lembrado de um produto interessante.
Enquanto a misso da propaganda despertar o desejo dos consumidores por

meio dos anncios, o merchandising, por sua vez, prepara a exibio desses produtos
nas prateleiras, vitrines e materiais de divulgao.
Uma boa exibio dos produtos passa pela observao dos seguintes pontos:
Localizao interna escolha dos melhores locais de trfego interno.
Agrupamento adequada separao por categorias de produtos.
Posicionamento no ponto de venda altura para olhar e facilidade para
pegar o produto.
No Brasil, pesquisas mostram grande incidncia de compras por impulso. Costumeiramente os consumidores chegam a um supermercado com uma lista de compras
e acabam adquirindo muitos outros produtos alm daqueles que constavam na lista
previamente elaborada.
129
Comunicao visual sinalizao de preo, oferta e fcil identificao da embalagem, quando houver.
Volume quantidade suficiente de produto para atender a demanda.
Uma exposio bem feita ajuda aos seguintes interessados:
Consumidor tem a compra facilitada, economiza tempo e lembra necessidades.
Varejista cria fidelidade loja, atrai consumidores e valoriza os espaos
disponveis.
Fabricante aumenta o giro dos produtos, minimiza as aes da concorrncia
e cria identidade com a marca.
Tanto para o varejo quanto para as indstrias ou atacadistas distribuidores existem diversas aes de merchandising que podem ser construdas em conjunto. Nos
ltimos anos muitos novos materiais de apoio a vendas foram utilizados em lojas comerciais de modo criativo e inteligente.
A seguir, o quadro 2 apresenta alguns dos principais materiais e aes promocionais utilizados nos pontos de venda.
Materiais / Aes
130
Objetivo
Abordagem / Demonstrao
Profissional que comunica os benefcios do produto.
Adesivos de cho
Material autocolante que contm mensagens promocionais.
Banners
Sinalizadores que despertam o desejo no consumidor.
Balco de degustao
Estande flexvel que possibilita a experimentao.
Bobina de forrao
Plstico que ajuda na decorao de pontos extras.
Mbile
Material areo fixado no teto para chamar a ateno dos consumidores.
Stopper
Pea que se sobressai a prateleira ou gndola.
Take one
Folheto contendo informaes sobre um produto ou promoo.
Urnas
Armazenam cupons e despertam o interesse do consumidor

em participar.
(ZENONE; BUAIRIDE, 2005. Adaptado.)
Quadro 2
O planejamento e execuo de aes de merchandising fazem parte da rotina do

gerenciamento de empresas atacadistas e varejistas. Muitas empresas cometem falhas
nessa atividade em funo de decises tomadas s pressas e para ontem, expresso usada no linguajar cotidiano. Os projetos promocionais de empresas comerciais
carecem de acompanhamento dos gestores da empresa para alcanarem resultados
satisfatrios. As empresas que j perceberam sua importncia esto frente da concorrncia, independentemente do setor de atuao da mesma.
Concluso
O sucesso de empresas varejistas e atacadistas depende de diversas variveis que,
de uma forma ou de outra, se relacionam umas com as outras. Neste captulo verificou-se trs dos principais fatores que interferem significativamente nos resultados de empresas comerciais.
A escolha do ponto comercial pode ser decisiva no fluxo de clientes-alvo da empresa. Cada loja possui certa rea de influncia que depender da fora da marca da
mesma, da concorrncia, da facilidade ou dificuldade de acesso etc. Estudar minuciosamente a regio, a vizinhana, as caractersticas demogrficas e o estilo de vida dos
clientes complementam essa importante anlise.
As aes de merchandising fazem parte do ambiente interno da loja e representam uma poderosa ferramenta de apoio a vendas. Diversos materiais so criados por
agncias de comunicao especializadas. Recomenda-se que as aes de merchandising sejam elaboradas de modo planejado e em parcerias de produtores e atacadistas ou varejistas.
A apresentao da loja, nos tempos atuais, significa criar uma identidade para a
empresa atacadista ou varejista. Em muitos setores, h diversas lojas comercializando
os mesmos produtos e a diferenciao percebida nos detalhes e no modo como as
lojas se mostram. A apresentao externa envolve a sinalizao, a arquitetura e as cores
que identificam a empresa. So responsveis por chamar a ateno e criar o desejo nos
clientes-alvo para que eles adentrem no estabelecimento. As vitrines, o layout interno,
os materiais e equipamentos, a apresentao dos funcionrios e as cores usadas constituiro o ambiente interno de apresentao da loja, que deve estar em sintonia com a
estratgia e o posicionamento da empresa.
131
Texto complementar
Exponha melhor... E venda mais!

(STRUNCK, 2003)
No compramos apenas para satisfazer nossas necessidades bsicas. Compramos tambm para nos divertir, como recompensa, como terapia. Se comprssemos
somente o necessrio, provavelmente toda a economia ruiria.
Quando vamos s lojas, dependendo dos atrativos que elas nos proporcionam, somos tomados por desejos irresistveis impulsos de compra. Se tivermos
dinheiro, carto de crdito, certamente iremos comprar mais do que o necessrio.
Pesquisas revelam que temos por costume ser fiis s mesmas lojas, variando
nossa frequncia de visitas em funo do tipo de negcio. Outro dado pesquisado
o de que existe uma relao direta entre nosso tempo de permanncia em uma
loja e o volume do que compramos. Mais tempo... mais gastos.
Sua loja um cenrio
132
Projetar um espao comercial atraente, sedutor e dinmico uma excelente

oportunidade para criar as condies para seduzir os consumidores. As lojas devem
ser encaradas como cenrios, onde cada elemento fachada, letreiro, iluminao,
mveis, equipamentos e sinalizao componha uma ambincia de encantamento. Onde quem faz o atendimento treinado para criar vnculos pessoais com os
consumidores. Onde cada ao de comunicao que acontece ali planejada para
criar e fortalecer a fidelizao de quem compra.
Nesse cenrio-loja, os atores so os produtos, as mercadorias oferecidas.
para elas, para a forma de exp-las que devem ser voltados todos os nossos esforos. nas lojas que podemos experimentar plenamente todos os nossos sentidos.
Jamais a publicidade em uma revista ou TV, ou o conhecimento de um produto na internet, ir substituir a experincia de um contato real com o que se quer
adquirir.
Dez dicas para aumentar suas vendas

1. Vitrines so o principal chamariz de sua loja. Se a frequncia mdia de
compras de seus clientes quinzenal, mude-as a cada 15 dias.
2. Iluminao das vitrines. Ser que necessrio vari-la conforme as horas
do dia, possibilitando que o que est exposto seja sempre apreciado da
forma ideal?
3. Mensagens. Devem ser curtas, para serem lidas em um, dois segundos.
Use letras grandes e contrastes fortes.
4. As mercadorias expostas nos primeiros metros da entrada de sua loja, normalmente no so percebidas... a no ser que sejam colocadas em expositores diferenciados com ofertas irresistveis.
5. Crie sempre um ponto de atrao (um display grande, se possvel com
luzes e movimento) no fundo da loja, fazendo com que seus consumidores
transitem at l.
6. Exponha a marca lder de cada tipo de produto bem altura dos olhos do
fregus. A marca que voc est querendo promover deve ficar direita
desta.
7. Um adulto acompanhado de crianas em uma loja quase uma venda
certa. Disponibilize mercadorias para crianas em alturas que elas possam
alcanar.
8. Sempre facilite o contato do consumidor com tudo o que voc vende. Mais
estimulao sensorial igual a mais vendas.
10. Empregue bem o merchandising e as promoes em sua loja. So frmulas

testadas e vencedoras para estimular as compras por impulso e tornar alegres e festivas as visitas de seus consumidores.
9. Se voc vende papis em pacotes fechados, disponibilize amostras. uma

frmula fcil para estimular seu toque e consumo... e evitar que as embalagens sejam violadas.
133
Atividades
1. Explique o que vem a ser clima dos negcios e dados demogrficos, aspectos
que devem ser considerados na escolha de pontos comerciais.
134
2. Cite trs aspectos da apresentao da loja que interferem na percepo da

mesma por parte dos clientes.
3. Cite e explique dois materiais de merchandising usados no ponto de vendas por

empresas atacadistas e varejistas em suas lojas.
135
Gesto de pessoas no atacado e no varejo

Introduo
As empresas comerciais dependem, fundamentalmente, das pessoas. O envolvimento dos funcionrios nos processos de atendimento aos clientes traz uma srie de desafios
para as organizaes varejistas e atacadistas. Como os servios nas lojas so essencialmente intangveis, em muitas situaes tem-se nos funcionrios o conceito da empresa.
Profissionais liberais e empresa, por exemplo, se misturam nos servios em que
realizam. Advogados, mdicos, contadores e fisioterapeutas, entre outros, representam a essncia do negcio em que esto inseridos. Assim, a performance do profissional significa da mesma forma o sucesso ou o fracasso de uma empresa.
Para empresas de mdio e grande porte a importncia do pessoal tambm essencial. Para clientes de uma companhia, area os comissrios de bordo e os agentes
que comercializam as passagens so a prpria empresa, ao menos naquele determinado momento de interao. Na realidade, os papis desempenhados pelos trabalhadores constroem a reputao e a imagem da organizao. Essa realidade tambm valida
para hotis, bancos, hospitais, drogarias, lojas de departamentos e outras empresas de
grande, mdio e pequeno porte.
A administrao dos funcionrios especialmente crtica no atacado e no varejo,
pois so normalmente os profissionais de nvel operacional que recebem menor remunerao e que estabelecem mais contato com os clientes. Nesse aspecto tem-se um
paradoxo que a maior parte das organizaes apresenta dificuldade em superar, pois
preciso manter a competitividade e remunerar os funcionrios pela mdia de mercado
(que normalmente implica em salrios baixos) e simultaneamente desenvolver nessas
pessoas um sentimento positivo em relao empresa e um senso de comprometimento e responsabilidade com a funo assumida.
A importncia das pessoas no sucesso mercadolgico de uma organizao comercial aproximou os setores de recursos humanos e marketing nos ltimos anos. H
uma ntida dependncia das pessoas para que os objetivos de marketing sejam alcanados, embora isso seja verdadeiro tambm em outros setores, trata-se de um aspecto
particularmente relevante nos setores comerciais e de empresas de servios.
137
A importncia do
contato com os clientes
Alm da busca da satisfao dos clientes, as organizaes devem buscar a
satisfao dos funcionrios. Manter empregados insatisfeitos atendendo clientes
pode representar bastante perigo para as empresas, pois clientes e funcionrios
trocam ideias, tornam-se amigos e cmplices com razovel frequncia em estabelecimentos comerciais.
Quando um funcionrio faz crticas da empresa para os clientes, a imagem da
organizao afetada. Esse efeito pode parecer pouco importante para empresas
que possuem grande participao no mercado em que atuam e uma base de clientes
muito grande. Todavia, quando a frequncia de crticas se intensifica, h possibilidade
de multiplicao de comentrios negativos atravs de comunicaes boca a boca. Normalmente as organizaes no conseguem controlar e nem encontram espao para se
defender de acusaes que nasceram dentro (nesse caso) ou fora delas.
Em muitos negcios os funcionrios representam o elo que liga o cliente e a empresa. Em algumas atividades, tais como assessoria jurdica e consultoria empresarial,
profissionais qualificados estabelecem o contato. Em outras empresas, tais como hotis,
supermercados, operadoras de telefonia e restaurantes de alimentao rpida quem
normalmente estabelece contato com os clientes so os profissionais com menor qualificao. H, no entanto, atividades que apresentam interao tanto com profissionais
qualificados como no qualificados, por exemplo, em um hospital acontecem contatos
do paciente com o pessoal da limpeza e com os mdicos.
138
As organizaes devem monitorar sistematicamente a satisfao dos funcionrios

que mantm contato com os clientes e desenvolver polticas de gesto de pessoas que
minimizem possveis descontentamentos dos empregados. Recomenda-se, com base
no exposto acima, o acompanhamento dos processos e resultados dessas interaes.
A diferena pode estar nas pessoas

Fatores como o aumento da concorrncia, a intensificao da globalizao, o
crescimento da disputa pelos clientes e a dificuldade em encontrar diferenciais competitivos ocasionaram uma valorizao, como nunca antes vista, das pessoas nas
organizaes.
Formatos varejistas e prestao de servios no so patenteados e podem ser copiados com certa facilidade. Uma academia de ginstica que oferea um servio inova-
Servio A
Atendimento A
Servio B
Servios A e B
percebidos como
similares pelo cliente.
Deciso do cliente
baseada no melhor
atendimento.
dor de atendimento ao cliente, e de pagamento da mensalidade, no possui garantia

nenhuma de exclusividade, ou seja, um concorrente poder oferecer atendimento e
formas de pagamento similares. Essa caracterstica pode confundir os clientes que no
percebem, em muitas situaes, as diferenas entre as empresas que comercializam os
mesmos produtos ou servios. Em diversas ocasies, as diferenas entre as empresas
varejistas e atacadistas esto aliceradas quase que exclusivamente nos funcionrios
responsveis pelo atendimento. A figura 1 apresenta a situao descrita.
Atendimento B
Figura 1 Diferencial no atendimento.
Embora os padres de atendimento tambm possam ser copiados pela concorrncia, verifica-se um limite para tal imitao. As pessoas so nicas em inmeros aspectos e relacionam-se de modo peculiar.
Assim, a alocao de pessoas determina de maneira decisiva o grau de sucesso
da organizao. A obteno de bons resultados na gesto de pessoas depende de um
conjunto de procedimentos interdependentes que devem ser trabalhados com ateno e de forma planejada.
Atividades da gesto de pessoas
Empresas de pequeno e mdio porte contratam, com muita frequncia, pessoas

para o exerccio de funes que so incompatveis com o perfil e o comportamento
necessrio ao cargo, esse descuido causa grandes transtornos e consequncias ruins
para a organizao em diversos aspectos. Pessoas em cargos incompatveis erram mais,
causando retrabalho, tendem a ser menos produtivas e ficam menos tempo na empresa. Outro fator importante refere-se possvel insatisfao no exerccio da funo, que
acaba sendo percebida pelos clientes.
As pessoas so contratadas para o exerccio de determinado cargo, mas antes de

iniciar o processo de recrutamento de pessoas para ocupao de um cargo primordial o estabelecimento de caractersticas que o candidato deve possuir para exercer a
funo.
139
Definies necessrias:
Atividades que sero
desenvolvidas.
Descrio do cargo
Conhecimentos e habilidades
para exercer a funo.
Todos esses aspectos afetam negativamente a gesto, portanto, os administradores devem definir cuidadosamente as competncias necessrias para realizao do trabalho e recrutar pessoas que apresentem reais condies e interesse para a atividade
em questo. Na figura 2 nota-se os aspectos da definio de cargos.
Padro emocional e
caractersticas psicolgicas.
Perfil do
funcionrio
Atitudes e comportamento
esperado.
Caractersticas pessoais
e profissionais para
desempenhar a funo
adequadamente.
Figura 2 Descrio do cargo e perfil do funcionrio.
Verifica-se na figura 2 a complexidade envolvida na definio de cargos e pessoas

para ocup-los. Parece simples, primeira vista, encontrar pessoas dispostas a atuar em
determinadas funes no comrcio, uma vez que em um pas como o Brasil apresenta
histrico de altos ndices de desemprego. Todavia, quando se estabelece uma descrio de cargo com competncias necessrias execuo das atividades pertinentes
funo h, frequentemente, escassez de pessoas aptas e/ou dispostas para a funo.
140
Um exemplo que ilustra essa situao foi vivenciado por uma grande livraria
(megastore), situada na cidade de So Paulo, que disponibilizou uma vaga de atendente de vendas por mais de um ano sem conseguir preench-la. O profissional atuaria na
seo de livros ligados s artes e precisaria de conhecimentos bsicos sobre o assunto,
inclusive quanto a obras estrangeiras, uma vez que os clientes dessa loja compram
livros dessa natureza com frequncia. Embora a remunerao fosse boa em relao a
atividades similares em outros varejistas, a empresa no encontrava profissionais aptos
e/ou dispostos para o trabalho. Aps longo perodo a vaga foi preenchida.
Em ocasies mais rotineiras, quando uma organizao define com clareza o cargo
e o perfil do candidato, determina-se padres e critrios que, se seguidos pelos admi-
nistradores, facilitam a contratao de pessoas que possuam as caractersticas adequadas para a respectiva funo. Assim, h uma diminuio da improvisao e do encaminhamento de pessoas cadastradas unicamente por relacionamentos oriundos de
indicao, que uma prtica bastante comum em empresas comerciais.
Recrutamento e seleo dos funcionrios

Encontrar as pessoas certas e aloc-las no trabalho certo muito difcil. Algumas
organizaes j descobriram a importncia de encontrar e reter os talentos que faro a
diferena para atuar em seus negcios. Existe, inclusive, uma disputa em alguns setores pelos profissionais de bom desempenho.
Nos tempos atuais tornou-se essencial a construo de bancos de dados de candidatos aptos a atuar em diversas funes, as organizaes que possuem sites bastante visitados oferecem um campo especfico (em alguns casos chamado de trabalhe
conosco) para cadastramento de candidatos. Anncios em jornais, feiras de talentos
e convnios com universidades ou entidades de formao e capacitao profissionais
tambm so usados para o recrutamento de pessoas. Existem ainda as empresas especializadas que oferecem servios de recrutamento de pessoas.
Selecionar as pessoas certas para o cargo certo demanda tempo e esforos que
muitas vezes o gestor no possui. Profissionais sobrecarregados de responsabilidades,
e prazos a cumprir, entrevistam candidatos quando sobra algum tempo, de maneira
superficial e no planejada. Ademais, um nmero muito grande de candidatos para
determinada vaga torna difcil uma seleo, pois alguns candidatos possivelmente
sero entrevistados apressadamente ou descartados indevidamente. Por outro lado,
um nmero muito pequeno de candidatos a determinada vaga indicar que provavelmente ser escolhido o menos pior ou ao menos permanecer a dvida se seria
possvel escolher outro profissional mais adequado ao exerccio da funo.
Em outras funes as aptides necessrias so diferentes, por exemplo, os operadores de caixa de uma drogaria ou de um banco precisam de conhecimentos bsicos
de matemtica e de habilidade para o trato com as pessoas. Em um hotel, alguns profissionais devem ser fortes o suficiente para carregar bagagens pesadas.
A seleo dos candidatos deve averiguar, alm das competncias especficas, a

inclinao para as atividades demonstradas pelos profissionais. Em alguns servios so
necessrias certificaes que indicaro a aptido do profissional para o exerccio do
cargo, por exemplo, um professor de artes marciais deve apresentar experincia anterior na luta especfica e um grau de profundidade conquistado naquele esporte, j um
professor universitrio apresenta, antes de sua provvel contratao, seus ttulos de
ps-graduao.
141
Alm das competncias, sugere-se que a organizao selecione candidatos que

tenham inclinao para o servio. Testes e questionrios estruturados podem indicar o
grau de interesse do candidato bem como sua predisposio para o trabalho.
Existem funes de atendimento que demandam caractersticas como bom
humor, pacincia, iniciativa ou disposio fsica. A compreenso dessas peculiaridades
influenciar de forma positiva na seleo dos candidatos.
Com o propsito de acertar nas contrataes, algumas organizaes promovem
uma simulao do trabalho onde se cria um ambiente similar ao real. Ali o profissional
candidato poder demonstrar como desempenhar o trabalho em situaes parecidas
com as que ir lidar no dia a dia. Esforos como esse permitem empresa diminuir a
possibilidade de contrataes erradas que geram mal-estar nos funcionrios e prejuzos com indenizaes trabalhistas. Assim, as empresas devem apresentar aos candidatos uma viso realista do trabalho que iro executar.
A aplicao dessas ferramentas demanda investimentos de tempo, recursos humanos e materiais, que normalmente enfrentam resistncia nos gestores. Isso ocorre
porque os resultados so de difcil mensurao no curto prazo e no h garantias de
que eles se concretizem em funo de outras variveis existentes.
Assim, para efetivao de iniciativas com esse propsito, torna-se necessrio o
envolvimento e o apoio da alta direo com polticas claras de gesto de pessoas.
Desenvolvimento do pessoal
142
As organizaes contemporneas possuem uma estratgia de desenvolvimento

de pessoas. Entende-se que o ambiente de negcios vivencia transformaes profundas e aqueles que no as acompanham tornam-se profissionais ultrapassados muito
rapidamente. As empresas devem treinar os funcionrios a atender clientes cada vez
mais exigentes, com isso muitas dimenses precisam ser trabalhadas e espera-se que
os empregados atuem de maneira eficaz e proativa.
Conforme j citado, os clientes possuem diversas opes para a maioria dos produtos e servios oferecidos. Portanto, profissionais mal qualificados geram insatisfao
e perda de negcios. Para que os atendimentos sejam prestados com qualidade os
funcionrios devem estar preparados tecnicamente, bem como precisam desenvolver habilidades comportamentais para lidar com diversas situaes. Ressalta-se que a
imagem da organizao ser afetada pelo conjunto dessas interaes e pela maneira
como os processos se encaminham.
Algumas empresas do tanta importncia para esses aspectos que criaram internamente solues constantes para o desenvolvimento de seu pessoal. A rede de res-
taurantes McDonalds possui a Universidade do Hambrguer onde funcionrios de

vrias partes do mundo so treinados. A rede de hipermercados Carrefour tambm
possui um centro de educao corporativa para capacitar seus colaboradores em diversas funes.
Quando uma organizao de grande porte consegue traduzir seus valores, padres e princpios para milhares de funcionrios espalhados pelo mundo, tal empresa
adquire vantagem competitiva. Ressalta-se que, para conquistas como essa, so necessrios investimentos, apoio e envolvimento da alta administrao e polticas de longo
prazo, entre outros fatores. Infelizmente, poucas organizaes brasileiras atuam com
essa perspectiva.
Outro aspecto da importncia do desenvolvimento de pessoas diz respeito s
novas tecnologias. Atualmente, os profissionais precisam de treinamento contnuo em
praticamente todos os setores empresariais. Um massagista precisa conhecer as novas
tcnicas de massagem ou um cirurgio, em sua rea de expertise tambm.
Quando uma rede de academias de ginstica investe em novos equipamentos os
professores devem ser treinados imediatamente, ou um novo corte de carnes deve ser
ensinado aos funcionrios de aougue e assim por diante. Acontecem, no raramente,
verdadeiros hiatos entre aquilo que as novas tecnologias proporcionam e aquilo que
de fato os funcionrios sabem utilizar. Tais evidncias, se ignoradas pelos gestores da
organizao varejista e atacadista, implicam em srio risco para a competitividade
da empresa, uma vez que tais mudanas acontecem rpida e repentinamente. De que
adiantaria, por exemplo, uma loja comercializar colches ultramodernos e resistentes
se os vendedores no souberem explicar os benefcios do produto para os clientes?
O processo de desenvolvimento do pessoal
Ademais, o desenvolvimento de pessoal implica em riscos, pois em alguns casos

os profissionais mais capacitados pela empresa acabam indo atuar justamente em empresas concorrentes.
Deve-se, no entanto, persistir e estabelecer uma poltica de desenvolvimento de
pessoas que minimize os aspectos acima bem como monitorar a motivao dos funcionrios. A figura 3 apresenta os passos para o desenvolvimento de pessoas.
Mesmo tendo clareza quanto necessidade de treinamento e desenvolvimento

de pessoal, muitas empresas esto descontentes com os investimentos destinados a
essa rea. O desenvolvimento de pessoas precisa ser planejado e implementado com
muito cuidado, pois aes isoladas e mal planejadas apresentam resultado de pouco
valor e desanimam os gestores quanto destinao de recursos para esse fim.
143
1) Identificar:
4) Avaliar:
O que precisa ser treinado?

Por qu?
2) Programar:
Quem deve ser treinado?
Em qu?
Por quem?
Quando?
Acompanhar os resultados.
Identificar o que pode ser
melhorado.
Etapas para o desenvolvimento de pessoas
3) Implementar:
Estabelecer um cronograma.
companhar a realizao
A
conforme planejado.
Figura 3 Etapas para o desenvolvimento de pessoas.
O sucesso de um treinamento depende do cumprimento de algumas etapas. Solues prontas e falta de cuidados para conhecimento dos funcionrios podem comprometer os resultados esperados.
Primeiramente deve-se realizar um diagnstico, ou seja, identificar o que precisa

de fato ser treinado e o porqu, embora esse aspecto parea evidente, muitas organizaes compram servios de treinamento mais por modismo do que clareza quanto
real necessidade. Costumeiramente, quando isso ocorre, os resultados ficam aqum
do desejado.
144
Aps o diagnstico, desenha-se um programa em consonncia com a etapa

anterior, nesse programa so definidos: quem deve ser treinado, em que, por quem,
quando etc. Observa-se que se deve estabelecer critrios claros e lgicos nessa etapa.
A seguir, implementa-se o treinamento conforme planejado e todos os detalhes devem
ser monitorados.
A ltima etapa a avaliao do treinamento, pois ele precisa ser eficaz e deve
trazer resultados. Assim, negligenciar essa etapa incorre em erro e desperdcio de recursos que ocorrem com certa frequncia. Como o processo contnuo, o ciclo do
desenvolvimento de pessoas deve ser permanente.
Entende-se que quanto mais preparados os funcionrios estiverem melhor para os
clientes que, por consequncia, associaro a organizao ou o prestador de servios
sua melhor opo. Quando isso ocorre, diminui-se a sensibilidade do cliente em relao
ao preo, bem como gera uma comunicao boca a boca positiva para empresa. Em mercados competitivos, tais fatores determinam as empresas vencedoras do mercado.
Avaliao do pessoal
H muitas controvrsias quanto avaliao do trabalho das pessoas. Geralmente
os empregados no gostam de ser avaliados e injustias so cometidas quando no
so consideradas todas as especificidades do trabalho.
Atualmente, um caixa de banco avaliado sob diversos aspectos, ele precisa realizar o trabalho corretamente e deve demonstrar agilidade e rapidez. Com o aumento
da concorrncia os bancos passaram a cobrar vendas desses funcionrios. Mesmo que
o empregado faa o trabalho de caixa perfeitamente quanto a pagamentos e recebimentos o mesmo poder ser mal avaliado se no concretizar vendas de produtos
bancrios tais como dbito automtico e cartes de crdito.
Quando surgem novas expectativas da empresa quanto ao trabalho do profissional preciso estabelecer parmetros e amadurecer as novas atribuies antes da
avaliao do profissional em relao nova expectativa. Considerando-se o exemplo,
o caixa precisa ser treinado em vendas e o banco deve oferecer condies de trabalho
compatveis com a expectativa que tem do profissional. A rea de recrutamento e seleo dos profissionais deve ser explcita ao informar os candidatos sobre aquilo que
se espera dos mesmos. No exemplo, o banco espera habilidades de vendas alm das
tarefas especficas de caixa.
O estabelecimento da avaliao deve considerar que, para o exerccio de muitas

das atividades exercidas, alguns sistemas de apoio so fundamentais.
H situaes em que os funcionrios, por si s, no conseguiro satisfazer os
clientes. Um mdico, por mais competente que seja, precisa de uma estrutura hospitalar para obter xito em determinados tratamentos. Da mesma forma um professor
de lngua estrangeira produzir melhores resultados se houver materiais de apoio ao
aprendizado, tais como livros, apostilas, gravadores e multimdia. Um atendente de
credirio de loja de eletrodomsticos depende de um sistema integrado de informaes que funcione.
A avaliao dos empregados ser eficaz se houver critrios claros e mensurveis

do trabalho executado. Um aspecto importante, porm negligenciado por parte da
gerncia diz respeito comunicao com os funcionrios. O que muitas vezes parece
bvio para o gestor no o para o profissional. Comunicar claramente aquilo que se
espera e quais so as prioridades da funo possibilitar ao gestor, em relao ao funcionrio, uma melhor aceitao da avaliao.
145
Quando uma organizao falha no apoio necessrio ao cumprimento de determinadas tarefas, a avaliao perde o significado para o funcionrio e poder, inclusive,
desestimul-lo. Ento, antes de avaliar as pessoas, preciso ponderar se as mesmas
obtiveram condies propcias para o desempenho da funo.
Em empresas comerciais, informaes relevantes e atualizadas so preponderantes para o atendimento das expectativas dos clientes. Milhares de pessoas atuam em
centrais de atendimento ao cliente por telefone, a qualidade desse servio depender
da qualidade dos processos, do real compromisso da empresa com a satisfao do
cliente e das tecnologias disponveis. Essas so premissas para o bom desempenho
de profissionais desse setor. Torna-se essencial, ento, tratar tambm os funcionrios
como clientes, oferecendo aos mesmos todas as condies e todo o apoio para que
seu desempenho seja melhorado. A avaliao um instrumento de melhoria contnua
e no uma ferramenta punitiva para aqueles que no atingem as metas esperadas.
A delegao
A delegao de poderes permite que os funcionrios do varejo e do atacado
tomem algumas decises no trabalho sem que estejam obrigados a seguir todas as
normas e regulamentos que possivelmente estejam estabelecidos. Em empresas comerciais existem contradies quanto a prticas de delegao, j em servios onde os
clientes valorizam rapidez e atendimento personalizado, funcionrios com poder de
deciso tendem a proporcionar maior satisfao aos clientes.
Outro benefcio da delegao refere-se aos sentimentos dos funcionrios. Quando

as pessoas possuem mais liberdade para executar seu trabalho tendem a se sentir mais
valorizadas pela organizao e apresentam mais segurana no contato com os clientes.
146
H ainda outros motivos que levaram as empresas a adotar a delegao, um desses

motivos a ansiedade e o sentido de urgncia vivenciados no ambiente social das grandes cidades. Grande parte dos clientes quer respostas e solues imediatas quanto s
suas solicitaes e necessidades. Somente profissionais bem preparados e com algum
poder, muitas vezes, podem oferecer atendimentos que satisfaam esses anseios no momento em que eles ocorrem. Respostas antes toleradas, tais como isso no comigo ou
iremos encaminh-lo para a gerncia causam irritao no cliente dos dias de hoje.
Internamente, a delegao de poderes permite s empresas, em um primeiro momento, uma reduo no quadro de profissionais especialmente em nveis mdios de
superviso e gerncia, ocasionando uma reduo de custos positiva quando feita criteriosamente. Por outro lado, com maior poder de atuao os profissionais precisam ser
mais bem remunerados e treinados constantemente.
Ao delegar poderes ao pessoal de contato, as empresas comerciais ficam vulnerveis quanto s decises dos funcionrios que exigem discernimento ou viso sistmica dos processos organizacionais. Recomenda-se que a delegao seja estabelecida
em etapas e de forma planejada. Tambm em relao delegao recomenda-se o
acompanhamento dos resultados e os programas de treinamento que capacitem os
profissionais envolvidos.
Conflitos com clientes

Diversas situaes levam clientes e funcionrios ao conflito. Embora os conflitos
sejam evidentes em alguns tipos de atividades, como o de segurana, por exemplo,
muitas organizaes no preparam seus colaboradores para enfrentar tais desafios.
Os funcionrios sentem grande desconforto quando so obrigados a lidar com
conflitos em que no esto preparados para enfrentar. Normalmente as empresas recomendam o bom atendimento e capacitam seus profissionais a atuar de modo cordial, respeitoso e estabelecem como meta o bom atendimento ao cliente, ressaltando
a importncia do alcance dos objetivos organizacionais.
Mas como lidar com clientes mal-educados ou que acreditam ter privilgios em
relao aos demais? Em momentos como esse os colaboradores precisam demonstrar
segurana, agir com firmeza e acreditar que sero apoiados por seus superiores. Em
casos de extrema tenso, como em alguns hospitais e empresas de segurana, por
exemplo, os funcionrios devero receber inclusive apoio psicolgico.
As empresas devem, ento, compreender a complexidade de possveis conflitos

em seu setor de atuao e preparar seus profissionais para lidar com episdios dessa
natureza atravs de simulaes do problema, discusses em grupo e troca de experincias entre os colaboradores. Quando a organizao, atravs de seus gestores, no
oferece um direcionamento para a atuao de seus funcionrios, no poder responsabiliz-los pelas solues encontradas por eles.
Uma outra fonte de conflitos originada pelas prprias organizaes atravs de
propagandas que exageram naquilo que prometem, pois alguns clientes podem se
Outro tipo de conflito existente em estabelecimentos comerciais acontece entre

clientes. Um cliente que desrespeita filas gera indignao em outros que esperam uma
atitude do funcionrio para resoluo do problema, nesse exemplo, se o funcionrio
no intervir, possivelmente ser criticado pelos clientes que se sentiram injustiados.
Se o mesmo optar por abordar o cliente que no respeitou a fila ter que enfrent-lo
desconhecendo a reao que este poder adotar.
147
sentir enganados e, por consequncia, cobrar dos funcionrios um desempenho compatvel com a expectativa gerada pela propaganda.
Uma propaganda tenta passar uma experincia ideal e realiza promessas que
devem ser minimamente atendidas. Se uma determinada metodologia promete uma
reduo de peso predeterminada para uma pessoa obesa e esse indivduo verifica que
com ele o tratamento no funcionou, haver um sentimento negativo em relao ao
servio prestado. Pessoas menos tolerantes solicitaro o ressarcimento dos valores
pagos e os funcionrios tero que ouvir reclamaes ou at acusaes.
Outra fonte de conflitos entre clientes e empresas refere-se m-interpretao
dos clientes quanto s promessas da loja ou do prestador de servios. Ao considerar
o exemplo anterior, o prprio paciente pode apresentar uma expectativa exagerada
quanto performance da metodologia para a reduo de peso e, ao ficar desapontado
aps determinado perodo, estar menos tolerante e em alguns casos mais agressivo
com os profissionais que o atenderam.
A fim de lidar com esses tipos de experincias de maneira inteligente, as empresas
precisam estudar cuidadosamente como sero suas propagandas e estabelec-las de
forma coerente e compatvel com aquilo que seus profissionais iro realmente atender.
Ademais, tais organizaes devem capacitar seus profissionais para o entendimento
das expectativas do cliente e prepar-los para situaes de conflito. Ao demonstrar
que h uma retaguarda e que os colaboradores recebero suporte da empresa, tem-se
mais condies para enfrentar os conflitos que surgem por diferentes motivos.
Reteno dos funcionrios e remunerao
148
Conforme j mencionado neste captulo, os bons profissionais so disputados

pelas empresas nos dias de hoje. Os programas de treinamento e desenvolvimento de
pessoas representam altos investimentos, e perder funcionrios que foram capacitados e que desempenham com eficincia o seu trabalho traz vrios problemas para as
organizaes.
Para reter os bons funcionrios as empresas precisam conhecer muito bem em
que condies o trabalho est sendo realizado: H recursos materiais e instalaes
adequadas? H espao para sugestes? Os profissionais se sentem valorizados? preciso ir alm e oferecer uma atmosfera amistosa e positiva entre os colaboradores, uma
remunerao compatvel com o mercado e benefcios pertinentes.
A remunerao passou a ser estratgica em empresas comerciais e deve ser elaborada criteriosamente e em consonncia com a estratgia e o posicionamento da
empresa no mercado. Acompanhar como a concorrncia remunera fundamental
nesse processo.
Como a atuao da empresa depende das pessoas, torna-se preponderante a criao

de uma poltica de gesto de pessoas que trabalhe sistematicamente os itens citados. Ao
reter bons profissionais, a organizao mantm um padro de atendimento que satisfaz
seus clientes e reduz custos de seleo, contratao e desenvolvimento de pessoal.
Concluso
O desempenho dos funcionrios impacta significativamente no sucesso de negcios varejistas e atacadistas. Historicamente, os profissionais desses setores possuam baixa escolaridade e pouca qualificao. Nos ltimos anos, as grandes mudanas ocorridas no ambiente competitivo de empresas desses setores tornaram a gesto
de pessoas estratgica para empresas comerciais.
O primeiro desafio para empresas comerciais quanto ao gerenciamento de pessoas est em encontrar pessoas com perfil adequado para o cargo compatvel. O recrutamento e a seleo de pessoas possuem esta atribuio.
Outro aspecto crescentemente importante nesse setor diz respeito ao desenvolvimento dos funcionrios. As novas demandas dos clientes, bem como as novas tecnologias, representam desafios cada vez maiores para os funcionrios varejistas desempenharem seu trabalho. Cabe s empresas capacitarem seus profissionais de modo
planejado e estruturado para o exerccio das respectivas funes.
Recomenda-se a avaliao contnua dos funcionrios no varejo e atacado. H
vrias tcnicas e ferramentas disponveis para a avaliao formal dos funcionrios.
importante que esse processo no tenha inteno punitiva e sim corretiva.
Os funcionrios tambm devem ser preparados para lidar com momentos de conflito, muito comuns em situaes de consumo. A reteno dos melhores profissionais
tambm ganhou importncia para empresas comerciais.
Lder: procura-se
(VIANNA, 2001)
Uma recente reportagem sobre Firmin Antnio, brilhante Presidente do Grupo

Accor, amigo pessoal e cliente de longa data acabou servindo de inspirao para o
incio dessa reflexo. Segundo o texto, em viagem de negcios pela Frana, depois
Texto complementar
149
de fechar um grande e inesperado contrato, Firmin, ainda no incio de sua carreira, teve sua fotografia espalhada pela empresa em grandes posters com a legenda
Wanted, como costuma ser feito com criminosos procurados pela polcia. A metfora transmitida por essa ideia simples. O presidente dessa organizao queria
(wanted) muitos outros lderes e profissionais com as qualificaes de Firmin Antnio. Para nossa matria, uma outra inferncia: lderes excelentes sero cada vez
mais pedra rara na minerao do mundo dos negcios. Esses cartazes, em papel ou
virtualmente, estaro espalhados por um nmero cada vez maior de paredes.
Entretanto, a formao de um lder no uma atividade simples. Pelo contrrio,
sua complexidade atinge limites a tal ponto desafiadores que hoje difcil encontrar uma instituio de ensino na Amrica Latina que seja especializada no campo
da liderana. Proliferam MBAs para formar marketlogos, financistas, gestores de
empresas de sade, gestores de varejo, entre outros. A liderana, suas tcnicas, conceitos e princpios so sempre relegados para plano inferior e se transformam, no
mximo, em alguma cadeira eletiva de um curso mais ousado.
De outro lado, importante tambm comentar que a grande massa de estudos sobre liderana acabou transformando o perfil do lder em verdadeira sopa de
letrinhas com indicao de bvios atributos. normal, ao pesquisar essas matrias,
voc se deparar com a seguinte fotografia de um lder: bom, honesto, competente,
motivador, energizado, bem-humorado e muitos, muitos outros pontos bvios. No
entanto, alguns estudos e pesquisas, incluindo aquelas que temos desenvolvido h
algum tempo no Instituto MVC, vm indicando algumas qualificaes menos bvias
e que se constituem em capacitaes indispensveis a homens e mulheres que
tenham como papel liderar pessoas:
150
Comprometimento com a misso da equipe o lder do sculo XXI ter

que ser aquele/aquela em que o faa o que eu digo, no faa o que eu
fao seja abandonado literalmente do seu leque de aes e pensamento.
No meu ponto de vista, esse coeficiente de envolvimento que o transformar em pessoa carismtica capaz de levar seus liderados a criarem e
desenvolverem a energia mobilizadora do seguir o lder;
Viso estratgica evidente que o caminho a ser escolhido dever ser
dotado de um rumo estratgico correto. So inmeros os casos de conhecidos lderes carismticos que levaram suas empresas e equipes falncia;
O profeta da mudana um lder desses novos tempos deve ser um profundo aprendiz, estudioso e conhecedor do ambiente estratgico no qual
sua equipe e organizao estejam inseridos. Transpondo os limites vigentes, o novo profissional dever compartilhar esse conhecimento com seus
liderados de forma madura e profunda;
Instigador de mutantes sua funo seguinte persuadir, instigar e cutucar seus liderados nos limites da obsesso para que eles tambm sejam
amigos, partcipes e implementadores de processos modificadores flexveis. O lema de sua equipe ser: Existiro dois tipos de empresa em 2020
as que mudaram e as que desapareceram.
Criao de unidade da misso alm do carisma, j comentado, a energia
transformadora dos liderados dever receber o importante combustvel do
dilogo no nvel da excelncia. Esse processo passa pela definio estratgica da Razo de Ser da Equipe, e de forma complementar em efetivo sistema de comunicao e acompanhamento.
Negociao dos desafios papel importante do novo lder estabelecer
os pontos de avano de sua equipe, compartilhar com ela formalmente se
possvel atravs da negociao de contrato de gesto os desafios a serem
conquistados e at ultrapassados.
Multiplicador de inteligncias um lder efetivo deve ter conscincia de
que o QI grupal de seu time dever ser muito maior do que a soma dos QIs
individuais. Por isso mesmo, a maximizao da integrao e a minimizao
dos conflitos destrutivos faro parte intrnseca do seu rol de atribuies.
Assertividade nada disso adiantar se o lder no tiver persistncia no
limite da obsesso para implementar ideias e conceitos. Sua energia de
fazer acontecer, sua fora de empuxo para que outros tambm faam,
dever ser prioridade permanente.
Amar o que faz o lder do sculo XXI ser aquele que conseguir passar
a crena, o comprometimento, a energia e a paixo por aquilo que faz. O
amor pelo trabalho ser o combustvel necessrio s suas atividades profissionais. Se no convencer pela emoo ele poder ento racionalizar e divulgar por meio das palavras: S amando o que voc faz, voc far to bem
feito a ponto de vencer os desafios e a competitividade desses tempos.
Finalmente, uma ltima palavra: um grande lder ser aquele/aquela que sua
equipe no percebe sua existncia, pois seu verdadeiro indicador de sucesso
o crescimento do seu prprio time.
Conselheiro amigo o lder desses novos tempos dever tratar sua equipe
como seres humanos, entendendo-os profundamente em sua estrutura
psicolgica, operando, em verdade, como um tutor. Dever haver entendimento natural sobre as dificuldades que as pessoas apresentam ao lidar
com o momento de turbulncia e incerteza.
151
Atividades
1. Descreva que informaes so necessrias para a descrio dos cargos em empresas comerciais.
2. Qual a importncia do recrutamento e seleo de pessoas no varejo?
152
3. Cite as etapas para o desenvolvimento de pessoas.
4. Cite trs aspectos que ajudam as empresas a reter os melhores funcionrios.
153
Gesto de marcas no atacado e no varejo

Introduo
A marca considerada um ativo muito valioso para diversas organizaes comerciais. Uma caracterstica importante do mundo moderno refere-se ao avassalador crescimento da oferta, de um lado, e o pouco tempo que os clientes possuem para fazer
suas escolhas, do outro. Assim, uma marca realmente forte pode agilizar o processo
de deciso do cliente. Em empresas atacadistas e varejistas a construo da marca se
d pelo conjunto de experincias que os clientes vivenciam nos estabelecimentos das
empresas. Com o passar do tempo tais experincias criam um significado para o consumidor e a marca, ento, representar algo para o mesmo.
Essencialmente, uma marca busca diferenciao em relao oferta de empresas
concorrentes. Trata-se de criar uma personalidade mpar para uma organizao.
Segundo a definio da American Marketing Association (AMA), marca um
nome, termo, smbolo, desenho ou uma combinao desses elementos que deve identificar os bens ou servios de um fornecedor ou grupo de fornecedores e diferenci-los
da concorrncia.
Os diferenciais construdos por meio da marca criam um valor que pode se transformar em vantagem competitiva para as empresas.
Embora processos de operao, projetos de produto ou servio possam ser copiados com certa facilidade, impresses duradouras construdas na mente dos clientes
no so. Assim, confiana e credibilidade demandam tempo, esforo e experincias
positivas contnuas.
Contudo, a marca acrescenta outras dimenses na construo da oferta que objetiva a satisfao de necessidades. Trata-se de uma garantia para o consumidor por meio
de um acordo explcito de que a marca prover um produto ou servio consistente.
Outra contribuio de uma marca forte em relao deciso dos clientes refere-se aos riscos inerentes ao processo de compra dos produtos e servios. Como para
muitas experincias de compras de produtos e servios preciso que elas aconteam
155
para que se possa avali-las, a marca diminui, em alguns casos, as dvidas que os clientes apresentam quanto escolha do estabelecimento para entrar e comprar.
Tais riscos dizem respeito execuo do servio propriamente dito, ao risco fsico
em alguns casos (como cirurgias mdicas), ao risco financeiro (preo pago), ao risco
social (como constrangimentos perante os parentes), a perda de tempo aos aspectos
psicolgicos da compra.
Entende-se que, alm do produto ou servio, torna-se importante criar estruturas
mentais que apresentem aos clientes os benefcios ofertados. Quando, ao contrrio,
as empresas no constroem uma marca, elas tendem a oferecer commodities aos compradores. Uma commodity um servio que no diferenciado pelo cliente, pois ele
escolhido exclusivamente por preo baixo e convenincia.
Uma forte atuao do marketing visa a criao de valor e a construo de uma
marca para a empresa. Muitas organizaes obtiveram grande gio em seu valor contbil quando adquiridas nos ltimos anos em funo da fora de suas marcas em determinados mercados.
Imagem e boa reputao tambm trazem mais oportunidades para empresas no
mercado corporativo, onde empresas efetuam transaes principalmente com outras
empresas.
Desafios para a construo de marcas

Existem vrios obstculos a serem enfrentados pelas organizaes atacadistas e
varejistas para a construo de uma marca. A seguir, alguns deles:
Clientes mais exigentes e bem informados possuem alta expectativa de desempenho quanto marca, atendimento e produtos.
156
Os mercados esto mais maduros com grande nmero de empresas concorrendo entre si e disputando os mesmos espaos.
A concorrncia est atuando com mais competncia e trabalhando em busca
da qualidade.
Pulverizao de mdias, diminuindo o impacto de campanhas de massa principalmente realizadas em canais de televiso. Tal estratgia permitia o acesso
rpido a uma base grande de clientes, mas nos ltimos anos, com o surgimento de grande nmero de mdias alternativas e a diminuio relativa desse tipo
de audincia, as campanhas de massa tiveram sua eficcia diminuda.
Necessidade de resultados de curto prazo, sendo que a construo de marca

demanda tempo e investimentos de longo prazo.
Observa-se que esses aspectos desafiam os gestores a encontrar alternativas para
atrair os clientes, pois eles esto cada vez mais bem informados, exigentes quanto
qualidade e s promessas apresentadas pela comunicao da empresa. Como exemplo cita-se uma visita a um consultrio mdico onde at alguns anos atrs os pacientes tinham poucas informaes, em funo das muitas fontes de informaes alguns
pacientes atualmente dialogam com os mdicos sobre o diagnstico e os possveis
tratamentos para uma patologia.
Com mercados maduros e o crescimento da oferta e da concorrncia os clientes
encontram-se em uma situao bastante confortvel para negociar com os lojistas e
fornecedores de servios. A comparao entre as marcas foi facilitada e, por consequncia, a avaliao tambm.
As novas mdias eletrnicas e os diferentes estilos de vida das pessoas representam maiores dificuldades para as empresas comerciais que pretendem fixar suas respectivas marcas para diversos pblicos.
Resultados de curto prazo so exigidos por acionistas e administradores financeiros, no entanto, tem-se um paradoxo nesse aspecto uma vez que a construo de
marcas pressupe investimentos e aes ao longo do tempo, ou seja, uma viso de
longo prazo.
Tais observaes indicam a necessidade de uma atuao gerencial sobre a marca.
Na dcada de 1980 surgiu o conceito de brand equity, as tradues para essa expresso
foram: patrimnio de marca e valor da marca.
O conceito de patrimnio ou valor da marca refora a importncia do papel da
gesto na estratgia mercadolgica, bem como insere princpios de gerenciamento
para o tema.
Segundo Keller e Machado (2006), patrimnio de marca baseado no cliente definido formalmente como o efeito diferencial que o conhecimento de marca tem sobre
a atitude do consumidor em relao quela marca.
Essa definio apresenta a importncia do que o cliente aprendeu, viu, ouviu falar
e percebeu sobre determinada marca ao longo do tempo, ou seja, refere-se ao conjunto de experincias que o cliente viveu e pode ser tanto positivo quanto negativo.
Patrimnio de marca baseado no cliente
157
Essas avaliaes podem ser realizadas de diversos modos, onde se destaca a comparao entre as marcas estabelecidas que concorrem entre si.
Para algumas organizaes os recursos destinados para as marcas so classificados como despesas, no entanto, como tais recursos agregam valor, entende-se que
eles sejam investimentos e no despesas. O futuro da marca depende da qualidade e
da quantidade de investimentos feitos no presente e das crenas e atitudes dos clientes em relao a ela ao longo do tempo. Obviamente, o desempenho dos produtos e
servios determinar tambm essa avaliao.
Formao do patrimnio da marca

Considera-se que o patrimnio da marca ocorre quando os clientes possuem familiaridade e forte lembrana da marca. Ela fica registrada na memria com associaes positivas.
O trabalho inicial da empresa quanto construo de uma marca forte criar diferenciais perceptveis para seus clientes e convenc-los que existem diferenas entre as
marcas, ou seja, preciso que os clientes no pensem que elas so todas iguais.
Afirma-se que uma marca lembrada quando, espontaneamente, elas vm

mente dos clientes em uma determinada categoria de produtos. Ao considerar que as
pessoas recebem mensagens constantemente, e que com alguns produtos o processo de deciso de compras feito rapidamente, constata-se que a forte lembrana de
marca aumenta consideravelmente as chances de ela ser a escolhida no processo de
compra. O mesmo vale para a escolha do estabelecimento comercial onde o consumidor realizar determinada compra.
158
Em empresas de servios a presena da marca na memria dos clientes ainda mais

importante, uma vez que no se pode procurar pelos produtos nos pontos de venda.
Alguns bens fsicos podem no ser lembrados, mas sim reconhecidos, pois ao perceb-los em lojas varejistas os clientes que os conhecem lembram automaticamente do desempenho dos mesmos e consideram a possibilidade de adquiri-los novamente.
No processo de compra de inmeros servios o procedimento de escolha do
cliente se d pela lembrana da marca que atende as necessidades em determinado
momento. O processo de comparao entre diversos servios exige disponibilidade
de tempo e energia fsica para verificao da melhor soluo para o cliente. Em funo
do estilo de vida moderno, muitos destes buscam economizar tempo e optam por
convenincia. Esses aspectos favorecem as marcas mais lembradas positivamente, que
apenas pelo fato de serem as mais lembradas conseguem ser as escolhidas quando
tais atributos so importantes na compra.
O desempenho dos servios e o conjunto de experincias positivas percebidas

pelo cliente constroem familiaridade e incrementam a lembrana de marca. Ao longo
do tempo a marca colabora na aquisio de vantagem competitiva.
Os programas de comunicao integrada de marketing tm o propsito de criar
associaes favorveis e exclusivas da marca. Verifica-se o sucesso desses programas
quando a imagem permanece positiva na memria do cliente-alvo ao longo do tempo.
claro que outros atributos e benefcios da oferta tambm sero avaliados pelos clientes.
Observa-se, ainda, que embora uma marca possa representar uma associao positiva na mente dos clientes, isso no significa exclusividade para uma determinada categoria, ou seja, uma rede de lojas pode ser considerada uma boa escolha tanto quanto
outra. Ao reconhecer a necessidade de adquirir uma nova geladeira, por exemplo, o consumidor pode ter em mente trs ou quatro boas opes de escolha segundo seus critrios de avaliao de empresas varejistas. Para o setor atacadista o raciocnio similar.
possvel, ento, que clientes tenham mais de uma associao positiva ou negativa quanto a determinados produtos, com isso caber aos gestores o monitoramento
da percepo de seus clientes em relao sua loja e s concorrentes.
Ademais, as empresas sero avaliadas tambm pelo comportamento da categoria, por exemplo, se os clientes acreditarem que as empresas de planos de sade no
so confiveis eles tendem a julgar negativamente todos os participantes do setor.
Assim, quando os clientes generalizam a atuao de uma categoria as empresas compartilham o julgamento positiva ou negativamente.
Com o propsito de diminuir esse impacto, algumas organizaes planejam aes
de marketing e comunicao que transmitam exclusividade aos clientes. Isso feito
por meio de campanhas que divulgam e prometem melhor desempenho em comparao com aquilo que a concorrncia oferece. Eis alguns exemplos: o mais rpido, o
mais confivel, o mais conveniente e prtico etc.
Para a construo de uma marca forte deve-se considerar a perspectiva do consumidor, seja ele pessoa fsica ou um cliente organizacional. Assim, aquilo que os clientes
viram, sentiram, ouviram e aprenderam por diversos meios sobre uma marca resultar
na construo da opinio do cliente sobre a mesma.
As etapas para construo de uma marca respondem perguntas ligadas construo de uma identidade, tais como:
Etapas para a construo da marca
159
Quem voc?
Qual o seu significado?
O que o cliente acha de voc?
Como o cliente se relaciona com voc?
2
Etapas
para a construo
da marca
3
160
Proeminncia
A marca reconhecida?
Imagens
Que imagem a
marca passa?
Desempenho
Foram atendidas as
necessidades
funcionais?
Sentimentos
Como os clientes
reagem
marca?
Julgamentos
Qual a opinio dos
clientes sobre a marca?
(Keller; Machado, 2006. Adaptado.)
Segundo Keller e Machado (2006), executar as quatro etapas para criar a identificao, significado, respostas e relacionamentos com a marca um processo complicado e difcil. Para dar alguma estrutura tarefa, interessante estabelecer sequencialmente seis pilares ou blocos para a construo de marcas. A figura a seguir demonstra
essas etapas atravs de seis pilares.
Ressonncia
Qual a natureza do relacionamento dos
clientes com a marca?
A primeira etapa refere-se a tornar a marca familiar ao pblico-alvo. Quando ela

lembrada e reconhecida diversas vezes e com facilidade, entende-se que essa etapa
est sendo cumprida.
Assim, proeminncia significa dar ao servio ou loja uma identidade associada
sua utilizao. Quando, por exemplo, um nmero grande de clientes associa turismo
agncia de viagens CVC significa uma vantagem importante em relao concorrncia.
Segundo o modelo proposto, na segunda etapa trabalha-se imagem e desempenho. O estudo do comportamento do consumidor demonstra que existem necessidades sociais e psicolgicas no processo de consumo de produtos e servios. Essa
percepo abstrata e intangvel, no necessariamente ligada racionalidade do

consumo. Ressalta-se que a imagem refletida por clientes e no clientes, sendo que
nesse ltimo caso a construo da imagem se d pelas comunicaes boca a boca.
Quando um restaurante, por exemplo, ganha fama pela qualidade de seus pratos e
personalidades que o frequentam, tanto os clientes como os no clientes elogiam o
estabelecimento e criam, muitas vezes, simpatia pela marca. Nesse exemplo, a comunicao boca a boca construiu uma imagem positiva, mesmo para aqueles que nunca
experimentaram os pratos do restaurante.
Ainda em relao imagem, as marcas podem assumir traos de personalidade
ou valores, tais como moderna, extica, confivel, inteligente, honesta, fora de moda
etc. Empresas varejistas de vrios mercados diferentes possuem atributos como esses
na mente de seus clientes.
Os aspectos relacionados imagem crescem em importncia quando se analisam
produtos e servios ligados beleza, bem-estar e status. Por outro lado, sua relevncia
diminui quando aspectos mais racionais da deciso de consumo so mais decisivos
como servios hospitalares ou de manuteno de mquinas.
Com muita frequncia, as estratgias de comunicao das empresas interferem
na imagem das instituies atacadistas e varejistas. Isso feito por meio de anncios
que utilizam personalidades e animaes ligadas ao que se quer transmitir.
Ainda com relao segunda etapa, avalia-se o desempenho da marca. Diferentemente dos aspectos identificados na imagem, o desempenho do estabelecimento
comercial constatado de acordo com sua funcionalidade.
A avaliao da experincia e do resultado determinar o desempenho sob a tica
dos clientes. Observa-se que essa anlise dinmica e contnua por parte dos clientes,
por isso importante as empresas estarem atentas a todos os detalhes que envolvem
a interao com seu pblico.
Disponibilidade aspectos como estoque de produtos e assistncia tcnica

oferecida.
Eficincia refere-se a como os processos so feitos em termos de agilidade,
presteza, rapidez etc.
Empatia diz respeito a como os clientes so tratados em suas dificuldades e
a capacidade da empresa atacadista ou varejista atender suas expectativas
e solicitaes.
Existem muitos atributos relacionados ao desempenho de empresas comerciais,

entre os quais se destacam:
161
Confiabilidade o quanto os servios e produtos oferecidos so consistentes

ao longo do tempo.
Preos os clientes associam de maneira significativa os preos e o desempenho. De produtos com preos mais altos espera-se, obviamente, um desempenho superior. Essa expectativa, quando no atendida satisfatoriamente, leva
as organizaes diminuio de preos ou perda de clientes para concorrentes que oferecem mais valor.
Na terceira etapa, para construo das marcas, avaliam-se os sentimentos e os julgamentos. Sabe-se que existem relaes emocionais e sentimentais entre os clientes e
as marcas. Muitas vezes conquistas pessoais dos consumidores significaram experincias de consumo especiais e tais registros permanecem na vida dos clientes por vrios
anos, em alguns casos. Os sentimentos podem ser de carinho, forte alegria, jovialidade,
segurana etc. H tambm emoes negativas que as organizaes precisam evitar,
uma vez que tais sentimentos tambm so memorizados pelas pessoas.
Os julgamentos referem-se s opinies pessoais dos clientes sobre a marca. Um
hotel, por exemplo, pode ser julgado pela sua localizao, pelo seu preo, pelo design
do prdio etc.
Os julgamentos tambm envolvem credibilidade, crenas e atitudes dos clientes.

A credibilidade est associada percepo de competncia e capacidade da marca
cumprir com aquilo que gerou a expectativa. Crenas e atitudes esto diretamente relacionadas, isto , conforme o consumidor pensa, ele age. Por exemplo, se o consumidor
cr que comprar em determinada loja lhe traz a economia procurada, naturalmente ele
ir at a loja e far a compra. Se, ao contrrio, ele estiver em uma loja que v como muito
cara, s comprar o estritamente necessrio que o levou at l.
162
Na ltima etapa os clientes se relacionam com a marca e sentem que fazem parte
dela. Verifica-se o grau de ressonncia pelo comportamento de compra do cliente,
adeso s ideias e propostas da marca e ao senso de pertencer s comunidades ligadas a ela. Quando, por exemplo, uma mulher frequenta o mesmo salo de beleza por
bastante tempo constata-se fidelidade, se o salo citado organizar festas e eventos, as
clientes que participarem se sentiro como parte de uma comunidade, e se esse salo
se vincular a uma causa, os elos se intensificaro mais ainda.
As novas tecnologias propiciaram s organizaes inmeras oportunidades para
o fortalecimento da marca. Aes por meio dos sites, blogs e comunidades virtuais se
multiplicaram, proporcionando interao aos clientes e valorizando sua participao
nos produtos e servios oferecidos pelas empresas.
O caminho proposto nas etapas anteriores complexo, requer investimentos, demanda tempo e traz resultados no mdio e longo prazo. Embora essas caractersticas
desencorajem investimentos iniciais, constata-se que os frutos so a valorizao da

empresa, a possibilidade de cobrar um preo superior, maior rentabilidade e maior
resistncia a eventuais turbulncias que os mercados vivenciam constantemente.
As etapas sugerem que uma marca forte no construda por acaso e que aspectos racionais e emocionais dos clientes devem ser respeitados e considerados no trabalho. A importncia relativa de cada um deles depender da caracterstica do servio
e do perfil do cliente.
Diferenciao e marcas
As marcas buscam construir pontos de diferena em relao concorrncia a fim
de conquistarem uma avaliao positiva e exclusiva comparativamente. Existem, entretanto, outros atributos que so compartilhados entre as marcas.
A intensificao da concorrncia e o aumento no nmero de marcas fizeram crescer as dificuldades de diferenciao entre elas e, assim, muitas compartilham determinadas associaes.
Aspectos como credibilidade e preo justo podem ser compartilhados, por exemplo, por vrios varejistas supermercadistas. Entende-se que os maiores desafios para as
organizaes comerciais dizem respeito aos aspectos exclusivos ofertados pela marca.
Nesse trabalho preciso tambm ateno com os atributos contraditrios e que, por
sua natureza, trazem desconfiana e confuso mente dos clientes. Quando um prestador de servios oferece a melhor qualidade e o menor preo, o consumidor tende a
desconfiar dele. Contradies como essa dificultam o posicionamento da empresa e
desperdiam recursos de comunicao de marketing.
Ressalta-se que, em empresas atacadistas e varejistas, to importante quanto posicionar uma marca junto ao mercado, torna-se essencial comunicar esse posicionamento aos colaboradores e parceiros.
Muitas organizaes passaram a se preocupar com o pblico interno recentemente. Tradicionalmente, as atividades de comunicao estabeleciam mensagens estru-
Recomenda-se o uso de dimenses centrais para posicionamento de uma marca

que devem ser estabelecidas em consonncia com as percepes dos clientes acerca
dela. Como a natureza das relaes dos clientes com os diversos estabelecimentos comerciais intangvel, as aes e as palavras dos colaboradores contribuem na construo da reputao da empresa comercial. preciso, ento, que os comportamentos
dos membros da organizao estejam alinhados a fim de assegurar que o atendimento
represente aquilo que a marca pretende ser.
163
turadas visando o cliente externo. Nos tempos atuais, as organizaes necessitam de

profissionais sintonizados com seu posicionamento e aptos a colaborar decisivamente
com a satisfao dos clientes.
Elementos da marca
Os elementos da marca servem para diferenciar e identificar a marca. Trata-se de
critrios analisados para verificar a relao entre as marcas e tais elementos.
A lembrana das marcas influenciada por sua natureza intrnseca como certos
nomes, smbolos e logotipos. Essas caractersticas facilitam ou dificultam o reconhecimento e a capacidade de ser memorvel da marca.
164
Ser memorvel
Reconhecimento e lembrana.
Ter significado
Capacidade de sugerir algo

convincente categoria
do produto.
Ser atraente
Ser esttica, divertida,

rica em imagens.
Ser transfervel
Apresentar potencial para

extenses de linha e categoria.
Ser adaptvel
Ser capaz de adaptar-se

e flexibilizar-se.
Ser protegida
Ter amparo legal e ser

difcil de copiar.
(KELLER; MACHADO, 2006)
Segundo Keller e Machado (2006) h seis critrios para escolher os elementos da

marca. A figura 2 apresenta os critrios.
Figura 2 Elementos da marca.
Alm de memorvel, a marca necessita de significado, o que sugere consistncia

em determinadas categorias de produtos. Espera-se que exista uma natural capacidade de convencimento do que ela oferece e os atributos-chave daquele mercado.
A atrao que a marca exerce construda pelos programas de comunicao de
marketing. Nos tempos atuais esttica, design e imagens visuais e verbais interferem
na percepo dos clientes-alvo acerca dos estabelecimentos comerciais.
As marcas tambm so analisadas conforme a capacidade que possuem de transferir prestgio e fora para novas ofertas ao mercado. Indaga-se se h potencial para
atuao em outros segmentos de mercado e em novos mercados geogrficos. Tal investigao ganha mais importncia na medida em que a globalizao se intensifica e
as marcas concorrem em novas fronteiras.
Verifica-se, nesse aspecto, que para produtos industrializados e manufaturados
j h forte consolidao de marcas globais em alguns segmentos como o de automveis, alimentos, higiene e limpeza. Considerando os setores comerciais e de servios,
nota-se uma evoluo maior em alguns setores como os de tecnologia, seguradoras,
hipermercados, lojas de departamentos e sistemas de informaes.
O quinto elemento da marca proposto na figura 2 diz respeito adaptabilidade.
Ao longo do tempo os valores mudam, bem como o comportamento do consumidor,
a sociedade passa por transformaes diversas, modificando o modo de vida e as relaes humanas significativamente. A construo de marcas, como j descrito acima,
demanda investimentos e tempo para consolidao. Para que ocorram os retornos que
se esperam delas, as marcas precisam ser atualizadas e modificadas sem que sua essncia seja abalada. Surgem, por exemplo, oportunidades de um novo logotipo, novos
personagens associados marca, novas cores, etc. necessrio aliar juventude e tradio, fatores aparentemente contraditrios, mas que podem ser complementares se
houverem eficazes programas de pesquisa e inteligncia de marketing.
O ltimo elemento proposto avalia o quanto a marca protegida em termos legais
e em relao aos concorrentes. Possuir elementos de marca legalizados por meio de
patentes, direitos autorais e registros junto aos rgos especficos protege os investimentos da organizao, ao menos at certo ponto.
Consideraes sobre os nomes das marcas

Vrias so as possibilidades para a criao de marcas. Quanto aos nomes existem
marcas que sugerem algo enquanto outras podem no ter significado nenhum. As primeiras podem descrever aquilo que fazem como, por exemplo, Grande Hotel do Lago.
Considera-se, ainda, a facilidade de copiar aquilo que a marca oferece. A proteo

particularmente desafiadora em empresas comerciais e de servios em funo de
suas prprias caractersticas, uma vez que no h embalagens, segredos de produo
ou formulao especial patenteada como nos produtos industrializados. No comrcio,
os cuidados so basicamente com a logomarca enquanto outros elementos visveis
aos clientes no se consegue proteger.
165
O nome pode ser composto como Viao Gato Preto ou baseado no latim (ou no grego)
como Volens Consultoria. Tambm podem ser arbitrrios como Apple Computers.
Uma boa marca normalmente possui fcil pronncia, torna-se familiar e com significado evidente. Com o intuito de facilitar a escolha das marcas deve-se eliminar:
Marcas com duplo sentido na lngua de origem ou de outro pas onde a empresa pretenda se estabelecer.
Nomes difceis para os clientes pronunciarem.
Nomes que confundam os consumidores.
Recomenda-se, antes da escolha final da marca da organizao, a realizao de
uma pesquisa junto aos clientes-alvo com o propsito de testar as percepes do
nome junto ao pblico.
Logotipos, personagens e slogans

Logotipos possuem significados na mente dos consumidores, muitas vezes so
apenas smbolos que no precisam nem ser acompanhados do nome da marca.
O banco Bradesco criou um smbolo com traos geomtricos que transmitem

crescimento e apoio. Os arcos amarelos da rede de alimentao rpida McDonalds
facilitam a identificao visual de suas lojas a longas distncias. A rede Carrefour possui
um logotipo padro em sua rede de lojas. Considerando-se a enorme quantidade de
informaes acometidas sobre os clientes e seu rpido descarte na mente dos mesmos,
tornou-se preponderante, nos ltimos anos, o desenvolvimento desses artifcios.
166
Alm de logotipos, as marcas buscam associaes com personagens reais ou fictcios. A rede varejista Casas Bahia utilizou um garoto propaganda exclusivo por determinado perodo de tempo e os resultados foram positivos em funo de massivas
campanhas na televiso. O jornal Folha de So Paulo realizou vrias campanhas publicitrias com um ratinho criado pelos computadores. O uso de personagens chama
a ateno, e pode despertar simpatia pela marca e outros significados especficos.
Alguns artistas so contratados por empresas comerciais, pois passam atributos tais
como credibilidade e modernidade.
Quanto utilizao de personagens associados marca alguns cuidados so
necessrios, tais como um contrato com o artista que minimize riscos de atuao do
mesmo junto concorrncia, ao menos por algum tempo, e atualizao de seu papel
para que os clientes-alvo se mantenham interessados pelas mensagens transmitidas.
O slogan transmite rpida e eficientemente informaes convincentes sobre uma

marca. Algumas organizaes conseguem, inclusive, fazer com que o cliente memorize essa mensagem. Um bom slogan ajuda o cliente a entender o propsito da marca
e da empresa.
Frequentemente, os slogans fazem parte das campanhas publicitrias e identificam aquilo que a organizao quer oferecer, o Walmart, por exemplo, usa a frase preo
baixo todo dia. Quando o Banco Ita adotou o slogan feito para voc ele procurou
promover uma aproximao com clientes bancrios de vrios segmentos, bem como
valorizar o lado humano na relao nem sempre amistosa entre cliente e banco.
Marcas e experincias
Empresas atacadistas e varejistas buscam associar suas respectivas marcas s experincias que elas podem oferecer aos clientes. Trata-se de uma tendncia, uma vez
que os consumidores valorizam e avaliam as experincias de consumo. Mas como as
experincias so sentidas?
Aquilo que os clientes sentem, pensam, percebem, veem e como ocorre o relacionamento com os profissionais da empresa determinaro sua experincia. Assim,
grandes desafios se apresentam para os gestores de empresas e o valor adquirido pela
marca ter relao com esse verdadeiro conjunto de vivncias e inter-relaes.
Atendimento ao pblico, filas de espera, comunicaes visuais e verbais por meio
de funcionrios e mdias eletrnicas nos diversos momentos de interao entre o cliente e o estabelecimento comercial afetaro as experincias de consumo. Assim, pequenos detalhes influenciam nessa percepo, o que torna as empresas e suas marcas naturalmente vulnerveis ao julgamento de seus consumidores.
Concluso
As empresas varejistas e atacadistas precisam construir diferenciais para competir
em mercados crescentemente competitivos.
preciso ateno e cuidado para que investimentos em comunicao que pretendam colaborar na construo de uma marca forte no representem desperdcio de
recursos em funo de julgamentos ruins oriundos das experincias dos clientes. Da
a importncia de uma atuao conjunta e harmoniosa entre as reas funcionais da
empresa no atendimento das expectativas dos clientes.
167
Desenvolver uma identidade de marca aproxima a empresa comercial de seus

consumidores-alvo. Alm disso, a marca tornou-se um patrimnio para as organizaes, pois quando apresentam bom desempenho j foram testadas e aprovadas.
Embora caream de investimentos imediatos, os frutos dos investimentos em
marca retornam para a empresa no mdio e longo prazo. Isso indica que as empresas precisam fazer a opo estratgica de canalizar recursos para que a marca possa
ganhar importncia para o cliente-alvo da empresa varejista.
Uma das metodologias para identificao de marcas a pirmide para sua construo. Por meio desse mtodo, as empresas desenvolvem aes para que os clientes aumentem sua identificao e seu relacionamento com a marca da mesma. Para
empresas comerciais significa, em outras palavras, possibilitar relaes de confiana e
credibilidade que resultaro na reteno e fidelidade de clientes.
As marcas possuem elementos, entre eles: ser memorvel, ter significado, ser atraente, ser transfervel, adaptvel e possvel de ser protegida.
Texto complementar
Seu produto pode ser de marca

(LUCAS, 2005)
J no de hoje nos deparamos com os chamados produtos ou servios de

marca nos diversos segmentos do comrcio. So vesturios, joias, bebidas, alimentos, carros, medicamentos, bancos, operadoras de telefonia, imobilirias, supermercados, restaurantes, bares, livrarias, hospitais e at veculos de comunicao que se
destacam pela lembrana marcante que geram na mente dos consumidores.
168
Para chegar a esse patamar de reconhecimento, cada empresa, fabricante ou revendedor adotou estratgias diferenciadas, mas que inexoravelmente incluram pesquisa, planejamento, projeto, metas, desenvolvimento de ferramentas, treinamento
de equipes, comunicao visual e polticas de relacionamento com o cliente.
Evidentemente que, quanto mais valor agregado a uma determinada marca,
maior a cobrana por parte daqueles que a consomem. E as falhas, ainda que
pontuais, acabam contribuindo para arranhar a chamada imagem de marca. Como
cada cliente possui uma viso individual sobre a marca, natural que para uns essa
imagem seja positiva, para outros, negativa, e at neutra para alguns.
Mas, independentemente da forma como cada empresa construiu ou fortaleceu sua marca, o fato que, em determinado momento, foi possvel expandir fronteiras, incrementar vendas, aumentar resultados e gerar novas oportunidades para
aquele empreendimento. Nesse processo, algumas empresas souberam inovar, promovendo um upgrade em sua imagem. Outras, por um sem nmero de circunstncias e razes, acabaram se equivocando e prejudicando a imagem de sua marca.
O que gostaramos de transmitir, entretanto, aos atuais e futuros empreendedores, que os bons exemplos podem ser seguidos, sem que haja, necessariamente,
investimentos vultosos. Em outras palavras, o seu produto ou servio, seja em qual
ramo comercial for, tambm pode ser de marca.
Para isso, claro, alguns itens so fundamentais. E o primeiro e mais premente
deles alinhar todas as formas de contato da empresa com o cliente. A tarefa parece
simples, mas no . Demanda, sobretudo, planejamento, viso estratgica e correto
posicionamento do produto a ser trabalhado.
importante ressaltar que marca no se constri apenas com um simples logotipo, folder ou campanha de comunicao, mas com um conjunto de aes que
tenha como objetivo criar, em cada cliente, uma percepo de imagem, com base
em uma srie de contatos com a identidade corporativa da empresa.
Nesse aspecto, absolutamente imprescindvel avaliar os pontos de contato
entre a empresa e seu pblico, desde a comunicao visual e grfica at a forma
com a qual os funcionrios lidam com os clientes, de modo a transmitir a mesma
imagem de marca, hoje e sempre. E, no menos importante, torna-se fundamental
acompanhar e gerenciar esse processo, identificando eventuais falhas que possam
estar arranhando a imagem da empresa ou produto.
O cenrio de competitividade de nossa economia demanda criatividade e ousadia por parte dos empresrios da indstria, comrcio e servios, alm do desenvolvimento de novas competncias e a utilizao de mtodos e estratgias de marcas de maneira
profissional. Criar um produto ou servio de qualidade e transform-lo verdadeiramente
em grife, construindo a imagem de marca por meio do relacionamento com os clientes,
pode ser o grande diferencial que ir alavancar os negcios de sua empresa.
Assim, a logomarca, material impresso, fachada do estabelecimento, uniforme

dos funcionrios, website, propaganda, embalagens e o discurso de vendedores, representantes e atendentes devem estar perfeitamente alinhados. Se um desses itens
estiver com algum problema, preciso corrigi-lo imediatamente, pois cada ponto
de contato entre empresa e cliente faz parte de uma cadeia que deve transmitir uma
imagem slida e homognea.
169
Atividades
1. Cite trs desafios enfrentados por varejistas e atacadistas para a construo de
marcas.
2. Para a construo das marcas deve-se responder algumas perguntas para poder criar uma identidade. Quais seriam elas?
170
3. Cite trs elementos da marca que o gestor deve trabalhar para a construo de
marcas de sucesso.
4. Uma boa marca possui fcil pronncia e torna-se familiar aos consumidores-alvo. Descreva o que se deve eliminar a fim de facilitar a escolha das marcas.
171
Estratgias varejistas e atacadistas

Introduo
Antes de estabelecer suas estratgias, as empresas precisam conhecer detalhadamente o ambiente em que atuam. Tal conhecimento adquirido pela troca de experincias com os diversos pblicos que interagem com a empresa e por sistemas de
informaes organizados sistematicamente que sero importantes para a formulao
de estratgias de sucesso.
Os profissionais das empresas atacadistas e varejistas utilizam, na tomada de decises, muitas informaes sobre o perfil dos clientes, seu comportamento de compra
nas diversas categorias de produtos ou servios, assim como as tendncias e preferncias identificadas. Alm das informaes relativas aos clientes preciso conhecer quais
so os atuais e potenciais concorrentes, seus pontos fortes e possveis fraquezas, suas
pretenses futuras etc.
O ambiente externo competitivo traz ainda outras implicaes sobre a atuao
das organizaes. Aspectos tecnolgicos, poltico-legais, caractersticas socioculturais
e as oscilaes econmicas tambm afetam o desempenho mercadolgico das empresas. O gestor deve, ento, ser capaz de realizar uma boa leitura sobre esses aspectos
para traar estratgias de sucesso.
Diversos autores propuseram modelos sobre como se d o processo estratgico e,
embora no haja um consenso sobre os passos desse processo, h alguns padres que
sero apresentados neste captulo.
Empresas atacadistas e varejistas de grande, mdio e pequeno porte precisam ser
competitivas para alcanar resultados satisfatrios e, com as transformaes ocorridas
no ambiente de negcios, os gestores tm se submetido a desafios crescentemente
complexos, tornando-se primordial a dedicao de tempo e recursos humanos para
construir estratgias de sucesso.
Algumas empresas conseguem desempenho superior em funo das estratgias
adotadas na conduo de seus negcios. Como os mercados so dinmicos e mudam
a cada instante, adotar estratgias de outras organizaes pode ocasionar srios transtornos e resultados frustrantes.
173
As empresas precisam desenvolver seus prprios caminhos estratgicos baseados em escolhas estudadas e analisadas de acordo com a realidade competitiva da
mesma.
Conceitos bsicos de planejamento estratgico

Uma crtica amplamente debatida sobre o processo de planejamento estratgico implica no desconhecimento dos concorrentes, alm das constantes mudanas do
ambiente externo. Alguns administradores suspenderam a execuo do planejamento
formal porque verificavam que aps determinado tempo as coisas no aconteciam
conforme o planejado, isso em funo da prpria dinmica do mercado. Comeou-se,
ento, a discutir a flexibilidade do planejamento estratgico.
Para Ansoff, Decler e Hayes (1990), a administrao estratgica entendida como
um sistema escolhido pela administrao, que enfatiza a flexibilidade, isto , provoca o aparecimento de programas estratgicos inovadores, que busca a mudana da
prpria poltica, e avalia mais o desenvolvimento do potencial para futuras mudanas
do que o desempenho a curto prazo, e entende os fundamentos do poder e das caractersticas culturais dentro da organizao, porque a esto os principais geradores
de sua prpria flexibilidade.
Observando o exposto, nota-se um grande desafio na construo de estratgias,
pois preciso determinar planos formais de longo prazo, e ao mesmo tempo flexveis,
que contenham espao para a adequao de mudanas caso for necessrio.
Segundo Zacarelli (2004), a estratgia mais prxima de um jogo do que de um

modelo lgico. O autor acredita que o valor de uma estratgia est relacionado conquista de uma vantagem competitiva em relao aos outros competidores, sendo
menos relevantes outros fatores ligados ao tema.
174
A palavra estratgia tem origem no grego strategos e significa algo como comando militar. Uma caracterstica comum aos ambientes de negcios e militares, trata-se
do conhecimento parcial da realidade e da reao dos oponentes ou concorrentes
aps adoo e implementao de determinadas aes.
Em termos gerais, a estratgia implica em dizer como os recursos sero alocados
para atingir os objetivos determinados. As organizaes sempre possuem uma estratgia, mesmo que seja implcita e esteja apenas na mente do administrador. Recomenda-se, no entanto, para as empresas que querem estar no comando de suas aes, a
elaborao de um documento com as estratgias organizacionais para que os funcionrios as conheam e trabalhem na direo estabelecida nesse documento.
A atividade de planejar significa pensar no futuro e tomar decises no presente,

que tero consequncias no mdio e longo prazo. As escolhas empresariais que emergem do processo de planejamento demonstram como os gestores da organizao percebem o ambiente de negcios, bem como as prprias caractersticas da empresa que
administram.
O aumento da concorrncia em vrios setores comerciais trouxe aos gestores
dessas organizaes o debate e a necessidade do aprendizado sobre estratgias empresariais. Ademais, no se pode mais acreditar que se deu certo no passado, dever
continuar dando certo no futuro. Tal prtica automtica especialmente para aqueles
que nunca dedicaram tempo suficiente para o problema da estratgia, e especialmente perigosa em cenrios que mudam a cada instante como tem ocorrido nos setores
atacadistas e varejistas.
Os modelos estratgicos
Um dos primeiros modelos estratgicos foi chamado de matriz de crescimento,
proposto por Igor Ansoff, renomado autor sobre o tema, e tal matriz sugere quatro
caminhos para o crescimento de empresas que sero observados sob a tica de empresas comerciais. So eles:
Penetrao de mercado nessa opo a empresa mantm o mix de produtos
trabalhado no mercado em que atua, mas procura crescer com mais produtividade, aes de marketing e vendas em pontos comerciais j estabelecidos.
Desenvolvimento de produtos esse caminho indica uma mudana ou incremento no mix de produtos trabalhado pela empresa, entretanto, atendendo o mesmo mercado em que j trabalha.
Desenvolvimento de mercado essa alternativa estratgica indica a manuteno do mix de produtos trabalhados pela empresa, buscando novos mercados por meio de novos mtodos de vendas ou novos pontos comerciais.
Embora essas estratgias no sejam excludentes, ou seja, podem ser adotadas

simultaneamente, entende-se que os investimentos normalmente priorizam uma das
quatro opes.
Outro modelo estudado em vrias partes do mundo foi o de Michael Porter. Para
esse reconhecido pesquisador, a concorrncia est no mago do sucesso ou fracasso
Diversificao nessa quarta opo a empresa decide trabalhar novos mercados com novos produtos, mudando seu foco estratgico radicalmente.
175
das empresas. Porter (1996) acredita que a formulao da estratgia visa uma posio
lucrativa e sustentvel contra as foras comparativas dos concorrentes.
O estudo de Porter (1996) pode ser dividido em duas questes centrais: a atratividade do mercado e a posio competitiva estabelecida. Esse autor apresentou caminhos para modelar a estratgia.
(PORTER, 1996. Adaptado.)
A atratividade de um setor influencia decisivamente a rentabilidade de uma empresa. A figura 1 apresenta as cinco foras competitivas desse modelo que englobam
a verificao dessa atratividade.
Entrantes
potenciais
Fornecedores
Concorrentes
(rivalidade existente)
Compradores
Substitutos
Figura 1 As cinco foras competitivas.
As cinco foras competitivas apresentadas determinam a rentabilidade e a lucratividade da empresa porque influenciam os custos, os preos e os investimentos necessrios para crescimento dos negcios.
176
A primeira fora a ser analisada na matriz acima a rivalidade existente. Verificar a

agressividade e o interesse da concorrncia estabelecida no setor auxilia os investimentos em marketing e na tecnologia, entre outros quesitos necessrios para competir. No
atacado e varejo, essa investigao apresenta como o mercado est constitudo, quantos formatos e tipos de negcios trabalham com os mesmos produtos e servios etc.
A segunda fora refere-se ameaa de novos entrantes. Novas empresas atacadistas e varejistas surgem todos os dias, e alguns mercados ficam saturados rapidamente.
Esses mercados fceis de entrar so menos atraentes e tendem a ficar saturados mais
rapidamente, por exemplo, restaurantes por quilo e sales de beleza.
A terceira fora da matriz refere-se ao poder de barganha dos fornecedores. Em
muitos mercados, os fornecedores possuem grande poder de barganha e ficam com
a maior parte dos lucros, isso ocorre quando um produto muito procurado e todos
querem distribu-lo como, por exemplo, algumas marcas como Nestl ou Colgate. No
entanto, o inverso pode ocorrer quando h poucos distribuidores e muitos fabricantes
oferecendo produtos em determinado mercado, ou seja, o maior poder de negociao
ser do intermedirio.
O poder de barganha dos compradores, assim como o poder de barganha dos
fornecedores tambm influencia a rentabilidade das empresas de determinado setor.
Quando h concentrao de compradores, por exemplo, estes tendem a jogar os preos
para baixo, afetando a rentabilidade das empresas do setor. Quando existem, por outro
lado, muitos canais de vendas e distribuio as empresas encontram outros caminhos
e diminuem o poder de barganha dos compradores, obtendo margens melhores. O
crescimento do comrcio eletrnico proporcionou para muitas empresas um maior
poder de barganha em relao aos varejistas tradicionais estabelecidos fisicamente.
A quinta fora destaca a ameaa dos produtos substitutos. Produtos substitutos
so aqueles que atendem a mesma necessidade, embora aparentemente no concorram entre si. H inmeros exemplos como os supermercados que procuram oferecer
convenincia suficiente para que seus clientes no precisem ir at a padaria ou aougue, ou o comrcio eletrnico que possibilita a compra de livros e CDs, dispensando a
visita livraria e loja de CDs.
Outro modelo estratgico foi proposto por Treacy, segundo esse modelo nenhuma empresa consegue ter sucesso sendo a melhor para todos os clientes-alvo. O
modelo sugere trs caminhos ou disciplinas de valor para que uma empresa alcance
uma posio de liderana em seu segmento de atuao. Seja qual for o caminho escolhido, ele ser importante sob a perspectiva do cliente.
A primeira disciplina a excelncia operacional. Empresas que optam por esse
caminho no atacado e varejo atuam com custos baixos e dedicam ateno especial aos
processos internos e aos preos praticados que devem ser bastante competitivos.
A terceira disciplina proposta por Treacy chamada de intimidade com o cliente. Empresas que escolhem se aproximar o mximo possvel dos clientes procuram
entregar no o que o mercado geral deseja, mas sim aquilo que clientes especficos
desejam. Elas trabalham com foco em relacionamentos e no em transaes nicas.
Algumas lojas de produtos importados promovem encontros e oferecem atendimento
personalizado contnuo, por exemplo, para compradores de vinho.
A segunda disciplina a liderana de produto ou servio. Nessa opo, a empresa

busca a inovao e a comercializao de produtos com desempenho e qualidade superior mdia de mercado. Empresas que escolhem esse caminho inovam constantemente e procuram se destacar em diferenciao.
177
importante ressaltar que a escolha de um desses trs caminhos no permite que a

empresa comercial seja negligente nos outros. Considera-se que na opo realizada
a empresa busque ser a melhor e nas outras duas disciplinas ela trabalhe para ficar na
mdia do mercado.
Embora tenha sido amplamente estudada e aplicada por empresas de diversos
setores os modelos de Porter e Treacy sofreram algumas crticas, especialmente em
funo do amplo destaque dado ao ambiente externo, negligenciando os aspectos
relacionados anlise interna.
No sculo XXI a anlise interna ganhou importncia em funo da necessidade
das empresas mudarem rapidamente e precisarem experimentar o aprendizado para
atuar competitivamente.
A mentalidade, nesse modelo, enxergar a empresa como um feixe de recursos,
capacidades e competncias que, se bem utilizadas, podem criar uma posio de mercado exclusiva, um sonho ainda distante para muitas empresas comerciais.
Os recursos podem ser tangveis e intangveis. A estrutura fsica, tecnologias adquiridas e estrutura formal da empresa so recursos tangveis. Por outro lado, recursos
humanos, reputao da marca e qualidade dos relacionamentos so exemplos de recursos intangveis. Esses so de difcil imitao e duradouros, em muitos casos, onde se
sabe de sua relevncia, embora no seja fcil sua mensurao. Da a importncia, por
exemplo, para o estrategista em destinar ateno e investimentos para a construo
de marcas fortes e confiveis.
No entanto, os recursos por si s no adquirem vantagem competitiva, torna-se
primordial transform-los em capacidades que so representadas pela habilidade em
se organizar os recursos de modo inteligente e que conduzam a uma posio final
desejada.
As capacidades, basicamente, se baseiam no desenvolvimento, transporte e fluxo

de informaes e conhecimentos por meio das pessoas (capital humano) na organizao e tornam-se a fonte da vantagem competitiva. A seguir, alguns exemplos de capacidades a serem buscadas pelo estrategista de empresas varejistas e atacadistas:
178
Utilizao eficaz dos canais de distribuio e da logstica.

Promoo eficaz dos produtos.
Gerenciamento eficaz de custos e despesas.
Servios superiores de atendimento ao cliente.
Motivao e atuao da fora de vendas.
Segundo esse modelo, o conhecimento sobre os recursos e capacidades leva as

empresas a identificarem suas competncias essenciais. Tais competncias emergem
e solidificam a vantagem competitiva das empresas, especialmente quando so teis,
valiosas e raras.
Com as transformaes oriundas da globalizao as empresas precisam se adaptar e, em muitos casos, mudar suas estratgias rapidamente. Assim, as organizaes
devem desenvolver novas habilidades e constante aprendizado.
As empresas atacadistas e varejistas constroem diferenciais em relao concorrncia por meio de seus recursos e capacidades. Segundo Hitt, Ireland e Hoskisson
(2002), cada empresa possui pelo menos alguns recursos e capacidades que as outras
empresas no tem, ou pelo menos no os tm na mesma combinao. Isso torna as
empresas essencialmente diferentes umas das outras, mesmo que aparentemente no
se perceba essas especificidades.
H recursos, capacidades e competncias exclusivas que podem tornar-se fonte
de vantagem competitiva para as empresas comerciais.
Valor
Raridade
Reflexes sobre o VRIO:
O
s recursos e capacidades representam uma
oportunidade ou podem neutralizar uma ameaa? (possuem valor?)
s recursos so exclusivos (raros) ou
O
muitos concorrentes o possuem?
Q
ual o grau de dificuldade em obter os recursos para imitar a estratgia em anlise?
A
empresa est organizada para explorar o
potencial competitivo de seus recursos
e capacidades?
Organizao
Figura 2 Anlise de recursos e capacidades.
Imitabilidade
(BARNEY; HESTERLY, 2008. Adaptado.)
A anlise de recursos e capacidade foi detalhada aps o desenvolvimento

do modelo Valor, Raridade, Imitabilidade e Organizao (VRIO). A figura 2 detalha
esse modelo.
179
O modelo VRIO investiga um conjunto de ferramentas para analisar os recursos e

as capacidades organizacionais.
O valor se refere capacidade e aos recursos que uma organizao possui em
aproveitar uma oportunidade ou minimizar uma ameaa do ambiente externo. Avalia-se esse atributo quando h constatao de aumento de receitas ou diminuio de
custos aps implementao da estratgia.
O segundo aspecto do modelo a raridade. Se as empresas ou prestadores de
servios concorrentes oferecem servios e produtos similares no h raridade, esse
aspecto analisa quem, dos competidores, tem capacidades e recursos equivalentes.
Quando poucas ou somente uma empresa possui importantes recursos e capacidades
em determinado contexto competitivo a raridade est presente.
O terceiro aspecto do modelo mede a facilidade ou dificuldade em se obter os
recursos e capacidades para estabelecimento dos modelos. Quando so necessrios
grandes recursos financeiros tem-se uma dificuldade em imitar estratgias solidificadas sobre recursos e capacidades importantes. Esse aspecto especialmente importante para os setores comerciais e de servios. A imitao, nos setores comerciais e de
servios, aumenta a competitividade, uma vez que no existem patentes ou processos
singulares, ou seja, a imitao ocorre constantemente. Esse fator valorizou as atividades de atendimento e contato com os clientes. Nesse aspecto possvel obter diferenciao e h maior dificuldade para imitao.
A organizao se refere avaliao de como a empresa est estruturada para explorar seus recursos e capacidades. Diz respeito aos controles gerenciais e estruturas
formais e informais de atuao, por exemplo, a cultura organizacional, relatrios, oramentos, polticas de remunerao etc.
claro que nem todas as capacidades e recursos devem ser valiosos, raros e inimitveis. Alis, a maioria no devido funo da prpria competio empresarial.
Busca-se, com o modelo, um aprofundamento fundamentado no estudo dos pontos
fortes e fracos da empresa em anlise.
180
Segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2002, p. 113), (...) as competncias essenciais so recursos e
capacidades que servem de fonte de vantagem competitiva para uma empresa em relao aos seus
concorrentes. Como fonte de vantagem competitiva para a empresa, as competncias essenciais
diferenciam-na competitivamente e refletem a sua personalidade. As competncias essenciais
emergem com o tempo por meio de um processo organizacional para acumular e aprender a dispor
os diferentes recursos e capacidades.
As competncias essenciais indicam um possvel caminho estratgico para as organizaes e recomenda-se que os gestores identifiquem trs ou quatro competncias
que sero permeveis s estratgias traadas. As operaes da rede de restaurantes
McDonalds, em funo de sua produtividade, rapidez e padronizao, podem ser consideradas um exemplo de competncia essencial.
O processo do planejamento estratgico
Processo clssico de formulao de estratgias

Misso
Valores
Macrodiretrizes
Objetivos
Planos de
ao
Oramentos
(Kotler; Keller, 2006. Adaptado.)
At meados da dcada de 1990 muitas empresas utilizavam o modelo clssico de

planejamento estratgico. Nesse modelo, a elaborao executada em passos constitudos de acordo com as realidades interna e externa da empresa. A figura 3 apresenta
esse processo.
Segundo esse modelo, a formulao de estratgias inicia-se pelas definies da

misso e dos valores onde caber aos estrategistas descrever o propsito da organizao, ou seja, sua real razo de ser (misso) e em quais crenas a atuao da empresa
ser alicerada (valores). Tais aspectos so particularmente importantes em empresas
atacadistas e varejistas, pois oferecem aos colaboradores uma direo quanto ao atendimento aos clientes, as prioridades do trabalho, a apresentao da loja, do formato
adotado, dos preos praticados etc.
Quando uma empresa inclui atributos como oferecer qualidade superior ou transparncia e tica ela informa aos diversos pblicos com os quais se relaciona os valores
dos quais ela no abrir mo para competir em seu mercado de atuao. Similar raciocnio vale para a misso da empresa. A rede varejista Lojas Colombo, com sede no Rio
Grande do Sul, adotou a seguinte misso:
Observa-se que, por meio da misso, a alta administrao informa aos funcionrios dos diversos nveis hierrquicos o propsito que a empresa persegue e que norteia
suas estratgias. No exemplo anterior percebe-se aspectos tais como a valorizao da
agilidade, da inovao e da rentabilidade.
Comercializar e distribuir bens e servios de forma gil e inovadora, com competitividade e rentabilidade, atendendo s expectativas de seus clientes, fornecedores, funcionrios, acionistas e comunidade.
181
Aps essas definies so analisadas as macrodiretrizes, que dizem respeito ao

norte a ser seguido, e so elaboradas aps anlise dos ambientes externo e interno da
empresa.
O ambiente externo refere-se s ameaas e oportunidades vivenciadas no ambiente competitivo, enquanto o ambiente interno apresenta, aps minuciosa anlise,
os pontos fortes e fracos da empresa. So exemplos de variveis importantes do ambiente externo:
Mudanas nas leis referentes ao setor.
Oscilaes econmicas como mudanas nas taxas de juros, disponibilidade de
crdito e ndices de inadimplncia dos consumidores.
Tendncias demogrficas como o envelhecimento da populao, maior escolaridade das pessoas e o crescimento do nmero de famlias, cuja renda principal provm das mulheres.
Estudo das influncias culturais e sociais no comportamento de consumo dos
habitantes de determinadas cidades.
Acompanhamento da mudana de valores como o crescimento do nmero de
pessoas que valorizam aes ecolgicas.
Aumento da concorrncia em funo da facilidade em se abrir estabelecimentos comerciais.
Verificao de como as novas tecnologias afetam o modo de viver das pessoas, bem como as novas maneiras de fazer compras. A intensificao do comrcio eletrnico demonstra como a tecnologia atinge os negcios varejistas
e atacadistas.
Ressalta-se, por meio dos exemplos, que tais variveis no so controlveis pelas
empresas varejistas e atacadistas e que as mudanas sinalizam oportunidades de novos
negcios e, por outro lado, ameaas aliceradas em comportamentos de consumo do
passado.
182
A anlise do ambiente interno envolve investigar pontos fortes e fracos da empresa, tais como:
Avaliao do ponto em que a empresa est estabelecida.
Apresentao da loja, sua atmosfera, modo de expor os produtos, equipamentos e instalaes.
Grau de satisfao e de reteno dos clientes.
Imagem e reputao do estabelecimento.

Prazos, formas de pagamentos e condies de financiamento disponveis para
os clientes.
Preos praticados e rentabilidade do negcio.
Capacidade de executar novos investimentos.
Qualidade do trabalho dos profissionais que atuam na empresa.
Sistemas e processos estabelecidos para obteno dos resultados esperados.
Diferente daquilo que se pode observar do ambiente externo, boa parte dos aspectos ligados ao ambiente interno podem ser trabalhados pela empresa de modo a
transformar pontos fracos em fortes. Se uma empresa constata, por exemplo, um fraco
desempenho de seus profissionais no atendimento, ela pode planejar aes para capacitar seus funcionrios por meio de estratgias de desenvolvimento de pessoal.
Aps a anlise ambiental inserida nas macrodiretrizes so estabelecidos objetivos
e metas com base nas pretenses da empresa, considerando-se a realidade analisada.
Objetivos so os resultados que se pretende atingir em um perodo, indicam a
direo em que a empresa quer se movimentar e ajudam na alocao de recursos,
uma vez que a maioria das organizaes possui capacidade de investimentos limitada.
Os objetivos tambm devem ser compatveis com a misso e os valores estabelecidos
pela empresa nas etapas anteriores do processo de planejamento estratgico.
Alguns autores dividem os objetivos em quantitativos e qualitativos. Outros autores fazem essa classificao chamando-as de metas e objetivos. Independentemente
da nomenclatura, os objetivos qualitativos ou simplesmente objetivos refletem as qualidades desejadas. A seguir, alguns exemplos:
Aumentar a fidelidade do cliente.
Melhorar a reputao e a imagem da empresa.
Aumentar a rea de influncia e de atuao da loja.

Nota-se que essas afirmaes apresentam uma direo para as atividades da empresa, entretanto so pouco especficas e relativamente vagas.
As metas, diferentemente, envolvem resultados mensurveis em determinado
perodo de tempo. Trata-se de diferentes pontos intermedirios para atingir os objetivos traados. Caracterizam exemplos de metas:
Intensificar aes de merchandising.
183
Aumentar o volume de vendas da loja em 10% no ano vigente.

Atingir uma participao de mercado de 12% na distribuio de uma determinada categoria de produtos nos prximos seis meses (para um atacadista).
Lanar um carto fidelidade da loja at setembro do prximo ano.
Observa-se que essas metas so mais especficas, e inteligveis para os funcionrios e prximas da realidade operacional da empresa. A seguir, esto descritas algumas
das principais caractersticas de uma boa meta:
Realista as metas devem ser desafiadoras e compatveis com a realidade
identificada na anlise dos pontos fortes e fracos, bem como das ameaas e
oportunidades vivenciadas pela empresa. Recomenda-se que atingi-las no
seja fcil e nem impossvel. Da a importncia de sua definio obedecer a
critrios tcnicos e no a opinies vagas dos gestores.
Mensurvel aquilo que a empresa busca atingir em sua estratgia precisa
ser medido em momentos futuros e colabora na avaliao das escolhas e decises feitas pela organizao.
Concisa significa representar declaraes claras, diretas e assertivas de
modo a facilitar o entendimento daquilo que se almeja para todos os envolvidos na empresa. Quando elas so confusas ou contraditrias a eficcia fica
comprometida.
Consistente metas consistentes so metas no conflitantes. Aumentar as

vendas e a lucratividade em mercados maduros e concorridos pode indicar falta de consistncia, especialmente se nenhuma reduo de custos for
possvel.
184
Relevantes o nmero de metas determinadas deve ser pequeno. Apenas

metas importantes precisam receber ateno dos estrategistas e serem comunicadas amplamente na organizao. H o risco da disperso e da falta de foco,
caso existam muitas metas. Em outras palavras, quando tudo prioridade na
realidade no .
Temporais a definio do tempo de execuo para a realizao das metas
pode variar e influenciar a maneira de alcanar dos objetivos gerais. H metas
que podem ser alcanadas mais rapidamente do que outras. Prever essas diferenas contribui para o alcance dos objetivos gerais.
Os planos de ao explicam como a organizao alcanar as metas estabelecidas, e o oramento detalha os recursos financeiros necessrios para implementao
das estratgias. Um plano de aes inclui responder s seguintes questes:
O que precisa ser feito para atingir as metas estabelecidas?

Quais atividades devem ser executadas para atingir as metas?
Quem sero os responsveis pela execuo das aes?
Que materiais, equipamentos, recursos financeiros e humanos sero necessrios para que a meta seja alcanada?
Como sero avaliados e medidos os processos e os resultados durante a implementao das aes?
Quem ser o responsvel pela elaborao e acompanhamento do cronograma?
Tais indagaes conduzem a empresa de modo concreto em direo aos resultados programados. Por exemplo, se uma loja de departamentos possui a meta de aumentar as vendas em 10% nos prximos seis meses na linha de produtos de calados
infantis, ela poderia elaborar um plano de aes com as seguintes decises:
1. Atividades a serem desenvolvidas
Procurar novos fornecedores para aumentar a variedade oferecida desses
itens.
Convocar os principais fornecedores para elaborao de campanhas
promocionais cooperadas entre indstria e varejo nos prximos meses.
Oferecer uma premiao para os vendedores especificamente sobre o
incremento da comercializao de calados infantis.
2. Quem sero os responsveis
O setor de compras procurar trs novos fornecedores para a linha de
calados infantis.
A rea de recursos humanos deve propor uma premiao para a equipe

de vendas nesse perodo.
O responsvel pelo setor de calados infantis deve elaborar os cronogramas, solicitar os recursos necessrios e monitorar os resultados
alcanados.
O setor de marketing dever elaborar uma campanha promocional cooperativa e, juntamente com o setor de compras, convidando os principais fornecedores a participar da ao.
185
3. Recursos necessrios
Caso seja preciso, a empresa dever providenciar displays e materiais de
apoio a vendas como folhetos e cartazes.
Se houver carncia de funcionrios novos vendedores devem ser alocados para o setor de calados infantis.
4. Avaliao dos resultados
Mensalmente, no perodo de seis meses, o responsvel pelo setor deve
informar os resultados parciais quanto evoluo das vendas, efetividade da campanha promocional, desempenho dos vendedores e rentabilidade da operao.
Ao final dos meses sugere-se a elaborao de um balano final comparando a meta estipulada com os resultados alcanados. Propostas de
melhorias para o setor tambm so bem-vindas nesse momento.
O exemplo citado ilustrativo e apresenta um possvel caminho para a execuo
de aes definidas em uma meta. Ele hipottico e no pretende apresentar uma soluo nica ou regras quanto elaborao de planos de aes. Ele poderia ser construdo de outro modo e sobre outras bases de raciocnio.
O ltimo elemento da figura 3 diz respeito elaborao de oramentos. Qualquer
estratgia demanda recursos para sua realizao. Considerando-se o exemplo acima,
nota-se que recursos sero destinados para a campanha promocional, novos materiais
como displays, contratao de novos vendedores e premiao extra para a equipe de
vendas. Obviamente, os resultados, para serem vlidos, precisam ser superiores aos
custos e esforos despendidos para sua realizao.
Embora esse processo de formulao estratgica ainda seja largamente usado, as

grandes transformaes que ocorreram no ambiente de negcios globalizado criaram
espao para novas abordagens sobre o tema.
186
Implementao e controle
A implementao transforma planos em aes para que os objetivos e metas traados sejam atingidos. Diz respeito a fazer as coisas certas da maneira certa, colocar as
ideias em prtica. Trata-se de um aspecto desafiador, pois muitas aes sero implementadas por profissionais que no a elaboraram.
O sucesso da implementao das estratgias depende da maneira como a empresa administra seus sistemas, seus colaboradores, do modo como est estruturada
formalmente, de seus diversos recursos, da qualidade da sua comunicao interna e
de sua coeso.
Muitas empresas enfrentam dificuldades para implementar suas estratgias e a
execuo dessa tarefa necessita fundamentalmente dos lderes da organizao. A seguir,
alguns erros comuns que devem ser evitados na implementao das estratgias:
Falta de suporte da alta gerncia.
Estrutura e processos inadequados.
Falta de viso estratgica.
Alocao inadequada de recursos.
Falhas na comunicao interna.
Incompetncia na realizao das tarefas.
Falta de liderana e comprometimento.
Erros de cronograma.
Segundo Harrison (2005, p. 255), os sistemas de controle so sistemas usados
para medir e monitorar as atividades e processos da empresa, bem como para motivar
ou encorajar comportamentos que gerem os resultados organizacionais desejados; as
ferramentas de implementao da estratgia.
Os controles oferecem informaes relativas aos resultados auferidos pela empresa e so importantes, pois apresentam padres de desempenho esperado e assim
representam um primeiro passo nas aes corretivas.
As medidas de controle das empresas comerciais possuem significado quando
indicadores de desempenho so comparados entre empresas que atuam no mesmo
setor empresarial.
Os hotis, por exemplo, medem a taxa de ocupao mensal de seus apartamentos. A medida simples e fcil de se calcular, pois refere-se relao entre disponibilidade total de quartos e nmero mdio de quartos ocupados no ms. Se um determinado hotel possui 100 quartos disponveis e ocupao mdia de 60 quartos, tem-se
uma taxa de 60%. Tal resultado ser avaliado positiva ou negativamente, dependendo
do desempenho dos concorrentes e dos fatores ambientais do setor em anlise. As
questes a seguir indicam aspectos investigados nos controles estratgicos:
187
O que est acontecendo no ambiente?

Como est o desempenho, nessa medida, de nossos principais concorrentes?
Qual era nossa meta?
Nossos recursos e capacidades foram bem utilizados?
Assim, cada setor de atividade possui especificidades onde mtricas de desempenho sero monitoradas. Recomenda-se a utilizao de vrias medidas de desempenho
alm das financeiras, isso porque as organizaes normalmente auferem seus lucros e
demonstrativos financeiros, muitas vezes acreditando que so suficientes para o controle empresarial.
Exemplos de mtricas para controle e importncia da informao:

1 Custo de aquisio de clientes = trata-se da relao entre despesa de aquisio e nmero de clientes adquiridos.

(FARRI et al., 2007)
Tais controles so verdadeiramente importantes, mas existem outros controles

que apresentam aos gestores informaes significativas sobre o desempenho empresarial. A figura 4 apresenta alguns exemplos de mtricas utilizadas pelos gestores:
Importncia: mede-se a eficincia da comunicao e o grau de dificuldade em se adquirir clientes.
2 Custo mdio de reteno de clientes = trata-se da relao entre despesa

com reteno e nmero de clientes retidos.

Importncia: mede-se a eficincia na manuteno dos clientes e a validade dos esforos na manuteno de clientes.
3 Rentabilidade do cliente = trata-se da relao entre as receitas obtidas

e os custos associados com a relao com o cliente durante o perodo
especfico.
188
Importncia: mede-se os resultados obtidos com cada cliente, sugerindo

aumento ou diminuio de custos e investimentos por cliente. til especialmente para empresas que possuem clientes de perfil diferente.
Figura 4 Exemplos de mtricas para avaliao e controle.
Existem muitas medidas de desempenho alm dos exemplos anteriores, tais como
vendas por metro quadrado, vendas por nmero de funcionrios e vendas mdias por
cliente (valor gasto por cada cliente que adquiriu bens ou servios na loja). Sua colaborao no processo estratgico vital, pois confirma as escolhas feitas pelos gestores e
sinaliza aes corretivas quando necessrio.
Assim, administradores de empresas comerciais devem mensurar aspectos tangveis e intangveis relacionados ao negcio, tais como otimizao do tempo e de espaos, eficincia e efetividade da estratgia, grau de satisfao dos clientes etc.
Concluso
A maior complexidade do ambiente dos negcios e a dificuldade em se obter
bons resultados transformaram a estratgia em um dos principais temas da gesto
empresarial. A definio da estratgia conduz as empresas a uma viso de longo prazo
e a uma investigao detalhada da realidade em que se encontram. Esses aspectos por
si s so positivos, pois aumentam a viso dos gestores, proporcionando maior qualidade tomada de deciso.
Vrios autores apresentaram modelos estratgicos que, quando adaptados realidade de empresas atacadistas e varejistas, contribuem para novas perspectivas de
gesto. Entre eles destacam-se: o modelo de crescimento de Ansoff, as foras competitivas de Porter e as trs disciplinas de Treacy.
O processo estratgico pode ser constitudo em etapas, tais como definio da
misso e dos valores; anlise da situao e das macrodiretrizes; definio de objetivos
e metas e elaborao de planos de ao e de oramentos. O processo estratgico
contnuo e deve prever mtricas para acompanhamento dos resultados.
Texto complementar
Vantagens competitivas:
consiga identific-las na sua empresa
(RAZZA, 2009)
Vantagem competitiva a capacidade de uma empresa agregar maior valor

do que outras empresas no mesmo produto. Uma determinada empresa pode ter
vantagem competitiva, ou no, sobre outra empresa que atue no mesmo mercado
ou mesmo setor de negcios. Um exemplo de vantagem competitiva pode ser a
ausncia de concorrentes.
Muito se fala e se escreve a respeito das vantagens competitivas ou de diferencial competitivo das empresas.
189
A vantagem competitiva procura isolar as caractersticas de oportunidades

nicas de produtos-mercados que daro empresa forte posio competitiva. Ela
deve ser necessariamente aproprivel, ou seja, deve ser capaz de reter para a empresa o valor agregado que criou. Uma vantagem competitiva forma a base para o
sucesso corporativo. Fica evidente que o rumo mais adequado para a futura estratgia empresarial ser aquele em que a empresa possa distinguir-se favoravelmente
de suas concorrentes.
A busca da vantagem competitiva incentiva o desenvolvimento de competncias distintas e direciona para otimizao de custos de distribuio ou diferenciao
de maior valor para o consumidor. Os indicadores de vantagem de posio so as
habilidades de altas influncias e recursos que fazem o mximo para reduzir custos
ou criar valor ao cliente. Cada atividade na cadeia de valor de uma empresa influenciada pelo efeito combinado desses indicadores (PORTER,1985).
Mas voc, pequeno empresrio, consegue identificar na sua empresa quais so
essas vantagens, e est usando-as para melhorar seu negcio, para ter um diferencial
de vantagem em relao aos seus concorrentes ou para se manter no mercado?
Vamos citar algumas vantagens que muitas empresas usam, independente de
seu tamanho, que podero ajudar:
A sua marca conhecida, voc a destaca nos rtulos, nas embalagens, nas
notas fiscais, nas correspondncias internas e externas, nos envelopes, nos
e-mails, nos veculos da empresa, e ela est devidamente registrada e nas
categorias corretas.
A localizao de sua empresa favorece a distribuio de seus produtos, tanto
por rodovias como por portos, aeroportos, ou avenidas; favorece tambm o
acesso de seus funcionrios e d a devida segurana.
Seu preo o que os clientes desejam pagar ou um limitante para que

voc possa ampliar seu negcio.
190
A qualidade de seus produtos reconhecida pelos clientes e consumidores

ou considerada segunda linha ou carregao.
A fora de venda dedicada, conhece bem o produto e o mercado, est motivada e treinada, conhece as necessidades dos clientes ou apenas tirador
de pedidos.
Os pontos de vendas so suficientes para atender o maior nmero de clientes, esto bem localizados, organizados e bem supridos.
A sua assistncia tcnica suficientemente gil e poder ser encontrada em
todo territrio em que se vende o produto.
A garantia que cobre seus produtos um atrativo ou est abaixo do que
seus concorrentes oferecem.
A rapidez na entrega faz de sua empresa a primeira opo dos seus clientes
e consumidores.
Seu Servio de Atendimento ao Cliente (SAC) est sempre disponvel, seus
atendentes so claros, objetivos e preparados para responder e solucionar
problemas.
Sua rede de distribuio d a devida ateno aos seus produtos ou coloca
outros concorrentes como prioritrios.
Sua empresa tem um plano de negcios para monitorar todo o trajeto, rentabilidade e viabilidade de seu produto.
Tem tambm um planejamento estratgico, por mais simples que seja,
para voc corrigir rapidamente algo que no esteja ocorrendo como o
planejado.
Seus funcionrios esto motivados e fazem da empresa o seu prprio negcio, isto , vestem a camisa, o bon e tudo que for necessrio.
Vantagem Competitiva Sustentvel a capacidade de manter a vantagem competitiva ao longo do tempo, a despeito de entradas no mercado ou de tentativas de
imitao por concorrentes.
A estratgia competitiva preocupa-se com a posio da empresa em relao

aos seus concorrentes no mercado escolhido; ela o casamento das capacidades
internas com os relacionamentos externos. Uma estratgia bem sucedida baseada
em fazer bem o que os concorrentes no podem, ou no podem prontamente, mas
no em fazer o que eles podem ou j fizeram.
A melhor medida da sustentabilidade de uma vantagem competitiva por

quanto tempo uma empresa conseguir desfrutar de uma lucratividade acima da
mdia do mercado, ano a ano.
191
Atividades
1. Cite e explique quais so os quatro caminhos estratgicos propostos por Ansoff
para o crescimento de empresas. Aplique o conceito a empresas comerciais.
2. Considerando-se a matriz de Michael Porter o que vem a ser produtos substitutos?
192
3. Na determinao de estratgias, considera-se o modelo VRIO para determinao de recursos e capacidades que a empresa dispe, a fim de obter diferenciais
no mercado. Em que consiste esse modelo?
193
Gabarito
1. Os fatores so a intensificao da globalizao, aumento da concorrncia e disputa pelos clientes e o crescimento da oferta de bens e servios.
2. A diferena que os varejistas so classificados como comerciantes que atendem e oferecem bens e servios, principalmente para o consumidor final. J os
atacadistas comercializam bens para outras empresas e tm seu foco no comprador organizacional.
3. Ambos compram e vendem bens e servios, transportam e entregam os bens
e servios e disponibilizam crdito para consumidores finais (varejistas) e para
compradores organizacionais (atacadistas).
4. Os formatos para o varejo podem ser de lojas de especialidades, que so comrcios que vendem uma linha estreita de produtos e ampla variedade dos
mesmos, por exemplo, lojas de calados. O outro formato so as lojas de departamentos, que so lojas que possuem amplo espao e se dividem em reas que
vendem produtos distintos umas das outras, por exemplo, a C&A. J os formatos de atacado podem ser de atacado de autosservio, que so comrcios que
possuem grandes lojas e vendem produtos que so expostos em prateleiras e
gndolas, em um sistema parecido com os dos hipermercados, por exemplo,
o Makro Atacadista. O outro formato o atacado distribuidor, que trabalham
com vendedores que visitam pequenos varejos e compradores empresariais,
oferecem entrega e disponibilizam crdito, tambm possuem contrato de exclusividade de distribuio com algumas indstrias.
195

1. Na competio horizontal os fabricantes concorrem com fabricantes, atacadistas com atacadistas e varejistas com varejistas. Esse tipo de concorrncia normalmente estudado por empresas que atuam em determinado mercado. Na
competio vertical, fabricantes concorrem com atacadistas e varejistas e estes
entre si, e na realidade todos concorrem com todos. Isso tornou mais desafiadora a gesto de empresas comerciais, uma vez que as novas tecnologias propiciaram novas formas de comercializao para todos os membros da cadeia
de distribuio.
2. Os setores atacadistas e varejistas so, normalmente, setores dinmicos em que
frequentemente surgem novos competidores. Isso torna a competio ainda
mais intensa e ocorre porque no h grandes barreiras entrada e sada de
mercado no atacado e varejo.
3. Os fatores so econmicos, poltico-legais e ecolgicos.

1. Os fatores externos podem ser a famlia e as atividades de marketing, j os fatores internos podem ser a percepo e o aprendizado.
2. As etapas so: reconhecimento da necessidade, busca de informaes, avaliao de alternativas, escolha e deciso e avaliao ps-compra.
Gabarito
3. Podem-se considerar os preos e ofertas, a limpeza, o estacionamento e a variedade de produtos oferecidos pela loja.
196
4. Primeiramente, preciso identificar as expectativas dos clientes. Em cada interao do cliente com a empresa preciso atender essas expectativas da melhor
maneira possvel, pois os clientes as avaliam, consciente ou inconscientemente.
O resultado final da satisfao ser gerado pela avaliao do conjunto de interaes que o cliente teve com a loja e se o mesmo obteve aquilo que esperava
obteve na experincia de compra.

1. As funes so coletar dados sobre o setor, o mercado e os clientes, analisar e
organizar esses dados e distribui-los para os tomadores de deciso.
2. As informaes podem ser obtidas internamente, atravs de balanos financeiros com margens de lucro por produtos e acompanhamento do grau de satisfao e de reclamaes de clientes. J externamente, atravs de feiras setoriais
e workshops sobre o setor.
3. As etapas de uma pesquisa so: definio do problema de pesquisa, desenvolvimento de uma abordagem para o problema, formulao de um projeto de
pesquisa, coleta de dados e trabalho de campo, anlise de dados e apresentao e divulgao dos resultados.
4. Os dois tipos de pesquisa so: pesquisa de campo, que feita por meio de entrevistas e questionrios com clientes atuais e potenciais e podem ser abordados pessoalmente, por telefone ou pela internet. E pela observao pessoal,
nesse mtodo, no h interao direta com o pesquisado e sim se observa o
comportamento espontneo dos consumidores.

1. As etapas so as entradas (insumos, mquinas, pessoas, equipamentos, recursos), o processamento (transformao das entradas, agregando valor) e as sadas (oferta competitiva).
Gabarito
2. As ferramentas so a previso de vendas, que preveem vendas futuras, importante, pois grandes estoques prejudicam o fluxo de caixa. Por outro lado, estoques baixos podem levar perda de vendas caso ocorra aumento da demanda.
Usar tcnicas de previso de vendas tornou-se fundamental nos segmentos varejista e atacadista. A outra ferramenta a avaliao de fornecedores, onde empresas atacadistas e varejistas devem acompanhar o desempenho das vendas
e as margens obtidas com os produtos de cada fornecedor. Essas informaes
so valiosas no processo de compras e determinao de promoes e ofertas.
197
3. Os custos no monetrios podem ser o tempo que est relacionado com a localizao da loja, a convenincia percebida pelo cliente e o custo da mudana
em encontrar e conhecer outra loja ou prestador de servios.
4. As variveis so os custos totais, o comportamento da demanda e as prticas
da concorrncia. Todas elas devem ser monitoradas e consideradas na determinao de preos.

1. Amplitude diz respeito ao nmero de categorias e de segmentos de produto
que a loja trabalha e a profundidade est relacionada ao nmero de marcas e
itens que a loja trabalha dentro de cada categoria.
2. Mtodo baseado em um percentual sobre as vendas, mtodo baseado em objetivos e tarefas e mtodo baseado na concorrncia.
3. Propagandas, participao em eventos regionais e promoes de vendas.
4. As mdias podem ser internet, TV e anncios em revistas. E as ferramentas de
promoes podem ser distribuio de brindes, sorteios e ofertas de preos especiais.

1. Os dados demogrficos referem-se ao tamanho da populao, composio
das famlias e ao estilo de vida das pessoas que vivem no entorno do ponto
comercial. O clima dos negcios diz respeito s empresas instaladas, atividade
econmica e ndice de desemprego da localidade.
Gabarito
2. Pode-se considerar a comunicao visual, a apresentao dos funcionrios e os

equipamentos de exposio e facilidade de identificao de preos e promoes.
198
3. Pode-se considerar o balco de degustao, que usado para gerar experimentao e consequente desejo de compra nos clientes. E o stopper, pea que se
sobressai s prateleiras ou gndolas e oferece informaes adicionais sobre os

produtos oferecidos.
Gesto de pessoas no atacado e varejo

1. As informaes necessrias so as definies sobre as atividades a serem desenvolvidas, os conhecimentos e as habilidades importantes para exercer a funo, padro emocional e psicolgico necessrio e atitudes e comportamentos
esperados.
2. A importncia que os funcionrios que mantm contato com os clientes devem estar aptos para essa interao. Recrutar e selecionar as pessoas certas
contribui com a satisfao dos clientes e economiza recursos financeiros relacionados rotatividade de pessoas na empresa.
3. As etapas so identificar as necessidades de treinamento; programar quem
deve ser treinado, quando e em que ser o treinamento; implantar o programa
de treinamento e avaliar os resultados alcanados no treinamento.
4. Pode-se considerar a remunerao adequada e compatvel com o mercado e o
nvel de responsabilidade do funcionrio, condies de trabalho e instalaes
adequadas e a valorizao do trabalhador e possibilidade de ascenso dentro
da empresa.
Gesto de marcas no atacado e varejo

1. Pode-se considerar a proliferao de novas mdias, causando grande aumento no nmero de informaes a serem digeridas pelos consumidores, a maior
exigncia dos clientes que esto cada vez mais bem informados, julgando os
produtos e servios que adquirem com mais rigidez e a busca de resultados
financeiros de curto prazo, levando ao adiamento, em alguns casos, de investimentos na marca, uma vez que estes trazem resultados no mdio e longo prazo.
Gabarito
2. As perguntas seriam: Quem voc? Qual o seu significado? O que o cliente

acha de voc? Como o cliente se relaciona com voc?
199
3. Os trs elementos so a marca, que deve ser memorvel para facilitar a lembrana, ter significado para sua categoria de produto, propor algo convincente
e deve ser atraente, ou seja, ser esttica, rica em imagem e ser divertida.
4. Deve-se eliminar marcas com duplo sentido, nomes de difcil pronncia e nomes que confundam os clientes.

1. Os quatro caminhos so a penetrao de mercado (maior divulgao e aumento do fluxo de clientes nas lojas j estabelecidas), o desenvolvimento de mercado (realizado com novas lojas), o desenvolvimento de produtos (novo mix de
produtos nas mesmas lojas que a empresa possui), e a diversificao (atuao
em novos mercados com novos produtos sendo oferecidos).
2. Produto substituto refere-se a produtos que atendem a mesma necessidade,
mas no concorrem diretamente. Por exemplo, as pessoas podem buscar informaes em jornais, em telejornais e na internet.
3. O modelo VRIO foi desenvolvido para que a empresa possa identificar seus recursos e capacidades. A sigla significa Valor, Raridade, Imitabilidade e Organizao e deve responder as seguintes indagaes:
Valor Os clientes valorizam esses recursos e capacidades que desenvolvemos?
Raridade Quantos de nossos concorrentes possuem as mesmas capacidades?
Imitabilidade Qual o grau de facilidade ou dificuldade desses recursos
serem imitados pelos concorrentes?
Gabarito
Organizao Estamos bem organizados para aproveitar esses recursos e

essas capacidades?
200
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203
WHITELEY, Richard C. A Empresa Totalmente Voltada para o Cliente. Rio de Janeiro:

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ZACCARELLI, Srgio B. Estratgia e Sucesso nas Empresas. So Paulo: Saraiva, 2004.
ZEITHAML, Valria A.; BITNER, Mary J. Marketing de Servios. Porto Alegre: Bookman,
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ZENONE, Luiz. C.; BUAIRIDE, Ana M. R. Marketing da Promoo e Merchandising. So
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ZENONE, Luiz C. O Maravilhoso Mundo da Informao: o Marketing Agradece... Publicado em: 20 fev. 2001. Disponvel em: <www.varejista.com.br/novo_site/desc_materia.asp?id=1831>. Acesso em: 3 ago. 2009.
Anotaes
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Gesto de
Gesto de ATACADO E VAREJO
ATACADO E VAREJO
Gesto de
ATACADO E VAREJO

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Gesto de

Gesto de ATACADO E VAREJO

Mrcio Roberto Camarotto

Ambiente competitivo e anlise de mercados comerciais.....................31

Comportamento do cliente e do consumidor............................................49

Sistemas de informao e pesquisa................................................................67

Gesto de operaes e preos aplicados a empresas comerciais........83

Marketing e vendas no atacado e varejo......................................................99

Localizao, apresentao da loja e merchandising .............................. 121

Gesto de pessoas no atacado e no varejo............................................... 137

Gesto de marcas no atacado e no varejo................................................. 155

Estratgias varejistas e atacadistas............................................................... 173

As empresas comerciais nasceram para atender geograficamente determinada

As mudanas no varejo brasileiro

Fundamentos e formatos do atacado e varejo

nas prticas de gesto e tecnologia j experimentada e de sucesso de pases

Segundo Levy e Weitz (2000), um varejista um negociante que vende produtos

Fundamentos e formatos do atacado e varejo

Observa-se que o varejo um dos maiores setores da economia em diversos

Funes dos varejistas

Fundamentos e formatos do atacado e varejo

Oferecer os produtos aos clientes potenciais.

Comprar uma variedade de produtos de vrios fornecedores para

Oferecer condies de pagamento que facilitem a compra para os

Oferecer estoques e disponibilizar produtos conforme a convenincia dos clientes.

Comprar em grandes quantidades e fracionar as ofertas para os

Movimentao fsica do produto at o consumidor final.

(LAS CASAS; GARCA, 2007. Adaptado.)

Fundamentos e formatos do atacado e varejo

Fundamentos e formatos do atacado e varejo

Ressalta-se que os atacadistas esto basicamente relacionados ao comrcio de

A diferenciao entre atacado e varejo tambm se d pela seguinte nomenclatura

Funes dos atacadistas

Organizao dos canais de distribuio

O desenvolvimento dos canais de distribuio faz emergir vrios fluxos. A figura 1

Fundamentos e formatos do atacado e varejo

Fluxos nos canais de distribuio

Fundamentos e formatos do atacado e varejo

Observando a figura acima verifica-se que no fluxo A a movimentao fsica real

H vrios critrios para classificar as organizaes comerciais. A tabela 2, a seguir,

Operam com ampla variedade de uma linha limitada de produtos.

Vendem a preos baixos e oferecem fraco atendimento e poucos servios.

Grandes estabelecimentos com produtos principalmente alimentcios. Vendem no sistema autosservio.

Lojas com linhas de produtos distintas separadas em reas especficas.

Lojas bem localizadas que atendem em horrio alternativo.

Grandes varejistas que oferecem produtos alimentcios e no alimentcios no sistema autosservio.

Comrcios de propriedade dos fabricantes que vendem somente sua

Varejo sem loja

So as mquinas de venda, as vendas por catlogo, por mala direta,

Trabalham com diversidade de mercadorias a preos populares.

(CHURCHILL; PETER, 2003. Adaptado.)

Tabela 2 Instituies Varejistas

Alguns comerciantes trabalham com ampla variedade e estoque, pois atendem

Fundamentos e formatos do atacado e varejo

A rede francesa Carrefour um exemplo de hipermercado, Vila Romana em roupas

Operam com ampla variedade e com lojas para que os clientes

Vendem produtos especficos e atuam em uma faixa estreita do

Estabelecimentos que possuem estoques altos e vendem no

Atuam com equipes de vendas, excutam entregas e possuem

(CHURCHILL; PETER, 2003. Adaptado.)