Gestão Da Força de Vendas Sempluz 2016-2

1
CRISTINA ISABEL
ISABELLE MENDONÇA
LUCAS ALVES
MÁRCIA DOMINGUES
PROJETO INTEGRADOR
GESTÃO DA FORÇA DE VENDAS: ESTUDO DE CASO EMPRESA SEMPLUZ
CURITIBA
2016
2
CRISTINA ISABEL
ISABELLE MENDONÇA
LUCAS ALVES
MÁRCIA DOMINGUES
PROJETO INTEGRADOR
GESTÃO DA FORÇA DE VENDAS: ESTUDO DE CASO EMPRESA SEMPLUZ
Trabalho de Conclusão de Curso graduação

apresentado como requisito à obtenção de grau
de tecnólogo em Gestação Comercial, da ESIC &
Marketing School.
Orientador: Elic Vodovoz.
CURITIBA
2016
3
LISTA DE ABREVIATURAS
CLT – Consolidação das Leis do Trabalho

ESIC – Escuela Superior de Ingenieros Comerciales
RH – Recursos Humanos
TCC - Trabalho de Conclusão de Cursos
4
LISTA DE TABELAS, FIGURAS E FLUXOS.
TABELA 1- Objetivos e metas estabelecidas para a SEMPLUZ

TABELA 2- Matriz de responsabilidades do projeto
TABELA 3- Orçamento dos gastos durante o projeto
TABELA 4- Representação da curva ABC de clientes
TABELA 5- Alternativas propostas
TABELA 6- Programação do evento
TABELA 7- Relatório Lucineia Agosto/2016
TABELA 8- Prêmio de um vendedor que atinge meta mensal
TABELA 9- Modelo onde vendedor atinge meta no último mês
TABELA 10- Atuação representante Marciano Bertella
FIGURA 1- Painel do modelo de negócio canvas
FIGURA 2- Fluxograma venda externa
FIGURA 3- Fluxograma venda interna
FIGURA 4- Divisão de região
FIGURA 5- Sistema da empresa sem informação
FIGURA 6- Mapa de localização do evento
FIGURA 7- Meta volume de vendas agosto
FIGURA 8- Total de vendas e margem agosto
FIGURA 9- Clientes atendidos e ticket médio
FIGURA 10- Faturamento Marciano
FIGURA 11- Clientes atendidos e margens
FIGURA 12- Número de pedidos e ticket médio
FIGURA 13- Declaracão do proprietário
FIGURA 13- Cálculo de amostra
FLUXO 1- Processo de busca de informação
FLUXO 2- Fluxo pós informatização
5
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1- Consumo setorial de energia elétrica no Brasil

GRÁFICO 2- Evolução e participação do setor atacadista na economia
GRÁFICO 3- Mercado por região geográfica
GRÁFICO 4- Resultados do ano de 2015 por região econômica
GRÁFICO 5- Dados sob o aspecto do atendimento da empresa
GRÁFICO 6- Satisfação dos clientes das empresas distribuidoras de materiais
elétricos em 2016
GRÁFICO 7- Satisfação dos clientes SEMPLUZ por tema
GRÁFICO 8- Percentual de vendas por vendedor
GRÁFICO 9- Analise mix de produtos SEMPLUZ
GRÁFICO 10 – Pergunta 1
GRÁFICO 11- Pergunta 2
GRÁFICO 20- Satisfação dos Clientes
GRÁFICO 21- Satisfação dos Clientes por temas
GRÁFICO 22- Satisfação média por atendimento
6
RESUMO
Para desenvolvimento do presente projeto na empresa Sempluz foram utilizadas

técnicas de estudo e aplicações sobre gestão comercial, com o propósito de
reestruturar e organizar o setor de vendas. Compreendendo que o setor comercial
representa a imagem de uma empresa no mercado em que atua, o estudo tem como
finalidade despertar a consciência na força de vendas em trabalhar com objetivos
mensuráveis, quantificáveis e com prazos. O intuito do trabalho é estabelecer um
processo contínuo, fazendo com que se torne rotina no dia-a-dia do vendedor a ação
de trabalhar com indicadores, alinhando a estratégia definida aos objetivos
almejados. Sendo assim o objetivo da consultoria é desenvolver uma ação que
esteja de acordo com as expectativas do patrocinador. A consultoria tem por meta
evidenciar, através do profissionalismo na forma de trabalho, que é possível
alcançar resultados ainda melhores, proporcionando crescimentos substanciais
desde que todos estejam envolvidos no processo.
Palavras Chave: Consultoria. Reestruturação. Organização. Comercial.

7
ABSTRACT
For the development of this project in Sempluz company study and application
techniques were used on commercial management, in order to restructure and
organize the sales departament. Realizing that the commercial sector is the image of
a company in the market in which it operates, the study aims to raise awareness in
the sales force to work with measurable objectives, measurable and time-bound. The
work order is to establish an ongoing process, causing it to become routine day-to-
day action seller to work with indicators, aligning the strategy set the desired goals.
Thus the objective of the consultancy is to develop an action that is in accordance
with the sponsor's expectations. The firm's goal is to show, through the
professionalism in the way of working, it is possible to achieve even better results,
providing substantial growth since everyone is involved.
Keywords: Consulting. Restructuring. Organization. Commercial

8
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .........................................................................................................................................10
1.1 CONSULTORIA ................................................................................................................................11
1.2 HISTÓRIA E MERCADO DE MATERIAIS ELÉTRICOS ............................................................12
1.2.1 MERCADO DE ILUMINAÇÃO ................................................................................................. 13
2 PLANO DE PROJETO ..................................................................................................................... 15
2.1 OBJETIVOS E METAS DO PROJETO ...................................................................................... 15
2.2 IDENTIFICAÇÃO DAS EPECTATIVA ........................................................................................ 16
2.3 ABRANGENCIA................................................................................................................................. 16
2.4 EQUIPE DO PROJETO ............................................................................................................. 17
2.4.1 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES ...................................................................................... 17
2.5 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO DO PROJETO ................................................................18
2.6 ETAPAS DO PROJETO ............................................................................................................. 19
2.7 COMUNICAÇÃO DO PROJETO................................................................................................ 19
2.8 RECURSOS NECESSÁRIOS PARA O PROJETO ................................................................... 20
2.9 ORÇAMENTO DO PROJETO.................................................................................................... 20
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ....................................................................................................... 21
3.1 SETOR DE VENDAS .................................................................................................................. 21
3.2 COMERCIO ATACADISTA ........................................................................................................ 22
3.3 ANALISE DE AMBIENTE ........................................................................................................... 24
3.4 FORÇA DE VENDA ................................................................................................................... 25
3.5 IMPORTANCIA DO MARKETING NA FORÇA DE VENDAS .....................................................26
3.6 MOTIVAÇÃO NO AMBIENTE DE TRABALHO.......................................................................... 27
3.7 CLIMA DE ORGANIZAÇÃO NA MOTIVAÇÃO ...........................................................................28
3.8 COMUNICAÇÃO INTERNA NA MOTIVAÇÃO........................................................................... 28
3.9 INDICADORES DE DESEMPENHO .......................................................................................... 29
3.10 METAS ........................................................................................................................................... 31
3.11 A IMPORTANCIA DO TREINAMENTO ................................................................................... 32
3.12 PREÇO MÉDIO COMO INDICADOR DE REMUNERAÇÃO ................................................... 33
3.13 REMUNERAÇÃO COMO IMPULSIONADOR DE RESULTADOS ...........................................34
3.14 CLIENTE COMO META ........................................................................................................... 35
3.15 MODELO DE NEGÓCIOS CANVAS........................................................................................ 36
4 PROJETO DE PESQUISA ............................................................................................................... 38
4.1 DEFINIÇÃO ....................................................................................................................................... 38
4.2 CONCEITO DE PESQUISA EM MARKETING ...........................................................................38
4.3 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA ........................................................................... 39
4.4 OBJETIVO DA PESQUISA .........................................................................................................40
4.4.1 OBJETIVO GERAL. ................................................................................................................ 40
4.4.2 OBJETIVO ESPECIFICO ........................................................................................................ 40
4.5 PUBLICO DE PESQUISA ...........................................................................................................40
4.6 METODOLOGIA ................................................................................................................................ 40
4.6.1 FORÇA DE VENDAS .............................................................................................................. 41
4.6.2 CLIENTES ............................................................................................................................... 41
4.6.3 CONCORRÊNCIA .......................................................................................................................... 42
4.7 EXECUÇÃO E ANÁLISE DA PESQUISA ...................................................................................42
5 DIAGNÓSTICO ........................................................................................................................................45
5.1 AVALIAÇÃO DA CULTURA INTERNA. ......................................................................................46
5.2 MAPA DE RISCOS DA EMPRESA SEMPLUZ. ......................................................................... 47
5.3 AVALIAÇÃO DO MERCADO DA EMPRESA SEMPLUZ........................................................... 47
5.3.1 CONCORRENTES ......................................................................................................................... 47
5.3.2 CLIENTES ............................................................................................................................... 47
5.3.3 FORÇA DE VENDAS .............................................................................................................. 48
5.3.4 PROBLEMAS DE GARGALOS ............................................................................................... 48
5.3.5 AVALIAÇÃO DO PORTIFÓLIO. .............................................................................................. 49
5.4 POLITICAS E PROCEDIMENTOS ............................................................................................ 49
6 PROPOSTA DE CONSULTORIA .................................................................................................... 50
7 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES ............................................................................................ 51
8 IMPLEMENTAÇÃO ................................................................................................................................. 52
8.1 DIVISÃO DA REGIÃO ................................................................................................................ 54
8.1.2 INFORMAÇÃO TÉCNICA NO SISTEMA ................................................................................ 55
9
8.1.3 TREINAMENTO TÉCNICO E PALESTRA MOTIVACIONAL ................................................ 57

8.1.4 METAS E INDICADORES ...................................................................................................... 59
8.1.5 SISTEMA DE PREMIAÇÃO MOTIVACIONAL. ...................................................................... 62
8.1.6 CONTRATAÇÃO DE VENDEDOR. ...................................................................................... 64
9 AVALIAÇÃO DO ANDAMENTO DO PROJETO (PDCA) ................................................................. 68
9.1 CANVAS ............................................................................................................................................ 69
10 CONCLUSÃO .......................................................................................................................................... 70
ANEXOS ....................................................................................................................................................... 71
REFERÊNCIAS…………………………...……………………………………………………….....….................. 100
10
1INTRODUÇÃO
A consultoria em sua vertente científica aparece na história desde o início

do século XX, com o surgimento dos primeiros estudos administrativos, porém sua
popularidade entre os empresários fortaleceu-se após o crash da Bolsa de Valores
em 1929, como um convite a antever-se a instabilidades financeiras, estratégicas e
operacionais. Em conceito e prática, a consultoria apresenta-se como serviço de
apoio aos gestores que lidam com a constante dubiedade do mercado nas
organizações, com o propósito de assegurar-lhes em suas tomadas de decisões,
definir a melhor alternativa de ação e a sustentabilidade empresarial.
Este projeto visa o estudo de caso da gestão de vendas da empresa
Sempluz Distribuidora de Materiais Elétricos, o objetivo desse trabalho é realizar o
diagnóstico da situação atual relativo aos canais de venda e relacionamento com
clientes e buscar, em conjunto com as expectativas do proprietário da empresa,
estratégias e ações que melhorem esses aspectos e possam indicar ou contribuir
para o aumento do faturamento e melhorias nas práticas de venda da entidade,
tendo por base os conteúdos acadêmicos disponíveis e os conhecimentos
adquiridos ao longo dos dois anos estudados no curso de Gestão Comercial na
instituição ESIC - Business & Marketing School. O intuito é consolidar os
fundamentos sobre a importância da consultoria e definir ferramentas que
conduzirão a empresa às melhorias.
Para início foram elaboradas pesquisas a respeito dos processos de vendas,
mais informações da empresa com o proprietário, com a finalidade de traçar um
diagnóstico atual da equipe comercial. Procurou-se indicar a partir do diagnostico,
ferramentas para melhoria de processos, com intuito de solucionar problemas
encontrados.
Sendo assim, o projeto de consultoria visa a elaboração de ações que
auxiliem a força de vendas como: treinamento técnico com fornecedores, criação e
definição de metas e indicadores de performance para nortear e mensurar
resultados e, sistemas informatizados que deem suporte aos colaboradores e
clientes.
11
1.1 CONSULTORIA
A consultoria, em significado é prática, pode ser considerada milenar. Com

origem no latim – consultare – tem registros de aplicação desde a vida primitiva e
insciente dos antigos povos. Atualmente defende-se que o serviço de
aconselhamento, geralmente ofertado de forma independente, é uma ferramenta de
caráter estratégico na administração de empresas.
Diante o contexto de competitividade, fator inerente à modernidade, o
sucesso organizacional depende de competências essenciais e clareza de objetivos
por parte da gestão. Em determinado momento do ciclo produtivo, as organizações
enfrentaram alguma dificuldade interna ou externa, que oferecerá risco ou
oportunidade, contudo, trará algum tipo de mudança. E muitos casos, pensando em
resultados em longo prazo, a consultoria atua como elo principal para que tais
mudanças ocorram de modo assertivo tanto para as empresas, assim como seus
gestores e colaboradores, o que nos faz interpretá-la sob uma ótica holística e de
caráter relacional. (Gustavo e Magdalena Boog, 2002).
Block (2012) nos relembra que o consultor é “a pessoa que está em posição
de ter alguma influência sobre um indivíduo, um grupo ou uma organização, mas
que não tem poder para produzir mudanças”, ou seja, é responsável pelo
direcionamento, partindo da instituição a autoria destas mudanças.
Oliveira (2011) corrobora o fato que a consultoria é um método interativo
entre uma pessoa externa e indireta à organização que se encarrega de ajudar os
gestores e demais públicos internos nas tomadas de decisões. O autor divide o
processo em etapas: definição do problema; desenvolvimento de possíveis soluções
e a recomendação final.
Analisando vários autores, observou-se que há mescla entre a capacidade
técnica de um profissional e a capacidade de expansão dentro de uma organização.
Quanto aos benefícios às empresas, pode-se listar os seguintes:
 Fomento ao conhecimento e qualificação – preparo da equipe para
mudanças;
 Identificação de inúmeros problemas e oportunidades de melhorias;
 Redução de riscos, custos e retrabalhos;
12
 Atualização dos objetivos e metas empresariais, assim como o alinhamento

estratégico;
 Ponto de vista imparcial;
 Potencialização na hora de justificar decisões;
 Os benefícios da consultoria são no mínimo três vezes maiores que o
investimento.
1.2 HISTÓRIA E MERCADO DE MATERIAIS ELÉTRICOS.
A JV BARBOSA SILVA, tendo como nome fantasia Sempluz é uma empresa

familiar de pequeno porte, atua no ramo de atacadista, foi criada em 2009 iniciando
suas atividades com 2 funcionários, após uma parceria com a importadora G20 do
Brasil, onde seria única e exclusiva responsável pela distribuição dos produtos em
todo o Paraná, os produtos comercializados eram: soquetes, controles, suportes e
antenas de TV, luminárias de mesa, terminais e temporizadores.
Com o passar dos anos, o proprietário da Sempluz percebeu que
aumentando o mix de produtos certamente aumentaria suas vendas junto ao mesmo
público alvo sendo ele lojas de material elétrico, construção e iluminação. Incluindo
então em seu portfólio, lâmpadas, interruptores, tomadas, ferragens e ferramentas.
No ano de 2015 a Sempluz investiu em iluminação em Led, sendo seu carro chefe
nos dias atuais. Hoje possui mais de 2200 itens em seu portfólio, em 2015 atingiu
uma média de faturamento de R$ 755.957,54 mês.
Sua equipe atual conta com 20 colaboradores, está localizada na cidade de
Campo Magro, na Rodovia Gumercindo Boza, 13730 margens da BR 90.
Com entrega própria e parceria com transportadoras tornou-se referência no
quesito entrega, é vista perante seus clientes como rápida e eficaz, com isso permite
que o lojista trabalhe com o estoque físico da Sempluz relativizando ganho de tempo
e também economia, além de possuir flexibilidade em prazos e preços atraentes.
Como dito anteriormente, seu segmento de atuação é o atacadista, que é o
comércio direcionado ao varejo, onde concentra empresas com grande poder de
barganha, que compram em grandes quantidades, possuem preços e prazos
diferenciados. São conhecidas também como distribuidor, fornecedor ou
intermediário, tendo o privilégio de comprar direto da fábrica, distribuir em
13
quantidades menores no varejo, que atende o consumidor conforme sua

necessidade.
1.2.1 MERCADO DE ILUMINAÇÃO
Já não é possível imaginar nossa existência sem o uso da eletricidade, ela

gera força a aparelhos fundamentais para nosso estilo de vida moderno. Sabe-se
que sua descoberta foi através do filósofo grego Tales de Mileto, quem deu origem
ao nome élektron, posteriormente traduzido como eletricidade. Ao longo da evolução
humana, variados especialistas e curiosos dedicaram seus esforços a entender a
origem da luz e como transformá-la em algo útil para a sociedade, para eles essa
carga não precisava ser estática, e sim uma força corrente, fonte alimentadora. Foi
assim que surgiu a bateria, o para-raios, a lâmpada, o aperfeiçoamento das
indústrias e aparelhos eletrônicos.
Embora outros tenham inventando diferentes tipos de lâmpadas, a primeira
lâmpada incandescente de caráter comerciável, foi obra de Thomas Edison em
1879, sendo considerada hoje, uma dos inventos mais importantes da história. Além
de substituir o poluente e perigoso lampião, fomentou o avanço do setor elétrico e
avanços tecnológicos. A comercialização teve partida nos Estados Unidos, com a
fundação da Edison Electric Light Company, que anos depois se uniu com a
multinacional General Eletric (GE). A partir de então, a energia tornou-se parte
essencial para o desenvolvimento das cidades e progresso da vida humana.
Atualmente o consumo elétrico mundial, de acordo com a Eletrobrás,
encontra-se a China com 27,5% do consumo total, Estados Unidos com 14,7%, Índia
com 7,8%, Rússia representando 3,9% e o Brasil com 2,9%, que em 15 anos teve
aumento de 55,4% no avanço no setor. Porém apesar de possuir diferentes fontes
energéticas, ainda segue atrás dos países mais desenvolvidos.
Essa realidade é corroborada pela análise de mercado feita pela Abilux
(Associação Brasileira da Indústria de Iluminação), onde explica que após o
racionamento de energia vividos em 2001, o Brasil se viu obrigado a fornecer
mercadorias mais econômicas e não conseguiu competir com as lâmpadas
14
chinesas, dotadas de maior qualidade, optando assim, pela importação do produto, o

que hoje corresponde a mais de 90%.
O mercado nacional passa por outro momento importante, o fim da
comercialização das lâmpadas incandescentes, que serão retiradas até o fim de
junho de 2016. Essa mudança traz à tona a oportunidade de impulsionar a
fabricação das lâmpadas de LED, que são econômicas, ecologicamente corretas e
com maior tempo de vida útil. A participação deste produto, embora tenha sido
inventado em 1961, só ganhou força em 1999 e hoje corresponde a 30% das vendas
anuais.
Apesar deste cenário de incertezas, o serviço no Brasil é o segundo melhor
avaliado pela população, com aprovação de 76%, o que indica grandes
oportunidades de crescimento e inovação. Como pode ser observado no gráfico
abaixo, quanto sua participação por setor, a Eletrobrás aponta que 36% resume-se
ao consumo industrial e 11% como residencial. Estes dados fortalecem a
credibilidade da expansão no mercado. Quem usa a energia no Brasil?
GRÁFICO 1: CONSUMO SETORIAL DE ENERGIA ELÉTRICA NO BRASIL
Fonte: Eletrobrás (2016)

15
2 PLANO DO PROJETO
O plano do projeto aponta como ele será executado, acompanhado e

controlado, através de documentos sendo eles relatórios com as atividades a serem
realizadas, quais pessoas e o tempo necessário para cada tarefa. Serve para
mapear e orientar o passo a passo do projeto para chegar ao objetivo proposto.
Para criação do plano teve a presença dos alunos da Faculdade Esic junto
ao proprietário da empresa Sempluz, onde identificou-se os principais problemas na
gestão da empresa e assim foi proposto sugestões de melhoria para a Força de
vendas.
2.1 OBJETIVOS E METAS DO PROJETO
Os objetivos e metas que permeiam a consultoria, foram estabelecidos de

acordo com a diretoria da Sempluz, foram criados por meio das análises de três
fatores centrais: as expectativas do proprietário, visão dos clientes e visão sob o
aspecto da força de vendas. Esses objetivos se deram através das pesquisas, é a
base de todo ensejo da consultoria em melhorar o setor comercial.
A tabela abaixo demonstra os objetivos e metas propostos pela consultoria.
16
TABELA 1: OBJETIVOS E METAS ESTABELECIDOS PARA SEMPLUZ

Objetivos propostos para a consultoria Metas propostas pela consultoria
Compreender a empresa e a Delimitar região, para que ocorra fidelização e
concorrência. possibilidades de crescimento no mercado onde atua
bem como a abertura de novos territórios.
Verificar junto aos clientes ativos o grau Realizar pesquisa via e-mail extrair dados e
de satisfação dos mesmos junto aos informações, verificar suas necessidades e sugestões
serviços prestados pela empresa. de melhoria.
Identificar melhorias que possam refletir Pesquisar processos e comparar processos com teoria
positivamente em seu faturamento e Sugerir implantação de políticas de treinamentos,
qualidade nos serviços prestados pelos visando capacitá-los, assim como motivá-los.
seus funcionários.
Analisar as possibilidades de aumentar Sugerir processos e ferramentas

as vendas da empresa.
Criar campanha de incentivo, tendo como parâmetros o
atingimento de Metas baseados também em
indicadores. Visando assim aumentar as vendas junto
aos clientes.
Fonte: Equipe de consultoria, (2016).
2.2 IDENTIFICAÇÃO DAS EXPECTATIVAS
Após reunião com o proprietário foi identificado as expectativas da Sempluz,

onde por meio da consultoria pretende:
 Crescer 20% em relação ao ano anterior;
 Definir e aplicar um plano estratégico de metas para força de vendas.
 Organizar o setor comercial
2.3 ABRANGÊNCIA
A consultoria estará restrita à área comercial e dentro desta, sua

abrangência será limitada no estado do Paraná, limite geográfico que a empresa
atua.
17
2.4 EQUIPE DO PROJETO
Para a execução do projeto será delimitado os papeis e responsabilidades

de cada integrante para que assim o haja uma uniformidade nas tarefas: será
delimitado um líder, um digitador, um pesquisador, o responsável pelo contato da
empresa e o patrocinador.
O líder distribuirá e supervisionará tarefas, determinará prazos, enviará
relatório todas as segundas-feiras, com tarefas realizadas e a ser realizadas ao
professor Elic Vodovoz.
O digitador será responsável pela criação do Onedrive, por analisar os
dados recebidos via e-mail dos demais integrantes da equipe, organizará em pastas
os demais materiais necessários para estudo durante a elaboração e execução,
somente ele salvará qualquer alteração ou complemento do trabalho conforme
normas da ABNT.
O pesquisador será responsável por pesquisa sobre o setor de materiais
elétricos, pesquisa sobre gestão de vendas, forças de vendas (internas e externa),
estudo profundo sobre Indicador de performance .O responsável pelo contato com a
empresa levantará informações de vendas, faturamento desde janeiro de 2015,
aplicar pesquisas com clientes e força de vendas, contato com patrocinador, força
de vendas e clientes.
O proprietário analisará os dados da consultoria e autorizará todas as ações
necessárias e pertinentes à sua observação, repassará todos as informações sobre
a empresa e a força de vendas e determinará o orçamento.
O professor orientador analisará e norteará a equipe.
2.4.1 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
A matriz de responsabilidades ajuda a estabelecer as expectativas, e

assegurar que as pessoas saibam de suas responsabilidades. Na matriz, as
pessoas ou (papéis) diferentes, são representadas nas colunas da primeira linha, e
as entregas são representadas em filas na primeira coluna. Então, utilizam-se os
pontos de interseção para descrever a responsabilidade de cada pessoa (ou papel)
para cada entrega.
18
TABELA 2 – MATRIZ DE RESPONSABILIDADES DO PROJETO
Item ITEM DE TRABALHO Pessoa Pessoa Pessoa Pess

EAP 1 2 3 oa 4
Consultoria Sempluz S S S P
1 Recebimento de Dados e Informações S S S P
1.1 Coleta de dados e informações P S
1.1.1 Estruturação das informações S P
1.2 Coleta de dados e informações de mercado P S
1.2.1 Estruturação dos dados e informações de mercado S S P S
1.3 Realização de Pesquisa nos clientes e força de vendas P S S
1.3.1 Estruturação dos dados e informações da Pesquisa S S P
2 Análise de Dados e Informações S P S
2.1 Análise dos dados e informações P S S
2.2 Análise pesquisa clientes e força de vendas P S
2.3 Análise do potencial do Mercado S S S P
3 Apresentação da Proposta S S S P
3.1 Formulação de Propostas S S P
3.2 Avaliação das Propostas pela equipe de consultoria P S
3.3 Ajustes ou correções nas propostas P S
3.4 Apresentação das propostas elaboradas S S S P
4 Implantação e Monitoramento S P
4.1 Capacitação dos colaboradores P S
4.2 Aplicação das sugestões da consultoria S S P
4.3 Monitoramento das atividades S S S P
4.4 Ajustes ou correções necessárias no plano de S P S
implantação
4.5 Validação das sugestões da consultoria e aplicação P
definitiva nos processos
Legenda: P = Responsabilidade Primária; S = Responsabilidade de Suporte
2.5 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO DO PROJETO
O fator crítico de sucesso para este projeto é o acesso às informações de

vendas da empresa, o acesso aos clientes, para realização da pesquisa de
satisfação, acesso a equipe de vendas, para identificar os pontos fortes e pontos
fracos, além disso será de suma importância o envolvimento da equipe de liderança
da empresa nas mudanças a serem feitas.
19
Os indicadores chaves que permearão o embasamento das ações

precisarão ser seguidos, entendidos, aplicados e mensurados para que todas as
ações surjam efeitos.
2.6 ETAPAS DO PROJETO
Primeira etapa compreende a definição dos objetivos e metas do projeto, a

reunião para levantamento das expectativas, a definição da abrangência do projeto,
a definição dos papéis e responsabilidades dos membros da equipe. Também nesta
fase serão identificados os fatores críticos de sucesso, definidas as etapas, bem
como suas tarefas e a definição do cronograma preliminar. Definição do padrão de
documentação, do plano de comunicação e dos recursos necessários também serão
objetos desta etapa. Ao final o plano será apresentado ao patrocinador para
aprovação.
Segunda etapa compreende algumas ações, após levantamento de dados
definidas junto com o patrocinador tais como: diagnóstico da empresa com base nas
pesquisas qualitativa e quantitativa que apontou os problemas e gargalos, tabulação
dos dados utilizando conceitos e técnicas adquiridas no curso de gestão comercial
Terceira etapa orientaram-se as possíveis alternativas para melhoramento
dos mesmos, ficando a critério do patrocinador a escolha, definido toda a
fundamentação teórica utilizada no projeto para corroborar as ações escolhidas a
serem implantadas. Ainda para esta etapa foi demonstrado através de um
fluxograma como funciona a venda interna e externa da Sempluz resultando numa
conclusão inicial a respeito de como está a empresa hoje e qual as expectativas e
ações serão tomadas.
Quarta e última etapa, implantação e monitoramento: as alternativas são
implantadas e acompanhadas, havendo necessidade aplica-se então ações
corretivas para que esta atenda a expectativa e a necessidade da empresa.
2.7 COMUNICAÇÃO DO PROJETO
Os documentos em geral respeitam as normas do Manual para elaboração

de trabalhos acadêmicos da ESIC e as normas ABNT.
20
A comunicação do projeto será feita via e-mail, Whatsapp, telefone e

pessoalmente em reuniões pré-agendadas com responsável pela empresa.
2.8 RECURSOS NECESSÁRIOS PARA O PROJETO
Os seguintes recursos são necessários para a apresentação bem como

formulação do projeto será preciso: notebook, livros, celulares para comunicação,
internet e, principalmente, aceite do projeto pelo proprietário para que a consultoria
possa realizar pesquisa de satisfação junto aos seus principais clientes e equipe de
vendas.
2.9 ORÇAMENTO DO PROJETO
A previsão orçamentária compreende todos os valores necessários para a

realização do projeto, conforme tabela em questão, importante ressaltar que neste
projeto não estão sendo cobrados honorários dos consultores envolvidos.
TABELA 3: ORÇAMENTO DOS GASTOS DURANTE O PROJETO

ATIVIDADES ESTIMATIVA R$ DETALHAMENTO DE POSSÍVEIS GASTOS
Coleta de Dados R$ 250,00 Gastos com impressões

Gastos com telefonia ou internet no contato da equipe
Gastos com combustível.
Pesquisa R$ 100,00 Pesquisa quantitativa realizada com cliente ativos da
Survey Monkey empresa,
Implantação e R$ 150,00 Gasto com abastecimento de veículos a serem utilizados
Monitoramento durante a implantação e o monitoramento das sugestões da
consultoria.
TOTAL R$ 500,00
21
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo serão apresentadas visões de especialistas com base em

livros e experiências mercadológicas, escolhidos para abordar conceitos importantes
em sintonia com a compreensão da empresa, apresentação dos resultados das
pesquisas e atingir os objetivos propostos no projeto.
3.1 SETOR DE VENDAS
O ato de vender, seja profissionalmente ou não, é uma das atividades mais

antigas do mundo, sendo considerada por especialistas como mais importante que a
própria criação e produção. Precisar a origem e início das atividades comerciais no
mundo torna-se impossível, tendo em vista ser uma prática milenar que modulou as
civilizações e vida em sociedade, porém sabe-se que ao longo do tempo, pessoas
trocam produtos e habilidades, fomentando a economia e o desenvolvimento.
Escolher um marco histórico nos remete ao século XV com o surgimento das
grandes navegações, momento em que o comércio expandiu-se mundialmente.
Embora o setor tenha sofrido altos e baixos com guerras e bloqueios mercantis, é
tido como a atuação mais importante e economicamente ativa no mundo.
No que tange seu significado, o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
(IBGE), define “comércio” como revenda de mercadorias, subdividindo-se em
comércio atacadista – venda para empresas – e comércio varejista – venda para
consumidor final. De acordo com essa ótica, hoje no Brasil existem 1,7 milhões de
estabelecimentos que somam uma receita operacional líquida de R$ 2,7 trilhões,
ocupando a posição de terceiro lugar no Produto Interno Bruto – PIB, com
participação de 13,2%.
Os autores COSTA, GUIDOLIN e NUNES (2010), defendem que a
importância do comércio não se resume apenas na sua participação econômica,
mas também por concentrar maior parcela de empregos e estar diretamente
relacionado com o consumidor, tendo maior facilidade de agregar valor real e
percebido – qualidade –, criar bons relacionamentos e destacar-se frente aos
concorrentes.
22
3.2 COMÉRCIO ATACADISTA
Antigamente a distribuição dos produtos se dava pelas mãos no próprio

produtor e sua família, por se tratar de lotes pequenos e poucos especializados.
Contudo com a origem da burguesia no final da Idade Média, observou-se não
somente mudança no estilo de comércio, mas também nos produtos, que passaram
a ganhar inovações e diferenciações, de modo a competirem com outros
fornecedores. A origem do comércio atacadista está diretamente relacionada a estas
transformações, onde terceiros assumiram a distribuição de mercadorias mais
elaboradas e produzidas em escalas maiores, para atender consumidores cada vez
mais distantes. Este fenômeno também teve influência da expansão marítima. Com
o desenvolvimento das rotas comerciais, a atividade do atacadista fortaleceu-se
assumindo o modelo conhecido atualmente.
No Brasil, o setor foi introduzido na metade da década de 50, pelos
imigrantes portugueses, que inicialmente repassavam seus produtos ao pequeno
varejo ou de casa em casa. Posteriormente evoluíram para lojas com balcões, com
equipes de vendedores especializados. Com o passar do tempo, o comércio foi
expandindo, os vendedores assumiram a distribuição no interior, aumentando o
comércio entre as capitais e demais cidades. O período entre 1950 e 1990, teve a
economia nacional marcada por instabilidades, afetando todo o comercio, no entanto
a partir da década de 90, e estabilização da moeda, o setor destacou-se,
(MACHADO, 2000). Como dito anteriormente, o comércio tem papel significativo no
desenvolvimento da economia:
23
GRÁFICO 2: EVOLUÇÃO E PARTICIPAÇÃO DO SETOR ATACADISTA NA ECONOMIA
fonte: Ranking ABAD/Nielsen, 2016.

Afunilando o cenário comercial brasileiro para o setor de materiais elétricos,
e com base na atualização feita pela ABREME (Associação Brasileira dos
Revendedores e Distribuidores de Materiais Elétricos) em 2015, podemos observar
como estão divididas as empresas por regiões. Em termos de participação e
aquecimento, a região Sul está em segundo com 19%, ficando atrás do Sudeste que
aparece com 52% do total, como pode ser visto:
GRÁFICO 3: MERCADO POR REGIÃO GEOGRÁFICA.
Fonte: ABREME (2015).

Sobre o faturamento, de acordo com o IBGE 2015 registrou o total de R$
142,5 bilhões, 7% mais baixo que 2014. Corroborando estes dados, pesquisa da
ABREME mostra que 2015 iniciou com retração e baixas projeções, deixando os
24
empresários receosos com as influências da crise econômica e política. Contudo os

resultados obtidos até a metade do ano de 2016 apresentou crescimento de 24,6%.
GRÁFICO 4: RESULTADO DO ANO DE 2015 POR REGIÃO ECONÔMICA.
Fonte: ABREME, (2015).
3.3 ANÁLISE DE AMBIENTE
Com a competitividade acirrada e a constante mudança no comportamento

do consumidor, fazem-se necessárias atualizações que promovam maior dinamismo
nos negócios, de modo a manter a atual posição da empresa no mercado e
reconhecer outros meios que as levem a conquista de novas fatias e pioneirismo. Ao
buscar desenvolver um planejamento estratégico, as empresas precisam dominar o
mercado no qual estão inseridas, ou seja, conhecimento do ambiente interno e
externo.
Chiavenato (2014) defende que o ambiente é todo o cenário que está ao
redor de uma organização, e que tem poder de influência direta e indireta. Destaca
ainda que além das forças macro ambientais que a afetam, há em especial
elementos de ação direta como os stakeholders – público de interesse – que estão
diretamente conectados com a empresa: consumidores, fornecedores, governo, a
mídia, instituições financeiras e concorrentes. Já os de ação indireta, cuja influência
está no clima ao redor, porém não menos importantes, são: variáveis sociais,
econômicas, políticas de tecnológicas.
Limitar-se ao domínio do ambiente externo e a delimitação das
oportunidades e ameaças, não é suficiente para garantir vantagem competitiva no
mercado. Para tal congruência, é necessário realizar a análise interna da
25
organização, traçar pontos fortes e fracos que determinam a capacidade desta

instituição e sua influência no setor ao qual faz parte.
Para o ambiente interno, o autor Chiavenato (2014), defende que conhecer a
si mesmo é o ponto de partida para qualquer organização. Portando indica ser
fundamenta uma avaliação honesta, pois é a partir do confronto entre os pontos
fortes e fracos, que é possível determinar o perfil da empresa, assim como sua real
capacidade de crescimento e poder de diversificação, alcançar um poder competitivo
sustentável.
Temos com principais influenciadores dos pontos fortes e fracos: recursos
humanos – habilidade da força de vendas; recursos organizacionais, desde sua
cultura e estratégia até seus sistemas de processo; recursos físicos abrangendo
suas instalações, equipamentos e também a localização.
Esta análise proporciona identificar ameaças e oportunidades macro
ambientais e os pontos fortes e fracos da organização. Chiavenato (2014) ainda
afirma que a definição estratégica da força de vendas é resultado de uma análise
criteriosa feita em especial pelo gerente, que leva em consideração as influências do
mercado – externa - e da cultura organizacional - interna.
3.4 FORÇA DE VENDAS
Há poucos anos atrás, o foco das atividades da empresa era vender, sem se
preocupar com o relacionamento com os clientes, canal de venda ou estruturar uma
um plano de vendas, que servisse de base aos funcionários. Com mudança do
comportamento de compra, influenciado principalmente pelo novo estio de pensar e
consumir, as organizações perceberam a importância de aproximar-se dos seus
públicos, criando relacionamento para longo prazo e trazendo respostas e inovações
às constantes necessidades destes. Foi observado também que este
relacionamento traz satisfação, fidelização e atua como estratégia competitiva.
Em termos gerais, a força de vedas é a força humana, que através de
medidas traçadas pela empresa, visa alcançar seu maior objetivo, retorno do
investimento. Para tanto, conta com a ajuda de profissionais altamente qualificados,
que representarão esses objetivos, juntamente aos clientes e ao mercado. Sendo
assim, são responsáveis não somente pela venda, mas pela tradução dos valores
organizacionais, por conhecer seu público e estar em constante alinhamento, de
26
modo que muitas vezes a imagem do vendedor confunde-se com a imagem da

instituição, (KOTLER, 2009).
O início da venda pode se dar através do atendimento presencial,
telemarketing, mala direta, visitação, site, dentre outros, contudo mesmo tendo por
base o plano de vendas, será após este primeiro contato bem sucedido que a
organização conseguirá ter segurança e se posicionar no mercado que deseja atuar
com o melhor canal de relacionamento disponível. Além disso, o mercado e a
atuação podem ser divididos para uma cobertura mais assertiva, onde cada equipe
terá um papel diferenciador e próprio. Moreira (2007) acredita na eficiência da
divisão do setor de vendas em: produto, cliente ou região:
 Organização por produto: permite ao vendedor domínio total de determinada
linha de produtos, melhorando sua abordagem e segurança;
 Organização por cliente: permite a empresa dividir seus colaboradores entre
clientes já existentes e potenciais, podendo assim investir esforços na captação e
relacionamento;
 Organização por região: divide seus vendedores para atender um mercado
maior e pulverizado, sendo cada um responsável pela representação geral dos
produtos, pelos ônus e bônus. Comum às empresas com grande atuação.
Muito além de uma simples estratégia de divisão de atuação ou de mercado,
Kotler (2009) reafirma que definir a força de vendas começa com o recrutamento
assertivo, treinamento, remuneração como motivação, supervisão e avaliações
periódicas. O autor ainda indica que a empresa embora almeje lucro, deve estar
orientada para o mercado e não somente para a realização da venda. Para tal, deve
alinhar-se a todos os setores da instituição, em especial o de marketing.
3.5 IMPORTÂNCIA DO MARKETING NA FORÇA DE VENDAS
Conhecido mundialmente como maior especialista e “pai” do marketing,

Philip Kotler o define como:
“Ciência e a arte de explorar, criar e entregar valor para satisfazer as
necessidades de um mercado-alvo com lucro. Marketing identifica
necessidades e desejos não realizados. Ele define, mede e quantifica
o tamanho do mercado identificado e o potencial de lucro. Ele aponta
quais os segmentos que a empresa é capaz de servir melhor e que
projeta e promove os produtos e serviços adequados”. (KOTLER,
2009).
27
Com foco na posição que pretende conquistar, as empresas devem

direcionar sua força de vendas para os objetivos pré-determinados, pautados na
realidade organizacional e de seu mercado alvo, deixando de lado velhos conceitos
como volume de vendas e centrando os esforços na satisfação do cliente para
geração de lucro. Sendo assim, o marketing é parte fundamental na estruturação do
plano de vendas, pois consiste a ele definir como fazer, quando, com quais
produtos, por quanto tempo, o quanto custará e os resultados para cada ação. Além
destes estudos estratégicos, há também a preocupação com a comunicação
veiculada ao longo do canal de venda, pois se associa à imagem da empresa
definindo sua reputação.
3.6 MOTIVAÇÃO NO AMBIENTE DE TRABALHO
“Os funcionários possuem necessidades diferentes. Não os trate

como se fossem todos iguais. Mais que isso, procure compreender
o que é importante para cada um deles. Isso vai permitir que você
individualize as metas, os níveis de envolvimento e as
recompensas, no sentido de alinhá-los com as necessidades
individuais. Além disso, planeie as tarefas conforme as
necessidades individuais para que elas maximizem o Potencial de
motivação no trabalho.”. Robins, (2005).
A motivação é uma força motriz, um impulsionador inerente ao homem e

totalmente individual - é de dentro para fora - que determina a intensidade e
persistência dos esforços ao alcance de metas e objetivos, sejam estes pessoais ou
profissionais. No âmbito empresarial, é de grande interesse sua compreensão e
domínio, pois determina o grau de comprometimento do funcionário e dita o sucesso
de uma organização.
Maximiano (2011) corrobora ao afirmar que a motivação está conectada à
disposição particular em atingir determinado resultado: “Uma vez que o desempenho
depende da motivação, a compreensão dos mecanismos sob o trabalho é de
extrema importância para as organizações”. Esta disposição é influenciada pelos
fatores internos, ou seja, as necessidades e interesses pessoais, onde o
envolvimento depende da identificação com seus objetivos e conduta, assim como a
sintonia com os incentivos oferecidos pela organização: compensação salarial,
benefícios, plano de carreira, bônus ou comissão por produtividade, dentre outros.
Chiavenato (2014) defende que o papel do estafe dentro das organizações recebeu
grande influência nos novos conceitos sobre gestão de pessoas, onde o funcionário
28
deixou de ser um simples número para fazer parte da organização. Vive-se na era
do conhecimento, relacionamento e comunicação, sendo um diferencial, a forma
como as organizações lidam com suas equipes, refletindo diretamente na motivação
e na conquista de operações bem-sucedidas. Para tanto, motivar depende de:
 Garantir suporte aos colaboradores como conhecimento teórico e prático;
 Fazê-los sentir-se parte da organização;
 Conhecê-los a fundo: Necessidades, valores, aptidões, capacidades e outros.
 Delegar autonomia na tomada de decisões sobre as suas funções;
 Reconhecimento;
 Oferecer o respaldo de um plano de metas: Para onde devo ir; como devo
fazer e porque fazer.
 Incentivo financeiro.
3.7 CLIMA ORGANIZACIONAL NA MOTIVAÇÃO
Chiavenato (2014) apresenta o clima organizacional como um conjunto de

características resultado da coletividade no ambiente de trabalho, e que são
recebidos direta ou indiretamente pelos colaboradores e que acabam por influenciar
seus comportamentos, motivações e grau de satisfação em fazer parte da
organização. É oriundo dos valores pessoais, visões políticas, conhecimento e
escolaridade, fatores culturais, a qualidade da comunicação interna e nível de
identificação com os objetivos empresariais. Quando o clima é favorável,
proporciona maiores rendimentos, do contrário, gera-se frustração e baixa
produtividade.
Ainda com base em Chiavenato (2014), voltamos a identificar que os fatores
externos como incentivos e ambiente favorável ao desenvolvimento, definem a
motivação: “clima organizacional depende das condições econômicas da empresa,
da estrutura organizacional, da cultura organizacional, das oportunidades de
participação pessoal, do significado do trabalho, da escolha da equipe, do preparo e
treinamento, estilo de liderança, da avaliação e remuneração.
3.8 COMUNICAÇÃO INTERNA NA MOTIVAÇÃO
Comunicar é trocar informações, é garantir que todos internamente falem a

29
mesma linguagem e trabalham pelo mesmo propósito, sendo de grande eficácia

para alcançar sucesso e objetivos. Ela pode ser informal, formal, vertical ou
horizontal, porém esse ato quebra barreiras de relacionamento, aproxima pessoas e
setores, integra valores e cultura, e acima de tudo, promove segurança e
identificação.
Comunicação é a transferência de informação e compreensão de

uma pessoa para outra. É uma forma de atingir os outros com ideias,
fatos, pensamentos, sentimentos e valores. Ela é uma ponte de
sentido entre as pessoas, de tal forma que elas podem compartilhar
aquilo que sentem e sabem. Utilizando esta ponte, uma pessoa pode
cruzar com segurança o rio de mal-entendidos que muitas vezes as
separa. (KUNSCH, 2003)
Ainda com base em Kunsch (2003), quando se pensa em estratégias de

competitividade, é imprescindível relevar o impacto da comunicação nas
organizações. Sabe-se que o principal motivo para este investimento, são os
resultados de longo prazo, onde pode ser destacada a identificação com os valores,
missão e visão, dando ao colaborador um senso “para onde ir, como ir, os motivos,
saber que empresa representa e porque ela o representa, e como pode se
desenvolver”. Quando bem alinhada, a comunicação serve de canal da satisfação,
contribui para que os envolvidos sintam-se aptos e motivados, interpretando esse
relacionamento como elemento agregador de valor, pessoal e social. Esse clima e
satisfação refletem-se externamente, fortalecendo a comunicação institucional e
externa, através do contado com o cliente e demais envolvidos ao dia a dia da
organização.
Tendo por base os temas apresentados, e visando a elaboração de uma
campanha de incentivos por meio dos indicadores de desempenho, pensar em
estratégias de comunicação será de grande diferencial. Para tal, abordaremos o
conceito de Endomarketing, cujas ações visam à motivação do colaborador.
3.9 INDICADORES DE DESEMPENHO
“O que não é medido não é gerenciado”. (KAPLAN e NORTON,

1997).
Ao trazer esta realidade para a área de vendas, pode-se interpretar a

comunicação e motivação através dos desafios e estímulos que impulsionam ações
30
focadas ao alcance de resultados, o comprometimento e senso de continuidade,

comportamentos inovadores e a competição saudável entre os colaboradores. Vale
ressaltar que a motivação não é imposta, e sim estimulada, sendo de interesse da
empresa transformar a essência individual em fonte de motivação coletiva.
Adjunto ao crescimento e desenvolvimento empresarial ao longo do século,
surgiu a necessidade de relatórios contábeis, similares aos utilizados atualmente.
Foi observada sua importância no processo decisório, porém estavam restritos ao
setor financeiro. Visando a gestão da qualidade operacional e o processamento de
informações, foi desenvolvido indicadores para identificar oportunidades de
melhorias dentro das organizações, no que tange planejamento e resultado. Sendo
assim, destaca os pontos que devem ser contornados, a partir do desempenho dos
colaboradores que determinam o desempenho da organização, Takashina e Flores
(2005).
Ainda com base nos estudos de Takashina e Flores (2005) foi possível
elencar os benefícios do uso dos indicadores de desempenho:
 São ligados ao conceito da qualidade centrada no cliente. Eles devem
ser gerados a partir das necessidades e expectativas dos clientes, traduzidas
através das características da qualidade do produto ou serviço, sejam tangíveis ou
não;
 Possibilitam o desdobramento das metas do negócio, na estrutura
organizacional, assegurando que as melhorias obtidas em cada unidade contribuirão
para o propósito global da organização;
 Devem sempre estar associados às áreas de negócio cujos
desempenhos causam maior impacto no sucesso da organização. Desta forma, eles
dão suporte à análise crítica dos resultados do negócio, às tomadas de decisão e ao
planejamento;
 Viabilizam a busca da melhoria contínua da qualidade dos produtos e
serviços e da produtividade da organização, aumentando a satisfação dos seus
clientes, sua competitividade e, consequentemente, sua participação no mercado.
O autor Silva (2012), atesta que além do aumento das vendas, um dos
objetivos organizacionais é através de uma gestão eficiente, garantir que pessoas e
resultados caminhem progressivamente. Para tal feito, faz-se necessário estabelecer
31
metas e métricas, para auxiliar na mensuração destes resultados e a moldar as

atividades dos colaboradores.
3.10 METAS
Silva (2012) apresenta meta como o ponto de chegada, o alvo a ser atingida
e norteadora do planejamento da organização. Por essa razão, se faz necessário
tanto na área de vendas, assim como nas demais, afinal, todos devem conhecer e
trabalhar pelos mesmos objetivos. Além de determinar os resultados almejados, a
meta é instrumento de motivação e por tratar do desempenho individual e coletivo,
requer gestão. O autor ainda ressalta que mesmo ao alcançar o objetivo,
“estabelecemos um novo desafio, para que este seja instrumento de motivação, e
não de uma satisfação que venha provocar sensação de tranquilidade e
aniquilamento.” Deste modo quando se trata em vender, é preciso pensar
constantemente em inovação e melhoria contínua.
A meta traz em seu conceito o termo Balanced Scorecard, que é o principal
sistema de controle gerencial e avaliação de desempenho utilizado atualmente. Foi
desenvolvido nos anos 90 por Robert Kaplan e David Norton, e organiza-se com
base em quatro perspectivas: a financeira, o cliente, a interna e de inovação e
aprendizado. Seu significado propõe o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo
prazos e o desempenho dos colaboradores.
Segundo Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard não se resume a
um sistema de controle, mas sim de integração e informação, que visa personificar
todas as estratégias internas em metas atingíveis e assertivas. A metodologia
utilizada consiste em:
 Mobilização dos líderes para o processo de mudança cultural;
 Tradução da estratégia e elaboração do mapa estratégico, com indicadores e
metas;
 Alinhamento da organização e dos processos à estratégia, com o
desdobramento da mesma nos diversos níveis;
 Motivação, conscientização e educação do comportamento das pessoas em
direção à estratégia;
32
 Monitoramento dos desempenhos, avaliação da implementação, revisão e

ajuste da estratégia.
Silva (2012) defende que não adianta traçar metas inalcançáveis, por mais
empenhado que os colaboradores possam estar e por mais preparo que possam ter.
Uma meta nunca alcançada ocasionará desmotivação, atrasos no prazo de entrega,
insatisfação nos clientes e até perda de market share.
Outro fator levantado pelo autor citado acima é quando se criam muitas metas
e desdobramentos, ocasiona perda no foco da equipe e principalmente dos
gestores. É preciso traçar objetivos de modo gradativo, que estejam alinhados com a
organização e que todos caminhem para o mesmo propósito. Para o sucesso de
uma meta, além de plausível, deve estar atrelada ao suporte gerencial, comunicação
e ferramentas de motivação - remuneração e bonificação por performance - pois
acredita-se que quanto mais seguros e alinhados, melhor será a produtividade.
3.11 A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO
“Traçar uma meta é conquistar novas oportunidades de

crescimento e de lucro. Significa, acima de tudo, adotar o
método da disciplina, para não cometer erros. É partir para a
execução com ideias inovadoras, agregando valor. Quando
atingida, a meta deve ser convertida em um procedimento
padrão, de maneira que toda a equipe seja treinada para adquirir
conhecimento e este seja transformado em resultados estáveis e
frequentes dentro da organização.” (SILVA, 2012).
O treinamento é um processo de transmissão de conhecimentos e

habilidades, é um processo educacional que visa fortalecer as competências de uma
pessoa ou equipes de pessoas, para obterem maximização de resultados em suas
atuais ou futuras funções, e repasse das estratégias organizacionais. Embora haja
muitos conceitos, todos representam o desenvolvimento da estafe e otimização das
atividades.
Cobra (1997), além de defender o enriquecimento cultural e de habilidades,
reforça que o treinamento traz considerável retorno no curto, médio e longo prazo,
tudo dependerá de como a empresa manterá o acesso dos colaboradores às
capacitações e como os gestores lidarão com suas responsabilidades. Por ser o
treinamento uma constante busca pelo aperfeiçoamento, os gestores devem tomar
33
frente e garantir que suas equipes serão bem direcionadas. Vale lembrar que um
profissional qualificado tem mais chances de obter boa produtividade e motivação,
afinal a empresa deve pensar “que profissional quero que me represente”. Assim, o
autor elenca alguns pontos chaves para um treinamento de êxito:
 Domínio sobre os conceitos institucionais e promover a identificação do
funcionário;
 Conhecimento sobre as responsabilidades dos demais setores e promover a
integração;
 Conhecimento sobre os produtos e serviços, diferenciais e temas técnicos;
 Domínio das características dos clientes e concorrentes, de modo a conhecer
seu território de vendas;
 Habilidade em vendas, postura, comunicação e negociação;
 Administração do tempo, para gerar produtividade.
Carvalho (1993) ressalta que ao elevar o nível de conhecimento e

capacidades da equipe, a empresa se permite elevar-se como instituição, podendo
inclusive, ao conhecer bem seus funcionários, arriscar novas frentes de atuação ou
outras inovações. O autor apresenta como vantagens do treinamento:
 Vantagem competitiva;
 Alinhamento organizacional;
 Qualidade;
 Atualização e compatibilidade com o mercado;
 Ganhos de produtividade;
 Motivação e autoconfiança;
 Redução de custos ao evitar retrabalhos;
 Mudança do pensamento;
 Melhorias contínuas nos métodos de trabalho;
 Diminuição de possíveis conflitos entre colaboradores.
3.12 PREÇO MÉDIO COMO INDICADOR DE REMUNERAÇÃO
Tendo por base os conceitos apresentados até o momento, pode-se dizer

que a remuneração é um fator motivacional e que, portanto, precisa estar
34
estrategicamente alinhada com os objetivos organizacionais, pois os resultados

dependem do desempenho da equipe.
Silva (2012) define que a estratégia do preço médio define que quanto maior
for o preço médio adquirido, maior será a participação na remuneração variável, que
está associada a um indicador de desempenho, de modo a estimular os
colaboradores a galgarem melhores resultados. O diferencial está no fato de que os
ganhos não sofrem com os famosos descontos oferecidos durante a negociação, o
que acaba por reduzir o salário e a motivação da área comercial, que muitas vezes
são obrigados a trabalhar com número de vendas. Quando se trata de preço médio,
é determinada uma média para cada produto ou linha de produto, sendo definida
também uma meta mínima de remuneração que se espera. Quando as vendas estão
abaixo do estabelecido, significa que as margens de negociação estão sendo
ultrapassadas e prejudicando os ganhos dos funcionários.
Os autores Davis e Newstrom (1996) afirmam que com este diferencial, os
funcionários assumirão maiores riscos e responsabilidades e que este tipo de
indicador não mensura apenas a produtividade, mas também a qualidade e o market
share da empresa. Trazem como benefícios organizacionais:
 Atração de bons profissionais;
 Chances de manutenção dos bons profissionais;
 Competitividade;
 Aumento do comprometimento dos funcionários;
 Melhorias na produtividade;
 Diminuição do absenteísmo;
 Diminuição da pressão sobre os salários;
 Menor rotatividade de pessoal;
 Melhor no clima organizacional;
 Fortalecimento da imagem institucional perante o mercado;
 Aumento dos índices de qualidade.
3.13 REMUNERAÇÃO COMO IMPULSIONADOR DE RESULTADOS
Silva (2012) nos apresenta a remuneração como o 3ª fator de motivação

entre os funcionários, havendo indicadores mais importantes geradores de
35
satisfação, como o desafio e o reconhecimento. Assim toda organização precisa de

um sistema de recompensas que “avaliar tudo o que agrega resultado ao negócio,
como margem de contribuição, preço médio, volume de vendas, venda por linha de
produto, grau de eficiência da carteira, prazo de vendas, clientes novos ou cliente
reativados”, e como há uma gama de indicadores para cada tipo de segmento,
sugere-se a estipulação de um peso conforme sua relevância, resultando e uma
remuneração compatível e justa.
3.14 CLIENTE COMO META
Kotler (2009) nos convida a refletir que antigamente muitas organizações

acreditavam que atender às necessidades dos clientes significa somente ofertar
produtos e serviços de qualidade. Contudo, diante as mudanças globais e as novas
tendências, houve significativa influencia sob o comportamento dos consumidores,
que estão mais informados e exigentes. Deste modo, o marketing está se
atualizando para manter relações de longo prazo, pois passou a entender que o bom
relacionamento é o segredo para o sucesso e lucratividade.
Quando se trata de meta, Kotler (2009) alerta que além de acompanhar
estratégias do mercado – economia e concorrentes – é importante que os objetivos
sejam traçados com base nos desejos dos clientes e em seu perfil de compra, de
modo a garantir que se fidelizem. No entanto há empresas que pressionadas pelos
números, acabam por buscar uma satisfação mais imediatista, visando uma
lucratividade rápida e deixando de lado o relacionamento duradouro.
Silva (2012) diz que o sucesso não termina com a conquista de uma carteira
de clientes consolidada, que as empresas devem investir também em novos
mercados e consumidores, mantendo a competitividade e equilibro mercadológico.
Para tal, defende que a busca pelo conhecimento se faz necessária para
acompanhar as transformações do comportamento dos clientes e na própria área de
vendas. Esta competição pela fidelização e busca pela melhoria, é fator de
motivação. Após atrair novos compradores, deve-se conquista-los, mantendo um
ciclo de constante atualização e progresso.
Porém há um fator a ser ponderado, tratado pelo autor Silva (2012), onde
nos chama a atenção para a escassez de clientes. Embora haja muitos clientes para
muitas empresas, um dia esse número vai acabar. Sendo assim o grande diferencial
36
é manter os fiéis comprando por mais tempo e saber oferecer um mix mais completo
e com maior valor agregado. Ao conhecer suas necessidades, ainda é possível
lançar novos produtos e serviços ou oferecer diferenciais.
3.15 MODELO DE NEGÓCIO CANVAS
O modelo de negócio basicamente, é uma estrutura de

suporte para a criação de um escopo econômico,
social, ou outras formas de valor. (CAVAGNOLI 2009).
O modelo de Negócio Canvas, também conhecido por Business Model

Canvas, foi criado por Alex Osterwalder e Yves Pigneur, ambos consultores em
desenvolvimento de negócios estratégicos, e tem sua aplicação direcionada a
destacar as principais funções da empresa ou de um projeto, assim como
relacionam-se com o meio interno e externo, para que de modo prático e criativo,
possa dar a todos os envolvidos as reais dimensões para a elaboração de novos ou
fortalecimento de antigos modelos de negócios. É defendido como uma ferramenta
estratégica de suporte ao Plano de Negócios da organização, e uma pré-criação de
propostas com base na visão macro, sem intervenções formais e burocráticas, que
serão melhores realizadas posteriormente.
Seu benefício está na praticidade, que com base nos autores Osterwalder e
Pigneur, reúne os objetivos e as ideias em um painel, que se divide inicialmente em
direita, que trata os elementos mais subjetivos e "emocionais" e, parte da esquerda
que trata os elementos mais estruturais e lógicos. A partir disso, o painel ganha nove
blocos, representando de modo mais amplo, os elementos fundamentais que
definem o atual negócio da empresa, que são os clientes, o tipo de oferta,
infraestrutura e a viabilidade financeira. Os nove blocos são:
Proposta de valor: O que a sua empresa terá como diferencial das demais e
o que irá oferecer para o mercado que realmente terá valor para os clientes;
Segmento de clientes: Quais serão os segmentos alvos de clientes que terá
foco para sua empresa;
Os canais: Como o cliente compra e recebe seu produto e serviço;
Relacionamento com clientes: Como a sua empresa se relacionará com
cada segmento de cliente;
37
Atividade-chave: Quais são as atividades essenciais para que seja possível

entregar a Proposta de Valor;
Recursos principais: São os recursos necessários para realizar as
atividades-chave;
Parcerias principais: São as atividades-chave realizadas de maneira
terceirizada e os recursos principais adquiridos fora da empresa;
Fontes de receita: São as formas de obter receita por meio de propostas de
valor.
Estrutura de custos: São os custos relevantes necessários para que a
estrutura proposta possa funcionar.
FIGURA 1: PAINEL DO MODELO DE NEGÓCIO CANVAS.
Fonte: Google Imagens, (2016).
Com este modelo, observa-se a praticidade, criatividade e fomento à

interação de equipes e desenvolvimento de ideias mais valorizadas e direcionadas
às realidades dos negócios da empresa ou do projeto, ou seja, reduz retrabalhos,
possíveis falhas na comunicação, além de proporcionar uma visão holística, o que
ajuda na integração do funcionário com a proposta organizacional e sua visão de
curto, médio e longo prazo, dando a todos a possibilidade de antever-se a mudanças
e a sentir menos seus impactos.
38
4 PROJETO DE PESQUISA
Este capítulo representa a investigação e captura de dados e informações

referente a Sempluz, bem como seus clientes, seus concorrentes e o mercado
através de pesquisas.
4.1 DEFINIÇÃO
As diretrizes apresentadas nesta etapa visam abordar termos necessários
para a compreensão do trabalho, além da orientação passo a passo das propostas
no projeto de consultoria
4.2 CONCEITO DE PESQUISA EM MARKETING
Segundo Gil (2010), pesquisa é a forma de buscar e analisar dados que

respondam aos problemas pré-determinados ou mecanismo de busca de
oportunidades mais assertivas para determinado segmento. A pesquisa é utilizada
quando não há informações que sejam suficientes para solucionar tais incógnitas ou
quando estas informações existem, porém estão em desordem, impossibilitando
uma análise racional.
Por se tratar também de estatística, suas fases dividem-se em “identificação,
coleta, análise, disseminação e o uso de informações”, levando em consideração a
importância de cada uma. Os dados são coletados através do método mais
adequado, determinado pelo objetivo ou pela equipe que irá aplicar a pesquisa. Por
fim, as compilações dos resultados darão o melhor direcionamento para a tomada
de decisões.
O autor Malhotra (2001) corrobora a importância da pesquisa para a tomada
de decisões mais assertivas ao negócio, assim como identificar possíveis
informações prejudiciais, porém ressalta que para tais dados levantados reflitam a
realidade da empresa, não pode conter inclinações pessoais dos interessados, ou
seja, a pesquisa de marketing deve ser equânime.
39
4.3 DEFINIÇÃO PROBLEMA DE PESQUISA
Para este projeto, foram selecionados 4 tipos de pesquisas, de modo a

reconhecer a atual situação, brechas de melhoria e as opções mais sustentáveis.
Iniciou-se a delimitar as proporções do trabalho a partir de uma pesquisa
exploratória Focus Group, com a equipe de vendas, cujo objetivo é traçar os pontos
fortes e fracos. Junto aos clientes ativos - realizaram compras nos últimos 90 dias –
com objetivo descobrir a satisfação, e com clientes da curva A para comparar os
produtos e serviços com a concorrência, foi realizado a pesquisa quantitativa, com
questionários distintos. E por fim, uma entrevista estruturada com o proprietário para
levantar expectativas e a visão sobre o mercado e a equipe de vendas,
enquadrando-se nas características do método descritivo.
De acordo com Malhotra (2001), a pesquisa Exploratória de Focus Group é
um dos principais métodos diretos para avaliação, pois é realizada com quem
conhece o mercado, produto ou consumidor, é veloz na obtenção de percepções,
afinal é de caráter qualitativo, é sinérgica e entusiástica, abre oportunidades para
expor opiniões o que gera segurança aos entrevistados, identificando o problema
com mais facilidade, otimiza a geração de ideias e rumos alternativos de ação.
Já a pesquisa quantitativa, Gil (2009) explica que se diferencia pela
objetividade baseada em dados matemáticos, fruto de análise de dados de uma
amostra infinitamente maior, representando assim, parte do todo, dando a direção
mais concreta às decisões, ou seja, permite analisar se os dados coletados da
amostra, são válidos para todo o público alvo.
A fim de conhecer a opinião e expectativas do patrocinador, será realizada
uma entrevista estruturada, que pode ser chamada de pesquisa de opinião. Para Gil,
(2009) o entrevistador deve seguir um roteiro de perguntas pré formuladas e que
não podem ser alteradas ou adaptadas. Sua vantagem, além de identificar a visão
do entrevistado, obter quantitativamente as respostas necessárias para guiar a
tomada de decisão.
Diante dessas necessidades de informação, desenvolvemos a seguinte
problemática de pesquisa: Qual a compreensão do cliente em relação à empresa,
levando em consideração a concorrência e o entendimento do funcionamento do
setor comercial.
40
4.4 OBJETIVOS DA PESQUISA
O objetivo tem por finalidade orientar a empresa, colocando como base as

ações necessárias
4.4.1 OBJETIVO GERAL
Entender o setor, concorrentes e a força de vendas da empresa para

evidenciar seus pontos fortes e seus pontos fracos, afim de analisar informações
coletadas e sugerir melhorias visando maior produtividade na equipe de vendas.
4.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Conhecer a satisfação dos clientes: como eles veem a empresa no mercado,

o que pode ser melhorado, o que está bom e deve ser mantido.
Entender o setor comercial na visão dos colaboradores, como são feitos os
procedimentos de vendas, como os colaboradores se sentem em relação à
Sempluz.
Analisar as expectativas do proprietário, o que ele espera da consultoria e
quais seus principais receios e dúvidas em relação à empresa, onde ele quer
chegar.
Saber como está a empresa em relação aos concorrentes, tendo como

ponto de vista os clientes da curva A.
4.5 PÚBLICO DE PESQUISA
Para realização desta pesquisa foi utilizado uma amostra de clientes da

empresa, os colaboradores do setor comercial e o proprietário.
4.6 METODOLOGIA
A pesquisa realizada é exploratória descritiva. Foi analisado quatro

quadrantes divididos em duas etapas: força de vendas e proprietário (dados
qualitativo), clientes e concorrência (dados quantitativos). Além disso, os processos
internos da empresa foram acompanhados por um membro da equipe durante a
realização do trabalho.
Conforme Malhotra (2001) defende a pesquisa qualitativa é mais adequada

para se entender os problemas da empresa, pois ela permite o levantamento de
41
informações em profundidade a respeito de um determinado fenômeno, vai mais a

fundo nos conceitos e não tem intuito de quantificar dados, mas sim apresentá-los
para que possam ser estudados e com isso apresentar as soluções adequadas.
Com a pesquisa quantitativa demonstra como a empresa está avaliada pelos

seus clientes, permite observar através de dados quantificáveis em que posição a
empresa se encontra no mercado, seja por share of mind, grau de satisfação, bom
atendimento, concorrência... A intenção desta pesquisa é entender como o cliente
avalia a empresa individualmente e em relação ao concorrente.
4.6.1 VENDAS
O objetivo e entender o setor comercial, o que pode ser melhorado e qual a

visão dos colaboradores referente a empresa, captar suas opiniões e com base nisto
elaborar a solução que comporte as expectativas do proprietário.
Foram aplicadas três perguntas abertas, fazendo com que os colaboradores

expressassem suas opiniões. As questões relacionadas foram:
 Na sua opinião quais são os pontos fortes e fracos da empresa?
 Você se sente motivado?
 No seu setor qual coisa você melhoraria ou mudaria?
As perguntas foram aplicadas por um moderador que não trabalha na

empresa, afim de não comprometer os dados e o resultado da pesquisa.
4.6.2 NTES
Teve por base 10 perguntas fechadas e semiabertas, abordando questões

pertinentes ao dia-a-dia dos clientes tendo como resultado 239 respostas. Com base
nas questões levantadas o principal objetivo foi de entender a maneira como o
cliente vê a empresa, principalmente pelo setor comercial, que é por onde a
comunicação cliente-empresa existe na maioria das vezes.
A forma de abordagem foi por e-mail, tendo como auxílio o site facilitador de
pesquisa Survey Monkey.
Foi aplicada em uma população de 460 clientes ativos, (compraram nos
últimos 90 dias).
Na pesquisa Quantitativa, o grupo de dividiu-se em etapas e teve o apoio de
Márcia para o desenvolvimento e criação do questionário de pesquisa, Isabelle
42
disparou o questionário, Cristina e Lucas analisaram e tabularam os dados,

elaborando também a apresentação gerencial.
Para a pesquisa de satisfação, foram identificadas as seguintes

necessidades:
 Computadores para criação e disparo dos e-mails
 Questionário de pesquisa quantitativa e um software para pesquisa quantitativa

(Survey Monkey).
 Internet
4.6.3 RÊNCIA
Foram avaliados os clientes da empresa Sempluz enquadrados na curva A

do diagrama de Pareto, clientes esses os mais representativos, mais difíceis e mais
importantes, foi realizada por amostragem de conveniência. O universo da pesquisa
foi de 50 clientes que receberam a pesquisa por e-mail.
A pesquisa foi aplicada através do Software profissional Qualtrics
(www.qualtrics.com).
Foi utilizado a escala de Lickert com classificação: péssimo, ruim, regular,
bom, ótimo. Foi também estabelecido uma escala de correlação sendo: 1 e 2
Péssimo; 3 e 4 Ruim; 5 e 6 Regular; 7 e 8 Bom; 9 e 10 Ótimo, perguntas objetivas.
A tabulação da pesquisa foi realizada por média ponderada onde cada
resposta tendo seu peso conforme escala de correlação descrita no parágrafo
anterior.
Para a pesquisa de satisfação das empresas distribuidoras de produtos
elétricos do paraná, foi estabelecida a seguinte estrutura para a pesquisa de 2016,
avaliando os seguintes quesitos; atendimento, pós vendas, disponibilidade de
estoque, mix de produto, condições de pagamento, qualidade dos produtos, prazo
de entrega e preço.
4.7 EXECUÇÃO E ANÁLISE DA PESQUISA
Na execução e analise de pesquisa serão apresentados alguns dados

obtidos durante a consultoria. Os complementos aos dados podem ser verificados
nos anexos.
43
Na análise foi levantado quarto fatos importntes sobre a força de vendas,

como a questão da entrega sem custo para o cliente motivação, divisão de regiões e
especificação técnica de produtos.
Já na análise quantitativa, a pesquisa contou com a 239 participações.

Destaca-se o quesito atendimento que somou 97% dos clientes satisfeitos e 3%
como pouco satisfeitos.
Na entrevista com o proprietário, o foco de seu interesse é aumentar

participação de mercado.
GRAFICO 5: DADOS SOB O ASPECTO DO ATENDIMENTO DA EMPRESA:
Fonte: Equipe de consultoria (2016).
Na avaliação realizada com os clientes da curva A sobre a empresa em

relação aos concorrentes teve-se 18 respostas de uma população de 50 clientes.
As primeiras constatações da pesquisa quantitativa é de que o setor das
empresas que distribuem materiais elétricos está equilibrado entre as três principais
empresas: Sempluz, Meta e Eletrosul. Apenas a GRM está sendo avaliada pelo
cliente com nota abaixo da média do setor 8,0.
44
A empresa Sempluz tem seu índice de satisfação considerado bom pelo

cliente com média geral da empresa em 8,4, quatro pontos acima da média do setor.
GRAFICO 6: SATISFAÇÃO DOS CLIENTES DAS EMPRESAS DISTRIBUIDORAS DE MATERIAIS

ELÉTRICOS EM 2016.
Satisfação Média por Empresa 2016

10,0
9,0 8,4 8,2 8,3 8,0
8,0 7,1
7,0
6,0
5,0
4,0
3,0
2,0
1,0
0,0
Sempluz Meta GRM Eletrosul Média
Empresas
Fonte: Equipe de consultoria (2016)
Os itens de atendimento e pós vendas são considerados ótimos pelos

clientes e o item preço demonstra uma oportunidade de melhoria que pode elevar o
índice de satisfação do cliente pois é o item mais distante da média
GRÁFICO 7 – SATISFAÇÃO DOS CLIENTES SEMPLUZ POR TEMA.
SATISFAÇÃO DOS CLIENTES SEMPLUZ POR TEMA

10,0 9,4
9,0
9,0 8,4 8,7
8,2 8,3 8,3 8,4
7,9
8,0
7,0
6,0
5,0
4,0
3,0
2,0
1,0
0,0
Atendimento Pós vendas Disponibilidade Mix de produto Condições de Qualidade dos Prazo de Preço média geral
de estoque pagamento Produtos entrega

45
5 DIAGNÓSTICO
Com base no diálogo que sucedeu a pesquisa foi possível apontar alguns
problemas que permeiam o comercial.
As informações levantadas foram:
 Má distribuição das regiões; os colaboradores internos alegaram que, atendem
vários clientes e não há uma ordem sobre isso, ou seja, o cliente quando liga é
atendido por quem está livre, não se estabelece um sentimento de relação
vendedor-cliente em alguns casos o cliente liga e consulta preço com um
vendedor, tempo depois liga e fecha pedido com outro vendedor.
 Especificação técnica sobre os produtos; esse problema acarreta em desperdício
de tempo, atrapalha o andamento dos processos o que acaba não concretizando
o fechamento da negociação.
 Treinamento técnico sobre os produtos; devido a diversidade do mix de produtos
os vendedores alegam que sentem dificuldade na hora de sanar as dúvidas dos
clientes.
 Representantes do interior do Paraná alegam perder pedidos pequenos para
concorrência, por questão que o valor do pedido mínimo para frete gratuito está
elevado, este é um fator competitivo que pode fazer com que a Sempluz angarie
menos clientes ou até mesmo perca mercado pela forma que é feito hoje.
 Motivação; os colaboradores sentem a necessidade de um sistema de incentivo
de vendas, para que sejam recompensados pelo esforço e hoje não há nada na
empresa neste aspecto.
No levantamento de informações com o proprietário levantou-se os
seguintes dados;
Por se tratar de uma empresa familiar de pequeno porte o mesmo centraliza
todas as informações e não consegue gerir com qualidade a força de vendas, o
resultado desta gestão sobrecarregada faz com que a equipe de vendas não
trabalhe com metas e acompanhamento de resultados, ou seja, não há avaliação de
desempenho individual.
46
5.1 AVALIAÇÃO DA CULTURA INTERNA
A Sempluz é uma empresa que prioriza o bom relacionamento com seus

colaboradores e com seus clientes, buscando manter um clima de satisfação geral
para com a empresa, é uma empresa de pequeno porte com administração no
formato de empresa familiar. Uma forte característica que acompanha a maioria das
empresas familiares é a falta de processos internos ou processos que não
funcionam de forma eficaz, é possível reconhecer estes traços na Sempluz, de
desorganização na forma de trabalho.
O proprietário administra de forma geral a empresa, sendo o responsável
direto pelo setor de compras, porém quando o mesmo não está na empresa ou
compras urgentes estas são feitas por funcionaria de confiança a vendedora interna
Cristina Ferreira, esta funcionaria também auxilia no repasse de informações para os
demais vendedores, este fato demonstra outro fator comum em empresas familiares,
os funcionários trabalham sobrecarregados, com multifunções.
A gestão da equipe de vendas é de responsabilidade proprietário, sendo
retentor de muitas responsabilidades, não consegue gerir com qualidade a equipe
de vendas, o resultado desta gestão sobrecarregada, é que a equipe de vendas
trabalha sem o devido acompanhamento de seus resultados, sem avaliação do
desempenho individual e sem uma divisão adequada de carteira de cliente, no
formato atual os vendedores trabalham sobrecarregados pela falta de foco, e de
forma individual, cada um à sua maneira.
Apesar de problemas, que são de certa forma comum a empresas familiares,
e ressaltando que a diretoria da empresa possui grande interesse em profissionalizar
seus processos, a Sempluz conta com uma gestão estratégica nos negócios, com
visão de futuro e olhar atento as tendências do mercado, este fato tem feito com que
a empresa, apesar do momento econômico que atravessa o país, estar com um
faturamento estável e almejando crescimento, através de mudanças que serão
analisadas em conjunto com esta consultoria.
47
5.2 MAPA DE RISCO DA EMPRESA SEMPLUZ
A força de vendas da Sempluz é composta de vendedores com mais de 5

anos de experiência e com excelentes carteiras de clientes, e a concorrência almeja
esse modelo de profissional, que ingresse na empresa e apresente resultado
imediato, sendo assim esse é o fator de risco.
5.3 AVALIAÇÃO DE MERCADO DA EMPRESA SEMPLUZ
Na análise de mercado foram considerados quatro fatores sendo eles:

concorrente, cliente, portfólio e empresa.
5.3.1 RENTES
Nesta pesquisa foram avaliadas as cinco principais empresas do setor, ficou

evidenciado que o mercado está equilibrado entre as três empresas Sempluz,
Eletrosul e Meta. Os aspectos apresentados foram: atendimento, pós vendas, preço,
pagamento, entrega, mix de produto, disponibilidade de estoque e garantia. A
Sempluz é considerada líder na conclusão geral das questões, com nota 8,4, quatro
acima da média do setor, conforme gráfico 6, satisfação média do setor.
5.3.2 NTES
Para obter uma análise dos clientes que a empresa possui e como estão em
relação ao faturamento, dividiu-se os clientes em três grupos, para maior visibilidade
do formato que o faturamento está dividido.
TABELA 4 – REPRESENTAÇÃO DA CURVA ABC DE CLIENTES

CATEGORIA REPRESENTAÇÃO NA % DE FATURAMENTO
CARTEIRA
Grupo A 7,89% 49,5%
Grupo B 19,17% 29,7%
Grupo C 72,92% 20,8%
TOTAL 100% 100,0%

48
5.3.3 Força de vendas
No gráfico abaixo, é possível obter o percentual de vendas individualmente

dos vendedores da Sempluz, estes dados representam maior visibilidade e auxilia
na elaboração de metas e objetivos para a equipe de vendas visto que para
elaboração de indicadores de desempenho de acordo com a média de vendas de
cada vendedor.
GRÁFICO 8: PERCENTUAL DE VENDA POR VENDEDOR
[NOME DA [NOM[E D OA M
CATEGORIA] CATEGCO ARTEIAG]
[PORCENTAGEM] [PORC[EPN
OTRACG
EN EMTA]
Lucinéia Edson
19% 6%
José
Arno 10%
16%
Marciano
11%
Cristina
12% Sempluz
12%
Gilmara Willian Néia Edson Reginaldo José

Marciano Sempluz Cristina Arno Lucinéia
Fonte: equipe de consultoria (2016)
5.3.4 PROBLEMAS E GARGALOS
Um fator que ocasiona atrasos e problemas no momento da venda é o

cadastro incompleto de determinados produtos no sistema, é um problema
principalmente para vendedores externos que precisam entrar em contato com a
empresa para descobrir a descrição correta do produto e todo este procedimento
acontece em frente ao cliente.
49
5.3.5 AVALIAÇÃO DO PORTFÓLIO
Seu portfólio é composto de mais 2.200 itens, dividido em sete grupos,

sendo eles: Iluminação led, iluminação tradicional, elétrica, ferramentas, telefonia e
informática, áudio e vídeo e diversos.
Ao analisar o mix de produtos nota-se que a iluminação led é responsável
por 70% do faturamento sendo o carro chefe, elétrica em segundo lugar
representando 16%, iluminação tradicional representando 10%, os demais itens
representam 4% do faturamento da empresa.
GRÁFICO 9: ANÁLISE MIX DE PRODUTOS SEMPLUZ
Telefonia e
Audio e vídeo
informática Diversos
2%
1% 1%
Iluminação Elétrica
Tradicional 16%
10% Ferramentas
0%
Iluminação Led
[PORCENTAGEM]
5.4 POLÍTICAS E PROCEDIMENTOS
Foi levantado junto ao patrocinador do projeto e com contador da empresa,

que os vendedores internos são registrados e trabalham conforme CLT, seguindo
todas as leis vigentes e os representantes externos, são pessoas jurídicas que
possuem contrato com a empresa.
50
6 PROPOSTAS DA CONSULTORIA
Com base nos problemas a consultoria levantou as seguintes alternativas:

 Divisão de região: Cada vendedor interno dará suporte a um representante,
sendo responsável apenas por aquela região;
 Informação técnica dos produtos: Incluir no sistema da empresa
 Treinamento técnico sobre os produtos: Elaborar treinamento técnico em
parceria com fornecedores;
 Definir Indicadores e implantações no sistema que possibilitem o
acompanhamento: Criar metas com base em indicadores de performance sendo
eles, volume de venda, ticket médio, margem de lucratividade e cliente atendidos;
 Campanha de incentivo de vendas como impulsionador de resultados;
 Frete por conta do emitente;
 Contratação de vendedor para região sudoeste;
A tabela a seguir demonstra alternativas propostas pela consultoria:
TABELA 5: ALTERNATIVAS PROPOSTAS

TEMPO DE
ALTERNATIVAS VALORES RISCO BENEFÍCIO IMPLEMENTAÇÃO
Divisão de região Fidelização de
Vendedor sair cliente e aumento
Não há da empresa das vendas 30 dias
Informação Otimização de
técnica no sistema Lançar tempo e aumento
e site R$ 500,00 informação de vendas 30 dias
errada
Treinamento Qualificação do
técnico R$ 3168,25 Não há vendedor 30 dias
Criação de metas Mensuração,
e indicadores Não ser usado quantificação e
R$ 500,00 prazo de objetivos 30 dias
Vendedor 5000,00 Denegrir a Abertura da 30 dias
Imagem da região sudoeste
empresa
Campanha de Não atingir Motivação de
Incentivo R$ 11880,00 20% a mais do colaboradores 90 dias
trimestral ou 0,33% Faturamento
Fonte: Equipe de consultoria (2016).
51
7 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Em virtude do que foi mencionado concluiu-se que se por um lado a

Sempluz é uma empresa com alto índice de satisfação por parte dos clientes
alcançando o índice de 96,6% de aprovação na pesquisa quantitativa 1, e quando
comparada com a concorrência na pesquisa 2 foi eleita a melhor no quesito
atendimento, por outro os problemas encontrados são característicos de empresas
familiares, principalmente a falta de processos internos adequados.
Reforçamos que estes problemas não têm sido observados ou mesmo
sentidos pelos seus clientes, o que é evidenciado através da pesquisa feita junto aos
colaboradores da área comercial – o que também demonstrou satisfação com o
trabalho na empresa, porém apontou algumas ressalvas que fortaleceram as
sugestões de melhorias propostas nesta consultoria.
As propostas sugeridas de acordo com as expectativas do proprietário, para
serem realizadas com a equipe de vendas são: treinamento técnico, implantação de
medição de desempenho da equipe; elaboração de um plano de metas e
premiações; ainda a implementação no sistema que comporte as descrições
completas do produto para facilitar a venda correta. Destaca-se ainda a proposição
de uma reestruturação na forma de trabalho dos vendedores com uma carteira de
clientes específicos, alinhando o trabalho do vendedor interno em conjunto com o
externo e contratação de vendedor.
Apesar de ambas as pesquisas apontarem para um clima relativamente bom
na relação empresa-colaborador-cliente, isso não é de forma alguma motivo para a
empresa se acomodar, visto que o mercado está em constante mudança.
Aliado a isto tem-se ainda a expectativa do patrocinador de aumentar o
faturamento da empresa em 20% em relação ao ano anterior. Isso, por sua vez,
permite concluir que a empresa precisa de uma estruturação da força de vendas,
com base em indicadores, para que os colaboradores, entendendo que são capazes
e sendo desafiados, contribuirão com o sucesso da empresa.
52
8 IMPLEMENTAÇÃO
O fluxo a seguir demonstra como é realizado todo o processo de venda

interna na empresa:
FIGURA 2 - FLUXOGRAMA VENDA INTERNA
Início
Entra em Cliente Compra à Efetua

CLIENTE contato po autoriza vista pagamento
telefone
Passa para
RECEPÇÃO o vendedor
disponível Fim
f az
Encaminha
VENDEDOR orçamento e para análise
env ia para de crédito
conf irmação
No
Env ia
Analisa o OK? cobrança
FINANCEIRO para o
crédito
Yes banco
Separa,
EXPEDIÇÃO confere e
embala
FAT URAMENTO Emite NF
Passa cópia
assinada
ENTREGA para o
f inanceiro
Envia
BANCO boleto para
o cliente
Fonte: Equipe de consultoria, 2016.

53
O fluxograma a seguir demonstra passo a passo como é o processo de venda

externa na empresa.
FIGURA 3- FLUXOGRAMA VENDA EXTERNA.
Início
Visita o Pedido
REPRESEN
TANTE cliente e não é
faz pedido realizado
No
Compra à Ef etua
CLIENTE vista
OK? pagamento
Yes
Passa
GERENTE pedido
remoto para
Fim
f inanceiro
No
Env ia
Analisa o OK? cobrança
FINANCEIRO para o
crédito
Yes banco
Separa,
EXPEDIÇÃO confere e
embala
FAT URAMENT O Emite NF
Passa cópia
assinada
ENTREGA para o
f inanceiro
Envia
BANCO boleto para
o cliente
Com base nas análises das alternativas a consultoria realizou as ações de

mudança em consenso com o proprietário, sendo elas:
54
8.1 DIVISÃO DE REGIÃO
Cada vendedor interno dará suporte a um representante, sendo responsável

apenas por aquela região, quando o cliente ligar na empresa será direcionado para o
vendedor de sua região, conforme imagem.
IMAGEM 4: DIVISÃO DE REGIÃO
Esta ação foi analisada no período de 1º julho a 30 setembro, a equipe de

vendas avaliou como positivo pois houve melhora na relacionamento com os clientes
e também na forma de trabalho, possibilitando um melhor gerenciamento de carteira.
Nesta fase não foram apurados dados quantitativos devido ao pouco tempo
de implementação, essa transição de carteira está sendo realizada a longo prazo
com intuito do relacionamento ser mantido e que o cliente sinta o mínimo de
mudança no atendimento, essa ação permeia a troca de alguns colaboradores que
já atendiam clientes antigos, assim sendo a transição precisa acontecer aos poucos.
A estimativa é que esta divisão de região esteja concluída até o primeiro

semestre de 2017.
55
8.1.2 INFORMAÇÃO TÉCNICA NO SISTEMA
Antes o cliente quando solicitava uma informação sobre determinado

produto ao representante o mesmo por sua vez precisava pedir a informação ao
televendas, que em alguns casos não sabia da característica, assim, sempre a
expedição era acionada para sanar a dúvida. Este ciclo vicioso além de tomar tempo
do vendedor e expedição atrapalhava os processos e também não convertia vendas.
FLUXO 1: PROCESSO DE BUSCA DE INFORMAÇÃO
CLIENTE
REPRESENTANTE REPRESENT
ANTE
VENDEDOR VENDEDOR
INTERNO INTERNO
EXPEDIÇÃO

56
A imagem demonstra um orçamento como era feito antes, deficiente de

informações técnicas.
IMAGEM 5: SISTEMA DA EMPRESA SEM INFORMAÇÃO
Visto que o sistema da empresa é interligado ao site a solução foi a inclusão

de informações técnicas, onde clientes e vendedores podem sanar suas dúvidas.
FLUXO 2- FLUXO PÓS INFORMATIZAÇÃO
No momento do cadastro de produto e lançamento de nota fiscal deve ser

analisado se o produto apresenta as mesmas características técnicas do último lote,
deixando atualizado conforme alterações.
57
A imagem abaixo demonstra um orçamento já com as características

técnicas.
Está ação foi implementada no mês de junho e teve a duração de uma

semana para atualização dos produtos e suas especificações.
Conforme constatação da equipe de vendas este procedimento facilitou
consideravelmente o processo de vendas, melhorou o tempo de atendimento,
retirada de dúvidas e principalmente deu agilidade na informação do produto para o
cliente.
Importante ratificar que com esta implementação o cliente também pode
consultar estas informações no site da empresa.
8.1.3 TREINAMENTO TÉCNICO E PALESTRA MOTIVACIONAL
A consultoria organizou o primeiro treinamento da Empresa, o principal

objetivo é que seja feito em períodos de três meses ou conforme necessidade da
equipe, transformando o vendedor em consultor.
BRIEFING DO EVENTO
Título: Upgrade Sempluz
58
Objetivo: Capacitar os vendedores e demais colaboradores sobre produtos

distribuídos pela empresa e fomentar a motivação no ambiente de trabalho.
Natureza do evento: Treinamento de produtos e palestra motivacional.
PÚBLICO-ALVO
Perfil do público-alvo: Colaboradores Sempluz
Número estimado de participantes: 25 pessoas
DATA E DURAÇÃO
Data: 06/08/2016
Início: 9h00min
Término: por volta de 15h30min
Duração: Aproximadamente 5 horas, desconsiderando o horário para almoço.
LOCAL
Hotel Tulip Inn Santa Felicidade - Av. Manoel Ribas, 5480 - Santa Felicidade
Salão Roma III
IMAGEM 6: MAPA DE LOCALIZAÇÃO DO EVENTO
Fonte: equipe de consultoria, (2016)
TABELA 6: PROGRAMAÇÃO DO EVENTO
Horário Atividade Palestrante

9h00 às 9h10 Abertura Gilson
9h10 às 10h10 Treinamento G20 Luiz Carlos
10h10 às 10h55 Treinamento Zagonel Mário
10h55 às 11h40 Treinamento Mbled Joel
11h40 às 13h00 Almoço
13h00 às 14h00 Treinamento Ilumi Vitor
14h00 às 15h00 Palestra motivacional (Venda Mais) Rodrigo Sartori
15h00 às 15h30 Sorteio de brindes e Coffee break -
59
Abaixo segue tabela dos itens e valores utilizados na execução do evento.

Serviços Quantidade Valor unitário Custos hotel Total por item
Locação de sala 1 420,00 420,00 420,00
Coffee break 22 18,00 396,00 396,00
Galão de água 1 40,00 40,00 40,00
Garrafa de café 1 18,00 18,00 18,00
Almoço 20 49,00 980,00 980,00
Flip chart 1 47,25 47,25 47,25
Palestra Rodrigo Sartori 1 600,00 - 600,00
Encadernação de blocos 20 1,50 - 30,00
Sulfite para blocos 1(RESMA) 20,00 - 20,00
Canetas 25 1,20 - 30,00
Brindes 18 16,50 - 297,00
Passagens vendedores 1 230,00 - 230,00
Banner logo Sempluz 1 60,00 - 60,00
Total 1901,25 3.168,25
8.1.4 METAS E INDICADORES
1. RESULTADOS OBTIDOS
O projeto foi desenvolvido em três etapas distintas:

a) Definição dos critérios de avaliação
b) Implantação do sistema e divulgação junto à equipe de vendas
c) Acompanhamento e avaliação dos resultados
1.1 Definição dos Critérios
Em conjunto com o gestor, foram definidos como indicadores de

desempenho: volume de venda, ticket médio, margem de lucratividade, clientes
atendidos, número de pedidos atendidos.
Na sequência, para que exista flexibilidade, confiabilidade e agilidade,
primeiramente houve a necessidade de ser criada no sistema uma plataforma para
que o proprietário consiga acompanhar o desempenho das vendas com facilidade.
60
Implantado os dados no sistema e divulgado o projeto aos vendedores,

como toda novidade, criou uma certa expectativa, dúvidas foram suscitadas e
esclarecidas na reunião e, em seguida, no mês de agosto teve início o período de
testes.
O Exemplo abaixo demonstra a análise do desempenho da vendedora
Lucineia do mês de agosto este relatório é emitido por vendedor, com posição “on
line” e contém ainda, o estimado total da empresa no mesmo período.
TABELA 7- RELÁTORIO LUCINÉIA AGOSTO 2016
Vendedora Lucinéia
Meta R$ 215.000,00
Realiazado R$ 203.391,00
Diferença R$ - 11.609,00
Clientes atendidos 76
Margem 33,70%
Número de pedidos 188
Ticket médio R$ 1.082,00
Imagem abaixo demonstra como o sistema da empresa apresenta os

resultados de meta/ volume de venda.
IMAGEM 7- META VOLUME DE VENDAS AGOSTO
Fonte: Sistema Sempluz (2016)

resultados de total de vendas e margem.
61
IMAGEM 8- TOTAL DE VENDAS E MARGEM AGOSTO
Fonte: Sistema Sempluz (2016)

resultados de clientes atendidos e ticket médio.
IMAGEM 9- CLIENTES ATENDIDOS E TICKET MÉDIO
Fonte: Sistema Sempluz, (2016)

62
8.1.5 SISTEMA DE PREMIAÇÃO MOTIVACIONAL
Paralelamente, foi implantado também um novo sistema de premiação para

a equipe de vendas, cujos objetivos foram: motivar a equipe para aderirem à nova
sistemática e ao mesmo tempo reconhecer os esforços por ela dispendido no
sentido de alcanças os indicadores de desempenho fixados como meta. Desta
forma, uma campanha de premiação trimestral de vendas foi aprovada pela diretoria
e implantada.
Este programa de premiação evitará que aqueles vendedores, que ao
aproximar-se o encerramento do mês, percebam que não irão atingir a meta do mês
ou que já tem atingido a meta, comecem a reter produção para dar entrada somente
na vira do mês, para computar na produção do mês seguinte e mais facilmente
então, atingirem a meta do mês seguinte.
Esta premiação, como já mencionado anteriormente, permite que o
vendedor que em determinado mês não receba o prêmio por não ter conseguido
atingir sua quota, no mês seguinte, se na produção acumulada ele atingir ou superar
a meta, receba o prêmio do mês vigente e ainda, recupere o prêmio perdido no mês
anterior. Nesta metodologia de premiação, o importante é que o vendedor se sentira
motivado até o último momento da campanha, pois sabe que se mesmo que ele não
consiga atingir sua meta acumulada no último dia da campanha, ele recuperará e
receberá os prêmios de etapa perdidas. Esta prática fará com que o vendedor deixe
de esconder produção, pois quanto antes atingir a meta, antes receberá seu prêmio
e para a empresa é bom porque não atrasa o início do faturamento das vendas.
No exemplo a seguir, vê-se que o vendedor 1 vem faturando R$ 125.000,00,
na campanha trimestral e foi desafiado a um acréscimo de 20%, ou seja, sua meta
passou a ser de R$ 150.000,00/mês de e R$ 450.000,00 no trimestre.
Na tabela abaixo está demonstrada a premiação de um vendedor que atinge
todos as metas extra em todos os meses.
TABELA 8: PRÊMIO DE UM VENDEDOR QUE ATINGE META MENSAL

Período Mensal Acumulo Recebe
1° mês R$ 500,00 R$ 500,00 R$ 500,00
2° mês R$ 500,00 R$ 1.000,00 R$ 500,00
3° mês R$ 500,00 R$ 1.500,00 R$ 500,00
Total do Trimestre //////////////// /////////////////// R$ 1.500,00

63
Esse modelo de premiação poderá ser aplicado de diversas formas, de

acordo com a estratégia da campanha de venda, dependendo do que se necessita
estimular, como por exemplo: no aumento de clientes, para a obtenção da margem
de lucratividade, conquista de novos clientes, aumento do ticket médio, dentre
outros. Por tanto, esta é uma excelente ferramenta para impulsionar os resultados,
permitindo ao gestor manter motivada sua equipe de vendas durante o tempo todo.
A tabela abaixo demonstra um caso onde o vendedor não atinge a meta no

1º. E no 2º. Mês, sendo assim não receberá o prêmio, porém, no terceiro mês ele
atingiu a meta total acumulada do trimestre, e por isso, receberá o valor total da
premiação, ou seja, recuperará o valor dos prêmios que não havia conquistado na
1ª. E 2ª. Etapa.
TABELA 9: MODELO ONDE VENDEDOR ATINGE META NO ULTIMO MÊS
Período Mensal Acumulo Recebe

1° mês R$ 430,00 R$ 430,00 0
2° mês R$ 400,00 R$ 830,00 0
3° mês R$ 670,00 R$ 1.500,00 R$1.500,00
Total do Trimestre //////////////// /////////////////// R$ 1.500,00
Ficou definido com o proprietário que a campanha ocorrerá nos meses de

janeiro, fevereiro e março de 2017.
A proposta será de 20% de aumento no faturamento e a porcentagem de
premiação será de 0,33% ao mês.
Análise comparativa entre os resultados dos 3 últimos meses que
antecederam à implantação do novo sistema e os resultados dos 3 primeiros meses
após a implantação do novo sistema
Transcorridos os primeiros 3 meses de operação do novo sistema
(julho/agosto e setembro), elaborou-se a primeira análise comparativa dos
resultados para validação do sistema piloto, o que está demonstrado a seguir:
a) Faturamento Médio Mensal: em 2015 o faturamento médio anual foi de R$
755.957,54 em 2016 o faturamento (provisionado) médio de janeiro à setembro foi
de R$ 988.595,14 um aumento de 23,5%;
b) Ticket médio mensal: O ticket médio mensal que era de R$ 1.488,75 passou
para R$ 1.646,25, ou seja, um acréscimo de 10,6%;
64
c) O número de médio de clientes atendidos que era de 457 passou para 469, o
que corresponde a um aumento de 2,6%;
d) O número médio mensal de pedido atendidos que era de 909 passou para
956, o que corresponde a um aumento de 5,1%.
e) A Margem Bruta Média Mensal, que era de 36,81% passou para 37,81%, o
que significa uma melhora de 2,7% pontos percentuais.
Finalizando a análise, conclui-se que o projeto foi exitoso, tanto assim, que o
principal gestor (proprietário) da empresa, deu carta branca para aos autores do
projeto para que o mesmo possa ser aprimorado e implantado definitivamente na
empresa, o que pode ser comprovado na declaração por ele concedida aos autores
e que encontra-se como figura 13 nos anexos deste trabalho.
As planilhas que serviram de suporte para a elaboração dos cálculos acima
mencionados, encontram-se como anexo deste trabalho.
8.1.6 CONTRATAÇÃO DE VENDEDOR
Para a contratação foi elaborado uma lista com clientes já atendidos pelo
televendas, sendo eles:
 Bocha construções de Quedas do Iguaçu-PR
 BPC de Santa Luzia-PR
 Brandeleiro & Cia ltda de Capitão Leônidas marques-PR
 Candido Baptista ECI de Palmas-PR
 Comercial Malinski de São Jorge D´Oeste-PR
A consultoria entrou em contato com esses clientes informando o interesse

da Sempluz em atuar com representante na região e assim pedindo indicações. Foi
obtido dois nomes sendo eles: Marciano Bertella; representante da Potencial
distribuidora de materiais elétricos, que recentemente encerrou suas atividades na
região e Everson Mattos; representante da empresa Mundial light, neste caso seria
um complemento de pasta onde o mesmo trabalharia nas duas empresas.
Os currículos foram encaminhados ao proprietário da Sempluz, ficou a

critério do mesmo a contratação, após análise foi decidido pela contratação de
65
Marciano Bertella, o mesmo possui experiência de mais 8 anos no ramo, uma

carteira de clientes com potencial de compra acima de R$100.000,00.
Abaixo o resultado da atuação do representante nos meses de julho, agosto

e setembro.
TABELA 10- ATUAÇÃO REPRESENTANTE MARCIANO BERTELLA
Julho Agosto Setembro Total
Faturamento R$ 131.671,10 R$ 147.801,16 R$ 110.844,00 R$ 390.316,26
Clientes atendidos 55 53 51 159
Margem 36,1% 34,2% 34,3% 34,9%
Número de pedidos 91 76 71 238
Ticket médio R$ 1.447,00 R$ 1.945,00 R$ 1.561,00 R$ 1.640,00

resultados de faturamento.
IMAGEM 10 :FATURAMENTO MARCIANO
Fonte: sistema da empresa (2016)

66

resultados de número de clientes atendidos e margem.
IMAGEM 11: CLIENTES ATENDIDOS E MARGEM - MARCIANO

67

resultados de ticket médio.
IMAGEM 12: NÚMERO DE PEDIDOS E TICKET MÉDIO-MARCIANO

68
9. AVALIAÇÃO DO ANDAMENTO DO PROJETO (PDCA)
Ao iniciar este projeto a equipe de consultores baseava se em suposições

dos problemas existentes na Sempluz, estas suposições baseavam se em um
conhecimento geral da empresa, abaixo encontra-se inicialmente as propostas:
 Identificar o possibilidade de expandir o território de atuação.
 Analisar as possibilidades de aumentar as vendas da empresa.
 Identificar na estrutura interna da empresa melhorias que possam refletir
positivamente em seu faturamento e qualidade nos serviços prestados pelos
seus funcionários.
 Verificar junto aos clientes ativos o grau de satisfação dos mesmos junto aos
serviços prestados pela empresa.
O presente projeto buscou informações sobre a empresa, do ponto de vista

de todos os envolvidos na operação, esta etapa foi concluída através de quatro
pesquisas elaboradas e aplicadas com seus principais clientes, a força de vendas,
os principais concorrentes e o proprietário. Cumpridas estas etapas e mediante as
informações levantadas, selecionou se os objetivos aliados às expectativas do
proprietário, as alternativas selecionadas no projeto estão abaixo:
 Divisão por região aos vendedores externos - prazo de implantação de 30
dias.
 A mudança no cadastro dos produtos e as mudanças no site da Sempluz -
prazo de implantação 30 dias e o orçamento de R$ 500,00.
 Treinamento técnico dos produtos para os vendedores com parceria dos
fornecedor - Prazo de implantação 30 dias orçamento de R$ 3.168,25.
 Definir indicadores e metas para avaliar e acompanhar o desempenho dos
vendedores - prazo de implantação 30 dias, orçamento R$ 350,00.
 A contratação de um vendedor - prazo de 30 dias.
 Frete por conta da Sempluz- prazo de implantação 90 dias.
 Campanha de incentivos, motivacional colaboradores - prazo de implantação
90 dias, orçamento R$ 11880,00 por trimestre se todos atingirem a meta proposta
que é aumento de 20% a mais do que o faturamento normal.
69
A partir da correta identificação das expectativas e a seleção das mesmas,

a consultoria salienta, que apenas a alternativa que se refere ao frete por conta do
emitente não foi implantado, vale ressaltar que esta alternativa foi levantada pela
consultoria através da pesquisa com o cliente, porém chegou se ao consenso que
este assunto foge da proposta restrita a área comercial desta consultoria por isto
não foi trabalhada a questão frete por conta do emitente. As demais propostas foram
implantadas, sem exceder ao orçamento proposto e sem exceder o tempo pré-
determinado anteriormente. Até o momento avaliamos os resultados positivamente
porém é valido afirmar que é o início de um trabalho de reestruturação e abrange
somente um setor da empresa, mas podendo servir como exemplo para afetar
positivamente outros setores da Sempluz.
9.1 CANVAS
Demonstra a mudança no atendimento após a divisão de região e

treinamento com a força de vendas, transformando o atendimento em um
atendimento personalizado, visando relacionamento com cliente e fidelização assim
diminuindo erros e reclamações.
FIGURA: CANVAS SEMPLUZ
Fonte: Equipe consultoria, (2016).

70
10. CONCLUSÃO
O projeto apresentado possuía como objetivo principal avaliar a força de

vendas da Sempluz, conhecer a visão e expectativas do proprietário, levantar as
condições de trabalho da equipe e a percepção do cliente em relação a empresa e
os concorrentes diretos. Para reunir estas informações, a Equipe de Consultoria
aplicou três pesquisas: uma quantitativa com os clientes, uma quantitativa a respeito
dos concorrentes em relação à Sempluz e uma qualitativa com a força de vendas.
Destacam-se os números essenciais no que diz respeito á estas pesquisas sendo
estes um aumento substancial de cerca de 23% no faturamento da empresa, que
enseja a expectativa do patrocinador, já que todas as pesquisas nortearam as ações
Indicadas pela consultoria.
A pesquisa com os concorrentes demonstrou uma análise de
mercado onde se nota que a Sempluz está com um nível de satisfação ótimo na
percepção dos clientes, porém é um fator que a Sempluz precisa sempre estar
atenta pois não está distante dos seus concorrentes.
Após análise dos resultados, concluiu-se que, através da
sistematização da força de vendas com metas e indicadores de desempenho, a
atualização da divisão de região de acordo com a participação de mercado, o
treinamento técnico, foco motivacional, poderiam garantir qualidade no
relacionamento interno, direcionamento organizacional e resultados sustentáveis.
Em consonância com a consultoria, pode ser posto em prática todas as alternativas
mencionadas e que, por sua vez, estavam de acordo com as expectativas do
proprietário. Favorecendo a proposta, esta reestruturação além de alcançar
positivamente todos os setores da empresa não exige grande investimento, sendo
assertiva e lucrativa.
71
ANEXOS
Pesquisa 1
PROJETO DE PESQUISA
Neste plano são organizados os recursos e ações necessários à execução

da pesquisa de satisfação dos clientes da Sempluz em relação ao setor comercial da
empresa.
DEFINIÇÃO PROBLEMA DE PESQUISA
Desconhece-se o grau de satisfação dos clientes da Sempluz em relação ao

desempenho da equipe e a nota geral atribuída pelos clientes à empresa e as notas
específicas para cada atributo envolvido na satisfação. Será discutido de forma geral
o quão importante são para o crescimento saudável de uma organização estar
sempre atento as reais necessidades de seus clientes, é importante ressaltar que,
obter a satisfação dos clientes é uma tarefa árdua que é constituída pelo
relacionamento e pela confiança entre as partes.
Com base no resultado da pesquisa, serão estabelecidos planos de

melhorias com metas claras a serem atingidas até a execução da próxima pesquisa.
OBJETIVOS
O objetivo geral da Sempluz é conhecer a satisfação dos clientes em relação

a área comercial, seus produtos/fases e demais processos, para ter uma percepção
geral de quais adequações deve se realizar para manter seu crescimento no
mercado, atendendo especificamente às seguintes questões:
a) Quais os atributos considerados mais ou menos importantes;
b) Qual a percepção das mudanças realizadas, positivas e negativas;
c) Qual a percepção de evolução da Satisfação, positiva ou negativa;
d) Qual a satisfação em todas as suas visões.

72
PÚBLICO DE PESQUISA
É Importante salientar que a pesquisa qualitativa realizada não foi
desenvolvida com consumidores (clientes finais) e sim com clientes que compram
para revender, visto que à empresa trabalha com distribuição no atacado.
METODOLOGIA
O tipo de pesquisa usada foi à pesquisa quantitativa, teve por base 10
perguntas fechadas e semiabertas, abordando questões pertinentes ao dia-a-dia dos
clientes tendo resultado 239 respostas. Com base nas questões levantadas o
principal objetivo foi de entender a maneira que o cliente vê a empresa,
principalmente pelo setor comercial, que é por onde a comunicação cliente-empresa
existe na maioria das vezes.
LOCAL
A forma de abordagem foi por e-mail, tendo com auxílio o site facilitador de
pesquisa Survey Monkey.
AMOSTRA
Foi aplicada em uma população de 460 clientes ativos, (compraram nos
últimos 90 dias).
EQUIPE
Na pesquisa Quantitativa, o grupo de dividiu-se em etapas e teve o apoio de
Márcia para o desenvolvimento e criação do questionário de pesquisa, Isabelle
disparou o questionário, Cristina e Lucas analisaram e tabularam os dados,
elaborando também a apresentação gerencial.
RECURSOS NECESSÁRIOS
Para a pesquisa de satisfação, foram identificadas as seguintes
necessidades:
Computadores para criação e disparo dos e-mails, questionário de pesquisa
quantitativa e um software para pesquisa quantitativa (Survey Monkey) e internet
ANEXO I – PERGUNTAS DA PESQUISA QUANTITATIVA

73
Essa pesquisa está sendo elaborada com intuito de conhecer as

necessidades dos clientes, pontos fortes e pontos fracos da empresa e com isso
apresentar melhorias no atendimento e nos serviços oferecidos, elevando o grau de
satisfação dos clientes Sempluz.
FIGURA 13: CÁLCULO DA AMOSTRA
Fonte: Site Netquest, (2016).
Gráficos das respostas:

A pesquisa demonstrou que 97% dos clientes estão satisfeitos, e 3% estão
pouco satisfeito com o atendimento da empresa.
74
GRÁFICO 10: PERGUNTA 1
Fonte: Pesquisa com clientes (2016)
Nota se que 67% dos clientes consideram que as qualidades dos serviços
são superior ou pouco superior, 34% consideram a qualidade igual, e menos de 1%
consideram inferior ou pouco inferior.
75
GRÁFICO 11 -PERGUNTA 2
Identificou-se que 74% dos clientes consideram fácil ou muito fácil a

navegação do site,12% consideram nada fácil e 13% nunca acesso.
76
GRAFICO 12- PERGUNTA 3
Quanto ao pós vendas 94% dos clientes estão satisfeitos ou muito satisfeito
com o pós vendas, 4% não recebe o serviço e 2% estão insatisfeito com o pós
vendas.
GRAFICO 13 – PERGUNTA 4

77
Neste tema, 44,26 % dos clientes compram apenas com televendas, 12%
compram com representante comercial e 44,7% realizam suas compras com
televendas e representante. Importante destacar que 88% das clientes compram
com o Televendas.
GRÁFICO 14 – PERGUNTA 5

78
Resultou que 42% dos clientes consideram o atendimento como fator

decisivo, 28% consideram o mix de produto,17% prazo de entrega, 10% prazo de
pagamento e 2% Garantia Sempluz.
GRÁFICO 15- PERGUNTA 6

.
79
Quanto a garantia, 96% dos clientes estão satisfeitos e 4% estão

insatisfeitos.
GRAFICO 16-PERGUNTA 7

80
Cerca de 41% dos clientes compram quando os preços estão atrativos, 32%
visualizam e compram conforme necessidade,12% efetua uma compra, 10% não vê
as promoções e 3% não compra.
GRÁFICO 17- PERGUNTA 8

81
Resultou que 45% dos clientes compram mensalmente, 19%

quinzenalmente, 13% semanalmente, 9% mais de 60 dias, 3% diariamente e 10%
variam de 15 a 60 dias conforme necessidade.

82
Resultou que 17% dos clientes sugerem que o Mix de produtos apresente
melhoria, 11% prazo de pagamento, 8% Setor de garantia, 6% prazo de entrega, 3%
atendimento e Na opção OUTROS, 40% dos clientes está satisfeito com a empresa
atua, onde 15% dos cliente sugeriram algumas melhorias, questão do pedido
mínimo ser alto para ganhar frete grátis no interior.
Fonte: Pesquisa com clientes,2016

83
CONCLUSÃO
A proposta da presente pesquisa era de levantar informações dentro do

quadro ativo de clientes da empresa Sempluz, que à auxiliasse em uma
reformulação ou readequação, ou mesmo a necessidade de inovação e diferencial.
A pesquisa de uma população de 460 clientes foi selecionada amostra
correspondente de 239 clientes. .
Pode se afirmar que o questionário enviados aos clientes foi elaborado de
forma sucinta e objetiva, com um total de 10 questões práticas que envolvem o
relacionamento cliente/empresa, com isso o resultado desejado foi atingido no
quesito conhecer o ponto de vista dos clientes com relação a empresa.
A empresa Sempluz tem em mãos uma grande ferramenta para o processo
de melhorias internas.
PESQUISA II QUALITATIVA COM A FORÇA DE VENDAS
A pesquisa teve por base o setor comercial, englobando a equipe de vendas

interna e externa da empresa. Aplicado sobre o modelo de focus group teve duração
de uma hora aproximadamente.
DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA
O setor comercial da empresa Sempluz é composto por 11 colaboradores,

foi realizado uma pesquisa exploratória com os integrantes afim de estabelecer uma
relação do setor comercial com as expectativas do patrocinador ou seja, entender
como as expectativas do patrocinador podem ser alcançadas em consenso com o
setor comercial da empresa.
OBJETIVO DA PESQUISA
84
Entender o setor comercial, o que pode ser melhorado e qual a visão dos
colaboradores referente a empresa, captar suas opiniões e com base nisto elaborar
a solução que comporte as expectativas do patrocinador.
ELABORAÇÃO DO QUESTIONÁRIO
Foram aplicadas três perguntas abertas, fazendo com que os colaboradores

expressassem suas opiniões. As questões relacionadas foram:
1. Na sua opinião quais são os pontos fortes e fracos da empresa?
2. Você se sente motivado?
3. No seu setor qual coisa você melhoraria ou mudaria?
As perguntas foram aplicadas por uma moderador que não trabalha na empresa,
afim de não comprometer os dados e o resultado da pesquisa.
ANÁLISE DOS DADOS
Com base no diálogo que sucedeu a pesquisa foi possível apontar alguns
problemas que permeiam o comercial.
A primeira questão que aborda os pontos fortes e fracos da empresa já
demonstrou descontentamentos por alguns da equipe com alguns aspectos do setor
tais como:
 Má distribuição das regiões; os colaboradores internos alegaram que, atendem
vários clientes e não há uma ordem sobre isso, ou seja, o cliente quando liga é
atendido por quem está livre, não se estabelece um sentimento de relação
vendedor-cliente em alguns casos o cliente liga e consulta preço com um
vendedor, tempo depois liga e fecha pedido com outro vendedor.
 Especificação técnica sobre os produtos; a Sempluz possui hoje em torno de
2200 itens, os produtos que são considerados o carro chefe da empresa
precisam ter suas qualidades e principalmente funcionalidades claras na mente
dos colaboradores. Foi pontuado na entrevista que o sistema e o site da empresa
são deficientes neste quesito pois faltam informações em ambos, o cliente por
não ter a informação no site acaba por ligar para o vendedor que também acaba
por não ter a informação no sistema, este círculo vicioso de quebra na
comunicação atrapalha a venda e os processos.
85
 Representantes do interior do Paraná, alegam perder pedidos pequenos para

concorrência, por questão que o valor do pedido mínimo para frete grátis está
elevado, este é um fator competitivo que pode fazer com que a Sempluz angarie
menos clientes ou até mesmo perca mercado pela forma que é feito hoje.
 Falta de vínculo com o cliente, má gestão da carteira; que corrobora a primeira
questão apontada de má distribuição das áreas, é um fator que é decisivo para
se ter excelência em vendas.
A segunda questão abordou o tema motivação, de acordo com Brum (2010)

a motivação é algo inerente a própria pessoa, porém a empresa também pode
exercer uma certa função que fomente essa atitude no funcionário. Os
colaboradores defenderam que um sistema de premiação na empresa seria uma
boa alternativa, pois assim reconhecem que se sentiriam mais motivados, elevando
seus potenciais.
Na visão dos colaboradores, um consenso foi que, o que mudariam na
empresa é o sistema de frete Grátis para vendas do interior, alegam que isso
aumentariam suas vendas pois é uma força competitiva, defendem ainda que o
sistema de premiação poderia ser criado, conforme mencionado acima.
CONCLUSÃO
Em contrapartida um ponto forte que a empresa tem sob a visão dos

colaboradores é o clima organizacional da empresa para se trabalhar, entrega rápida
e sendo avaliada como ótima e que não pretendem mudar de emprego.
Assim, entendendo o setor comercial sob o aspecto dos próprios
colaboradores, pode-se visualizar um cenário onde estão os principais erros e
acertos e assim trabalhar para melhorar ou mudar o que está ruim e manter o que é
preciso.
PESQUISA II AVALIAÇÃO EM COMPARAÇÃO CONCORRENTE
METODOLOGIA DA PESQUISA.
Para realização da pesquisa quantitativa utilizou-se os clientes da empresa

SEMPLUZ que estavam enquadrados na curva A do diagrama de Pareto. O universo
86
da pesquisa foi de 50 clientes que receberam a pesquisa por e-mail, obtendo 18

respostas.
A pesquisa foi aplicada através do Software profissional Qualtrics
(www.qualtrics.com), software especialista em pesquisa online.
Foi utilizado a escala de Lickert com classificação: Péssimo, Ruim, Regular, Bom,
Ótimo. Foi também estabelecido uma escala de correlação sendo: 1 e 2 Péssimo; 3
e 4 Ruim; 5 e 6 Regular; 7 e 8 Bom; 9 e 10 Ótimo.
A tabulação da pesquisa foi realizada por média ponderada onde cada resposta
tendo seu peso conforme escala de correlação descrita no parágrafo anterior.
RELATÓRIO E ANALISE DAS PESQUISAS.
As primeiras constatações da pesquisa quantitativa é de que o setor das empresas

que distribuem materiais elétricos, está equilibrado entre as três principais empresas:
Sempluz, Meta e Eletrosul. Apenas a GRM está sendo avaliado pelo cliente com
nota 7,1 abaixo da média do setor 8,0, o que gera a oportunidade de captar clientes
que estão trabalhando com esta empresa.
Sobre a empresa Sempluz tem seu índice de satisfação considerado bom
pelo cliente com média geral da empresa em 8,4. Os itens de atendimento e pós
vendas são considerados ótimos pelos clientes e o item preço demonstra uma
oportunidade de melhoria que pode elevar o índice de satisfação do cliente pois é o
item mais distante da média.
GRÁFICO 20 –SATISFAÇÃO DOS CLIENTES.
Satisfação Média por Empresa 2016

10,0
9,0 8,4 8,2 8,3 8,0
8,0 7,1
7,0
6,0
5,0
4,0
3,0
2,0
1,0
0,0
Empresas
Fonte: Dados de pesquisa (2016)

87
O serviço de atendimento da SEMPLUZ é considerado melhor do que das

outras três empresas avaliadas, sendo avaliado como ótimo pelos clientes, o
concorrente que mais se aproxima na qualidade do atendimento com apenas 4
pontos abaixo da SEMPLUZ mas também considerado como ótimo pelo cliente é a
empresa Eletrosul.
GRÁFICO 21 – SATISFAÇÃO DOS CLIENTES SEMPLUZ POR TEMA.
SATISFAÇÃO DOS CLIENTES SEMPLUZ POR TEMA
10,0 9,4
9,0
9,0 8,4 8,7
8,2 8,3 8,3 8,4
7,9
8,0
7,0
6,0
5,0
4,0
3,0
2,0
1,0
0,0
Atendimento Pós vendas Disponibilidade Mix de produto Condições de Qualidade dos Prazo de Preço média geral
de estoque pagamento Produtos entrega
GRAFICO 22 – SATISFAÇÃO MÉDIA PELO ATENDIMENTO.
Satisfação Média pelo Atendimento

10,0 9,4 9,0
9,0 8,0 8,4
8,0 7,1
7,0
6,0
5,0
4,0
3,0
2,0
1,0
0,0
Atendimento
88
Satisfação dos clientes META por tema

10,0
8,7 8,9
9,0 8,0 8,4 8,4 8,2
7,8
8,0 7,3
7,0
7,0
6,0
5,0
4,0
3,0
2,0
1,0
0,0
Atendimento Pós vendas Disponibilidade Mix de produto Condições de Qualidade dos Prazo de entrega Preço média geral
de estoque pagamento Produtos
Satisfação dos clientes GRM por tema

10,0 7,8
7,1 6,8 6,9 7,5 7,1 7,3 7,1
8,0 6,4
6,0
4,0
2,0
0,0
Satisfação dos clientes ELESTROSUL por tema

10,0 9,0 8,5 8,5 8,5 8,3
8,0 8,0 8,0 8,0
8,0
6,0
4,0
2,0
0,0
89
SATISFAÇÃO DOS CLIENTES – POR TEMA/ASSUNTO
SATISFAÇÃO MÉDIA PELA DISPONIBILIDADE DE ESTOQUE
10 8,2 8,4 8,5 8,3

8 6,4
6
4
2
0
sempluz Meta GRM Eletrosul Média
estoque
SATISFAÇÃO MÉDIA PELO MIX DE PRODUTOS
10 8,3 8,4 8,5 8,35

8 6,9
6
4
2
0
sempluz Meta GRM Eletrosul Média mix
de produtos
90
SATISFAÇÃO MÉDIA PELA QUALIDADE DO PRODUTO

10 8,7 8,7 8,5 8,6
7,8
8
0
sempluz Meta GRM Eletrosul Média qualidade
do produto
SATISFAÇÃO MÉDIA PELA CONDIÇÃO DE PAGAMENTO
10 8,4 8
7,3 7,5 7,75
8
6
4
2
0
sempluz Meta GRM Eletrosul Média
pagamento
pagamento
SATISFAÇÃO MÉDIA PELO PRAZO DE ENTREGA

10
8,3 7,8 8 7,9
8 7,1
6
4
2
0
sempluz Meta GRM Eletrosul Média prazo de
entrega
91
SATISFAÇÃO MÉDIA PELO PREÇO
10
7,9 7,8 8 7,85
8 7,3
6
4
2
0
sempluz Meta GRM Eletrosul Média preço
FATURAMENTO POR VENDEDOR 2015

Vendedores JAN FEV MAR ABRIL MAIO
R$ R$ R$ R$ R$
Arno 45.984,62 55.403,92 58.580,61 57.870,30 56.362,63
R$ R$ R$ R$ R$
Cris 245.718,39 206.651,39 240.098,16 237.821,09 291.293,02
R$ R$ R$ R$ R$
Jose kieça 50.720,31 44.432,36 47.512,55 29.193,35 36.867,59
R$ R$ R$ R$ R$
Lucineia 58.604,71 58.424,67 55.248,58 47.865,22 87.178,94
R$ R$ R$ R$ R$
Neia 74.522,51 32.772,01 54.260,37 40.063,57 60.219,01
R$ R$ R$ R$ R$
Reginaldo 50.474,54 57.582,75 73.739,52 65.103,26 97.192,39
R$ R$ R$ R$ R$
Sempluz 116.394,72 114.793,43 175.652,05 144.279,28 147.805,81
R$ R$ R$ R$ R$
TOTAL 642.419,80 570.060,53 705.091,84 622.196,07 776.919,39
Vendedores JUN JUL AGOSTO SET
Arno R$ 60.250,69 R$ 62.496,99 R$ 54.839,51 R$ 58.648,56

Cris R$ 216.610,01 R$ 356.272,85 R$ 294.761,25 R$ 312.025,62
Jose kieça R$ 50.933,58 R$ 58.508,38 R$ 28.813,15 R$ 51.500,43
Lucineia R$ 78.874,52 R$ 83.320,33 R$ 83.419,18 R$ 85.310,98
Neia R$ 68.715,55 R$ 67.897,88 R$ 83.099,48 R$ 47.333,06
Reginaldo R$ 80.739,13 R$ 119.959,77 R$ 113.455,25 R$ 120.628,36
Sempluz R$ 148.283,50 R$ 109.735,22 R$ 184.724,87 R$ 174.543,50
TOTAL R$ 704.406,98 R$ 858.191,42 R$ 843.112,69 R$ 849.990,51
92
Média de
Vendedores OUT NOV DEZ Total
faturamento
R$ R$ R$ R$
Arno 62.428,72 63.704,66 40.697,49 677.268,70 R$ 56.439,06
R$ R$ R$ R$
Cris 362.243,34 313.666,29 262.307,30 3.339.468,71 R$ 278.289,06
R$ R$ R$ R$
Jose kieça 45.942,93 48.459,09 23.406,19 516.289,91 R$ 43.024,16
R$ R$ R$ R$
Lucineia 109.438,53 135.144,01 90.326,97 973.156,64 R$ 81.096,39
R$ R$ R$ R$
Neia 105.115,18 83.314,80 38.779,52 756.092,94 R$ 63.007,75
R$ R$ R$ R$
Reginaldo 109.524,51 119.799,88 100.118,28 1.108.317,64 R$ 92.359,80
R$ R$ R$ R$
Sempluz 105.995,82 125.749,86 152.937,89 1.700.895,95 R$ 141.741,33
R$ R$ R$ R$
TOTAL 900.689,03 889.838,59 708.573,64 9.071.490,49 R$ 755.957,54
Faturamento por vendedor 2016

Vendedores JAN FEV MAR ABRIL MAIO
R$ R$
R$ 100.700,00 R$ 84.710,00
Marciano - 145.540,00
R$ R$ R$
R$ 34.993,00 R$ 37.370,00
Néia 83.988,35 41.240,00 28.253,00
R$ R$ R$
Reginaldo 64.568,88 49.961,61 R$ 77.683,22 R$ 95.610,99 62.541,90
R$ R$ R$
Wilian 6.857,9 4.581,4 R$ 6.675,05 R$ 8.711,20 21.315,45
0R$ 8R$ R$
Lucinéia 138.984,89 145.931,91 R$ 197.910,83 R$ 188.879,58 209.478,08
R$ R$ R$
Arno 59.102,60 117.334,11 R$ 142.406,53 R$ 136.315,18 222.791,08
R$ R$ R$
Cristina 55.516,92 84.182,50 R$ 72.978,48 R$ 83.984,09 133.899,05
R$ R$
Gilmara - R$ 1.713,45 R$ 7.612,31 13.125,89
R$ R$ R$
José 101.474,64 89.723,46 R$ 126.496,00 R$ 77.430,53 80.911,81
R$ R$ R$
Sempluz 1 151.474,64 125.833,10 R$ 113.304,95 R$ 79.036,76 87.833,66
R$ R$ R$
R$ 67.672,87 R$ 68.268,12
Sempluz 2 111.244,82 34.727,90 61.213,65
R$ R$ R$
TOTAL 773.213,64 693.516,07 R$ 942.534,38 R$ 867.928,76 1.066.903,57
93
Vendedores JUN JUL AG SET

R$
R$ 134.700,00 R$ 147.800,00 R$ 110.844,00
Marciano 131.680,00
R$
R$ 32.548,00 R$ 55.707,00 R$ 53.762,00
Néia 40.225,00
R$
Reginaldo R$ 109.040,31 71.226,14 R$ 73.001,43 R$ 64.232,06
R$
Willian R$ 19.122,49 11.552,62 R$ 26.845,77 R$ 32.477,61
R$
Lucinéia R$ 193.803,08 204.185,79 R$ 203.391,24 R$ 244.132,01
R$
Arno R$ 208.545,34 152.483,36 R$ 179.201,03 R$ 145.804,84
Cristina R$ 133.530,69 R$ 152.348,31 R$ 206.402,53 R$ 123.091,67
R$
Gilmara R$ 11.117,56 5.091,3 R$ 10.851,93 R$ 20.979,90
0R$
José R$ 119.962,67 82.335,01 R$ 112.464,44 R$ 144.964,68
R$
Sempluz 1 R$ 76.894,60 252.881,26 R$ 142.620,68 R$ 107.528,41
R$
R$ 44.148,62 R$ 48.994,87 R$ 43.525,67
Sempluz 2 67.213,94
R$
TOTAL R$ 1.083.413,36 1.171.222,73 R$ 1.207.280,92 R$ 1.091.342,85
Média
Vendedores Total
faturamento
Marciano R$ 855.974,00 R$ 95.108,22
Néia R$ 408.086,35 R$ 45.342,93
Reginaldo R$ 667.866,54 R$ 166.966,64
Wilian R$ 138.139,57 R$ 19.734,22
Lucinéia R$ 1.726.697,41 R$ 191.855,27
Arno R$ 1.363.984,07 R$ 151.553,79
Cristina R$ 1.045.934,24 R$ 149.419,18
Gilmara R$ 70.492,34 R$ 7.832,48
José R$ 935.763,24 R$ 103.973,69
Sempluz 1 R$ 1.137.408,06 R$ 126.378,67
Sempluz 2 R$ 547.010,46 R$ 68.376,31
R$ - R$ -
TOTAL R$ 8.897.356,28 R$ 988.595,14
94
Faturamento 2016 com média da margem e do ticket médio

JAN FEV MAR ABRIL
R$ R$
Faturamento R$ 773.215,64 693.516,07 942.534,38 R$ 867.928,56
R$ R$
Meta de vendas R$ - - - R$ -
Clientes
422
atendido - - -
s de pedidos
Nº - - - 806
Margem - - - 36,62%
Ticket médio - - - R$ 1.599,53
MAIO JUN JUL AG SET
R$ R$ R$ R$ R$
Faturamento 1.069.898,23 1.083.361,10 1.171.213,47 1.207.281,33 1.102.297,15
R$ R$ R$ R$ R$
Meta de vendas - - 1.109.700,00 1.191.200,00 1.197.200,00
Clientes
450 500 452 492 464
atendidos
Nº de pedidos 929 993 935 1029 903
Margem 37,00% 36,63% 38,04% 38,94% 36,44%
R$ R$ R$ R$ R$
Ticket médio 1.425,4 1.441,28 1.611,6 1.673,6 1.653,4
3 1 9 4
95
ANEXOS DO TREINAMENTO
96
97
98
IMAGEM 13- DECLARAÇÃO PROPRIETÁRIO

99
REFERÊNCIAS
BEKIN, Saul F. Conversando sobre endomarketing. São Paulo: Makron Books,

1995.
BLOCK, Peter. Consultoria Infalível: Um Guia Prático, Inspirador e Estratégico. 3ª
Ed. São Paulo: M. Books, 2012.
BOOG, Gustavo e Magdalena. Manual de gestão de pessoas e equipes:
estratégias e tendências. São Paulo: Gente, 2002.
BRUM, Analisa de Medeiros. Endomarketing de A a Z: como alinhar o pensamento
das pessoas à estratégia da empresa. São Paulo: Integrare Editora, 2010.
CAVAQNOLI, Iranii. Gestão e Inovação . Disponível
em: http://gestaoeinovacao.com/o-que-e-um-modelo-de-negocio. Acesso em 23 de
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CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: O Novo Papel de Recursos Humanos. Rio
Janeiro: Campus, 2014.
COBRA, Marcos. Marketing Básico. São Paulo: Atlas, 1997.
COSTA, A.; GUIDOLIN, S.; NUNES, B. Conectando Indústria e Consumidor:
desafios do varejo brasileiro no mercado global. Disponível
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Consulta_Expressa/Tipo/BNDES_Setorial/200909_01.html>. Acesso em 16
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DAVIS, K.; Newstrom, J.W. Comportamento Humano no Trabalho. São Paulo:
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GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 5. ed. São Paulo: Atlas,
2010.
KAPLAN, R.; NORTON, D. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. Rio de
Janeiro, Brasil: Campus, 1997.
KOTLER, Philip. Marketing para o Século XXI: como criar, conquistar e dominar
mercados. São Paulo: Ediouro, 2009.
KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Planejamento de relações públicas na
comunicação integrada. 4ª ed. São Paulo: Summus, 2003.
MALHOTRA, N. Pesquisa de marketing. 3.ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
100
MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Introdução à Administração. São Paulo:

Atlas, 2011.
MOREIRA, J.C.T. Administração de vendas. São Paulo: Saraiva, 2007.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Manual de consultoria empresarial:
conceitos, metodologia, práticas. São Paulo: Atlas, 2011.
OSTERWALDER, Alexander; PIGNEUR, Yves. Busness Model Generation:
Inovação em modelo de negócio. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011.
Project Management Institute – PMI, 2000. Disponível em:
http://www.jcoltro.com.br/project2000/pmbok.pdf. Acesso em: 23 de outubro de
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ROBBINS, Steplen P. Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2005.
SILVA, Denilton José da. Como aumentar suas vendas fazendo gestão:
indicadores de performance em vendas. Curitiba: Editora Intellimax, 2012.
TAKASHINA, Newton Tadashi; FLORES, Mário C.X. Indicadores da qualidade e
do desempenho: como estabelecer metas e medir resultados. Rio de Janeiro:
Quality Mark, 2005.

Gestão Da Força de Vendas Sempluz 2016-2

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1

Trabalho de Conclusão de Curso graduação

Orientador: Elic Vodovoz.

CLT – Consolidação das Leis do Trabalho

LISTA DE TABELAS, FIGURAS E FLUXOS.

TABELA 1- Objetivos e metas estabelecidas para a SEMPLUZ

GRÁFICO 1- Consumo setorial de energia elétrica no Brasil

Para desenvolvimento do presente projeto na empresa Sempluz foram utilizadas

Palavras Chave: Consultoria. Reestruturação. Organização. Comercial.

Keywords: Consulting. Restructuring. Organization. Commercial

8.1.3 TREINAMENTO TÉCNICO E PALESTRA MOTIVACIONAL ................................................ 57

A consultoria em sua vertente científica aparece na história desde o início

A consultoria, em significado é prática, pode ser considerada milenar. Com

 Atualização dos objetivos e metas empresariais, assim como o alinhamento

1.2 HISTÓRIA E MERCADO DE MATERIAIS ELÉTRICOS.

A JV BARBOSA SILVA, tendo como nome fantasia Sempluz é uma empresa

quantidades menores no varejo, que atende o consumidor conforme sua

1.2.1 MERCADO DE ILUMINAÇÃO

Já não é possível imaginar nossa existência sem o uso da eletricidade, ela

chinesas, dotadas de maior qualidade, optando assim, pela importação do produto, o

Fonte: Eletrobrás (2016)

O plano do projeto aponta como ele será executado, acompanhado e

2.1 OBJETIVOS E METAS DO PROJETO

Os objetivos e metas que permeiam a consultoria, foram estabelecidos de

TABELA 1: OBJETIVOS E METAS ESTABELECIDOS PARA SEMPLUZ

Analisar as possibilidades de aumentar Sugerir processos e ferramentas

Fonte: Equipe de consultoria, (2016).

2.2 IDENTIFICAÇÃO DAS EXPECTATIVAS

Após reunião com o proprietário foi identificado as expectativas da Sempluz,

A consultoria estará restrita à área comercial e dentro desta, sua

2.4 EQUIPE DO PROJETO

Para a execução do projeto será delimitado os papeis e responsabilidades

2.4.1 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

A matriz de responsabilidades ajuda a estabelecer as expectativas, e

TABELA 2 – MATRIZ DE RESPONSABILIDADES DO PROJETO

Item ITEM DE TRABALHO Pessoa Pessoa Pessoa Pess

Legenda: P = Responsabilidade Primária; S = Responsabilidade de Suporte

2.5 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO DO PROJETO

O fator crítico de sucesso para este projeto é o acesso às informações de

Os indicadores chaves que permearão o embasamento das ações

Primeira etapa compreende a definição dos objetivos e metas do projeto, a

2.7 COMUNICAÇÃO DO PROJETO

Os documentos em geral respeitam as normas do Manual para elaboração

A comunicação do projeto será feita via e-mail, Whatsapp, telefone e

2.8 RECURSOS NECESSÁRIOS PARA O PROJETO

Os seguintes recursos são necessários para a apresentação bem como

2.9 ORÇAMENTO DO PROJETO

A previsão orçamentária compreende todos os valores necessários para a

TABELA 3: ORÇAMENTO DOS GASTOS DURANTE O PROJETO

Coleta de Dados R$ 250,00 Gastos com impressões

Neste capítulo serão apresentadas visões de especialistas com base em

3.1 SETOR DE VENDAS

O ato de vender, seja profissionalmente ou não, é uma das atividades mais

3.2 COMÉRCIO ATACADISTA

Antigamente a distribuição dos produtos se dava pelas mãos no próprio

GRÁFICO 2: EVOLUÇÃO E PARTICIPAÇÃO DO SETOR ATACADISTA NA ECONOMIA

fonte: Ranking ABAD/Nielsen, 2016.

Fonte: ABREME (2015).