Gestão em Shopping Centers: Finanças

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Finanças em shopping centers / [organizado

ABRASCE – Associação Brasileira de Shopping

Centers]. -- 1. ed. -- São Paulo : Padrão

Editorial, 2016.

1. Administração – Shopping Center 2. Finanças

3. Gestão empresarial 4. Shopping centers

I. ABRASCE – Associação Brasileira de Shopping Centers.

Índices para catálogo sistemático:

1. Shopping centers : Administração 658.87

SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO. GLAUCO HUMAI

INTRODUÇÃO.

CONCEITO DE VALOR PARA SHOPPING CENTERS – GUIDO BARBOSA OLIVEIRA

CAPÍTULO 1. EMPREENDEDOR

EMPREENDIMENTO - PLANEJAMENTO FINANCEIRO - LEANDRO LOPES

EMPREENDIMENTO - PLANEJAMENTO FINANCEIRO - FAUZE ANTUN E HELDER CAVALINI

MÉTRICAS DE AVALIAÇÃO DE SHOPPING CENTERS – GLAUCO PUCCI

CUSTO DE OCUPAÇÃO – DIRCEU BENITH

CUSTO DE OCUPAÇÃO - ANDRÉ TAVARES

CARÊNCIA DE OBRAS E INÍCIO DE OPERAÇÃO – DIRCEU BENITH

CARÊNCIA DE OBRAS E INÍCIO DE OPERAÇÃO – ANDRÉ TAVARES

ASPECTOS FINANCEIROS DO PROCESSO DE LOCAÇÃO – GUILHERME PAIVA

CAPÍTULO 2. CUSTOS COMUNS & GERENCIAMENTO DAS RECEITAS E DESPESAS DO MALL

ORÇAMENTO – PREVISÃO DE GASTOS PARA GERAÇÃO DE CONDOMÍNIO E FPP – ANDRÉ TAVARES

PROJEÇÃO DE FLUXO DE CAIXA – GUSTAVO MASSAGARDI E VILMAR SIGNORETTI

PLANEJAMENTO DO FLUXO DE CAIXA DO CONDOMÍNIO – CARLOS HENRIQUE BUARQUE

UTILITIES – TARSO REBELLO

GERAÇÃO DE FUNDO DE RESERVA – AGNERIO CARVALHO

RATEIO DE DESPESAS CONDOMINIAIS – LUIZ VAZ

DESPESAS CONDOMINIAIS E FPP – LEANDRO LOPES

GESTÃO DAS RECEITAS E DESPESAS DE UM SHOPPING CENTER – ANA GRANATO E ALINE FRENKEL

CAPÍTULO 3 – TESOURARIA, CONTROLADORIA E AUDITORIA

TESOURARIA: CONTAS A RECEBER – GUILHERME PAIVA

SUPORTE À NEGOCIAÇÃO EM DESCONTOS – GUILHERME PAIVA

SUPORTE À NEGOCIAÇÃO EM DESCONTOS – GUSTAVO MASSAGARDI E VALMIR SIGNORETTI

AUDITORIA – RELATÓRIO DE MONITORAMENTO DE VENDAS – ANDRÉ TAVARES

AUDITORIA – CARLOS HENRIQUE BUARQUE

INADIMPLÊNCIA – ANDRÉ TAVARES

COBRANÇA JURÍDICA – JOSÉ RICARDO PEREIRA LIRA

FORMATAÇÃO JURÍDICA DOS EMPREENDIMENTOS – JOSÉ RICARDO PEREIRA LIRA

FORMATAÇÃO JURÍDICA DO EMPREENDIMENTO – RAFAEL RIL

CAPÍTULO 4 – RELAÇÕES COM INVESTIDORES

RELAÇÕES COM INVESTIDORES – EDUARDO PRADO

GOVERNANÇA CORPORATIVA – ALBERTO AJZENTAL

ANEXOS

APÊNDICE – TEXTO INTEGRAL DA INSTRUÇÃO CVM 358

GLOSSÁRIO

Informação aos leitores:

O conteúdo a seguir surgiu a partir de entrevistas realizadas pela editora com executivos e especialistas em shopping centers, representantes de alguns dos mais importantes grupos empreendedores do setor. Alguns temas são abordados por mais de um autor devido à proposta de enriquecer o conteúdo apresentando pontos de vista diferentes, às vezes contraditórios, muitas vezes complementares, a respeito dos assuntos tratados nesta obra.

APRESENTAÇÃO

Aevolução da indústria de shopping centers passa pela profissionalização de quem atua no mercado. Com o livro Finanças em Shopping Centers, damos continuidade a nossa proposta de levar conhecimento e construir um setor cada vez mais pujante. Ao tratar de temas como o desenvolvimento de empreendimentos greenfield, gestão da inadimplência, custos de ocupação nos malls e governança corporativa, apresentamos os principais aspectos da gestão financeira dos shopping centers, um tema inédito no varejo brasileiro.

Para isso, reunimos alguns dos principais nomes do setor para que eles trouxessem seu conhecimento acerca do tema e apresentassem os principais conceitos e assuntos que dizem respeito à gestão financeira dos shopping centers. Voltado tanto a profissionais da área quanto a quem deseja conhecer mais sobre o tema, este livro é uma grande aula que consegue ser rica sem ser complexa. As próximas páginas trazem, de forma sucinta, mas não superficial, os pontos aos quais os profissionais da área se dedicam todos os dias, visando a desenvolver operações rentáveis e contribuir para a sustentabilidade da indústria de shopping centers no Brasil.

Ainda que os aspectos financeiros não sejam necessariamente percebidos pelos frequentadores de nossos shoppings, cada decisão estratégica dos administradores tem um impacto sobre as finanças e sobre o retorno do investimento aos acionistas dos empreendimentos. Trazer uma experiência memorável aos clientes e, ao mesmo tempo, otimizar o retorno financeiro dos shoppings é um grande desafio ao qual se dedicam diariamente os executivos que escreveram este livro e que contribuem decisivamente para que o Brasil seja uma referência mundial no setor.

GLAUCO HUMAI

PRESIDENTE DA ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA

DE SHOPPING CENTERS (ABRASCE)

INTRODUÇÃO

CONCEITO DE VALOR PARA SHOPPING CENTERS

GUIDO BARBOSA OLIVEIRA, DIRETOR FINANCEIRO DA IGUATEMI EMPRESA DE SHOPPING CENTERS

Valor pode ser definido como a estimativa em dinheiro de alguma coisa, ou seja, quanto se adiciona em dinheiro a um montante investido. É o preço de mercado de algo, entendido como o equivalente em dinheiro daquilo que pode ser comprado. O valor de um bem, seja ele um produto, um serviço, um imóvel ou um shopping center.

Temos diversas formas de avaliar qual é o valor de um shopping center. Considerando um greenfield (shopping em construção), o primeiro passo para definir o valor de um empreendimento é criar um business plan e verificar se esse shopping é viável. As áreas de negócios, como comercial e mix, e as de construção (engenharia) fornecerão os inputs necessários para o desenvolvimento do plano de negócios.

No grupo Iguatemi, durante o planejamento de um novo shopping, criamos um comitê que discute o empreendimento e elenca seus pontos positivos, os negativos, o potencial do mercado, e nossa área de desenvolvimento mostra o que é possível construir naquele espaço. Então, com base em pesquisas geodemográficas, análises macroeconômicas e o entendimento dos vetores de crescimento da cidade, fazemos um brainstorming para definir a localização do novo empreendimento.

A localização é a principal ferramenta de valor de um novo shopping. Quem acerta nesse ponto já começa bem.

O segundo aspecto importante são as premissas estabelecidas para o empreendimento. Qual será a Área Bruta Locável (ABL)? O shopping será vertical ou o horizontal? Qual será o público do shopping? Os investidores buscam remuneração de curto ou longo prazo? Esses inputs são trazidos para nós, da área de finanças, pelos responsáveis pelas áreas de negócios, para que nós possamos desenvolver um business plan e um fluxo de caixa que mostre se o projeto é viável ou não.

Nesse processo, definimos as premissas macroeconômicas do projeto, como o índice de renovação dos contratos dos lojistas, a expectativa de crescimento real dos aluguéis, o índice de inadimplência e a venda por metro quadrado esperada para cada tipo de loja. Com essas informações, calculamos a geração de caixa do shopping e desenvolvemos então um modelo de desenvolvimento do empreendimento que deve ser perseguido pelas diversas áreas envolvidas.

Definida a localização do empreendimento e feitos os inputs corretos, o fluxo de caixa descontado é montado e a viabilidade do shopping é verificada. O valor presente do fluxo de caixa descontado precisa apresentar um valor positivo para o shopping, demonstrando adição de valor ao empreendedor.

Uma vez fechado o modelo de desenvolvimento do shopping, são criadas as tabelas de comercialização (que são as tabelas de negociação dos espaços do shopping), desenvolvemos os projetos arquitetônicos e executivos, a construtora do mall é contratada, e passamos a construir e comercializar no prazo estabelecido.

É nesse momento que as premissas começam a se materializar. Se a equipe de comercialização conseguir locar os espaços segundo os números definidos na tabela de preços, aqueles números e resultados previstos no business plan se tornam reais.

A partir do momento em que o shopping center está aberto, nosso maior foco está em fazer com que os lojistas vendam. De nossa parte, o que podemos fazer é ter um mix bastante alinhado ao público esperado e desenvolver estratégias e ações de marketing que façam o lojista alcançar os números projetados, uma vez que os valores de aluguel e a estrutura de custos do empreendimento foram definidas em função de um volume de vendas projetado e contratado com os lojistas. Caso tudo funcione, teremos o fluxo de caixa previsto e adicionaremos valor para o empreendedor.

Do ponto de vista do investidor, o raciocínio é bastante simples: o retorno que devemos entregar precisa ser maior que aquele que ele teria em investimentos atrelados ao CDI ou outro custo de oportunidade definido, como as NTNBs. Se conseguirmos oferecer esse retorno, ótimo!

Mas isso nem sempre ocorre, infelizmente.

Em alguns investimentos, por exemplo, o NOI esperado pode não se materializar da forma que havia sido projetado no business plan, por diversos fatores, como aumento da concorrência, fluxo de pessoas menor que o projetado, recessão econômica etc. Isso pode fazer com que taxa interna de retorno do shopping fique abaixo do custo médio ponderado de capital da empresa.

Se o projeto não traz o retorno esperado, é preciso reposicioná-lo para que ele volte a construir valor sob um novo cenário. Se o projeto pretendia, por exemplo, um NOI de R$ 30 milhões e só obteve R$ 15 milhões, é preciso desenvolver ações para aumentar a atratividade daquele projeto.

Nesse caso, quais estratégias devem ser usadas para recuperarmos o valor do empreendimento? Podemos lançar mão de várias. Um exemplo é a adoção de uma estratégia de marketing mais agressiva, o que exige que o investidor, ao menos por enquanto, continue reinvestindo no empreendimento, para gerarmos escala. Também podemos adiar a cobrança de estacionamento e diminuir as despesas de condomínio (pois precisam se ajustar à nova realidade do projeto), tomando medidas como ligar as escadas rolantes e a iluminação mais tarde e desligá-las mais cedo, ou manter a temperatura do ar condicionado um pouco mais alta. É repensar todo o projeto para que ele volte a trazer valor para o empreendedor.

Esse não é um trabalho fácil, muito pelo contrário. Hoje vemos empresas que construíram shopping centers porque estavam muito capitalizadas havia quatro ou cinco anos e esperavam um resultado, uma curva de comercialização, fluxo e NOI que não aconteceu. E esse investidor já investiu um montante significativo e não pode simplesmente fechar o shopping, ele precisa recuperar seu investimento. Os empreendedores independentes que estão nessa situação simplesmente não têm carteira suficiente para usar sinergias junto aos lojistas. Já grupos maiores como a Iguatemi podem, por exemplo, negociar com os lojistas descontos e sinergias para evitar a vacância do espaço. Grupos de shoppings mais estruturados contam com ferramentas que os independentes não têm.

Na soma dos investimentos em nossos shoppings temos mais acertos do que erros. E nos erros trabalhamos fortemente para corrigir. Como disse, utilizamos as ferramentas de um portfólio de shoppings para ajudar recuperar projetos que não estão performando a contento, como reposicionar as despesas condominiais, mudanças no mix, busca de marcas internacionais, criação de espaços para âncora, ou o contrário, satelitizar uma área antes destinada à âncora.

Para fazer essas correções de rota é preciso ter um plano de negócios muito bem estruturado e realizar um acompanhamento constante do desempenho do shopping. Durante a construção do shopping, acompanhamos mensalmente a taxa interna de retorno do empreendimento, verificando se o custo de engenharia está correto, se a locação está certa, e depois de aberto os superintendentes realizam apresentações mensais de cada shopping, apresentando cada linha de custo para que seja possível encontrar formas de aumentar seu valor. No fim de cada ano revisamos o fluxo de caixa de cada empreendimento para medir o valor de cada um e publicamos essa informação em nossos balanços, uma vez que somos uma companhia de capital aberto.

O fato de termos capital na Bolsa gera uma pressão adicional sobre nós, pois temos a obrigação de trazer valor para o acionista. Disciplina é fundamental.

Quando abrimos capital em 2007, dissemos para o investidor que iríamos adquirir shoppings consolidados, desenvolver novos projetos e aumentar participação em shoppings onde já estávamos. Também indicamos o retorno esperado para cada tipo de empreendimento. Assim o investidor, que também quer construir valor com o dinheiro dele, tem mais segurança para investir. Ele quer saber quantos fluxos de caixa positivos terá ao longo do ano e, para isso, preciso mostrar como ele será remunerado pelo dinheiro que estamos captando.

Ao abrir o capital, demos um guidance de Ebitda (lucros antes de juros, impostos, depreciações e amortizações) para os primeiros cinco anos. Em 2009, captamos mais recursos e fizemos isso de novo em 2013, sempre atingindo o nosso guidance. Em 2014, batemos o guidance que havíamos dado em 2007 para aquele ano. Projetamos um resultado com sete anos de antecedência e fomos buscá-lo, o que exige muita disciplina na gestão do negócio.

O fato de termos capital aberto faz com que, por questões de governança, tenhamos uma responsabilidade muito maior com nossas projeções e sejamos muito mais disciplinados. Essa disciplina financeira não é seguida por todos. Hoje estamos observando cidades superofertadas em shopping, e o resultado são projetos com mais de 50% de vacância.

Hoje vivemos um cenário parecido com o de 2007, quando tivemos a grande onda de abertura de capital das maiores empresas do setor. Shoppings que foram projetados com base em premissas muito otimistas poderão ser adquiridos por empresas com capacidade para revitalizá-los.

Como isso pode ser feito? Com reposicionamento, turnaround e expansão do shopping.

A construção de valor no setor de shopping centers depende de normas, controles e muita disciplina. Nossa área comercial é muito conservadora e temos uma área de mix que busca novos lojistas sem parar. Temos um banco de dados no qual todos os lojistas brasileiros são cadastrados e, assim, para cada espaço disponível em um empreendimento temos três opções de lojistas para colocar. O resultado disso é a criação de um mix de lojas muito rico.

Os shopping centers costumam ter uma área comercial que tem como objetivo colocar lojistas para dentro do empreendimento. Nós temos uma área de mix, em que estudamos, para cada corredor, para cada esquina, o que teremos no shopping, que tipo de loja estará em cada espaço para oferecer aos clientes uma experiência diferenciada. Isso evita que tenhamos, por exemplo, quatro cafés em um mesmo corredor, o que fará com que três deles acabem fechando. Uma gestão de mix benfeita evita esse tipo de problema e cria um shopping center saudável.

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EMPREENDEDOR

EMPREENDIMENTO - PLANEJAMENTO FINANCEIRO

LEANDRO LOPES, DIRETOR DA REPLAN – GESTÃO E CONSULTORIA PARA SHOPPINGS

O setor de shopping centers passou, nos últimos anos, por profundas mudanças que