Gesto de Recursos

Humanos
- Apontamentos Tericos -

Recursos Humanos (Teorias)

1

A funo de recursos humanos

A funo de recursos humanos o conjunto de tarefas e
responsabilidades em gerir pessoas.
Os recursos humanos so um recurso, no entanto este recurso apresenta
algumas diferenas relativamente aos outros recursos, que o tornam mais
importante.
Caractersticas dos recursos humanos:
Os recursos humanos gerem todos os outros recursos. Ou seja so
sempre pessoas que analisam e organizam os recursos, controlam os
seus resultados e avaliam o seu desempenho. Ora se as pessoas que
trabalham na empresa no forem boas, a empresa no ter um bom
desempenho, mesmo com ptimos recursos (no humanos).
So os Recursos humanos que decidem qual a tecnologia ou sistema a
adoptar. Se esta deciso for m tomada, a culpa das mquinas serem
inadequadas no da mquina mas sim de quem estudou e analisou
as necessidades da empresa e acabou por escolher essa tecnologia.
H diferentes tipos de decises de Recursos Humanos:

Gestores de topo importante que o gestor de topo seja

muito competente, pois as suas decises comprometem todas a
empresa. Quem decide deve ser:
Competente
Ter viso
Ser capaz de corer riscos
Basear-se em informao correcta e realista

Gestor intermdio Tambm aqui os resultados da empresa

dependem da sua competncia. O Gestor intermdio dever ser:
Lder
Motivador
Competente
Dinmico

Trabalhadores A qualidade do pessoal determinante

sobretudo quando so estes que vo lidar, no dia-a-dia, com os
clientes.
Os recursos humanos reagem s decises tomadas de
diferentes formas. As decises que agradam a um departamento,
podem no agradar a outro departamento, afectando-se no seu
desempenho. Alm disso as pessoas podem mesmo agir de forma
individualizada. Por vezes a oposio de uma nica pessoa a uma
proposta, pode levar reviso dessa proposta, dado a importncia do
oponente na empresa. Assim, fundamental pensar na reaco que a
2

nossa proposta pode ter, e ponderar se somos capazes de reagir a essa

reaco.
H certas decises onde se deve ir para a frente sem ouvir os outros,
de forma a no se gerar confuso desnecessria.
Quando se deve adoptar uma funo de recursos humanos
centralizada ou descentralizada:
Vantagens da descentralizao:
Em vez de se ter director de RH que faz esta gesto para a empresa
como um todo, tem-se na administrao algum que atribui esta
funo aos directores de cada uma das reas.
D mais responsabilidade aos directores operacionais pela gesto do
seu pessoal. Cada director decide que formao ir dar, resolve
conflitos dentro da equipa etc.
Rapidez de deciso
Sensibiliza os responsveis das reas operacionais para a gesto do
pessoal.
Desvantagens da descentralizao:
Se a empresa for muito grande e tiver uma estrutura de recursos
humanos fracos (pouca experincia na distribuio de benefcios,
gesto de carreiras, etc.) difcil responsabilizar cada um dos
directores operacionais. Nesse caso mais fcil criar um departamento
de RH que crie os instrumentos fundamentais de RH.
Se no h ningum com capacidade para gesto de recursos humanos
e para sensibilizar para a sua importncia, esta funo pode ser
desvalorizada.
As empresas de maior dimenso tendem a ter esta funo
centralizada, enquanto as empresas de pequena dimenso tendem a
ter esta funo descentralizada.
Em muitos casos, sobretudo em empresas grandes, adopta-se o
modelo misto, onde algumas funes so descentralizadas e outras
funes so centralizadas:

O recrutamento tende a ser descentralizado

O sistema de avaliao centralizado pois geralmente igual em

qualquer pas.

O sistema de carreiras centralizado

Quanto aos salrios e benefcios, existe uma centralidade

definida, mas permite oscilaes em diferentes pases. Ou, seja h
uma poltica central mas com flexibilidade.
3

Parte administrativa de RH (como: processamento de salrios etc.)

tende a ser centralizado devido:
Rapidez
Facilidade com os sistemas informticos
Para alm destes 3 mtodos h tambm a possibilidade de fazer
outsourcing da parte administrativa de RH que inclui:

Processamento de salrios

Benefcios

Descontos
Tendo como principal vantagem:

No se ocupa espao no escritrio

Menos trabalhadores que podem causar conflitos.

Na formao, se ficar descentralizada, quem trata desta cada um dos
diretores que tem presente este custo no seu oramento. Quando
centralizada quem trata de tudo o departamento de RH.

Quais as grandes reas que RH cobre:

Obteno de recursos: recrutar, seleccionar, acolher e integrar.
Note-se que recrutar diferente e seleccionar. Enquanto recrutar
consiste em obter candidatos, seleccionar consiste em avaliar os
candidatos no sentido de optar por uns em vez de outros.
H ainda os candidatos naturais Quando abre uma vaga e se quer
que seja ocupado por algum interno na empresa, e h algum que
devido ao seu desempenho passado mostrou-se apto para a nova
funo.
Reter os recursos: Manter os colaboradores dentro da empresa
atravs de incentivos:

Benefcios

Condies de trabalho

Ambiente de trabalho

Politica de carreiras
Desenvolver os recursos: atravs de formao
Controlar a utilizao dos recursos: quando por exemplo se faz
formao, convm verificar se teve retorno ou no.

Gesto de competncias
Grande parte das empresas actualmente tem um sistema de gesto de
competncias.
Mas o que so competncias?
4

 Conhecimentos Compreende os fenmenos

Experincia Sabe executar
Nota-se que as pessoas com conhecimentos tm mais facilidade em
mudar, pois sabem o que est por trs. Pessoas que apenas tem
experincia podem mesmo ser um bloqueador da mudana, dado que
est habituado a comportar-se de uma determinada forma, por vezes
sem compreender porqu, pelo que uma alterao nos seus hbitos
muito difcil de implementar. No entanto a experincia tambm muito
importante, pois resultados rpidos apenas so atingidos por experincia.
Traos pessoais Caractersticas das pessoas como: criatividade,
iniciativa, risco etc.
Caractersticas fsicas Nomeadamente aspectos sensoriais ou
motores. Exemplo: coordenao motora, v bem, ouve bem etc.
Motivao A pessoa vem trabalhar para qu? O que a motiva? O
salrio, segurana, autonomia e responsabilidade
Expectativas O que espera vir a alcanar
Aspiraes O que gostaria de alcanar
importante saber gerir as expectativas e aspiraes dos colaboradores,
para que estas no fiquem desiludidas e insatisfeitas.
Relaes sociais Que a pessoa conhece. No s pessoas mas
tambm empresas. Estas caractersticas podem ser muito importantes
para a funo de vendedores. Contratar um vendedor, que tenha uma
carteira de clientes muito elevada pode ser muito importante para a
empresa.
Atitudes e valores Se se rege com base em valores de lealdade,
sigilo profissional.
Em suma, quando uma pessoa entra numa empresa, trs com ela
determinadas caractersticas importantes para a empresa. A todas essas
caractersticas d-se o nome de competncias.
A empresa deve definir 3 nveis de competncias:
A empresa deve definir que competncia quer que toda a empresa
tenha. Desde o porteiro ao administrador de topo. A estas se d o
nome de competncias transversais ou estratgicas.
Deve tambm definir competncias prprias de determinadas reas
funcionais. Como da area de marketing, finanas etc.
Por ltimo deve definir as competncias prprias de cada funo.
5

Vantagens de recrutar com base nas competncias:

As competncias podem ser medidas possvel construir perfis de
competncias. Apesar de ser difcil medir motivaes, aspiraes e
valores, h forma de os medir.
No h pessoas competentes nem incompetentes. Todas as pessoas
tm competncias, o que pode acontecer as pessoas no terem as
competncias necessrias para uma funo.
Podemos descrever as pessoas e as funes com base nas
competncias. Define-se qual o perfil de competncias do gestor na
empresa, que consiste nas caractersticas que necessrio que uma
pessoa tenha para desempenhar bem essa funo. Depois quando se
quiser recrutar algum para essa funo, comparo as competncias
das pessoas com as competncias definidas pela funo, e escolho o
candidato com um perfil mais parecido ao definido.
As competncias podem ser desenvolvidas.
Permite montar todo o sistema de RH de acordo com o perfil de
competncias.
Como as competncias so definidas numa empresa?
Com base em 3 fontes:
1. Misso, viso e valores Pois nestes conceitos j esto implcitos
algumas competncias. Estas competncias devem ser comuns a
todos os colaboradores, logo so transversais.
2. Estratgia e objectivos Estes conceitos tambm incluem
competncias gerais.
3. Anlise de funes Esta vai definir as competncias para cada
funo.

Interligao entre a estratgia de RH e de

negcios
A estratgia de RH deve servir a estratgia de negcios. Caso isto no
acontea a certa altura a empresa quer implementar uma nova estratgia
na empresa e apercebe-se que a sua correcta implementao
bloqueada devido ao perfil dos seus colaboradores.
De facto uma empresa que no tem pessoal com o perfil necessrio para
implementar uma determinada estratgia, vai ser incapaz de seguir essa
estratgia, devido a no ter condies para isso.
H vrias situaes onde isto visvel:
Estratgia de internacionalizao:
A estratgia de internacionalizao exige uma boa estratgia de Recursos
humanos.
6

H vrios tipos de internacionalizao:

Aquisio

Exportao

Franchising

Abrir um negcio em outro pas

Mas qualquer que seja a estratgia que a empresa siga vai
precisar:

Quadros especializados para planearem e implementarem a

estratgia. Pelo que a empresa ter de ter pessoal empreendedor e com
viso estratgica

Ocupar novos lugares. Mas nem todas as pessoas esto dispostas a

seguir uma carreira internacional devido:
o Exige motivao para as pessoas se deslocarem
o Envolve instabilidade, pois os colaboradores no sabem se
regressam, quando e em que condies regressam.
o Ir para o estrangeiro um investimento para esses
colaboradores, que esperam no futuro tirar certas vantagens.
o Pessoas mais velhas no esto to disponveis para ir trabalhar
para o estrangeiro, pois j tem uma vida estvel e tem mais a
perder em deslocar-se do que pessoas mais novas.
Logo uma empresa tem de gerir antecipadamente este fenmeno,
apostando numa estratgia de Recursos Humanos que prepare pessoal
para a estratgia de internacionalizao.
Por exemplo, o recrutamento dever procurar pessoas que queiram ter
uma experincia internacional e geralmente pessoas mais novas que no
se deparem com tantos obstculos para o fazer.
Combater a desnatao que ocorre na empresa:
Uma empresa que perde consecutivamente o pessoal essencial
empresa, est a ter uma m estratgia de Recursos Humanos que se vai
reflectir mais tarde em futuras estratgias de negcio ms.
De facto quando isto acontece as pessoas com mais importncia na
empresa so as primeiras a sair, ficando na empresa aquelas com menos
competncias e que portanto no so escolhidas pela concorrncia.

Para evitar isto, o que pode a empresa fazer?

Fazer um survey no mercado sobre o salrio praticado nas outras
empresas. Este estudo muito importante, sobretudo para as
funes chave. Pois temos de ajustar os salrios a um nvel que
torne atractivo s pessoas mais importantes na empresa manteremse l. Depois de efectuar o survey a empresa tem de definir em que
7

nvel quer estar. Pode por exemplo seguir uma poltica do percentil
70%. Esta poltica consiste em colocar-se numa posio no mercado
onde 30% das empresas no mercado pagam mais do que ns, mas
as restantes 70% pagam menos.
Para alm do salrio pode-se conceder outras regalias como
computador, carro etc.
Carreira e evoluo de carreira
Formao e Desenvolvimento dos colaboradores, que no s um
investimento para a empresa, mas tambm para os colaboradores.

Assim uma empresa que sofre de desnatao tem de procurar identificar

o que est mal na sua estratgia de recursos humanos (remunerao,
benefcios etc.) e contrariar esta situao.
Empresas com estratgia de custos baixos e preos baixos:
Esta estratgia s possvel de implementar se for acompanhada por
uma gesto de RH eficiente:

Estas empresas no fazem formao com impacto de mdio e longo

prazo. Toda a formao efectuada de curto prazo, e geralmente
feita no prprio local de trabalho por colegas de trabalho.

No investem muito em recrutamento. Geralmente colocam uma

etiqueta na porta a dizer que precisam de pessoal e assim evitam
gastar dinheiro em anncios.

Preferem candidatos jovens que no pretendem ficar por l durante

muito tempo. Permitindo assim reduzir custos pois a empresa evita
ter de conceder benefcios e aumentos peridicos. De facto, a
elevada rotao de pessoal, que caracteriza este tipo de empresas,
uma forma de manter os salrios a valores muito baixos, e assim
conseguir manter os custos baixos, o que indispensvel ao sucesso
da estratgia de negcios.
Empresas cuja estratgia se baseia na inovao:
Estas empresas caracterizam-se por ganhar vantagem competitiva,
atravs da constante produo de inovaes.
Da que a estratgia de Recursos Humanos tem de apostar em pessoas
criativas, ambiciosas, que se mantenham na empresa durante longos
perodos de tempo.
A estratgia de Recursos Humanos dever ser:

Formao de mdio e longo prazo

Equipas estveis onde existe uma reduzida rotatividade

Poucas pessoas no mercado que a substituam

Muito exigente em quem vai contratar

Sistema de carreiras a funcionar

8

Aposta em formao de actualizao, dado que envolvem funes

que esto sempre a mudar.

Assim se a empresa tem uma estratgia de negcio diferente ter de

optar por uma estratgia de recrutamento diferente. O sucesso do
negcio est cada vez mais ligado s pessoas: pessoas qualificadas que
so geridas de uma forma estratgica.

Politica de RH Vs Estratgia de RH
Estratgia de RH:
Conjunto de objectivos de mdio e longo prazo que quero atingir com as
pessoas de uma empresa. Tem de ser articulado com a estratgia de
negcio. Estes princpios e objectivos devem ser formulados aps a
estratgia de negcio.
Poltica de RH:
A politica de RH mais especifica que a estratgia e consiste em linhas
de aco que indicam aos decisores como estes devem decidir em
determinadas situaes de RH. H polticas de recrutamento, seleco
etc.
Exemplo:
Politicas de remunerao: so orientaes gerais sobre remunerao. H
empresas que seguem a politica de praticar um salrio base igual ao
salrio mnimo, mas depois atribuir uma parte varivel que expresse o
desempenho do colaborador. Isto ocorre muito em posies comerciais.

Recrutamento, Avaliao e Integrao

Recrutamento

Seleo

Contrato

Aculturao

Integrao

Acolhimento

Recrutar Conjunto de tcnicas cujo objectivo principal identificar

candidatos disponveis para o lugar. Nem sempre fcil faz-lo pois
apesar de sabermos o que queremos, nem sempre sabemos onde esto.
Quer podem estar procura de emprego, quer podem estar empregados
(e nesse caso mais difcil).
9

Seleccionar Posterior ao recrutamento e envolve a seleco do

candidato de modo a que se avalie os candidatos e se escolha quem
melhor para a empresa.
Contrato Passa a todas as fases de seleco e aceite na empresa.
Acolhimento Dar a conhecer pessoa que seleccionada, a empresa
e as pessoas com quem vai trabalhar. Deve-se informar antecipadamente
os colegas de trabalho da sua entrada na empresa, de forma a evitar
bisbilhotices.
Integrao Integrao diferente de acolhimento. Enquanto o
acolhimento feito aps a entrada do novo colaborador e muito rpido.
A integrao consiste em a pessoa ser aceite pela equipa de trabalho e
fazer parte do grupo. No ficar de fora.
Aculturao Integrao mais profunda que envolve que o colaborador
assuma a cultura da empresa, vista a camisola. Sente-se um elemento da
empresa e representa a sua cultura e valores. um processo bastante
mais longo que a integrao.

Recrutamento
H vrios obstculos internos ao recrutamento externo.
Pois quando h um lugar a preencher, a primeira questo que a empresa
coloca como no o preencher. Pois se um lugar est em aberto e no
preenchido a empresa consegue estar a reduzir custos sem ter de fazer
despedimentos.
Assim a empresa cria um conjunto de normas internas antes de recorrer
fase de recrutamento, para ocupar esse lugar.
Estes procedimentos so:
possvel distribuir as funes da pessoa que saiu, pelas pessoas que
ainda esto na empresa. Este procedimento levanta o problema de
sobrecarregar as pessoas que ficam, o que pode no ser bem aceite,
10

caso no se reflicta tambm num aumento do salrio ou outro

benefcio.
Reestruturar ou reorganizar o trabalho no sector para que determinada
funo deixe de fazer sentido.
Socorrer a novas tecnologias como: automatizao de algumas reas.
Outsourcing Passar algumas funes que at agora eram prestadas
por servios internas, para externas. Este mtodo tem vrias
vantagens:

A empresa apenas se foca naquilo que sabe fazer bem, deixando

as outras actividades para empresas especializadas.

Transformar custos-fixos sem variveis

Pode-se escolher a empresa que preste um melhor servio.

Quando se tem trabalhadores efectivos isto no to fcil.
Exemplo
de
outsourcing: assessoria jurdica, publicidade,
contabilidade.
Se mesmo assim se chegar concluso que esse lugar tem de ser
preenchido. Tenta-se primeiramente preencher o lugar com pessoas de
dentro da empresa (recrutamento interno).
Vantagens do recrutamento interno:
No aumenta o nmero de pessoas na empresa pois por vezes a
funo que precisa de ser ocupada mais importante para a empresa
do que aquela donde se retirou a outra pessoa.
Se sempre que abre uma vaga, pensamos em primeiro lugar em que
essa seja ocupada por pessoas da empresa, esta atitude tem um
impacto motivador, pois visto como uma forma de premiar os
colaboradores que tem um bom desempenho. D oportunidades de
carreira aos seus colaboradores.
No recrutamento interno conhece-se a pessoa que se vai seleccionar.
Temos noo de como trabalha, se adoptou a cultura da empresa e se
se adapta facilmente a mudanas.
Permite rentabilizar a formao. Pois se no damos oportunidades aos
colaboradores da empresa, mais cedo ou mais tarde os bons vo se
embora e levam com eles tudo aquilo que aprenderam na empresa, e a
formao, pondo esta experincia ao servio da concorrncia.
Promoo dos colaboradores, ao faz-los passar de lugares mais
baixos, para lugares mais acima.

Inconvenientes do recrutamento interno:

Se se est sempre a recrutar pessoas internamente corre-se o risco de
estar a promover os trabalhadores para o seu nvel de incompetncia.
Isto , estamos a perder pessoas que so boas em determinadas
tarefas e promove-las para funes a que no se adequam.
11

 Falta de pontos de vista diferentes. O recrutamento interno sistemtico

gera formas de pensar repetitivas e sem inovao. preciso, de
tempos a tempos, entrar sangue novo para aumentar o dinamismo e
esprito crtico.
As pessoas habituam-se a que quer desempenhem bem ou mal a sua
tarefa, mais cedo ou mais tarde, vo ser promovidos. O recrutamento
externo minimiza o comodismo e incentiva o esforo e o trabalho pois
no se tomar como garantido a promoo.
Mecanismos de recrutamento:
Os mecanismos de recrutamento so cada vez mais especficos e
cuidadosos. As empresas precisam de menos pessoas, mas mais
qualificadas.
Por vezes procura-se mesmo pessoas que esto no mercado de trabalho.
Como o caso do DirectSearch.
Este mecanismo de recrutamento consiste em ir buscar candidatos no
no contexto das pessoas desempregadas mas sim s empresas onde
essas pessoas esto a trabalhar actualmente.
Neste caso o recrutamento tem de ser mais apurado, pois tem de se
convencer pessoas que tem um emprego a mudarem de emprego.
O DirectSearch diferente de recrutamento pois directo, pelo que se
tem de saber o perfil que se procura, identificar uma pessoa que
responda a esse perfil e depois ir buscar essa pessoa. A procura directa
quase sempre se serve da entrevista

12

Seis Ideias-Chave na GRH

1 Ideia-Chave:O sucesso de uma organizao depende sobretudo das pessoas

Uma boa ou m escolha a diferena entre um lucro ou um prejuzo

elevado
necessrio que os RH sejam competentes, capazes, inteligentes, etc
Desafios para o sucesso: 1) aprender, e desaprender mais e mais
rapidamente; 2) trabalhar por objetivos; 3) inovar; 4) fazer qualidade; 5)
estar prximo dos clientes

2 Ideia-Chave: Gerir as pessoas algo que se aprende

exige estudo (no intuitivo)

experincia de trabalho (em anos) no sinnimo de eu sei fazer isto
ter maturidade, ser tico (confivel, justo, coerente), encontrar equilbrio,
capacidade de negociao, capacidade de ouvir vrios pontos de vista

3 Ideia-Chave: A gesto das pessoas deve estar alinhada com a estratgia da

organizao

qualidade como elemento importante de diferenciao estratgica

saber quais os valores da empresa, qual o seu projeto de futuro para
poder selecionar e gerir as pessoas de acordo com esse objetivo
formao tcnica e a nvel social/moral permanente
pessoas com esprito inovador (qualidades favorveis para criao de
qualidade)
por vezes, maior rotatividade permite um maior controlo da gesto dos RH
(sangue novo)

4 Ideia-Chave: S mudamos as organizaes quando mudamos os

comportamentos das pessoas
5 Ideia-Chave: A GRH uma responsabilidade de todos os colaboradores

Gerir bem a relao chefe-subordinado de forma

comunicao e a troca de ideias

6 Ideia-Chave:

a aumentar a

O grande desafio atual da GRH conseguir obter, fixar e

desenvolver pessoas de elevada competncia

O que gerimos no so as pessoas enquanto pessoas, gerimos as suas

competncias

13

14

Captulo V
Gesto do Desempenho e Coaching
Avaliar = consiste em medir alguma coisa e implica sempre estabelecer uma
comparao: compara uma caracterstica, execuo ou resultado, com um
determinado padro; tambm ao avaliar os resultados de um trabalhador estamos a
compar-los com os resultados inicialmente previstos ou alcanados por outros; a
noo de que os resultados so bons ou maus s possvel se houver um termo de
comparao.
Avaliao de Desempenho = apreciao sistemtica, peridica, estandardizada e
qualificada, do valor demonstrado por um indivduo, no seu posto de trabalho, do
ponto de vista da organizao onde trabalha; est ligada a aspectos prticos muito
valorizados: salrio, prmios, progresso na carreira, etc; tema que interessa no s
aos visados, como a quem avalia. Tem que ser bem feito, pois um sistema de
desempenho mal construdo traz para a empresa elevadas consequncias
A avaliao de desempenho :
Sistemtica- porque requer uma observao orientada e continuada do
desempenho profissional dos indivduos;
Peridica na medida em que implica a definio de perodos regulares de
observao e avaliao;
Estandardizada e Qualificada porque obedece a um conjunto de critrios e
procedimentos, estabelecidos tecnicamente, e concretizados na
utilizao de uma ficha e de um Manual de Avaliao.
Valor demonstrado pelo indivduo pode ser entendido de 2 maneiras:
(1) em termos de eficcia corresponde aos resultados atingidos no
desempenho da sua funo
(2) em termos de eficincia, corresponde s caractersticas pessoais,
competncias ou comportamentos, evidenciados no exerccio da
funo.
Viso clssica = Avaliao de Desempenho: consiste numa nica avaliao
realizada no final do ano com base na definio, no inicio do ano, dos
objectivos. uma parte da Gesto do Desempenho, mas no o esgota
Viso Moderna = Gesto de Desempenho: consiste num sistema que ao longo do
ano acompanha as pessoas com as respectivas formas necessrias, por forma a que o
desempenho seja monitorizado ao longo do tempo (geri-lo), visando melhor-lo; para
isto necessrio uma chefia preparada para esta gesto que to importante quanto
qualquer outra rea. A avaliao do desempenho est aqui includa como uma parte
do desempenho
Desempenho: diz respeito aquilo que resulta, que visvel e observvel no trabalho;
avaliado atravs de tudo o que o trabalhador produz e realiza na empresa; no s
uma realidade para ser medida, preciso desenvolv-la de forma a aumentar o nvel
15

de desempenho a longo prazo; por vezes o desempenho tem um nvel muito

intelectual pelo que no to simples de medir/observar

4 Aspectos do Desempenho:
1) Valores pessoa quando trabalha demonstra +/- os seus valores (ex.: fazer as
coisas com profissionalismo); so avaliados atravs dos comportamentos (as
pessoas do dia a dia de trabalho devem demonstrar que cumprem os valores da
empresa). So os princpios orientadores ou cdigos de conduta que dirigem o
comportamento das pessoas

a) Profissionalismo: leva a srio a sua actividade, acredita nela e no trabalho

que faz; faz as coisas com padres de qualidade mnima/determinados e
no cede a eles facilmente; pessoa que se mantm actualizada acerca da
sua rea de trabalho; seguem determinadas normas ticas associadas
sua actividade
b) Integridade
c) Sigilo
2) Objectivos em que grau o indivduo atinge os objectivos (previamente
estabelecidos para cada pessoa/grupo) que foram estipulados; tem por base o
tipo de estratgia que a empresa segue;
Objectivos individuais leva que as pessoas compitam muito e trabalhem
pouco
Objectivos por equipa mais incentivo para trabalhar e nveis de
desempenho mais elevados
Objectivos Quantitativos (SMART) simples, mensurvel
Objectivos qualitativos ex.: objectivo de desenvolvimento de
competncias
3) Competncias (2 abordagens): caractersticas que a pessoa apresenta no seu dia a
dia (forma como a pessoa atinge os resultados)

De liderana e chefia
Tcnicas ou tcnico-profissionais
Comportamentais
Se previamente tivermos definido as competncias gerais de gesto necessrias para
a nossa empresa, de acordo com nossa estratgia de gesto, o trabalho de Avaliao
de Desempenho baseado nesta mesma lista inicial de competncias.
4) Potencial de Desempenho: trata-se de medir quais so as caractersticas que
a pessoa poder vir a desenvolver (no muito objectiva). importante quando
se pretende converter as pessoas
Nem sempre a empresa o d a conhecer aos indivduos avaliados;
16

 Avaliamos outras funes que a pessoa poderia desempenhar, e os limites

aos quais poder chegar.
Nota:
A escolha da vertente que se pretende avaliar do ponto de vista adoptado pela
organizao o qual, por sua vez, condicionado pelas contingncias do meio externo,
pelo grau de desenvolvimento da organizao e pelas polticas e estratgias que
definiu.
A avaliao de desempenho sempre feita com referncia aos seus postos de
trabalho, ou seja, s responsabilidades e tarefas da funo que desempenha.
Avaliador tem que conhecer com objectividade as tarefas e responsabilidades da
funo, as competncias exigidas para ser desempenhada com eficincia e eficcia;
s conhecendo o que o titular faz, como faz e para que faz (o que exige uma prvia
anlise da funo), possvel ao avaliador determinar o valor do desempenho do
titular.
Avaliao de Desempenho consiste em duas comparaes sucessivas:
(1)Do descritivo da funo com o desempenho do trabalhador;
(2)Do desempenho do indivduo avaliado com os desempenhos dos outros
trabalhadores.
(1) Ao verificar-se se o trabalhador executa as tarefas descritas na funo podem
observar-se duas alternativas:
- Se executa determina-se o valor do desempenho;
- Se no executa necessrio averiguar porqu.
(2) Os desempenhos dos indivduos que tm funes com tarefas e responsabilidades
idnticas, avaliadas pelos mesmos critrios, podem ser directamente comparados. A
comparao dos desempenhos da totalidade dos indivduos que integram a
organizao s possvel com a aplicao de tcnicas especficas, que permitem
traduzir todos os resultados numa mesma escala.
Importncia da Avaliao de Desempenho = um instrumento central na GRH,
pelas mltiplas relaes que estabelece com os outros instrumentos de gesto nesta
rea.
Nota:
A avaliao de desempenho determinada directamente pelas responsabilidades e
objectivos definidos para a funo, e indirectamente pela estratgia organizacional
que determina os critrios e pesos a serem considerados na avaliao dos
desempenhos.
A avaliao de desempenho pode levar redefinio dos contedos funcionais, pois
representa uma fonte de dados para o diagnstico das necessidades de formao,
para o ajustamento dos objectivos e dos programas e para validar a prpria formao.
A Avaliao dos Desempenhos dos titulares, em conjunto com as orientaes da
estratgia e as condicionantes estruturais, determinam quem, como, quando e para
onde devem ser realizadas as movimentaes das pessoas (deslocaes,
transferncia, sadas, promoes), os critrios e decises a adoptar na gesto das
17

carreiras e o plano de recrutamento para responder s necessidades que no podem

ser cobertas pelo processo de desenvolvimento das carreiras.
A Avaliao de Desempenho pode dar fundamento mais objectivo atribuio de
prmios de desempenho, o que em conjunto com o valor salarial atribudo funo se
traduz na remunerao total auferida.

Porqu avaliar o desempenho?

Objectivo Principal da Avaliao de Desempenho melhorar os resultados,
ajudando as pessoas a atingirem nveis de desempenho mais elevados.
Empresas querem rentabilizar os Recursos Humanos grande presso nesta rea
As pessoas so cada vez mais sensveis parte variveis da remunerao (cada
vez estabelece-se mais 1 salrio base + remunerao varivel). Deve medir-se o
desempenho para o remunerar de forma justa
Para poder melhorar
Plano de coxins (plano de apoio de trabalho formalizado dividido em fases):
processo atravs do qual as empresas obrigam os trabalhadores a alcanar os
nveis de desempenho desejados.

Fases do Desempenho:
1. Controlar (coincide com o Taylorismo) o desempenho para ser controlado
(vigiado) para verificar se estava dentro do que era previsto
2. Medir (comeam a desenvolver-se tcnicas de avaliao do desempenho - anos
50) Utiliza os traos de personalidade das pessoas (designao de vagas e mt
subjetivas, que podem conduzir a mal entendidos)
3. Desenvolver (Fase da Gesto do Desempenho) fase que prevalece

4. Preparao e Implantao de um sistema de Gesto de Desempenho

Sistema de Gesto de Desempenho

18

Objectivo base: Melhorar permanentemente o desempenho de todas as pessoas.

Objectivos secundrios:

Melhorar a comunicao entre chefe e subordinado (o que permite que

cada pessoa saiba o que o seu chefe prende do seu trabalho)
Premiar os diferentes desempenhos das diversas pessoas. Tem de se
arranjar um sistema remuneratrio para fazer com que as pessoas se
apercebam que um bom desempenho efectivamente recompensado.
Diagnosticar as necessidades de formao das pessoas. Isto no dever
ser feito perguntando directamente s pessoas, mas sim gerindo o desempenho
de cada um, encontrando lacunas e tentando preench-las com formao
adequada.
Fazer as prprias pessoas participarem na melhoria delas mesmas.
Responsabilizar as pessoas e dar-lhes a conhecer os seus pontos fracos.

Lanamento do Sistema de Gesto de Desempenho

1. Preparao
a) Sesses de sensibilizao e informao, clara e objectiva, para colaboradores,
esclarecendo o que vai ser feito (20-30 pessoas); reunies de pequenos grupos por
forma a transmitir tudo o que vai ser feito
- Devem ser assistidas por 1 tcnico que gira a sesso;
- Devem ter um administrativo/director de topo para dar credibilidade e seriedade
ao lanamento do sistema;
b) Definio dos objectivos do sistema. O que se pretende do sistema e o que
que da vai resultar? (objectivos so logo transmitidos bem como as implicaes da
derivadas, nas sesses de informao)
c)Organizao e estruturao do sistema. Que partes e variveis vo ser
incorporadas no sistema?

19

d) Criao de um grupo/comisso de acompanhamento, com funo dupla,

constitudo pelas vrias reas da empresa, o qual (nas reunies com as suas
equipas, os representantes vo informando os seus colaboradores de que um SGD
est a ser construdo e vai ser posto em funcionamento)
- informado do decorrer da implantao do processo;
- Leva a informao do que se est a pensar fazer para as diversas reas da
organizao;
- Devem servir de ponte com a sua rea respectiva;
e) Segmentar a empresa em diversas reas ou grupos, pois este sistema nem
sempre igual para todos os grupos de pessoas (certos factores no so
generalizveis a todas as reas ou -lhes dada mais importncia numa rea que
outra); um SGD no se aplica da mesma forma a vrios grupos de pessoas (raramente
igual)
f) Fase de teste do sistema junto de uma amostra.
- Escolhem-se pessoas de reas distintas
- Se sim, passa-se 2 fase
2. Implementao
a) Formao: tanto para os avaliadores como para os avaliados; antes do sistema
chegar s pessoas estas devem ser preparadas. Devem-se FORMAR TODOS os
utilizadores (avaliadores e avaliados). Depende das empresas at onde o sistema
depois estendido.
- 2 / 3 dias
- em sala: 20 colaboradores
ETAPAS
1 DIA
Tcnicas de observao e avaliao das pessoas;
Enviesamentos no 1 dia:
o Efeito de halo: quando uma pessoa tem, por exemplo, uma caracterstica
positiva, h um contgio deste juzo positivo a toda uma srie de outras
competncias do indivduo;
o Efeito de estereotipia: leva a uma generalizao abusiva;
o Efeito de tendncia central: por se ter medo de fazer distines entre as
pessoas ou no se conseguirem distinguir pormenores, h tendncia para
avaliar todas as pessoas com quotas mdias. Uma soluo possvel para este
efeito ser uma auditoria feita por pessoas do departamento de RH, em
casos especficos, para verificar os resultados mdios encontrados. Desvios
sistemticos feitos por uma administrao so sinal de m capacidade de
avaliao;
20

o Efeito de recenticidade: as ltimas (+recentes) impresses so aquelas

que ficam gravadas na memria;
o Efeito de prioridade/anterioridade: o 1 impacto gera a impresso que o
avaliador vai ter para o futuro;
2 DIA
Como devem agir os avaliadores e aplicar na prtica o sistema?
3 DIA
Entrevista de avaliao, a qual dever ser feita diversas vezes durante o ano:
entrevistas de monitorizao e apoio (coaching). Regista-se depois a cotao da
avaliao no final do ano (+complicado).
o Estratgia seguida:

Nunca comear com a avaliao em si;

Comear com uma espcie de balano daquele ano de trabalho;
Qual a avaliao do avaliador vs a avaliao do avaliado;
Quais os pontos positivos e/ou de possvel melhoria (frontalidade
relativamente aos ltimos);
Assertividade;
Finalizar com um Plano de Melhoria compromisso de melhoria, o
qual dever no s ficar escrito, como tambm dever ser o prprio
avaliado a sugeri-lo (vivel e realista).

NOTA: Apesar de tudo, os Sistemas de Gesto de Desempenho podem falhar!

5. Mtodos e instrumentos de avaliao; dificuldades e erros mais

frequentes na avaliao

Manuteno do Sistema Mtodos e instrumentos de avaliao

As Organizaes so unidades dinmicas que evoluem no tempo, tanto a nvel dos
seus objectivos e estratgias (para responder adequadamente ao meio externo),
como ao nvel da sua estrutura hierrquico-funcional.

21

Deste modo, qualquer instrumento de Avaliao de Desempenho deve adaptarse periodicamente realidade da Organizao em permanente mudana .
Criar um instrumento de Avaliao de RH uma tarefa complexa, que implica um
aperfeioamento contnuo dos prprios critrios de avaliao, uma vez que esto em
causa pessoas e a observao avaliativa dos seus comportamentos ou resultados.
Dispor de formas de anlise da eficcia do sistema como forma de obter feedback e
proceder ao seu reacerto face aos objectivos fundamental.
A anlise da eficcia feita por 2 mtodos:
(1)Os resultados de cada avaliador so analisados estatisticamente com a
finalidade de identificar e corrigir eventuais distores de avaliao;
(2)O resultado e o impacto das decises tomadas com base nos resultados
de Avaliao so comparados com os objectivos estabelecidos inicialmente
para este instrumento.
Existem vrias causas para que no haja homogeneidade de juzos entre
diferentes avaliadores:
- Diferena nos padres de avaliao utilizados pelos avaliadores;
- Diferenas nos tipos de erros de avaliao de cada avaliador;
- Tendncia, em igualdade de circunstncias, a pontuar as funes com
maiores responsabilidades;
- Tendncia, em igualdade de circunstncias, a pontuar mais as pessoas entre
os 26 e os 35 anos;
- Tendncia, em igualdade de circunstncias, a pontuar mais quem exige
menos superviso;
- Tendncia a pontuar de acordo com a percepo que se tem dos impactos
secundrios das avaliaes.
As aces de aperfeioamento do Sistema de Avaliao de Desempenho e de
melhoria da sua objectividade incluem quer tcnicas de tratamento estatstico
dos dados, quer a formao permanente dos avaliadores.

Dificuldades na Avaliao:
Na avaliao do desempenho falamos numa situao pontual (normalmente faz-se uma
entrevista anual para avaliar o desempenho)

22

Traz muitas limitaes:

um sistema redutor uma vez que nos limitamos a, anualmente, fazermos 1 avaliao
do desempenho de 1colaborador segundo objectivos e competncias pr-definidas no
inicio do ano.
muito difcil pr-estabelecer objectivos no incio do ano e deixar as pessoas sozinhas e
sem acompanhamento nem apoio por parte de um responsvel que oriente a pessoa . A
avaliao do desempenho dever ser contnua, sendo feita regularmente.
Alm disto, as condies de trabalho podem alterar-se! Um objectivo estabelecido
em Janeiro pode tornar-se inatingvel em Outubro, por exemplo. Assim, as prprias pessoas
desistem ao admitirem e encararem estes objectivos como irrazoveis. Para evitar esta
situao:
Dever haver uma reviso regular dos objectivos por parte das chefias.
Poder-se- ter de fazer uma reconsolidao de objectivos em cascata e de forma
ascendente (da base para o topo).
H que estar atento a situaes de desmotivao (o que pode levar mesmo quebra
dos resultados da empresa). As pessoas no tm apenas de fazer aquilo que lhes
atribudo, tendo sim de fazer mais ainda do que aquilo que lhes meramente pedido, com
entusiasmo e motivao. Uma chefia competente deve manter-se atenta s flutuaes do
desempenho e falar com as pessoas em causa (isto acontece para flutuaes positivas e
negativas)
H que apoiar, monitorizar, gerir e nunca abandonar os recursos humanos
durante o ano (no s colaboradores internos mas tambm clientes, fornecedores, etc.).
Se o elemento humano for colocado em 2 plano, todos os restantes recursos sero
afectados.
Surge a Gesto do Desempenho alm de avaliado, o desempenho pode ser desenvolvido
e aperfeioado Sistema de avaliao de Desempenho

Elementos para o Sucesso:

1.

Apoio forte do sistema por um elemento de topo e no apenas por

responsveis pelo departamento de RH. Isto provar que se aposta no trabalho
dos colaboradores.

2.

As pessoas devero participar na feitura do sistema atravs, por exemplo,

de uma comisso de acompanhamento formada por elementos das vrias reas
da empresa. Estes opinaro sobre o sistema e os seus objectivos e serviro de
ponte entre as respectivas reas e a constituio do sistema pelos RH e a
Administrao.

3.

Formao e informao CONSTANTE dos utilizadores do sistema!

4.

Auditar o sistema. Ir efectivamente ao terreno, ver como as pessoas foram

cotadas, se tal foi feito com coerncia e encontrar possveis anomalias e
respectivas correces.

23

5.

Estudar estatisticamente os resultados para verificar se as mdias dos

vrios avaliadores so muito diferentes, etc. de forma a tornar possvel a
comparao entre diferentes avaliadores.

Captulo VI
Poltica Salarial e Sistemas de Benefcios
A parte salarial nas empresas pouco referenciada, contudo muito seno a mais
importante e sensvel. As empresas tm que ter em ateno esse aspecto. Ter um
sistema salarial muito complexo.
Por vezes as pessoas tomam decises de trabalho de acordo com o salrio e
benefcios. Por vezes isto faz com que o currculo tenha funes que entre si no
tm lgica, assim deve-se ter em conta uma evoluo coerente de carreira.
Na sociedade em que vivemos tudo tende a ser comprado com dinheiro e por isso
d-se muita importncia ao salrio. Esta importncia tem cada vez mais tendncia
a aumentar. medida que as pessoas vo para a cidade s atravs do salrio
que tm alimentao e habitao.
Um bom salrio d estatuto social, poder e permite um bom nvel de vida, lazer,
cultura. Assim as pessoas desejam sempre melhorar o seu salrio.
REMUNERAO (muito quantitativo): recompense em dinheiro ou benefcios
facilmente traduzveis em dinheiro
SISTEMA DE RECOMPENSAS (no s dinheiro)
- Salrio base
- Outras remuneraes facilmente convertveis em dinheiro
- Elementos intangveis: ambiente de trabalho, localizao, estrutura
do trabalho, tardes livres, automvel, complementos reforma
O impacto da avaliao do desempenho que vem ter impacto nestas recompensas
vem contrariar a teoria tradicional de que a responsvel por uma evoluo na carreira
a antiguidade. Hoje d-se mais importncia ao desempenho e contributo que as
pessoas do para a empresa.

24

OBJETIVOS DE UM SISTEMA DE RECOMPENSAS:

1. O sistema de recompensas deve ser Estrategicamente Alinhado
Por exemplo, se a empresa pretende internacionalizar-se o sistema de recompensas
deve ter em conta que existem pessoas que vo ser exportadas. Estes devem ter
recompensas especiais.
Ou ento, quando vo buscar pessoas s universidades tm que ter um sistema de
recompensas capaz de os reter nos anos posteriores

Empresas Viveiro as pessoas comeam l a sua carreira, mas depois no as

conseguem reter; bons candidatos em inicio de carreira que no tm outra
alternativa de carreira, mas que mais tarde a empresa no tem condies para os
reter; so treinados (experincia profissional) e depois perdem-nos quando entram
na fase de maior empenho.

O que as empresas querem pagar?

As responsabilidades das pessoas. O salrio est ligado
subida na hierarquia, promoo
As competncias das pessoas (formao, nvel escolar,
capacidade liderar). Pagar competncias significa que a remunerao estar de
acordo com as competncias de cada um
Existe ainda outra perspectiva: remunerar consoante a
performance, logo significa remunerar resultados

2. A maior parte das organizaes no consegue remunerar de igual forma

todos os seus colaboradores. Os custos de o fazer seriam muito elevados. As

empresas tm assim de distinguir polticas salariais diferentes para reas
diferentes (grupos diferentes). Dado que as pessoas no tm todas a mesma
importncia, quem so aquelas que se devero privilegiar no sistema de
benefcios? (esta uma vertente discriminatria que impossvel ignorar). H
que definir estes grupos

3. O sistema de recompensas deve atrair e reter bons colaboradores:

pessoas preferem empresas que oferecem melhores condies Sistema de

benefcios: no s ir busc-los, tambm necessrio mant-los

4. Um sistema de benefcios deve reflectir 2 aspectos:

(1) As responsabilidades das pessoas, traduzir diferentes nveis de
responsabilidade pessoas que exercem funes diferentes devero ser remuneradas
de maneira diferente, pois caso contrrio seria uma situao de injustia. Esta
EQUIDADE INTERNA extremamente difcil de atingir (as presses das chefias de
topo, por exemplo, influenciam muito esta equidade). No entanto, esta equidade na
verdade uma utopia, nunca atingida (pressupe ocorrncias difceis de prever)
25

(2) EQUIDADE EXTERNA comparao que as pessoas fazem entre as vrias

organizaes. Deve ser vigiada atravs da recolha de dados no mercado
(normalmente atravs da comparao de funes-chave) e levantamento dos salrios
praticados, apesar destes dados poderem no ser totalmente credveis uma vez que
as remuneraes completas das pessoas raramente so 100% comunicadas
(credibilidade relativa)

5. O

sistema de recompensas deve assegurar a motivao dos

trabalhadores. No h provas de que o aumento salarial das pessoas se traduz
num aumento da motivao estvel e sustentado, pois aps um aumento
salarial a motivao eleva-se temporalmente, mas logo declina; era necessrio
que as empresas surpreendessem os seus colaboradores periodicamente (sendo
que os aumentos deviam ser percentualmente superiores). O salrio funciona
muito mais como desmotivador (quando percepcionado como em falta) do que
como motivador. Quando as pessoas comeam a ter uma ideia de que a
empresa paga menos do que os outros comeam-se a sentirem-se desmotivadas
e comeam a procurar alternativas.

6. Deve estabelecer uma relao entre desempenho e remunerao, ou seja, deve

assegurar que o desempenho das pessoas tenha algum reflexo na remunerao
destas. (Parte fixa + Parte varivel, consoante indicadores financeiros, etc)

NOTA: Cada organizao deve elaborar o seu Sistema de Recompensas bem

montado.

O QUE ENVOLVE UM SISTEMA DE RECOMPENSAS?

1. RECOMPENSAS INTRINSECAS: recompensa que a pessoa obtm com o prprio
trabalho carcter psicolgico, por exemplo, ter mais autonomia e mais
responsabilidades, o reconhecimento do trabalho realizado, o desenvolvimento
pessoal e profissional, o progresso na carreira ou o esprito de equipa; trata-se de
recompensas inerentes actividade que a pessoa exerce

2. RECOMPENSAS EXTRINSECAS: so recompensas independentes do trabalho que

se tem ou faz; so exteriores ao prprio trabalho; Envolvem:
Salrio
- Base (estes tendem a ser o mais reduzidos possveis)
- Varivel (esta cada vez maior).
Benefcios
- Sociais (so idnticos para todos os funcionrios da empresa) Ex:
penses, subsdio de alimentao
- Regalias (benefcios s dados a associados a funes especificas ou a
determinados nveis dentro da empresa) Ex: stock options
26

Smbolos de estatuto
Ex: gabinete mais bem decorado, mais bem localizado
Segurana e condies de trabalho
Polticas de RH

NOTA: Para pessoas mais motivadas deve existir um pacote equilibrado das
recompensa intrnsecas e extrnsecas. Se as extrnsecas no forem suficientemente
boas, as intrnsecas perdem importncia (no caso de estarem 100% verificadas)

Captulo VII
Formao e Desenvolvimento
Salrio vs Formao

Por vezes melhor ter um salrio um pouco mais

baixo mas tendo, ao mesmo tempo, formao ao longo dos
anos de trabalho de forma a haver uma actualizao constante,
do que no beneficiar de uma formao regular apesar de se
poder ter um salrio um pouco mais elevado. Isto reforado
pelo facto de que para se fazer formao preciso bastante
dinheiro. Uma outra razo para a constante formao e
actualizao desta que se no o fizermos, o nosso prprio
valor de mercado poder descer.

FORMAR DESENVOLVER
Formao = Actividade de curto-prazo que permite s pessoas serem mais
competentes e realizarem melhor o seu trabalho. So aquisies terico-prticas
sobre a prpria funo. uma estratgia conjuntural.

Desenvolvimento uma actividade a longo-prazo que serve os interesses da

organizao e tambm dos colaboradores. Permite desenvolver as potencialidades e
abrir novas perspectivas de evoluo na carreira, levando as pessoas a irem alm das
suas funes actuais. uma estratgia construtiva. Tem a ver com os aspectos
comportamentais do indivduo. Melhoria das competncias da pessoa.
Exemplo:
- Se uma empresa tem 1 dimenso mdia/grande aposta muito no desenvolvimento.
- Se uma empresa tem uma funo de lucro directo deve apostar na formao.

27

Ao

longo do tempo, FORMAR e DESENVOLVER foram vistas 2

perspectivas diferentes, passando estas por 3 fases:

ANOS 60:

Foram anos fundamentais no desenvolvimento da formao.

A Formao encarada como um luxo dando empresa um certo estatuto.
S algumas empresas a praticavam. Exemplos destas foram bancos e
seguradoras. No ramo industrial destacou-se a CUF, a qual foi pioneira a
investir na formao dos seus colaboradores, na sua melhoria e qualificao
tcnica.
Na altura era uma questo de imagem, de visibilidade no mercado
ANOS 80:

Previam a exploso da formao. Contudo, esta era encarada de forma

muito incipiente.

A formao era tida como 1espcie de prmio para os que apresentassem

resultados significativos (ex: empresa oferecia um curso como prmio)
ANOS 90:
A formao passa a ser vista como um investimento tendo-se sempre em
conta haver posteriormente um retorno como resultado desta. Tambm os
RH tm de passar a mostrar resultados, isto porque se se investiu em
formao com vista a um incremento da qualidade, necessrio verificar se
esta efectivamente melhorou ou no. Tm de se ganhar e conseguir
resultados efectivos (como seja o aumento da produtividade, melhorias a
nvel de apoio ao cliente e satisfao deste, etc.) j no uma prendinha
O oramento vai assim ser influenciado neste sentido de existirem
resultados.
NOTA: Formao passou de custo a investimento!

Formao assenta em 6 regras fundamentais:

1)

As decises de formao devem ser parte integrante dos projectos de

investimento a formao deve nascer com o prprio projecto, intimamente
ligada s necessidades que ele cria, e vista com um instrumento essencial para
rendibilizar o investimento; as decises de formao devem ter um carcter
estratgico e ser atempadamente dotadas dos planos e dos meios necessrios

2)

A formao no um fim em si prpria as necessidades de formao

devem ser objectivamente determinadas partida e concebidas como desvios
que preciso definir com rigor, entre uma situao actual, observvel, e uma
situao futura, pr-determinada, que se pretende implementar;
28

3)

A avaliao da formao deve ser estruturada desde o incio

projecto da formao logo que se definem as necessidades de formao e
objectivos a atingir, devem ser de imediato estabelecidos os critrios
avaliao da formao, planeada a recolha dos dados e elaborados
instrumentos especficos a isso destinado.

do
os
de
os

4)

A hierarquia da Organizao deve estar activamente implicada na

formao, desde o incio do projecto demonstrando o seu apoio junto dos
participantes e colaborando nas diversas fases, do diagnstico das necessidades
de formao avaliao dos resultados;
5)
A participao dos diversos nveis de chefia e dos prprios
destinatrios da formao deve ser tambm assegurada: no s atravs de uma
sensibilizao/informao inicial sobre o projecto, como atravs da colaborao
no diagnstico de necessidades, na formulao dos objectivos e na sua
adequao realidade das funes e da Organizao;
6)

A formao deve ser desenvolvida com base em Cadernos de Encargos

os quais devem conter os elementos necessrios para caracterizar a aco,
para a atribuir ao formador mais indicado e para avaliar os resultados

1. A Importncia Estratgica da Formao e do Desenvolvimento

A formao e o desenvolvimento podem revestir diversas formas teis desde
sesses de acolhimento de novos colaboradores at programas de MBA para os que
esto lanados na carreira de gesto
Formao e desenvolvimento podem tambm ser tempo e dinheiro perdidos com
programas que divertem em vez de educarem ou que esto centrados nos indivduos
quando deveriam contribuir para transformar o conjunto da Organizao.
A diferena entre formao e desenvolvimento, produtivos ou inteis, depende da
maneira como uma Organizao consegue articular os seus esforos de formao com
a sua estratgia ou a sua viso global do futuro.
A formao nas Organizaes nada tem em comum com a formao na escola:

29

Na escola enquanto indivduos que os alunos obtm resultados bons ou

medocres; podem ter sucesso ou insucesso, gostar ou detestar a escola, mas uma
questo que apenas os afecta a eles
Na empresa os indivduos e a Organizao devem desenvolver-se como um
conjunto integrado; os cursos nas empresas formam a Organizao e no apenas o
indivduo.
A formao e o desenvolvimento so hoje geralmente aceites como instrumentos da
mudana, enquanto processo controlado para a implementao dos objectivos
estratgicos das Organizaes.
Todo o processo de formao dever ser articulado com a prpria estratgia da
empresa: ter de estar de acordo com a direco que se quer dar empresa, com a
forma como se quer posicionar a organizao no mercado e com a maneira como se
quer estabelecer a vantagem comparativa face concorrncia.
Cada tipo de estratgia exigir prioridades de formao prprias!

EMPRESA DE CUSTOS BAIXOS: Neste caso, o pouco que se gasta em

formao em formao tcnica. Sendo mais fcil de rentabilizar e tendo
efeitos mais rpidos, este o nico tipo de formao que se articula com
esta estratgia.
Sendo esta uma estratgia de custos baixos, h que reduzir os gastos em
formao ao mximo. Assim, s a mera formao tcnica admitida.
Raramente dada formao, por exemplo, em gesto de equipas de
trabalho, a qual no tem resultados a curto-prazo (apenas a mdio e
longo prazo) sendo a possibilidade de observar efectivamente frutos
concretos muito diminuta.
EMPRESA EM CRESCIMENTO: Esta ser sempre uma estratgia de
mdio/longo prazo que tem em conta um horizonte temporal de 2/3 anos. O
turn-over desce drasticamente. Uma estratgia de crescimento exige uma
muito maior necessidade de competncias, o que faz com que haja uma
intensa formao para o desenvolvimento destas.

CICLO DE GESTO DA FORMAO:

a) Necessidades
de formao
d) Avaliao
da formao

b) Objetivos
deformao

30

c) Plano
de formao

2 a) Diagnstico das necessidades de formao e de

desenvolvimento
Tem por objectivo determinar quais as verdadeiras necessidades de formao das
pessoas, tendo em vista os objectivos estratgicos a atingir, e 1conjunto vasto de
outras informaes que necessrio recolher e sistematizar (ex: operador de
contabilidade necessita de actualizao sobre o POC; telefonista necessita de curso de
Ingls)
A melhor maneira de o fazer conseguir informaes de diversas fontes: da chefia,
a avaliao do desempenho, um relatrio de auditoria, as reclamaes dos clientes
Para a formao ser um investimento, tem de estar intimamente relacionada
com o desempenho das pessoas. Ter, assim, de haver uma relao muito clara entre
a formao e as necessidades reais de formao de cada pessoa de maneira a,
efectivamente, melhorar os resultados da empresa. Torna-se, ento, necessrio fazer
um levantamento prvio das necessidades de formao. Como?
Atravs dos resultados da avaliao de desempenho. A anlise dos pontos
positivos e negativos do desempenho individual e das dificuldades sentidas
pelos colaboradores, os desafios que so colocados pelos objectivos fixados,
bem como as perspectivas de desenvolvimento de carreira da carreira
individual, apelam para a formao como instrumento de melhoria e de
desenvolvimento.
Atravs da anlise de acidentes e de problemas do prprio trabalho, como
sejam, reclamaes de clientes (isto muito praticado pelo sector bancrio, o
qual quando recebe uma carta de reclamao de algum cliente, esta de
seguida enviada para o departamento de RH.
Atravs de auditorias internas e das falhas apresentadas nos relatrios
destas.
Atravs de novos projectos, na medida em que quando estes existem, o
departamento de RH sabe so necessrias pessoas para preencherem novas e
determinadas funes e que se estas no possurem as competncias
necessrias ter-se- de lhes dar formao nesse sentido.
Atravs de necessidades de formao que existam para o desenvolvimento
de carreira (consoante aquela que se pretenda seguir).

31

Diagnstico das necessidades de formao e desenvolvimento

Para isto tem de se articular necessidades que se colocam a cinco
nveis:
1)

As
necessidades
que
resultam
dos
objectivos
estratgicos da Organizao os objectivos estratgicos globais, traados
pela administrao, bem como projectos de mudana ou de investimento,
definem, ao nvel macro, um conjunto de necessidades de formao, s quais h
que dar resposta para que o investimento em formao seja, em ltima anlise,
justificvel

2)

Necessidades de formao que se revelam ao nvel

sectorial ou departamental relacionadas com os objectivos de ordem
intermdia que concorrem para os objectivos gerais

3)

O trabalho ou a funo pois a natureza das tarefas e

responsabilidades que integram uma funo determinam exigncias de formao
relacionadas com conhecimentos e competncias essenciais ao seu desempenho;

4)

Necessidades
individuais
de
formao
para
o
desempenho actual da funo ainda que o titular disponha da preparao
inicial para responder aos requisitos da funo, num dado momento e face a uma
situao e objectivos especficos, pode no dispor de capacidade de resposta

5)

Necessidades previsveis de formao tm a ver com a

preparao do indivduo para o desempenho de tarefas para as quais ainda no
dispe de formao; a maior parte destas necessidades previsveis relaciona-se
com a mudana, a prazo, no contedo da funo ou com o desenvolvimento da
carreira individual

3 b) Formulao dos Objectivos de Formao

S depois do levantamento das necessidades possvel formular os objectivos de
formao, os quais devem indicar, de uma forma clara e de preferncia em termos
operacionais, o que se quer atingir com a formao.
Tem a vantagem de definir exactamente aquilo que se quer que acontea no
durante (objectivos pedaggicos) e final da formao (objectivos de formao). No
final da aco de formao, o formando dever ser capaz de
Os responsveis pela definio de objectivos so a chefia da pessoa e os tcnicos
de RH e no o formador.
32

Objectivo de Formao a definio to clara e inequvoca quanto possvel, do

resultado que se pretende atingir com a formao.

Correcta definio dos objectivos da formao:

Porqu? (Vantagens)

Ter uma viso clara do que se pretende atingir;

Orientar as actividades de formao para os alvos essenciais;
Melhorar a articulao dos diferentes contributos e o aproveitamento dos
recursos disponveis;
Motivar os intervenientes no processo formativo, avali-los e recompens-los,
de acordo com os critrios mais objectivos;
Fazer a avaliao dos resultados da formao.

Como? (Critrios)

O objectivo deve indicar de forma, de forma clara e inequvoca, o que o

formando deve ser capaz de fazer ou o comportamento exacto que deve ter, no
desempenho da funo;
A formulao deve sempre iniciar-se com um verbo que traduza uma aco
observvel (desenhar, calcular, reparar, ) e no com termos que
correspondam a mecanismos no observveis (conhecer, compreender,
distinguir, )
A aco deve ser expressa do ponto de vista do formando e no do ponto de
vista do formador (ex. No final, o formando deve ser capaz de.)
A formao deve fazer-se em termos de resultados e no em termos de
processos de aprendizagem.

Objectivos de Formao V.S. Objectivos Pedaggicos:

Os objectivos de formao: definem os desempenhos ou comportamentos que se
espera que a pessoa seja capaz de mostrar, aps a formao, na situao de trabalho.
Os objectivos pedaggicos: definem as competncias que os indivduos devem ter
adquirido no final (ou ao longo) da formao, e permitem ao formador construir,
conduzir e avaliar o ato de formao
Enquanto os objectivos de formao correspondem a resultados a observar no
desempenho da funo, os objectivos pedaggicos so resultados a observar
pelo monitor no perodo de formao.
Os objectivos de formao so definidos pelos tcnicos de formao, com base no
levantamento das necessidades de formao, ou pelas chefias operacionais. Estes
objectivos so depois transmitidos aos formadores que devem assumir a
responsabilidade de formular os objectivos pedaggicos.

Objectivos Gerais V.S. Objectivos Comportamentais V.S.

Objectivos Operacionais
33

Os objectivos gerais correspondem a grandes orientaes da formao, a serem

alcanados aps longos perodos de formao. So frequentemente expressos em
termos abstractos e equvocos e devem ser evitados pela dificuldade de serem
avaliados com um mnimo de objectividade.
Os objectivos comportamentais tm um carcter mais concreto e inequvoco.
Correspondem a modificaes observveis e avaliveis nos comportamentos, que
devem resultar do processo de formao. Contudo, estes objectivos podem ainda no
ser satisfatrios quanto eficcia da sua formulao, se pensarmos que um
comportamento pode ser observado em diferentes condies e avaliados sob
diferentes pontos de vista.

Os objectivos pedaggicos ou de formao devem ser formulados em termos

operacionais.
Um objectivo operacional deve mencionar:
O comportamento ou performance que deve ser revelado pelo formando (ex.
no final do curso, o formando deve ser capaz de escrever por ordem
cronolgica as operaes de arranque de um programa de computador)
As condies em que (ou os meios com que) o formando deve desempenhar
esse comportamento ( a partir de uma lista das operaes dadas por forma
aleatria)
Os critrios para avaliar o comportamento, ou os nveis mnimos de
desempenho aceitveis (sem praticar qualquer erro)
A correcta traduo das necessidades de formao em objectivos de formao e
destes em objectivos pedaggicos, bem como a operacionalidade dos objectivos, so
condies de base para que todo o edifcio da formao se desenvolva nas fases
seguintes de uma forma significativa para a Organizao, e os seus
resultados possam, no final ser avaliados.

4 Estratgias e Tcticas Pedaggicas

Os objectivos pedaggicos, bem como os restantes condicionantes gerais atrs
referidos, determinam as estratgias e as tcticas pedaggicas a adoptar.

Estratgias pedaggicas = mtodos gerais utilizados pelo formador para

garantir a eficcia de aprendizagem. O formador pode optar, entre muitas outras,
pelas seguintes estratgias:

a) Formao centrada no formador ou centrada no formando; na primeira, a

formao estruturada pelo monitor, que organiza uma srie de exposies,
exerccio ou actividades, para alcanar os objectivos, definindo o ritmo, as
tcticas e as sequncias temticas; na segunda, o formando chamado a
participar activamente na escolha do ritmo, das sequncias e dos meios
pedaggicos, cabendo ao formador facilitar a situao de aprendizagem e apoiar
os formandos;
34

b) Formao no trabalho (on job), desenvolvida no prprio local de trabalho onde a

funo realmente executada, ou pela formao fora do local de trabalho (of
job), normalmente em sala;
c) Estgios de formao, junto de especialistas reconhecidos ou de entidades
cuja excelncia numa rea especfica pode proporcionar as aprendizagens
pretendidas;
d) Formao-ao, que consiste num processo de formao centrado nos
problemas e nos projetos concretos a realizar, pelo que a anlise das situaes
reais constitui a prpria oportunidade de aprendizagem;
e) Formao distncia, utilizando um conjunto de meios pedaggicos, de
comunicao e de controlo das aquisies, que permitem aos formandos dispor
de todo o apoio necessrio para realizarem a formao no local onde vivem,
gerirem o tempo que dedicam aprendizagem e inserirem a formao nas suas
actividades pessoais e profissionais correntes;
f) Autoformao, individual ou colectiva, apoiada numa formao especfica que
desperte a motivao para a procura e a actualizao permanente dos
conhecimentos, com eventual utilizao do ensino programado ou do recurso a
centros de informao/documentao.
Tendo decidido sobre a estratgia, o formador ter de escolher os mtodos
especficos, ou tcticas, mais apropriados para implementar a estratgia por
que optou. Entre as tcticas pedaggicas mais correntes, incluem-se:
a) A lio, ou apresentao oral, apoiada ou no em meios audiovisuais, seguida ou
no de um perodo final de debate com os participantes;
b) A demonstrao, que consiste na exemplificao concreta do modo de
desempenhar uma tarefa ou resolver um problema, acompanhada da explicao
pelo formador;
c) A simulao ou role-play, em que os formandos devem actuar numa situao
dada, desempenhando os papis to prximos quanto possvel dos atores reais
nessa situao; os desempenhos de papel podem ser gravados em vdeo
possibilitando a autoscopia;
d) Exerccios de in-basket, nos quais se apresenta ao formando um conjunto de
documentos muito variados (cartas, circulares, relatrios, tabelas, ) que deve
previamente examinar para a seguir tomar as decises que lhe so solicitadas;
e) Anlise de casos em que se apresentam situaes problemticas s quais o
formando tem de dar uma soluo, individualmente ou em grupo de trabalho;
f) Jogos de gesto, nos quais dado um cenrio de negcios integrando uma ou
mais Organizaes, com um conjunto de regras e de papis a serem
desempenhados pelos formandos; estes devero tomar decises tendo em vista
alcanar os objectivos definidos para a Organizao ou para as reas funcionais
que representam;
g) Tuturia ou coaching; uma formao estruturada, desenvolvida no posto de
trabalho ou em gabinete, utilizando a relao dual formador-formando para
explicar, demonstrar ou simplesmente apoiar o formando no desempenho das
suas actividades;
35

h) Aprendizagem programada; uma tcnica em que o formando se inicia com

materiais e conceitos simples (ou mais gerais) e se move ao longo de sucessivos
estdios para aprendizagens mais complexas, respondendo a perguntas e
resolvendo problemas; o formando utiliza as respostas que lhe so fornecidas
com um feedback incentivador da aprendizagem;
i) Aprendizagem baseada em computador (CBT); basicamente a tcnica de
aprendizagem programada utilizada com recurso ao computador e envolvendo,
mais recentemente, processos interativos.

5 Organizao e Implementao do Plano de Formao

Definidas as estratgias e as tcticas pedaggicas, ento possvel planear todo o
material pedaggico de apoio a ser utilizado (texto, exerccios, casos, transparncias,
filmes), escolher o local mais adequado para a formao e confirmar a durao/data
prevista para a realizao da aco.
Os conjuntos dos elementos recolhidos nesta fase do planeamento so
frequentemente apresentados num documento-sntese, o Plano de Formao, cuja
estrutura e contedo podem variar muito com as prticas institudas e a cultura
Organizacional.

Em geral, o Plano de Formao contm:

Os contributos esperados da formao, para a implementao da estratgia da

Organizao;
A caracterizao dos principais problemas de formao e de desenvolvimento
que se colocam;
Os objectivos gerais a serem alcanados pelo Plano de Formao e a justificao
da sua estrutura e contedo;
A identificao e a apresentao das aces de formao (por reas de
formao, por sectores da Organizao, por nveis funcionais, ou por outro
critrio), com indicao dos destinatrios e dos critrios de organizao e de
funcionamento;
Eventualmente o Plano poder conter j os objectivos pedaggicos, os
programas e estratgias pedaggicas relativos s aces de formao, aos
ciclos ou aos mdulos;
A oramentao das despesas envolvidas e dos recursos para financiamento;
A descrio dos indicadores que serviro para avaliar as aces de formao
e/ou o Plano na sua globalidade;
O papel esperado dos diferentes atores (tcnicos de formao, chefias,
formandos, administrao, etc.) e meios e condies que asseguram a eficcia
do Plano.

36

Plano de Formao: Os objectivos definidos so o fundamento do plano de aco

a construir. Aqui so definidos os objectivos pedaggicos e os programas de formao,
e planeadas todas as actividades que concretizaro os seguintes pontos: quem vai ser
formado, como, em qu, onde, quando, por quem, em que situao, com que meios,
etc.

6. Avaliao da Formao
Avaliao de formao geralmente associada de forma incorrecta, opinio
dos formandos sobre a formao; se, por um lado, importante conhecer a reaco
dos formandos formao, trata-se, por outro lado, de uma avaliao a quente,
que, por isso mesmo, muito influenciada pela qualidade da relao que o formador
estabelece com o grupo; esta forma de avaliao raramente pe em causa os
intervenientes na aco de formao; o formador, por seu lado, se soube estabelecer
uma boa relao com os formandos e se usou adequadamente os meios tcnicos ao
seu alcance, no corre o risco de ser avaliado negativamente.

A avaliao de formao s possvel se for conduzida com base

em 5 princpios:
1)
2)

3)

4)

5)

O entendimento de que a formao um meio para obter resultados,

um investimento que deve ter retorno, e no um fim em si mesma;
A clarificao, partida, de quais so os resultados que podem ser
alcanados com a formao e quais os resultados que dela no dependem, mas
que esto relacionados com a mudana noutras variveis de negcio, ou com as
decises de ordem estratgica e, por isso, a montante da formao;
O entendimento de que a qualidade e o impacto da formao
dependem de uma actuao integrada, isto , de uma srie de medidas
articuladas e estrategicamente orientadas, desenvolvidas a montante e a
jusante da interveno da formao;
A avaliao tanto dos resultados directamente relacionveis com as
aces de formao, como das actividades anteriores e posteriores sua
realizao, o que nem sempre fcil (ou possvel) de discernir;
A integrao da avaliao no planeamento geral da formao, o que
significa que o processo de concepo e desenvolvimento da formao deve
prever a correcta formulao dos objectivos e a recolha atempada de
indicadores, para que os resultados possam ser avaliados.

Aqui faz-se o acompanhamento das aces, medem-se os resultados de acordo com

os critrios previamente definidos e comparam-se os resultados com os objectivos
inicialmente fixados.
Atravs de 3 aspectos:
37

Avaliao do esforo de formao (mais superficial e menos

credvel): no final do programa feito pelos RH um pequeno relatrio sobre as
aces decorridas. Consiste em descrever quais as formaes que a empresa
desenvolveu. Por exemplo, quantas horas de formao para cada trabalhador.
Avaliar, por exemplo, a % que a empresa dedicou formao do seu volume de
negcios, qual a mdia dos formados, etc. Uma empresa pode cumprir todo o seu
programa, ter boas %, contudo, a formao pode no ter contribudo para o
melhoramento do desempenho de 1 pessoa.

Avaliao do processo de formao (aquisies pedaggicas): espcie

de auditoria onde se clarifica como correu a formao e se os requisitos prvios
foram cumpridos ( +credvel que a avaliao do esforo);
Por exemplo, a formao foi estruturada de acordo com os objectivos estratgicos
da empresa? Tem de haver alinhamento estratgico, pois s assim se conseguir
uma mais-valia;

Avaliao dos efeitos da formao (impacto): esta feita a 4 nveis:

1. Pedaggicos ou Avaliao das Aprendizagens as pessoas
aprenderam? Tiveram um bom aproveitamento no final do curso? (muitas
vezes faz-se tambm uma avaliao no inicio e no fim do curso para depois se
fazer uma comparao); consiste em avaliar os conhecimentos, atitudes e
comportamentos adquiridos com a formao; uma forma de avaliao interna
da formao, que compara os resultados obtidos no incio e no fim da formao;
2. Desempenho da funo ou Avaliao do impacto uso-funo retorno do
investimento, quanto se gastou vs quanto que a aprendizagem vai permitir
poupar no futuro; avalia em que medida os formandos esto a aplicar os
conhecimentos, atitudes e comportamentos adquiridos na formao, no
exerccio das suas funes; consiste na chamada validao externa da
formao, uma vez que se procede comparao das aprendizagens
efectuadas na aco com o desempenho da funo, ou seja, com
acontecimentos externos formao; uma avaliao de impacto ao nvel
funcional;
3. Indicadores de explorao ou Avaliao do Impacto Organizaciona l
saber se a formao melhorou a imagem junto do cliente. No tem a ver com a
formao do indivduo mas sim em termos de negcio; consiste em estimar o
valor da formao para a organizao, tanto do ponto de vista qualitativo (por
exemplo, reduo do nmero de reclamaes) como quantitativo (aumento da
produo, reduo de custos, etc); a avaliao do impacto ao nvel
organizacional

38

4. Avaliao Reaccional: a forma como os participantes reagiram formao;

implica quase sempre a resposta a um questionrio que incide sobre os
aspectos relativos conduo da aco de formao, como sejam os contedos,
monitoria, mtodos e meios, organizao, etc;

A Avaliao do investimento em formao deve ser muito rigorosa. O resultado

de um ano influencia o ano seguinte. Se no forem bons, os investimentos em
formao no ano seguinte sero menores. Muitas empresas colocam os seus rgos
em concorrncia com o exterior

Captulo VIII
Gesto de Carreiras
1. Finalidades e estratgias da Gesto de Carreiras
A gesto de carreiras tem uma importncia central na GRH, na medida em
que:
o Se prope fixar as pessoas Organizao;
o Dar-lhes perspectivas de evoluo futura, dos pontos de vista pessoal e
profissional
o Prepar-las a prazo para desempenharem tarefas e responsabilidades em
consonncia com a estratgia definida.

A GC procura:

Apoiar o desenvolvimento das carreiras profissionais dos colaboradores de uma

Organizao atravs de um permanente compromisso entre, por um lado, as
potencialidades e as aspiraes dos colaboradores, e por outro, o papel que as
pessoas devem assumir na estratgia de mudana e os recursos de que a
Organizao dispe para o desenvolvimento dos seus colaboradores.

Objectivos da GC: 4Perspetivas da Gesto de carreiras

1) Autogesto da carreira: cada indivduo deve ser capaz de definir objectivos
individuais
de
carreira,
perspectivar
as
ocupaes
profissionais
(empregos/funes) como meios para atingir um objectivo ltimo de carreira,
decidir sobre as oportunidades de emprego que devem ser aceites, decidir
quando e para onde mudar de emprego, ter conscincia da relao entre o que
39

se pode dar e obter da Organizao em termos de experincia e realizao

profissional, por ex;
2) Desenvolvimento das potencialidades dos trabalhadores : contributo da
organizao (mtodos e tcnicas) para o desenvolvimento das potencialidades
dos indivduos, a sua permanncia na Organizao, proporcionar oportunidades
de promoo e de realizao pessoal, tendo em conta as vrias fases das
carreiras individuais dos seus trabalhadores;
3) Manuteno e crescimento da organizao: bem como a promoo da
adaptao mudana e a obteno de vantagens concorrenciais, atravs do
desenvolvimento e movimentao das pessoas na Organizao;
4) Articulao entre as exigncias de implementao da estratgia
empresarial (determinando o nmero, qualidade e momento dos RH
necessrios) e as aspiraes das pessoa : encontrar compromissos e
equilbrios entre aquelas exigncias, pois determinam a quantidade, qualidade e
progresso desejvel dos RH de que a Organizao dispe, e as aspiraes das
pessoas, no sentido de encontrarem no seu trabalho oportunidades de autor
realizao e de progresso material.

2. Conceitos e Estdios de Carreiras

Gesto de Carreiras: conjunto de mtodos e tcnicas que sustentam a tomada de
deciso nas carreiras profissionais.

A palavra carreira igualmente utilizada em expresses que do nfase

a aspectos distintos, se bem que interligados, referentes ao percurso
profissional de um indivduo:
Carreira Objectiva Consiste no percurso profissional do indivduo ao longo
do tempo; um percurso pr-definido no contexto de uma organizao (mas que tem
entrado em declnio). So percursos formalmente definidos. uma sucesso de
funes que se articulam e sucedem em sentido ascendente, estando previstas na
empresa. Envolve um certo grau de segurana, estabilidade e previsibilidade. As
pessoas vo passando de uns nveis aos outros consoante certas regras previamente
estabelecidas. Tm de obedecer a conjuntos de regras para poder progredir.
Contudo, esta noo de carreira est em decadncia uma vez que as empresas
raramente prometem futuros s pessoas. Actualmente, dada a instabilidade das
organizaes, no o conseguem fazer! Obviamente, as empresas tm escales
definidos e perfis necessrios. No entanto, no h nenhum tipo de regra que diga que
ao fim de x anos se sobe de nvel profissional. Mas isto tambm no quer dizer que as
empresas no apostem nas carreiras dos seus colaboradores. Existe formao e
desenvolvimento das pessoas para que estas possam desempenhar certos cargos e
40

funes caso venha a ser necessrio. extremamente importante a gesto de

expectativas! A maior parte das organizaes, dada a imprevisibilidade de ascenso,
pode alargar a gesto de carreiras esfera internacional (isto poder ser feito, por
exemplo, atravs da troca de informao relativa s pessoas por intranet).
Muitos percursos esto legalmente enquadrados (ex: administrao pblica). Nas
empresas privadas, no h lei mas pode existir o facto das carreiras se enquadrarem
a nvel do contrato estabelecido entre os empregados e os empregadores So os
SISTEMAS DE CARREIRAS INTERNAS: As empresas esto presas nesta situao
no s devido antiguidade do sistema, mas tambm aos contratos celebrados.
Um exemplo deste tipo de sistemas o Sistema de Carreiras por Famlias:
1. Anlise de funes
2. Organizao destas em famlias: produo, manuteno, comercial
3. Ordenao de funes dentro de cada famlia
4. Construo de trajetos/evolues
Carreira Subjectiva Consiste numa sequncia de alteraes motivacionais, de
atitudes e de valores que ocorrem ao longo da vida de um indivduo; percurso que a
pessoa faz ao longo da vida, preparando-se para entrar, e posteriormente estar, no
mundo do trabalho. o percurso que cada um de ns vai percorrendo. Cada um gere
e desenvolve o seu prprio caminho profissional. H uma grande incerteza! Se a
empresa est em crescimento, h uma muito maior previsibilidade do que quando a
empresa est estagnada ou em declnio. Cria-se ansiedade! As pessoas no
conhecem nem as oportunidades nem o investimento que haver no futuro por parte
da empresa.

Sinais de que a empresa se preocupa com a gesto de carreiras:

Eu (empresa) aposto em si agora s tem de me mostrar o que vale!

Este um sinal de que a empresa d alguma importncia e empenha-se em
desenvolver o potencial dos seus colaboradores. Existe uma aposta no
desenvolvimento de competncias.

Dar oportunidade aos melhores! Se h expanso, se existem novos projectos,

postos de trabalho e oportunidades, a empresa torna estas situaes em
desafios entregando-as a internos da empresa antes de procurar exteriormente.
Neste caso, poder-se- mais facilmente progredir na carreira.

Caractersticas de um bom gestor da sua carreira:

Auto-conscincia: Pensar com clareza em que que se bom ou no. O que dou
empresa? O que me d ela? Ser autocrtico. De que forma as minhas capacidades
esto a ser trabalhadas? Em que estou a utilizar os meus pontos fortes e de que
forma esto os fracos a serem melhorados?
41

 Analisa quando deve sair das funes em que est .: O pior inimigo o
comodismo, a rotina! Desinstalar algum de uma rotina pode originar muitas
resistncias. H que as detectar a tempo para que no se percam competncias e
empregabilidade. Se me colocassem fora da empresa agora, que empregabilidade
tenho? H que ter conscincia ntida da posio em que nos encontramos.

Sabe escolher muito bem os empregos e empregadores: Raciocina bem

sobre a oportunidade de mudar. Que percurso j fiz? Este meu percurso profissional
at aqui encaixa logicamente no que vou fazer agora? No s interessa a funo
que se teve, mas tambm a empresa em que se esteve (de preferncia, sendo esta
de renome).

Planeia bem a sada dos empregos: Deve sair-se sem conflitos, tenses ou
contradies. que o mundo dos negcios extremamente pequeno! Deve ser
uma sada negociada e beneficiada para a parte da empresa. No se deve, por
exemplo, sair a meio de um projecto pois isto por em causa a credibilidade e
responsabilidade da pessoa. H que ter em ateno os juzos ticos! H que
cultivar uma imagem de tica, coerncia, cuidado e responsabilidade. As
impresses que as outras pessoas tm de ns devem ser geridas.

Uma carreira deve ter uma estrutura slida. Deve ser pensada, ter lgica,
consistncia e coerncia!
FASES DA CARREIRA (Estdios)
1 FASE ESTABELECIMENTO: uma fase bastante dura. Tem de se mostrar aquilo
que se vale e lanar a nossa imagem, qualidades e competncias no mercado de
trabalho. H que se ser ambicioso, trabalhador, estar sujeito ao stress. Existe uma
grande necessidade de afirmao pessoal. Nesta fase, tem de se saber conciliar a
vida profissional com a formao da vida familiar, o que por vezes se pode tornar
bastante complicado. As grandes metas a atingir nesta fase so: ganhar dinheiro,
subir na carreira e mostrar a importncia daquilo que se faz.
2 FASE MANUTENO: D-se aproximadamente a partir dos 40 anos, quando j
se tem um bom salrio, uma estabilidade e um estatuto profissional. a altura em
que se recolhem os louros da j existente carreira profissional e daquilo que j se fez.
a fase em que se faz um balano do que foi o percurso profissional at quele
momento. Por exemplo, j no se quer desafios de carreira internacional, preferindose gozar aquilo que se tem. Preza-se a segurana e a estabilidade.
3 FASE DECLNIO: Altura em que a pessoa comea a desligar-se da vida
profissional e das prprias organizaes. A pessoa comea a pensar na reforma.
4 FASE REFORMA: o desligar da vida profissional. uma transio, por vezes
muito dramtica, para um envelhecimento muito rpido. Deve-se saber substituir o
trabalho por outras actividades e comea-se ento a pensar em fazer algo para
ocupar o tempo.

42

 Carreira Organizacional Consiste num plano estabelecido pela Organizao,

no qual descreve tudo o percurso profissional por onde os colaboradores podem
movimentar-se dentro de determinadas condies/regras previamente estabelecidas
pela organizao.
Padro de Carreiras: coerncia interna percebida nos interesses e actividades
desenvolvidas por um indivduo quando observamos o seu currculo.
Sistema de Carreiras: consiste num conjunto de carreiras proposto pela
organizao e regulamentado por esta.
Programa de Desenvolvimento de Carreiras: constitudo por actividades
de que auxiliam o sistema de carreiras proposto.

3. Construo de Sistemas de Carreiras

Sistema de Carreiras deve ser concebido de modo a:

1) Representar as reais possibilidades de progresso, quer lateralmente,
quer verticalmente (sem implicar promoes automticas);
2) No limitar a mobilidade, no impor a especializao forada numa rea
tcnica;
3) Ser adaptvel s mudanas no contedo do trabalho, prioridades de
trabalho e necessidades de gesto;
4) Ser flexvel;
5) Especificar conhecimentos, aptides, comportamentos e outros
atributos requeridos para desempenhar eficazmente cada posio ao longo da
carreira;
6) Especificar o modo como os conhecimentos podem ser adquiridos , as
aptides desenvolvidas e os comportamentos ajustados

43

Sistema de Gesto de Carreiras

Dimenso Individual: A dimenso individual de um sistema de gesto de

carreiras diz respeito identificao das diversas fases de desenvolvimento de uma

carreira.

Dimenso Organizacional: No que se refere dimenso organizacional, esta

passa pela construo de um Inventrio do Potencial Humano imprescindvel ao
conhecimento dos recursos humanos dentro de uma Organizao, que engloba o
Psicograma de cada indivduo.
Porque todo o trabalho envolve, tambm, uma relao inter-funcional, a definio
de Planos de Carreira joga com as funes e com o que as caracteriza em termos de
afinidades, exigncias de competncia, gradativamente mais acentuadas, e traa a
constelao que as interliga e as interpenetra.
Desta forma, nasce o Sistema de Carreiras por meio da conjugao dos diferentes
percursos de carreira proporcionados pela empresa.
A construo de um plano individualizado de carreira tem ento que conjugar no s
a conjuntura e oportunidades oferecidas pela Organizao, mas tambm as
especificidades de cada indivduo, verificando-se desta forma uma articulao entre
as duas grandezas mencionadas.

Etapas do Processo de Elaborao de um Sistema de Carreiras

1. Identificar necessidades e problemas especficos de gesto de
carreiras Especificamente relacionados com determinados grupos dentro da
empresa; necessrio diagnosticar quais os grupos-alvo e necessidades/problemas a
privilegiar dentro de uma organizao, por meio de um vasto conjunto de mtodos de
recolha de informao. Entre estes encontram-se os questionrios, as entrevistas
individuais, as entrevistas ou sesses de grupo e registos/relatrios/estudos
especficos.
2. Anlise dos actuais instrumentos de Gesto de Recursos
Humanos e da forma como estes contribuem para a constituio de um bom
suporte ao sistema de carreiras.
3. As caractersticas culturais da empresa : A cultura organizacional tem
um grande impacto na carreira de cada trabalhador, pois dependentemente dela o
trabalhador vai ser mais ou menos produtivo, investindo menos ou mais na sua
carreira. H certas caractersticas no seio de uma Organizao que se adequam
melhor a um sistema de carreiras dinmico, como por exemplo o facto das chefias e
subordinados apoiarem se mutuamente na concretizao dos objectivos,
responsabilidades e tarefas das respectivas funes ou ainda a existncia do trabalho
em equipa que fomentam a inovao e um elevado grau de desempenho. O facto de
as pessoas tambm terem fcil acesso a informao sobre as funes (a suas
caractersticas, as suas exigncias, as gagas existentes) tambm um factor
44

motivador para a realizao de um bom trabalho no seio da Organizao permitindo

assim uma boa perspectiva de carreira.

4. Os princpios orientadores e os objectivos do sistema de

gesto de carreiras: H uma srie de princpios orientadores do sistema de

gesto de carreiras que no podem ser defendidos apenas pela gesto de topo, mas
sim com audio da restante hierarquia da organizao. Em primeiro lugar os
trabalhadores devem poder discutir abertamente com as chefias as suas
oportunidades de progresso e de desenvolvimento profissional, saber quais so as
suas reais possibilidades quer lateralmente, quer verticalmente (no existncia de
limitaes de mobilidade). Deve ser uma anlise realista das aspiraes de carreira.
tambm importante estar especificada a forma como os conhecimentos podem ser
adquiridos, como as aptides a so desenvolvidas, bem como ajustar os
comportamentos s mudanas no contedo do trabalho a efectuar e as prioridades
que lhes so atribudas. Os trabalhadores devem estar preparados para corresponder
as futuras necessidades da Organizao em termos de qualificaes e funes com
responsabilidades de gesto. Depois, feita uma anlise de como estes princpios se
ajustam s caractersticas da empresa num todo (tanto a nvel laboral, como cultural),
face a um grau de desadequao maior um processo de reavaliao destes princpios
deve ser feito (nem que tal facto implique algumas mudanas ou mesmo a anulao
de algum destes princpios). Por ltimo, pode se definir os objectivos do sistema de
gesto de carreiras: devem ser definidos de forma concreta e apontar claramente a
forma como podero ser mensurados. So respostas directas e simples as
necessidades ou problemas diagnosticados na primeira etapa.
5. Avaliao do Programa de Desenvolvimento de carreiras
i. Ao nvel da organizao - se existir um aumento das discusses de
desenvolvimento de carreiras entre chefias e subordinados que passam a ser
planeadas, se estas proporcionarem uma melhor adequao das
caractersticas de cada indivduo s funes, que se repercutem em aumentos
de motivao e produtividade, se existir uma capacidade acrescida de
armazenamento de informao de suporte a decises futuras de colocao de
pessoal.
ii. Ao nvel do rgo de GRH uma boa implementao deste programa vai
depender do grau de credibilidade conferido pelos rgos de topo da empresa,
assim como da capacidade do rgo de gesto de recursos humanos para
responder ao aumento de solicitaes. Este programa revelar igualmente
uma boa implementao se se pensar no seu alargamento a outras reas
funcionais da empresa.
iii. Ao nvel das chefias este programa ser avaliado de forma positiva se
forem criados dispositivos que permitam s chefias gerir as carreiras dos seus
subordinados em consonncia com estes e com a organizao e uma
adequao dos objectivos dos subordinados com as necessidades da

45

organizao, a par de uma maior facilidade na afectao de pessoal quando se

proceder ao recrutamento interno.
iv. Ao nvel dos subordinados - ser bem sucedida a implementao se for
criado um processo que permita uma efectiva gesto das suas carreiras de
forma realista, planeada e partilhada com as chefias.
Ao considerarmos a carreira de um indivduo, temos de averiguar as diversas
situaes a que pode estar exposta, como sejam a entrada numa empresa (incio de
carreira), a promoo (elevao do grau de responsabilidade do cargo que ocupa),
despromoo (movimento no sentido contrrio promoo), colocao, quando existe
uma alterao das actividades desempenhadas., licenciamento (pausa temporria no
exerccio das funes), sada que pode corresponder a um despedimento ou reforma e
que cessa o exerccio do trabalho.
6. Desenhar o Sistema de Carreiras: Neste ponto final estruturado o sistema de
carreiras. So tomadas ento trs decises: qual a arquitectura do sistema (que
modelo de carreiras ir ser adoptado e a quem se aplica), de seguida feita a escolha
dos tipos de aces de divulgao do desenvolvimento de carreira dos colaboradores
e por ultimo feita a concepo do sistema de carreiras.

4. Movimentao dos RH: polticas e instrumentos

Tipos de Movimentao Interna de Pessoal utilizados na GC:

46

1) Entrada isto , admisso do colaborador na Organizao, na funo de incio

de carreira (funo inicial)
2) Promoo ou movimentao ascendente no sentido de funes a que
correspondem mais responsabilidade, maiores competncias e salrios mais
elevados;
3) Despromoo ou passagem a um nvel inferior na carreira; um movimento
pouco frequente, limitado pela lei do trabalho e que ocorre apenas em
processos de reclassificao ou de reconverso profissional;
4) Colocao ou transio para outro local ou rea da organizao onde a
pessoa passa a desempenhar, transitria ou permanentemente, as suas
funes, sem alterao da categoria;
5) Licenciamento ou afastamento temporrio do trabalhador efectuado por
vontade do prprio ou da Organizao, mediante determinadas condies;
6) Sada corresponde ao afastamento definitivo do colaborador, neste caso,
pode assumir as formas de despedimento (individual ou colectivo),
despedimento por iniciativa do trabalhador ou reforma (compulsiva, por limite
de idade, ou antecipada)

Modelos de Evoluo na Carreira:

Evoluo Vertical quando a transposio de uma para outra

funo est directamente associada a uma mudana de nvel hierrquico;

Movimentao circular/espiral quando se trata de uma mudana

transferncia para outra funo de nvel superior ou igual, mas
integrada noutro departamento da Organizao;

Movimentao radial de aproximao ao cerne ou ao crculo

inferior de poder da Organizao

5. Mtodos e instrumentos da GC; Importncia atual da gesto de

quadros

Mtodos da GC:
a)

Centros de informao de carreiras ncleos de informao

constitudos por documentao escrita, ficheiros de profisses, monografias
profissionais e outros elementos frequentemente apresentados em bases de
dados informatizadas, que permitem obter uma informao detalhada sobre o
contedo e exigncias das funes, as perspectivas de evoluo, etc

b)

Cadernos de trabalho para o planeamento da carreira

documentos constitudos por questionrios e exerccios destinados a apoiar a
auto-anlise dos pontos fortes e fracos da pessoa; estimulam a reflexo sobre as
relaes entre as competncias pessoais e as exigncias de vrios tipos de
funo e de carreiras; elucidam sobre as actividades e a formao que deve ser
obtida para se atingirem os objectivos de carreira traados. (No final a pessoa
dever responder a questes como: Quais so os meus objectivos? Quais as
47

minhas competncias mais elevadas? Como obter as competncias de que

preciso para alcanar os meus objectivos?
c)
Workshops para o planeamento da carreira em grupo partem
frequentemente de uma avaliao individual das capacidades, interesses e
valores, e proporcionam a seguir uma discusso destes elementos em grupo.
Ajudam a pessoa a ter mais conscincia das vantagens, limitaes e dificuldades
especficas com que se ir defrontar no desenvolvimento dos seus planos de
carreira
d)

Aconselhamento da carreira envolve a discusso dos interesses,

aptides e objectivos individuais, das actividades que so desempenhadas no
presente, do nvel de desempenho alcanado e do ajustamento dos objectivos
traados pelo prprio. Enquanto actividade formal, o aconselhamento da carreira
conduzido numa relao dual com um psicolgico especializado em
aconselhamento de carreiras, mas informalmente pode ser desenvolvido no
relacionamento mais prximo com colegas ou com a chefia quando se procura
junto deles uma troca de ideias franca e aberta sobre o desempenho, o perfil de
competncias e as perspectivas de evoluo profissional

e)

Feedback do desempenho coincidindo ou no com o momento da

avaliao peridica do desempenho, pode ser uma ocasio no s para reflectir
sobre o passado, mas, sobretudo, para fixar objectivos de desempenho, discutir
as necessidades do empregado para desenvolver a sua carreira e articular estas
necessidades com a formao de que deve dispor. Alguns sistemas de avaliao
do potencial de promoo incluem um juzo da chefia sobre as possibilidades da
evoluo na carreira que se abrem ao empregado, a mdio e a longo prazo.

f)

Formao ferramenta mais geralmente utilizada para a gesto das

carreiras. O progresso na carreira pressupe a definio de objectivos de carreira
e a utilizao dos meios necessrios para a aquisio das competncias, da
motivao e da experincia, necessrias ao exerccio da funo a outros nveis
e/ou noutras reas funcionais. O colaborador pode aproveitar, no mbito do plano
de formao dirigido ao seu sector ou grupo profissional, respostas s suas
necessidades, mas, noutros casos, h que delinear um plano de formao a
mdio/longo prazo, mais personalizado, constitudo por experincias com valor
formativo, dentro ou fora da Organizao em que trabalha

g)

Assessment centers usados em seleco, podem tambm ser

utilizados para obter uma diversidade de informaes teis sobre as
potencialidades da pessoa a as reas em que necessrio melhorar e
desenvolver competncias; so baterias de instrumentos de avaliao, variados
quanto sua natureza e objectivos, mas estruturados com base num modelo
validado das competncias relevantes no trabalho.

48

Instrumentos da GC:

Existe um conjunto de questes que deve ser tomado em conta de forma a averiguar
em que medida os instrumentos de Gesto de Recursos Humanos so aplicados de
maneira eficaz na organizao, a fim de proporcionar uma boa base para o sistema de
carreiras:

Colocao interna: Todos os colaboradores so potenciais candidatos ao

preenchimento de vagas dentro da organizao, por isso deve haver informao
suficiente sobre as funes com vagas em concurso de forma a analisarem em que
medida esto de acordo com a experincia j adquirida, capacidade e objectivos
de carreira.
Descrio de funes: A descrio de funes no so apenas
responsabilidades e tarefas de cada colaborador no seio da Organizao, inclui
tambm factores comportamentais, tais como competncias exigidas por
determinadas funes. As descries de funes devem estar actualizadas e
facilmente disponibilizadas aos trabalhadores que queiram analis-las
possibilitando assim uma gesto de carreira adequada a cada trabalhador.
Percursos de carreira: A informao relativa aos percursos de carreiras deve
estar devidamente actualizada e rapidamente disponvel para subordinados e
chefias para que estas ultimas estejam em condies de explicar adequadamente
quais os diversos percursos de carreira para os subordinados.
Avaliao de desempenho: uma forma dos colaboradores saberem mais
acerca das suas capacidades e competncias, bem como de as poderem confrontar
com a realidade.
Deve haver por parte dos avaliadores um feedback relativamente ao desempenho
dos colaboradores de forma a proporcionar uma anlise das suas competncias e
capacidades. Por ltimo o perodo durante o qual feita a avaliao de
desempenho deve tambm ser visto como uma ocasio para discutir futuras
oportunidades e planos de carreira.
Formao e desenvolvimento: A formao abrange todos os colaboradores
que necessitam de formao mas tambm aqueles que demonstram interesse. As
necessidades de formao e desenvolvimento so avaliadas regularmente por
forma actualizar a oferta de formao que viabilizada pela empresa. As chefias
tm um papel preponderante, na medida em que esto em condies de informar
e aconselhar os seus subordinados sobre os benefcios da formao.
A informao sobre competncias anteriores e experincias dos trabalhadores,
bem como formao que lhes foi dada devidamente armazenada. Se houver
necessidade as chefias podem recorrer a inventrios que guardam toda esta
informao para suprir lacunas em pessoal.
Politicas de recrutamento, transferncia ou promoo: Os colaboradores
devem compreender quais as politicas de recrutamento (interno e externo) da
Organizao, e se as vem como justas e rigorosas. Os mecanismos que permitem
a transferncia de trabalhadores so feitos de acordo com as qualificaes dos
mesmos. (planos de sucesso)
49

Sistema de salrios e benefcios: Uma poltica salarial justa feita no sentido

de acompanhar a progresso de carreira dos colaboradores. Por sua vez os
colaboradores devem compreender a politica de salrios e se a consideram justa e
equitativa.
Planeamento estratgico: Os planos futuros da organizao so variveis
estratgicas que quando bem delineados, tm grande influncia na evoluo da
carreira de determinados colaboradores. A informao sobre o futuro da
Organizao apresentada regularmente aos trabalhadores de forma centralizada
ou no (podem ser apenas linhas guiadoras para a Organizao no seu conjunto ou
apenas para um departamento).

A importncia actual da Gesto de Carreiras

No final do sculo XX, a gesto de carreiras ganha contornos de maior
importncia na medida em que os desafios que se colocam aos indivduos so
particularmente exigentes com corolrio de fenmenos econmicos e sociais
recentes.
Estes acontecimentos tm visto o seu reflexo nas mudanas das estruturas das
organizaes (reduo dos nveis hierrquicos, colaboradores efectivos; redefinio
dos papis e responsabilidades.)
indispensvel para a organizao identificar as competncias-chave, e potenciais de
cada pessoa, tendo em considerao os objectivos da empresa.
O conceito de evoluo traduz-se na base para uma boa gesto de
carreiras, deste modo necessrio salientar alguns pontos que se revestem
de extrema importncia para uma cuidada Gesto de Carreiras:
1 Os fracassos na carreira afectam profundamente as pessoas:
Reflectindo-se na sua auto-estima, fora capacidade de resposta a novos desafios.
Para que as pessoas possam evoluir positivamente na sua carreira e preciso
proporcionar-lhe as condies necessrias a esse fim.
2 Garantia de maior justia e igualdade de oportunidades entre todos
os membros da organizao: A Gesto de Carreiras, para ser aplicada de forma
eficaz de modo a reflectir-se na organizao, de forma a promover um bom ambiente
de trabalho entre todos os membros da organizao, quer a nvel pessoal quer a nvel
profissional.
3 Impossibilidade de promoo generalizada dos trabalhadores: Esta
impossibilidade de promoo generalizada, faz com que a gesto de carreiras
incentive os trabalhadores a evolurem, para que futuramente possam progredir na
sua carreira.
4 Realizao das aspiraes educativas e de desenvolvimento
pessoal: Actualmente, podemos destacar que as organizaes, para manterem o
50

sucesso, implementam programas de formao pessoal o que contribuiu para a

realizao de muitas pessoas em termos de aspiraes educativas e constituiu uma
forma de poder valorizar o seu trabalho dentro da empresa. Este tipo de incentivos,
contribuem para motivar as pessoas de forma a ret-las na empresa.
5 Melhoria da qualidade de vida no trabalho: Esta questo
fundamental nas Organizaes, na medida em que contribuiu para a gesto de
carreiras do forma a proporcionar:

Um melhor desempenho profissional, por parte dos colaboradores,

permitindo um elevado grau de evoluo de vido s boas condies de
trabalho;

Existem prmios de mrito de forma a motivar os colaboradores;

Existe uma liberdade controlada, o que permite s pessoas

desenvolver o seu potencial, tendo em conta a sua carreira profissional, dentro
da empresa.
6 Reconhecimento do valor estratgico das pessoas: Actualmente as
organizaes, ao adoptarem um sistema de desenvolvimento de carreiras, tendem
por base o reconhecimento pessoal, conferindo um elevado grau de motivao para
as pessoas, a partir do momento em que este sistema tem efectivamente um
carcter dinmico e eficaz dentro da organizao. Em todo o caso se este
reconhecimento pessoal, contribuiu para uma desvalorizao da empresa.

51