SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

BAB XVII PENGENDALIAN MANAJEMEN PADA ORGINASASI NIRLABA

Studi Kasus : Waikerie Producers Co-Operative Ltd.

Dosen Pengampu : Dr. Tries Ellia Sandari, MM., CMA.

Disusun Oleh :

Erni Rohmatin : 1221700022

Eka Qoiriatus Sholikhah : 1221700045
Andreas Dwi Wicaksnono : 1221700085
Kurniawati : 1221700147
Wardatul Hasanah : 1221700162
Apriliyani Dwi Pratiwi : 1221700169

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS 17 AGUSTUS 1945 SURABAYA
2020

TEORI
PENGENDALIAN MANAJEMEN PADA ORGINASASI NIRLABA
 Beberapa organisasi nirlaba pantas menjadi fokus utama karena dalam beberapa hal
mereka penting dan sangat berbeda dari organisasi laba. Organisasi nirlaba mengisi sejumlah
peran sosial yang penting. Semua (atau hampir semua) organisasi pemerintah, museum, serikat
buruh, organisasi politik dan persaudaraan merupakan organisasi nirlaba. Sebagian besar
contohnya, yaitu di sekolah dan rumah sakit. Secara kolektif, organisasi nirlaba terdapat
disebagian besar perekonomian seluruh dunia.
Organisasi nirlaba memiliki banyak kesamaan dengan organisasi laba. Kebanyakan dari
mereka menyediakan jasa (atau produk yang kurang umum) dan harus bersaing dengan
organisasi lain agar dipilih menjadi penyedia. Mereka memiliki manajer profesional yang
mengembangkan tujuan, strategi, dan anggaran. Banyak organisasi nirlaba yang besar, sehingga
manajer mereka mendelegasikan wewenang dan menahan karyawan yang dapat tanggung jawab
dalam bidang kinerja tertentu. Namun, MCS diorganisasi nirlaba memiliki tantangan sangat
berbeda dengan yang dihadapi oleh organisasi laba.

A. Perbedaan Organisasi Laba Dan Organisasi Nirlaba

Keuntungan untuk organisasi nirlaba tidak dapat dibayarkan kepada pemilik atau orang lain
yang terkait dengan organisasi. keuntungan harus didedikasikan untuk tujuan organisasi. Oleh
karena itu, ciri khas utama dari organisasi nirlaba adalah pada tujuan organisasi, misi dan
tujuannya. Dengan demikian, sebuah organisasi nirlaba merupakan organisasi dengan tujuan
utamanya, yaitu untuk menyediakan beberapa jenis layanan publik. Kategori nirlaba termasuk
dalam seperangkat besar organisasi beragam, sehingga jenis layanan yang diberikan sangat
bervariasi. Mereka bisa dalam bidang amal, agama, ilmu pengetahuan, pendidikan, atau bahkan
politik. Lembaga pemerintah termasuk juga dalam kategori organisasi nirlaba. Selain itu,
sejumlah besar organisasi-organisasi swasta yang dioperasikan untuk kepentingan publik :
museum, rumah sakit, universitas, dan sekolah. Beberapa organisasi nirlaba, seperti organisasi
keagamaan dan yayasan amal melayani berbagai keperluan keuntungan pribadi. Koperasi, tenaga
kerja, persaudaraan, perdagangan, dan pemilik rumah asosiasi dioperasikan untuk kepentingan
bersama anggota-anggota mereka.

Singkatnya, semua organisasi nirlaba memiliki kesamaan tujuan dan karakteristik dalam
pembagian laba (kepemilikan). Namun, organisasi nirlaba sering kali dianggap sebagai
organisasi relatif kecil yang bekerja untuk tujuan kepentingan bersama, seperti bank makanan
dan amal masyarakat dikelola oleh sejumlah kecil manajer yang berdedikasi dan sukarelawan
yang tidak dibayar, sehingga nirlaba tidak selalu berarti kecil atau beramal. Ada banyak
pengusaha besar organisasi nirlaba dan sebagian besar dari pendapatan yang dihasilkan
digunakan untuk menutupi pengeluaran mereka. Selain tujuan nirlaba memiliki mitra organisasi
laba. Namun, organisasi nirlaba cenderung memiliki karakteristik dengan implikasi
pemberlakuan MCS dengan jauh lebih dari yang berlaku di organisasi laba. Bagian berikut
menjelaskan karakteristik dan implikasi MCS organisasi nirlaba.

B. Ambiguitas Tujuan Dan Konflik

Manajer perusahaan publik yang diperdagangkan dapat memperoleh umpan balik guna
pencapaian tujuan dengan memantau kinerja saham perusahaan dan membandingkannya dengan
pesaing pasar secara keseluruhan. Tingkat kejelasan tujuan, biasanya tidak ada dalam organisasi
nirlaba. Banyak konstituen terkadang memiliki kepentingan dalam organisasi, tujuan dan
kinerjanya. Namun, konstituen ini sering tidak setuju terhadap nilai-nilai dan konflik
kepentingan mereka. Dewan pengawas museum mungkin menganggap tujuan utama mereka
adalah untuk menginspirasi beragam masyarakat melalui koleksi dan pameran karya seni dengan
kualitas terbaik. Penanggung jawab kepentingan lainnya, seperti masyarakat lokal dan pejabat
pemerintah akan lebih tertarik untuk menikmati pameran museum yang ditujukan untuk anak-
anak.
Konflik juga tak terelakan dalam organisasi pemerintah. Organisasi-organisasi ini sering dari
sejumlah sumber, yaitu termasuk cabang-cabang eksekutif, legislatif, dan yudikatif atau mungkin
dari berbagai tingkat pemerintahan, nasional dan lokal. Tanpa kejelasan mengenai tujuan yang
harus dicapai dan cara yang harus dilakukan maka sulit untuk menilai besarnya sistem kontrol
organisasi tim manajemen, dan kinerjanya yang baik. Beberapa organisasi nirlaba berjuang atas
masalah-masalah mendasar yang terkait ambiguitas tujuan dan konflik. Mereka harus merancang
sebuah sistem kontrol yang efektif dan dalam menilai efektivitas dari sistem kontrol yang
mencerminkan hukum, peraturan, kebijakan, dan lingkungan sumber daya tempat organisasi
nirlaba tertentu beroperasi.

C. Kesulitan Dalam Mengukur Kinerja

Tujuan organisasi nirlaba cukup jelas, tetapi manajer dari organisasi ini biasanya tidak
memiliki penyelesaian apa pun untuk indikator kinerja bottom-line kuantitatif tungal, seperti
keuntungan dan langkah-langkah kembali tersedia untuk organisasi nirlaba. Tingkat pencapaian
tujuan organisasi secara keseluruhan dan penyedia kualitas layanan kepada konstituennya-
biasanya tidak dapat diukur secara akurat dalam hal keuangan. Tanpa seperangkat kecil indikator
kinerja kuantitatif, tugas pngelolaan dan pengendalian manajemen menjadi lebih rumit. Hal itu
menjadi sulit untuk :
 Mengukur kinerja organisasi dalam segala tujuannya dan juga untuk menggunakan
kontrol hasil (termasuk insentif berbasis kinerja) pada tingkat organisasi yang lebih luas.
 Menganalisis manfaat dari investasi atau beragam tindakan alternatif.
 Mendesentralisasi organisasi dan menahan entitas tanggung jawab manajer pada kinerja
daerah tertentu yang berhubungan langsung dengan tujuan utama organisasi.
 Membandingkan wujud kinerja pada kegiatan yang berbeda.

Dewan direksi, pengurus, atau pengawas organisasi nirlaba menuai kritikan karena
kurangnya perhatian mereka terhadap ukuran kinerja. Pada umumnya mereka tidak dapat
melakukan pekerjaan secara efektif . Oleh karena itu, mereka gagal untuk menentukan “hal yang
paling penting”. Dengan demikian, mereka tidak memiliki ukuran kinerja yang mereka butuhkan
dalam menilai kesehatan organisasi dan pada potensi yang sinyalir sebagai masalah.
Perhatian pada peningkatan penggunakan pengukuran kinerja dalam organisasi-organisasi
pelayanan publik dan penyebarluasan data tersebut lebih kepada masyarakat umum yang telah
berkembang. Tujuan dari inisiatif ini adalah untuk melengkapi langkah-langkah yang
berorientasi pada hasil (seperti output, kualitas, ketepatan waktu), sehingga meningkatkan
efisiensi dan efektivitas pemerintah dalam meningkatkan “tanggung jawab”. Tanggung jawab
pemerintahan pada banyak negara diseluruh dunia. Hal harus diperhatikan ialah meningkatkan
pada fokus pengukuran tersebut dapat menghasilkan beberapa disfungsional yang juga sering
terjadi pada organisasi nirlaba.

D. Perbedaan Akuntansi
Standar akuntansi individu yang digunakan oleh organisasi nirlaba untuk transaksi operasi
juga berbeda secara historis dari yang digunakan dalam organisasi laba. Depresiasi mungkin
merupakan area perbedaan yang paling penting. Organisasi pemerintah masih dibebaskan,
mereka mengakui beban depresiasi hanya pada dana yang menjelaskan kegiatan bisnis mereka.
Kebanyakan ahli sekarang menyimpulkan bahwa prinsip akuntansi yang digunakan dalam
organisasi nirlaba harus identik dengan yang digunakan dalam organisasi laba, dengan satu
pengecualian: organisasi nirlaba menggunakan laporan terpisah seperti dana untuk memisahkan
transaksi transaksi operasi dari transaksi modal yang memberikan kontribusi. Salah satu ide
dibalik usulan revisi IFRS untuk organisasi nirlaba adalah dengan “memotong” versi dari standar
pelaporan keuangan untuk kelompok kecil dan menengah (UKM). Orang dapat beragumentasi
seperti yang dijelaskan sebelumnya, tetapi tidak semua organisasi nirlaba itu selalu kecil.
Organisasi laba memperoleh sumber daya mereka dengan menjual saham, meminjam uang,
dan mendapatkan keuntungan melalui penjualan barang dan jasa mereka. Manajer mereka dapat
menggunakan sumber daya dengan cara hukum sesuai yang dikehendakinya. Sedangkan,
sebagian besar sumber daya yang diperoleh oleh organisasi nirlaba merupakan sumbangan atau
donasi yang diberikan kepada organisasi. ketentuan sumbangan atau hibah bisa membatasi tujuan
penggunaan sumber daya. Pembatasan mungkin melibatkan penggunaan sumber daya untuk
tujuan tertentu (misalnya, guna melakukan penelitian kanker), untuk suatu jenis pengeluaran
(seperti untuk gedung baru), dan suatu periode waktu tertentu .
Tuntutan tambahan pada pengelola organisasi nirlaba adalah memastikan setiap sumbangan
atau hibah digunakan hanya untuk tujuan yang telah ditentukan. Beberapa dari pembatasan ini
merupakan kewajiban hukum dan yang lainnya merupakan kewajiban moral organisasi untuk
memberi. Dalam dimensi pertanggungjawaban ekstra, pembatasan ini melibatkan sebagian besar
organisasi nirlaba yang menggunakan akuntansi dana. Akuntansi dana memisahkan sumber daya
terbatas dalam tujuan yang berbeda satu sama lain. Setiap dana memiliki seperangkat laporan
keuangan posisi keuangan dan laporan perubahan saldo dana. Setiap organisasi nirlaba juga
memiliki dana umum yang digunakan untuk menjelaskan semua transaski operasi dan sumber
daya yang tidak termasuk dalam salah satu dana terbatas.
Kebanyakan organisasi nirlaba menyiapkan peneguhan laporan keuangan. Dana pendamping
akuntansi dari laporan laba rugi organisasi nirlaba (yang dapat disebut laporan aktivitas, laporan
operasi, atau laporan pendapatan dan pengeluaran) memberikan informasi penting tentang
kinerja keuangan organisasi nirlaba.Pernyataan kegiatan cukup informatif, tetapi jika aliran
sumber daya terus menerus berkurang dari arus keluar sumber daya, maka organisasi nirlaba
tidak akan bertahan. Disisi lain, memiliki arus kas masuk melebihi arus keluar secara konsisten
menjadi margin yang tidak dengan sumber-sumber yang tersedia untuk itu. Harus diakui bahwa
laporan keuangan konsolidasi untuk organisasi nirlaba dapat menyesatkan. Konsolidasi
mengaburkan batasan sumber daya. Sebuah saldo kas yang terkonsolidasi tidak mungkin dapat
digunakan untuk membayar biaya operasional organisasi jika penggunaan kas dibatasi.\

E. Pengawasan Eksternal
Kebanyakan organisasi nirlaba tidak melayani secara langsung dan tidak harus
bertanggungjawab kepada kelompok dengan kekuasaan lebih tinggi seperti kelompok pemegang
saham. Mereka harus menjawab sejumlah konstituen eksternal, termasuk sumbangan badan
pemerintah, alumni, dan bahkan masyarakat luas sampai batas tertentu. Konstituen eksternal ini
sering kali menyulitkan. Hal ini wajar karena sebagian besar organisasi nirlaba didirikan guna
memberikan pelayanan sosial yang bernilai. Dalam konteks itu, laporan kinerja dapat
memberikan informasi berharga yang membantu konstituen dalam membuat pilihan informasi
seperti tentang tujuan tempat sekolah anak-anak mereka, rumah sakit dimana mereka
mempercayakan kesehatan mereka, atau yang ingin beramal ingin menyumbangkan uang mereka
kepada seseorang.
Pengawasan eksternal terkadang juga dapat membentuk beberapa proses pengambilan
keputusan yang termasuk beberapa proses MCS terkait. Proses perencanaan dan penganggaran
cenderung lebih penting dan memakan banyak waktu karena harus mendengarkan dan
mengakomodasi masukan pihak eksternal. Manajemen dan kompensasi karyawan dalam
organisasi nirlaba juga sering tunduk pada tekanan politik.

F. Karakteristik Karyawan
Karyawan organisasi nirlaba terkadang memiliki beberapa karakteristik yang
membedakannya dari orang-orang organisasi laba, dan karakteristik tersebut dapat memiliki
implikasi kontrol positif dan negatif. Besarnya paket kompensasi karyawan dikebanyakan
organsasi nirlaba tidak sama kompetitifnya dengan yang ditawarkan organisasi laba. Hal ini
dapat menyebabkan masalah kontrol jika kualitas karyawan berkurang. Sebagai salah satu
masalah kontrol utama adalah keterbatasan personal yang karyawan berkurang. Sebagai salah
satu masalah kontrol utama adalah keterbatasan personal yang mungkin lebih terlihat.

Disisi lain, banyak organisasi nirlaba cenderung mempertahankan karyawan yang sangat
berkomitmen untuk tujuan akhir organisasi mereka. Mereka merasa secara personal lebih mudah
untuk berinteraksi berdasarkan tujuan organisasi, baik dalam menyediakan tempat penampungan
bagi para tunawisma, makanan bagi yang lapar, atau obat untuk penderita AIDS daripada tujuan
yang hanya mementingkan memperoleh nilai lebih bagi pemegang saham. Beberapa karyawan
nirlaba bahkan bekerja dengan semangat idealis. Hal ini merupakan komitmen yang tinggi dalam
meminimalkan masalah kontrol lainnya seperti kurangnya arah tujuan dan motivasi. Selanjutnya,
kontrol dapat lebih mudah dicapai melalui setiap personel/sarana budaya.

STUDI KASUS

Anggaran untuk tahun fiskal tahun 1993 dihitung "Berdasarkan faktor-faktor terpenting
dalam semua umum koperasi, memiliki keprihatinan di masing- pertimbangan." Namun, Duncan
Beaton, manajer masing daerah. Setiap koperasi daerah memiliki surplus operasi negatif dalam
dua tahun fiskal terakhir. Manajer perusahaan memperkirakan penyebab lain, yaitu sebagian
besar karena beroperasi kurang dari 50% dari kapasitas. Beberapa petani yang menjadi anggota
mengeluh bahwa koperasi tidak membayar harga yang kompetitif untuk hasil mereka (meskipun
Duncan tidak yakin bahwa kritik mereka itu valid). Manajer Waikerie merasa sulit dalam
mempersiapkan penjualan bahkan target anggaran yang cukup akurat dan baik karena perubahan
yang mendadak di pasar produk dan kurangnya kerjasama lengkap dari Waikerie petani anggota.

KOPERASI

Produsen Waikerie adalah pengepak jeruk terbesar di Australia. Koperasi ada untuk
melayani para petani sebagai anggotanya. Perusahaan ini didirikan pada tahun 1914 untuk paket
buah kering (misalnya, aprikot, kismis). Koperasi mulai mengemas jeruk pada tahun 1920.
Penekanan operasinya berubah secara bertahap untuk jeruk, bukan buah kering yang
mencerminkan produksi pertanian di wilayah tersebut. Tahun 1944 merupakan tahun puncak
bagi pengemasan buah kering. Koperasi telah mengekspor buah jeruk di bawah merek erland
sejak tahun 1936.

Para anggota memilih dewan direksi yang terdiri dari tujuh petani anggota koperasi untuk masa
jabatan dua tahun. Dewan bertemu minimal sekali dalam sebulan. Jumlah pertemuan tahun 1991
sebanyak 20 kali. Para anggota dewan biasanya memiliki motifaltruistik dan prestise untuk
melayani. Mereka mendapatkan sedikit imbalan atas jasa mereka: para anggota memperoleh
$1000 per tahun, ketua memperoleh $5.000.
Produsen Waikerie memiliki kemampuan untuk memilah dan mengepak 6.500 kotak per
hari, tetapi rata- rata beroperasi pada 2.000-2.500 kotak per hari. Pada tahun 1989, manajer
Waikerie membuat retro speksi, atau kesalahan strategi. Mereka menambahkan peralatan
penyortir otomatis dan pengepakan untuk mengurangi biaya per unit berdasarkan skala ekonomi,
tetapi penambahan tersebut bertepatan dengan penurunan pasar untuk buah Australia dan
kenaikan dramatis dalam beban bunga. Mereka tidak dapat menjual peralatan karena kelebihan
kapasitas industri.
PEMASARAN JERUK

Pada tahun 1992, produsen Waikerie mulai menawarkan kontrak pasokan terhadap para
petani anggotanya. Petani yang berkomitmen untuk memberikan buah dengan jumlah tertentu
untuk koperasi dengan jaminan harga minimum. Apabila harga pasar ternyata Jebih besar
daripada jaminan minimum, maka petani akan membayar harga pasar. Sistem kontrak ini
dirancang untuk menyediakan petani anggota dengan beberapa stabilitas harga dan mendorong
mereka untuk mengirim lebih banyak buah kepada koperasi dalam aliran yang lebih konsisten.

PERENCANAAN KEUANGAN

Manajer Produsen Walkarie menyiapkan rencana tahunan secara rinci. Rencana tahunan
dipandang penting seperti halnya yang dinyatakan dalam laporan Anggaran. Selain perhatian
pada pembayaran perkiraan hasil panen, manajer Walkerie tidak puas dengan keakuratan
perkiraan ini. Kebanyakan volume aktual buah dikirim ke koperasi kurang dari yang
diperkirakan.
Secara bersamaan, Cliff Carthew, CFO Walkerie, bekerja sama dengan manajer
departemen memeperkirakan biaya dan arus kas untuk tahun fiskal yang akan datang. Waktu
yang cukup lama dihabiskan untuk memikirkan cara mengurangi biaya, dan memastikan bahwa
koperasi dapat melakukan pembayaran kompetitif kepada anggotanya yang layak didukung.
Duncan mengakui bahwa bahwa sistem biaya perkiraan Walkerie itu kasar, tetapi ia berpikir itu
terjadi di sebagian besar pengemas. Banyak pengemas tidak menetapkan biaya sama sekali,
mereka tidak tahu biaya mereka. Selain potensi ketidakakuratan, manajer walkerie mencoba
untuk menjaga biaya pengemasan tetap konstan untuk tahun fiska secara keseluruhan.

EVALUASI DAN INSENTIF KINERJA

Evaluasi kinerja di Produsen Waikerie dilakukan secara informal. Bahkan untuk personel
tingkat manajer, tidak ada tinjauan tahunan formal. Praktik kerja Waikerie berasal dari filsafat
Duncan Beaton. Dia menggambarkan evaluasi kinerja formal sedikit traumattis. Dia lebih suka
berbicara kepada bawahannya dengan seringnya tentang permasalahan yang terkait dengan
kinerja. Duncan tidak memberikan bonus berdasarkan keuntungan , tetapi berdasarkan kinerja.
Di wilayah produksi kami telah melakukan banyak proyek tunggal yang sulit untuk dievaluasi.
Ditoko perangkat keras komputer, Duncan telah mengevaluasi manajer berdasarkan penjualan,
tetapi masih terdapat kesulitan evaluasi. Pada saat ia memasok pemegang saham disebuah kota
kecil, laba bukan merupakan ukuran kinerja yang baik karena tidak dapat benar-benar
meningkatkan margin keuntungan.
KEKHAWATIRAN AKAN MASA DEPAN

Seperti anggaran tahun 1993, Manajer Waikerie mulai menyadari bahwa kondisi sulit
masih berlanjut. Pasar untuk jeruk australia menyusut dan harga sangat kompetitif. Kondisi pasar
yang buruk memaksa manajer Waikerie meneerapkan kuota terhadap beberapa petani. Mereka
diizinkan untuk mengirim kuantitas yang tersisa dalam perkiraan volume aslinya.
Selama masa sulit, loyalitas petani kepada koperasi menurun dan banyak yang
menghindar. Duncan Beaton menjelaskan bahwa petani mengeluh tentang segalanya kepada
dewan dan manajemen. Secara kusus ia mencatat bahwa petani telah semakin keras menuntut
pengembalian yang tinggi. Mereka tidak merasa bahwa koperasi memberikan harga yang
kompetitif. Duncan percaya bahwa produsen Waikerie memberikan 10% dari harga terbaik untuk
petani, tetapi dia menemui kesulitan untuk mengklarifikasi atas tuntutan petani karena
pengemasan baik koperasi maupun swasta di daerah Riverland tidak bersedia memberikan harga
dan biaya pengemasan. Dia mengetahui upaya dari beberapa petani yang mencoba untuk
mengalahkan koperasi, misalnya dengn mendapatkan kalkulasi harga dari koperasi, tetapi
kemudianmembawanya ke pengemasan swasta untuk mendapatkan penwaran yang lebih baik.
Manajemen Waikerie memiliki beberapa kekurangan, yaitu ketidakmampuan mereka untuk
mempersiapkan rencana keuangan tahunan yang cukup akurat.
PERMASALAHAN

Ketidakmampuan mereka untuk mempersiapkan rencana keuangan tahunan yang cukup

akurat. Perkiraan pabrik adalah salah satu bagian dari masalahnya. Akibatnya, dalam sebuah
catatan terlampir untuk anggota pada anggaran tahun 1993.

STRUKTUR ORGANISASI
PENYELESAIAN
 Menurut kelompok kami, Peramalan merupakan aktivitas fungsi bisnis yang
memperkirakan penjualan dan penggunaan produk sehingga produk-produk itu dapat dibuat
dalam kuantitas yang tepat. Peramalan merupakan dugaan terhadap permintaan yang akan datang
berdasarkan pada beberapa variabel peramal, sering berdasarkan data deret waktu historis.
Peramalan menggunakan teknik-teknik peramalan yang bersifat formal maupun informal
(Gaspersz, 1998).

Kegiatan peramalan merupakan bagian integral dari pengambilan keputusan manajemen.

Peramalan mengurangi ketergantungan pada hal-hal yang belum pasti (intuitif). Peramalan
memiliki sifat saling ketergantungan antar divisi atau bagian. Kesalahan dalam proyeksi
penjualan akan mempengaruhi pada ramalan anggaran, pengeluaran operasi, arus kas,
persediaan, dan sebagainya. Dua hal pokok yang harus diperhatikan dalam proses peramalan
yang akurat dan bermanfaat (Makridakis, 1999):

1. Pengumpulan data yang relevan berupa informasi yang dapat menghasilkan peramalan yang
akurat.

2. Pemilihan teknik peramalan yang tepat yang akan memanfaatkan informasi data yang
diperoleh semaksimal mungkin.

Akurasi dari suatu hasil peramalan diukur dengan kebiasaan dan konsistensi peramalan
tersebut. Hasil peramalan dikatakan bias bila peramalan tersebut terlalu tinggi atau terlalu
rendah dibandingkan dengan kenyataan yang sebenarnya terjadi. Hasil peramalan dikatakan
konsisten bila besarnya kesalahan peramalan relatif kecil. Peramalan yang terlalu rendah, akan
mengakibatkan kekurangan persediaan, sehingga permintaan konsumen tidak dapat dipenuhi
segera, akibatnya adalah perusahaan dimungkinkan kehilangan pelanggan dan kehilangan
keuntungan penjualan. Peramalan yang terlalu tinggi akan mengakibatkan terjadinya
penumpukan persediaan, sehingga banyak modal yang terserap sia-sia. Keakuratan dari hasil
peramalan ini berperan penting dalam menyeimbangkan persediaan yang ideal, yaitu
meminimasi penumpukan persediaan dan memaksimasi tingkat pelayanan.

Proses perumusan budgeting biasanya disusun pada awal periode tahun berjalan, dan
rencana anggaran yang tertuang harus merupakan suatu kesatuan yang tidak bisa dipisahkan dari
perencanaan laporan keuangan yang terdiri dari laporan neraca, laba rugi, dan arus kas (Cash
Flow). Agar penyusunan rencana anggaran perusahaan berjalan efektif maka diperlukan langkah
dan strategi sebagai berikut: Anggaran disusun berdasarkan divisi, dan setiap divisi dalam
perusahaan mengajukan rencana kegiatan dan anggaran biaya.

Dalam merumuskan perencanaan pendapatan dan biaya harus dilihat dan dievaluasi
terlebih dahulu dengan data historis laporan keuangan beberapa tahun ke belakang
membandingkan rencana anggaran yang telah dibuat dengan laporan keuangan perusahaan
lainnya yang sejenis. Apakah Biaya yang telah dianggarkan sudah efektif atau masih bisa
dilakukan efisiensi. Harus dipisahkan antara penyusunan rencana anggaran terhadap proyek yang
saat ini sedang dikerjakan dengan perencanaan proyek baru untuk masa yang akan datang.
Pengawasan yang ketat terhadap penggunaan budget perusahaan apakah sudah sesuai dengan
perencanaan awal. Membuat laporan keuangan perusahaan lengkap yang berisikan laporan
aktual dengan analisa perbandingan nilai budget. Memberikan penghargaan dan sanksi terhadap
pencapaian efisiensi maupun unefisiensi dari nilai budget.