Revue de Management et Cultures (REMAC)

ISSN : 2550-6293
N° 6 (2022)
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Gouvernance Financière en Contexte de Crise :

Repérage Théorique.

Mahmoudi Zakaryae1, Najim Imane2

1
Doctorant au Laboratoire de Recherche En Management des Organisations (LAREMO) Ecole
Supérieure de Technologie Université Hassan 2. Casablanca, Maroc

[email protected]
2
professeur à l’Ecole Supérieure de Technologie Université Hassan 2. Casablanca, Maroc

[email protected]

Article soumissionné le 22/06/2022 ; accepté le 15/08/2022 ; publié le 19/08/2022

Résumé — Face à la crise économique actuelle, existe-t-il une meilleure recette en matière
de gouvernance stratégique et financière ? Sun Tzu avait déjà affirmé qu’on n’est jamais sûr
d’une grande victoire (l’art de la guerre). La théorie managériale, quant à elle, offre une
panoplie de démarches et de modèles dont l’adoption est contingente ; adaptation, ouverture
et flexibilité sont les maitres mots du manager qui cherche à exceller. Aussi, dans un
environnement très fluctuant, les lignes de démarcation entre le stratégique et l’opérationnel
se dissipent ; le temps, l’information, la veille et la création d’une valeur supérieure sont autant
d’enjeux à appréhender avec rigueur et intelligence.
La présente intervention a trois préoccupations majeures :

Etablir un repérage de l’état de l’art en matière de gouvernance en général et de gouvernance

financière en particulier.

Pour réussir une gouvernance financière devant une telle crise économique, il faudrait
esquisser une bonne réflexion axée sur les facteurs clés de succès.

Scruter quelques hypothèses théoriques relatives à la manière selon laquelle l’entreprise

marocaine pourrait instaurer les bases d’une meilleure gouvernance financière dans le contexte
actuel.

Mots clés — Gouvernance, Crise économique, Hypothèses, Théories de la gouvernance,

Gouvernance financière.

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Abstract — In the face of the current economic crisis, is there a better recipe for strategic
and financial governance? Sun Tzu once said that one can never be sure of a great victory (the
art of war). The managerial theory, on the other hand, offers a panoply of approaches and
models whose adoption is contingent, adaptation, openness and flexibility are the key words
of the manager who seeks to excel. Also, in a highly fluctuating environment, the lines of
demarcation between the strategic and the operational are dissipating; time, information,
monitoring and the creation of superior value are all issues that must be addressed with rigor
and intelligence.

This paper has three major concerns:

Establish a state of the art in governance in general and financial governance in particular.

Successful financial governance in the face of such an economic crisis requires careful reflection
of the key success factors.

Examine some theoretical hypotheses on how the Moroccan company could establish the basis
for better financial governance in the current context.

Key words— Governance, Economic crisis, Hypotheses, Therical governance, Financial

governanc

INTRODUCTION

Toute crise économique peut être considérée actuellement comme un fait inattendu et par
conséquent elle est devenue une norme vivante au sein d’un système libéral économique et
par une exception ou un fait tombé du ciel. On remarque que la plupart des secteurs d’activités
économiques ne sont pas économique mondiale généralisée, tous les gouvernements
n’épargnent aucun effort pour cerner la crise que ça soit à l’échelon local, continental ou même
mondialisé par l’instauration de certaines prises de positions allant vers les entreprises
contaminées, cela peut être traduit par des aides financières ou par des solutions jugées
suffisantes pour atténuer progressivement la crise et diminuer les dégâts financiers qui peuvent
touchés également le côté socio-économique des populations. En plus de ce qui a été dicté,
tous les responsables des secteurs économiques à tout échelon doivent pratiquer une telle
gouvernance répondant aux processus de rationalisation en renforçant les capacités
productives pour se débarrasser de telle crise économique et ouvrant la voie à une
centralisation des valeurs et aux principes jugés adéquats pour exercer une bonne
gouvernance stratégique financière tant souhaitée.

Cette gouvernance doit être structurée par des lois, pratiques et principes axés sur les
responsabilités et pratiques que doivent exercer tous les chargés des organismes économiques
pour embraser les objectifs visés par l’emploi d’une démocratie socialement juste et durable.
Cette dite bonne gouvernance doit être axée sur les points suivants :

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 Prévision ou fixation de l’avenir.
 Destination et planification du processus des objectifs à atteindre.
 Détention des moyens financiers pour tel but exercé d’une surveillance appropriée
pratiquée sur l’organisme concerné.
 Pratique d’une responsabilité stricte quant aux fins de gestion.

En plus de cela, il s’avère nécessaire d’exercer une stratégie financière à pratiquer sur une
gouvernance par la considération des points suivants :

 Prévoir l’intégration d’un changement interne.

 Mettre à l’épreuve dans les systèmes productifs en vue de prévoir les mesures
éventuelles de redressement s’il y a.
 Développer tout système de créativité et de l’innovation.
 Gérer toutes les relations conventionnées avec toutes les parties concernées.

Tous les pays du monde ont été frappées actuellement par la crise socio-économique vivant
dans une situation complexe. Pour amortir cette complexité, il est urgent de passer à la
recherche d’une stratégie qui parait être un outil indispensable permettant aux secteurs
d’activités économiques d’amortir les effets hostiles de ladite crise, par l’utilisation de toutes
les informations relatives à cette crise. Après cela, et probablement des développements
peuvent voir le jour partant d’une hypothèse constructive, claire, simple et appropriée axée sur
une très bonne gouvernance financière dont les dirigeants doivent être soucieux pour revoir
leurs secteurs économiques d’avant crise. La question axiale est alors : Quels sont les repères
d’une bonne gouvernance financière dans le contexte de crise ? L’objectif de ce papier est d’en
formuler quelques hypothèses. Dans tous les cas, il ne s’agit pas d’une thérapeutique magique.

Afin de traiter la question ci-dessus, nous allons procéder en trois moments essentiels :

- Tout d’abord nous survolons de façon synthétique l’état de l’art des théories et des
modèles de la gouvernance.
- Ensuite nous allons esquisser une réflexion sur les facteurs clés de succès de la
gouvernance financière face à la crise,
Enfin nous explorerons quelques hypothèses (d’ordre positiviste) afin d’instaurer les
bases d’une meilleure gouvernance financière dans le contexte de crise. De telles
hypothèses peuvent être consolidées par des études empiriques afin de construire un
modèle.

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1 Etat de l’Art des Théories des Modèles de la Gouvernance

Toutes les théories des entreprises sont dépendantes d’une efficience qui emploie différents
outils pour harmoniser la direction et la répartition de la valeur au sein de l’entreprise. Pour
cela deux grandes catégories de théories microéconomiques de la gouvernance se présentent
et qui sont disciplinaires et cognitives :

La théorie de dépossession de pouvoir reste maintenue dans certaines théories de la

gouvernance tout en se référant aux travaux de berle et Means (1932)1. A titre d’exemple, la
crise financière et économique de 1929 a été contrainte de faire appel aux moyens financiers
pour quitter le champ entrepreneurial afin de se situer sur celui managérial. Vient donc
l’émergence de la théorie du pouvoir managérial des entreprises, C’est ainsi que l’instauration
de nouveaux mécanismes de gouvernance capables de dresser la situation est venue comme
salvatrice des méfaits de la crise financière. Cette tendance est appelée disciplinaire car elle est
axée sur la création et la répartition de la valeur et englobant ainsi toutes les institutions, règles
et pratiques fixant les pouvoirs des dirigeants (Charreaux , 1997)2.

En ce qui concerne les théories cognitives, celles-ci prévoient un rôle approprié pour
appréhender un avantage cognitif au profit de l’entreprise sur la base des compétences.

1.1 Revue de Littérature sur les Théories de Gouvernance :

La crise financière et économique de 1929 avait été bénéfique à l’époque pour les firmes afin
d’entreprendre une nouvelle gouvernance des entreprises basée sur des moyens financiers
capables de faire éviter certaines faillites et par

la même occasion d’en assurer la survie et la pérennité. Pour cela les dirigeants ont fait appel
à des investisseurs dans l’espoir et la perspective d’anéantir le capitalisme familier, celui des
technostructures pour embrasser enfin un capitalisme financier qui devient par la suite boursier
(Caby. J et Hirigoyren G; 2001 )3 ( Hoarau. C et Teller. R ; 2001)4 .

1
A. Berle and G. Means, “The Modem Corporation and Private Property,” New York, Macmillan, 1932.
2
G. Charreaux, “ Le gouvernement des entreprises : Corporate Governance, théories et faits,” Economica,
Paris,1997.

3
J. Caby et G. Hirigoyren, “ La création de valeur”, Economica, Paris, 2001.
4
C. Hoarau et R. Teller, “ Création de valeur et management de l’entreprise, ” Vuibert, Paris, 2001.

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Dans cette optique historique il y avait bien un changement déterminant de pouvoir (légitime)
managérial et de finalité de la firme qui exerce au sein d’un climat incertain et non stable.

En occident et particulièrement aux Etats Unies d’Amérique, les entreprises managériales

américaines étaient à l’origine de la majorité des théories et des approches et ce dans le
domaine du management, la finance sans épargner la gouvernance.

1.1.1 La Théorie d’Agence :

Il est à retenir que les études de (Berle et Means ; 1932) ont été orientées vers la séparation de
la direction, le contrôle et l’élargissement du pouvoir managérial afin d’appréhender la théorie
de dépossession du pouvoir. De même les études de Meckling (1976 ; 1994) ont confirmé
l’application de la théorie de l’agence dont le but est de fixer les liens et responsabilités de
tous les individus exerçant au sein de l’entreprise. Cette idée est également partagée avec
Charreaux dans ses travaux de 1998.

La théorie de l’agence et la gouvernance de l’entreprise a pour mission de se familiariser et de

minimiser tous les problèmes qui surgissent au sein de la firme. Les investisseurs et les
dirigeants doivent faire preuve d’une bonne entente et vivre dans un climat de compréhension,
de solidarité et de transparence qui vise l’intérêt de toutes les composantes ou parties
prenantes. La fonction financière est un maillon transversal actif de l’agence.

1.1.2 La Théorie des Coûts de Transaction :

La théorie des coûts de transactions qui se définit comme le transfert des droits de propriétés
d’une personne à une autre, ou encore d’une institution, organisme ou autre, regroupant des
ressources appelées à être négociées et conclues avec le suivi du contrat adjacent, est élucidée
par les travaux des auteurs suivants :

 R.H.Coase, édition 19375.

 H. Simon, édition 1960.
 O.E.Williamson, édition 1975-1985-19916.

Les théoriciens des coûts de transaction s’interrogent sur l’efficience et l’efficacité

décisionnelles sur la rationalité satisfaisante et les facteurs d’impact sur la décision. L’essentiel

5
R.H. Coase, “ The Nature of the Firm,” Economica, vol. 4, 1937, pp. 386-405.
6
Améliorés et approfondis par O.E. Williamson, édition 1975-1985-1991

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c’est de veiller sur l’optimisation de la décision avec de meilleures rentabilités des choix
engagés dont l’intérêt de la négociation et de la contractualisation.

1.1.3 La Théorie de l’Enracinement :

Cette théorie précise que le rôle du dirigeant reste indispensable et aussi crédible dans la
gestion des problèmes internes et externes existants entre les dirigeants et les actionnaires.

C’est ainsi que les dirigeants sont sensibilisés ou plutôt impliqués dans les 4 types de stratégies
d’enracinement ci-après :

 La stratégie des investissements idiosyncratiques ou spécifiques aux dirigeants.

 La stratégie du contrôle des ressources.
 La stratégie de désinformation.
 La stratégie des réseaux relationnels.

1.1.4 La Théorie des Droits de Propriété :

Grace aux études des auteurs : (Ronald Coase ; 1960) et (Henri Manne ; 1965) la théorie des
droits de propriété a pu voir le jour et ce à partir de l’année 1960 et a connu un grand essor
tout au long des dernières décennies.

Coasse et Manne considèrent que l’entreprise est un nœud coopératif de contrat. Cette théorie
fixe les points suivants :

o Des agents économiques influencés

o Les références de l’individu.
o L’information.
o La fonction d’utilité de l’individu.

Selon ces auteurs, trois définitions convergent et fixent les droits de propriété qui
s’apparentent aux droits d’utilisation des biens, et qui se distinguent par trois composantes :

 L’usus : droit d’usage d’un bien.

 Le fructus : droit de percevoir les fruits.
 L’abusus : droit de décider du sort du bien.

En outre la théorie néoclassique fait mention de la dispersion du droit de propriété et

aboutissant à l’inefficience de l’entreprise.

De nos jours, la théorie des droits de propriété connaît plusieurs approfondissements et qui
font devenir l’entreprise comme un espace institutionnalisé.

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1.1.5 La Théorie de l’Apprentissage Organisationnel :
Se référant à (Leroy ; 1998)7 l’apprentissage peut faciliter :

 Un alignement comportemental de l’organisation.

 Une interdépendance et une interaction des personnes au sein de la firme.
 Une restructuration de l’ensemble des connaissances organisationnelles.

L’apprentissage organisationnel est un outil stratégique pour réussir le diagnostic et les

décisions qui en résultent.

1.1.6 La Théorie de l’Acteur –Réseau :

Elle s’est développée en 1979 et grâce aux chercheurs Collan et Latour8 dont l’orientation
épistémologique relative à l’acte scientifique était fondamentale.

Enfin en 1980, vient d’apparaitre la théorie de l’acteur – réseau selon laquelle le changement
de la société qui implique le renouvellement de la sociologie. Cette approche d’après Latour
est symétrique car le tout se situe d’une égale importance en vue d’une analyse des facteurs
organisationnels, cognitifs et discursifs. Ces liens s’organisent au moyen d’une ou plusieurs
opérations de traduction (transformation multiples et successives) à l’issue desquelles naissent
d’autres acteurs susceptibles d’être en mesure d’assurer certaines tâches, soient individuelles
ou collectives. Les connaissances qui circulent par la traduction « successives » n’intègrent
aucune discontinuité dans l’espace social, mais elle favorise l’adaptation progressive dont
l’espoir peut être remis en cause par la suite des controverses.

La projection de la théorie de la traduction sur l’entreprise permet de :

-Etudier l’impact d’une innovation au sein de l’entreprise.

-Intervenir en cas d’innovation technologique ou de fusion - acquisition.

7
- F. Leroy, “ L’apprentissage organisationnel : une revue critique de la littérature, ”Conférence AIMS,
1998-a.

-F. Leroy, “Apprentissage organisationnel et stratégie, in Repenser la stratégie : fondements et

perspectives, ” Fiche de lecture de G. Glidja, Vuibert, 1998-b.
8
B. Latour, S. Woolgar and J. Salk, “ Laboratory life: the social construction of scientific facts,” Sage
Publications, Princeton, New Jersey, Princeton University Press, 1979.

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-Ajuster les comportements des parties prenantes dans un réseau organisationnel.

1.2 Les Modèles Dominants de la Gouvernance :

Il existe un modèle disciplinaire et un autre cognitif.

1.2.1 Le Modèle Disciplinaire :

Comme son nom l’indique, la théorie disciplinaire constitue un système acté de règles à
respecter en vue de défendre et protéger la notion de la création de valeur et aussi sa
répartition. Il préconise que la gouvernance doit être conforme à un certain nombre de règles
et de mécanismes organisationnels, permettant de restreindre le pouvoir managérial
susceptible de réduire les pertes survenant suite à la divergence d’intérêt.

La théorie de l’agence éditée par (Jensen et Meckling ; 1976)9 prévoit la restauration du pouvoir
des investisseurs pour maximiser la valeur actionnariale (Freeman, 1984)10.

 La gouvernance actionnariale :

C’est au début du 20ème siècle que commence le processus de la naissance de ladite

gouvernance. Au début, elle a commencé par l’élimination du capitalisme familier pour
pratiquer celui de technostructure au cours duquel vient d’apparaitre le pouvoir managérial.
Ce changement a incité les auteurs de passer à l’obligation de la restructuration du pouvoir
des actionnaires afin de créer et de mettre en place des outils de contrôle et de surveillance
destinés aux comportements des dirigeants pour protéger leurs intérêts.

 La gouvernance partenariale :

Cette approche n’a paru qu’au courant des années 1990 suite à la naissance de la responsabilité
sociale de l’entreprise. Elle stipule que tout dirigeant doit prendre en considération l’intégration
de toutes les parties prenantes dans toutes ses décisions pour la création de la valeur
partenariale (Blair, 1995) ; (Zingales, 1998)11.

9
M.C. Jensen and W.H. Meckling, “Theory of The Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and
Ownership Structure,” Journal of Financial Economics, vol. 3, 1976, pp. 305-360.
10
R.E. Freeman, “Strategic management: A stakeholder approach,” Boston, pitman.1984.

11
M.M. Blair,” Ownership and Control: Rethinking Corporate Governance for the Twenty-First Century,”
Brookings: Washington, 1995.
R. Rajan and L. Zingales, “Power in a Theory of the Firm,” the Quarterly Journal of Economics, vol 113,
n° 2, 1998, pp 387-432.

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1.2.2 Les Modèles Cognitifs de la Gouvernance :

Dans leurs travaux, les auteurs (Argyris et Schon ; 1978)12 ont précisé que l’entreprise est une
organisation cognitive dont le système de gouvernance est appelé à assurer le développement
des connaissances et des compétences qui vont vers l’organisation, la rénovation et
l’apprentissage et ce pour créer de la valeur durable et la performance de l’entreprise.

Les théories cognitives de la gouvernance comportent trois apports majeurs à savoir :

1. La théorie par émergence qui fait appel aux compétences qui constituent le pivot des
recherches et des études destinées à remédier aux approches contractuelles. Cette
théorie dont les origines sont au nombre de 3 à savoir :
- La théorie évolutionniste : éditée par (R. Nelson et S. Winter ; 1982)13 , elle indique que
les compétences organisationnelles sont des actifs nécessaires à l’évolution de
l’entreprise.
- Le concours de Penrose : durant les années 1952 et 1959 Penrose a relié le management
à la performance de l’entreprise qui constitue aussi la source des ressources.
- L’approche comportementale : constitue un ensemble d’acteurs économiques qui
défendent leurs propres intérêts (R.Ceyrt et J.March ; 1963)14.
2. La théorie d’intendance : cette théorie veut émerger une approche dont le lien est
devisé par le comportement humaniste, et l’exclusion de l’opportunisme du dirigeant
qui ne s’intéresse uniquement qu’au profit de l’entreprise et à ses composantes.
3. Le modèle de dépendance des ressources : la théorie des organisations a fait apparaitre
un nouveau type de dépendance des ressources dont les acteurs sont (Pfeffer et
Salancih ; 1978)15 . Ils insistent sur le contrôle externe de l’entreprise par son
environnement, la pérennité et la survie sont donc conditionnées par l’existence de
structures internes impliquant le pouvoir managérial des dirigeants.

12
C. Argyris and D. Schon, Organizational learning: A theory of action perspective. Reading, MA:
Addison-Wesley, 1978.
13
R.R. Nelson and S.G. Winter, “An Evolutionary Theory of Economic Change,” Cambridge Mass Harvard
University Press, 1982.
14
R.M. Cyert and J.G. March, “A Behavorial Theory of the Firm,” Prentice Hall : Englewood Cliffs.1963.
15
J. Pfeffer and G.R. Salanick, “The external control of organizations: a resource dependence perspective,”
New York, 1978.

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2 La Gouvernance Financière face la Crise :
2.1 L’approche de la Crise Economique :
Avant toute crise, on parle des signaux d’alerte de celle-ci. La phase pré crise est pleine
d’indicateurs alarmants alertant le comité pilotage afin de réagir vite pour éviter une telle
situation délicate. Cette dernière aura des répercussions négatives pour le côté financier et
socio-économique.

En cas de crise, les entreprises doivent être mobiles, agiles, réactives et flexibles, sans négliger
le rôle du capital humain et organisationnel pour s’engager dans la réussite d’une
restructuration et un réaménagement éventuel.

Pour sauver son entreprise le dirigeant doit réagir en amont.

 Pré-crise :

-Indicateurs d’exploitation (liée à l’activité de l’entreprise et sa rentabilité).

-Indicateurs financiers (déficit chronique alarmant de la trésorerie, insolvabilité…)

-Indicateurs venant des chantiers.

-Indicateurs externes (Condition de crédit, crise éco/Finan/Sanitaire, taux d’inflation.)

-Indicateurs humains : absentéisme, grève…

-Les flashs venant des partenaires externes (expert-comptable, commissaire aux comptes….

-Les systèmes de contrôle16.

 L’apparition de la crise :

Dès son apparition au tableau de bord des signaux rouges, il est du devoir du dirigeant de faire
appel aux agents professionnels tels que les experts-comptables, les avocats…, est ceci est une
nécessité absolue qui permet l’élaboration d’un diagnostic détaillé et rigoureux des données
comptables et extracomptables permettant de détecter les origines de la crise. A cet égard le
dirigeant doit faire preuve de la transparence vis à vis de son banquier et de développer ses
liens avec ses partenaires. Les résultats et les conclusions des analystes doivent s’orienter vers
la prise de décisions, de réaménagements organisationnels ainsi que la conservation des
compétences nécessaires à la nouvelle relance de l’entreprise, permettant par la même
occasion au dirigeant de se focaliser sur la libération de cash.

16
Le conseil d’administration fixe les orientations de l’entreprise et contrôle la réalisation des projets.
Les signaux les plus marquants (problèmes rattachés à l’évolution de l’activité, sortie des actionnaires
/associés…).

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Le concours de l’ensemble des composants est indispensable permettant sans aucun doute la
bonne sortie de cette crise.

2.2 Repères de la Gouvernance Financière dans le Contexte de Crise :

La gouvernance financière est définie comme un ensemble de mécanismes, processus, valeurs,
normes, règles et principes nécessaires pratiqués et utilisés dans le cadre d’un ajustement et
de gérance jugés indispensables et adaptables pour gérer les actifs et les flux financiers,
susceptibles d’appréhender l’optimisation quant aux actes décisionnels prioritaires, fondables
et capables d’harmoniser la situation financière de la firme en vue d’optimiser et voir même de
maximiser ses performances managériales et financières.

La crise économique est marquée par le déclenchement du risque financier et de menaces pour
la survie et la croissance des entreprises ; c’est pour cela que la bonne gouvernance financière
se doit d’intervenir. Nous allons en esquisser quelques repères dans ce point. Il en va des
mécanismes de contrôle financier et des stratégies financières.

2.2.1 Mécanismes de Contrôle Financier :

Pour certains auteurs, ils admettent qu’il existe des systèmes ou plus précisément des
mécanismes appropriés pour une telle gouvernance financière, qu’ils soient internes ou
externes pouvant normalement assurer ou encore accomplir une certaine prévention des fonds
tout en maintenant la convergence des intérêts des dirigeants ainsi que des parties prenantes.
Le rôle du dirigeant de la firme est crucial ; il en va de l’optimisation du financement et
d’investissement jusqu’à garantir la pérennité et la croissance de l’entreprise.

La recherche d’une gouvernance financière de qualité aurait plus de chances de succès en

s’épaulant des mécanismes ci- après :

 Conseil d’administration17.
 La politique de dividende18.
 La structure de propriété19.
 Logiciels unifiant et centralisant la gestion,

17
Il veille sur la définition des stratégies appropriées (Défensives et offensives) susceptibles de garantir
la création de valeur pour les actionnaires et les autres parties prenantes.
18
Cette stratégie aligne le comportement opportuniste des dirigeants et incite ces derniers à agir
dans l’intérêt des porteurs des fonds
19
La propriété est l’une des variables décrivant la structure de gouvernance. Ces composantes auront
un impact plus ou moins important selon la proportion de la détention du capital, la conjoncture et la
qualité de management…

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 Audits.
 Automatisation des contrôles.

Pour cette gouvernance certains chercheurs ont pu faire mention qu’ils existent d’autres
mécanismes qui peuvent être directement intégrés au système de fonctionnement des
marchés à savoir : La qualité des dirigeants (formation, expérience, engagement pour
l’entreprise), le marché financier qui constitue un outil performant de contrôle et le reporting
financier en tant qu’outil de communication de l’information financière.

2.2.2 Modèles et Stratégies Financières :

Le bon fonctionnement de processus décisionnel au sein de l’entreprise en matière

d’investissement, de financement et de distribution de dividendes exige la détermination d’une
optimisation de la gestion financière. Le choix d’un mode de financement en ce qui concerne
les fonds propres, les apports en capital et les emprunts lors d’un manque de couverture des
dépenses d’investissement constitue une aventure. La décision d’investissement, elle aussi est
au centre de la stratégie financière de l’entreprise. Elle est d’une importance cruciale dans la
mesure où elle met l’avenir de l’entreprise en jeu.

Dans un environnement incertain et plein de turbulence, l’adaptation et la flexibilité sont

indéniables dans tout processus décisionnel. Les interactions permanentes entre des dirigeants
et des propriétaires (capacités managériales / capacités à supporter les risques) provoquant la
relation d’agencement, en générant des coûts qu’il faudrait minimiser à travers des
mécanismes de gouvernance sans oublier les coûts d’agence de la dette qui ont pour origine
les conflits des actionnaires-dirigeants et les créanciers de l’entreprise.

La remise en cause de l’asymétrie de l’information comme hypothèse théorique de la théorie

de l’agence par les chercheurs, a permis l’émergence d’autres modèles en dépassement de
l’asymétrie informationnelle ; il en est le cas par exemple de la théorie développée par (Ross ;
1977)20 mettant en exergue la structure financière comme indicateur reflétant la santé
financière de l’entreprise. Ils existent d’autres modèles que nous allons appréhender ci-
dessous.

o Le modèle d’équilibre des actifs financiers « MEDAF » :

Mis en commun accord (Sharpe ; 1964) et (Litner ; 1965) ont pu démontrer qu’à l’équilibre du
marché, le taux de rentabilité requis par un actif financier quelconque était égal au taux de

20
S.A. Ross, “The Determination of Financial Structure: The Incentive-signalling Approach”, Bell Journal
of Economics, Vol 8, n°1, 1977, pp. 23-40.

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rentabilité sans risque augmenté d’une prime de risque faisant fonction de la prime de risque
du marché et du coefficient de sensibilité, le béta, qui représente le risque non diversiblable
associé à la détention du titre.

La détermination du coût du capital est utilisée comme taux d’actualisation et ce pour évaluer
la rentabilité des investissements (Modigliani et Miller ; 1958)21.

Selon Modigliani et Miller la structure de financement n’a aucune incidence sur la valeur d’une
entreprise, mais par conséquent sur le coût du capital.

L’évaluation d’une option est dépendante de la valeur de l’actif sous – jacent, ce qui est l’inverse
de l’évaluation d’actifs financiers dont l’évaluation dépendra des abondances futures qui leur
seront dévalues. L’acquisition d’une théorie de l’évaluation des options n’est pas seulement
liée à la seule évaluation à ce type d’actif financier.

o Le modèle d’évaluation par arbitrage « MEA » :

Par l’attribution d’un rôle central au portefeuille de marché, le modèle d’équilibre des actifs
financiers peut obtenir une relation d’évaluation des taux de rentabilité et des cours des actifs
financiers. Selon Ross un modèle alternatif le MEA peut être supposé dans l’impossibilité de
réaliser des profits d’arbitrage sans risque sur le marché financier.

Dans la théorie de l’agence, on peut retenir deux points qui selon leurs auteurs peuvent définir
plus au moins ladite théorie :

Certains chercheurs analysent la politique financière en mettant en cause deux catégories

d’agents qui y sont implicitement concernés, il s’agit des actionnaires, les créanciers et les
dirigeants chargés des intérêts des actionnaires.

Selon d’autres chercheurs, leurs travaux suggèrent que la politique financière passe par une
vue rénovée de l’entreprise incorporée dans une structure des contrats établis entre des
personnes aux objectifs divergents et conflictuels. Sur ce des principaux constituants de cette
politique financière se montrent comme des moyens de résolutions des problèmes de
l’entreprise.

La théorie de la signalisation implique un élément pivot ou encore un facteur de l’analyse situé

dans la relation d’agence et dans les conflits d’intérêts qui lui sont attachés. Les recherches ont
donné lieu à des interactions entre les décisions d’investissements et de financement devenues
l’origine d’une théorie hiérarchique des financements.

F. Modigliani and M. Mille, “The Cost of Capital, Corporation Finance and the Theory of Investment,”
21

American Economic Review, Vol. 48, 1958, pp. 261-297

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o Le modèle du financement hiérarchique « pecking-order »22 :

Selon ce modèle, la minimisation des coûts de l’asymétrie d’information, la préservation

de l’image et la réputation de l’entreprise déterminent bien le mode de financement
convenable.

Ce modèle met à part le ratio cible et mis en relief la hiérarchie des moyens de financement
comme notion de base du modèle (Adair et Adaskou ; 2011)23

o Le modèle du market-timing « MMT »24 est un modèle qui relie le mode financement
à la conjoncture de marché. Un cours boursier en vert, une augmentation de capital est
souhaitable. Recours à l’endettement dans le cas inverse. Les travaux empiriques des
auteurs (Baker et Wurgler ; 2002)25
o Le modèle de cycle de vie « MCV » : Ce modèle relie les étapes de cycle de vie au choix
de mode de financement adéquat (Ang ; 1991)26.
o Le modèle CAMIP27 : Au sein d’une entreprise lors de ses activités économiques, ou
pour s’apersvoir de l’existence d’une croissance qui devient de plus en plus rentable et
progressive et aussi productive sur ce, on peut s’attendre à l’apparition d’un paradoxe
harcelant souvent tous les états d’esprit des dirigeants chargés des stratégies internes
et externes sans négliger celles destinées à l’accession à un rendement qui complique
sérieusement la flexibilité de la création de la valeur-croissance dans un environnement
plus au mois instable, turbulent et souvent incertain.
Pour ce qui concerne la flexibilité dans les politiques financières des firmes, il y a lieu
de prendre en considération une recommandation qui s’avère indispensable et
susceptible de fournir un remède approprié et qui pourrait agir sur le paradoxe
managérial selon le type dicté « CAMIP » permettant de générer de la valeur. Pour la
nécessité d’une certaine approche fondée sur la notion de flexibilité, celle-ci implique
l’association fictive de l’ensemble de ses composantes.
o Le modèle digital : la gouvernance digitale.

22
La théorie du pecking –order.
23
P. Adair et M. Adaskou, “Théories financières et endettement des PME en France : une analyse en
panel, ” Revue Internationale PME, vol. 24, 2011, pp. 137-171.
24
Le cadre théorique est initié par (Baker et Wurgler ; 2002).
25
M.P Backer and J. Wurgler, “Market Timing and Capital Structure,” Journal of Finance, Vol. 57, 2002,
pp. 1-32.
26
J.S. Ang, “ Small Business Uniqueness and the Theory of Financial Management, ” Journal of Small
Business Finance 1 (1), 1991, pp 1-13.

27
C : Connaissances, A : Alternatives, M : Marge de manouvre, I : Incertitude, P : Point mort.

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Il n’y a pas de recette miracle, mais la crise pourra être simplifiée et même déjouée, par contre
la stratégie financière offre une panoplie de choix, qui permettra de procéder à des alternatives
aux systèmes managériaux. L’adaptation et la contingence, c’est là où les efforts doivent être
orientés.

3 Gouvernance Financière en Contexte de Crise : Exploration d’Hypothèses.

Dans ce troisième axe une synthèse théorique qui concrétise le lien entre les modèles de
gouvernance et la gouvernance financière sera présentée dans un premier temps. En second
temps pour tout ce qui a été élucidé ci -dessus, on essayera d’en dégager quelques hypothèses
positivistes afin de réussir la gouvernance financière dans le contexte de crise.

3.1 Synthèse Théorique :

Les tableaux ci-après tentent de récapituler les

Liens organiques entre la gouvernance en général et la gouvernance financière en particulier.

Tableau.1 Synthèse Théorique

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Théories / Approches *Les approches La théorie

contractuelles comportementale, la
théorie d’apprentissage
*La théorie
organisationnel, la
d’enracinement…
théorie des ressources
et de compétences…

Concepts

Rationalité Rationalité limitée28 Rationalité substantielle

Ressources Création des ressources Allocation des

ressources

Efficience Dynamique Statique

Information Interprétation de Problèmes

l’information. informationnels

Capacité cognitive.

Conflits Conflits d’intérêts Conflits cognitifs

Mécanismes de
contrôle :
 Structure de  Principalement :
 Mécanismes propriété. Ethique et
interne.  Conseil bonne
d’administration. gouvernance.
 Systèmes de  RSE
 Mécanismes rémunération  Rigueur,
externes. des dirigeants. compétences…

28
La théorie des incitations (ou d’agence) préserve l’hypothèse de la rationalité parfaite .

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 Audits...  Marché des
dirigeants.
 Marchés  Le couple
financiers. (création de la
 Reporting
 Marché des valeur ;
financier .
dirigeants… légitimité du
 Reporting dirigeant) …
financier  Contrôle des
processus
décisionnels29

Source : Elaboration personnelle

29
maximisation + optimisation.

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Tableau. 2 Interactions entre les Théories de la Gouvernance et celles de la Gouvernance
Financière

Théories La théorie Théorie Théorie Théorie Théorie

des contrats d’enracinemen des d’apprentissag d’acteu
t droits de e r réseau
propriét organisationnel
é
Impact

sur G.F30

Equilibre financier La décision financière

Recours à Mécanisme Diminue le - - -

l’endettement de contrôle degré
externe d’enracinemen
t

Choix de Lier aux Financement - - -

financement : décisions de interne
financement diminue le
*Crédit
degré de
*Autofinancemen
révocation du
t
dirigeant.

Choix de A partir des années 1990

l’investissement :

Ecologique/
(Satisfaire les intérêts des parties prenantes)
Développement
durable…

Répartition des Mécanisme Diminue le - - -

dividendes. de contrôle degré
interne d’enracinemen
t
Recours au Mécanisme - - -
marché financier. de contrôle
externe

30
Gouvernance financière.

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Rôle du dirigeant Rôle crucial Indispensable Trouver la formule adéquate qui fera
en matière de et crédible gagner l’entreprise et toutes les
(Maximisatio
décision parties prenantes.
n de la valeur
financière.
actionnariale)

Management
à court terme

Source :Elaboration personnelle

3.2 Bonne Gouvernance Financière

Partant de tout ce qui est établi ci-dessus, il nous possible de proposer des hypothèses
positivistes, dressant les repères d’une bonne gouvernance financière dans un contexte de crise
économique.

L’objectif étant de préparer le terrain à une étude empirique en vue de construction d’un
modèle adapté aux entreprises marocaines ; Cela doit bien sûr être complété par une étude
qualitative exploratoire et la confection de sous-hypothèses appropriées.

Tableau. 3 Hypothèses Repérées

Hypothèses repérées Modèles de référence

La création et l’optimisation de l’allocation des ressources (La Modèle de rationalité

rationalité financière) entrainent une meilleure sécurité financière financière
dans le contexte de crise
Coûts de transaction

La dotation de l’entreprise d’un système d’information financier Modèle cognitif

efficace engendre l’anticipation et la prévention des problèmes
Modèle organisationnel
liés à la crise et voir même l’exploitation d’opportunités.

La jugulation des conflits d’intérêt et des conflits cognitif Modèle disciplinaire

impactent positivement la décision financière de l’entreprise

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Le renforcement des mécanismes de contrôle interne et externes Modèle cognitif

impliquent une plus grande efficacité financière.

La personnalité et les comportements des dirigeants impactent la Modèle comportemental

gouvernance financière de l’entreprise.

La communication de l’information financière et le reporting Modèle cognitif

corroborent la gouvernance financière.
Modèle organisationnel

Le rôle des parties prenantes externes impacte positivement la Théorie de l’agence

gouvernance financière

De prime à bord, il faut noter que les réalités sont très hétérogènes et disparates, néanmoins
la crise s’installe et touche toutes les entités. La conséquence du marasme économique
mondial, la crise qui affecte la quasi-totalité des marchés, ses manifestations sont d’ordre
financier mais ses origines sont plus profondes ; elles interpellent la confiance, le facteur
humain, les intérêts nationaux et les systèmes de management.

Le caractère contagieux de la crise actuelle dépasse la performance individualisée de

l’entreprise, il attire vers le bas les indicateurs économiques globaux et sectoriels. Face à cela,
comment l’entreprise marocaine pourrait-elle transformer la menace en opportunité ? Qualité,
marketing, innovation, économie de coûts, mise à niveau, gestion prévisionnelle…Autant de
recettes managériales à intégrer par une bonne gouvernance stratégique qui imposent la prise
de conscience de l’ensemble des partenaires socioéconomiques. D’où le caractère névralgique
de la veille stratégique et financière.

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CONCLUSION

L’économie marocaine subit la pression de plusieurs facteurs concurrentiels. Certes les

réformes libérales de l’économie et son ouverture sur l’extérieur imposent la mise à niveau des
entreprises par le recours aux techniques de gestion modernes. Actuellement la compétitivité
des entreprises est conçue à l’échelle mondiale car les champs des opportunités et des
menaces auxquelles elles sont confrontées dépassent les frontières, embrassent le culturel et
exigent une veille et une adaptation permanente à l’évolution des marchés. Dans ce contexte,
l’adaptation pourrait devenir anticipation et développement des capacités de riposte
permettant à l’entreprise d’aller de l’avant et d’être pionnière dans ses domaines d’activité.

La gouvernance financière est une problématique qui intéresse directement l’entreprise à

travers ses composantes internes et ses relations externes. En interne elle aborde de manière
étroite les structures de travail, les liens de coordination et les procédures de gestion et de
contrôle. En externe la gouvernance financière aide l’entreprise à mieux s’adapter à son
environnement, à bien ajuster ses comportements vis à vis de ses clients et ses fournisseurs et
à mieux contenir les menaces concurrentielles. La bonne gouvernance financière véhicule la
volonté d’orienter l’entreprise vers des performances plus importantes, elle est fondamentale
pour la mise à niveau car elle permet d’une part de modifier la manière dont les individus
raisonnent pour créer des entreprises qui apprennent et qui progressent et d’autre part,
d’affermir les structures d’organisation et les procédures de travail.

Il n’y a pas de gouvernance financière sans valorisation du facteur humain, d’où la nécessité de
la motivation et de la formation au sein des entreprises. En fait l’innovation ne peut donner
tous ses fruits qu’en s’inscrivant dans le cadre d’un projet global d’amélioration des
compétences et de satisfaction au travail. A ce niveau, la réflexion s’achemine obligatoirement
vers la culture d’entreprise qui, en cas d’un éclatement positif, favorise l’esprit d’initiative,
l’intégration, les synergies au travail et la créativité.

La portée de la gouvernance financière se juge dans le vécu des entreprises, cette esquisse
conceptuelle avait pour objectif de cerner l’essentiel de ses contours et de sensibiliser autour
de ses intérêts, son affinement qui nécessite un accompagnement des entreprises cas par cas.
Le chercheur doit interagir avec la réalité de l’entreprise tout en démontrant la portée pratique
et la faisabilité de ses recettes. Finalement il faut rappeler que le succès de la gouvernance
financière s’évalue sur le long et le moyen termes mais le risque reste lié à une mauvaise
gouvernance qui pourrait être très néfaste même en court terme.

REFERENCES

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