République Algérienne Démocratique et Populaire

Ministère de l'Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique

Université Mouloud Mammeri Tizi-Ouzou

Faculté Des Sciences Economiques, Commerciales Et Des
sciences De Gestion
Département Des Sciences de Gestion

Mémoire de fin d'études

En vue de l'obtention du diplôme de Master en Sciences de Gestion

Spécialité : Management stratégique

Thème
La stratégie de croissance interne de l'entreprise

Cas de "Phénix Mizrana"

Réalisé par :
- Harcheb Rabah
- Hamidi Lyes

Devant le jury composé de :

Président :Mr. zerekhfaoui
Examinateur :Mr. meziani
Encadreur :Mme Matmar
Promotion : 2022/2023
 Remerciements
Avant tout nous tenons à remercier le bon dieu tout puissant de nous avoir donné
la force, le courage, la volenté et de l'ambition afin de réaliser ce modeste travail.

Nous tenons à remercier chaleuresement notre promotrice Madame Matmar

Dalila, qui nous a accompagné durant tout le temps consacré à la réalisation de ce
travail , et nous sommes trés reconnaissants pour ses efforts fournis et son temps
précieux qu'elle a sacrifié pour nous guidé, et elle a contribué beaucoup à la reuissite de
ce travail.

On désire aussi remercier les autres professeurs de l'université Mouloud

Mammeri sur les connaissances qui nous ont donné durant notre parcours
univérsitaire et qui nous ont aidé à la réalisation de ce mémoire.

Notre sincère gratitude à l'entreprise "Phénix Mizrana" qui nous a ouvert les
portes pour travailler autour de notre théme, on remercie tout son personnel et
spécialement mme Yasmine Boudfoua qui a été notre encadreur au sein de
l'organisme d'acceuil et elle nous a mis à disposition tout les moyens necéssaire afin de
bien travailler.

Enfin on remercie tous ceux qui ont colaboré avec nous et tous ceux qui ont
participé de loin ou de près à la réalisation de ce travail.
 Dédicaces
Je dédie ce travail en premier lieu à mes parents , qu
ont été toujours ma source de motivation
Je le dédie à mon frére et mes sœurs qui ont été toujours
la à mes côtés dans les épreuves difficile de la vie
Et aussi je le dédie à tout mes amies et mes collégues que
j'aime beaucoup
Rabah Harcheb
 Dédicaces
Je dédie ce modeste travail :
A les plus chères au monde, ma mère et mon père source
intarissable d’amoure de tendresse et sacrifice, qui n’ ont
jamais cessé de témoigner leur affection, leur confiance et
qui m’ont apporté leurs soutien et encouragements depuis
toujours
 A ma chère soeur Feriel
 A mon adorable frère Mouhammed
 A toute ma Famille
 A mon binome et toute sa famille
 A tous mes chers amis (es)
Lyes Hamidi
 La liste des abréviations

PME : Petite ou moyenne entreprise.

SARL : Société à responsabilité limitée.

DAS : domaine d'activité stratégique.

CAS : Centre d'activité stratégique.

SBU : Strategic business unit.

GAH : groupe d'activités homogènes.

LCAG : elle est initial des noms de 4 professeurs de la Havard Business School (Learned,
Christensen, Andrews, et Guth).

OIC : organisation international du café.

ADL : un outil d'aide à la prise de décision développé par le cabinet de conseil en stratégie
américain, Arthur D. Little.

BCG : La matrice du Boston Consultin Group.

SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats.

PESTEL : Politique, Economique, Social, Technologique, Ecologique et Légal.

R&D : Recherche et Développement .

 La liste des tableaux

N° Intitulé Page

1 Les éléments de base de la stratégie 11

2 Les composants du vecteur de croissance 37

3 Nombre d'employés dans les ateliers de production de la SARL phénix 56

mizrana

4 Le marketing Mix de la SARL phénix mizrana 59

5 L'origine du café vert de l'entreprise phénix mizrana 60

6 Les différents produits de l'entreprise et leurs prix (HT) et sur le 61

marché

7 Les différentes capsules de l'entreprise et leurs prix (HT) et sur le 75

marché
 La Liste des figures

N° Intitulé Page

1 Les modalités de croissance des entreprises 22

2 Importance des ressources selon le mode de développement (Bouayad, 23

1996)

3 Les critères de choix du mode de croissance 24

4 La démarche stratégique 31

5 Les multiples facettes de l'environnement (SPECTRED) 34

6 Le spectre des modèles d'analyse stratégique 36

7 La matrice BCG 38

8 La matrice Mckinsey 39

9 Les 5 forces de la concurrence qui détermine la rentabilité d'un secteur 40

10 La chaîne de valeur de Porter 42

11 La décision stratégique 43

12 La courbe d'expérience 46

13 Historique de l'entreprise "phénix mizrana" 54

14 L'organigramme de l'entreprise "Phénix Mizrana" 55

15 Taux de consommation de café en Algérie 63

16 Le type de café le plus consommé en Algérie (presse vs capsule) 64

17 L'évolution de la consommation du café capsule 65

18 La fréquence de consommation du café capsule 66

19 Le prix des capsules consommer par les algériens 67

20 Les endroits de consommation de café 68

21 Le sexe 69

22 L'âge 69

23 Les raisons de consommations de café 70

 sommaire

Sommaire

-Introduction générale ....................................................................................................................... 01

Chaptre01 : Cadre conceptuel et fondement de la stratégie de croissance

-Introduction .............................................................................................................................................

Section1 : Fondement théorique sur la stratégie

1-1 Evolution du concept stratégie ................................................................................................. 04

1-2 Définition de la stratégie d’entreprise ..................................................................................... 07
1-3 Les éléments et les domaines de la stratégie ........................................................................ 09

Section2 : La stratégie de croissance

2-1 Définition de la stratégie de croissance ................................................................................. 14

2-2 Les objectifs et la raison d’être de la croissance .................................................................. 15

2-3 Les prémisses et les dimensions de la croissance .................................................................. 17

Section3 : Les types et les critères de choix du mode de croissance

3-1 Les types de stratégie de croissance ....................................................................................... 20

3-2 les critères de choix du mode de croissance.......................................................................... 23

-Conclusion

Chapitre02 : La croissance interne de l’entreprise

-Introduction

Section1 : Notions et fondement de la croissance interne

1-1 Définition de la croissance interne....................................................................................... 27

1-2 L’analyse stratégique et la mise en place de la croissance interne .................................. 29
1-3 La croissance interne comme un avantage concurrentiel ................................................. 45

Section2 : types, modalités et objectifs de la croissance interne

2-1 les types de croissance interne ............................................................................................. 47

 sommaire

2-2 les modalités de croissance interne ..................................................................................... 48

2-3 les objectifs de la croissance interne .................................................................................... 49

Section3 : Les avantages et les difficultés de la croissance interne

3-1 les avantages de la croissance interne ................................................................................... 49

3-2 les difficultés de la croissance interne ................................................................................. 51

-Conclusion

Chapitre03 : La stratégie de croissance interne au sein de l’entreprise « PHENIX

MIZRANA »

-Introduction

Section1 : Présentation de l’organisme d’accueil

1-1 Historique de l’entreprise ....................................................................................................... 54

1-2 La Fiche technique de l'entreprise ....................................................................................... 55
1-3 L'organigramme...................................................................................................................... 56
1-4 Stratégie et perspectives de l’entreprise ............................................................................... 58
1-5 L'origine et les gammes des produits de l'entreprise ......................................................... 60

Section2 : La stratégie de croissance interne de la sarl « phenix mizrana »

2-1 L'analyse du marché de Phénix pour le nouveau produit ................................................... 62

2-2 La politique de marque et la discription du nouveau produit ............................................ 70

2-3 Positionnement du nouveau produit ...................................................................................... 71

2-4 Processus du lancement d'un nouveau produit .................................................................... 72

2-5 Les différents types de capsules de la sarl et leurs prix ...................................................... 74

-Conclusion

Conclusion générale

Bibliographie
Introduction générale
 Introduction générale

Introduction générale :

L’entreprise est une unité économique autonome produisant des biens et services pour la
vente sur un marché, en vue de satisfaire les besoins et les attentes de ses clients. Cette
dernière constitue un élément vital du processus de développement économique d’un pays.
Etant un agent économique majeur qui joue un rôle prépondérant dans les économies des
pays, elle évolue dans un contexte économique mondialisé. Afin de pouvoir survivre et
parvenir à se développer comme elle souhaite, l’entreprise est contrainte de s’adapter à la
mutation de l’environnement. La nécessité d’adaptation de cette cellule économique et sociale
dite entreprise à son environnement est primordiale dans le but d’atteinte de ses objectifs.

Le concept entreprise a évolué progressivement sur des échelons, elle a été considéré
d’abord comme étant une « boite noire » par les néoclassiques. Dans cette dernière on ne sait
pas ce qui se passe à l’intérieure mais juste on combine le prix des facteurs de production
pour vendre et obtenir un revenu monétaire. Ensuite comme une organisation en donnant plus
d’importance au facteur humain qui travail selon une structure organisé. En dernier elle a été
considérer comme un système qui est un ensemble d’éléments qui travail en interaction.

Les objectifs de l’entreprise ont aussi changé à travers le temps avec le changement de sa
définition, on considérait avant que le but et l’objectif principale de toute organisation
économique se limite uniquement dans la réalisation du profit, mais ce n’est pas le cas
aujourd’hui avec l’évolution de l’économie et l’industrie et du commerce. Le premier objectif
de l’entreprise est la pérennité (sa survie). Pour atteindre cette objectif l’entreprise doit faire
appel au management stratégique.

Le management stratégique constitue un ensemble d’outils qui permet à l’entreprise

d’élaborer des stratégies comme réponse aux différentes situations et mutations de son
environnement.

Il concerne essentiellement la prise en charge des situations complexes dues à des

phénomènes ambiguës et non ordinaires. Le management stratégique est considéré comme le
prolongement de la planification stratégique qui vise trois principaux objectifs : il vise
d’abord à appréhender l’évolution rapide de l’environnement des entreprises et sa complexité
croissante, afin de prévoir le cours des évènements à moyen et long terme. Ensuite il introduit
de nouveaux éléments d’analyse en plus des considérations technique et économique, avec

1
 Introduction générale

une approche sociale et sociétale. Il vise aussi une articulation efficace entre la formulation de
la stratégie et son application en intégrant les effets de la gouvernance et du pouvoir. Dans un
environnement en perpétuelle changement, qui permet aux entreprises de mieux réussir, en
réalisant de meilleures performances, et de sortir de l’ordinaire pour s’adapter rapidement et
oser des actions nouvelles. Ces entreprises parviennent à décider rapidement et à prendre des
décisions le plus souvent difficile avec des risques importants. Le management stratégique
permet donc de surmonter ces paradoxes dans une démarche rationnelle, en fixant trois
étapes : déterminer les priorités stratégiques, examiner l’ensemble des possibilités et enfin
intégrer le meilleur choix dans l’élaboration de la stratégie. Les stratégies formuler et élaborer
par le management stratégique sont généralement des stratégies de croissances.

Les stratégies de croissances sont nécessaires pour toute des entreprises, car dans
beaucoup d’activités la croissance est une condition de survie. Malgré l’incertitude de
l’environnement, la croissance reste un objectif pour la plupart des entreprises qu’ils
s’agissent des grandes entreprises ou des PME.

Les stratégies de croissance sont deux types. Stratégie de croissance interne et stratégie de
croissance externe, dans notre travail de recherche en va s’intéresser à la stratégie de
croissance interne dans le cas de l’entreprise « Phenix Mizrana ».

Problématique :

Pour mieux comprendre cette stratégies dite stratégie de croissance interne, on a décidé de
mener une enquête sur le terrain. Dans le but de répondre à certains points obscurs on a choisi
l’entreprise « Phenix mizrana » qui est spécialisé dans la production, la torréfaction et la
mouture du café, et un constat a été fait : pourquoi le choix de la stratégie de croissance
interne par l'entreprise "Phénix mizrana"? de cette problématique globale découlent les
subsidiaires suivantes :

 Comment l’entreprise a réussi à mettre en place cette stratégie ?

 Quels sont les avantages et les inconvénients de cette stratégie pour l’entreprise ?

Objectif de recherche :

2
 Introduction générale

 La mise en place de la stratégie de croissance interne par l'entreprise "Phénix

Mizrana".
 Les avantages et les inconvénients de cette stratégie pour l'entreprise.

Méthodologie de recherche :

Pour répondre à certains points non claire, nous avons adopté une démarche basée sur la
recherche documentaire à travers la consultation d’ouvrage, et des documents web ainsi que
les documents fournit au sein de l’entreprise d’accueil.

Afin de rédiger notre travail, nous l’avons devisé en deux parties :

Le cadre conceptuel pour obtenir des connaissances théoriques sur le sujet, et un cadre
pratique au sein de la SARL PHENIX MIZRANA grâce auquel nous apporterons des
réponses à notre problématique.

La structure du travail :

On a structuré notre travail de recherche autour de trois chapitres :

 Le premier chapitre : porte sur le cadre conceptuel et le fondement théorique de la

stratégie de croissance, dans lequel nous allons définir la stratégie et la stratégie de
croissance, et les types de cette dernière.
 Le deuxième chapitre : est intitulé « la croissance interne de l’entreprise », il a pour
but de s’intéressé sur ce type de croissance, de précisé ses avantages et inconvénients,
et comment elle peut être une source de profit pour l’entreprise.
 Le troisième chapitre : a été consacré pour le cas pratique, dans lequel nous allons
d’abord présenter l’organisme d’accueil et ensuite nous allons mener notre enquête
sur le terrain pour répondre aux questions problématiques posées.

3
 Chapitre 1

Cadre conceptuel et fondement de la

stratégie de croissance
 Chapitre 1

Introduction :

Toute entreprise qui exerce une activité marchande doit dégager des profits et assuré sa
pérennité, pour cela elle est menée à choisir une stratégie. Le concept de cette dernière a
évolué dans le temps selon son usage et sa nécessité, et plusieurs définitions ont été donné à la
stratégie de l’entreprise d’après plusieurs auteurs. Les éléments et les domaines de la stratégie
sont plusieurs et les stratégies de l’entreprise sont diverses, et parmi lesquelles on a les
stratégies de croissance. La politique de croissance fait partie de la stratégie globale de
l’entreprise, elle a une raison d’être et des objectifs elle garantit le développement futur de
l’organisation. Le choix de cette stratégie va dépendre de plusieurs facteurs et il va nécessiter
des moyens à mettre en place et des critères afin de choisir un type de stratégie de croissance.

La stratégie de croissance apparue comme étant la solution et le remède aux maux dont
pâtissent les entreprises aussi complexes, soit-elle mais permet à ces dernières de bénéficier
de l’apprentissage et de nouvelles pratiques en termes de management et d’innovation et de
s’étendre sur les nouveaux marchés internationaux. On conclut donc que le développement
d’une entreprise est étroitement lié à sa stratégie de croissance et aux résultats enregistrés. Ce
développement peut s’entreprendre par l’entreprise seul par une stratégie de croissance
interne, ou bien recourir à une croissance externe par fusions-acquisitions, partenariat, pour
poursuivre des objectifs de croissance et de développement commun.

Section1 : Fondement théorique sur la stratégie

L’introduction de la notion de stratégie dans le domaine de gestion vois le jour dans les
années 1960 avec la création du cour de politique générale à l’université Harvard
essentiellement concentrée jusque-là sur des questions d’organisation de production la
pratique de la direction d’entreprise est devenue de plus en plus complexe avec l’émergence
de la société de consommation qui impliquait un élargissement du spectre de la concurrence.

1-1 L’évolution du concept de la stratégie :

Le concept stratégie est très ancien, car la stratégie est pratiquée depuis le
commencement des temps. Elle a été utilisée d’abord dans un vocabulaire militaire, en
suite mathématique, après dans la théorie économique et enfin pour l’entreprise.
1-1-1 Vocabulaire militaire :

4
 Chapitre 1

La stratégie est à l’origine issue d’un vocabulaire militaire. C’est une

terminologie utilisée dans la conduite des guerres où on distingue clairement la
différence entre la stratégie et la tactique. Durant la première guerre mondiale par
exemple, la conduite des opérations militaires a été confié à une direction
stratégique des opérations militaires, qui est chargé de définir l’action des
militaires à trois niveaux : politique, stratégique, et tactique.

 Au niveau politique : il s’agit de définir et fixé les objectifs à atteindre, et

de mobiliser tous les moyens nécessaires pour leur réalisation.
 Au niveau stratégique : il s’agit d’élaborer un plan global des différentes
opérations à conduire afin d’atteindre les objectifs fixés.
 Au niveau tactique : il s’agit de dérouler la conduite des opérations sur le
terrain. C’est la mise en application du plan stratégique.

L’une des premières définitions classiques de la stratégie qui est issue de ce

contexte militaire : « la stratégie est l’art d’employer les forces militaires pour
atteindre les objectifs fixés par la politique ».1
Cette définition classique de la stratégie est limitée, puisqu’elle met l’accent
uniquement sur les forces militaires. D’autres définitions ont été élaborées afin de
palier à ces insuffisances.
« La stratégie est définie simplement comme étant l’art de faire concourir la
force pour réaliser les buts politiques ». Cette nouvelle définition se rapproche de
la première, mais en élargissant son champ d’intervention en mettant l’accent sur
les forces. Il s’agit de l’ensemble des moyens, des potentiels, des facteurs positifs
qui sont nécessaires pour la réalisation des objectifs fixés.
La définition suivante est considérée comme la plus complexe et plus large.
« La stratégie est l’art de la dialectique des volontés, employant la force pour
résoudre les conflits ».
La dialectique consiste à conjuguer les différentes initiatives, les différents
points de vue ou encore les propositions des différents acteurs.

1
Ghedjghoudj El hadi, Management stratégique (les différentes approches), Edition office des publications
universitaires, Alger, 2013, P13

5
 Chapitre 1

Les forces comme dans la définition simple, il s’agit de l’ensemble des

moyens, du potentiel ou des facteurs positifs permettant de réaliser les objectifs
fixés.
Les conflits, recouvrent les obstacles, les difficultés, les problèmes ou encore
les situations de crise, en faisant référence aux solutions à apporter dans le but
d’atteindre les objectifs fixés.
1-1-2 Vocabulaire mathématique :
Le développement des sciences mathématique et surtout l’avènement de la
théorie des jeux et des modèles calculables, a permis de calculer ou de déterminer
toutes les options ou solutions possibles d’un problème combinatoire, avant de
prendre une décision. Une vision moderne de la stratégie a donc été élaborée qui
dans le vocabulaire mathématique désigne « un plan d’action complet qui permet
aux décideurs d’explorer toutes les solutions possibles ainsi que leurs
conséquences, avant d’opter pour l’une d’elles »2.
Il existe plusieurs types de modèles calculables, regroupes en deux grandes
catégories, de modèles de causalités ou des modèles de finalités.
Les modèles de causalités consistent à connaitre pour chaque action les
différentes causes ou sources qui les ont générées. C’est des modèles qui
déterminent la genèse des actions.
Les modèles de finalités, permettent de déterminer pour chaque action
l’ensemble des résultats obtenus.
1-1-3 La stratégie dans la théorie économique :
L’application des mathématiques dans les sciences de l’économie, a permis le
développement l’économétrie et l’utilisation de la stratégie dans la théorie
économique.
La stratégie dans la théorie économique, « consiste essentiellement à élaborer
des actions d’économie ou des actions de planification à l’aide de modèles
économétriques ». 3
Les plans stratégiques en économie sont élaborés surtout en période
d’incertitude ou de crise, ou les risques sont élevés et qu’il est impératif de prévoir
des actions de sortie de crise. Ils sont aussi utilisés pour prévoir des
développements face à des situations de concurrence élevées. C’est en quelque

2
Ghedjghoudj El Hadi, op.Cit P14
3
P Ghedjghoudj El Hadi, op.Cit P15

6
 Chapitre 1

sorte l’extension du langage militaire de stratégie, à des activités pacifiques du

monde de l’économie.
La stratégie ainsi définie dans la théorie économique, se résume donc à la
conduite et à la réalisation d’une politique avec tous les moyens performants dont
on dispose.
1-1-4 La stratégie dans l’entreprise :
Après le passage par l’usage militaire, mathématique et dans l’économie ; la
stratégie est enfin dans les entreprises.
La stratégie dans l’entreprise est étroitement liée à la prise de décision, elle
consiste essentiellement à élaborer des réponses en fonction de ses compétences et
de ses moyens, aux différentes opportunités, aux défis et menaces qui proviennent
de son environnement.
Dans la prochaine étape de ce travail nous allons se focaliser sur la stratégie de
l’entreprise afin de le bien définir et la clarifier.

1-2 Définition de la stratégie d’entreprise :

La stratégie de l’entreprise est l’une des plus jeunes sciences du management de son
objectif est l’entreprise en tant qu’acteur de la vie économique et sociale.

Le concept de la stratégie d’entreprise a de multiples interprétations, plusieurs

définitions, et couvre plusieurs pans d’une littérature abondante :

La stratégie consiste pour les entreprises depuis longtemps une réflexion primordiale
permettant à ces dernières de dénicher des parts de marché assez conséquentes notamment en
étant dans un environnement agité.

La stratégie de l’entreprise est définie comme l’ensemble des choix et option

d’allocation des ressources qui définissant les périmètres d’une organisation en vue d’assurer
sa rentabilité, son développement et sa pérennité.

Elle est aussi définie comme l’art d’engager l’ensemble de ses actions afin d’assurer sa
pérennité ou encore son développement. La fonction stratégique est orientée vers la réalisation
des objectifs fixés, en assurant efficacement la gestion des rapports de force entre l’entreprise
et ses concurrents.

7
 Chapitre 1

Pratiquement toutes les définitions ont la même interprétation, elle définit les actions à
mener pour réaliser un certain nombre d’objectifs. Mais il existe aussi d’autres définitions
dans la littérature managériale :

Pour Ansoff. I (1989) : « La stratégie est l’un des critères de décision qui guident le
comportement d’une organisation »4. Ces critères sont des règles qui répond à certaines
caractéristiques, et qui peuvent être : orientations, objectifs, stratégies commerciales,
stratégies administratives, et même les grandes orientations opérationnelles.

Selon strategor (1997) : « Elaborer une stratégie c’est choisir les domaines d’activité
dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer les ressources de façon à ce qu’elle
s’y maintienne et s’y développe »5.

Cette définition permet d’identifier deux niveaux de stratégie : la stratégie de groupe ou

corporate stratégie : qui consiste dans le choix du ou des domaines d’activité de l’entreprise.
L’entreprise s’engage alors dans un secteur plutôt qu’un autre ; La stratégie concurrentielle ou
business strategy : qui consiste dans le choix des actions et des manœuvres à mettre en place
afin d’avoir un positionnement lui permettant de faire face aux concurrents du secteur. Il
s’agit donc du choix d’allocation de ressources, d’investissement ou désinvestissement qui
font la stratégie.

D’après Chandler, la stratégie est : « la détermination des buts et objectifs à long terme
d’une entreprise et le choix des actions et l’allocation des ressources nécessaires pour les
atteindre »6.

Il s’agit donc d’après Chandler d’un processus consistant à : fixer des objectifs à long
terme ; Choisir le plan d’action adéquat permettant d’atteindre les objectifs fixés ; Allouer les
ressources nécessaires afin de concrétiser le plan d’action.

Enfin, M. Porter l’a définie comme étant : « L’art de construire des avantages
concurrentiels durablement défendables »7. M. Porter met l’accent sur la notion de l’avantage
concurrentiels.

Pour lui, une stratégie doit permettre à l’entreprise de construire, garder et développer
un avantage concurrentiel lui permettant de faire face à la concurrence.

4
« Ansoff.I, Stratégie du développement de l’entreprise, les éditions d’organisation », Paris, 1989, p110
5
Strategor, Politique Générale de l’entreprise, Dunod, Paris, 1997, page 42.
6
Strategor, Op.Cit page 82
7
Porter M. Choix stratégiques et concurrence, Economica 1892 page 73

8
 Chapitre 1

En synthèse, la stratégie est l’orientation des activités d’une organisation à long terme.
Elle engage fortement son avenir (notion d’irréversibilité).

Elle consiste à obtenir un avantage concurrentiel grâce à la reconfiguration des

ressources et des compétences de l’organisation dans un environnement changeant, afin de
répondre aux besoins du marché et aux attentes des différentes parties prenantes.

1-3 Les éléments et les domaines de la stratégie :

1-3-1 Les éléments de la stratégie :
L’analyse des différentes définissions de la stratégie, fait ressortir qu’elles
comportent plusieurs éléments, par lesquels toutes stratégies reposent. Autrement dit,
la compréhension de la définition de la stratégie s’appuie sur la compréhension de cet
ensemble d’éléments que sont la mission (métier, vision, vacation), le choix du
portefeuille d’activités (produits et services), la recherche de combinaisons optimales
de ressources et d’actions (synergies), les moyens d’actions (les ressources
mobilisées), le mode de développement (croissance interne ou externe), les
compétences distinctives (les atouts), les priorités (choix), la préparation à l’imprévu
(les scénarios).
a- La mission : (métier, vision, vocation) elle est un guide de choix à faire toutefois
ce peut être ni trop flou, ni trop rigide. Une fois la mission définie, il s’agit de
choisir son champ de bataille. Que va faire l’organisation de manière précise ? que
va-t-elle produire ? où va-t-elle écouler ses produits ? et en conséquence, à quelle
concurrence va-t-elle être confrontée ?8
Pour mieux éclairer cet élément il faut définir ce qui suit :
b- Le métier : lequel se fonde sur le savoir-faire technologique, commercial,
administratif, dérivant d’une culture d’entreprise.
c- La vocation : correspond au rôle que les dirigeants entendent faire jouer à
l’entreprise pour répondre aux besoins de l’environnement d’une part et à ses
aspirations d’autre part.9
d- Le choix du portefeuille d’activités (les produits et services) : il représente un
choix primordial qui permet de focaliser les efforts de l’entreprise sur un domaine
privilégié, ainsi l’entreprise tente de sélectionner ses activités de manière que les

8
Thietart R-A, Xereb J-M, Stratégies, Concepts, Méthodes, Mise en œuvre, Dunod, Paris, 2005 page 26.
9
Helfer. J-P, Kalika. M, Orsoni.J, « Management, Stratégie et organisation », 6e éd, Vuibert, Paris, 2006, p 49

9
 Chapitre 1

activités déclinantes soient compensées par celles de croissance, et que les

activités profitables supportent celles qui le sont moins ou dont le développement
nécessite l’apport des ressources importantes.10
e- La recherche de combinaisons optimales de ressources et d’actions
(synergie) : ce phénomène a été illustré par A. Osborn par une formule devenue
célèbre : « 2+2=5 »11, elle représente le fait que l’effet de de complémentarité
donne des résultats plus élevés que la somme de chacun des effets pris
séparément.12
f- Les moyens d’actions : (les ressources mobilisées) : qui sont définies comme des
actifs stratégiques et les compétences consistent à les mettre en œuvre par
l’entreprise pour accomplir sa mission.13
g- Le mode de développement : il existe deux modes de développement, la
croissance interne et externe. Croissance interne ou croissance organique, elle
consiste en la création par la firme d’une capacité nouvelle : il s’agit souvent d’une
chaine de production, capacité de recherche ou capacité de commercialisation. Le
processus de croissance externe implique une relation entre plusieurs entreprises et
entraine un transfert d’actifs existants d’un acteur vers un autre, il s’agit en effet du
regroupement intégral ou partiel de deux ou plusieurs entreprises.14
h- Les compétences distinctives : quel que soit le mode de développement, ce
dernier s’appuie idéalement sur les atouts ou compétences distinctives de
l’entreprise. La valorisation des atouts ou compétences distinctives est un élément
fort de la stratégie et s’oppose à la vision réductrice, mais confortable de forces. La
possession des ressources et compétences donne un avantage concurrentiel sur les
autres entreprises moins bien loties, lorsque ces atouts sont difficilement imitables.
i- Les priorités : (choix) il n’existe pas un seul chemin qui mène à atteindre les
objectifs de l’entreprise mais plusieurs.15
j- La préparation à l’imprévu : dont se fait par la formation des scénarios, qui sont
des visions de l’évolution de l’environnement qui reposent sur des futurs possibles

10
Theitart. R-A, Xuereb J-M, op. Cit. 26
11
GERvais M., stratégie de l’entreprise, Economica, 2003 page 56
12
Thietart R-A, Xuereb J-M, op. Cit. 26
13
Helfer. J-P, Kalika M. Orsoni.j, op. Cit. P115
14
Helfer J-P, Kalika M, Orsoni.J op. Cit. 2006, PP 232-233
15
Thietart R-A, M.Xuereb.J, 2005, op. Cit, PP 31-32

10
 Chapitre 1

des hypothèses faites sur les tendances que vont suivre quelques variables clés
caractérisant le secteur. 16

Les éléments présentés ci-dessus sont résumés dans le tableau suivant :

Tableau N°01 : Les éléments de base de la stratégie

Mission Qu’aimons-nous faire ? que savons-

nous faire ?
Champs de bataille (portefeuille Que faisons-nous ? quels sont nos
d’activités) produits marchés ?
Synergie 2+2=5
Moyens Hommes, matériels, finance
Tactique (mode de développement) Innovation, pénétration, expansion,
diversification
Priorités Que faire en premier lieu ?
Atouts Quelles sont nos compétences
distinctives ?
Préparation à l’imprévu (stratégies de Que se passe-t-il au cas pu ?
contingence)
Source: Thietart R-A, Xuereb J-M, 2005, op. Cit, P33

1-3-2 Les domaines de la stratégie :

La stratégie concerne plusieurs niveaux d’intervention au sein d’une entreprise.
On a identifié trois principaux niveaux d’intervention dans la majorité des
entreprises. Le premier est le niveau supérieur de l’organisation ou on retrouve la
stratégie d’entreprise, le deuxième niveau est relatif aux domaines d’activité, et le
troisième niveau se situe à l base de l’organisation ou le niveau opérationnel.
a- La stratégie d’entreprise :

16
Helfer. J-P, Kalika.M, Orsoni.J op. Cit. P 448

11
 Chapitre 1

La stratégie d’entreprise émane des niveaux supérieurs de l’organisation,

elle concerne les grandes orientations stratégiques de l’entreprise et son champ
d’intervention est l’entreprise dans sa globalité. C’est le concept anglo-saxon
de « corporate strategy », qui élargi la dimension du premier champ
d’intervention de la stratégie. Il concerne essentiellement l’identité et le projet
de l’entreprise, sa politique globale ainsi que le choix de ses métiers. La
stratégie d’entreprise est élaborée en fonction des souhaits des propriétaires,
des actionnaires, de l’état s’il s’agit d’une entreprise publique ou encore en
fonction des données des marchés des capitaux. Elle est la base de toutes les
autres décisions stratégiques de l’entreprise, elle oriente et sert de référence à
toutes les actions stratégiques.
Cette stratégie définie une vision stratégique, qui répond :
-La définition des grands objectifs de l’entreprise, comme le positionnement
sur le marché, ou le niveau de rentabilité par exemple.
-Le choix précis des métiers à développer.
-L’allocation globale des ressources de l’entreprise.
-Les choix des activités de l’entreprise.
-Les flux de capitaux nécessaires aux succès des opérations de l’entreprise.
Le succès de cette stratégie, qui engage l’entreprise dans sa globalité, est
déterminé par l’adhérence de tous les acteurs et du personnel de l’entreprise et
aussi par la mise en place d’un système d’information fiable.17

b- La stratégie par domaine d’activité :

La stratégie par domaine d’activité, consiste essentiellement à cibler les
facteurs clés du succès au niveau de chaque marché. Cette stratégie permet
d’identifier les avantages que l’entreprise peut obtenir dans une activité par
rapport à ses concurrents. Elle permet aussi de déterminer les nouveaux
créneaux porteurs ou les nouveaux marchés à conquérir. Cette stratégie est
élaborée en prenant en considération les objectifs de la stratégie d’entreprise,
ses orientations et sa vision stratégique ainsi que la combinaison des facteurs
clés spécifiques au domaine d’activité stratégique (DAS), ou « Stratégique
business Unit » (SBU).

17
Ghedjghoudj El Hadi, op.cit P 18

12
 Chapitre 1

Le domaine d’activité stratégique est donc une entité de l’entreprise qui

peut se voir allouer des ressources pour accomplir ces actions stratégiques
d’une manière indépendante du reste de l’organisation.
Les DAS, sont utilisés dans la doctrine de la segmentation, mais il faudrait
retenir que les DAS, sont indépendants de la structure organisationnelle de
l’entreprise, uniquement sur le plan de la prise de décisions stratégiques, si non
ils sont intégrés complètement dans l’organisation. L’entreprise change de
doctrine de segmentation souvent, en réorganisant ses DAS, afin de suivre
l’évolution de leurs activités.18

c- La stratégie opérationnelle :
La stratégie opérationnelle se situe au niveau de la base de la structure
organisationnelle de l’entreprise. Elle consiste à déterminer comment les
différents moyens et ressources de l’entreprise, (le personnel, le matériel, les
processus, le savoir-faire…) sont utilisés pour implémenter la stratégie globale
et les stratégies définies au niveau des DAS. C’est un niveau stratégique
important, car il détermine le succès des stratégies adoptées plus haut, puis que
l’opération doit prendre les décisions adéquates pour les réaliser. Ces décisions
doivent impérativement être cohérentes avec les stratégies adoptées.
A titre d’exemple, une entreprise de produits d’emballage en carton qui
possède quatre centres de production à travers le pays pour satisfaire les
spécificités des commandes locales. Ces unités de productions doivent être
coordonnées afin d’approvisionner dans les délais requis les consommateurs de
leur région respective. Un plan stratégique opérationnel doit être établi pour
l’ensemble de ces unités, afin de préserver l’avantage concurrentiel.19

18
Ghedjghoudj El Hadi, op.Cit, P19
19
Ghedjghoudj El Hadi, op.Cit p 19-20

13
 Chapitre 1

Section2 : La stratégie de croissance

Dans le vocabulaire utilisé pour décrire un chef d’entreprise qui vise à assurer la pérennité
et la stabilité de son entreprise, on reconnait assez souvent des termes comme : courage,
innovation, intuition, créativité, invention, persévérance, prise d’initiative, prise de risque, etc.
Et cela s’articule dans la notion d’esprit d’entreprise qui est l’aptitude créative de l’individu,
isolé ou au sein d’une organisation à saisir une opportunité afin de produire une nouvelle
valeur.

En d’autres termes, c’est l’aptitude d’une personne ou d’un groupe de personnes à s’engager
dans une sorte d’aventure, pour créer quelque chose de nouveau.

Face à un environnement instable et évolutif, le but visé par les firmes est la pérennité de
l’entreprise, notamment cela se concrétise avec le phénomène de croissance de l’entreprise.

Cette seconde section, porte sur la définition de la stratégie de croissance, ses objectifs et sa
raison d’être, et enfin les prémisses et les dimensions de la croissance.

2-1 Définition de la stratégie de croissance :

Les stratégies de croissance font référence aux différents moyens utilisé par les entreprises
pour augmenter leur chiffre d’affaires, leurs parts de marché, leur rentabilité et leur présence
géographique.

Autrement dit la croissance de l’entreprise est un mouvement de développement de son

activité et l’augmentation de la taille de celle-ci dans le temps. De ce fait, la croissance de la
firme traduit donc sa capacité à maintenir ou à développer sa position dans un environnement
concurrentiel hostile.

Plusieurs auteurs se sont inclinés sur l’interprétation de la croissance des entreprises :

Penrose, définissait la croissance de l’entreprise comme « essentiellement un processus
évolutionniste basé sur un accroissement cumulatif de connaissances collectives ». Selon
Starbucks, « la croissance n’est pas un phénomène spontané ni aléatoire, mais bien la
conséquence d’une décision », par exemple : la décision d’embaucher et/ou de ne pas
licencier, la décision d’accroitre le niveau de la production en réponse à un accroissement de
la demande, ou encore de décision de stimuler la demande.

14
 Chapitre 1

Pour Janssen, « la croissance est le résultat d’un accroissement de la demande pour les
produits ou les services de la firme »20.

Il ressort aussi que la croissance est le résultat d’une véritable décision de gestion dont
l’entrepreneur propriétaire en porte la responsabilité.

En effet, la croissance est le résultat combiné de différents phénomènes issus de

l’environnement, des caractéristiques financières, organisationnelles, productives, et
personnelles qui composent l’entreprise.

La croissance de l’entreprise se mesure sur la base d’un nombre impressionnant de

variables différentes, tels que les actifs immobilisés, le profit, la valeur ajoutée, l’emploi, les
ventes, etc. Cependant, les deux critères les plus largement utilisés pour appréhender la
croissance de l’entreprise sont : l’emploi, le plus pertinent du point de vue sociétal, et les
ventes, le plus pertinent au regard du dirigeant.

2-2 Les objectifs et la raison d’être de la croissance :

Derrière la prise de décision de l’adoption d’une stratégie de croissance, il Ya surement

une raison et des objectifs à atteindre. C’est ce que nous allons essayer de voir dans le volet
suivant.

2-2-1 Les objectifs de la croissance :

Une entreprise vise à s’accroitre afin de réaliser de nombreux objectifs. L’accroissement

de la taille de l’entreprise améliore l’efficacité de la production grâce aux :

 Economies d’échelle : les charges fixes sont réparties sur une production plus
importante, les couts de revient unitaires diminuent et l’entreprise devient
compétitive.
 Des effets de synergie : le regroupement d’unité de production permet une
rationalisation du potentiel de production, c’est-à-dire 1+1=3.

20
BERRAH. Kafia& BOUKRIF. Moussa, (2018), Evaluation de l’impact du crédit bancaire sur la croissance des
entreprises privées en algérie : Cas des PME de la wilaya de Bejaia, Journal of Academic Finance, Vol.9 N°
Spring, page 20

15
 Chapitre 1

 L’effet expérience : l’expansion de l’activité donne une expérience du produit plus

grande, source d’efficacité et de réduction de couts.
 Des économies de croissance : les capacités productives sont mieux exploitées.
 La position dominante : la notion de position dominante, sur un marché donné,
caractérise une situation dans laquelle l’une des entreprises qui alimentent le marché
détient une part de ce marché largement supérieure à celle des autres entreprises.
 La masse critique : c’est la taille de l’entreprise à partir de laquelle elle peut
bénéficier de certains avantages (par exemple : réduction des prix pour ses
approvisionnement).

L’accroissement de la dimension confère à l’entreprise un poids économique et financier plus

important qui lui permet de mieux contrôler :

 Le marché : il peut influencer le prix de vente.

 Les fournisseurs : son volume d’activité lui permet d’obtenir les conditions
avantageuses sur les prix, la qualité…….
 Les marchés financiers : conditions de financement plus avantageuse de la part des
organismes de crédit.
 La main d’œuvre : l’entreprise pourra sélectionner les salariés les plus compétents
tout en contrôlant le volume de sa masse salariale.
 L’environnement institutionnel : obtenir des conditions avantageuses en termes de
fiscalités, infrastructures….

Répondre à l’évolution de l’environnement, à savoir :

 Croissance macroéconomique : la demande devient de plus en plus accrue.

 Augmentation du pouvoir d’achat des ménages ou changement de gout des
consommateurs.
 Ouverture des frontières : l’entreprise doit viser de nouveaux marchés.
 Développement des technologies de pointe : l’entreprise doit innover ses procédés.

L’entreprise est soumise à des conditions nécessaires afin de réaliser une croissance, à savoir :

 Capacité de l’entreprise de financer son développement, ce qui suppose une situation

financière satisfaisante.
 Aptitude à lancer de nouveaux produits (innovation de produits) ou à conquérir de
nouveaux marchés (nouveaux débouchés).

16
 Chapitre 1

 Capacités du dirigeant à motiver, à prendre des risques.

2-2-2 La raison d’être de la croissance :

La raison de la croissance peut varier en fonction des perspectives de l’individu ou de

l’organisation. Cependant, de manière générale : la croissance est considérée comme
importante car elle permet à une entreprise d’augmenter sa taille, sa portée et son influence,
ainsi que d’améliorer sa rentabilité. Voici quelques raisons courantes pour lesquelles les
entreprises cherchent à croitre :

 Augmenter les revenus et les profits : La croissance peut permettre à une entreprise
d’augmenter ses ventes et ses bénéfices en développant de nouveaux marchés, en
offrant de nouveaux produits ou services, ou en augmentant sa part de marché.
 Réduire les couts unitaires : La croissance peut également aider une entreprise à
réduire ses couts unitaires en augmentant sa production et en profitant des économies
d’échelle.
 Améliorer l’image de marque : La croissance peut également améliorer l’image de
marque d’une entreprise en renforçant sa réputation et sa crédibilité sur le marché.
 Attirer de nouveaux talents : La croissance peur aider une entreprise à attirer de
nouveaux talents en offrant des opportunités de carrière et de développement
professionnel.
 Créer de la valeur pour les actionnaires : Enfin, la croissance peut aider une
entreprise à créer de la valeur pour ses actionnaires en augmentant le cours de ses
actions et en offrant des dividendes plus élevés.

Cependant, il est important de noter que la croissance n’est pas toujours une fin en soi et que
les entreprises doivent également considérer les implications à long terme de leur stratégie de
croissance, notamment en ce qui concerne leur impact environnemental, social et
économique.

2-3 Les prémisses et les dimensions de la croissance :

Les prémisses et les dimensions du processus de croissance sont les éléments qui permettent
de comprendre comment une entreprise peut croitre d’une manière efficace. Voici les
principales prémisses et dimensions de la croissance d’une entreprise.

17
 Chapitre 1

2-3-1 Les prémisses du processus de croissance :

 La rentabilité : une entreprise doit être rentable pour pouvoir financer sa croissance.
Cela implique de générer des bénéfices suffisants pour réinvestir dans l’entreprise.
 Les ressources : pour croitre, une entreprise a besoin de ressource, qu’il s’agisse de
capitaux, de personnel qualifié, de matière première, de technologies ou
d’infrastructures.
 La concurrence : la croissance est souvent stimulée par la concurrence et la nécessité
pour une entreprise de se différencier de ses concurrents pour se développer.
 L’innovation : la capacité à innover, à développer de nouveaux produits ou services, à
améliorer les processus et à intégrer de nouvelles technologies est essentielle pour une
croissance soutenue.
 La diversification : la diversification des activités, des marchés et des produits peut
aider une entreprise à atteindre une croissance plus stable et durable.
 La stratégie : une stratégie claire et cohérente permet de définir les priorités et les
objectifs de croissance, de réduire les risques et de maximiser les opportunités.
 Le leadership : un leadership compétent, visionnaire et créatif peut inspirer
l’entreprise à poursuivre une croissance durable et à relever les défis.
 La culture d’entreprise : une culture d’entreprise forte et axée sur la performance
peut encourager la croissance en favorisant l’innovation, la collaboration et
l’engagement des employés.

En résumé, la croissance d’une entreprise dépend de nombreux facteurs interdépendants qui

nécessitent une attention particulière et une planification stratégique pour garantir un
processus de croissance efficace et durable.

2-3-2 Les dimensions du processus de croissance :

Le processus de croissance d’une entreprise peut être appréhendé à travers plusieurs

dimensions qui interagissent entre elles. Voici quelques-unes des dimensions les plus
importantes :

 Dimension financière : Cette dimension concerne les ressources financières

nécessaires à la croissance de l’entreprise. La croissance peut nécessiter des
investissements importants, que ce soit pour développer de nouveaux produits, pour
acquérir des actifs ou pour financer des acquisitions. Il est donc essentiel pour

18
 Chapitre 1

l’entreprise de disposer de ressources financières suffisantes pour soutenir sa

croissance.
 Dimension organisationnelle : Cette dimension concerne la structure
organisationnelle de l’entreprise et sa capacité à gérer efficacement la croissance. La
croissance peut impliquer l’augmentation de la taille de l’entreprise, la création de
nouveaux départements, l’embauche de nouveaux employés, etc. L’entreprise doit
être capable de gérer ces changements organisationnels pour éviter toute perturbation
de son activité.
 Dimension technologique : Cette dimension concerne les technologies utilisées par
l’entreprise pour soutenir sa croissance. La croissance peut nécessiter l’adoption de
nouvelles technologies pour améliorer l’efficacité, la productivité ou la qualité des
produits. L’entreprise doit être capable de s’adapter aux changements technologiques
pour rester compétitive sur le marché.
 Dimension marketing : Cette dimension concerne la façon dont l’entreprise
communique sur ses produits et services pour soutenir sa croissance. La croissance
peut nécessiter une campagne de marketing agressive pour attirer de nouveaux clients
ou pour fidéliser les clients existants. L’entreprise doit être capable de développer une
stratégie de marketing efficace pour soutenir sa croissance.
 Dimension humaine : Cette dimension concerne les compétences et les ressources
humaines nécessaires à la croissance de l’entreprise. La croissance peut nécessiter
l’embauche de nouveaux employés ou le développement des compétences existantes.
L’entreprise doit être capable d’attirer et de retenir les talents nécessaires pour
soutenir sa croissance.
 Dimension opérationnelle : Cette dimension concerne les processus opérationnels
de l’entreprise et leur capacité à soutenir la croissance. La croissance peut nécessiter
l’amélioration de la chaine d’approvisionnement, la mise en place de nouveaux
processus de production ou l’optimisation des processus existants. L’entreprise doit
être capable de s’adapter aux changements opérationnels pour soutenir sa croissance.

Il est important de noter que toutes ces dimensions sont interconnectées et que leur interaction
peut avoir un impact significatif sur le processus de croissance de l’entreprise. Les entreprises
doivent donc être en mesure de gérer efficacement ces dimensions pour soutenir leur
croissance d’une manière durable.

19
 Chapitre 1

Section3 : Les types et les critères de choix du mode de croissance

La croissance est souvent considérée comme mesure de performance. Selon certains, il

s’agirait de la mesure de performance la plus importante, la plus fiable. Le corollaire de cette
idée est d’une petite taille et d’une faible croissance sont des symptômes de faible
performance.21

Une entreprise dont le chiffre d’affaires et l’effectif augmentent est dite en croissance.
Cette stratégie permettra à l’entreprise d’atteindre la taille critique et d’augmenter son pouvoir
de négociation sur ses partenaires.22

Il existe deux types de stratégies de croissance, la stratégie de croissance interne dite

aussi organique, et la stratégie de croissance externe. Nous allons consacrer cette section
pour la distinction entre ces deux stratégies et aussi pour les critères de choix du mode de
croissance.

3-1 Les types de stratégies de croissance :

Le développement des stratégies suppose nécessairement la mise en œuvre d’options

stratégiques. Voici quelques exemples de moyens par lesquels une entreprise peut mettre en
place une nouvelle direction stratégique :

3-1-1 La stratégie de croissance interne : est une stratégie de développement des

entreprises qui consiste à accroitre leur taille et leur performance en utilisant leurs propres
ressources internes. Cette stratégie peut se traduire par une augmentation de la production,
une extension de la gamme de produits, une diversification de l’offre, une amélioration de la
qualité, une conquête de nouveaux marchés ou encore une optimisation de la gestion des
couts. Également connue sous le nom de croissance organique, cette stratégie consiste à
augmenter les ventes et les bénéfices en investissant dans la recherche et le développement, en
améliorant la qualité des produits et services, en élargissant la gamme de produits et services
offerts et en améliorant la productivité. Cette stratégie a été utilisée depuis le début du

21
Frank, JANSSEN, La croissance de l’entreprise : une obligation pour les PME ? édition Boeck, 2011, pages 11 et
23.
22 e
Samuel Josien, Sophie Landrieux-Kartochain, L’essentiel du management des entreprises, 3 édition Gualino,
page 142.

20
 Chapitre 1

capitalisme, mais elle est devenue plus populaire dans les années 1950 et 1960 avec
l’avènement de l’ère de la planification et du contrôle de la production.

3-1-2 La stratégie de croissance externe : la croissance externe s’oppose à la croissance

interne, elle consiste à se rapprocher d’une autre entreprise pour se développer. La stratégie de
croissance externe consiste à augmenter les ventes et les bénéfices en acquérant d’autre
entreprises, en fusionnant avec elles ou en formant des partenariats stratégiques. Cette
stratégie est devenue populaire dans les années 1980 avec l’essor de la mondialisation et de la
privatisation.

-Les types de croissances externes :

a. Acquisition d’une entreprise : Acquérir une entreprise signifie l’acquisition des titres
ou des actifs nécessaires à son activité (brevets, fonds de commerce, moyens
d’exploitation matériels, immatériels et humains…). Une acquisition d’entreprise peut
être minoritaire, majoritaire ou totale.
Entreprise A + Entreprise B = Entreprise A
b. Fusion d’entreprise : C’est le rassemblement de deux entreprises ou plus déjà
existante pour la création d’une entreprise nouvelle.
Entreprise A + Entreprise B = Entreprise C
c. Partenariat stratégique : C’est la collaboration entre deux entreprises ou plus comme
par exemple dans la production d’un produit ou d’un service dans le but d’atteindre
des objectifs communs sans toucher au capital l’une de l’autre et en conservant des
organisations indépendantes l’une de l’autre.
Entreprise A + Entreprise B = Entreprise A + Entreprise B

21
 Chapitre 1

Figure N°01 : Les modalités de croissance des entreprises

Les modes de croissance

La croissance interne La croissance externe

Développement endogène :
Développement exogène :
-la croissance résulte des
seuls efforts de la firme sans -la croissance est
qu’elle s’associe ou se obtenue par une
regroupe avec d’autres acquisition
frimes. extérieure des
compétences et
-mode de croissance qui
moyens d’autres
repose sur le
firmes
développement des
ressources.

Source : https://images.app.goo.gl/176FZLXQgarfE2cM6

22
 Chapitre 1

3-2 Les critères de choix du mode de croissance :

« Le choix du mode de croissance sera, en théorie, une conséquence directe de

l’analyse qui aura été menée concernant le métier. En fonction de l’appréciation portée sur les
potentialités de l’entreprise et sur ses parts de marché, il y aura lieu de choisir une croissance
externe ou interne ; un outil de production performant et ayant des capacités disponibles, des
collaborateurs de qualité motivés peuvent inciter, dans certains cas, à privilégier une solution
interne en matière de maitrise de la technologie ; la nécessité de pénétrer rapidement sur un
nouveau marché dans un pays avec des mentalités très différentes peut nécessiter une
approche par une croissance externe. Il s’agit là, comme au niveau des autres composantes du
projet d’entreprise, d’un choix fondamental. »

Mode de Croissance interne Croissance externe Alliance stratégique

développement
Ressources
financières ** *** *

Ressource humaines ** * ***

Figure N°02 : Importance des ressources selon le mode de développement (Bouayad, 1996)

Figure N°03 : Les critères de choix du mode de croissance

Objectifs

Court terme Long terme

Choix : Croissance externe
Croissance interne

23
 Chapitre 1

Vocation Si non

Si oui

Si non
Culture
Si oui

Métier Si non

Si oui Compatible / Non compatible

Si non
Attitude du
dirigeant

Si oui

Si non
Environnement

Si oui

Si non
Analyse forces et
faiblesses

Si oui

Croissance externe Croissance

interne

Source : Henry. BAUMERT, Les stratégies de croissance dans les entreprises, Op.cit, page66.

La croissance interne et la croissance externe se combinent souvent bien plus qu’elles ne

s’opposent, et les entreprises peuvent ajuster les deux processus afin d’atteindre leurs
objectifs.
24
 Chapitre 1

En effet, les recherches empiriques montrent que l’utilisation d’un mode de croissance donné
est généralement déterminée en fonction de la nature des priorités de l’entreprise et de la
nature de l’activité, etc.

Conclusion :

L’entreprise est un groupe humain hiérarchisé qui met en œuvre des moyens intellectuels,
physiques et financiers pour produire, former des stratégies notamment des stratégies de
croissance, et distribuer les richesses conformément à des buts définis pour réaliser un profit.
C’est un agent économique qui combine des facteurs de production (capital, travail) en vue de
produire des biens et des services sur le marché.

Pour rester compétitive sur le marché, les entreprises doivent augmenter leur taille. Ce
besoin de grandir se manifeste auprès des entreprises en difficultés comme chez celle qui se
portent bien. Mais quelle que soit sa situation, l’entreprise doit élaborer une stratégie de
croissance car cela lui permet d’intervenir pour trouver des leviers de développement et
orienter ses choix à long terme. Cette stratégie sert surtout à planifier sa croissance dans le
temps soit en adoptant une croissance interne ou externe.

La croissance interne correspond au développement de l’activité de l’entreprise par ses

propres moyens de production, de distribution, ou de ressources humaines, etc. Cette
croissance est plus durable et génère des bénéfices à long terme, elle vise aussi d’obtenir une
plus grande part de son marché.

En revanche, la croissance externe consiste à reprendre une structure existante. Elle se

réalise lorsque l’entreprise décide de collaborer avec une autre organisation afin d’atteindre
ses objectifs. Généralement, ce type de croissance se caractérise par des fusions ou des
acquisitions. Elle favorise un développement rapide qui permet la réalisation des économies
d’échelle pour des résultats à court terme.

25
 Chapitre 2

Chapitre 2

La croissance interne de l’entreprise

26
 Chapitre 2

Toute entreprise doit bien évidement mettre en place une stratégie de croissance pour
bénéficier de plusieurs avantages tels que sa taille qui va lui permettre de maitriser son
environnement et ses différentes parties prenantes. Le choix de l’une de ces stratégies se fait
selon des critères comme on l’a vue précédemment.

La plupart des entreprises préfère adopter une stratégie de croissance interne pour utiliser
ses propres moyens et ressources dans ce processus de croissance.

Dans ce deuxième chapitre, nous allons traiter bien profondément la croissance interne
d’une entreprise, et qu’elle est l’analyse nécessaire afin de la mettre en exécution ?

La croissance interne peut toujours être une source d’avantage concurrentiel durable pour
l’entreprise, elle lui permet de se différencier et de marqué sa présence sur un marché.

Cette stratégie nécessite des moyens afin de la mettre en place et elle a des avantages et
des inconvénients.

Section1 : Notions et fondement de la croissance interne

La croissance interne est définie par plusieurs auteurs et plusieurs interprétations ont été lui
donné mais dont le sens reste le même est d’accroitre par sois même sans faire appel à une
autre organisation.

1-1 Définition de la croissance interne :

La croissance interne correspond au développement d’une entreprise « par l’intérieur »

c’est-à-dire en élargissant le champ de son activité.

La croissance interne est une stratégie de développement d’entreprise qui repose

uniquement sur l’utilisation de ses ressources propres.

Selon Penrose (1963), l’incitation essentiel à croitre en comptant sur ses propres moyens
est l’existence dans l’entreprise d’un ensemble inutilisé de services productifs et de
connaissances.

Selon Marmuse, la croissance interne correspond à une logique de développement

progressif. Celle-ci peut se justifier à plusieurs titres. Soit parce qu’elle correspond
fondamentalement au système de valeurs des dirigeants ou actionnaires et qu’elle permet
d’atteindre les objectifs de l’entreprise, soit parce qu’elle permet à la firme de gérer son
développement en pleine autonomie, par investissement direct, soit parce que ce mode

27
 Chapitre 2

convient bien à l’entreprise qui a choisi une stratégie de spécialisation, soit lorsque les taux de
croissance élevés du marché et le potentiel du secteur permettent d’atteindre les objectifs sans
lutte concurrentielle ou enfin que le rapport cout/avantage est favorable à une logique
d’investissement direct (originalité du style de développement choisi, difficulté à trouver une
entreprise adéquate, style de management, disponibilité de ressources, etc…).

Bernard de Montmorillon (1997), en traitant de la croissance interne, parle de la

croissance patrimoniale référant à l’accumulation d’actifs productifs réels qui se traduit par
celle des moyens d’action à la disposition direct de l’entrepreneur. L’auteur ajoute que cette
situation est généralement celle de la petite entreprise dont le dirigent est en même temps
prioritaire, ce qui justifie à nouveau le qualificatif de « patrimoine ». Toutefois cette politique
de croissance interne se caractérise, selon Desreumaux (1993), par lenteur du processus.

La croissance est devenue un impératif pour les entreprises, à la fois pour les
actionnaires, qui la considèrent comme une création de valeur supplémentaire, et aussi pour
les employés pour qui elle est stimulante. De ce fait dans le cas d’une croissance interne ou
appelé aussi croissance organique, nous proposons les définitions suivantes :

« Toute entreprise qui connaît une croissance de son chiffre d’affaires d’une année sur l’autre
(sans avoir réalisé d’acquisition) pratique de la croissance interne. »23

Par ailleurs, la croissance interne peut être définie comme « le développement de l’activité de
l’entreprise, cette modalité de développement est déterminante dans de nombreuses activités,
que ce soit par vertu (lorsqu’elle correspond, pour l’entreprise, au mode le plus efficace
d’allocation de ses ressources) ou par nécessité (lorsqu’elle est la seule voie praticable pour
l’entreprise). Elle repose de façon privilégiée sur la capacité d’innovation de l’entreprise, tant
pour la conception de nouveaux produits que pour la conquête de nouveaux marchés et la
maitrise des savoir-faire qui leur correspondent. »24

« La croissance interne est un mode de développement qui consiste à utiliser des ressources et
des compétences développées en interne pour accroître la taille des opérations existantes ou
élargir le champ couvert par l’entreprise. »25

23
https://d1n7qsz6ob2ad.cloudfront.net,
24
Jean-Pierre Boisivon, LES LEVIERS DE LA CROISSANCE ORGANIQUE, Institut de l’entreprise, Juin 2005, page 46.
25 ème
Laurence. LEHMANN-ORTEGA, et all, STRATEGOR, 6 edition, DUNOD, Paris, 2013, page 345.

28
 Chapitre 2

Simplement dit, la croissance interne est le mode principal de développement de l’entreprise

et aussi le plus classique. La croissance interne consiste à créer ou développer une activité,
qu’elle soit dans le métier de l’entreprise, en amont, en aval ou bien dans une autre industrie.

Pour cela, elle peut investir en recherche et développement, créer de nouveaux produits, créer
un réseau de distribution, s’implanter sur des marchés étrangers ou simplement réaliser des
investissements de capacité.

1-2 L’analyse stratégique et la mise en place de la croissance interne :

Pour mettre en place une stratégie de croissance interne, le processus est pratiquement le
même avec les autres stratégies. Il est nécessaire d’analyser la capacité stratégique de
l’entreprise en termes de ressources et moyens, forces et faiblesses, et aussi analysé
l’environnement dont elle exerce son activité pour saisir des opportunités et faire face à des
menaces. Pour faire cette démarche stratégique on doit passer par des étapes et on utilisant des
outils que nous allons voir dans la partie suivante.

1-2-1 La démarche stratégique :

En matière, de formation de la stratégie, il y a ceux qui la considèrent comme étant un

processus délibéré et préalable à l’action organisationnelle, et ceux qui la considèrent comme
un processus émergent et simultané à l’action.26

En effet, selon Mintzberg (1998), les stratégies émergentes, sont celles qui apparaissent
sans intentions claires, en répondant à une situation changeante, or, la stratégie peut se former
qu’être formulée. Ainsi, les stratégies efficaces peuvent se manifester dans les endroits les
plus étrangers et se développer à travers les moyens les plus inattendus.27 Certains auteurs
voient que le processus d’élaboration de la stratégie, est tâtonnant car il combine entre les
actions délibérées et émergentes.28 Ou les actions délibérées sont celles induites par la volonté
et le choix stratégique, et les actions émergentes sont celles issues d’initiatives au sein de
l’entreprise et d’événements plus ou moins favorables qui se produisent dans
l’environnement. Autrement dit, la formation de la stratégie est la contribution de la

26
Le perspectif constructiviste de la stratégie en contexte de PME : une voie de renouvellement : une voie de
renouvellement : web.ca/aire pme/image/file/2006/099-Laperspectiveconstructiviste.pdf
27
Mintzberg. H, « le management, voyage au centre des organisations », éditions d’organisation, Paris, 1998,
PP.55-69.
28
J.Avenier. M, « la stratégie « chemin faisant », Economica, Paris, 1997, P19

29
 Chapitre 2

conjonction de la volonté et du hasard, du choix et de l’opportunité29. Pour la démarche

stratégique nous avons opté pour l’étude de la délibérée.

1-2-1-1 Les étapes du processus d’élaboration de la stratégie

L’élaboration de la stratégie se passe par un processus, ou encore la stratégie elle-même

est un processus, tel qu’il a stipulé Besseyre Des Horts(1997), quand il définit la stratégie
d’entreprise : « la stratégie est avant tout perçus comme un processus du management de
l’entreprise : orientant l’évolution de l’entreprise à terme…consistant en un ensemble de
décisions…relatives au diagnostic des ressources, à la formation des objectifs généraux, et au
choix parmi des options possibles…consistant en un ensemble d’actions…plans
opérationnels… concernant tout autant le domaine externe… que le domaine interne…
impliquant la participation d’un nombre de personnes qui peut varier… »30, A travers cette
définition, l’auteur décrit les actions, et les étapes principales constituant le processus
stratégique. En effet, Jean Pierre et al, ont proposé les schémas suivant (figure 1) pour
illustrer le processus stratégique dans l’entreprise, le quel inspiré du modèle LCAG31.

29
Thietart. R-A, Xuereb.J-M, 2005, op. Cit, 39
30
Besseyre Des Horts.C-H Vers une gestion stratégique des ressources humaines, Editions d’Organisation, 1988,
p32 (in management stratégique, MARCHESNAY, 1997)
31
Learned E.P, Christensen C.R., Andrews K.R. etGuth WD, (in stratégor, 1997, p10).

30
 Chapitre 2

Figure N°04 : la démarche stratégique.32

Analyse de Analyse de
l’environnement l’entreprise

Prévision stratégique
Diagnostic str

Opportunités menaces Forces-faiblesses

Vision stratégique Compétences et ressources

Décision str Objectifs

Comparaison
stratégiques

Ecart stratégique

Décision stratégique

Plan opérationnel par fonction

Mise en œuvre str

Budget

Contrôle str Contrôle

Source : Helfer. J-P, Kalika.M, Orsoni.J, op. Cit P 38

32
Helfer. J-P, Kalika.M, Orsoni.J, op.Cit. P 38

31
 Chapitre 2

1-2-1-2 Le diagnostic stratégique :

La démarche consiste à contenir les problèmes rencontrés au sein de l’entreprise, en
regardant les atouts internes (ce qui la rend compétitive) et l’évolution de l’environnement (ce
qui pose le problème du positionnement). La difficulté de l’analyse stratégique provient du
fait qu’elle exige une maitrise de concepts, d’outils, de grilles d’analyse. Ces outils, et grilles
d’analyse ne donnent pas la solution, mais ils servent à décrypter une situation complexe, à
repositionner les problèmes, à cadrer les solutions possibles. L’analyse stratégique doit
s’adapter aux circonstances, et notamment aux contingences : la taille, la structure de
l’organisation, la relation avec l’environnement, le secteur d’activité, etc.

a- La segmentation stratégique : pour une entreprise diversifiée qui a une multi-

activité, et avant de procéder au diagnostic, elle est évoquée d’étudier l’homogénéité
de l’ensemble de l’entreprise en ce qui concerne ses compétences fondamentales, et
éventuellement de la décomposer en sous-ensembles homogènes, puis de procéder à
une segmentation stratégique.33 A l’issue de cette opération, le segment stratégique est
un domaine d’activité caractérisé par une combinaison unique de facteurs clés de
succès, faisant appel à des savoir-faire particuliers sur lesquels l’entreprise peut
accumuler de l’expérience, borné par des frontières géographiques pertinents.34 Un
segment stratégique représente un champ de lutte concurrentiel spécifique, cerné par
des barrières, se comporte des intitulés divers, centre d’activité stratégique (CAS),
strategic business unit (SBU), domaine d’activité stratégique (DAS), groupe d’activité
homogène (GAH).35
Pour segmenter les activités stratégiques de l’entreprise, plusieurs critères sont pris en
compte :
Le type de la clientèle : ce critère répond à la question suivante : les activités que l’on
compare touchent ou non des clientèles identiques ?
La fonction d’usage : on recherche si les produits issus des activités que l’on compare
satisferont le même besoin et si ces produits correspondront aux mêmes critères
d’achat.
Les circuits de distribution : on considère que deux activités être distinguées en raison
de l’existence d’implantations géographiques spécifiques.

33
Helfer.J-P, Kalika.M, Orsoni.J, op.Cit. p72
34 e
Strategor, « Politique générale de l’entreprise », 3 édition, Dunod, Paris, 1997, p 91
35 e
Marmuse.C, Politique Générale, Langages, Intelligences, Modèles et Choix stratégiques, Economica 2 paris,
1996, page, 185.

32
 Chapitre 2

La concurrence : la présence de concurrents identiques dans deux produits est souvent

à l’origine d’un regroupement de ceux-ci en un seul segment stratégique.
La technologie : elle peut également constituer une base provisoire de segmentation, si
elle représente aussi une dimension première de la lutte concurrentielle.
La structure des coûts : en maximisant les structures des coûts de deux activités, il est
donc possible de savoir si, d’après ce critère, elles appartiennent ou non au même
segment stratégique.36
b- Le diagnostic externe :
Il consiste en une étude des principales tendances de celui-ci, afin de saisir les
opportunités qui se présentent mais aussi de cerner les menaces, le but étant
d’identifier les facteurs déterminant la réussite (les facteurs cruciaux de succès).37 Le
diagnostic externe peut d’abord être mené sur deux plans, celui de l’environnement
global et celui de l’analyse du secteur que l’on dénomme aussi analyse de l’industrie.38
L’environnement global : il s’agit essentiellement du regard porté sur l’environnement
de l’entreprise, lequel peut être composé de multiples facettes d’environnements :
Economique, politique, démographique, sociologique, culturel, juridique,
technologique, écologique (figure5).

36
Strategor, op.Cit. 1997, pp. 94-96
37
Gervais.M, op.Cit. p 41.
38
Helfer. J-P, Kalika.M, Orsoni.J, op. Cit.p 81

33
 Chapitre 2

Figure N° 05 : Les multiples facettes de l’environnement (SPECTRED)39

Environnement Environnement Environnement

social politique
démographique

Environnement Environnement
Entreprise
écologique économique

Environnement Environnement
Environnement
réglementaire culturel
technologique

Source: Helfer. J-P, Kalika. M, Orsoni.J, op.Cit. p 81

Généralement l’Enterprise ou qu’elle se trouve, est insérée dans des environnements

multiples qui tous, peuvent être à des degrés divers, influencent la situation présente et les
volontés stratégiques pour l’avenir.

L’analyse de secteur : le secteur se définit comme un ensemble d’entreprise ou agents ayant le

même domaine d’activité40, il est directement lié à la répartition des activités économique en
type d’activités. En effet, il existe trois types de secteurs : primaire, secondaire, tertiaire.

Dans ce cas, l’objectif de ce type de diagnostic externe, est de déterminer les opportunités de
développement et les menaces, et pour l’entamer, il convient d’aller dans quatre tendances41 :

-La demande : en distinguant la demande actuelle d’une part et son évolution d’autre part, ou
l’analyse dans ce niveau est proche du marketing et recourt aux techniques de marché, en
résultant à déterminer les menaces et les opportunités.

-L’offre : il permet, d’appréhender dans sa globalité, la structure du secteur et non pas les
produits offerts par l’entreprise.

-Les groupes stratégiques : il s’agit d’analyser la situation, des orientations, et des potentiels
de développement et particulièrement de créations des concurrents.

39
Helfer. J-P, Kalika.M, Orsoni.J, op.Cit. p81
40
Marmuse.C, Op.Cit. p240
41
Helfer.J-P, Kalika.M, Orsoni.J, op.Cit. p80-99.

34
 Chapitre 2

-L’intensité concurrentielle : qui prévaut dans un secteur, détermine le niveau de rentabilité

moyen des firmes et influence les stratégies suivies par l’entreprise.

c- Le diagnostic interne :

Le diagnostic interne se fait en mettant le point de l’état relatif de l’entreprise face à la

concurrence. Il ne s’agit pas de dire : « nous savons faire cela », mais « comment le faisons-
nous, par rapport aux autres ? », l’objectif étant de déterminer (par grande fonction) les forces
et les faiblesses relatives de la firme et sa (ou ses) compétence (s) distinctive(s)42. Le
diagnostic interne consiste à mettre en évidence les facteurs suivants43 :

Les fonctions et les processus : classique dans sa démarche, ce diagnostic consiste rallier
successivement les différentes fonctions et processus d’entreprise, pour procéder à cette
approche analytique, il convient de distinguer successivement trois étapes qui sont :

Déterminer les fonctions et processus à analyser, définir les critères d’évaluation pour chaque
fonction, et choisir le mode d’évaluation soit dans l’absolu, soit par rapport à ses concurrents
sinon de comparer le profil de l’entreprise à un profil « idéal » attendu par l’environnement.

Les ressources et les compétences : les ressources sont définies comme des actifs stratégiques
et les compétences consistent à les mettre en œuvre. Leur diagnostic est donc essentiel pour
comprendre les capacités stratégiques de l’entreprise. En, effet pour les ressources c’est
d’identifier l’ensemble des moyens qu’ils soient physiques, financiers, humains ou intangibles
disponibles tant interne qu’externe, que l’entreprise peut utiliser pour mettre en œuvre ou
renforcer sa stratégie44.

1-2-1-3 Les outils du diagnostic stratégique :

La multiplication des modèles d’analyse stratégique au cours des années soixante et soixante-
dix résulte d’un double besoin45 :

-Besoin d’un cadre conceptuel d’outils propres à rationaliser les choix stratégiques ;

-Besoin de comparer selon des méthodes homogènes des domaines d’activités différents et de
gérer un portefeuille de telles activités.

42
Gervais.M, op.Cit. p 44
43
Helfer.J-P, M.Kalika, J.Orsoni, op.Cit. pp 102-121
44
Thietart.R-A, Xuereb.J-M, op.Cit. 2005, P 73
45
Strategor, op.Cit. 1997, p 104.

35
 Chapitre 2

Tous ces modèles s’inscrivent dans un continuum, qui va de plus universel au plus
instrumental, comme il est illustré dans la (figure6).

Figure N°06 : Le spectre des modèles d’analyse stratégique

LCAG Porter ADL

-------- ----------
Ansoff Mckinsey BCG
Modèles sociologiques modèles microéconomiques

Exhaustivité Instrumentalité

Source: Strategor op.Cit. 1997, p 104

L’approche universelle, dont le fleuron est le modèle LCAG repose sur un système de liste
exhaustive de variables qui s’intègre dans un raisonnement logique et itératif. Ce modèle est
connu sous l’acronyme de "SWOT", lequel revient à se demander si la combinaison des
forces (Strengths) et des faiblesses (Weaknesses) de la firme est en mesure de faire face aux
évolutions de l'environnement, ou s'il est possible d'identifier de nouvelles opportunités
(Opportunities) qui permettraient de mieux tirer profit des ressources et des compétences de
l'organisation, en détectant les menaces (Threats) qui entourent l'entreprise46.

a- Le modèle d'Ansoff:

Dans son ouvrage intitulé "Stratégie du développement de l'entreprise" paru en 1989,

Ansoff a défini les logiques générales de formulation de la stratégie du développement de
l'entreprise. Cette matrice a pour vocation d'identifier les voies de croissance possible pour
l'entreprise.

46
Gervais.M, op.Cit. p. 40.

36
 Chapitre 2

Tableau N° 02: Les composants du vecteur de croissance.

Produits Actuels Nouveaux

Missions
Actuelles Pénétration du marché Développement des produits

Nouvelles Extension du marché Diversification

Source: "Ansoff.I, Stratégie du développement de l'entreprise, les éditions d'organisation",

Paris, 1989, p116

b- La matrice du Boston Consultin Group

La matrice BCG (figure 07) positionne les domaines d'activité stratégique en fonction de
leur situation au regard de deux dimensions, la part de marché relative d'une part, et le
taux de croissance du marché d'autre part47. Selon les auteurs de Stratégor48, derrière ces
deux variables transparait une logique financière, où le BCG part du principe que l'un des
objectifs essentiels de la stratégie est de permettre une allocation optimale des ressources
dont dispose l'entreprise, entre différents segments d'activité selon ses caractéristiques:

 Les vaches à lait: comprend les activités qui génèrent un flux net de liquidité.
 Les poids morts: ont un faible potentiel de développement, sont équilibrés du
point de vue financier (pas de besoins, pas de liquidités créées) mais immobilisent
(parfois inutilement) des ressources non disponibles pour d'autres activités.
 Les dilemmes: sont des activités exigeantes des investissements importants, pour
suivre la progression du marché, notament pour l'amélioration d'une position
médiocre49.
 Les vedettes: contient les activités en croissance rapide, elles sont autofinancées et
constituent la base de développementdu portefeuille. Elles sont appelées à se
transformer en vaches à lait (ou en poids morts si l'on perd l'avantage du volume
lorsque la croissance se ralentit).

47
Helfer.J-P, M. Kalika, Orsoni.J, op.Cit. p 131
48
Strategor, op.Cit.1997, p 105
49
Marmuse.C, op.Cit. p 376

37
 Chapitre 2

Figure N°07: La matrice BCG

Générations de liquidités

Forte

Besoin de liquidité
10% Vedette Dilemme

Vache à lait Poids mort

Faible
10 Forte 1 Faible 0.1
Part de marché relative

Source: Marmuse. C, op.Cit. P355.

L'approche développée par le BCG présente plusieurs avantages, entre autres, on cite
qu'elle facilite l'analyse du portfeuille d'activités de l'entreprise dans son intégralité, comme
elle permet de vérifier si le flux de fonds générés par certaines activités compense les besoins
ressentis ailleurs et de contrôler si des activités nouvelles vont pouvoir remplacer à terme les
produits en déclin.50

c-La matrice Mckinsey(ABC)

Cette matrice (figure8), repose sur la représentation des domaines d'activité stratégique par
rapport à deux dimensions, l'attrait du marché à moyen terme (diagnostic externe) et la
position concurrentielle ou force compétitive (diagnostic interne)51. Ces deux dimensions de
la matrice vont être évaluées à l'aide d'un index résultant de l'agrégation de plusieurs
facteurs52

50
Thietart.R-A, J-M.XUEREB, 2005 op.Cit., P 170
51
Helfer.J-P, Kalika.M, Orsoni.J op.Cit. p137.
52
Thietart.R-A, Xuereb J-M, op.Cit. 2005, P173.

38
 Chapitre 2

Figure N°08: La matrice Mckinsey53

Faible A A B DAS intéressants (A)

Attrait du marché Moyenne

A B C DAS moyennement intéressants (B)
Forte
B C C
DAS peu intéressants (C)
Forte Moyenne faible

Force compétitive

Source : Marmuse, op. Cit. P355

Selon Gervais, les appréciations critiques adressées à cette méthode sont: "elle est supérieure
à l'analyse du BCG concernant les variables d'évaluation de la concurence.

-La grille de positionnement ABC correspond à une généralisation de celle du Boston, on

passe d'une approche quantitative et quelque peu statique à une approche plus qualitative et
plus dynamique, et les stratégies ABC sont a piori similaires à celles proposées par le BCG.

-La pertinence de l'outil dépend de la fiabilité de l'information concurence"54

d- Le modèle de Porter

Le schéma méthodologique proposé par Michaël Porter (figure9), constitue la base de toute
démarche de compréhension de la logique concurrentielle qui prévaut dans un secteur.

53
Marmuse.M, op.Cit. 380
54
Gervais.M, op.Cit. p89.

39
 Chapitre 2

Figure N°09: Les 5 forces de la concurrence qui déterminent la rentabilité d'un secteur.

secteur
Entrants

potentiels

Menace de nouveaux

entrants

Pouvoir de négociation Concurrents du secteur Pouvoir de négociation

Fournisseur des fournisseurs des clients Clients

Rivalités entre les firmes

existantes

Menace des produits ou

Services de remplacement

Produits de

Remplacement

Source: Porter.M, "L'avantage Concurentiel", InterEditions, Paris, 1986, p15

Ainsi, l'apport conceptuel de ce modèle réside dans le rapprochement entre l'économie

industrielle et l'analyse stratégique des entreprises, il permet de mettre en évidence le rôle du
contexte sectoriel dans la stratégie d'entreprise55. Le but ultime d'une stratégie, face à la
concurence, est d'utiliser, ou ce qui est mieux, de modifier ces règles en faveur de la firme, en
dernier ressort la rentabilité du secteur. Dans tout secteur, qu'il soit d'envergure nationale ou
internationale, qu'il produise un bien ou un service, le jeu concurrentiel résulte de cinq forces:
"l'entrée de nouveaux concurrents, la menace de produits de remplacement (produits de
substitus), le pouvoir de négociation des clients, le pouvoir de négociation des fournisseurs, et
la rivalité entre les concurrents existants"56. En effet, l'intensité de chaque force
concurrentielle est fonction d'une série de caractéristique structurelles propres à chaque
secteur57, et la combinaison entre ces forces, sert à mesurer le taux de rendement de
l'investissement pour les firmes dans un secteur donné, s'il dépasse en moyenne le coût du

55
Joffre.P, Koenig.G "Stratégie d'entreprise, Antimanuel", les Editions d'organisations, 1984, p21-22
56
Porter.M, op.Cit. p15
57
Helfer.J-P, Kalika.M, Orsoni.J, op.Cit. p93

40
 Chapitre 2

capital. Ainsi la vigueur de ces forces varie d'un secteur à l'autre et peut changer à mesure
qu'un secteur évolue. L'Etat représente une force à ne pas négliger.

D'après Marmuse (1996), le bilan de l'analyse structurelle du secteur permet d'identifier plus
facilement et plus sérieusement les forces et faiblesses de l'entreprise58. Aussi Porter. M
(1986) recommande de scinder l'entité "secteur" en unités d'analyse plus homogène qu'il
nomme "groupes stratégiques", car ses groupes ne subissent pas tous les forces de la
concurrence de la même manière et avec la même intensité59.

Cette analyse de secteur explique l'intérêt qu'une entreprise peut trouver à rester dans un
secteur, mais, elle peut avoir deux critiques selon Helfer. J-P et al (2006): " elle intègre mal la
dynamique concurrentielle; elle est trop statique, dans le monde réel, tous les éléments
évoluent à grande vitesse et il est alors nécessaire de repérer les tendances plus qu'une
situation à un instant donné.

-Les notions de secteur, de marché, d'activité, sont beaucoup plus floues qu'elles n'étaient
naguère. Un secteur se défait, se reconstruit, se transforme de sorte que l'idéede barrière
"chère" à porter perd de son pouvoir explicatif. Une barrière est un espace ouvert aux
dimensions évolutives. Dans les environnements d'hyper compétition, la présente analyse n'a
plus sa place"60.

e- La chaine de valeur

C'est un outil fondamental d'analyse de sources de l'avantage concurrentiel, développé par

l'américain Porter.M61, où il s'appuie sur l'analyse systémique toutes les activités qu'exerce
une firme et leurs interactions. En effet, ce modèle permet de faire la distinction entre les
activités de base et les fonctions supports (figure10). Pour bien analyser les avantages
concurrentiels d'une firme, Helfer et Al (2006) recommandent: "de replacer sa propre chaîne
de valeur par rapport à celle de ces fournisseurs, et de ses clients pour voir par, exemple,
quelle différentiation elle apporte, autrement dit, il faut non seulement comprendre la chaîne
de valeur de la firme, mais aussi la façon dont la firme s'insère dans le système générale.

58
Marmuse.C, op.Cit. 263
59
Gervais.M, op.Cit. pp. 112-113
60
Helfer. J-P, Kalika.M, Orsoni.J, op.Cit. P 93.
61
Porter.M, op.Cit. P 49

41
 Chapitre 2

-de comprendre le comportement des coûts des diverses activités pour repérer celles qui ont le
plus de valeur"62.

Figure N°10: La chaine de valeur

Source: Porter. M, Choix stratégiques et concurrence, Economica 1892, page 53

M. Porter propose de diviser les activités créatrices de valeur en activités principales et en
activité de soutien. Les activités principales sont celles qui participent directement à la
fabrication et à la vente de produits, elles sont spécifiques au produit,ou centre d'activités
stratégiques analysé. Les activités de soutien, comme leur nom l'indique, interviennent
indirectement dans la fabrication et la vente. Elles sont généralement communes à l'ensemble
des produits sous centres d'activités stratégiques de l'entreprise et vont faciliter la bonne
réalisation des activités63. En conséquence, l'entreprise aura intérêt à externaliser les activités
pour lesquelles elle ne dispose pas de cet avantage compétitif et à se spécialiser dans les
activités clés.

Selon Marchensay (1997), cette analyse de chaîne de valeur, si séduisante, pose beaucoup de
problèmes: "la mesure comptable de la valeur des activités reste pour l'instant utopique, et il
vaut mieux parler d'outil de réflexion.

-il convient de dépasser l'analyse statique, en termes de diagnostic organisationnel.

-l'environnement concurrentiel évolue en permanence, et en conséquence les bases de la

valeur perçue, exigeant de nouveaux positionnements concurrentiels"64.

62
Helfer.J-P, Kalika.M, Orsoni.J, op.Cit. P 110
63
Thietart.R-A, Xuereb.J-M, 2005, op.Cit, 84
64
Marchesnay.M, Management stratégique, les éditions chihab, 1997, P 113.

42
 Chapitre 2

1-2-1-4 La décision stratégique

Une technique de sélection d'une stratégie s'inspire du modèle le plus connu et l'universel de
prise de décision, donné par Simon.H65(1960) (figure11), dont il comporte les étapes
suivantes66:

1/ Le premier niveau représente l'intelligence, ou recherche des choix possibles autrement dit
l'observation, et la compréhension, dans une logique de construction d'information pour
l'action. Le point de départ est constitué par les objectifs et l'écart stratégique de l'entreprise,
ce dernier résulte d'une comparaison entre l'objectif et la prévision, qui elle-même découle des
analyses externes et interne. La recherche des choix possibles peut être marquée par le
principe de la rationalité limitée qui conduit les managers à cesser leurs recherches de
solutions possibles lorsqu'ils en trouvent une qui est "satisfaisante" par rapport aux objectifs
fixés.

Figure N°11: La décision stratégique

Recherche des choix possibles

Evaluation des choix possibles

Sélection des choix possibles

Source: Helfer. J-P, Kalika. M, Orsoni. J,Management, Stratégie et organisation,

e
6 édition, Vuibert, Paris, 2006, P40
2/ Le deuxième niveau est la modélisation, ou évaluation des choix possibles cela veut dire
que l'entreprise utilise et interagit des systèmes hommes-modèles, afin de concevoir la
solution d'un problème. Il s'agit d'effectuer une évaluation au regard de la contribution des

65
Simon.H-A, "The New Science of Management Decision", Harper et Row, 1960(in Marmuse, 1996 P 134)
66
Marmuse.C, op.Cit. pp 137-138.

43
 Chapitre 2

stratégies à la réalisation des objectifs et de la mission de l'entreprise, à l'intérieur des

contraintes de moyens disponibles et compte tenu des tendances prévisibles de
l'environnement.67Selon Helfer et al68 (2006), l'entreprise à ce stade étudie la réalisabilité des
objectifs, on procédant à une démarche qui s'appuie sur une grille de comparaison. Cette
démarche consiste successivement:

-A définir des critères de choix;

-A pondérer ces critères;

-A noter chaque choix possible par rapport à chaque critère;

-A totaliser les scores;

3/ La dernière étape est la sélection, dont permet à l'entreprise de comparer les différentes
solutions élaborées dans l'étape précédente, afin de choisir une, qui sera mise en oeuvre en
fonction des priorités de l'entreprise. Ce choix se dépend des facteurs suivants:

-Les valeurs de l'équipe dirigente, tant économiques et et sociales, voire morales;

-La probabilité de réalisation des objectifs;

-Le risque attribué à chaque choix possible, sachant que la recherche d'un grand profit
s'accompagne d'un risque important.

-Les résultats du diagnostic interne;

-La synergie, il s'agit de combiner les stratégies de façon à obtenir un effet de synergie.

1-2-2 La mise en place de la croissance interne:

Aprés la consultation des donnés de l'analyse interne et de l'analyse de l'environnement,

cela va permettre à l'entreprise de bien choisir sa stratégie en terme de croissance et en terme
de type et de modalité.

Il s'agit d'un stade de transformation de la vision globale en plans précis et concrets, où

cette opération est composée de deux étapes:

67
Thietart.R-A, Xuereb.J-M, 2005, op.Cit, 50
68
Helfer.J-P, Kalika.M, Orsoni.J, op.Cit. P 40

44
 Chapitre 2

1/ Les plans opérationnels, lesquels sont des sous stratégies qui s'appliquent aux différentes
divisions et fonctions de l'entreprise, en répondant à un ensemble d'interrogations que cette
phase soulève, que faire en premier lieu, quand le faire et qui va le faire?

2/ Les budgets: il s'agit de traduire les plans et les décisions stratégiques en termes monétaires
pour chacune des divisions et fonctions impliquées, on établit des engagements financiers
pour une période donnée. Au cours de cette phase de mise en oeuvre, la stratégie globale est
décomposée en sous-éléments divers.

1-3 La croissance interne comme un avantage concurrentiel:

La stratégie de croissance interne peut faire bénéficier l'entreprise d'un avantage

concurrentiel durable, et cela pour marqué sa présence notament dans un marché dense et
mouvementé. Les avantages concurrentiel produit par la croissance interne sont plusieurs:

1-3-1 Le développement des compétences des collaborateurs

Le développement des compétences des collaborateurs, que ce soient leurs compétences

professionnelles ou personnelles, relationnelles, etc. permet d'améliorer leur productivité et
d'obtenir un meilleur rendement. De plus, les collaborateurs auront à coeur de s'investir
davantage dans la réussite de l'entreprise et d'atteindre les objectifs de croissance qu'elle s'est
fixés.

1-3-2 L'innovation

Il s'agit d'acquérir de nouvelles technologies, adopter de nouvelles organisations de travail,

etc. L'innovation développe les avantages concurrentiels d'une entreprise. La réduction du
gaspillage et des coûts qu'il induit est aussi source de croissance interne.

1-3-3 La maîtrise des coûts

La croissance interne peut amélioré l'éfficacité opérationnel en optimisant ses processus, on

réduisant les coûts ou en améliorant la qualité de ses produits et services. La préocupation
principale de toute entreprise est d'être efficiente, c'est à dire d'engager le moins de moyens
possible pour un résultat maximum. C'est l'optimisation des ressources, elle cherche ainsi a
être efficace. C'est à dire réalisé les objectifs fixés, ces deux concepts d'éfficience et
d'éfficacité sont toujours orienté vers le contrôle et la maîtrise des coûts.

45
 Chapitre 2

Il existe plusieurs méthodes pour la maîtrise des coûts69:

- L'économie d'échelle: L'économie d'échelle permet de répartir les charges fixes sur
un nombre élevé d'unités produites et donc de réduire le poids de ces coûts sur le prix
de revient d'un produit ou service.
- La réduction des coûts d'approvisionnement: Les coûts d'approvisionnement
représentent une part importante dans la structure des coûts d'une entreprise. Des
efforts sont nécessaires pour réduire leur poids sur les prix de revient.
- Processus de production et innovation: La rentabilité du processus de production est
liée à plusieurs facteurs: la technologie, la productivité et le niveau de qualification du
personnel, ou encore la qualité de la matière première et les sources d'énergie utilisées.
L'optimisation du processus de production, nécessite d'agir sur ces facteurs ou l'un
d'eux afin de diminuer les coûts qu'il génère.
- L'expérience: L'expérience permet à une entreprise d'être efficient donc d'optimiser
ces coûts. A partir de la courbe d'expérience ci-dessous, on montre qu'avec
l'augmentation du volume de production, les coûts unitaires de l'entreprise diminuent.

Figure N°12: La courbe d'expérience.70

1-3-4 La diversification

Une entreprise diversifiée peut répartir ses chances, ainsi que ses risques cela lui offre un
avantage concurrentiel. Dans la plupart des cas, lorsqu'une entreprise se diversifie, elle a
pour objectif principal d'augmenter ses profits. En se diversifiant, une entreprise s'ouvre de
nouveaux marchés, et engrange donc de nouveaux profits; cela peut aussi avoir comme effet
d'améliorer son image de marque, et ainsi attirer de nouveaux clients connaisseurs de la

69
Ghedjghoudj El Hadi, op.Cit P80-81
70
Ghedjghoudj El Hadi, op.Cit P82

46
 Chapitre 2

qualité des produits d'ores et déja fournis par cette entreprise. Vendre sur différents marchés,
c'est aussi un moyen de réduire les risques de faillite de l'entreprise si un des marchés de
l'entreprise s'écroule. De temps en temps, une entreprise peut aussi chercher à se diversifier
dans un autre but: éviter d'être trop dépendante vis-à-vis de ses clients et/ou de ses
fournisseurs.

1-3-5 La différenciation

Une entreprise qui adopte une stratégie de croissance interne peut bien investir dans
l'amélioration de la qualité de son/ses produit/s et service/s, cela lui permet de proposer une
offre différente qui va être une source d'avantage concurrentiel et lui permet de générer des
profits.

1-3-6 La taille

La taille de l'entreprise peut jouer un rôle trés important notament dans la maîtrise des coûts
et même dans le pouvoir de négociation avec ses fournisseurs, cela lui permet de s'imposer
et de produire avec un coût de revient moins important.

1-3-7 L'écoute du marché

En restant en permanence à l'écoute de son marché et des besoins de ses clients, une
entreprise peut ainsi leur proposer les produits qui répondent le plus efficacement possible à
ces besoins. Avec une veille économique performante, l'entreprise est en situation de
proposer des stratégies émergentes et ainsi de rester compétitive pour acquérir de nouveaux
clients.

Section2 : Types, modalités et objectifs de la croissance interne

La stratégie de croissance interne est souvent utilisé par une entreprise pour son nouvel
investissement technique ou productif sous forme d'acquisition de machines, outillages,
bâtiments, etc. Cela est pour plusieurs objectifs ainsi qu'on peut distinguer les types et les
modalités de la croissance interne:

2-1 Les types de la croissance interne:

On peut distinguer deux types d'investissement:

47
 Chapitre 2

 Investissement de remplacement ou de modernisation: ce type de croissance

consiste à remplacer le matériel complètement usé, ou bien supposé dépassé
techniquement (obsolète), afin d'améliorer la production de l'entreprise;
 Investissement de capacité ou d'extension: ce type de croissance a pour objectifs
d'augmenter la capacité de production actuelle, ou bien le développement d'une forme
de diversification, ou de spécialisation, en créant des unités de production autonomes.

2-2 Les modalités de la croissance interne:

Voici quelques exemples de modalités de croissance organique:

 Augmentation des ventes: l'entreprise peut augmenter ses ventes en développant de

nouveaux produits ou en améliorant la qualité des produits existants, en augmentant la
notoriété de la marque ou en élargissant sa présence sur le marché.
 Expansion géographique: l'entreprise peut élargir sa présence géographique en
s'implantant sur de nouveaux marchés, en ouvrant de nouveaux points de vente ou en
développant une présence en ligne.
 Diversification de la gamme des produits: l'entreprise peut diversifié sa gamme de
produits en offrant de nouveaux produits ou services qui répondent à des besoins non
couverts par les produits existants. Cette stratégie consiste à étendre l'activité de
l'entreprise en entrant dans de nouveaux secteurs d'activité ou en lançant de nouveaux
produits et services. Cette stratégie a été popularisée dans les années 1960 et 1970
avec le développement du concept de portefeuille d'activités et la théorie de la
diversification des risques.
 Amélioration de l'efficacité opérationnelle: l'entreprise peut améliorer son efficacité
opérationnelle en optimisant ses processus, en réduisant les coûts ou en améliorant la
qualité de ses produits ou services.

2-3 Les objectifs de la croissance interne:

Les entreprises font recours à la croissance interne afin d'atteindre des objectifs, à titre
d'exemples:

 Dominer les segments de marché avec une demande forte pour ses produits.
 Créer de nouveaux produits pour compléter ou rééquilibrer son portefeuille d'activités
avec des effets de recherche et de développement.

48
 Chapitre 2

 Avoir une marge d'autofinancement et capacité d'endettement ce qui signifie la

croissance finance la croissance avec sa capacité financière.
 Volonté de protéger l'identité de l'entreprise en évitant le rachat d'autres entreprises.

Section3 : Les avantages et les difficultés de la croissance interne

La mise en place de la stratégie de croissance interne a plusieurs avantages pour

l'entreprise, mais de l'autre part elle a aussi des difficultés, nous allons voir dans cette
section quel sont les avantages et les difficultés de la stratégie de croissance interne:

3-1 Les avantages de la croissance interne:

La croissance interne offre les avantages suivants:

 "L'integralité des bénéfices réalisés par la croissance réussie revient à l'entreprise

elle-même. A l'inverse, tout développement réalisé par l'intermédiaire d'une
alliance stratégique fait systématiquement l'objet d'un partage des bénéfices entre
les partenaires;
 La direction prise par la croissance peut être orientée à la fois dans le temps et
dans l'espace. L'entreprise qui se développe en interne peut librement choisir où
elle veut installer ses nouvelles usines, ses nouveaux centres logistiques, ses
nouveaux points de vente ou filiales. De plus, la croissance interne est progressive
et permet de doser l'augmentation des ressources et actifs en fonction de
l'augmentation attendue du chiffre d'affaires;
 La cohérence entre l'entreprise et ses antennes est assurée. La croissance interne
permet le déploiement d'une image et d'une stratégie marketing fortes ainsi que
l'assurance d'éviter les conflits de cultures;
 L'integration de nouvelles activités est facilitée. La croissance organique facilite,
particulièrement dans le cadre d'une diversification ou de l'expansion vers de
nouveaux pays, l'intégration des nouvelles activités puisqu'elles sont développées
progressivement et à partir de ressources et structures existantes;
 L'avantage concurrentiel est préservé plus lontemps. Il est développé en interne au
cours du temps grâce à un système complexe de décisions et compétences
imbriquées les unes aux autres dans l'organisation. En effet, le non-recours à des
entreprises extérieures pour le développement permet de maintenir plus lontemps

49
 Chapitre 2

le mystère sur l'avantage compétitif puisqu'il limite les contacts avec l'extérieur
ainsi que le travail de formalisation du modèle économique;
 Les besoins financiers sont étalés dans le temps. La croissance interne peut être
plus coûteuse au total parce qu'elle nécessite le développement de tous les actifs
nécessaires au déploiement, elle est plus progressive et permet donc à chaque
entreprise de "doser" le rythme de croissance qui lui convient, notamment en
fonction de ses ressources financières."71

Outre les avantages mis en avant, la croissance interne est particulièrement adaptée
dans certaines situations, comme lorsque des contraintes légales, réglementaires ou
économiques interdisent la croissance externe. En effet, les lois antitrust empêchent
souvent le recours aux fusions par crainte d'atteindre une position dominante fixée par
les autorités de la concurrence.

Parallèlement, les caractéristiques juridiques de certaines sociétés rendent impossible

la réalisation d'opérations de croissance externe car elles ne disposent pas d'une
structure capitalistique et organisationnelle centralisée.

Enfin, la croissance interne appelée aussi organique est parfois choisie faute
d'identifier des cibles d'acquisitions intéressantes ou abordables.

3-2 Les difficultés de la croissance interne:

 La croissance interne est difficile à mener. C'est pour cela parfois on considère que
seules les entreprises très performantes au départ, qui sont capables de croître de
manière organique. En effet, la croissance interne suppose que l'entreprise détient déjà
de telles ressources, et qu'elle soit capable de les valoriser, de les faire fructifier et de
les déployer vers ses différentes activités. Il est de ce fait difficile de déterminer si la
croissance interne produira une performance supérieure ou, au contraire si elle est le
résultat de niveaux de performance élevés;
 "Parallèlement à cette limite d'ordre général, la croissance organique présente aussi
l'inconvénient d'être plus lente et souvent plus coûteuse que d'autres formes de
croissance puisqu'elle impose un développement en propre et donc progressif de toutes
les structures, ressources ou actifs nécessaires à la croissance. Lorsque la croissance
organique concerne une diversification ou la conquête de nouveaux marchés, la mise

71
Laurence. LEHMANN-ORTEGA, et all, STRATEGOR, Op.Cit, page 347-349.

50
 Chapitre 2

en place des structures et ressources nécessaires peut être particulièrement

chronophage (interminable). En effet, un tel développement pose notament la question
de la gestion des ressources humaines correspondantes: il suppose d'abord de pouvoir
recruter les compétences nécessaire et en nombre suffisant, puis de les motiver et de
les retenir;
 La lenteur inhérente à la croissance interne est particulièrement pénalisante dans les
marchés à croissance forte, dans lesquels il est important de gagner rapidement des
parts de marché avant que le marché ne se stabilise;
 Elle est également problématique dans le secteur où les investissements capitalistiques
sont tels qu'il est nécessaire d'atteindre rapidement une taille critique très importante.
Par ailleurs, dans les secteurs à maturité ou en déclin, la croissance interne est souvent
un mirage, dans la mesure où elle suppose un accroissement des actifs existants et
entraîne donc le risque d'augmenter les volumes de produits (ou services) disponibles
sur le marché, pourtant déjà saturé."72
Enfin, se concentrer sur la croissance interne peut être à l'origine de dérivés
stratégiques par manque de capacité d'auto-renouvellement. En effet, la croissance
organique n'incite pas à remettre en cause les structures et les compétences existantes.
Conclusion:
En adoptant une stratégie de croissance interne, l'entreprise a le pouvoir de contrôler
sa progression sans avoir recours à une entité extérieure. Elle prend ses décisions
seules et adapte le rythme de sa croissance à ses besoins. Elle est moins risquée que la
croissance externe. Elle peut être une source d'avantage concurrentiel qui génère du
profit pour l'entreprise comme elle peut être une limite pour sa progression dans
certains cas, pour cela l'entreprise doit faire une analyse stratégique bien approfondi en
utilisant des outils d'analyse stratégique et ensuite choisir les meilleures solutions
obtenues à adopter pour atteindre les objectifs de la croissances internes.

72
Laurence, LEHMANN-ORTEGA, et all, STRATEGOR, Op.Cit, page de 350-353.

51
 Chapitre 3

La stratégie de croissance interne au

sein de l'entreprise "PHENIX MIZRANA

52
Introduction:
Dans ce présent chapitre nous allons mené notre enquête sur le terrain, nous allons
présenter notre cas pratique de " la stratégie de croissance interne au sein de la Sarl Phénix
Mizrana ". Commençant d'abord dans la première séction par la présentation et la définition
de notre organisme d'acceuil avec ses différents départements et directions. Dans la second
séction nous allons traiter la mise en place d'une stratégie de croissance interne dans le cas
lancement d'un nouveau produit (café capsule) adopté par cette SARL.

Séction 1: Présentation de l'organisme d'accueil

Le marché du café est important dans les pays en développement et dominé par des grandes
marques internationales. En algérie, la consommation de café est très populaire, avec une
forte demande pour les grandes marques internationales et pour le café traditionnel moulu.
L'algérie est un pays où la consomation de café est très élevée, avec une péférence pour le
café en grains torréfiés et moulus. Les consommateurs individuels représentent la majorité de
la demande, achetant leur café dans les marchés locaux, les supermarchés et les cafés
traditionnels.

Ce constat a motiver l'entreprise "phénix mizrana" de voir le jour en 1994 par monsieur
"boudfoua ali" qui est son créateur. Phénix de mizrana est une entreprise familliale, classée
dans la catégorie des petites et moyennes entreprises.

Son domaine d'activité est la torréfaction et la mouture du café. Elle se situe dans la zone
d'activité Makouda au niveau de la wilaya de Tizi-ouzou.

Son activité a débuté en 1994, deux années durant lesquelles elle active en tant qu'artisan en
torréfiant du café (utilisant des moyens purement artisanaux) tout en ayant un registre de
commerce.

L'entreprise a connu plusieurs étapes d'évolution qui l'ont aidé à développer ses différentes
activités jusqu'au point de devenir une entreprise industrielle: l'entreprise a évolué de
l'artisanat à l'industrie pour devenir par la suite une SARL (société à responsabilité limitée) en
2009 et ce grâce à la volonté et au dévouement de M.BOUDFOUA ALI, qui dirige l'entreprise
d'une façon patriarcale.

L'entreprise est diversifiée dans plusieurs produits, elle propose différentes gamme du café
moulu et non moulu destiné pour la consomation finale du client, et le café destiné pour les

53
cafétérias et elle a aussi pénétré le marché de la capsule compatible avec les machines à café
Nespresso.

Les clients de l'entreprise sont aussi plusieurs tels que les distributeurs et les dépositaires,
les hôtels et les cafétérias, les supermarchés et les complexes estivaux et touristiques et aussi
les institutions publiques. L'entreprise possède aussi des boutiques sur différents
emplacements tels que ( zone d'activité TIFILKOUT makouda, tigzirt centre ville, azazga,
draa ben khedda, alger, bejaia, le sud, tizi-ouzou ville, oran, Lni, freha).

L'entreprise a obtenu des certifications ISO pour la qualité de ses produits et de ses
processus.

1-1 Historique de l'entreprise:

L'entreprise a connu plusieurs étape dans son parcour de développement depuis le jour
de sa création en 1994 jusqu' aujord'hui, nous allons présenter les étapes marquantes de ce
parcour:
 Etape01: création de l'entreprise en 1994, et le commencement de l'activité à la
manière artisanale.
 Etape02: de 1996 à 2000, la forme juridique de l'entreprise est devenue SNC (société
au nom collectif).
 Etape03: de 2000 à 2009, elle reprend sa forme initiale d'artisan avec un registre de
commerce.
 Etape04: de 2009 à 2018, Le gérant détient un registre de commerce individuel et la
société se transforme en SARL (société anonyme à responsabilité limitée)
 Etape05: de 2018 à nos jours, l'entreprise débute l'importation du café vert. De plus,
l'éxtension et l'acquisition de nouveaux outils de travail.

1994 2018 De 2018 à

2000 2009
nos jours

Figure N°13: Historique de l'entreprise

1-2 technique de l'entreprise

 Raison sociale: PHENIX DE MIZRANA

54
  Forme juridique: SARL
 Nationalité: Algérienne
 Capital: 302000000 DA
 Chiffre d'affaires: 710503247,79 DA
 Adresse: Zone d'activité TIFILKOUT, MAKOUDA, TIZI-OUZOU
 Effectif: 60
 Chiffre d'affaires par mois: 5458135,18 DA(en moyenne)
 Chiffre d'affaires par année:
2018: 723376253,37 DA
2019: 774103326,32 DA
2020: 570028067,50 DA
2021: 710503247,79 DA
 Secteur d'activité: Industrie Agro-alimentaire
 Parc: 06 camions pour la livraison, 10 fourgons pour la livraison, 02 fourgons pour le
transport des employés, 02 fourgonnette, 05 véhicules de service
1-3 L'organigramme de l'entreprise

Figure N°14: L'organigramme de l'entreprise

Source piece interne de l'entreprise.

55
1-3-1 Le Directeur Général
Toutes les décisions précise lors des activés qui prennent place au sein de l'entreprise sont
dictée par le directeur général autrement dit propriétaire et fondate

ur de la SARL Phénix de Mizrana

Il prend en charge les différents axes de l'entreprise: Achat, suivie de la clientèle, qualité
de service, gestion de stock. Ce dernier dispose de toutes les connaissances et aptitudes
nécessaires sur le marché de sa firme. Son objectif réside dans l'extension de son entreprise
sur tout le territoire algérien jusqu'à en devenir le numéro un dans l'industrie du café.

1-3-2 Département d'approvisionnement

L'effectif au sein de ce service est plus intéressant étant donné le nombre de tache qui y
sont réalisé au quotidien, à savoir:

- Planning production annuel;

- Une liste des différents fournisseurs selon chaque matière première utilisée;
- Fiche techniques des matières premières;
- Nomenclature matières à acheter

1-3-3 Département de la Production

C'est le département le plus important au sein de l'entreprise. C'est la que ce déroule la

transformation de la matière première qui est le Café Vert en plusieurs variétés de produits. Ce
département contient 30 employés qui sont divisés en 2 ateliers.

Tableau numéro 03: Nombre d'employés dans les ateliers de production de la SARL
PHENIX MIZRANA

Atelier de torréfaction Atelier de Conditionnement

20 Employés 10 Employés

Source: Document fourni par L'entreprise

56
Ce département réalise les taches suivantes:

- Conception du produit: établir les moyens nécessaires pour la réalisation du produit

(machine, pièce nécessaire, plan de traail)
- Préparation de la production: consiste a repartir les taches et le temps nécessaire à la
fabrication du produit
- Organisation de la fabrication: consiste à élaborer un plan de production afin de mieux
manipuler les machines
- Planification de la production: définir le contenu de chaque poste de production
- Fabrication de produit: réaliser les taches conformément au plan de production
- Suivi de la production: effectuer des tests et des contrôles des machines et des produits

1-3-4 Département commercial et Marketing

Ce département a pour but de:

- La prospection: qui consiste a ramené des nouveaux clients au sein de l'entreprise

- La communication: permet de transmettre des informations concernant le produit ou
le service aux clients ciblés
- Le service: cette fonction permet d'intervenir avant et après la vente en se mettant a la
disposition du client et écoutant ses remarques
- La vente a proprement parlé: celle si vient conclure la phase de l'approche du client
et de la présentation commerciale du produit ou serice
- La fidélisation: des clients: cette démarche consiste a proposer des offres
complémentaires et des promotions

1-3-5 Département des ressources humaines

Ce département prend en charge tous les dossiers administratifs de l'entreprise et

améliorer l'aspect du travail et au bon fonctionnement de cette SARL. Parmi les
différentes activités de ce département en trouve:

- Le recrutement des salariés: les ressources humaines gèrent et prévoient les futurs
employés de l'entreprise
- La rémunération du personnel: salaire, congé, absence…
- La formation: les ressources humaines gèrent la formation des nouveaux employés si
cela est nécessaire.

1-3-6 Département finance et comptabilité

57
 Ce service est déterminé par deux axes essentiels:

Le service comptabilité:

Ce secteur est pris en charge par un comptable qui se charge de gérer le fonctionnement de
la production tout en s'assurant de garder un bon rapport avec le secteur de
l'approvisionnement et de la commercialisation.

1-4 Stratégie et perspectives de l'entreprise

La stratégie et les perspectives de l'entreprise sont les bases sur lesquels l'entreprise
propose son produit et le communique vers ses clients, et aussi l'état future souhaiter et les
conditions a suivre afin d'atteindre ses objectifs

1-4-1 Stratégie de la SARL Phénix Mizrana

a-Produit: La politique de la société est essentiellement qualitative, le plus grand soin est
apporté à la sélection des grains verts. Ceux-ci font l'objet d'une dégustation systématique
par le maître torréfacteur et par le patron lui-même avant achat.

D'ou son obtention du prix au prestige et à la qualité EUROPE 2000 en reconnaissance à

son prestige et son image commerciale

b-Prix:

-Fixation du prix: Le prix quotidien du café vert est calculé sur la base des cotations en
bourses de marchandises de londres (pour les robustas) et de new york (pour les arabicas).

c-Communication: Afin de promouvoir ses produits, phénix mizrana envisage d'utiliser

les canaux de communication media autrement dit les resaux sociaux, site web, E-mail….

d-Distribution: Développer la flotte automobile à travers l'acquisition de noueaux

véhicules afin d'optimiser la distribution.

58
Le marketing Mix

Tableau numéro 04:

Produit Une large gamme de cafés moulus et en

grains ainsi que des capsules
Prix Des prix compétitifs. Les prix varient en
fonction du type de produit et de son
conditionnement
Promotion Se fait essentiellement de bouche-à-oreille
Personnel Composé d'une soixantaine d'employés
compétents et expérimentés,
Distribution Disponibles dans les supermarchés, les
cafétérias et les hôtels. Egalement dans les
boutiques phénix qui sont planté un peu
partout en algérie
Source: données de l'entreprise

1-4-2 Perspectives de la SARL Phénix Mizrana

L'entreprise a de multiple perspective et visions future sous forme des idées à mettre en
place;

Idée01 : Assurer la disponibilité de nos produits à l'échelle nationale (se rapprocher du

consommateur).

Idée02 : Participer à des foires, des salons professionnels afin de faire connaitre l'entreprise.

Idée03 : S'adapter aux conditions changeantes du marché. Il faut désormais miser sur une
communication marketing intégrée qui jumelle site Web, gestion des réseaux sociaux.

Idée04 : Multiplier les partenariats.

Idée05 : Améliorer l'emballage des produits en créant de nouveaux designs dans le but d'avoir
un emballage plus attractif.

Idée06 : Lancer son activité d'exportation. Néanmoins, pour ce faire l'entreprise doit faire
l'objet d'un soutien par le gouvernement.

1-5 L'origine et les gammes des produits de l'entreprise

59
 Les produits de l'entreprise Phénix mizrana sont à base du café vert, mais qu'elle est
l'origine de ce café et quelles sont les différentes gammes de produits proposés par cette
entreprise ? C'est ce que nous allons voir dans cette prochaine étape.

1-5-1 L'origine du café vert fourni à l'entreprise

a- Définition du café vert :

Le café vert est un café fabriqué à partir de grain de café non torréfiées. Le caféier
conçoit des fruits comme la cerise contenant un noyau qui à son tour est composé de
deux variantes de graines.
Ce sont justement les grains de café vert. Par ailleurs, ces dernières ne contiennent pas
d'odeur et se trouvent être de nature plutôt dure. Ce n'est qu'au moment de la
torréfaction que les aromes commencent à s'exprimer.

b- L'origine du café vert la SARL

Tableau numéro 05 :
Ce tableau représente l'origine du café vert de l'entreprise Phénix Mizrana
Matières premières Origines
Brésil
Viêtnam
Café vert Indonésie
Inde
Cameroun
Côte-D'ivoire
Source : données de l'entreprise

1-5-2 Les différentes gammes de café fabriqué par la SARL et leurs prix

Nous présentant dans le tableau suivant les différentes gammes de café fabriqué par
l'entreprise Phénix Mizrana et leurs prix.

60
 Tableau numéro 06 :

Types de produits Prix de vente HT (DA) Prix de vente sur le marché

(DA)
M1 (café moulu Arabica 807 960
Robusta 1kg)
M1 en grain (café en grain 802 955
Arabica Robusta 1 kg)
La R250 (café moulu 807 960
Robusta 250g)
La M250 (café moulu 815 970
Arabica Robusta)
Boite Noir 100% Arabica 336 400
Boite Marron 70% Robusta 310 370
30% Arabica
Source : Service Commercial de la SARL Phénix Mizrana

L'entreprise a aussi intégré récemment le marché de la capsule café en développant de

nouveaux produits dans le but d'adopté une stratégie de croissance interne. Et le
développement de ces produits sera notre objet d'étude dans la section suivante.

Séction 2: La stratégie de croissance interne de la SARL "phénix mizrana"

On a cité avant qu'une entreprise peut adopter une stratégie de croissance interne en faisant
un investissement en recherche et développement, ou bien crée un réseau de distribution,
s'implanté sur des marchés étrangers, réaliser des investissements de capacité, ou créer de
nouveaux produits.

Dans le cas de l'entreprise " phénix mizrana" elle a réalisé sa stratégie de croissance
interne en développent son nouveau produit du café capsule avec ses trois différentes
gammes, vu la tendance de ce secteur et l'apparition d'un nombre importants de
consommateurs qui préféré la capsule sur le café presse pour plusieurs raisons : sa légèreté, sa
qualité, elle peut être consommer partout (chez soi, dans son travail, dans une cafétéria…),
meilleur stockage…. Pour cela, l'entreprise a saisi cette opportunité et elle a réussi à gagner

61
d'avantages de nouvelles parts de marché grâce à ces trois capsules : la Moka, la Nero, et la
Rosso.

2-1 L'analyse du marché de Phénix pour le nouveau produit

- La consommation du café en Algérie :

Nous avons fait une recherche autour de la consommation du café en Algérie, l'Algérie
est deuxième pays consommateur du café en Afrique après l'Ethiopie. Selon le rapport
de l'OIC 120000 tonnes ont été consommer en Algérie durant la saison caféière
susmentionnée (du mois d'octobre 2021 au mois de septembre 2022). Sur une période
plus longue, les statistiques émanant des services de douanes font ressortir une
consommation moyenne de 13000000 tonnes/an en Algérie ces 10 dernières années, ce
qui représente une facture d'importation de 300 millions de dollars annuellement en
moyenne.73
Ce constat nous fait réfléchir que le marché du café en Algérie est un marché porteur,
sur une population d'environ 46 millions d'habitants on est sensé à voir combien
d'Algérien qui consomme le café. Il est impossible de mener une enquête sur toute une
population, donc on a choisi un échantillon de 100 personnes dont les hommes et les
femmes sont présent et de différent Age on a juste mis de côté les petits enfants et les
nourrissants.

73
www.DZENTREPRISE.com le portail de l'entreprise algérienne

62
Q1: Combien d'Algériens sont consommateur du café ?

Sales

11

89

1st Qtr 2nd Qtr

Figure N°15 : Taux de consommation de café en Algérie

Les résultats montrent que sur la population de 100 sujets, seulement 11% qui ne consomment
pas le café alors que les consommateurs sont de 89%.

Nb : Ya de grandes chances que ces résultats soient les même si on prend objet toute la
population.

Ce chiffre est vraiment important, mais vu la disponibilité de plusieurs sortes de café en

Algérie on voulait voir dans les détails qui est le café le plus consommé chez les algériens.

- Pour cela, nous avons fait notre enquête autour de ce nouveau produit qui est la
capsule en le comparant avec le café presse, Pour voir l'importance de ce produit sur le
marché local, nous avons posé des questions à notre publique et nous avons eu des
réponses concernant notre thème et notre problématique

63
Q2: Quel est le type de café le plus consommé en Algérie (presse vs capsule) ?

consomation

43%

57%

Figure N°16 : Le type de café le plus consommé en Algérie (presse vs capsule)

On voit la partie en bleu qui signifie la consommation du café presse est plus importante que
la consommation du café capsule, cela signifie que la majorité des algériens préfère le café
presse même si avec une toute petite marge de différence, mais cela ne signifie pas que la café
capsule est négliger car sa consommation dans ces dernières années a connu une
augmentation très remarquable.

Pour la SARL phénix mizrana pénétrer le marché des capsules et ciblé cette nouvelle
clientèle est une opportunité qui signifie l'augmentation de ces parts de marché, élargir sa
gamme de produits et l'augmentation du profit….

Q3: De quelle manière la consommation du café capsule a augmenter

Si on s'interese à la catégorie des consomateurs du café en capsule, il est intéressant de voir

l'évolution de ce secteur pour avoir des éstimations sur son avenir et si il est intéressant pour
l'entreprise de s'engager. Car même si le nombre de consomateurs est moins important mais si
le secteur connais une croissance il est important de pénétrer pour se divérsifié et avoir plus
de source de revenus et répartir les risques.

64
 Titre du graphique
6

0
2014 2016 2018 2020 2022

Figure N°17 : L'évolution de la consommation du café capsule

On constate dans ce graphe que la consommation du café capsule augmente progressivement,

d'après une étude qui est faite sur la consommation des capsules café chaque deux ans. Ces
statistiques donnent une réflexion pour la SARL que ce secteur est en perpétuel évolution,
cela aussi signifie qu'il Ya de grande probabilité que ça continue de même façon dans les
années suivantes. Cela veut dire c'est intéressant d'investir dans ce domaine d'activité.

Q4: Quel est la fréquence de consommation de café capsule ?

- Pour déduire la capacité de ce secteur et aussi son importance, il est important de

connaitre combien de fois les consommateurs de la capsule prennent leur café par jour.

65
 Après notre étude en a obtenu les résultats suivants :

43

48

1st Qtr 2nd Qtr 3rd Qtr

Figure N°18 : La fréquence de consommation du café capsule

On voit que 43% des consommateurs prennent une dose par jour, et 48% prennent
leurs dosettes 2 fois par jour, et 9% prennent leur café 3 fois voir plus dans la journée.

Cette fréquence est vraiment importante mais le plus important aussi est de voir le prix
du café que prend ces consommateurs pour chiffrer ces résultats.

Q5: Quel est le prix de la dosette de café que prend un algérien

Dans cette situation on peut distinguer plusieurs types de consommateurs, ce qui prend un
café de haute qualité dite aussi de gamme supérieure et qui ne soucie pas du prix, et ceux qui
prennent en compte le prix comme premier élément dans leur consommation.

66
 15

49

36

1st Qtr 2nd Qtr

Figure N°19 : Le prix des capsules consommer par les algériens

On voit que 49% prennent un café dont le prix varie de 70DA à 100 DA, et 36% de la
population de 100 DA à 150 DA et 15% un café de plus de 150 DA.

En Vue de la fréquence de consommation et le prix des capsules, elle apparait l'importance de

ce secteur, et en vue de la diversité des consommateur l'entreprise a saisi l'opportunité et
travailler d'une manière pour satisfaire les différents clients en proposants différentes gammes
pour le nouveau produit.

Q6 : quel sont les endroits de consommation du café ?

La consommation du café capsule est importante pour plusieurs raisons : sa qualité, sa

légèreté, mais aussi sa disponibilité dans plusieurs endroits tels que : cafèterait, les lieux de
travail, la salle de réunion et même chez soi……

- On a enquêté à propos de ce sujet et on a eu les résultats suivants :

67
 10

25

35

30

Figure N° 20 : Les endroits de consommation du café

D'après ce qu'on constate en voie que 25% des personnes consomme leur café chez eux,
30% dans des cafétérias, 35% dans leur lieu de travail (bureau….) et 10% dans des restaurants
et des lieux de divertissement. Cette large consommation du produit et dans des lieux
différents, offre une opportunité pour l'entreprise phénix mizrana. Car même si la
consommation des capsules est d'une grande capacité, mais il Ya aussi un nombre important
d'offreur, pour cela l'entreprise a pensée de fabriquer les machines à café des capsules qui sont
compatible même avec d'autres marques que phénix.

- Pour proposer un produit nouveau sur le marché, il est bien important de connaitre ses
clients et leurs exigences afin de les satisfaire et faire un marketing ciblé. Pour cela en
a un nombre de critères de ciblage pour identifier la clientèle.

Q7 : quel sexe consomme plus de café ?

68
 44

56

1st Qtr 2nd Qtr

Figure N°21 : Le sexe

Les résultats obtenus montrent que 56% des consommateur sont des masculins, et 44% sont
des féminins, donc les hommes consomment plus de café que les femmes.

Q8 : quel tranche d'âge consomme plus de café ?

11 10

31

48

1st Qtr 2nd Qtr 3rd Qtr 4th Qtr

Figure N°22 : L'âge

69
La figure montre que la majorité des personnes présentes sont des jeunes appartenant à
l'intervalle d'âge de 19-30 ans avec un pourcentage de 48% sur la Consommation totale,
ensuite viennent les gens de 31-40 ans avec un pourcentage de 31% en suite 41-55 ans avec
pourcentage 11%, en fin les adultes 55 ans et plus avec un pourcentage de 10%.

Q9 : Quel sont les raisons de consommation du café (capsule) ?

Pour mieux connaitre sa clientèle, il est utile de connaitre tous les détails qui concerne leurs
comportements. Pour cela on a demandé sur les raisons de consommation du café à notre
publique choisit dans l'enquête.

5
10

35

20

30

1st Qtr 2nd Qtr 3rd Qtr 4th Qtr 5th Qtr

Figure N°23 : Les raisons de consommation du café

On voit qu'une grande majorité consomme leur café par habitude avec un pourcentage de
35%, et ensuite une autre catégorie consomme par plaisir sont 30% de la population. 20%
pour rester éveillé et 10% par détresse, et 5% pour autres raisons.

2-2 La politique de marque et la description du nouveau produit

Phénix mizrana s'engage à promouvoir des pratiques agricoles durables, à améliorer les
conditions de vie des producteurs de café et à réduire son empreinte environnementale.

Les dosettes de café en boules biodégradables offrent une option écologique et pratique
pour les consommateurs soucieux de l'environnement. Elles sont compatibles avec différents

70
types de machines à café et offrent une expérience gustative plus intense que les dosettes
traditionnelles. Les boules sont également faciles à utiliser et à ranger, ce qui les rend idéales
pour les bureaux ou les foyers avec peu d'espace. Avec une demande croissante pour des
solutions durables, les dosettes en boules pourraient devenir l'avenir des dosettes de café.

- Les 5 P (marketing mix) du nouveau produit :

Le mix marketing représente un ensemble d'actions et de stratégies déployer par
l'entreprise pour se positionner sur son marché. Plus précisément, il repose sur 4
moyens d'actions pour gagner des clients :
Produit
Les dosettes de café en boules biodégradables elles sont fabriquées à partir de
matériaux végétaux tels que le maïs, le bambou ou le papier filtre elles offrent une
conservation de l'arôme et de la fraîcheur.
Prix
Phénix peut attirer des clients en offrant des prix abordables pour les dosettes de café
de qualité supérieure et écologiques.
Promotion
Pour promouvoir le nouveau produit de phénix Mizrana, une compagne de
communication sera lancée en utilisant différents canaux de communication.
Place
La distribution de la dosette de café de phénix mizrana sera assurée par des canaux de
distribution efficaces tels que des supermarchés, les boutiques de phénix.
Personnels
Les équipes de vente et de service clientèle de phénix mizrana seront formées pour
bien communiquer les avantages écologique et pratique de leurs dosettes de café en
boules biodégradable aux clients et connaître le nouveau produit et être en mesure de
répondre aux questions des clients.

2-3 Positionnement du nouveau produit

Le positionnement des dosettes de café en boules biodégradable de phénix mizrana sur le

marché algérien dépendra de plusieurs facteurs, tels que la qualité, la disponibilité, le prix et
la promotion. Toutefois le produit pourrait être positionné en tant que première solution
écologique et durable répondant aux besoins des consommateurs souciaux de
l'environnement. Phénix mizrana pourrait mettre en avant les avantages environnementaux
des dosettes en boules, ainsi que la variété de saveur proposé. La société pourrait également
71
souligner sa position en tant que torréfacteur algérien de confiance, offrant une alternative
durable aux marques de café internationales.

2-4 Processus de lancement d'un nouveau produit

Le lancement d'un nouveau produit passe généralement par cinq phases principales :

2-4-1 Phase de développement du produit

C'est la phase où l'entreprise décide quelle est la nature du produit et la nature des matières
premières ainsi que les ingrédients utilisés sont censées être conformes aux exigences de la
structure du nouveau produit. Après quoi, vient la mise à terme d'une fiche technique du
processus de fabrication et du processus contrôle qualité.

2-4-2 Phase de production

C'est le commencement de la production du produit selon ce qui est prévu dans la phase du
développement, et c'est la phase de l'allocation des ressources

2-4-3 Phase pré-lancement

Des techniciens de production ce charge de réaliser des essaie ainsi que des
dégustations du nouveau produit au niveau de laboratoire le but étant de juger s'il est
nécessaire d'apporter de l'ajustement ainsi la fiche technique de produit peut être finaliser, et
la maquette de l'emballage réaliser.

. Parmi le reste des étapes qui font partie d'une bonne analyse de valeur du produit en
retrouve:

-le prix de vente.

-le nom commerciale

-les marges de distribution

2-4-4 Phase de lancement

Le test du produit au niveau du marché est réalisé via une distribution locale. Le produit il
est distribué au niveau des superettes local en collaboration avec les propriétaires de cette
dernière, le but est que ces propriétaires puissent mettre en place des fiches d'appréciation

72
selon les consommateurs. Un superviseur se charge ensuite de faire une analyse de donnés
pour apporter des corrections si nécessaire.

Au niveau des supermarchés exemple : Dylia, Ardis, Carrefour…. Où des dégustations

prennent place. Les données de produit sont encore une fois analysées avant de procéder à un
déploiement de la distribution régionale.

2-4-5 Phase après lancement (phase de suivi)

La firme veille à réaliser un suivi régulier d'un produit en plus du programme de publicité.

La SARL PHENIX MIZRANA a pour but d'agrée des partenaires de qualité pour cycle réduit
en phase de distribution.

Les dirigeants locaux et régionaux jouent un rôle décisif dans la gestion des stocks des
partenaires, la liquidité des livraisons et la visibilité sur les statistiques des partenaires. Les
superviseurs sont également chargés de surveiller les menaces des concurrents afin de
maintenir la compétitivité des produits de l'entreprise et d'augmenter la part du marché et
d'atteindre les objectifs.

Avoir un large éventail de cadres de café contrôle le niveau des ventes de chaque partenaire
commercial pour chaque produit. Mettre en place un programme publicitaire lorsque le niveau
de vente d'un produit est faible.

-Affichage au point de vente.

-Réactivité des partenaires et fournisseurs (prime cible)

-Animation

-Dégustation

-Publicité audiovisuelle (si nécessaire)

Planning prévisionnel du lancement du nouveau produit

-Phase de développement du produit : (elle ne peut pas être déterminer, elle concerne tout ce
qui précèdent la phase de production)

-Phase de production : 3 mois

-Phase de pré-lancement : 1 mois

73
-Phase de lancement : 1 mois

-Phase de suivit : 6 mois

2-5 Les différents types de capsules de la SARL et leurs prix

2-5-1 Description de la capsule

Les capsules de café sont le même concept que les dosettes en ce sens qu'elles sont des
doses de café préemballées et mesurées. Ils sont contenus dans une "capsule" qui, une fois
utilisée, doit être jetée. Cette capsule peut être en aluminium ou en plastique et a un dessus en
aluminium. Le marché des dosettes et des capsules de café comprend les revenus générés par
les dosettes et les capsules. Le marché analyse les canaux de distribution considérés dans
l'étude (on trade et off trade). Le segment du commerce à domicile est en outre sous-segmenté
en supermarchés/hypermarchés, magasins spécialisés, vente au détail en ligne et autres canaux
de distribution. De plus, l'étude couvre les revenus du marché dans les principaux pays des
régions, comme l'Amérique du nord, l'Europe, l'Asie-Pacifique et le reste du monde. Pour
chaque segment, le dimensionnement et les prévisions du marché ont été effectués en termes
de valeur en millions de dollars.

2-5-2 Les différents types de capsules

 La Moka : Ce prestigieux café tire son nom de la renommée d'Ethiopie et de sa

production minutieuse. Retracée par l'histoire, elle nous met en avant une diversité de
saveur aromatisée d'Arabica, qui nous a permis de vous concocter l'une des sublimes
recettes qui combine deux graines cultivées, provenant de différentes terres, le fruit
colombien est bien notre fruit secrètement caché dans les onctueuses arômes ;
 La Nero : N'est que le résultat de l'unification de deux variétés exceptionnelles 70%
d'Arabica d'Ethiopie et 30% de Robusta d'Inde. Nous avons pris le soin d'amalgamer
avec délicatesse, une amertume mousseuse d'un goût aigre et granuleuse à une note de
chocolat noir et en veine épicée de caramel, le tous parfumé d'un air fruité et d'une
puissante douceur.

Nero de quoi vous parler, mon héros !

Que dégage notre pépite d'or café Moka.

74
 Une harmonie de douceur alliée à un soupçon de pain d'épice dévoile en bouche, L'extase
de ce mélange légèrement torréfié et agencé à quelques notes fruitées, de quoi vous
annoncer une belle journée !

 La Rosso : Un assemblage accompli, un long voyage réunit l'Uganda et la Colombie à

notre partie. En mélangeant 50 % de Robusta. Un équilibre sensationnel qui frise la
béatitude. Excellé par son caractère puissant et crémeux, Rosso offre un instant de pur
bien-être et de plaisir.

2-5-3 Le Prix des différentes gammes de capsule de la SARL "phénix Mizrana"

Les prix de capsules de cette SARL sont repartis sur ce tableau si dessous ;

Tableau numéro 07 :

Types de produit Prix de vente HT (DA) Prix de vente sur le marché

(DA)

La Moka 100% Arabica 336 400

La Nero 70 % Arabica 30 % 259 350

Robusta

La Rosso 50 % Arabica 50% 252 300

Robusta

Source : Document fourni par le service commercial de la SARL PHENIX

MIZRANA

Conclusion

On constate que le marché des capsules est un marché porteur et de grande importance, pour
cela l'entreprise "Phénix Mizrana" a mené une enquête pour mesurer l'attractivité du secteur,
et aussi cibler une clientèle en satisfaisant leur besoin et répondre à leurs exigences. Enfin elle
a réussi à développer trois gammes de dosettes de café capsule et des machines à café
compatible avec toutes les capsules disponibles sur le marché.

75
Conclusion générale

76
 Conclusion générale

Conclusion générale :

L'entreprise est le maillon faible de l'environnement, elle est souvent exposée à des
mutations et des changements rapides de l'environnement auquel elle doit s'adapter et trouver
des solutions en exerçant du management stratégique.

Le management stratégique est un outil d'adaptation de l'entreprise à son environnement, il

sert à élaborer des stratégies et à mener des choix stratégiques grâce à des outils d'analyses.
Parmi les stratégies de l'entreprise on entend parler des stratégies de croissance, qui sont deux
types : stratégie de croissance interne et stratégie de croissance externe.

Les deux stratégies ont pour but améliorer la capacité concurrentielle de l'entreprise et sa
présence ainsi que sa pérennité, mais la stratégie de croissance externe se réalise en
collaborant avec une autre entreprise, par contre la stratégie de croissance interne se fait par
ses propres moyens soit : en développant un nouveau produit, une nouvelle activité, créer un
réseau de distribution….

La SARL phénix mizrana a opté pour une stratégie de croissance interne vu les synergies
présente entre les DAS, et elle a choisi le développement de trois gammes d'un nouveau
produit qui est la dosette de café (La Moka, la Nero et la Rosso), et cela pour l'opportunité qui
s'est présenté (la tendance de consommation du café capsule).

Les avantages de cette stratégie pour l'entreprise "phénix mizrana" sont l'augmentation des
parts de marché, l'augmentation du profit, et l'amélioration de l'image de marque.

D'autre part on trouve certain inconvénient qui sont les coûts liés à cette stratégie
(l'acquisition de l'équipement et le recrutement du personnel qualifié), et aussi une petite
régression de vente des anciens produits avec un pourcentage très faible vu que le café
capsule substitue quelque part les autres sortes de café.

77
Bibliographie

78
 Bibliographie

Bibliographie :

1- Ansoff, stratégie du développement de l'entreprise, les éditions d'organisation,

Paris, 1989.
2- BERRAH. Kafia et boukrif Moussa, (2018), Evaluation de l'impact du crédit
bancaire sur la croissance des entreprises privées en Algérie : cas PME de la
wilaya de Bejaia, journal of academic finance, vol.9 N° spring.
3- Besseyre Des Horts. C-H vers une gestion stratégique des ressources humaines,
Editions d'organisation, 1988.
4- Frank, JANSSEN, La croissance de l'entreprise : Une obligation pour les PME ?
édition Boeck, 2011.
5- Gervais M., stratégie de l'entreprise, Economica, 2003.
6- Ghedjghoudj El Hadi, Management stratégique (les différentes approches), Edition
office des publications universitaires, Alger, 2013.
7- Helfer. J-P, Kalika. M, Orsoni.J "Management, stratégie et organisation" 6eme
édition, Vuibert, Paris, 2006.
8- J.Avenier .M, "la stratégie" chemin faisant" Economica, Paris 1997.
9- Jean-Pierre Boisivon, LES leviers de la croissance organique, institut de
l'entreprise, juin 2005.
10- Joffre.P, Koemig.G "stratégie d'entreprise, Antimanuel", les Editions
d'organisations, 1984.
11- Laurence. Lehmam. Ortega, et all, strategor, 6eme édition, Dunod, Paris 2013.
12- Learned E.P, Christensen C.R., Andrews K.R. et Guth WD, in strategor, 1997.
13- Le perspectif constructiviste de la stratégie en contexte de PME : une voie de
renouvellement : web.ca/aire pme image PDF.
14- Marchesnay. M, Management stratégique, les éditions Chihab, 1997.
15- Marmuse.C Politique générale, langages, intelligences, Modèles et choix
stratégiques, Economica 2e Paris, 1996.
16- Mintzberg.H, "le management, voyage au centre des organisations" édition
d'organisation, Paris, 1998.
17- Porter M. choix stratégique et concurrence, Economica 1892.
18- Samuel Josien, Sophie landrieux-Kartochain, l'essentiel du management des
entreprises. 3eme édition Gualino.

79
 Bibliographie

19- Simon. H-A, "The New Science of management Decision", Harper et Row, 1960
(in Marmuse, 1996).
20- Stratégor, Politique générale de l'entreprise, Dunod, Paris, 1997.
21- Thietart R-A, Xereb J-M, Stratégies, concepts, Méthodes, Mise en œuvre, Dunod,
Paris, 2005.

80