UNIVERSITÉ PROTESTANTE DE LUBUMBASHI

FACULTÉ DES SCIENCES ÉCONOMIQUES ET MANAGEMENT

LUBUMBASHI

COURS D’ORGANISATION,
GESTION ET MANAGEMENT DE
L’ENTREPRISE

Pr Pascal SEM MBIMBI, PhD

Docteur en sciences de gestion
Expert-comptable agréé ONEC/RDC N°481

Ms Auget KABWIT RANG

Master en sciences de gestion

ANNÉ E ACADÉ MIQUE 2021-2022

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« Embaucher des gens doués pour leur dire ce qu’ils doivent faire, c’est idiot.
Nous embauchons des gens doués pour qu’ils nous disent quoi faire ».
-Steve Jobs-
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Plan du cours
Chapitre 1. L’Organisation, le Management, l’entreprise, la Gestion et l’économie
Chapitre 2. Le rôle du manager
Chapitre 3. La structure de l’organisation
Chapitre 4. Les paradigmes du changement organisationnel

Objectifs du cours

Le cours vise à introduire les étudiants à l'analyse des organisations modernes, à partir de l'examen d'un
certain nombre de variables qui en caractérisent le fonctionnement: division et coordination du travail entre
opérateurs ,départementalisation, mécanismes de liaison entre unités, systèmes d'autorité et flux de
communication formelle, systèmes de pouvoir et flux de communication informelle, processus de prise de
décision et de définition des objectifs, type d'environnement, etc. Son ambition est à la fois descriptive
(repérage de rôles de manger, de différentes formes organisationnelles sur base des variables
susmentionnées) et explicative (initiation aux paradigmes du changement organisationnel dans une
perspectives rationnelle, contingente et politique).

Les principaux objectifs assignés au cours sont les suivants:

 Apprendre à l’étudiant le fonctionnement de l’organisation en général et de l’entreprise en

particulier
 Apprendre à l’étudiant le rôle de manager
 Apprendre à l’étudiant la structure organisationnelle et le changement organisationnel
 Amener les étudiants à appliquer ces notions et modèles au diagnostic de situations
organisationnelles concrètes.

Objectifs spécifiques :

 Identifier les catégories des organisations

 Décrire puis analyser la structure, les ressources et la stratégie des organisations dans leur
ensemble
 Faire une lecture critique sur le fonctionnement des organisations en général et de l’entreprise en
particulier

Bibliographie sélective

1) Calmé I. et Al. (2017), Introduction à la gestion, Paris : Dunod

2) Richard. (2012), Organisation et gestion de l’entreprise, Paris : Dunod
3) Mintzberg H. (2015), Le Management, voyage au centre des organisations, Paris : Eyrolles
4) Mintzberg H. (2016), Le Manager au quotidien, les 10 rôles du cadre. Paris : Nouveaux Horizons
5) Porter M. (2014), L’Avantage concurrentiel des nations, Paris : InterEditions
6) Porter M. (2013), Choix stratégiques et Concurrence. Paris : Economica
7) Schmitt C.(2017), La Fabrique de l’entrepreneuriat: Paris : Dunod,
8) Gerard H.(2014),Entreprises Familiales : Défis et performances. Paris : Economica
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CHAPITRE 1. L’ORGANISATION, LE MANAGEMENT, L’ENTREPRISE,

LA GESTION ET L’ECONOMIE
1.1. L’organisation

Comment définir l’organisation ? Il existe une multitude de définitions. L’organisation est « une action
collective à la poursuite de la réalisation d’une mission commune » (Mintzberg, 1982).L’action en commun
et les buts visés sont les conditions d’existence d’une organisation.

Pour Druker (1954), « L'organisation est une machine à maximiser les forces humaines». Parsons et Talcott
indiqueront qu’il s’agit « d’unités sociales avec un but » en 1964.Bourricaud en 1989 donnera cette définition
: « Forme sociale qui, par l’application d’une règle et sous l’autorité de leaders, assure la coopération des
individus à une œuvre commune, dont elle détermine la mise en œuvre et répartit les fruits ». Pour Rojot en
2002, l’organisation est « une réponse au problème de l’action collective ».

Ces définitions comportent des points communs : D’après Mintzberg (1989), il s’agit de la somme totale des
façons de diviser le travail entre ses membres et de coordonner les résultats des différentes tâches.

Les organisations sont partout, elles envahissent notre existence quotidienne :

- nous naissons dans des organisations : hôpital ou maternité,
- nous grandissons dans des organisations : crèche, école, collège, lycée, université,
- nous travaillons dans des organisations privées ou publiques : entreprises, associations,
administration
- nous achetons des biens et des services à des entreprises,
- nous utilisons les services des administrations,
- il arrive fréquemment que nous passions la fin de notre existence terrestre dans une maison de retraite, une
organisation,
- et finalement c’est une organisation de pompes funèbres qui se charge de notre cadavre.
Ce caractère prégnant des organisations dans notre existence justifie, dans le cadre d’une culture générale,
que soit enseigné le fonctionnement des organisations.

Pourquoi étudier les organisations ?

Deux raisons sont avancées pour justifier l’utilité de l’enseignement sur le fonctionnement des organisations
: l’importance et le rôle que jouent les organisations dans nos sociétés et la nécessité d’y avoir recours dans
la pratique de presque tous les métiers, c'est-à-dire pendant l’exercice de toute activité professionnelle.
L’usage des connaissances sur les organisations constitue un deuxième argument. Quel que soit le ou les
métiers que vous allez exercer, outre une spécialité de base, comme l’informatique, la connaissance du
fonctionnement des organisations vous permet de mieux pratiquer nos activités professionnelles.

Points communs de toute organisation

L'organisation est un système

L'organisation est une unité de décision
L'organisation est un système ouvert sur son environnement
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1) L'organisation est un système parce qu'elle est un ensemble plus ou moins structuré d'éléments
interdépendants. La structure doit assurer à la fois la différenciation (d'où division du travail et spécialisation
des tâches) et l'intégration (d'où existence de règles et de procédures officielles, d'un minimum de hiérarchie,
d'une supervision et d'un contrôle).
2) L'organisation est une unité de décision élémentaire et autonome qui constitue une procédure spécifique
de coordination d'activités créatrices d'utilités.
3) L'organisation est un système ouvert sur son environnement : son fonctionnement est inévitablement
lié aux caractéristiques et à la dynamique de cet environnement. L'organisation cherche à assurer sa pérennité
et son développement en tenant compte des contraintes que l'environnement lui impose et des opportunités
qu'il lui offre ; d'où la nécessité d'un système d'information et d'une stratégie.

L’organisation regroupe tout ce qui crée de l’ordre dans un système sociotechnique ou sociétal. Cet ordre
suppose :
- l’orientation du système vers un but, vers des résultats,
- un cadre de référence comportemental,
- une identité spécifique au système,
- un fonctionnement interne propre.

Pichault (2010) fait le résumé de l’organisation en ces termes : l'organisation est - un système d'action
collective, dont le problème majeur consiste à définir les modes de coopération les plus efficaces entre ses
membres; - qui doit faire face à un environnement donné et établir avec lui des relations plus ou moins
durables; - qui est caractérisé par la poursuite de certains objectifs communs; - qui est traversé par de
multiples jeux de pouvoir entre ses membres dont l’adhésion est problématique dans la mesure où ils
poursuivent leurs propres objectifs.

Plusieurs termes importants ressortent de cette définition et vont constituer les variables fondamentales des
différents types idéaux d’organisation que nous distinguerons:
- les structures de coopération —ou de coordination— entre membres
- le contexte dans lequel se situe l'organisation et avec lequel elle est en relation;
- les objectifs dont la réalisation est poursuivie;
- les acteurs et leur pouvoir.

1.2. Le Management
Le management touche essentiellement au processus de prise de décision, il consiste à définir des objectifs
et coordonner les efforts des membres d'un groupe pour pouvoir atteindre ces objectifs. Le concept est issu
de l'anglais to manage, manier, diriger, mener une affaire, qui lui-même vient de l'italien « maneggiare »,
manier (mano, la main), conduire. Le management est la conduite de l'action collective au sein d’une
organisation, afin d’assurer son efficacité.
Quelle que soit la forme de l'entreprise (privée ou publique, mutuelle ou coopérative), le management est un
processus qui peut être décrit en termes de :
 Diriger : consiste à fixer des objectifs et choisir les voies pour les atteindre
 Mobiliser : consiste à mettre en œuvre des ressources humaines, financières et matérielles,
technologique de manière optimale
 Contrôler : consiste à vérifier si les objectifs ont été atteints et décider, si nécessaire, de prendre des
mesures correctives appropriées
 Animer, motiver et fédérer les équipes vers un objectif commun, vers l’atteinte des objectifs
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Le management se décline selon l'horizon temporel : à court terme, on parle de management

opérationnel, à long terme, on parle de management stratégique.

 Le Management englobe direction et gestion, il conduit une organisation vers ses buts par la réalisation
d’objectifs prédéfinis.
 Il trouve son origine dans l’organisation des armées (voir le vocabulaire du management qui emprunte
des termes militaires : cadre, stratégie, tactique, …).C’est une notion ancienne chez les anglo-saxons, qui
emprunte une démarche pragmatique : action en fonction des circonstances, maîtrise rapide de situations
complexes.
 Il organise le travail collectif (le management vise l’efficacité à plusieurs, à travailler avec les autres et à
faire travailler les autres si l’on est en position d’autorité).
 Il gère la ressource humaine.
Le management a été défini par de nombreux auteurs, parmi lesquels :

Henry Fayol (1916) - fondateur français du concept de management (alors « administration de

l’entreprise »), pour qui il repose sur une séquence de cinq actions : prévoir, organiser, commander,
coordonner et contrôler (« PO3C »).
 Peter Drucker (1954), pour qui le management fixe des objectifs, organise le travail, motive, communique,
forme et se forme.
 Henry Mintzberg (1986), pour qui le management unit les efforts.

 Le management est une activité de synthèse à trois dimensions, fondée sur l’information (sur un système
d’information):

Dimension Informations sur Actions

informationnelle l’environnement directes du
manager

Dimension
humaine Management
Informations Information
sur dirigeant l’action
Dimension l’organisation des autres
économique

La gestion et le management

Les termes « management » et « gestion » ne sont pas parfaitement synonymes :

 Le terme « gestion » désigne l’administration des affaires (gérer), avec un objectif d'efficience.
 Le terme « management » désigne la conduite des hommes avec un objectif d’efficacité.
Le gestionnaire gère, il planifie, commande, contrôle, coordonne et assume des responsabilités. Il considère
l’employé comme une source d’énergie (une force) et s’adresse à leur effort.
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Le manager et le gestionnaire

Le Manager dirige, exerce une influence, guide, oriente, mobilise, anime et fédère. Il considère l’employé
comme une source d’intelligence (une ressource) et s’adresse à leur imagination.

 Ceux qui gèrent, appelés gestionnaires, savent «ce qu’ils doivent faire» et concentrent leurs efforts
sur le «comment faire ?».
 Ceux qui dirigent, appelés managers savent «ce qu’il faut faire» et orientent leurs efforts sur la
question de savoir «que faire faire? ».
 Les gestionnaires se contentent de résoudre les problèmes, les managers s’évertuent à découvrir les
vrais problèmes pour leur apporter des solutions originales.
 Les gestionnaires orientent leurs activités vers les tâches, les managers orientent les leurs vers les
résultats.
 Les gestionnaires se plaisent à «donner des ordres», les managers se contentent de «montrer la voie».
 Les gestionnaires passent le plus clair de leur temps à «commander les autres», les managers ont, en
revanche, pour devise : «diriger les autres, se commander soi-même».
 Les activités des gestionnaires sont centrées sur la maîtrise des travaux courants et visent avant tout
l’efficience, celles des managers sont centrées sur la vision et visent l’efficacité.
 Les managers ne se contentent pas de pousser plus loin ce que d’autres ont déjà fait, mais créent de
nouvelles idées et de nouvelles méthodes.
 Les managers incitent l’ensemble du personnel, toutes catégories confondues, non pas à
«travailler durement» ou à «travailler seulement», mais à «apprendre» en permanence pour
«apprendre» et «innover» continuellement.
 Le manager-leader modifie le métabolisme basal, il «crée dangereusement» et ne se contente pas de
maîtriser des activités fondamentales.
 Le manager-leader est capable de conférer à une «communauté» non seulement un projet fédérateur,
donc une vision excitante de l’avenir, mais aussi l’aptitude de traduire cette vision dans les faits.

Gestionnaire Manager

Administre Innove

Entretien, maintient et continue Invente

Se cale sur les règles établies par la direction Se fie aux employés

Favorise le contrôle Accorde la confiance

Fait bien les choses Agit d'abord sur les choses importantes

Accepte la responsabilité Recherche les responsabilités

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Le Yin et le Yang du management !

Selon Mintzberg (2011), il existe deux sortes de managers :

 Les premiers sont agressifs, plus offensif, plus interventionnistes, plus proche de l’action : c’est le
Yang du management, le côté masculin (bien qu’on le retrouve chez de nombreuses femmes).
 Les seconds sont plus engageants, plus défensifs, plus fédérateurs, plus englobant, plus négociateurs,
plus proche de consensus : c’est le Yin du management, le côté féminin (bien qu’on le retrouve chez
de nombreux hommes).

1.3. L’entreprise

1.3.1. L’entreprise et son environnement

L’entreprise est une forme particulière de l’organisation, parce qu’elle est une entité (acteur
économique) ayant une mission de combiner les facteurs de production pour produire des biens et
services destinés au marché dans le but de lucre. Elle est ouverte à son Macro-environnement, Meso-
environnement et Microenvironnement.

L’environnement ou le contexte peut être analysé par le Modèle SWOT de LCAG : Strengths : Forces ;
Weaknesses : Faiblesses ; Opportunities : Opportunités ; Threats : Menaces

Quelques variables du modèle SWOT

Forces (Strenghts) Faiblesses (Weaknesses)

 Expertise / Brevets  Manque d'expertise
 Nouveau produit ou service  Produits et service indifférenciés
 Bonne implantation de l'activité  Mauvaise implantation
 Avantage coût / savoir-faire  Faible accès aux canaux de distribution
 Processus et procédures Qualité  Mauvaise qualité des produits / services
 Marque ou réputation forte  Mauvaise réputation
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Opportunités (Opportunities) Menaces (Threats)

 Marché émergeant  Nouveau concurrent sur marché
 Fusions, Joint-venture, alliances stratégiques  Guerre des prix
 Entrée nouveaux segments marché  Nouveau produit de substitution
 Un nouveau marché international  Nouvelles réglementations
 Réduction de la réglementation  Entraves aux échanges
 Suppression barrières commerciales  Nouvelle imposition sur produit

L’environnement ou le contexte externe est analysé par le Modèle PESTEL : P : Politique,

E : É conomique ; S : Socio-culturelle, T : Technologique, E : Écologique, L : Légal

Exemple du modèle PESTEL

L’entreprise est un rouage essentiel du système économique. Elle vit dans un environnement qui lui est
propre et dispose d’un réseau de communication de plus en plus vaste. L’entreprise, est un acteur qui
intervient sur les marchés. Sa finalité vise souvent le profit mais peut, non sans contradiction apparente, être
également sociale. L’entreprise cherche à assurer son développement tout en rémunérant les acteurs qui
contribuent à sa réussite. Auparavant davantage préoccupée par le profit, l’entreprise place désormais le
travail et son métier au centre de ses préoccupations.

L’entreprise est un acteur économique qui vend des biens ou des services sur un marché (lieu de rencontre
entre l’offre et la demande où se déterminent les prix et les quantités échangées) sur lequel elle rencontre les
acheteurs ainsi que ses concurrents. Le marché lui donne des informations utiles : besoins exprimés,
importance des concurrents, existence de barrières à l’entrée (niveau technologique requis, investissements
nécessaires, normes...).
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L’entreprise est également un groupe humain composé de personnes aux compétences complémentaires, en
interaction et qui tendent vers un même objectif.

1.3.2. Caractéristiques de l’entreprise

L’entreprise se caractérise d’une part par son métier (ou ses métiers) et d’autre part, par sa finalité.

1) Métier : selon Porter le métier correspond à l’ensemble des activités partageant des ressources
technologiques homogènes (exemple : la fabrication de cartes à puce). Le métier correspond à son champ de
compétences professionnelles. L’entreprise peut choisir de se recentrer sur son métier et de se positionner
stratégiquement : spécialisation ou différenciation, externalisation ou sous-traitance, restructuration,
recentrage.

2) Finalité : idéal abstrait que l’entreprise cherche à atteindre (à long terme) en se fixant des objectifs (à
court terme). La finalité peut être : financière : recherche du résultat qui permet à l’entreprise de vivre (assurer
sa pérennité), ou du profit afin de rémunérer les apporteurs de capitaux ; économique : développement de
son activité, de sa présence sur les marchés ; sociale : satisfaction des aspirations des collaborateurs (plan de
carrière, conditions de travail...).
L’entreprise est une organisation humaine, structurée, qui doit concilier plusieurs finalités. Elle recherche le
profit mais, en même temps, doit assumer sa responsabilité en matière sociale et environnementale
notamment.

1.3.3. Conceptions de l’entreprise

 La conception matérialiste : La conception matérialiste considère l'entreprise avant tout comme

un ensemble de moyens (biens et services) affectés à la production.
 La conception humaniste : La conception humaniste considère l'entreprise comme un être collectif
doté d'une personnalité propre qui doit être au service des hommes.
 La conception systémique : La conception systémique s'efforce de dépasser les conceptions
parcellaires des approches matérialistes et humanistes ; c’est une perception globale de l’entreprise
(pluridisciplinarité). L’entreprise est conçue comme un système, c’est-à-dire un agencement de sous-
systèmes (technique, économique, humain, social, etc.) dont la cohérence et l'adéquation avec les
caractéristiques de l'environnement doivent garantir la compétitivité.
 La conception fonctionnaliste : Cette conception met l'accent sur les fonctions de l'entreprise.
Ainsi, toute entreprise peut être considérée à la fois comme :
Une unité de production : transformation des inputs (matières, capital, travail, informations, …) en
outputs (biens, services, revenus, …).
Une structure sociale ou organisation spécifiant des rôles, des modes relationnels, des processus de
pilotage, de prise de décision, de contrôle et de régulation.
Un centre de décision, voire une institution politique, c'est-à-dire, aussi un lieu de débats et de
conflits.
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1.3.4. Les aspects paradoxaux de l'entreprise

Chanlat (2007) propose d’appréhender l’entreprise sur la dimension de ses impacts positifs (face soleil) ou
négatifs (face ombre) sur la société.

La face du soleil renvoie aux effets positifs de l’entreprise sur la société ou « vertu de l’entreprise » :

 L’entreprise est un lieu de création de richesse (fonction économique) : Elle a des impacts sur le
bien-être d’une région, au travers des revenus générés par la création d’emplois directs (salariés de
l’entreprise) et indirects (salariés des fournisseurs et partenaires d’affaires, commerces divers
bénéficiant de l’implantation de l’entreprise). L’entreprise paie aussi des taxes et donc participe à la
croissance économique d’une région et d’un pays ;
 L’entreprise est un lieu d’intégration et d’appartenance sociale (fonction sociale) : Les individus
s’intègrent dans une société au travers de leur activité professionnelle. Les identités professionnelles
se créent autour de la profession, du statut (cadres, patron, ouvriers, employés), du secteur
d’activités, de l’appartenance syndicale. Des liens sociaux se nouent avec les partenaires internes
(collègues, supérieurs) et externes (fournisseurs, clients). Ceci rejoint les besoins d’appartenance et
de reconnaissance des individus. L’entreprise participe à la création des identités individuelles mais
aussi collectives (ex. : identité et appartenance syndicale, identité liée à un métier ou une
profession) ;
 L’entreprise est un lieu d’innovation (fonction innovatrice) : L’entreprise finance des activités
de recherche et développement (R&D), réalise des innovations dans les produits et service, dans les
Procès (méthodes et processus de travail). On observe de nombreuses innovations technologiques,
techniques et organisationnelles : innovations dans le management et la GRH et nouvelles formes
d’organisation du travail ;
 L’entreprise produit de la culture (fonction culturelle) c’est-à-dire des normes (le permis et
l’interdit) et des valeurs (le bien et le mal, le juste et l’injuste) qui influencent les comportements et
les attitudes des individus. Ses produits et ses services sont des éléments utilisés par l’individu pour
se différencier des autres ou, au contraire, pour marquer son appartenance à un groupe ;
 L’entreprise a une fonction civique quand elle participé au bien-être d’un groupe, d’une région,
d’un pays. Les programmes de responsabilité sociale financent des activités sociales et culturelles
(sponsoring, aides scolaires, financement d’hôpitaux et centres de santé parmi lesquels les dons pour
les enfants hospitalisés de MC DO), des activités scientifiques (bourses pour les étudiants,
financement de la recherche via des chaires).On retrouve ici aussi les investissements éthiques ;
 L’entreprise a une fonction politique dans le sens où elle est un lieu d’expression de la liberté
(fonction d’émancipation). Cela se traduit au travers de la notion de contrat de travail, qui rompt
avec l’idée d’esclavage ou de servage. Par ailleurs, l’emploi est un moyen de mobilité sociale
(opposé au modèle de reproduction sociale lié à la naissance) ;

Au-delà de la vision optimiste de l’influence de l’entreprise sur la société, Chanlat (2007) met aussi en
évidence que les liens entre entreprise et société peuvent avoir une face ombre. On ne parle donc plus de
vertus mais bien de vices. Il en identifie quatre :
 L’entreprise est une source d’inégalités, et parfois d’exclusion : L’entreprise, de par ses règles et
ses modes d’organisation du travail, génère des inégalités sociales (statut, type de contrat d’emploi,
reconnaissance) et des inégalités économiques (salaires, avantages divers). Elle peut participer à des
processus d’exclusion et de discrimination directe et indirecte dans les processus de sélection et de
recrutement, dans les politiques de rémunérations (égalité et équité salariale), de formation, de
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possibilités de promotion et de carrière. Un thème très actuel est la problématique des

discriminations dans l’emploi qui touche plus particulièrement certains publics-cibles comme les
personnes d’origines étrangère, les personnes handicapées, les homosexuel-le-s, les travailleurs âges
mais aussi les jeune ;
 L’entreprise est parfois un lieu d’exploitation : L’exploitation peut prendre plusieurs formes :
exploitation de la main-d’œuvre (salaires en dessous du salaire minimum du pays de référence,
pénibilité des conditions de travail, nombre d’heures de travail prestés, travail en noir sans protection
sociale, travail des enfants, prostitution…) mais aussi exploitation et pillage des ressources naturelles
(ex. : pillage des forêts amazoniennes, des ressources naturelles de la RDC) ;
 L’entreprise est parfois un lieu de souffrance et d’aliénation : L’entreprise peut générer de la
souffrance chez les individus : accidents de travail et maladies professionnelles, stress et burn-out,
violence au travail (harcèlement sexuel et moral), suicides. L’entreprise peut être un lieu d’aliénation
qui se traduit par une perte de sens et d’identité ;
 L’entreprise peut être un instrument de domination : Il peut y avoir plusieurs formes de
domination : domination économique, domination sociale (groupe ou un individu s’impose comme
chef absolu – dictature et autocratie), domination culturelle et idéologique (impose ses valeurs). On
observe des abus de pouvoir entre les individus qui prennent la forme de harcèlement sexuel et moral.
Certaines entreprises et organisations mènent un certain nombre d’actions pour préserver leurs
intérêts via des regroupements d’intérêt (lobbying). Certaines firmes, par ailleurs, tentent
d’influencer des décisions politiques au travers notamment de la corruption ou par le soutien direct
a des régimes dictatoriaux.

1.3.5. Typologie des entreprises

1) La typologie selon leur mission : On distingue les organisations marchandes (à but lucratif), non
marchandes (à caractère social ou sans but lucratif) et mixtes
On distingue, selon leur mission :
 Les Organisations marchandes : Réaliser des bénéfices en produisant des biens et des services
(objectifs économiques). Ex : Entreprise privée
 Les Organisations non marchandes : Assurer des services à une population en tant que services
publics ou au nom d’une ASBL (objectifs sociaux). Ex : Hôpital général, ONG
 Les Organisations mixtes : Activité commerciale mais avant tout des objectifs sociaux et/ou
environnementaux

2) La typologie selon le statut juridique

 Les entreprises publiques : le capital appartient en totalité à l’É tat ou à des collectivités publiques ;
 Les entreprises semi-publiques : le capital appartient en partie à l’État ou à des collectivités
publiques et en partie à des personnes privées ;
 Les entreprises privées : le capital appartient en totalité à des personnes physiques ou morales privées
(les entreprises individuelles, les entreprises en société, les coopératives).

3) La typologie selon le secteur d’activités

 Le secteur primaire : activités liées à l'agriculture, la pêche et l'extraction des ressources naturelles
(mines, carrières).
 Le secteur secondaire : transformation des matières premières ; il correspond à l'industrie au sens
large.
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 Le secteur tertiaire : essentiellement les services (commerce, transports, hôtellerie, enseignement,

…).
On peut aussi procéder à un classement par Branches d’activités ou par Filières de production

4) La typologie selon la taille

 Les petites entreprises artisanales ou micro entreprise (par exemple : moins de 10 salariés) ;
 Les petites et moyennes entreprises (10 à 500) ;
 Les grandes entreprises (plus de 500).

5) La typologie selon leur nationalité : les entreprises nationales et les firmes multinationales

6) La typologie selon la forme juridique OHADA :

 La Société en nom collectif (SNC) : dans cette société, tous les associés sont commerçants et
répondent indéfiniment et solidairement des dettes sociales. Le capital social est divisé en parts
sociales de même valeur nominale. Les statuts peuvent désigner un ou plusieurs gérants, associés ou
non, personnes physiques ou morales, ou en prévoir la désignation dans un acte ultérieur.

 La Société en commandite simple (SCS) : dans cette société, coexistent un ou plusieurs associés,
indéfiniment et solidairement responsables des dettes sociales, dénommés "associés commandités" ;
un ou plusieurs associés responsables des dettes sociales dans la limite de leurs apports, dénommés
"associés commanditaires". Le capital est divisé en parts sociales.

 La Société à responsabilité limitée (SARL) : dans cette société, les associés ne sont responsables des
dettes sociales qu'à concurrence de leurs apports et les droits sont représentés par des parts sociales.
Elle peut être constituée par une personne physique ou morale, ou entre deux ou plusieurs personnes
physiques ou morales. Le capital social minimum doit être d'un million de francs CFA, divisé en
part sociales égales dont la valeur nominale ne peut être inférieure à 5 000 francs CFA. La SARL
est gérée par une ou plusieurs personnes physiques, associées ou non. Elles sont nommées par les
associés dans les statuts ou dans un acte postérieur.
 EURL : Entreprise unipersonnelle à responsabilité limitée (SARL unipersonnelle). Il s’agit de la
SARL unipersonnelle qui ne compte qu’un seul associé, appelé associé unique, qui peut être une
personne physique ou morale. Elle permet d’avoir une structure juridique qui limite la responsabilité
et qui assure en même temps la pérennité de l’entreprise. Le régime juridique de la SARL
unipersonnelle est celui de la SARL pluripersonnelle avec quelques adaptations.
En effet, la gestion peut être assurée par l’associé unique ou par un tiers non-associé. L’associé
unique prend des décisions ordinaires et extraordinaires, mais il devra veiller à ne pas confondre le
patrimoine de la société avec son patrimoine personnel. S’il succombait à la tentation, il risque de se
voir appliquer les procédures collectives (par exemple, être obligé de combler le passif social avec
son patrimoine personnel). Il peut également être poursuivi pour abus des biens sociaux.
Le gérant, qu’il soit l’associé unique ou non, doit tenir les assemblées, déposer les rapports de gestion
et l’inventaire, c’est-à-dire qu’il doit rendre compte.
L’associé unique peut décider de la dissolution anticipée. Cette décision est suivie de la transmission
du patrimoine social au patrimoine personnel de l’associé unique.

 La Société anonyme (SA) : dans cette société, les actionnaires ne sont responsables des dettes
sociales qu'à concurrence de leurs apports et les droits sont représentés par des actions. La société
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anonyme peut ne comprendre qu'un seul actionnaire. Le capital social minimum est fixé à dix
millions de francs CFA, divisé en actions d'un montant nominal supérieur ou égal à 10 000 francs
CFA. Il doit être entièrement souscrit avant la date de signature des statuts ou de la tenue de
l'assemblée générale constitutive. Les actions représentant des apports en numéraires sont libérées
lors de la souscription du capital, d'un quart au moins de leur valeur nominale. Les statuts sont signés
par tous les souscripteurs, en personne ou par mandataire spécialement habilités à cet effet, après
déclaration de souscription et de versement.

 Le Groupement d'intérêt économique (GIE) : il s'agit d'une entité dont le but est la mise en œuvre
pour une durée déterminée, de tous les moyens propres à faciliter ou à développer l'activité
économique de ses membres, à améliorer ou à accroître les résultats de cette activité. Celle-ci doit
se rattacher essentiellement à l'activité économique de ses membres dont le caractère ne peut-être
que spécifique. Le GIE peut-être constitué sans capital. Il ne donne pas lieu à réalisation et partage
des bénéfices.

N. B. : D’autres critères peuvent être retenus pour déterminer une typologie de l’entreprise.

1.3.6. Les fonctions dans l’entreprise

La fonction est l’ensemble des tâches réalisées qui peuvent faire l’objet d’un regroupement selon leur
objectif. L’entreprise est un organe autonome; dotée de plusieurs fonctions; Qui sont à la fois différentes et
interdépendantes;

La réussite de l’entreprise dépendra de la qualité de ses fonctions; et de leur synergie (interactions,

complémentarité, coordination).

L'entreprise ne peut fonctionner que si les tâches à accomplir sont réparties de façon précise et si le rôle de
chacun dans l’entreprise est clairement déterminé. Plus l’entreprise est importante, plus son organisation,
pour être efficace, doit être structurée. Certaines revêtent une importance cruciale, car elles participent
directement à la création de richesse. D’autres, appelées "fonctions support", sont secondaires. Il faut donc
explorer l’anatomie de l’entreprise et regarder d’un peu plus près ses fonctions, afin de comprendre leur
signification, leur articulation et leur importance.

Traditionnellement, on recense 8 grandes fonctions dans l’entreprise

1) La fonction comptabilité et finance

Bien que fondamentale dans le fonctionnement de l’entreprise, la fonction Comptabilité et Finance est
souvent peu connue du grand public. Son image austère nous fait souvent oublier que sans elle, l’entreprise
ne pourrait pas fonctionner : sans les chiffres, l’entreprise est perdue.
La fonction Comptabilité et Finance : quelle définition pour quels enjeux ?

La fonction Comptabilité et Finance se donne pour mission de modéliser les flux de composants et produits
d’une part, et les flux financiers d’autre part afin de donner des informations sur la situation financière de
l’entreprise vis à vis des partenaires extérieurs ; d’aider à la décision en mettant en avant les données
économiques nécessaires ; d’utiliser au mieux les ressources financières disponibles dans l’entreprise et
d’obtenir les capitaux (au meilleur coût) nécessaires pour le développement de l’entreprise.
 15

Quels enjeux ?
L’importance de la fonction Comptabilité et Finance se comprend aisément :
 Sur le plan financier : une bonne gestion des flux financiers sera à l’origine de meilleurs résultats.
Par ailleurs, un meilleur calcul des coûts permettra de prendre des décisions qui seront rentables
économiquement.
 Sur le plan commercial : la comptabilité de gestion donnera toutes les informations sur la rentabilité
des projets commerciaux.
 Sur le plan stratégique : une bonne politique financière permettra d’obtenir plus facilement les
capitaux nécessaires à son développement stratégique.

Quelles tâches au sein de la fonction Comptabilité et Finance ?

La fonction Comptabilité et Finance modélise les flux financiers et les flux de matières premières et produits
à plusieurs fins : Donner des informations sur la situation financière de l’entreprise.
Les partenaires des entreprises peuvent avoir besoin d’informations sur la situation financière de l’entreprise.
Il peut s’agir d’une banque qui souhaite évaluer la capacité de remboursement de l’entreprise, ou encore d’un
fournisseur qui souhaite s’assurer que sa livraison sera bien payée. Les entreprises ont donc une obligation
légale de présenter un certain nombre d’informations sur leurs comptes.

Pour cela, elles fournissent plusieurs documents dont les plus importants sont :
 le bilan qui est une sorte de photographie du patrimoine de l’entreprise à un moment donné
 le compte de résultat qui calcule l’enrichissement (ou l’appauvrissement) de l’entreprise du fait de
son activité pendant une période donnée
 le tableau des flux de trésorerie qui renseigne les partenaires extérieurs sur les encaissements et les
décaissements (les entrées et sorties d’argent) de l’entreprise pendant une période.
Afin d’interpréter au mieux les informations issues de ces documents, le directeur financier calcule des ratios
entre différentes grandeurs du bilan ou du compte de résultat. Ces ratios doivent permettre aux partenaires
de l’entreprise de mieux évaluer la santé financière de la société.

Faciliter la prise de décision en regroupant et synthétisant des données économiques : La vie d’une entreprise
est faite de très nombreuses décisions .Faut-il vendre sur tel marché ? Faut-il accepter cette commande ?
Faut-il acheter telle machine ? Faut-il continuer à fabriquer et vendre tel produit ? Afin de répondre à toutes
ces questions, les managers ont besoin d’informations sur le fonctionnement de leur entreprise. La
comptabilité de gestion a donc pour vocation de présenter les informations de l’entreprise d’une façon qui
aidera à prendre les décisions.

A cette fin, plusieurs outils sont utilisés : En amont des décisions économiques, le budget permet de donner
les grands axes (en termes de production, mais aussi en termes de besoins financiers) que devront suivre les
différents services de l’entreprise.
La différenciation des coûts (coûts fixes / coûts variables ; coûts directs / coûts indirects) permet de définir :
les coûts de production des produits ; les quantités à produire afin de rendre l’entreprise rentable.
Le contrôle de gestion aura pour tâche de vérifier que les objectifs du budget ont bien été atteints, et cela en
utilisant les moyens adaptés. Si cela n’était pas le cas, le contrôleur de gestion fait des recommandations
pour améliorer cette situation.

Trouver les capitaux nécessaires au développement de l’entreprise : Le fonctionnement d’une entreprise

nécessite souvent d’utiliser des machines. Or l’entreprise n’a pas toujours l’argent nécessaire pour acheter
 16

l’ensemble de ces machines. Elle doit donc faire appel à des partenaires extérieurs (la banque, les
actionnaires,…) pour lui fournir les capitaux nécessaires à son développement. Afin de prouver à ces prêteurs
que donner de l’argent à cette entreprise est un bon investissement, elle devra publier régulièrement des
informations sur sa santé financière.

La fonction Comptabilité et Finance va donc essayer d’obtenir ces capitaux .Pour cela, elle peut utiliser
plusieurs moyens dont les principaux sont :

 Utiliser l’argent dont elle dispose pour financer ses investissements : l’entreprise peut financer son
développement en utilisant l’argent dont elle dispose dans ses réserves. On parle alors
d’autofinancement. L’entreprise choisira l’option de l’autofinancement si cela est moins coûteux
pour elle que d’emprunter à d’autres personnes.
 Emprunter auprès d’une banque : l’entreprise présente son projet de développement à la banque,
ainsi que ses besoins de financement. Afin de lui prouver qu’elle pourra rembourser son emprunt,
l’entreprise doit lui fournir une série de documents sur sa santé financière et sur les recettes qu’elle
compte tirer de son projet.
 Récolter des fonds sur les marchés financiers : En émettant des obligations : le principe est le même
que pour un emprunt. L’entreprise emprunte auprès de particuliers ou d’institutions et rembourse le
montant ainsi que les intérêts.
En émettant des actions : pour obtenir des capitaux, l’entreprise va créer des actions. Ceux qui accepteront
de prêter de l’argent deviendront en contre-partie des propriétaires de l’entreprise, et donneront leur avis sur
le fonctionnement de l’entreprise.

2) La fonction Recherche & Développement

Dans la théorie économique, l’innovation est à l’origine du profit. En effet, l’innovation permet de rendre le
produit plus attractif pour le consommateur qui choisira donc ce produit (et non pas celui du concurrent).
La fonction Recherche & Développement regroupe l’ensemble des processus qui, partant de la recherche
fondamentale ou d’une invention, assurent sa faisabilité industrielle. Il s’agit donc de l’ensemble des étapes
permettant de passer du laboratoire de recherche à la production industrielle en usine.

Elle développe donc des innovations, qui sont les applications industrielles et commerciales d’une découverte
ou d’une invention.

Schumpeter avait distingué 5 formes d’innovations :

 l’innovation de produit : mise sur le marché de nouveaux produits ou de produits améliorés (lecteur
DVD)
 l’innovation de procédé : utilisation de nouvelles méthodes de production (thermo-emballage)
 l’innovation de débouchés : découvertes de nouveaux débouchés pour les produits existants (ventes
de camionnettes aux familles nombreuses et non plus seulement aux professionnels)
 l’innovation commerciale : utilisation de nouvelles méthodes de commercialisation ou de
distribution (vente par internet)
 l’innovation organisationnelle : évolution de la structure ou du fonctionnement de l’entreprise
(développement des entreprises-réseaux).

Quels enjeux ? : L’impact de la fonction Recherche & Développement se perçoit à travers l’ensemble de
l’entreprise. On retiendra :
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 Sur le plan de la production, la fonction R&D va améliorer l’efficacité de la production lorsqu’il

s’agit d’innovation de procédés. Pour autant, elle peut créer des contraintes supplémentaires quand
il s’agit d’innovation de produits.
 Sur le plan commercial, la Recherche & Développement va permettre à l’entreprise de différencier
son offre et de créer plus de valeur pour le client.
 Sur le plan financier, la fonction Recherche & Développement représente d’abord un coût. Il s’agit
d’un investissement dont les résultats seront aléatoires. En revanche, si l’innovation est une réussite,
les recettes de l’entreprise seront plus élevées.
 Sur le plan stratégique, la fonction R&D permet à l’entreprise de développer sa spécificité et de se
différencier des concurrents.

Quelles tâches au sein de la fonction Recherche & Développement ?

Les tâches de la fonction Recherche & Développement sont très transversales. Elles couvrent des champs
variés : de la recherche d’informations à la gestion des brevets, en passant par la recherche en laboratoire.
 La veille technologique : garder les yeux grands ouverts sur ce que font les concurrents, dans le
champ particulier des technologies. Il s’agit donc de trouver les sources d’informations pertinentes
(revues scientifiques, universités, rapport d’activité des concurrents), puis d’analyser cette
information afin de l’utiliser au mieux. Une bonne veille technologique permet à une entreprise de
saisir les créneaux porteurs.
 Développer (ou faire développer) des technologies spécifiques. Si une partie de l’activité de la
fonction de R&D se fait dans un laboratoire, une grande partie de l’activité d’innovation se fait par
des moyens alternatifs. En effet, développer un programme de recherche est coûteux et les résultats
sont très aléatoires et souvent décevants. Les entreprises vont donc essayer de trouver des modes
alternatifs : développement de partenariats de recherche entre entreprises, rachats de brevets, rachats
de pme innovantes, contrats de recherche avec une université…
 Protéger les innovations à l’aide des brevets. L’activité de Recherche & Développement est un
investissement qui crée de la connaissance. Cet investissement est coûteux, il doit donc être protégé
des concurrents qui peuvent vouloir le copier. Pour cela, les entreprises peuvent breveter leurs
inventions. Les brevets assurent à l’entreprise un monopole d’exploitation sur l’invention pendant
un certain nombre d’années. Seule l’entreprise détenant le brevet pourra commercialiser l’invention
et donc pourra rembourser ses frais de recherche.

3) La fonction Ressources humaines

Si certaines entreprises sont aussi performantes ou innovantes, c’est parce qu’elles disposent d’un élément
un peu spécial : leur personnel.

D’ailleurs, de nombreux entrepreneurs n’hésitent pas à dire que les hommes et les femmes qui travaillent
dans leur entreprise sont leurs meilleurs atouts.
Cependant, gérer ce personnel n’est pas une chose facile. En effet, comment faire pour trouver le bon
niveau de salaire ? Comment motiver ses salariés ?
La fonction Ressources humaines doit donc essayer d’utiliser au mieux cette ressource un peu spéciale, les
hommes .La fonction Ressources humaines : quelle définition pour quels enjeux ?
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La fonction Ressources humaines a pour mission de faire en sorte que l’organisation dispose du personnel
nécessaire à son fonctionnement et que ce personnel fasse de son mieux pour améliorer la performance de
l’organisation, tout en s’épanouissant.

L’importance de la fonction Ressources humaines peut s’appréhender à plusieurs niveaux :

 Sur le plan de la production, la fonction Ressources humaines va permettre à l’entreprise de disposer
d’un personnel compétent qui pourra améliorer la productivité de l’entreprise.
 Sur le plan commercial, la gestion des Ressources humaines va contribuer au recrutement de
personnel de vente (vendeurs, directeurs de magasin) efficaces et motivés. Grâce à eux, les ventes
pourront donc être améliorées.
 Sur le plan financier, une gestion pertinente du personnel va permettre de limiter les dépenses liées
aux salaires. Le salaire ne sera plus seulement un coût pour l’entreprise, mais un investissement.
 Sur le plan stratégique, la fonction Ressources humaines permet à l’entreprise de se différencier de
la concurrence grâce à l’excellence de son personnel. Ses salariés vont permettre à l’entreprise de
créer une valeur supplémentaire pour les clients.
Quelles tâches au sein de la fonction Ressources humaines ?

Au quotidien, la fonction Ressources humaines s’attaque à plusieurs tâches que l’on pourrait regroupé selon
4 grands axes.

a) Le recrutement des salariés :Le recrutement d’un salarié est la recherche d’une adéquation entre les
besoins de l’entreprise et les compétences d’un individu .Ayant repéré ses besoins en personnel, l’entreprise
devra formuler précisément ses attentes et les compétences nécessaires pour y répondre .Une fois cette fiche
de poste rédigée, le candidat sera sélectionné à la fois sur ses compétences actuelles, mais aussi sur la facilité
avec laquelle il pourra en acquérir d’autres à l’avenir, si l’entreprise en a besoin.

b) La rémunération du personnel : Longtemps, la gestion des ressources humaines a été limitée au service
de paie des salaires .La rémunération a une double dimension :
c’est un coût pour l’entreprise (on parle de charges de personnel) ;
mais c’est en même temps un facteur de motivation pour le salarié. Le salaire est donc l’équilibre résultant
de ces deux forces : à la hausse pour le salarié, à la baisse pour l’entreprise.
La rémunération ne se limite pas au salaire fixe : une partie du salaire peut dépendre des performances du
salarié (partie variable).On peut aussi y ajouter des rémunérations en nature : voiture de fonction, téléphone
portable, assurance-vie,…

c) La gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences : La gestion du personnel ne se fait pas

uniquement à un instant donné. La fonction Ressources humaines doit prendre en compte les besoins futurs
de l’entreprise. Des scenarios concernant le futur de l’entreprise sont donc élaborés. Ils permettent de mettre
en évidence les besoins en personnel de l’entreprise. La fonction Ressources humaines définit donc les
actions nécessaires pour combler ces besoins : recrutement de personnels extérieurs, formation du personnel
interne, recours à des sous-traitants…

d) L’amélioration des conditions de travail : La gestion des conditions de travail s’est longtemps
concentrée sur la gestion des risques et de la sécurité sur le lieu de travail.
L’objectif était alors de réduire les accidents et les maladies liées au travail. Cette approche en termes
purement physiques s’est doublée d’une approche plus psychologique. Les conditions de travail concernent
 19

désormais le stress et la motivation des salariés. En effet, moins un salarié est stressé, ou plus un salarié sera
motivé, meilleures seront ses performances dans l’entreprise.
4) La fonction Marketing

La fonction Marketing et Vente est la fonction qui est la plus en contact avec les consommateurs que nous
sommes. Quelques mètres dans la rue suffisent à rencontrer des affiches de publicités, et quelques mètres
dans un magasin suffisent avant de rencontrer un vendeur ! Cette fonction est de plus en plus importante
dans les entreprises car elle permet d’améliorer leur résultat.
La fonction Marketing et vente regroupe l’ensemble des activités et processus permettant à une entreprise :
 de comprendre les attentes des consommateurs et la situation du marché sur lequel elle évolue ;
 d’essayer d’influencer le comportement des consommateurs dans le sens de ses objectifs.

L’importance de la fonction Marketing et vente peut s’appréhender à plusieurs niveaux :

 Sur le plan financier, les études de marché permettent de choisir au mieux les produits qui seront les
plus rentables pour l’entreprise.
 Sur le plan commercial, une bonne étude des attentes des consommateurs permettra de vendre plus
facilement les produits.
 Sur le plan stratégique, la fonction Marketing et vente permet d’éviter la confrontation avec les
concurrents en sélectionnant les clients et produits les plus adaptés aux caractéristiques de
l’entreprise.

Quelles tâches au sein de la fonction Marketing et Vente ?

La fonction Marketing et vente est divisée en deux grandes sortes de tâches, qui sont en amont et en aval de
la conception du produit.

En amont de la conception du produit : le marketing stratégique

Avant de concevoir un produit, l’entreprise doit se demander ce que veulent les consommateurs, de
comprendre les attentes des consommateurs et la situation du marché sur lequel elle évolue d’essayer
d’influencer le comportement des consommateurs dans le sens de ses objectifs.
Son objectif est donc dans un premier temps de mieux connaître le marché sur lequel elle compte vendre son
produit.

L’entreprise est alors à la recherche de deux types d’informations : ce qu’attendent les consommateurs : quels
sont leurs besoins ? Qu’aiment-ils dans les produits ? Comment consomment-ils ? Ce que font les
concurrents : qui sont les concurrents ? Quels produits vendent-ils ? À quel prix ? À quels clients ? Une fois
ces informations collectées, l’entreprise va décider quel sera son positionnement. L’entreprise va donc définir
quelles seront les caractéristiques spécifiques du produit afin de le rendre unique dans l’esprit des futurs
consommateurs.

En aval de la conception du produit : le marketing opérationnel et la vente.

Une fois le prototype du produit (ou du service) conçu, on entre dans la phase du marketing opérationnel.
On distingue quatre grandes variables sur lesquelles agir.
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Les 4 P
Les anglais appellent ces variables les 4 P, Product - Price - Place - Promotion :
 Produit (Product) : il s’agit de voir quelles caractéristiques du produit sont les plus importantes
pour le client : taille, qualité, durée de vie…
 Prix (Price) : il s’agit de déterminer le prix qui permettra de vendre de grandes quantités du produit
sans pour autant dégrader son image en termes de qualité.
 Place (distribution) : il s’agit de déterminer les canaux de distribution (c’est à dire les types de
magasins) dans lesquels les produits doivent être vendus. Si les magasins ne sont pas adaptés (vendre
des baskets dans un salon de coiffure), les ventes seront plus faibles.
 Promotion (communication) : il s’agit de faire connaître le produit au plus grand nombre en
utilisant les supports publicitaires (télévision, internet, radio, courrier) les plus adaptés.

5) La fonction Achats
Les entreprises ne peuvent pas tout produire. Elles doivent donc se procurer des biens et services nécessaires
à la production. Or la façon de se procurer ces biens ou services joue un rôle déterminant dans la compétitivité
de la firme. Il faut donc s’intéresser d’un peu plus près au fonctionnement et aux enjeux de la fonction Achats.

La fonction Achats est chargée de procurer les matières premières et composantes nécessaires à la
production. Ces composants doivent être livrés dans les délais, tout en étant conformes en qualité et en
quantité au cahier des charges (c’est à dire aux besoins) de l’entreprise.

L’importance de la fonction Achats ou Approvisionnement peut s’appréhender à plusieurs niveaux :

 Sur le plan financier : la politique d’achats contribue à la rentabilité de l’entreprise en influant sur
les coûts des composants et donc sur la marge de l’entreprise.
 Sur le plan commercial : la fonction d’approvisionnement permet de fournir des produits de bonne
qualité tout en évitant les ruptures de stocks (qui sont très mauvaises pour l’image d’une entreprise)
 Sur le plan stratégique : la fonction achats va contribuer à la compétitivité de l’entreprise tant en
termes de coûts que de délais.

Quelles tâches au sein de la fonction Achats ?

Deux types de grandes tâches sont effectués au sein de la fonction Achats : Recherche des fournisseurs. Face
à de nouveaux besoins de matières premières ou de composants, l’entreprise procède à une recherche de
fournisseurs. L’entreprise écrit donc un cahier des charges qu’elle fait connaître à ses fournisseurs. Elle
établit des critères qui peuvent varier selon la nature de l’achat : délais, qualité, conditions de garantie…

É valuation et choix des fournisseurs : L’évaluation des fournisseurs a pour but d’apprécier la capacité des
fournisseurs à répondre aux besoins de l’entreprise. A partir des critères précédemment établis par
l’entreprise, on donne une note à chaque fournisseur. Le fournisseur ayant la meilleure note sera celui
sélectionné par l’entreprise.

6) La fonction Direction et Administration générale

La fonction de Direction et Administration générale est une fonction que l’on se représente généralement
bien. Souvent associée au personnage du directeur, elle n’a été envisagée comme une science que depuis
quelques décennies. Or son rôle est des plus importants dans l’entreprise.
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La fonction Direction et Administration générale consiste à définir les objectifs, formuler la stratégie, prévoir
et choisir les actions à accomplir, contrôler leur réalisation, prendre d’éventuelles mesures correctives.

Henri Fayol, le premier à avoir réfléchi sur la Direction (ou l’Administration) est Henri Fayol en 1916.Pour
lui, la direction d’une entreprise s’appuie sur 5 types d’actions :

 Prévoir : Essayer de planifier l’avenir en fonction de différents scenarios

 Organiser : Munir l’entreprise des différentes fonctions (ou organes) nécessaires à son bon
fonctionnement
 Commander : Indiquer à ces différents organes les tâches à accomplir
 Coordonner : S’assurer que l’ensemble des actions de l’entreprise répondent à une certaine harmonie
(et ne se parasitent pas)
 Contrôler : Vérifier que tout se passe conformément aux consignes du plan, afin de pouvoir corriger
au plus vite les éventuelles erreurs.

L’impact de la fonction « Direction et Administration générale » se perçoit à travers l’ensemble de

l’entreprise, puisque c’est dans sa nature. Contrairement aux fonctions précédentes, on ne différenciera pas
son impact. On peut retenir en revanche qu’un mauvais style de direction peut avoir des conséquences
particulièrement néfastes. En effet, il existe de nombreux styles de direction, et de nombreuses typologies.
Le manager doit en effet porter son attention sur les objectifs, mais aussi sur les hommes. L’un n’ira jamais
sans l’autre faute de quoi la situation deviendra vite ingérable…

Quelles tâches au sein de la fonction Direction et Administration générale ? : Jusqu’à présent, on a défini
la notion de « Direction et Administration générale » à travers les 5 tâches : prévoir, organiser, commander,
coordonner, contrôler. Il existe d’autres approches complémentaires de cette fonction de direction.

Diriger ou comment essayer de prendre les meilleures décisions stratégiques : Ce qui caractérise le
dirigeant est la nécessité de prendre des décisions. Il est le capitaine du bateau, c’est donc à lui de prendre
les grandes décisions stratégiques. Décider n’est pas toujours une chose facile : il faut trouver les
informations, les assimiler, évaluer les différentes possibilités, et choisir la plus pertinente. A cette fin, le
dirigeant dispose d’un ensemble d’outils stratégiques (qui sont des tableaux, des schémas, des calculs) afin
de lui faciliter la tâche.

Diriger ou gérer les conflits internes pour mieux mobiliser le personnel : Au sein d’une entreprise, le
personnel n’est pas homogène. Chaque travailleur est différent : il a son histoire, son caractère, ses objectifs
propres. On peut donc appréhender l’entreprise comme un lieu de rencontre entre ces personnalités.
Or ces rencontres peuvent aboutir sur des conflits. C’est donc au dirigeant de trouver les moyens d’accorder
ces points de vue plus ou moins contradictoires, afin de les fédérer autour d’un objectif commun lié à
l’entreprise.

7) La fonction Logistique
Une fonction transversale et influente ; la fonction Logistique est une fonction transversale, qui influence la
performance de l’ensemble de l’entreprise. Longtemps considérée comme une fonction secondaire, son rôle
a été remis en avant depuis une trentaine d’années.
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En effet, les entreprises utilisent le temps comme une arme stratégique pour se différencier de leurs
concurrents (on parle de chrono-compétition) et la logistique y joue naturellement un rôle important.
L’importance de la fonction Logistique peut s’appréhender à plusieurs niveaux :
 en amont de l’entreprise : gestion des flux en provenance des fournisseurs au sein de l’entreprise :
gestion des stocks, manutention des composants, gestion des flux informationnels
 en aval de l’entreprise : stockage des produits, transport vers les distributeurs et vers les clients.

La fonction Logistique se donne pour mission d’optimiser l’ensemble des flux physiques et informationnels
de l’entreprise :

 Sur le plan de la production, la logistique détermine les relations entre les différents ateliers et
conditionne nettement le rythme et les délais de production.
 Sur le plan commercial, la logistique va avoir un impact sur les délais pour livrer les produits aux
clients, en limitant au maximum les ruptures de stocks.
 Sur le plan financier, la logistique par l’optimisation des flux et des stocks (c’est à dire n’avoir ni
trop, ni pas assez de stocks) va permettre de réduire les charges de l’entreprise.
 Sur le plan stratégique, la mise en place d’une fonction logistique efficace va permettre à l’entreprise
de se défendre dans le cadre de la « chrono-compétition ».

Quelles tâches au sein de la fonction Logistique ? : La fonction Logistique s’attaque à deux grands types
de flux : des flux matériels et des flux d’informations.

La gestion des flux matériels par la fonction logistique : L’action de la logistique peut s’appréhender à
travers deux dimensions :
 une dimension technique : la logistique regroupe les activités classiques de transport comme le
stockage, l’utilisation des machines de transport et de levage, mais aussi l’aménagement des locaux
afin d’optimiser les flux de composants. A cela s’ajoute la gestion des retours liés au service après-
vente.
 une dimension fonctionnelle : la logistique est une fonction très transversale. Elle va donc optimiser
globalement le réseau de circulation des flux de composants et produits.

La gestion des flux d’informations dans l’entreprise

Les flux matériels dans l’entreprise ne sont possibles que s’ils sont accompagnés de flux d’informations :
pour passer les commandes, pour accuser réception, pour informer sur l’état des stocks…

8) La fonction Production

Longtemps considérée comme la seule fonction à laquelle l’entreprise était assimilée, la fonction de
production de l’entreprise est un de ses organes essentiels. Jouant un rôle très important dans la compétitivité
d’une entreprise, elle a dû apprendre à évoluer pour répondre aux besoins des clients.

La fonction Production englobe l’ensemble des activités qui transforment des matières premières et
composantes en produits vendus aux clients. Suivant la nature de la production, on distingue plusieurs types
de production :
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 production en continu : les produits sont transformés par des opérations successives non
découpables.

Exemple : une chaine de fabrication de bière

 production en discontinu : les opérations successives peuvent être interrompues (comme dans la
fabrication des voitures ou ordinateurs)
 production par projet : les opérations sont réalisées pour la production d’un seul bien ou service
(fusée, film,…)

Quels enjeux ?
L’importance de la fonction Production peut s’appréhender à plusieurs niveaux :
 Sur le plan financier, la mise en place d’un système de production adapté permet de réduire
considérablement les coûts de production tout en assurant des marges élevées.
 Sur le plan commercial, une fonction de production flexible (c’est-à-dire qui peut changer
rapidement de produit fabriqué) permettra de s’adapter plus rapidement aux goûts et attentes des
consommateurs.

L’éternelle recherche de la flexibilité : Compte tenu de l’évolution du mode de production, il a fallu rendre
plus flexibles les outils de production. Pour cela, plusieurs pistes ont été suivies dont entre autres :
 l’utilisation de machines programmables plus rapidement : elles permettent de passer facilement
d’une série de produits à une autre, sans interrompre trop longuement la production.
 la différenciation retardée : les produits sont conçus afin d’utiliser un maximum de pièces et
structures communes. La modification du produit (pour le rendre particulier) est donc retardée au
maximum, afin de limiter les invendus.
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9) Fonction informatique : Avec les NTIC, la fonction informatique est à prendre en compte dans la
définition du contenu du plan de mission, notamment en termes de séparation des fonctions, gestion des
mouvements de personnel, gestion des projets, fiabilité des processus informatiques (pilotage,
développement, maintenance, exploitation, sécurité du système d'information).

1.3.7. Les parties de l’entreprise

Mintzberg (2010) distingue 6 parties de base à l’organisation :

1) Le sommet stratégique
2) Le centre opérationnel
3) La ligne hiérarchique
4) Les technostructures
5) Les fonctions de support logistique
6) L’idéologie (culture, valeur)

a) Le Sommet stratégique : C'est l'organe de direction de l’entreprise où est suspendu le plus haut
niveau de décision
b) Le Centre opérationnel : Il constitue la base de toute organisation au sein de laquelle on trouve
ceux qui effectuent le travail directement productif (producteurs, acheteurs, assembleurs,
commerciaux, expéditeurs, etc.) ; ceux qui produisent.
c) La Ligne hiérarchique : C’est une hiérarchie d'autorité composée de cadres opérationnels chargés
d’animer des équipes de travail directement productives (coordination entre le sommet stratégique
et le centre opérationnel)
d) La technostructure : Elle est composée d’analystes et d’experts qui réalisent des activités appelées
indirectement productives, ce sont la plupart des cadres fonctionnels, ceux qui fournissent les idées
 25

e) Les Fonctions de support logistique : Des unités variées (cafétéria, entretien des locaux, RH,
accueil, etc.) assurent des prestations qui ne sont pas liées à l’activité de l'entreprise mais qui sont
nécessaires à son bon fonctionnement général.
f) L’Idéologie (culture, valeur, croyance) : elle se fonde sur les traditions, normes, valeurs dominantes
et les croyances de l’organisation.

1.3.8. La responsabilité de l’entreprise

 L’activité de l’entreprise génère des externalités positives mais également négatives : pollution,
déchets, consommation de ressources...
 La responsabilité éthique, sociale et environnementale de l’entreprise est ainsi engagée du seul fait
de son activité.
 La RSE est fondée sur les enjeux humains, sociétaux et environnementaux.

La RSE dont les enjeux sont :

1) Humains : vis-à-vis des ressources humaines (respect des aspirations des hommes, respect de l’égalité
professionnelle, respect de la vie privée..), des partenaires (clients, fournisseurs, sous-traitants (notion
d’achats responsables : part des produits et services en provenance des pays à faibles coûts de main
d’œuvre)...) des actionnaires, des syndicats...
La prise en compte des enjeux humains suppose une réflexion en matière d’utilisation des TIC dans
l’entreprise : réflexion sur les risques liés à l’usage intensif des outils TIC, stress, surcharge de travail,
d’informations..., réflexion liées aux mutations induites par les TIC: modification des conditions de travail,
des procédures, des rythmes, déshumanisation de certaines activités, disparition des frontières entre la vie
professionnelle et la vie privée...
2) Sociétaux : acquisition d’une image d’entreprise citoyenne, anticipation des besoins de la société,
comportement éthique, responsabilité vis-à-vis de la société en général,
3) Environnementaux: respect des contraintes environnementales légales. La question fait aujourd’hui débat.
S’agit-il d’opportunisme, d’une nécessité, d’une véritable conviction ou d’une simple démarche marketing
?
L’entreprise qui ne met pas en place des pratiques conformes aux valeurs et standards sociaux prend des
risques en termes d’image, de notoriété et des risques sociaux (contestations) ...)
Aujourd’hui, certaines entreprises ont pris conscience de la nécessité de passer d'une logique de la "added
value" à celle de la "shared value"».

1.4. La gestion

1.4.1. Définition classique : Qu’est-ce que la gestion ?

La Gestion vient du nom latin « gestio » qui signifie action de gérer, d’exécuter.
Issu du verbe « gerere » : exécuter, accomplir ; au départ pour le compte d'autrui, d'où le gérant d'affaires
qui est un mandataire. Gérer, c’est planifier, commander, coordonner, contrôler, administrer, organiser,
diriger (PCCCAOD de Fayol)

1) Administrer : prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler.

2) Organiser : mettre en place des organes nécessaires à l’exécution des programmes définis, équiper
l’entreprise de tous les éléments nécessaires à son bon fonctionnement tout en combinant ces organes
et éléments avec le plus d’harmonie possible afin d’atteindre les objectifs fixés.
 26

3) Commander : c’est l’art de faire fonctionner le personnel. Le commandement s’exerce par les
dirigeants qui possèdent l’autorité, la responsabilité, le pouvoir de décision.
4) Coordonner : c’est le complément du commandement, l’opération qui permet de poursuivre
l’achèvement du travail, d’exécuter les taches, harmoniser le fonctionnement des organes mis en
place.
5) Contrôler : consiste à vérifier l’exécution des programmes adoptés et les ordres donnés.
6) Gouverner : conduire, diriger, régir et aussi régenter (qui implique l'idée de maîtrise et même de
domination).
7) Planifier : c’est prévoir, chercher à le connaitre et le préparer par un programme d’action des
prévisions. Il ne s’agit pas de deviner, de rêver, d’improviser.

Pour gérer, il faut :

1) Assoir une structure
2) Trouver des ressources et les organiser
3) Faire des choix (stratégie) pour répondre à la demande, se positionner et se développer
4) Prendre des décisions et contrôler les performances.

1.4.2. L’objet de la gestion

L’objet de la gestion est l'organisation et sa finalité est l’amélioration de la performance

organisationnelle.Les 3 piliers de la performance organisationnelle :
1) Les Objectifs à atteindre
2) Les ressources mises à sa disposition
3) Les résultats obtenus

Pour Mintzberg (2010) :

L’efficacité est liée au but d’une mission (l’atteinte des objectifs, résultats par rapport aux objectifs)
L’efficience est liée au but de système (les moyens ou les ressources mis en œuvre, résultats par
rapport aux moyens)
La pertinence est liée au but de structure (moyens adaptés exactement aux objectifs)

Pour être performante, l’entreprise doit faire les bonnes choses (efficacité), de bien faire les choses
(efficience), au bon moment, au coût/avantage optimal (pertinence).
 27

Source : Cohray et Mbangala (2010)

Grille d’utilisation des ressources

Objectifs non réalisés Objectifs réalisés

Bonne utilisation des ressources Bonne utilisation des ressources

Objectifs non réalisés Objectifs réalisés

Mauvaise utilisation des ressources Mauvaise utilisation des ressources

Les 4 piliers de la gestion managériale : Les organisations évoluent dans un environnement

concurrentiel. Pour assurer leur survie et leur compétitivité, le manager doit définir :
1. La vision
2. La mission
3. Les valeurs
4. Les objectifs
Ces 4 piliers concourent à la stratégie des organisations.

Vision Que voulons-nous être? Quel est l’avenir de notre secteur? Quelles est la place de notre
entreprise dans le futur ?

Mission Que faisons-nous ? Quelle est notre vocation ? Quelle est notre raison d’être?

Valeurs Qui sommes-nous ? En quoi croyons-nous ?

 28

Objectifs Quels résultats devons-nous atteindre ? Dans quels délais devons-nous les atteindre ?

Les caractéristiques d'un objectif valable :

1. hiérarchisés;
2. quantifiables et mesurables;
3. réalisables;
4. cohérents et acceptés;
5. flexibles et révisables.

On parle des objectifs SMART

L’objectif, par rapport à la prévision, est volontariste car il dépend de la mission.

Il est assorti d’un plan d’action qui « assure » la mise en œuvre de la volonté affichée, en détaillant
les moyens qui vont être pris pour atteindre l’objectif.
Ceci peut être « résumé » par l’équation suivante :

Objectif = Engagement (contractuel) + Plan d’action

 29

Un objectif se définit par 4 composantes: Une dimension (un attribut) ; Une échelle de mesure ;
Une norme ; Un horizon temporel.

O=D+E+N+H

Exemple : Atteindre un taux (échelle) de rentabilité (attribut) de 20% (norme) d'ici deux ans (temps).

1.4.3. Définition structurelle de la gestion

La gestion est le fait de s'assurer que les ressources d'une organisation sont utilisées de façon optimale c'est
à dire qu'elles sont bien utilisées. Comment s'assurer de l'atteinte de ces objectifs ?

On considère trois facteurs Clés :

1) Facteur économique : Comment obtenir les ressources au moindre coût ? Par une analyse coût/ avantage
avant d'investir et de dépenser; par le choix stratégique.
2) Facteur de rendement : Comment exploiter les ressources de la façon la plus adéquate pour atteindre le
plein rendement ? Il se mesure par le rapport : Quantité d’extrants/Quantité d’intrants
3) Facteur d’Efficacité : Comment atteindre au mieux les objectifs de l'entreprise ?

1.4.4. La gestion comme processus

La gestion, en tant que processus, s'articule autour de : Planifier – Exécuter - É valuer – Agir (Plan
– Do – Check – Act )
La Roue de Deming ou PDCA
 30

1.4.5. La Gestion, comme science

La gestion est une science qui mobilise des savoirs et des savoir-faire produits par différents domaines
scientifiques pour les appliquer au fonctionnement et au gouvernement des organisations.
Ainsi, on parle plus de gestion mais des Sciences de gestion. Les sciences de gestion comprennent : La
gestion financière, la comptabilité, Le contrôle de gestion, l’audit, Le marketing, La gestion des ressources
humaines, La stratégie d’entreprise ; La finance d’entreprise, La gestion de production, Le management…

1.5 L’économie

Économie, du grec ancien οἰκονομία (oikonomía), désigne étymologiquement « l'administration de la

maison, d’un foyer » (de oikos, maison, et nomos, gérer, administrer), l'art de bien administrer une maison,
de gérer les biens d'une personne, puis par extension d'un pays ; l’économie désigne les activités humaines
tournées vers la production, l'échange, la distribution et la consommation de biens et de services.
 31

L’É conomie, science de choix, étudie comment les agents économiques affectent les ressources rares face
aux besoins illimités
 Choix : face à la rareté de biens, les besoins apparaissent comme innombrables, et les moyens pour
les satisfaire sont limités. Il peut arriver aussi que les moyens soient suffisants, alors il y a
l'inadaptation (adaptation et préférence).
 Richesse : ce qui satisfait un besoin, cette fonction de satisfaction définissant l'utilité, notion clef du
langage économique
 Echange : La valeur des biens et services n'existant pas en soi, elle ne se connaît qu'à travers
l'échange. Ce qui est économique, c'est précisément ce qui est capable d'échange

En réalité, il n'existe pas une seule définition de l'économie, mais plusieurs définitions. Chaque définition
renvoyant à des réalités sous-jacentes différentes. La définition de l'économie n'est pas consensuelle. Ses
contours et son contenu varient en fonction des auteurs et des courants de pensée.

L'économie, c'est quoi ?

L'économie est une science sociale qui étudie la production, la répartition, la distribution et la consommation
des richesses d'une société.

Le principe général qui sous-tend l'économie, en particulier pour les ressources limitées ou rares, est celui
de la rentabilité. Elle consiste à consommer un minimum de moyens en vue de réaliser un maximum de
profits.
Dans son acception actuelle, ce mot désigne deux réalités distinctes : En premier lieu, l'ensemble des activités
généralement regroupées sous ce terme ; en second lieu, la science constituée pour étudier ces activités. Les
activités économiques sont traditionnellement celles qui relèvent de la consommation, de l'échange et de la
production, ou encore de l'épargne et de l'investissement. On constate que l'activité humaine présente un
caractère économique dès lors qu'il y a lutte contre la rareté. L'homme a des besoins nombreux – et
susceptibles de s'accroître presque indéfiniment –, et la nature ne lui fournit que des ressources limitées; il
doit donc travailler, produire, ce qui signifie faire des choix, organiser socialement travail et production,
rendre les produits de son activité complémentaires et plus satisfaisants par l'échange.

Pourquoi tout le monde devrait s'intéresser à l'économie ?

Tout d’abord, étudier les sciences économiques et sociales, c’est mieux comprendre le monde où nous
vivons. Pourquoi le prix des loyers à Lubumbashi est-il plus élevé qu’à Likasi ? Pourquoi certaines
entreprises licencient-elles alors qu’elles font des bénéfices ? Pourquoi les prix augmentent-ils rapidement
dans certains pays et plus lentement dans d’autres ? Pourquoi les résultats scolaires des étudiants dépendent-
ils, pour partie, de leur origine sociale ?

Que font les économistes ?

Les économistes cherchent à établir les principes économiques qui serviront à formuler des politiques visant
à résoudre les problèmes économiques.
 32

É conomie politique, politique économique et science économique ?

L’économie politique est l'étude de la production économique, l'offre et la demande de biens et

services et leurs relations avec les lois et coutumes ; le gouvernement, la distribution des richesses
et la richesse des nations incluant le budget ». Ce terme d’économie politique conduit à deux
problématiques liées : l'approche économique (comment produire davantage ?) et l'approche
politique (comment mieux répartir ?).

La politique économique : l'ensemble des moyens mis en œuvre par l'État pour atteindre les
objectifs qu'il s'est fixés dans le but d'améliorer la situation économique générale du pays. Plusieurs
raisons peuvent justifier l'intervention de l'É tat dans la sphère économique, parmi lesquelles la
nécessité de maintenir la cohésion sociale, l'équilibre des marchés ou le libre exercice de la
concurrence. L’État joue le rôle de régulateur dans l’économie.

La science économique : peut être défini selon l’analyse économique. Cette dernière tient compte
du fait que les hommes éprouvent des besoins illimités, quels qu’ils soient. Cependant, les
ressources sont limitées et donc rares. Par exemple, le temps, l’argent ne sont pas inépuisables. Ceci
engendre l’obligation de choix dans l’allocation des ressources, et donc un choix dans les besoins
que l’on va satisfaire. La science économique se donne pour objectif de résoudre le problème de la
rareté des ressources et distingue 4 agents économiques :
1) Le ménage
2) Les entreprises
3) L’État
4) Le reste du monde

Microéconomie et Macroéconomie

La microéconomie est la branche de la théorie économique qui est consacrée à l’étude du

comportement (des choix, des décisions) des « unités économiques » : les entreprises (la
production), les ménages (la consommation), l’État. Elle s’intéresse au niveau individuel par
opposition au niveau agrégé (macroéconomie). Elle cherche à découvrir des lois qui permettent de
rendre compte de phénomènes concrets.

La macroéconomie constitue l'outil essentiel d'analyse des politiques économiques des É tats ou
des organisations internationales. C’est la science économique qui traite de l'agrégation des
comportements individuels de l'ensemble des agents économiques sur une zone géographique
donnée, telle qu'un pays. Cela permet de construire des indicateurs macroéconomiques tels que
l'inflation, le chômage ou la croissance qui permettent aux gouvernements de mettre en œuvre leur
politique économique. La macroéconomie est l’étude de l’économie dans son ensemble tant dans
les faits (description) que dans son analyse théorique (compréhension)
 33

1.6. Comment étudier l’organisation ?

Le cadre d'analyse contextualiste étudie l’environnement ou le contexte de l’organisation parce que ce cadre
est adapté à des sujets en mutation dans un environnement changeant (Pettigrew, 1985 ; Cornet et Brouwers,
1997 ; Sem, 2013).
Le cadre consiste à rendre compte des interactions, dans une perspective longitudinale, qui se produisent
entre un contenu de gestion (le « quoi »), le contexte interne et externe dans lesquels il est mis en œuvre (le
« pourquoi »), et le processus de son déploiement (le « comment »).

1) Le Contexte : Le contexte externe se réfère au PESTEL, le contexte interne concerne le

SWOT.
2) Le contenu : Cette variable se réfère aux domaines précis concernés par le changement que
l’on veut étudier.
3) Le processus : Cette variable vise à capter le jeu de forces entre acteurs, leurs actions et leurs
interactions qui font évoluer l’organisation dans une période de temps donnée.
 34

CHAPITRE 2. LES RÔ LES DU MANAGER

4.1. Le Manager

Le verbe manager est un mot anglais qui dans les dictionnaires de Français est synonyme de diriger, gérer,
organiser.
-To Manage : diriger, administrer, gérer, mener, conduire, maîtriser, dompter, gouverner, mater, tenir,
venir à bout, arranger, manier, manœuvrer.
-To Manage : S'y prendre, se tirer d'affaire, s'en tirer, s'arranger, se débrouiller, trouver moyen de, parvenir
à…
Le langage courant et la mode de l'anglicisme abusent du verbe manager - et du substantif manager qui
désigne la personne dans la fonction - et le réduisent à un concept incomplet,

Compétence et aptitude d’un manager :

La compétence est un talent recherché lors des recrutements ou des évaluations. Véritable quête du Graal,
qu'est-ce donc que cette compétence que l'on a tant de mal à dénicher ?

Compétence : Conjugaison d'aptitudes et de connaissances qui conditionnent

-de connaissances qui conditionnent l'efficacité dans une fonction.
-Aptitude : disposition naturelle ou acquise à faire quelque chose.

Connaissances : savoirs acquis par l'étude ou l'expérience. L'accumulation de savoir est quantifiable,
vérifiable, mais la simple accumulation de savoir, de connaissances est insuffisante pour engendrer la
compétence. Pour une entreprise, un "puits de science" sans compétence est de peu d'intérêt, il lui faut des
compétences. Or celles-ci sont difficilement discernables et, quantifiables, sauf à l'usage, et encore...

L'art de Manager : Rappelant ainsi que le manager doit avant tout développer des qualités personnelles,
sans lesquelles le recours aux méthodes et outils de management risquent fort de ne pas donner de grands
résultats.
Ainsi le verbe manager ou le terme management prennent-ils un sens plus vaste que simplement gestion.

L’Administration des ressources par le Manager : La notion de ressource s'oppose à la notion de coût en
ce sens qu'une ressource génère de la valeur, au lieu de seulement en consommer. C'est une distinction
importante, car elle suppose qu'une ressource peut (doit) être considérée comme un investissement et mérite
gestion (Ressource humaine).

Administrer ou gérer (la ressource humaine) : L'administration est l'exécution des tâches techniques,
"routinières" qui déroulent des procédures formalisées et règlementaires; paie, contrats, mouvements... On y
associe la "bureaucratie", c'est à dire la connaissance des fonctions plutôt que la connaissance des individus.
La gestion des ressources humaines englobe la communication et le développement de la culture d'entreprise,
la mise en œuvre des moyens de motivation, d'évaluation. La gestion de la ressource humaine devrait
s'attacher à connaitre les individus (management de proximité), tant ceux-ci ont besoin d'identité et de
reconnaissance.

La place de l'individu au travail pour le manger : On peut dire que la perception de l'individu dans le
travail est aussi ancienne que le travail lui-même, néanmoins sa "place" varie en fonction des époques.
Avant l'ère industrielle le savoir-faire est individuel, la compétence et l'appartenance à une corporation
confère à une élite le prestige de son métier, l'entourant d'une sous-hiérarchie d'apprentis, d'aides ou de
compagnons. Le métier exercé sert d'identification sociale.
 35

Le style de management

Pour les uns le management est un "art". Mais ceux qui ont appris à ne pas trop s'en laisser compter
préciseront que si le management est un art, c'est avant tout celui d'inciter les autres à faire ce qu'ils n'ont pas
toujours forcément envie. L'art des apparences en quelque sorte.
Ainsi, la contrainte liée à une soumission de principe ("moi je commande toi tu obéis") en est la forme la
plus rustique. On parle alors de management directif. Bien qu'encore couramment pratiquée, cette forme de
management n'est plus vraiment adaptée aux exigences actuelles.

D'autres préfèreront la classique méthode de la carotte et du bâton. Rebaptisée management par les objectifs,
elle revient régulièrement au-devant de la scène.

É volution de style de management

Les missions sont toujours plus complexes et les "managés" sont aussi des hommes avec leurs propres
besoins et ambitions.

Ce constat n'est pas nouveau, et des théoriciens expérimentateurs ont ainsi, dès le début des années 60,
développé un nouveau modèle de management orienté "participation" mettant en pratique le célèbre couplet
à succès du win-win (plutôt démocratique que laisser-faire ou autocratique).

Le management participatif était né. Malgré ses atouts, ce type de management, éternellement
"révolutionnaire", rencontre encore pas mal de difficultés à sortir des séminaires, amphis et des livres de
management. On le croise assez peu en entreprises

Pour d'autres, le management est plutôt un "talent" et manager est un "métier".

ll est tout d'un véritable sens inné de meneur d'hommes. Il est pourtant à fait juste de reconnaître qu'il existe
des managers nés, dotés dommage de colporter au delà du raisonnable cette image d'Epinal du manager
absolu, de droit divin.
S'il est vrai que certains peuvent quelquefois manquer de charisme et cherchent alors à développer leur
leadership, c'est plutôt du côté de la communication et de la compréhension des autres (la négociation ou l'art
d'avoir toujours raison ?) qu'il faut rechercher le talent. Le bon manager prendra ainsi le temps de développer
(grâce au coaching ?) ses qualités d'écoute et de prise de décision.

Les préoccupations du manager responsable et durable ne se limitent pas à la gestion des

hommes, aussi complexe soit-elle. Sa responsabilité porte aussi sur des aspects plus prosaïques mais tout
aussi essentiels comme la gestion financière et organisationnelle.

Tout cela n'est pas simple. Et comme pour toutes choses peu simples, les méthodes et outils... prolifèrent !
Beaucoup ne sont qu'un éternel réhabillage des techniques et méthodes du passé.

Même si nous connaissons actuellement le temps du changement permanent, la problématique citée ci-
dessus, elle, ne change pas...

Des méthodes et techniques de management vous en trouverez. Bien entendu, prises dans leur contexte
spécifique, elles sont toutes relativement efficaces. Mais aucune n'est universelle.

La meilleure ? Ce sera la vôtre une fois que celle-ci sera au point. En attendant vous pouvez prendre un peu
de recul et aiguiser votre regard, avant de vous référez aux "maîtres" incontestés, Peter Drucker et Ken
Blanchard...
 36

Les activités essentielles du Manager (par FAYOL) :

1) La Planification : consiste à anticiper les actions futurs de l’organisation, elle est un processus
volontaire, de fixation d’objectifs (court, moyen, long terme)
2) L’Organisation : manière de regrouper et accomplir des tâches, créer des liens autorités,
hiérarchiques, coordination, coopération.
3) Permet de structurer les tâches, et établir des passerelles entre les personnes.
4) Définitions d’autorité : correspond au droit de pouvoir commander, d’être obéi. Elle implique les
notions de légitimité de pouvoir de commandement et d’obéissance et ne doit pas être confondue
avec autoritarisme.
5) Définition Hiérarchie : organisation d’un groupe, ensemble tel que chacun de ces éléments se
trouvent subordonnée à celui qui suit.
6) Définition de Coordination : rassemblement de personnes ayant des objectifs communs pour réaliser
un projet commun.
7) Définition de Coopération : rassemblement de personnes pour réaliser un projet commun. Mettre en
cohérence les individus et les actes à réaliser.
- Activation : animation des personnes pour qu’elles planifient, organisent, et contrôlent
- Contrôle : permet assurer le suivi des objectifs fixés lors de la planification.

Les rôles du Manager (Peter DRUCKER) :

1) Fixer les objectifs : en leur donnant un nom, les replacer dans un but et communiquer sur ces objectifs
2) Organiser le travail : le manager analyse les activités, les décisions et classifie le travail. Le divise
en tâches et sélectionne ceux qui seront responsables de ces tâches
3) Motiver et communiquer : le manager motive les responsables des tâches (mobilités, salaire,
reconnaissance, formation, estime, responsabilité), et communique avec ses équipes
4) É tablir des normes de performances : il analyse, évalue ou interprète les indicateurs de performance
ou de rendement
5) Former les équipes : a les responsabilisé d’assurer l’évolution des connaissances de ses équipes et
de lui-même.

4.2. LES RÔ LES DU MANAGER SELON MINTZBERG

Henry MINTZBERG a observé le travail réel des dirigeants d’entreprise « aussi proche de la vision
classique de Fayol qu’une œuvre cubiste l’est d’un tableau de la renaissance » :

Idée reçue Réalité

Manager planificateur La moitié des activités du manager durent moins de 9’ (10% excèdent
systématique et réfléchi 1h).
Sollicitation continuelle et contacts verbaux improvisés sont la règle.
 Action, peu de réflexion.
Le manager n’accomplit Prise en charge d’actions répétitives comme la visite de clients
pas de tâches routinières importants, la réception de personnalités, la collecte d’informations,
voire la suppléance de cadres absents.
 Participation à la gestion courante.
Le manager supérieur ¾ du temps passé en communications verbales. Le courrier est
dispose d’informations « expédié », les rapports écartés ou feuilletés et le manager est à l’affût
agrégées issues du SI de nouvelles inédites.
 Le manager favorise les communications orales, téléphone et
réunions.
Le management est une Pas de distinction apparente entre le manager actuel et celui d’un siècle
profession et une science auparavant. Les TIC influencent peu son travail et, surchargé, il agit
superficiellement.
 37

 Le fonctionnement du manager est totalement « bouclé » dans son

cerveau (art du management).

 Pour Mintzberg, la profession de manager intègre dix rôles : Figure de proue (représentation), Leader
responsable, Agent de liaison (contacts), Observateur actif (veille),
Diffuseur d’informations, Porte-parole, Initiateur de projets (entrepreneur), Régulateur (fait face aux
perturbations), Répartiteur de ressources, négociateur.

Mintzberg (2015) a formulé, ce qui va très rapidement assurer sa notoriété: les trois séries de rôles principaux,
subdivisés en rôles secondaires, que le gestionnaire passe son temps à assumer. C'est ainsi que, nous dit-il,
le manager remplit des rôles interpersonnels, des rôles informationnels et des rôles décisionnels.

Les rôles interpersonnels :

1. Symbole : Le manager représente l'organisation dans toutes sortes de cérémonies, vis-à-vis des
sollicitations externes, relevant de son statut de dirigeant et relatives à l'image de l'entreprise.

2. Leader : Le manager est celui qui motive ses troupes, qui les guide, qui galvanise ses collaborateurs, qui
donne l'exemple, permet d’exercer une influence au-delà de l’autorité formalisée

3. Agent de liaison : Il crée et entretient des réseaux d'informateurs, participe à des conseils d'administration
d'autres compagnies, est membre de différents clubs, assure la continuité et le développement de contacts
nécessaires au meilleur fonctionnement de l'entreprise.

Les rôles informationnels :

4. Observateur actif : Le manager recherche et reçoit toute information pertinente à la conduite de

l'entreprise, à la meilleure connaissance de son environnement ou de l'impact de ses activités.

5. Diffuseur : Il diffuse, à l'intérieur de l'organisation, les éléments pertinents de l'information reçue, 'assure
que la bonne information va au bon destinataire, provoque les actes nécessaire à la meilleure exploitation
des données en main.

6. Porte-parole : Il représente sur le plan de l'information, son organisation, ses collaborateurs et ses
subordonnés vis-à-vis de l'extérieur, du conseil d'administration, de la compagnie mère, s'il y a lieu.

Les rôles décisionnels :

7. Entrepreneur : Le manager est à l'affût, dans et hors de l'entreprise, des occasions d'expansion,
d'amélioration et de lancement de projets nouveaux.

8. Régulateur : Il fait face à toute situation nouvelle, s'assure, à chaque fois où c'est nécessaire que des
correctifs sont apportés et vérifie que les réactions aux situations de crise ou de perturbations sont
appropriées.

9. Répartiteur de ressources : Il veille à ce que chacun dispose, au moment voulu des moyens voulus pour
réaliser sa part d'activité dans l'organisation. Dans la partie d'organisation qu'il dirige, il délivre les
autorisations requises et approuve les programmes de travail.

10. Négociateur : Il prend part à toutes sortes de discussions devant engager son institution, la représenter,
notamment vis-à-vis des partenaires et interlocuteurs externes.
 38

Le cadre d’action du dirigeant

Mission : fixer des objectifs pertinents et conduire l’action collective.

 Connaître les forces de l’organisation et se projeter dans le futur.
 Rassembler, entraîner et accompagner.

Modalités pratiques :
- le manager travaille beaucoup (tâches variées, fractionnées) ;
- il donne priorité aux tâches non routinières (délégation, importance des « assistants ») ;
- il communique oralement et directement (téléphone, contacts informels, réunions) ;
- il exploite un réseau de communications (sources variées, internes et externes) ;
- il est autonome mais a des devoirs (agir pour l’organisation, régler les problèmes, …).

 Les relations interpersonnelles mettant le manager au contact du quotidien de l’organisation sont

essentielles.
 Distance excessive => perte du sens du réel, manque d’adhésion du personnel.
 Proximité excessive => emprise du quotidien, manque de recul créatif.
 La direction d’une équipe ou d’une organisation fait intervenir 5 qualités psychologiques :
- la maîtrise des fonctions cognitives (compréhension des situations avec objectivité, sans perturbation par
les sentiments) ;
- la capacité de décision (prendre position en intégrant tous les paramètres, autrui, et assumer ses choix) ;
- la tolérance aux contradictions (assumer la complexité du réel) ;
- la maîtrise de soi (canaliser ses pulsions) ;
- la capacité à se présenter (action publique, construire une image).

Dans cette perspective nouvelle, défendue notamment par un auteur comme Barnard, la fonction
fondamentale du chef est de:
- fixer et maintenir un ou des objectifs communs;
- assurer la poursuite de ces objectifs par un système de communication adéquat;
- soutenir la contribution des membres par un équilibre entre rétributions et contributions, de façon à ce qu'ils
continuent à participer à l'organisation.

Steve Jobs (2011) indique les 7 secrets de réussite pour un manager :

Secret n° 1. Le client est Roi : ciblez les clients et répondez à leur besoin
Secret n° 2. L'expérience fait partie du produit : Le produit seul ne suffit pas à séduire le client, tout ce qui
l'entoure ou conduit à son achat compte.
Secret n° 3. Le produit, rien que le produit : Ne parler que de vos produits et de rien d'autre.
Secret n° 4. Plutôt que de plaire à tous plaisez à ceux qui ont du goût : seul le haut de gamme suscite une
affinité avec la marque et au résultat.
Secret n° 5. Faites table rase du passé : Point plus polémique, ce qui ne marche pas renoncer-le; miser sur
l'innovation.
Secret n° 6. Le nom d'un produit est (absolument) crucial : Il faut bannir les noms qui évoquent davantage
un code et qui s'avèrent impossibles à retenir par les clients.
Secret n° 7. Le groupe comme moteur : créer des produits qui comptent les plus sur les facteurs d'image et
d'identité.
 39

Covey relève les 7 habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu’ils entreprennent

Les 7 habitudes est une référence dans le domaine du développement personnel, de la communication
efficace et de l’interdépendance productive. Les lois du succès, expliquées dans le livre, sont universelles et
applicables à tous les domaines de la vie. Néanmoins, elles doivent être déclinées en habitudes quotidiennes.
Le succès est une habitude, l’échec aussi. Covey offre les clés de l’exploration profonde de nous-mêmes, de
nos paradigmes, de nos cadres de référence qui sous-tendent nos actions et réactions face aux excitants du
moment. Il nous met, aussi, en contact direct avec nos véritables valeurs, les plus durables et les plus
profondes. Il ne prétend pas présenter une méthode miracle et rapide, mais un vrai processus de changement
qui, avec la pratique sur la durée, permet de montrer des transformations profondes.

Les habitudes 1, 2 et 3 traitent des concepts de la proactivité, de la maitrise de soi et de l’indépendance. Elles
présentent l’essence du développement du caractère indispensable pour la victoire personnelle.

Les habitudes 4, 5 et 6 tracent le chemin de l’interdépendance, et fournissent les clés de la victoire publique.

L’habitude 7 concerne le renouvèlement permanent de ce qui précède et l’amélioration continue et équilibrée

des aspects de la vie.

Le paradigme des 7 habitudes

Paradigmes et principes

La plupart des gens passent leur vie à chercher le bonheur procuré par des acquisitions matérielles et des
succès affichés. Mais, ils finissent toujours par ressentir un vide intérieur, un manque terrible de sens et
d’équilibre. Ces problèmes de nature profonde ne peuvent pas être résolus par le recours à des techniques de
nature superficielle. Les racines de ses problèmes prennent source dans la nature des perceptions que nous
avons des évènements et des stimuli extérieurs. Nous interprétons le monde à travers notre cadre de référence
programmé et modelé par l’environnement social, familial et culturel dans lequel nous évoluons.

Tout effort de changement qui se limite à nos attitudes et nos comportements s’avère souvent contreproductif.
Pour plus d’efficacité, le focus doit être porté sur nos perceptions et nos paradigmes. Le vrai succès passe
par l’intégration des principes de la vie efficace dans notre caractère fondamental.
 40

Pendant des décennies, la littérature sur le succès faisait la promotion du culte de la personnalité. Il s’agissait
de techniques portant principalement sur l’image de marque, la stratégie d’influence, de manipulation et la
persuasion par le charme de toute nature (communication, prestige, image…). Selon l’auteur, ces techniques
ont un rôle secondaire dans la réalisation d’une vie heureuse et réussie. Pour être plus efficaces dans la durée,
ces techniques doivent être subordonnées à un caractère centré sur nos valeurs les plus naturelles telles que
la sincérité, l’empathie, la dignité et la confiance. « Seule la bonté fondamentale donne vie à la technique
! ». C’est le caractère qui communique avec plus d’éloquence.

L’effet de ces techniques est de courte durée, car elles vont, souvent, à l’encontre des lois naturelles de
croissance et de développement. « On récolte ce qu’on sème ». Il n’y a pas de raccourci. Ce principe est
également vrai, avec la même vigueur, dans les autres activités humaines. Ces dernières sont, aussi, des
systèmes naturels qui ne dérogent pas à la ‘loi de la récolte’.

Toute la différence réside dans nos paradigmes : comment nous percevons et interprétons les choses ? « La
carte n’est pas le territoire ». Nos paradigmes sont nos cartes qui nous guident dans la vie de chaque jour.
Ils sont des scripts qui nous ont été inculqués par les autres (famille, société…). Pour nous, la réalité est
telle que nous la percevons.

Par conséquent, cette perception est la source de nos pensées, nos émotions et nos actes. Aussi logique que
puisse être notre perception, elle est toujours entachée de subjectivité. Nous voyons ce que nous voulons
voir. Le changement de paradigmes propulse le changement dans la vie. On peut constater que les percées
significatives dans tous les domaines (science, religion, art..) étaient, avant tout, des ruptures avec les
traditions, les vieilles façons de penser et les anciens paradigmes.

Le principe de la croissance et du changement : Ce que nous voyons à l’extérieur est fortement lié à ce
que nous sommes à l’intérieur. Les principes sont comme des phares. Ils sont des lois naturelles qu’on ne
peut pas violer. Ils ne sont pas ésotériques, ni mystérieux, ni religieux. Les clés du succès transcendent les
croyances, les courants de pensée et les cultures. Ils sont indiscutables parce qu’ils sont évidents.

Par ailleurs, les principes ne sont pas des pratiques. Ces dernières sont des actions spécifiques qui peuvent
marcher dans un cas, et pas dans un autre. Les principes ne sont pas, non plus, des valeurs. Les membres
d’un gang pourraient partager des valeurs d’amitié, de compassion et de respect, mais en violation des
principes les plus humainement reconnus comme fondements de la morale et l’éthique.

La littérature est pleine de théories faisant la promotion de raccourcis, pour un enrichissement rapide ou une
réussite sans travail. Ces méthodes gonflent uniquement les comptes bancaires de leurs auteurs, et brisent les
vies de gens qui croient encore à la baguette magique.

Tout processus naturel est composé d’étapes séquentielles de croissance et de développement. Chaque étape
est importante, et doit consommer son temps. Nous acceptons tous cette vérité dans sa dimension physique,
mais rares sont ceux qui l’intègrent dans les dimensions émotionnelles et relationnelles. Nous voulons les
choses dans l’immédiat.

L’idée d’atteindre le résultat, rapidement, avec le moindre effort, enfreint la loi naturelle de la croissance,
et conduit souvent à la frustration et la désolation.

La façon de voir le problème est le problème : Plus les gens cherchent des solutions rapides, et se
concentrent sur les problèmes et la douleur, plus ce mode de pensée contribue à l’embourbement de la
situation à long terme. La plupart des gens qui assistent aux séminaires sur la gestion du temps, la
planification stratégique ou le renforcement de l’intelligence émotionnelle le font dans une logique de
recherche de recettes miraculeuses. Ils échouent, souvent, à donner un sens à leur existence, et à mener une
vie productive, heureuse et paisible. On oublie que les racines de nos malheurs existentiels sont à chercher
 41

au plus profond de nous-mêmes, au niveau de nos modes de pensées qui affectent la signification que nous
donnons aux évènements.

Albert Einstein observait que « les problèmes importants que nous créons ne peuvent pas être résolus au
même niveau intellectuel que celui que nous avons au moment de leur création ». Les problèmes sont des
signaux de défaillance de la pensée; la solution exige, de ce fait, un changement de ce mode défaillant. «
Cessez de critiquer le linge du voisin, si vos vitres sont sales ! ».

Les évènements sont neutres et n’ont aucune valeur intrinsèque en dehors de celle que nous leur attribuons.

L’approche principielle efficace préconise, en premier lieu, l’assainissement de l’intérieur et la réconciliation

de notre âme avec la Nature.

La puissance des habitudes : Nous sommes le produit de ce que nous répétons. L’excellence n’est pas un
acte, mais une habitude. « Plante une pensée, récolte une action ! Sème une action, récolte une habitude !
Sème une habitude, récolte un caractère ! Plante un caractère, récolte une destinée ! ». Les habitudes
possèdent une puissante force d’attraction, souvent sous-estimée. Leur force d’inertie est trop paralysante.
Se libérer d’une habitude exige un effort énorme et soutenu.

En dernière analyse, comme Marilyn Ferguson observait « Chacun de nous garde une porte de changement
qui ne peut être ouverte que de l’intérieur. Aucun argument, ni attrait émotionnel ne peut ouvrir cette
porte de l’extérieur ».

La maturité continue : Pour atteindre la maturité, l’individu doit passer de l’état de dépendance à celui plus
efficace d’indépendance (personnelle) et d’interdépendance (relations). La personne dépendante se définit
par ses habitudes, et à travers les opinions des autres, et leurs comportements. Elle construit sa vie
émotionnelle sur les faiblesses des gens qui l’entourent. La véritable indépendance du caractère nous rend
responsables et plus proactifs que réactifs. À un niveau plus supérieur, l’interdépendance dénote une maturité
plus élevée, du fait que les personnes partagent de vastes ressources et d’innombrables opportunités qu’une
personne seule est incapable de réunir. Néanmoins, l’interdépendance productive associe des personnes
indépendantes. La dépendance ne mène jamais, directement, à l’interdépendance.

Définition de l’efficacité : Si nous adoptons un mode de vie qui se concentre sur les résultats, en négligeant
nos ressources vitales, nous souffrirons, tôt ou tard, de l’épuisement total de nos moyens de production.

L’efficacité signifie garder toujours l’équilibre entre la production et les moyens de production. Dans
notre quête de gains rapides, nous ruinons nos ressources inestimables (notre poule aux œufs d’or),
condamnant, par conséquent, les résultats à long terme.

L’efficacité équilibre le court terme (la production) avec le long terme (les ressources).

Habitudes 1 : Ê tre proactif

Principe : je suis libre de choisir et responsable de mes choix

Définition de la proactivité : La conscience de soi permet de se démarquer de soi-même, et d’examiner en

profondeur la congruence de nos paradigmes avec les principes fondamentaux de l’efficacité.

Est-ce que la vision que nous avons de nous-mêmes est le reflet d’un miroir social ? Si c’est le cas, notre
existence est tributaire de l’environnement extérieur. Nos cartes sont tracées par les autres. Notre caractère
est une série de réactions aux divers stimuli du moment.
 42

« Entre le stimulus et la réponse, l’homme a toujours la liberté de choisir la nature de sa réponse ». L’auteur
cite l’expérience de Viktor Frankl, un déporté juif dans les camps de concentration nazis, qui avait choisi la
liberté psychologique, face aux souffrances physiques dégradantes infligées par ses tortionnaires. Frankl
découvre que la plus importante habitude des gens efficaces est la proactivité. Loin de signifier, uniquement,
prendre l’initiative, elle s’agit d’être profondément convaincu que l’on est responsable de sa vie. Nos
comportements découlent de nos décisions conscientes, de nos choix, et non pas de nos conditions. Une
décision inconsciente est une réaction émotionnelle irréfléchie.

Les personnes réactives construisent leur vie émotionnelle sur les faiblesses et les défauts des autres, à qui
elles cèdent le contrôle et la commande.

« Personne n’a le pouvoir de vous faire mal sans votre consentement » disait Eleanor Roosevelt. En termes
de Gandhi : « ils ne sont pas capables de nous priver de notre dignité sans notre accord».

É videmment, les évènements ou les personnes pourraient nous infliger une souffrance physique ou morale,
mais notre identité profonde n’a pas à souffrir. Les expériences difficiles produisent souvent des
changements révolutionnaires de nos paradigmes. Elles peuvent signaler la défaillance de nos modes de
pensées (alcoolisme, divorce..), ou bien, éveiller en nous d’autres niveaux de consciences qu’on n’aurait
jamais pu atteindre.

Prendre l’initiative : Les gens sont, par conditionnement, réactifs : ils attendent que le temps arrange les
choses, que quelqu’un prenne soin d’eux, ou que les autres décident à leur place.

Les personnes qui réussissent sont par contre proactives : elles anticipent, elles cherchent les solutions et ne
tournent pas autour des problèmes.

É couter son propre langage : Notre langage est un indicateur qui sert de mesure pour notre degré de
proactivité. Le langage des gens réactifs les absout de toute responsabilité. C’est la faute aux autres, au
climat, aux conditions. Ce langage est centré sur le problème et le passé.

Le langage proactif étudie les alternatives, les différentes approches et favorise l’échange et les compromis.
Les émotions sont subordonnées aux valeurs. Ce langage est centré sur la solution et le futur.

Soit une lumière, pas un juge, un exemple, pas un critique. Fais partie de la solution, non une partie du
problème.

Cercle de préoccupations, Cercle d’influence : Les gens passent leur temps et dépensent leur énergie à
s’occuper de choses plus ou moins importantes, plus ou moins urgentes. De ce fait, nos activités peuvent être
divisées en deux cercles : cercle de préoccupations et cercle d’influence.

Le cercle de préoccupations regroupe toutes les choses sur lesquelles nous n’avons aucun ou peu de contrôle
: le climat, les conditions, le comportement des autres… Tandis que le cercle d’influence regroupe les choses
que nous pouvons contrôler : notre attitude, nos actions, notre travail…

Notre niveau de proactivité est affecté par le cercle dans lequel nous passons le plus clair de notre temps et
où nous dépensons le plus précieux de notre énergie. Pour plus d’efficacité, notre focus doit être porté sur
notre cercle d’influence, notre champ d’action et de production. Passer le plus de son temps dans le cercle
de préoccupations renforce l’emprise des autres sur notre vie, cultive l’esprit négatif et le victimisme.

Des fois, il n’est pas possible de changer les choses. Dans ce cas de force majeure, il faut savoir accepter les
choses avec sérénité. « Mon Dieu, donne-moi le courage de changer les choses que je peux changer, la
sérénité d’accepter les choses que je ne peux pas et la sagesse d’en connaitre la différence » !.
 43

Notre devoir se limite à prendre le contrôle de notre vie, et à entreprendre les actions les plus intelligentes.
Les conséquences de nos actions et nos erreurs font partie du cercle de préoccupations. Ni le regret amer, ni
la justification des fautes ne sert à rien, le temps avance et ne recule jamais. Devant nos erreurs et
manquements, l’approche proactive consiste à les reconnaitre, les corriger, apprendre la leçon et avancer de
l’avant.

Habitude 2 : Garder en tête le but final

Principe : La création mentale précède la création physique

Comme nous l’avons évoqué, l’habitude 1 : On est responsable de sa vie et maintenant l’habitude 2 : On peut
créer sa vie.

Traverser la vie sans vision, c’est comme voyager sans destination !

L’expérience suivante est un outil puissant pour découvrir notre vision dans la vie et les vraies valeurs qui
comptent le plus pour nous. L’expérience consiste à se visualiser pendant ses propres funérailles, et à
imaginer les mots qu’on aimerait entendre des autres (soi-même, familles, amis, associés, compatriotes..)
exprimer à notre mémoire.

La vision est le cadre de référence par lequel on examine tout. Chaque jour doit être une contribution efficace
à la réalisation de notre vision.

La vision est le phare qui éclaire le chemin, montre la direction à prendre, et nous évite de nous égarer dans
le tumulte de la vie quotidienne. Une vision, qui mérite d’être vécue, doit être construite sur nos vraies
valeurs, et les principes naturels et universels de la vie efficace.

Dessiner sa vie à l’avance cultive le sentiment de responsabilité, de confiance en soi et d’équilibre. Ça met
aussi à l’abri des aléas et des soubresauts de la vie. Sans vision, on est dépendant de nos vulnérabilités, de
notre besoin d’appartenance, d’acceptante par les autres, et de notre sens d’importance à travers le miroir
social.

La mission personnelle : L’habitude 2 stipule que nous ne sommes pas obligés de vivre selon les scripts qui
nous sont inculqués. Nous possédons l’imagination et la créativité nécessaires pour créer notre propre vision,
selon nos valeurs et les choses qui ont plus de sens pour nous. À propos du sens, les études de Frankl ont
abouti à la conclusion que les maladies mentales et émotionnelles expriment un vide intérieur et un manque
de sens.

«Les gens ne peuvent pas vivre les changements s’ils ne possèdent pas un noyau inébranlable à leur intérieur
». La mission dans la vie forme ce noyau solide. Les occupations importantes qui forment le centre de la vie
forment la source de sécurité, d’orientation, d’appréciation et de pouvoir. Le centre de la vie pourrait être
orienté famille, business, argent, plaisirs, associations ou amis. Chacun de ces aspects, pris séparément, est
incapable d’amener le bonheur durable. En rétrospective, nombres de plaisirs et de gratifications du passé
s’avèrent futiles et pures fantaisies.

Pour éviter de regretter sa vie, chacun de nous doit examiner les choses placées au centre de sa vie. On est
esclave du maitre intronisé au centre. Notre sentiment de sécurité en est tributaire. Si ce qui est placé au
centre de notre vie ne participe pas au développement de notre proactivité, il est urgent d’opérer un
changement de paradigme.

Rédaction de la mission personnelle : La rédaction de la déclaration de la mission personnelle est un long

processus. Elle demande un ajustement continuel, selon le degré de maturité, le retour d’expériences et les
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éventuelles erreurs d’appréciation. Par exemple, des éléments du cercle de préoccupations pourraient glisser,
à notre insu, dans notre vie et affaiblir pendant un moment notre responsabilité proactive. La rédaction de la
déclaration exige une perspective étendue, l’ouverture d’esprit, l’implication de tous les sens, et
l’engagement intense des émotions.

L’affirmation et la visualisation sont reconnues comme techniques puissantes dans la réalisation de hautes
performances. Les grands champions imaginent, ressentent, vivent et expérimentent mentalement leur
exploit avant le passage à la performance pratique. Ces deux techniques sont une sorte de programmation
neurolinguistique.

Identification des rôles et des objectifs : L’identification des rôles importants et des objectifs longs termes
garantit une vie équilibrée et harmonieuse. Ces rôles permettent de structurer et d’organiser l’architecture de
la déclaration de la mission personnelle. Ceci facilite l’intégration des objectifs spécifiques et des activités
très court-termes.

Par exemple, la déclaration de la mission des organisations doit être élaborée en concertation, et avec
l’implication effective de tous les membres du groupe. Pas d’implication, pas d’engagement ! Une mission
qui reflète la vision profondément partagée par tous, est le garant d’une forte unité et d’un engament actif.
Les membres du groupe n’auront pas besoin d’être dirigés en permanence, leurs cœurs et esprits étant
imprégnés par l’âme de la mission.

Covey cite l’exemple de la déclaration de mission d’IBM, qui place trois principes au-dessus de tout : la
dignité individuelle, l’excellence et le service.

Forces motrices et contraintes : « L’actuel niveau de performance est le résultat de l’équilibre entre les forces
motrices et les contraintes décourageantes ». Les forces motrices relèvent des activités du cercle d’influence.
Tandis que les forces décourageantes se retrouvent dans le cercle de préoccupations.

Pour réussir dans la vie, on doit renforcer les forces motrices qui nous propulsent dans la direction de notre
mission, et au même temps, diminuer les forces contraignantes qui nous freinent. C’est un long processus
qui exige de la patience, de la persévérance et un grand degré aussi bien de proactivité que d’intégrité morale.

Habitude 3 : donner la priorité aux priorités

Principe : Les choses les plus importantes ne doivent jamais être à la merci de celles qui importent peu

L’habitude 3 traite plus spécifiquement de l’efficacité et de la discipline, dans la mise en application des
plans d’action. Dans ce processus, la volonté indépendante est la marque du caractère qui force les émotions,
les impulsions et l’humeur à s’asservir aux valeurs de la mission personnelle. « Les gens qui réussissent ont
l’habitude de faire les choses que ceux qui échouent n’aiment pas faire ! Ils les font parfois sans passion,
mais leur aversion est subordonnée à leur volonté de réussir ! »

On pourrait se poser la question suivante : quelle est l’activité qui, exécutée d’une façon régulière, pourrait
apporter des résultats extraordinaires dans tel projet ou tel aspect de ma vie ?

Après avoir présenté les différentes versions de la gestion du temps, Covey conclut que le terme est une
appellation quelque peu impropre. Le défi n’est plus la gestion du temps, mais bien la gestion de nous-
mêmes. Au premier plan, on doit placer les relations et les résultats, non pas le temps et les méthodes.

Matrice du temps : L’importance et l’urgence sont les deux facteurs principaux qui définissent toute activité.
À partir de cette évidence, on pourrait dresser un tableau formé de quatre quadrants qui classent nos activités,
selon le degré d’importance et le niveau d’urgence.
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Matrice de l’organisation du temps

Les choses urgentes sont visibles, faciles et exercent une pression sur nos sens, nos nerfs et notre conscience.
Les activités importantes, par contre, sont moins pressantes, mais vitales pour l’accomplissement de nos
objectifs à long terme. Elles sont centrées sur les résultats, et demandent, par conséquent, de l’initiative et de
la proactivité. La nature de ‘moindre résistance’ nous détourne des activités importantes vers les choses
plaisantes et faciles.

Le quadrant 1 regroupe les activités qualifiées de crises ou de problèmes. Il consomme 90% du temps des
gens inefficaces. On peut y retrouver tout le vocabulaire stressant tel que la gestion de crises, le respect des
délais, indicateurs en rouge…

Une catégorie de gens passe le plus clair de leur temps dans le quadrant 3, en s’occupant à des urgences qui
ne sont pas importantes. La réalité est que ces personnes sont au service des urgences et priorités des autres
(voleurs du temps et de l’énergie).

Le quadrant 4 est l’endroit du divertissement et du plaisir. Le lieu des oisifs!

Le quadrant 2 est le champ naturel de la gestion personnelle efficace, de l’énergie positive et de la croissance.
« C’est l’endroit des personnes qui nourrissent les opportunités, affament les problèmes et pensent
prévention ! ». Les gens qui réussissent y passent le plus de leur temps, y dépensent le maximum de leur
énergie et y cultivent leurs passions. Ils évitent de rester longtemps coincés dans les autres quadrants.

Dans le jargon de la gestion, cette approche pourrait être comparée au « principe de Pareto » qui observe que
80% des résultats découlent de 20% d’activités.

Pourtant, il faut se détromper, car la plupart des gens tombent dans le piège de la routine et se retrouvent,
sans s’en rendre compte, hors du quadrant 2.

Le quadrant 2, à la différence des autres, satisfait les principes suivants :

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 La cohérence, l’harmonie, l’unité entre la vision, les rôles, les objectifs et les priorités.
 L’équilibre dans tous les aspects de la vie (santé, famille, profession…).
 La programmation des priorités et non la propriétarisation des programmes.

Savoir dire Non : Pour rester concentré sur les activités importantes du quadrant 2, on doit savoir dire ‘Non’
aux autres activités qui pourraient avoir, des fois, un caractère urgent. « L’ennemi du meilleur est souvent
le bon ! ».

Gestion du quadrant 2 : Covey préconise la programmation hebdomadaire des activités de la vie. Cette
organisation laisse une marge de manœuvre pour l’adaptation et la propriétarisation quotidienne.

Quatre activités-clés sont nécessaires pour une gestion efficace :

 L’identification des rôles qui nous demandent un investissement régulier en temps et en énergie :
famille, profession, associations…
 La détermination des résultats et objectifs importants, à accomplir durant la semaine, dans chaque
rôle identifié précédemment.
 La programmation des activités de la semaine sur la base des deux premières étapes, et sans perdre
de vue le phare qui indique la direction (la vision).
 L’adaptation quotidienne : gérer les aléas et les imprévus, reporter les rendez-vous, savourer les
expériences spontanées…

Rendement ou efficacité ? : La nature des hommes est complètement différente de celles des machines.
Dans tous processus de production, les meilleurs résultats sont réalisés lorsque le rendement des machines
est optimal. Cependant, lorsqu’on traite avec les ressources humaines, l’objectif doit être l’efficacité, pas le
rendement. Donc, la spontanéité, la flexibilité et l’adaptation seront de mise lorsque l’on traite avec les autres,
dans un esprit d’intégrité et de respect de valeurs.

Délégation : Il y a deux sortes de délégation : la délégation au temps et la délégation aux autres. La première
se rapporte au rendement, la deuxième à l’efficacité.

Reporter signifie s’occuper de l’important, et reprogrammer ce qui ne l’est pas. Transférer la responsabilité
aux autres compétences épargne le temps et l’énergie pour d’autres missions ayant un important effet de
levier. La délégation efficace est le meilleur indicateur de la gestion efficace. Elle instaure la confiance,
amorce l’interdépendance et produit la croissance personnelle et collective.

Partie3 : la victoire publique

Le paradigme d’interdépendance : La victoire publique est précédée par la victoire privée, qui est le résultat
naturel des trois premières habitudes. L’indépendance, la maitrise de soi et l’autodiscipline constituent les
fondations des relations réussies avec les autres.

Les gens ne voient pas en nous ce que nous disons ni ce que nous faisons, mais qui nous sommes.

La banque émotionnelle ; Chacun de nous possède un compte de banque émotionnelle qui mesure le degré
de confiance que l’on a construit chez l’autre. Ce compte est soit débiteur, soit créditeur au rythme de dépôts
et de retraits. Le compte est créditeur lorsqu’on est honnête, bon, compréhensif, franc, respectueux… Dans
cet état, la communication est fluide, spontanée et efficace.

Il est, par contre, débiteur lorsqu’on effectue des retraits sous forme de malhonnêteté, duplicité, infidélité,
manipulation, mensonge…dans ce cas, la communication devient difficile, l’hypocrisie s’installe et la
confiance est au plus bas niveau.
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Les dépôts importants : Chercher à comprendre les idées, la position et les angoisses, est le dépôt le plus
important dans les relations entretenues avec les autres.

« Traite-les pareillement en les traitant différemment ! » disait un bon père.

Dans les relations, les petits gestes construisent une confiance solide. Les gens sont par nature très tendres,
et très sensibles indépendamment de l’âge, du rang social et du genre.

Tenir ses engagements et ses promesses renforce les sentiments de confiance et du respect.

Clarifier les attentes et les responsabilités évite les conflits et les mésententes qui surviennent souvent
lorsque les résultats ne sont pas au rendez-vous. Supposer à l’avance que les attentes sont évidentes, claires
et que tout le monde les partage est la source des situations négatives dans les interactions humaines.

L’intégrité personnelle est une qualité fondamentale de l’interdépendance efficace. À l’inverse de

l’honnêteté où les mots reflètent la réalité, l’intégrité rend la réalité conforme à nos engagements, nos
promesses et nos principes. L’intégrité force le respect, qui est de loin plus important que l’amour.

Demander pardon et s’excuser, sincèrement, pour ses erreurs et ses manquements, renflouent la banque
émotionnelle et assainirent les situations de crise.

Les gens qui souffrent d’un déficit de sécurité intérieure ne s’excusent, que rarement, de peur d’être pris pour
des faibles. Ils sont prisonniers de l’image que les autres font d’eux.

Les problèmes relationnels sont des opportunités : Les gens proactifs voient dans les crises de confiance, les
conflits d’intérêts et les mésententes des opportunités pour construire des relations plus solides fondées sur
l’intégrité, l’intérêt commun et l’échange productif.

Les habitudes de l’interdépendance

Habitude 4 : Penser Gagnant-gagnant

Principe : les ressources ne manquent pas, et il y en a assez pour tous.

Dans leurs transactions, les gens efficaces sont guidés par l’esprit gagnant-gagnant. Ils cherchent l’intérêt
commun et le bénéfice mutuel. Ils ne voient pas la vie comme un champ de compétition, mais plutôt comme
une opportunité de coopération.

L’esprit de l’abondance règne dans leur mode de pensée. Le succès de l’un ne va pas se faire au détriment
de l’autre. Il y en a assez pour tout le monde. Il y a toujours une troisième et meilleure alternative.

Dans des cas particuliers, il est préférable de ne conclure aucun accord, si on n’arrive pas à une solution qui
garantit le principe du gagnant-gagnant. Les autres solutions, qui infligent la perte à l’une des parties, plantent
les germes de rancune, de méfiance et de futurs embrouillements. Malheureusement, les gens mènent des
vies difficiles parce qu’ils sont programmés depuis leur enfance sur la croyance limitative de gagnant-perdant
et l’esprit de rareté.

L’esprit de gagnant-gagnant exige des qualités humaines très élevées fondées sur :

 L’intégrité personnelle.
 La maturité : l’équilibre entre le courage (personnel) et la considération (de l’autre).
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 L’esprit d’abondance : les ressources ne manquent pas et il y en a assez pour tous. Il ouvre les
perspectives pour plus de partage, de coopération, de créativité et de contribution.

Habitude 5 : Chercher à comprendre d’abord et à être compris ensuite.

Principe de la communication empathique : « Le cœur a ses raisons que la raison ne connait pas ».

« Toucher l’âme d’un homme, c’est marcher sur une terre sacrée ! »

Dans le domaine des relations, les gens ont une tendance à juger, et à faire des conclusions hâtives avant de
diagnostiquer la situation en profondeur. La communication est la compétence la plus importante dans la vie.
De longues années d’apprentissage sont nécessaires pour pouvoir parler, lire, écrire et communiquer.
Pourtant, rares sont les personnes qui apprennent à, sincèrement, écouter, se mettre à la place de leurs
interlocuteurs et voir les choses à partir d’un autre cadre de référence.

D’habitude, nous écoutons pour préparer la réponse : évaluer, nous justifier, conseiller, réfuter ou intimider.
Nous passons tout par le filtre de nos paradigmes. Nous projetons ce que nous sommes à l’intérieur, notre
autobiographie sur les paroles et les comportements des autres. Aussi nos conversations ne sont-elles que de
longs monologues collectifs.

Savoir écouter dans l’intention de comprendre. Toute la différence est là.

La communication empathique ne signifie pas être d’accord sur toute la ligne. Elle consiste à fournir l’effort
nécessaire, le plus sincère, pour comprendre, profondément, l’autre aussi bien émotionnellement
qu’intellectuellement.

Les experts de la communication estiment à 10% le message transmis par les mots, le reste est véhiculé par
le son et le langage du corps. L’écoute empathique implique l’usage non seulement des oreilles, mais
également des yeux et du cœur.

Cette approche ouvre les portes des âmes et des cœurs, et fait apparaitre une image nette des pensées et des
émotions. Elle nous fournit, aussi, des informations précises pour bien diagnostiquer la situation.

Par nature, l’homme a besoin de la survie psychologique à travers la compréhension, l’appréciation et

l’affirmation. La communication empathique fournit cet air psychologique qui prépare le terrain pour les
solutions et les ententes. Elle permet de poser le problème sur la table et de l’examiner du même côté, et non
plus de deux côtés opposés. La solution devient, ainsi, évidente et facilement acceptée par tous.

On peut transposer ce principe au domaine de la vente. Alors que le commercial amateur vend des produits,
le professionnel vend un service et des solutions pour des besoins et des problèmes.

Sur le plan familial, plusieurs maisons sont devenues des hôtels pour passer la nuit, tellement les enfants et
les parents sont déconnectés les uns des autres, faute de communication empathique. « Conflit de générations,
» dit-on ! Mais la raison principale réside dans le discours des parents bourré, souvent, de jugements,
d’intimidations, de projection d’autobiographies et d’amour conditionnel.

Pour résumer, l’habitude 5 est à la fois l’art et la compétence de savoir accepter la différence, dans l’objectif
de construire, ensemble, un très beau monde uni par sa diversité. Diversité des perceptions, des centres
d’intérêt, des caractères et des défauts.
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Habitude 6 : Vivre en synergie

Principe de la coopération créative : Toutes les habitudes, exposées plus haut, mènent vers ce point culminant
qu’est la synergie. À la manière d’une molécule qui se crée par l’union de plusieurs atomes complètement
différents, une nouvelle vie surgit par la mise en collaboration de gens proactifs, profondément centrés sur
les vrais principes de la vie efficace.

La synergie défie les lois arithmétiques. Elle est définie comme suit : Le tout est plus grand que la somme
de ses parties ! 1 plus 1 est égal à 3 ou plus ! La synergie gouverne la nature dans toutes ses expressions les
plus miraculeuses.

La synergie est l’expression de l’esprit de l’abondance.

Les gens qui sont obsédés par l’esprit de rareté, de compétition et de gagnant-perdant sont complètement
étrangers à la valeur libératrice de la synergie. Par esprit de créativité, d’aventure et de découverte, la mise
en synergie ouvre des horizons lointains, des territoires inconnus et des possibilités inimaginables.

L’essence de la synergie repose sur la valorisation des différences par la consolidation des forces et la
compensation des faiblesses.

La communication synergétique : « Si une personne n’est pas d’accord avec vous, il doit y avoir une raison
derrière que vous ne comprenez pas encore. Prenez, donc, le temps de voir les choses de son point de vue !»

La communication synergétique s’ouvre sur d’autres perspectives, d’autres alternatives et options. Elle libère
l’esprit et les émotions du cercle vicieux de la mentalité défensive, protectrice et égocentrique.

La synergie négative : Les gens entament de nouvelles relations, conditionnés par le souvenir de leurs
dernières expériences heureuses ou malheureuses. Si celles-ci sont douloureuses, ils procèdent avec un esprit
négatif et une profonde méfiance. La synergie ne se développe jamais avec cette attitude négative et dans un
environnement infesté de sentiments d’insécurité.

Les gens peu sûrs d’eux-mêmes pensent que la réalité doit être conforme à leurs paradigmes. Pour se sentir
en sécurité, ils ont besoin d’être entourés de leurs clones. Ils ne réalisent pas que la croissance est synonyme
de diversité. La similitude n’est pas l’unité. L’uniformité ennuyeuse est l’ennemi de la créativité.

La valorisation de la différence : « Si deux personnes ont les mêmes idées, alors l’un d’eux n’est pas
nécessaire ».

Communiquer avec quelqu’un qui fait le miroir à nos idées et nos pensées ne va rien apporter de plus. C’est
comme passer toute la journée devant le miroir en se vantant d’être le plus beau du monde. Il est évident que
deux individus peuvent ne pas être d’accord, et avoir raison en même temps. Ceci ne relève pas de la logique,
mais de la psychologie !

La synergie est la valorisation de la différence. Elle associe des gens différents, de divers horizons
intellectuels et de compétences complémentaires pour accomplir des merveilles.

La personne vraiment efficace a la modestie de reconnaitre les limites de ses perceptions, et apprécie le
riche échange des ressources avec les autres.
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Habitude 7 : Le renouvellement équilibré

Principe : Pour maintenir et accroître notre efficacité, nous devons renouveler nos ressources physiques,
émotionnelles, mentales et spirituelles.

« Parfois, lorsque je me rends compte des conséquences énormes produites par de petites choses, je me dis
qu’il n’y a pas de petites choses !».

L’habitude 7 traite de la maintenance personnelle et de l’amélioration continue. Une manœuvre efficace

n’oublie jamais d’affûter ses outils, de maintenir ses machines et de perfectionner ses compétences.

Sur le plan personnel, le renouvellement doit être équilibré et englober les quatre dimensions de la
personnalité : physique, spirituelle, mentale et sociale/émotionnelle. Ces dimensions forment l’ensemble de
notre patrimoine moral, nos ressources et nos moyens de production.

La qualité de notre vie dépend étroitement du niveau de développement de chacun de ces quatre aspects de
la vie humaine.

L’aspect physique : La nutrition saine, le sport et le repos sont des activités importantes et régulières qui
nous maintiennent dans un état zen de confort musculaire, d’oxygénation de l’esprit et d’énergie revigorante.

L’aspect spirituel : David O. Macky disait que « Les grandes batailles de la vie se déroulent,
quotidiennement, dans les chambres silencieuses de l’âme ».

La dimension spirituelle est le noyau de notre existence. C’est à partir de ce centre que rayonnent les
manifestations de notre vraie nature et de nos valeurs les plus profondes. La médiation, l’immersion dans la
grande littérature, la musique et la communication avec la nature, parmi d’autres, sont des techniques de
renouvellement spirituel. Ces évasions nourrissent un sentiment de paix intérieure, de sérénité et d’harmonie.

L’aspect mental : « La personne qui ne lit pas n’est pas meilleure que celle qui ne sait pas lire ».

Dès qu’ils quittent les bancs de l’école, la majorité des gens laissent leur développement mental s’atrophier.
Ils se limitent à leur domaine de compétences, et négligent d’explorer d’autres horizons plus enrichissants.
La culture ‘à emporter’ distillée par les mass-médias, les réseaux sociaux et les articles de la dernière minute,
étouffe tout esprit critique. Elle annihile toute réflexion profonde et crée une dépendance culturelle
abêtissante. Il n’y a pas mieux que la grande littérature pour s’instruire et développer ses capacités
intellectuelles. Les grands livres nous mettent en contact direct avec les meilleurs cerveaux qu’a connu
l’histoire. Pas besoin de dépenser des fortunes pour se former. L’écriture est, aussi, un autre moyen puissant
pour développer la précision, la clarté et la pertinence des idées.

L’aspect social/émotionnel : Les aspects social et émotionnel sont étroitement liés. Nos émotions sont nos
réponses aux interactions avec notre environnement social. Mais, ces émotions définissent, également, la
qualité de nos relations avec les autres.

Les habitudes 1, 2 et 3, développées plus haut, sont supposées renforcer notre indépendance émotionnelle et
notre sécurité personnelle.

Par ailleurs, un niveau intellectuel bien avancé ne peut pas assurer une vie socialement réussie, sans une forte
sécurité émotionnelle, où les habitudes quotidiennes sont en congruence avec les vraies valeurs.
 51

Limiter son énergie et son temps à la recherche de l’intérêt personnel, l’argent et les plaisirs éphémères, ne
mène jamais au succès durable, ni au vrai bonheur. Ce dernier ne se rencontre jamais au fond humide et
glacial du cachot de l’égoïsme et de l’avarice.

Plusieurs recherches ont démontré le lien entre le vrai sens du bonheur et l’accomplissement de projets qui
apportent de la valeur ajoutée à la société. C’est là où réside la véritable joie du cœur. Notre vie appartient
aussi à notre communauté, à qui nous devons service et contribution.

N. Eldon disait que « Le service est le loyer que nous payons, en contrepartie de notre jouissance de la vie
sur terre ! ».
 52

CHAPITRE 3. LA STRUCTURE DE L’ORGANISATION

3.1. Définition:

La « structure » renvoie à la relation entre les parties d’un tout organisé.La structure regroupe les différents
organes et les relations entre eux (hiérarchiques ou fonctionnelles). Il s'agit de la répartition des tâches, des
responsabilités, des pouvoirs et des communications dans l'entreprise.
Pour Mintzberg, la structure se définit comme la somme des moyens employés pour diviser le travail en
tâches distinctes.Toute structure résulte de 2 mouvements, un mouvement de division du travail et un
mouvement de coordination.

La structure est définie par :

1. Sa forme fonctionnelle.
2. Son degré de formalisation (recours à l'écrit) : ce qui doit être fait.
3. Son degré de standardisation (importance des procédures) : comment cela doit être fait.
4. Son niveau de prise de décision (décisions à tous les niveaux → décentralisation)
5. Sa sphère de communication
6. La différenciation : la création de départements et de services relativement autonomes conduit
l'entreprise à développer des pratiques différentes au sein de l'entreprise.
7. L'intégration : coordonner les unités de l'entreprise, afin d'obtenir l'adhésion des membres aux
objectifs de l'entreprise.

La structure organisationnelle concède deux variables clés (paramètres ou design) et ceci à deux niveaux
différents : celui de l’opérateur et celui de l’unité organisationnelle. Ce découpage ne laisse pas les variables
sans rapport, puisque l’une va déterminer l’autre. Division et coordination sont bien deux notions comprises
l’une dans l’autre, on parle également de différenciation et de liaison.
Une structure est l'agencement des divers services de l'entreprise les uns par rapport aux autres. Définir une
structure suppose de :
· définir les services à constituer ;
· définir les attributions de chacun ;
· fixer les moyens qui sont affectés aux différents services ;
· préciser les relations entre les différents services (relation hiérarchique, fonctionnelle, de conseil et de
prestations de service).
Dans toutes les entreprises il y a des liaisons hiérarchiques.
 53

L’organigramme

L'organigramme est sans doute la première chose qu'on présente dans une firme comme moyen de mieux la
connaître. Il n'est qu'une représentation du flux d'autorité qui permet de repérer la répartition officielle des
fonctions, avec les liens de subordination et de travail: on observe ainsi qui est subordonné à qui et qui
travaille avec qui, dans quel département. Il s'agit, la plupart du temps, d'une représentation trop fruste et
simpliste pour obtenir une vision valable de la complexité organisationnelle.

L'organigramme de structure : c'est une représentation schématique d'une structure d'organisation. Il fait
apparaître les organes entre lesquels sont répartis les diverses tâches et les relations entre ses organes.
C’est est un outil d'analyse ; il peut faire apparaître des insuffisances ou des anomalies dans une structure. Il
fait apparaître aussi le nombre d'effectif dans chaque service.

L’organigramme est la représentation graphique d’une structure formelle.

 « Carte » hiérarchique et/ou fonctionnelle.
 Vision d’ensemble claire, mais simplificatrice (les liens informels ne sont pas représentés).
 Peut porter des informations quantitatives (effectifs, budgets), les noms des responsables.
 Normalisation AFNOR – association française de normalisation (facultative).

 L’organigramme nécessite des mises à jour.

Exemple d’organigramme « en bannière »)

 54

3.2. Division et coordination du travail

La structure ou l’organisation est fondée sur deux piliers essentiels : la division du travail et les
mécanismes de coordination

1. La division du travail

C’est tout d’abord la répartition des tâches en postes de travail différents. C’est un problème
classique soulevé notamment par Marx (Division sociale du travail avec différenciation fondée sur
des particularités physiologiques ou écologiques). Au contraire, dans la société industrielle avancée
existe une division technique (asservissement complet du travailleur et organisation rationnelle)
résultante de l’intervention d’une multitude d’experts et aliène (selon Marx) le travailleur.
Encore, l’opposition division (ou spécialisation) horizontale de celle verticale. La première se
caractérise par le nombre de tâches opérées par le travailleur. Plus ce nombre est grand et moins la
notion de division a de sens, et donc plus la division sera faible. La division verticale du travail
repose sur le degré de séparation des tâches de conception de celles d’exécution. Ainsi, plus les
travailleurs disposent de possibilités d’initiative et peuvent participer à la conception de leur travail,
plus la division sera faible.

2. La coordination nécessaire entre les tâches (issues de la division)

Mintzberg considère six mécanismes assurés par les opérateurs. Mais cette distinction ne va pas
sans poser de problèmes tant sur le plan théorique que pratique. Quels sont-ils ?

- L’Ajustement mutuel : il s’agit de la communication informelle des

opérateurs ; en signalant ici un oubli de Mintzberg sur la possibilité d’une
communication non verbale.

- La supervision directe, consiste en l’émission d’ordre et de l’exécution par

l’opérateur, puis par le contrôle du résultat de l’opération par une instance
hiérarchique.

Les quatre derniers mécanismes de coordination relèvent de la standardisation. Mintzberg ne définit

pas ce concept. Une première définition pourrait être la programmation à l’avance de certains
aspects du travail (soit : la prévision, l’invariabilité et l’homogénéisation).
Il est à noter que ces différents mécanismes peuvent coexister au sein d’une même organisation
mais le plus souvent l’un d’eux est dominant sur les activités des opérateurs. Ainsi :

- La standardisation des procédés de travail : les tâches des opérateurs sont

programmées. Cela suppose que des analystes de la technostructure conçoivent
et réalisent la programmation.
 55

- La standardisation des résultats : les résultats seuls sont programmés et non

les tâches, à la suite de fixation d’objectifs (exemple : MBO) mais font l’objet
d’une redéfinition permanente du fait de leur caractère parfois non mesurable.

- La standardisation des qualifications : recouvre les formations que doivent

avoir les opérateurs par rapport au poste de travail (exemple : un professeur de
l’enseignement supérieur). De fait, ces opérateurs sont dotés d’autonomie et de
compétences propres.

- La standardisation des normes (ou idéologie organisationnelle) : renvoie à la

notion de système de croyance et de valeurs à propos de l’organisation (mais ce
dernier mécanisme présente un certain nombre de difficultés que nous verrons
plus loin)

Remarque : dans une telle perspective, la standardisation des procédés et l’ajustement mutuel sont
mutuellement exclusifs, de même que la standardisation des procédés et des résultats.

La coordination

 La division du travail impose des coordinations.

 Coordination hiérarchique (contrôle par le chef).
 Coordination par d’autres moyens :
- réunions ou comités ;
- délégations d’un service dans un autre (postes de liaison) = une personne est déléguée pour veiller
à la cohérence des actions ;
- responsabilité de projet, de client, de produit.

Henry MINTZBERG propose une typologie des mécanismes de coordination :

Supervision directe Hiérarchique (ordres, contrôle), unité de commandement (FAYOL) ou compétence

technique (TAYLOR)
Ajustement mutuel Echanges informels entre personnes (possible dans des équipes peu nombreuses,
favorise la réactivité, nécessaire pour les travaux complexes)
Standardisation (nécessaire Des procédés de Les coordinations sont prévues dans des procédures
quand les solutions travail (TAYLOR)
précédentes ne suffisent pas
Des normes Des normes et des valeurs communes assurent la
concordance des actions (régulation culturelle par exemple)
Des qualifications Les compétences et les savoirs garantissent que le travail se
fait correctement (exemple : pilote, expert comptable)
Des résultats La définition des résultats à atteindre induit la
synchronisation de spécialistes assez autonomes

 Plusieurs mécanismes de coordination peuvent coexister.

 56

3. Modes d’organisation du travail

Les types de division du travail combinés aux mécanismes de coordination donnent ce que les
modes d’organisation du travail. Ils en existent quatre :
- Le taylorisme qui se définit par la combinaison d’une forte division horizontale
du travail et d’un recours systématique à la standardisation des procédés.
- Le fayolisme, qui encourage la spécialisation fonctionnelle, voire la
professionnalisation des activités administratives.
- Le modèle scandinave, essentiellement au sein du monde industriel dans un
contexte de forte croissance économique et de forte pression syndicale : il s’agit
surtout de cogestion, de démocratie industrielle à partir de groupes semi-
autonomes de production.
- Le« post-taylorienne » qui part du principe que les technologies de l’information
et de la communication transforment le travail administratif ; néanmoins, la
réapparition de préoccupations plus économiques redonne clairement la priorité
à la rentabilité de l’entreprise (flexibilité de l’emploi, cercles de progrès ou de
qualité, implication des acteurs).

Départementalisation, différentiation et liaisons entre unités

1. La départementalisation (input, output)

Il faut distinguer tout d’abord la notion de fonction qui se caractérise par un ensemble d’opérations de même
nature (technique, commerciale…). En revanche, la notion de service constitue une unité organisationnelle
regroupant un ensemble d’acteurs, de ressources placées sous la même autorité.
En sachant que toute organisation regroupe les deux types de départementalisation, comment est-il possible
d’opérer un regroupement en tenant compte des notions précédentes ?
Mintzberg propose une première perspective de départementalisation selon des conditions de production
(input). Dans ce cas, l’activité exercée, les qualifications, les contraintes techniques et les séquences
temporelles, vont constituer la base des départements. Cela implique une structure hiérarchique relativement
forte et une centralisation des décisions. L’un des problèmes majeurs est l’impossibilité de définir avec
précision les performances à atteindre.
Dans une seconde perspective, la départementalisation repose sur les produits et marchés (output), et se fonde
sur un type de produits fabriqués, des clients visés, des marchés et une localisation géographique des unités.
 57

Ici, les structures sont peu élevées, supposent une large décentralisation et une réelle autonomie pour les
chefs de division.
2. La différenciation verticale et horizontale

Le regroupement en unités (la départementalisation) peut se faire à la fois verticalement et horizontalement.

Dans le premier cas, elle s’apprécie en fonction du nombre d’échelons hiérarchiques. Selon la perspective
de Mintzberg, le bas de la structure privilégie les interdépendances les plus fortes, à savoir celles
séquentielles (où le département B ne peut effectuer son travail que si le département A a réalisé le sien
comme dans l’administration) et celles réciproques (dans lesquelles l’action d’un service enclenche l’action
d’un autre qui en retour réamorce l’action du premier). Il s’agit d’une départementalisation par output ou
l’environnement joue rôle prépondérant et conduit à une faible différenciation verticale (principe de
flexibilité), favorisant la multiplication de services et donc contribue à augmenter les coûts relatifs aux
structures.
La différenciation horizontale (input) se mesure à partir du nombre d’unités ou de départements créés à
l’intérieur de l’organisation. Ce choix de structuration conduit à la multiplication des échelons hiérarchiques
et donc à une forte différenciation verticale, et permet des économies d’échelle substantielles.
La plupart des organisations font un compromis entre les deux modes précédents.

3. Mécanismes de liaison entre unités

Le regroupement en unités est à l’origine de cloisonnements internes à l’organisation. C’est la raison pour
laquelle différents mécanismes de liaison ont été imaginés dans le prolongement des mécanismes de
coordination. Nous avons tout d’abord des mécanismes de liaison reposant sur des relations
interpersonnelles, comme la création de poste de liaison entre unités et favorisant la collaboration, des
groupes ou comités permanents, des task forces ou groupe de projet autour de problèmes spécifiques, ou
encore de structure matricielle (changeante ou permanente) qui entrecroise les différentes lignes
hiérarchiques.
É galement, des mécanismes de liaison reposent sur la formalisation comme le recours à la planification des
activités (essentiellement dans le cas d’une départementalisation par input) ou au système de contrôle des
performances (contrôle de la qualité, analyse des coûts…).
Enfin, il est possible de mettre en place des mécanismes de liaison reposant sur des représentations mentales
fondées dans une perspective de socialisation, de coopération, gestion des conflits ou d’une politique
générale de l’organisation. Nous pouvons relier cette troisième voie à la culture d’entreprise.

4. Les formes structurelles

Pichault et Nizet envisagent de réunir dans une combinaison les modes de différenciation et les mécanismes
de liaison entre unités réunies dans le concept de forme structurelle. Dans cette perspective, la forme la plus
classique est celle en « clocher pur», départementalisée par input et le plus souvent par fonctions comme le
montre le schéma ci-dessous.
 58

Une autre forme est visible, popularisée par plusieurs conseillers en organisation dont les plus connus sont
Peters et Waterman (1983), départementalisée par output, divisionnalisée, plus plane et faiblement
différentiée.

La conception des postes dans l’organisation

Un poste de travail est le lieu dans lequel un employé dispose des ressources nécessaires lui permettant
d'effectuer son travail.
Selon Mintzberg, quatre paramètres interviennent dans la conception des postes de travail individuels d’une
organisation :
1) La spécialisation du travail : une tâche a une ampleur définie (division horizontale ou verticale)
2) La formalisation du comportement : mécanisme de contrôle des processus qui consiste à présenter par
écrit les politiques, procédures, règles, codes de conduite et directives de l’organisation.
3) la formation : (investissement en capital humain) qui sont les moyens de standardiser les connaissances
et les qualifications.
4) L’endoctrinement : processus par lequel les attitudes, les croyances, les normes et le système de valeurs
sont acquis et intégrés.

2.3. Les structures types de l’organisation

Structure = assemblage qui sous-tend ce qui est observable (forme, fonction).

Fonction =un rôle particulier dans le fonctionnement de l’organisation.

 Une structure est la « … somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes
et pour ensuite assurer la coordination entre ces tâches » (Henry MINTZBERG).
Répartition des tâches (division du travail), agencement des ressources.
 Communications pour coordonner l’ensemble.
 But = agir dans le sens souhaité (atteindre les objectifs).

 La structure est formelle (explicite, officielle, décrite) ou informelle (implicite, spontanée).

 Une structure formelle est composée d’organes ou unités :
- opérationnels ou d’exploitation (qui assurent le service aux clients = conception, fabrication, vente, AV,
…) ;
- fonctionnels (soutien aux organes opérationnels = RH, comptabilité, …) ;
- d’état major (direction générale, de département, de fonction, de division).

 Selon son ampleur, son degré de spécialisation, sa situation hiérarchique ou l’importance qui lui est
accordée par la direction générale, une unité structurelle peut être :
- une direction (commerciale, production, comptable et financière, …) ;
- un département (comptabilité, RH, export, SI, …) ;
- un service (paie, informatique de gestion, études, …) ou un atelier ;
- une cellule fonctionnelle.

 Les liaisons entre organes sont :

- hiérarchiques (relation ordre – compte rendu) ;
- fonctionnelles (apport d’un service spécialisé), en particulier de conseil (apport d’une expertise, d’un avis,
sans intervention dans le processus ni pouvoir formel).
 59

 La structure génère des relations de pouvoir et d’influence.

 Le niveau le plus fin de la structure est le poste de travail qui se résume par un ensemble de tâches à
accomplir.
 Le poste est situé dans une unité à un certain niveau hiérarchique.
 Les postes sont regroupés dans les unités pour assurer l’efficacité du travail (meilleur rendement de
chaque poste et meilleure coordination des postes) :
- les postes ayant à agir fréquemment ensemble sont placés dans une même entité ;
- idem (en général) pour les postes effectuant des tâches de même nature, relevant de la même spécialité ou
utilisant les mêmes équipements ;
- le regroupement doit faire que les communications entre unités sont moins fréquentes qu’à l’intérieur d’une
unité.

Les structures de base types

 Ces structures se définissent en référence aux apports de Fayol, de Taylor et de Sloan: l’autorité
fonctionnelle de Taylor, répartie entre plusieurs fonctions ou contremaîtres spécialisés, l’autorité
hiérarchique unique de Fayol et la divisionnalisation de Sloan.

1 - La structure hiérarchique

a - Caractéristiques principales
. Toute entreprise qui se développe met en œuvre au départ une structure hiérarchique quasiment pure. La
structure hiérarchique apparaît très relativement dans une organisation. Cette structure est très ancienne.
La structure hiérarchique est celle dans laquelle le principe de l'unité de commandement est respecté, c'est-
à-dire qu'un salarié ne reçoit d'ordre que d'un seul responsable.
Ce principe conduit à l'établissement d'une hiérarchie, c'est-à-dire d'une série de délégation successive de
l'autorité et de la responsabilité. Cette délégation successive de l'autorité définit les lignes hiérarchiques qui
sont aussi des lignes de communication.

Les lignes hiérarchiques véhiculent des informations dans les deux sens.
Les informations sont des règlements, directives, résultats.
Les inconvénients principaux de cette structure sont :
- des problèmes dans la remontée des informations,
- un circuit de communication lourd.

b - Les critères d'élaboration d'une hiérarchie

Ce sont les critères sur la base desquels on va déléguer une autorité. La répartition peut se faire :
· Par produit : division des établissements en département recevant une gamme de produit donné ;
· Par fonctions : structure hiérarchie par grandes fonctions et non structure fonctionnelle
· Par critère géographique : responsable par département, par région (…) des unités de production ;
· Par critère numérique : responsable d'un nombre donné de personnes ;
· Par critère fonctionnel de compétence (ex : service de sécurité, de maintenance,...).
Ces critères peuvent êtres utilisés conjointement.
Ce qui va différencier les structures hiérarchiques, ce sont les critères utilisés pour répartir les
responsabilités, c'est l'importance des délégations, c'est l'existence ou non d'organe non hiérarchique (ex. :
organe de conseil…).
Il est possible d'avoir une hiérarchie assez complexe. A cette fin, il y a des suppressions de niveau
hiérarchique.
Cependant, il peut y avoir un malaise si on supprime un niveau hiérarchique (on rétrograde une personne
même s'il garde ses attributions).
 60

c - L'intérêt des structures hiérarchiques

Les avantages d'une structure hiérarchique :
· L’autorité et les responsabilités sont clairement définies, simple ;
· Respect de l'unité de commandement qui facilite la coordination ;
· Structure favorable à l'activité.
Les inconvénients d'une structure hiérarchique :
· Les difficultés de remonté des informations (difficulté de communication, d’ou l'idée d'inverser la
pyramide afin de favoriser la remonté des informations) ;
· Une centralisation excessive qui génère :
 un manque de souplesse, de réactivité,
 un manque de motivation du personnel, de dynamisme car pas d'autonomie,
 un manque de spécialistes.
 Il faut avoir des services fonctionnels, dits d'état-major.

2 – La structure fonctionnelle

 La structure fonctionnelle différencie les activités de l’entreprise en les regroupant par métier pour utiliser
au mieux les compétences et les moyens (meilleur rendement par la spécialisation, l’échange de compétences
dans une même unité ou grâce à des économies d’échelle).
 Elle est inspirée des fonctions de Fayol.
 C’est une évolution naturelle des structures :
- l’entreprise naissante n’a pas de structure établie (activités réparties sous la direction du chef d’entreprise
ou structure informelle) ;
- le développement amène un découpage fonctionnel en unités maîtrisant une partie des activités ;
- le découpage correspond généralement aux étapes du processus de production ;
- il correspond à des responsabilités bien identifiées (cadre à temps plein, chef de service).

 La structure fonctionnelle a une base hiérarchique (line).

 Elle peut être complétée de formes d’autorité fonctionnelle au sens de Taylor (staff) reposant sur des
spécialistes qui interviennent en dehors du schéma hiérarchique.
 La coexistence de liens hiérarchiques et fonctionnels donne une structure staff and line (« hiérarchico
fonctionnelle »).

(Exemple indiquant les principales interventions des fonctionnels)

Ingé nieur en chef Direction gé né rale Contrô leurs de

(prospective) gestion

Direction Direction Direction de la

administrative commerciale production

Service Service Service Service Service Atelier Atelier

comptable RH ventes AV appro. 1 2

3– La structure divisionnelle

C’est la structure des grandes entreprises diversifiées (SLOAN – Général Motors) :

- découpage par groupes stratégiques (souvent par produit, clientèle, zone géographique) ;
 61

- une division équivaut à une entreprise (direction, structure) ;

- la division est un centre de profit (elle doit assurer sa rentabilité);
- les divisions sont supervisées par une direction générale.

Exemples : division Asie, division grands comptes, division aéronautique.

 La direction générale contrôle plus ou moins les divisions :

- définition des critères de structuration (métier, géographie, …) ;
- définition de la stratégie globale ;
- mise en place de règles comptables et financières communes ;
- répartition des ressources financières ;
- fixation des critères de performance des divisions ;
- nomination des directeurs de division ;
- mise à disposition de services communs (juridique, informatique, …).

 Avantages et inconvénients :
- décentralisation des décisions, adaptation au marché, autonomie des changements dans les divisions, facilite
l’évaluation des activités divisionnalisées, économies (services communs) ;
- dispersion des ressources, coordination de divisions en concurrence, inertie de la structure (le découpage
en divisions ne peut être modifié fréquemment).

4- Les structures transversales

Le découpage hiérarchique ou fonctionnel de l’organisation ne prend qu’indirectement en compte la

satisfaction du client. Il permet de trouver un optimum par unité, mais pas toujours un optimum global.
L’objectif des structures transversales est de remédier à ces insuffisances.

a) La structure matricielle

La structure matricielle croise deux autorités, l’une verticale (structure hiérarchique ou divisions) et
l’autre horizontale (ou transversale). Il s’agit fréquemment d’un croisement « produit » avec une hiérarchie
fonctionnelle.
La structure fonctionnelle est conservée en raison d’activités répétitives.
S’y ajoute une structure de travail pluridisciplinaire.
La coordination se réalise autour d’un produit, d’une clientèle, d’un objectif …
Il y a introduction d’une responsabilité transversale : chef de produit, responsable client … avec autorité
sur le déroulement des activités correspondantes.
=> Une activité est soumise à double autorité.

Exemple : Lignes d’avions AIRBUS, groupes de projet par gammes automobiles, chefs de produits de grande
consommation.

Avantages et inconvénients de la structure matricielle :

- coordination des différentes activités, qui sont mieux orientées vers un objectif (produit, client, ligne
stratégique, …), introduction d’une l’expertise ou d’une connaissance globale, réponse à un besoin particulier
sans remettre en cause la structure de base, flexibilité, palliatif aux rigidités de structure ;
- conflits d’autorité, d’objectifs, système d’information complexe, responsabilités difficiles à établir, coût
(responsables transversaux à haut niveau de compétences s’ajoutant à la hiérarchie) ;

Remarque : l’observation montre qu’une répartition égale des pouvoirs entre ligne verticale et transversale
est peu efficace. Une responsabilité doit toujours dominer.
 62

b) L’organisation par projet

L’organisation par projet est mise en place pour la durée d’une réalisation, d’une affaire complexe.
Un chef de projet ou un responsable d’affaire est désigné.
Elle regroupe temporairement des personnes et des compétences pour un projet.

L’organisation des projets admet des variantes, fonction de l’importance du projet et de sa spécificité :
- le projet est totalement pris en charge au sein d’une fonction ;
- le chef de projet fait travailler des personnes rattachées hiérarchiquement aux fonctions de l’organisation
(organisation matricielle) ;
- des personnes sont détachées de leurs services d’origine pour former une équipe projet (ou groupe de
projet), dirigée par le chef de projet ;
- la solution ci-dessus est complétée, en cas de besoin, par des travaux répartis dans les fonctions (équipe
projet combinée à une organisation matricielle).

c) L’organisation en processus

 Un processus de production est une succession d’activités permettant de satisfaire un client.

 Transformation de ressources (matérielles, financières, humaines) en un produit, bien ou service.
 Création d’une valeur reconnue par le client.
Le processus peut servir un client interne à l’organisation (production d’information, maintenance des
machines, fabrication d’un composant, …) ou un client final.

On distingue :
- les processus opérationnels ou maîtres, ou processus métier (business process), qui satisfont
directement les clients finaux (conception et fabrication de produits, vente, …) ;
- les processus de support et de management (gérer les ressources humaines, gérer l’information, gérer
les ressources financières, …), qui ont les processus opérationnels comme clients.

Le processus est transversal. Il enchaîne des activités qui traversent l’entreprise et ses fonctions.
Exemple : Organisation fonctionnelle et approche processus ont des objectifs a priori différents :
- le processus vise la satisfaction des clients (prix, qualité, délais, service) ;
- la fonction cherche à optimiser ses moyens (effet d’expérience, partage des infrastructures,…).
La division fonctionnelle du travail induit une charge de coordination et certains dysfonctionnements lors du
déroulement d’un processus : Conflits d’intérêt, Génération d’attentes, d’erreurs, Les dysfonctionnements et
les gaspillages sont très souvent dus au passage d’une fonction à une autre (constitution de stocks, de délais,
erreurs de spécification, …).

Le management des processus : Toutes les actions de l’organisation s’intègrent dans des processus (métier
ou support) qui conditionnent la capacité de l’organisation à satisfaire le client final ou l’usager en créant de
la valeur.

L’organisation est un système composé de processus en interaction. L’approche processus consiste à aborder
le fonctionnement de l’entreprise par ses processus.
Mise en évidence des chaînes d’activités qui conduisent aux produits.
Mise en évidence des dysfonctionnements, des coûts, des délais et de la souplesse (la flexibilité)
disponible pour satisfaire la clientèle finale.

L’approche processus fait évoluer la façon de travailler :

- la « voix du client » pénètre au plus profond de l’entreprise (plus seulement dans les services
commerciaux) ;
- des possibilités de rationalisation des activités apparaissent ;
- l’amélioration d’un processus a un impact visible et direct sur le produit.
 63

CHAPITRE 4. LES PARADIGMES DU CHANGEMENT

ORGANISATIONNEL
4.1. Qu’est-ce que le paradigme ?

Pour Larochelle (1998), le paradigme désigne un concept généralement employé pour distinguer des écoles
de pensée et souligner leur divergence. Le terme paradigme souligne Larochelle (1998), est une expression
empruntée au grec et introduit dans la langue anglaise il y a 500 ans, avec comme signification “ a pattern,
exemplar or model ”. C’est au regard de ce qui précède que l’historien des sciences et physicien Kuhn (1983),
mettra en lumière le concept paradigme tel que nous l’utilisons aujourd’hui, pour faire référence à la vie des
sciences physiques et plus particulièrement de la succession des cadres généraux à l'intérieur desquels se
déroulent les activités de recherche à une époque donnée, pour une discipline donnée.

Kuhn (1983), poursuit en soulignant que le rôle du paradigme dans la recherche est d’orienter le regard du
chercheur dans trois axes, à savoir : l’élucidation de la problématique, son traitement méthodologique ainsi
que sa résolution.

Dans le cadre de ce cours, nous relevons ci-dessous quelques paradigmes utiles pour l’analyse des
organisations en Management.

Qu’est-ce que le changement organisationnel ?

Dans les sciences de la gestion, le changement est encore un thème qui «englobe de nombreuses
significations différentes. Changer, c'est tout à la fois devenir, s'ajuster, s'adapter et transformer». Le
changement est «le passage d'un état à un autre, qui est observé dans l'environnement et qui a un caractère
relativement durable».

De son côté, Bélanger (1994) donne une définition très proche de la première et le changement serait «le
passage d'un état actuel à un état désiré, d'une situation originale actuelle, jugée inadéquate, à une autre
considérée comme étant plus adaptée, qui répond mieux aux exigences du milieu ou aux nouvelles aspirations
des personnes concernées». Ainsi, selon Bélanger, le changement constitue une sorte de rupture d'équilibre.
Il peut donc être créateur d'une situation plus ou moins inconfortable ou égale à la recherche d'un nouvel
équilibre.

Bartoli et Hermel (1986) regroupent les changements en trois catégories :

(1) les changements ponctuels mineurs, que ce soit en termes de temps ou d'espace,

(2) les changements ponctuels majeurs dont l'incidence est durable à moyen ou long terme

(3) les changements permanents qui sont de véritables processus de changement .

D'après Grouard et Meston (1998), le changement organisationnel est le «processus de transformation

radicale ou marginale des structures et des compétences qui ponctue le processus d'évolution des
organisations» (p. 98).
Pour Collerette et al. (1997), le changement organisationnel est «toute modification relativement durable
dans un sous-système de l'organisation, pourvu que cette modification soit observable par ses membres ou
les gens qui sont en relation avec ce système» .
Deux éléments importants ressortent de ces définitions. Tout d'abord, les auteurs s'intéressent aux formes de
changement organisationnel qui sont perceptibles par ceux qui les vivent dans l'environnement. Ensuite,
l'intérêt pour ce changement est relié au jugement et à la perception de la personne qui le vit.
 64

Grouard et Meston (1998) donnent deux types de changements, ceux qui sont provoqués et ceux qui sont
subis.
Le changement provoqué, ou changement choisi, souhaité, volontaire, etc., est celui qui «est décidé alors
que les performances de l'entreprise demeurent bonnes et n'exigent donc pas, a priori, d'actions de
redressement : la part de marché et la rentabilité correspondent aux objectifs, la satisfaction des clients est
bonne, le fonctionnement est satisfaisant, la technologie utilisée est performante. Le changement est décidé
soit pour améliorer une situation, soit pour anticiper une possible dégradation de celle-ci» (Grouard et
Meston, 1998, p. 9).

Le changement subi ou imposé «est celui [qui est] engagé tardivement. Il devient alors la condition
nécessaire à la survie de l'entreprise ou de la partie concernée de celle-ci» (Grouard et Meston, 1998, p. 9).
Généralement, le changement provoqué est perçu comme étant plus confortable et plus efficient. Il est plus
confortable parce que les acteurs ont plus de marge de manœuvre et ont plus de temps pour gérer les
changements. Généralement, ce type de changement ne se heurte pas à des formes de blocages très
contraignantes. Pour ce qui est du changement subi, les acteurs ont moins de marge de manœuvre. Ils doivent
souvent brusquer les événements afin d'arriver à leurs fins. Dans la plupart des cas, ils sont contraints de faire
plus dans un laps de temps le plus court possible. C'est alors la survie de l'entreprise qui en dépend.

Quant au changement imposé, nous pouvons dire qu'il peut tout autant exister dans des entreprises fortement
hiérarchisées que dans des organisations plus ouvertes au dialogue. Pour le mener à bonne fin, l'adhésion des
personnes concernées est toujours requis et cela, dès le commencement du projet. Dans le même sens,
Demers (1999) parle de changement radical, c'est-à-dire «un changement global et rapide plutôt que graduel
et à la pièce» (p. 5). Un tel type de changement serait nécessaire afin de briser l'inertie, de minimiser les
risques d'incohérence et de réduire les coûts liés au passage d'une configuration à une autre. Ce type de
changement est généralement initié par des dirigeants dans les situations de crise. De son côté, Johson (1966)
définit le changement radical comme étant un changement dans le système des valeurs de base d'une
entreprise.

Quant à Dupuis et Kuzminski (1998), ils parlent de changement planifié par opposition à changement
spontané ou non planifié. Selon eux, le changement planifié est celui qui «vise à des objectifs précis pour ce
qui est de son contenu, bien que ceux-ci ne soient pas toujours atteints. Ils sous-tendent un projet explicite,
des intentions formulées, des objectifs à atteindre, tandis que, dans le cas du changement spontané, ces
éléments sont absents la plupart du temps» (Dupuis et Kuzminski, 1998, p. 360).

4.1.1. Approche du changement organisationnel

De nos jours, il est inexcusable de concevoir une organisation pérenne sans mettre en perspective les
conditions nécessaires à sa survie. Ainsi, dans le contexte actuel marqué par un environnement des
organisations en pleine mutation, où le changement devient la règle et le statu quo l’exception (Serieyx,
1994), la révision permanente des frontières (humaines, financières, légales, technologiques…) de
l’organisation constitue une condition indispensable pour sa survie. Pour Guilhon (1998), le changement
organisationnel est un processus de transformation radicale ou marginale des structures et des compétences
qui ponctue le processus d’évolution des organisations. Il souligne que mis à part la différence faite entre
changement volontariste et changement déterministe, il n’existe pas d’approche unanime sur le changement
organisationnel (Guilhon, 1998). Il poursuit en précisant qu’il s’agisse de l’approche déterministe ou celle
volontariste du changement, ce dernier doit être appréhendé selon trois critères, à savoir : les acteurs du
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changement, la relation entre l’organisation et son environnement et enfin, les modèles spécifiques du
changement. Car, selon l’approche privilégiant la relation entre l’organisation et l’environnement, le
changement est vu comme un moyen de création ou d’adaptation à l’environnement. Dans celle privilégiant
la dimension sociale de l’organisation, il est considéré comme le levier d’action ou de réaction des individus
(Guilhon, 1998).

4.2. Les approches de changement

4.2.1. Approche volontariste du changement

Hafsi et Fabi (1997), soulignent que du moment où le changement organisationnel est causé par la définition
de nouvelles orientations stratégiques décidées par l’entreprise, ce dernier est alors le produit de la rencontre
entre un environnement perçu et une organisation. Dans ce cas, l’on se retrouve dans une approche
volontariste, et dans une perspective du management stratégique, car il est question de réconcilier la
formulation et la mise en œuvre stratégique par l’adéquation entre les orientations élaborées par la direction
et les possibilités organisationnelles de mise en œuvre (Hafsi et Fabi 1997). De l’adéquation entre les
orientations stratégiques et la mise en œuvre de ces dernières découle l’apprentissage organisationnel, et de
ce qui précède l’entreprise adopte une attitude malléable.

Les individus dans ce genre de situation maitrisent pour partie la construction de leur avenir car, les actions
futures sont expliquées par l’histoire et le contexte dans lesquels les acteurs opèrent le changement. Cette
posture du changement comme processus d’apprentissage organisationnel est également soutenue par
Crozier et Friedberg (1977), qui rejettent en bloc l’analyse déterministe et prônent le changement comme
processus d’acquisition de nouvelles capacités pour inférer une logique d’action. Enfin Pettigrew (1985),
analyse le processus du changement par l’acte de changement qu’il désigne par le vocable anglo-saxon
« Changing » au détriment de la période où celui-ci se déroule. Il poursuit en insistant que l’acte du
changement doit s’inscrire dans une séquence entre le contexte, le contenu et le processus. Ainsi l’analyse
contextualiste permet d’expliquer que le changement radical ou incrémental (le contenu) prend naissance
dans un contexte (politique, culturel, entrepreneurial) et constitue un processus dans lequel les dirigeants
cherchent à légitimer leurs actions et à reproduire ce contexte.

4.2.2. Approche déterministe du changement

Du moment où le changement n’est pas une volonté issue des nouvelles orientations stratégiques de
l’organisation, mais une contrainte dérivée de la pression environnementale, l’on se retrouverait alors dans
l’approche de la contingence structurelle (Lawrence et Lorsch, 1983). Dans ce contexte, le changement ne
se fait pas naturellement du fait de la structure rigide de l’organisation.

Les auteurs (Lawrence et Lorsch, 1983) soulignent que, lorsque la « congruence » n’est plus assurée entre
des variables internes et les variables externes, le changement organisationnel est alors imposé par
l’environnement. Dans cette perspective déterministe du changement organisationnel, les acteurs ont un rôle
mineur sur ce dernier parce que leurs choix sont guidés et influencés par des éléments extérieurs. La réponse
de l’organisation aux nouvelles exigences que pose son environnement est alors conçue sur base de la
répétition des actions et sur son adaptation graduelle.
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4.2.3. Approche culturelle locale

Elle par contre, vise à cerner la spécificité des modes de GRH en Afrique en montrant comment les pratiques
de GRH traduisent des contextes culturels spécifiques (Mutabazi, 2006 ; Tidjani, Kamdem, 2010 ; Zadi
Kessy, 1998). On parle de management polycentrique c’est-à-dire adapté aux valeurs et normes locales. Ces
auteurs tentent de démontrer les spécificités d’un management africain. Ce management africain serait un
mode de management qui rencontre les besoins individuels mais aussi collectifs des individus. Ces études
vont généralement se centrer sur certaines dimensions qui structurent les valeurs (Schein, 1990) comme le
rapport à l’individu et au collectif, le rapport au temps, la façon de définir le bien et le mal, l’injuste et le
juste, les rapports entre les sexes et les groupes d’âge, les traditions et artefacts, les rites, les mythes et les
croyances, le rapport à la religion et à Dieu, les relations interpersonnelles familiales et sociales.

4.2.4. L’interprétavisme culturel

Cette approche s’appuie sur les théories constructivistes et vise à comprendre les positions de compromis
prises par les managers. Pichault et Nizet (2013) cherchent à comprendre et analyser la combinaison, par
certains acteurs-clés, d’un recours aux instruments de gestion occidentaux et d’une mobilisation sélective
des particularités culturelles locales. L’approche constructiviste permet de montrer que les managers sont
souvent coincés dans des contradictions multiples qui sont le reflet d’un environnement très complexe où se
superposent de logiques individuelles, familiales, ethniques et d’appartenance sociales, politiques et
économiques. On est aussi dans l’analyse stratégique (Crozier, Friedberg, 1977) avec une analyse des
rapports de pouvoir entre acteurs, rapports de pouvoir économiques mais aussi politiques et sociaux
(positionnement social de l’individu). Pichault et Nizet (2013) montrent comment les gestionnaires africains
réalisent un travail de traduction, visant à réduire les dépendances dans lesquelles l’organisation se trouve
par rapport à ses différents environnements. Les normes et les valeurs sont le fruit d’un construit social et
collectif mais aussi individuel (l’identité) dans son processus d’appropriation par les acteurs.

4.3. Les facteurs déclencheurs de changement

Nous sommes bien conscients que le changement peut résulter d'autres phénomènes aussi nombreux que
différents. C'est la spécificité de chaque entreprise qui fait alors que chaque changement reste finalement
unique. Néanmoins, il y a quelques causes communes qui déclenchent généralement le changement et qui
s'expliquent par des facteurs externes ou internes.

4.3.1. Facteurs externes

Les facteurs externes sont généralement associés à l'environnement dans lequel se trouve l'organisation ou à
des éléments qui lui sont extérieurs et qui changent.

Grouard et Meston (1998) ont identifié six facteurs externes principaux, facteurs qui sont aussi des motifs de
changement : le marché, la concurrence, les innovations technologiques, l'évolution de la législation et de la
réglementation, la modification de l'actionnariat et enfin l'évolution de la société, des modes de vie et des
modes de penser.

De son côté Rondeau (1999) parle de quatre forces qui façonnent l'environnement d’aujourd’hui : les
changements économiques, politiques, technologiques et sociaux. Ces différents éléments se retrouvent
presque tous dans la plupart des ouvrages qui traitent du changement organisationnel.
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4.3.2. Facteurs internes

Les facteurs internes sont associés à l'organisation elle-même. Ils peuvent apparaître dans une organisation
tout entière ou dans une de ses composantes, unités ou services. Ils sont aussi généralement reliés aux facteurs
externes qui agissent alors comme déclencheurs de changements.

Grouard et Meston (1998) ont identifié deux facteurs internes, appelés aussi mobiles des changements: (1)
le développement de l'entreprise et sa croissance, et (2) la vision du dirigeant.

On peut conclure que les facteurs externes et internes constituent des événements déclencheurs du
changement. Il faut bien les identifier si nous voulons comprendre le changement organisationnel et ce qui
conduit les organisations à changer.

L'analyse que l'on peut en faire donne une vision globale et holistique du changement organisationnel et
permet de mieux le juger et le gérer. Il faut alors se rappeler qu'il peut ne pas être relié à une cause unique,
mais venir d'une combinaison de causes externes et internes.

4.4. Le processus de changement

4.4.1. Le modèle de Lewin

La contribution de Kurt Lewin (1958) sur la compréhension du processus de changement est indéniable. En
effet, le modèle de Lewin est un classique qu'on trouve dans la plupart des ouvrages sur le changement
organisationnel. Il s'attarde surtout au changement des attitudes.

Le processus de changement est divisé en trois étapes : (1) le dégel ou la décristallisation, (2) la transition et
(3) enfin, le regel ou la recristallisation (Lewin, 1958).

1. Le dégel ou la décristallisation constitue la première phase du modèle de Lewin et correspond à une

période de remise en question des comportements, des attitudes et des perceptions, que ce soit d'une
façon volontaire ou non. Cette phase reflète la prise de conscience des inconvénients d'une situation,
soit de l'écart entre une situation présente et une autre plus agréable (Bélanger, 1994). Pourtant, le
changement n'est pas encore acquis pour autant. En effet, il ne se limite pas uniquement à l'abandon
d'anciens comportements, attitudes ou perceptions, mais il suppose également l'acquisition d'autres
manières de faire.
2. La transition correspond à la phase d'apprentissage de nouveaux modes de fonctionnement,
d'expérimentation de nouvelles attitudes et d'adoption de nouveaux comportements. Durant cette
phase, les individus investissent l'essentiel de leurs énergies.
3. Le regel ou la recristallisation est la phase du changement proprement dit. Pendant cette phase, le
changement serait intégré spontanément dans les nouvelles façons de faire. Par ailleurs, les nouvelles
attitudes, valeurs et comportements commencent à se stabiliser et à se recristalliser (Bumes, 2004).

4.4.2. Le modèle de Collerette et al. (1997)

Collerette et al. (1997), tout en s'inspirant du modèle de Lewin, proposent d'examiner les expériences des
acteurs qui vivent le changement afin de pouvoir comprendre ce qu'ils ressentent et comment ils s'y adaptent.

Ainsi, ce modèle explique les interactions entre les individus et entre les groupes pendant que le changement
a cours.
Le modèle proposé par Collerette et al. (1997) est constitué de quatre phases : l'éveil, la désintégration, la
reconstruction et l'intégration. Ces quatre phases rejoignent celles du modèle de Lewin. En effet «la majeure
partie de la désintégration et toute la reconstruction se déroulent pendant la transition. Et finalement,
l'intégration engloberait toutes les activités de recristallisation» (Collerette et al. 1997, p. 25)
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1. L'éveil représente une activité mentale consistant à s'interroger sur l'utilité de porter ou non attention
aux pressions en présence. Il s'agit donc d'une opération de triage. C'est à ce moment-là que l'individu
accepte ou refuse de remettre en cause sa représentation du réel. Lorsque l'individu l'accepte, la
désintégration est amorcée.

2. La désintégration consiste à «déterminer quels sont les aspects jugés non adaptés dans le système de
représentation et dans les pratiques qui en découlent, pour les écarter ou en réduire la valeur relative»
(Collerette et al. 1997, p. 26). Cette phase ne conduit pas nécessairement au changement.
3. En effet, ce sont les phases d'éveil et d'amorce de désintégration qui correspondent au début du
changement. Pendant cette période, les individus commencent à développer certaines attitudes vis-
à-vis du changement et choisissent alors d'être réceptifs ou réfractaires. À ce moment-là aussi, des
alliances et des coalitions commencent à se former entre les membres des groupes. Cette période est
généralement accompagnée d'insécurité et d'anxiété. C'est le moment où il y a plus de questions que
de réponses et où les individus ressentent un mélange d'espoir et de méfiance, d'enthousiasme et
d'exaspération (Collerette et al. 1997).

4. Durant la phase de la reconstruction, l'individu se met à la recherche de significations nouvelles qui

vont l'aider à réagir de façon satisfaisante aux situations qui se présentent. Il est en train de
s'approprier de nouvelles significations qui lui permettent de reconstruire sa perception du monde.
Cette phase se déroule concurremment à la désintégration. Cependant, nous ne sommes pas à la
phase de remise en question et non plus à celle du choix final.

5. La phase d'intégration correspond à celle de la recristallisation dans le modèle de Lewin. Pendant

cette période, «les nouvelles pratiques deviennent plus naturelles, elles s'harmonisent avec les autres
dimensions du quotidien et font désormais de plus en plus partie des habitudes» (Collerette et al.
1997, p. 36). Ces auteurs parlent de deux types d'intégration : l'intégration intrasystémique et
l'intégration inter systémique.

Pr Pascal SEM MBIMBI, PhD

Docteur en Sciences de gestion