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MANAGEMENT
Introduction
Le management est une discipline relativement récente, mais qui prend dans nos
sociétés une place de plus en plus importante. A l’origine tournée vers les entreprises, elle
s’applique désormais à toutes les catégories d’organisations, dans des secteurs de plus en
plus variés.
1) Définition du management
Le management est l’ensemble des connaissances concernant l’organisation et la
gestion des organisations. Le mot vient du terme anglais « manager » qui veut dire « gérer »
et « diriger ». Conduire, enseigner, diriger, motiver, sont donc devenus des termes importants
pour un individu qui gère ou qui aspire à gérer une organisation. D’une manière générale, Le
Management est l’art de diriger, de gérer, d’organiser et de contrôler une organisation.
La première question que l’on peut se poser est de savoir si le management est une
science. Selon Hunt, une science se caractérise par quatre conditions :
- une matière distincte des autres disciplines,
- la description et la classification de cette matière indiquant son contenu et ses relations avec
les autres disciplines,
- l’existence de lois ou de principes observables, impliquant une certaine régularité et
uniformité,
- une méthode scientifique d’approche et d’analyse des principaux objets de la matière, en
l’occurrence les organisations.
On peut répondre pour le management de façon positive à ces quatre conditions. Le
management est une science de l’action appliquée à la conduite des organisations. Les
méthodes utilisées pour observer le fonctionnement des organisations sont des méthodes
scientifiques qui permettent la conceptualisation de certains principes et leur généralisation.
Évidemment, il s’agit d’une science humaine, et rien ne dit qu’un principe observé dans une
situation sera reproductible à une autre situation.
En tant que science, le management oscille entre plusieurs pôles qui le caractérisent et
lui donnent ses spécificités :
– une alternance entre théorie et pratique : C’est dans cet aller-retour entre ces deux pôles
que le management a acquis progressivement le statut de science sociale. Les premiers
théoriciens du management étaient le plus souvent des anciens dirigeants d’entreprises, ou
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Support de cours MANAGEMENT
Herimamy Henintsoa Raphaël RANDRIANIRINA
encore des conseillers d’entreprise (issus des théories et améliorés par des expériences sur
terrain).
– une itération entre connaissance et prescription (invalidation) : Le management se veut
une science de l’action. Bien peu de théoriciens du management ne souhaitent pas voir leurs
théories mises en pratique au sein des organisations. (Application puis tirer des leçon des
expériences pour réorienter les actions à venir compte tenu de la situation)
De même, le manager alterne entre plusieurs tentations, que l’on peut résumer à l’aide
des attitudes suivantes :
– celle du praticien, pour lequel le management est un art, qui ne s’apprend pas, qui est d’une
certaine façon inné ;
– celle du technicien, pour lequel le management est un ensemble de techniques, qu’il faut
bien connaître pour réussir ;
– celle enfin – plus rare – du théoricien, qui réfléchit sur le fonctionnement des organisations
et la manière de les diriger.
2) De l’action collective aux organisations
L’action collective suppose la constitution d’un groupe de personnes qui ont un
objectif commun et qui s’organisent pour l’atteindre. Des problèmes particuliers doivent être
aussi résolus : coordination, information, décision et conflits éventuels.
Dans les sociétés modernes, l’action collective s’inscrit le plus souvent dans des
organisations. Une organisation peut être définie comme un ensemble humain organisé et
finalisé, qui se caractérise par une structure et une finalité. La structure est en général le reflet
de cette finalité des organisations. Il est donc nécessaire de s’interroger sur la finalité des
organisations. On peut donc définir la finalité comme le processus qui tend à adapter
l’ensemble des moyens à une fin ultime.
À ce titre, on peut distinguer trois types d’organisation.
 Les entreprises :
L’entreprise est une organisation qui produit des biens et services pour le marché. Elle
cherche donc à satisfaire ses clients en répondant à un besoin solvable. Au cours de cette
activité, l’entreprise crée des richesses qui doivent être partagées entre les différents
participants au processus de production (actionnaires, dirigeants, salariés). Cette notion de
finalité donne lieu à de nombreux débats, entre ceux qui pensent que la finalité de l’entreprise
est exclusivement le profit, et ceux qui se penchent une responsabilité sociale et même
sociétale de l’entreprise.
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 Les administrations publiques :
Leur finalité est de produire des services non marchands, assujetties (soumises) pour la
plupart aux contraintes du service public. Les administrations publiques sont financées par
l’impôt. Elles doivent satisfaire des usagers qui sont aussi des électeurs…
 Les administrations privées (associations, fondations) :
Leur finalité est la satisfaction de leur objet social. Elles sont financées par les
cotisations de leurs membres ou par des dons. Les administrations privées peuvent se voir
confier une mission de service public dans le cadre d’une délégation de l’État. Elles sont alors
subventionnées et doivent répondre à un cahier des charges bien précis.
3) Les éléments du management
a) la démarche managériale
Le management nécessite la mise en œuvre d’une démarche rigoureuse qui comprend trois
étapes :
– la fixation des objectifs (LT, MT, CT) ;
– la mobilisation des ressources humaines, matérielles, financières pour atteindre ces
objectifs;
– l’évaluation des résultats obtenus.
Les objectifs doivent être en cohérence avec la finalité de l’organisation. De même, les
actions engagées par l’organisation doivent être conformes aux règles que celle-ci se donne.
L’évaluation permet de déterminer si les objectifs fixés par l’organisation ont été atteints, et
d’engager, le cas échéant, des actions correctives. Dans l’évaluation des résultats obtenus, on
distingue efficacité et efficience :
– l’efficacité, qui consiste à atteindre l’objectif fixé ;
– l’efficience, qui consiste à atteindre cet objectif en optimisant les ressources mobilisées.
Il est évident que plus encore que l’efficacité, l’organisation recherche l’efficience. En
effet, toutes les ressources mobilisées ont un coût : salaires pour les ressources humaines,
charges d’intérêt pour les ressources financières empruntées, dividendes pour les capitaux
levés sur le marché financier… Cela est aussi vrai pour les administrations publiques.
b) le management stratégique
Le management stratégique est l’ensemble des actions menées par la direction
générale pour assurer la survie et le développement d’une organisation dans un
environnement changeant. Ces actions engagent l’organisation sur le moyen et le long terme.
Le management stratégique se décline en plusieurs composantes :
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– le choix des domaines d’activités stratégiques ;
– le choix des frontières entre les activités qui seront réalisées par l’organisation, et les
activités qui seront confiées à la sous-traitance ou réalisées en coopération ;
– le choix d’une structure interne ;
– le choix des processus de décision et de gestion internes.
Les deux premières catégories de décision commandent l’insertion de l’organisation
dans son environnement. Les deux secondes définissent le mode de fonctionnement interne de
l’organisation.
Ces choix sont évidemment en interaction. Le choix d’un domaine d’activité a des
conséquences sur le choix d’une structure ou d’un mode de gestion de l’organisation.
L’ensemble définit ce que l’on appelle « identité de l’organisation ».
L’identité est la série de caractéristiques qui permet de donner un caractère unique de
l’organisation, et donc à ses membres de s’y identifier, et à l’extérieur de la reconnaître.
L’identité concerne à la fois l’image interne et externe de l’organisation. Le management
stratégique peut avoir pour effet, et parfois pour objectif, de modifier l’identité de
l’organisation (identification à partir de la définition des domaines d’activités).
c) le management opérationnel
Il est classique de distinguer le niveau stratégique, celui des décisions qui engagent
l’organisation à long terme, et le niveau opérationnel, qui est constitué de l’ensemble des
décisions prises quotidiennement pour atteindre les objectifs fixés. Le niveau stratégique
serait le fait, dans une entreprise, de la direction générale ; dans une administration publique,
du haut encadrement ou du responsable politique. Le niveau opérationnel serait celui de la
hiérarchie intermédiaire.
Le management opérationnel comprend de nombreux éléments :
- la gestion financière,
- la gestion des ressources humaines,
- la gestion des relations avec l’environnement (clients ou usagers),
- la gestion de la production des biens ou des services offerts.
Cependant toutes les décisions de la direction générale (pour l’entreprise) ou du haut
encadrement (pour les administrations publiques) ne relèvent pas du niveau stratégique. À
l’inverse, des décisions prises par les cadres intermédiaires peuvent avoir des conséquences
irrémédiables pour l’organisation. D’où la nécessité d’introduire d’autres critères de
distinction :
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– le management opérationnel se déroule dans un environnement contraint : les ressources
sont données, il s’agit de les utiliser au mieux pour atteindre des objectifs fixés ;
– le management stratégique vise à lever les contraintes actuelles de l’organisation en
modifiant ses domaines d’activité, ses structures, ses modalités de fonctionnement, voire son
identité.
La pratique actuelle des organisations montre que la frontière entre management
stratégique et management opérationnel est mince. En effet, il est demandé de plus en plus
aux cadres intermédiaires de prendre des initiatives pour anticiper l’évolution des marchés et
desserrer les contraintes de l’entreprise, ce qui relève normalement du niveau stratégique.
4) Les théories du management
a) Max Weber et le fondement de l’autorité
Sociologue allemand, Max Weber est surtout connu pour son ouvrage sur l’éthique du
protestantisme et l’origine du capitalisme. Mais il a aussi écrit en 1922 un ouvrage fondateur
« économie et société ». Dans cet ouvrage il analyse d’abord le fondement de l’autorité. Il
distingue trois grands types d’autorité légitimes :
 l’autorité traditionnelle.
Celle-ci est liée à la personne, qui se voit en général confier son mandat par son
prédécesseur. Cette forme d’autorité repose sur l’habitude, sur des valeurs transmises de
génération en génération, sur éventuellement des principes religieux ou des règles
coutumières. On pense évidemment à la royauté, mais aussi aux entreprises familiales.
Weber souligne le caractère sclérosant (quelque chose qui n’évolue pas) de ce type d’autorité.
 l’autorité charismatique.
Celle-ci repose sur les qualités personnelles d’un individu, et elle ne peut se transmettre
car elle tient exclusivement à sa personnalité. Weber souligne le caractère instable de ce type
d’autorité, qui fonctionne sur le mode émotionnel.
 l’autorité rationnelle ou légale.

Celle-ci fonctionne sur un système de buts et de fonctions étudié de façon rationnelle.
Les procédures sont en général écrites. Ce qui est investi de l’autorité, ce n’est pas la
personne, mais la fonction. Pour Weber, c’est le système le plus efficace car l’autorité ne
dépend pas des qualités personnelles de l’individu (c’est le poste qui défini l’individu ; ce
n’est pas forcément le plus doué ou le plus vieux ou le plus fort qui est le chef).
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Ce dernier type d’autorité lui permet de définir ce qui est pour lui une organisation
rationnelle et efficace : la bureaucratie. Celle-ci d’ailleurs ne se trouve pas simplement dans
les administrations publiques, mais aussi dans les grandes entreprises. Elle se caractérise par
les éléments suivants :
- les individus sont organisés dans une hiérarchie clairement définie,
- chaque emploi a une sphère de compétences formellement définie,
- les candidats sont recrutés sur la base de leurs qualifications techniques,
- ils sont rémunérés par un salaire fixe,
- la promotion dépend de l’ancienneté et du jugement du supérieur,
- chaque agent est soumis à un contrôle strict et systématique de son travail.
b) Le temps des ingénieurs
Plusieurs noms apparaissent, qui ont modelé l’entreprise du XXème siècle : Fayol,
Taylor et Ford.
 Henri Fayol (1841-1925) Ingénieur français, a voulu analyser et formaliser la
direction de l’entreprise. Il distingue cinq grandes fonctions propres au management, à
mettre en œuvre dans toute organisation :
– prévoir et planifier,
– organiser, c'est-à-dire allouer les différentes ressources indispensables au fonctionnement de
l’entreprise,
– commander, c'est-à-dire tirer le meilleur parti possible des agents qui composent
l’entreprise,
– coordonner, c'est-à-dire synchroniser l’ensemble des actions de l’entreprise,
– enfin contrôler, c'est-à-dire vérifier si tout se passe conformément au programme adopté.
Henri Fayol a aussi défini des « principes de commandement », que l’on peut résumer ainsi :
– l’unité de commandement,
– la division du travail,
– le principe d’autorité,
– le principe de discipline,
– un système de rémunération équitable,
– la stabilité du personnel.
 Frederick Wiston Taylor (1856-1915), Ingénieur américain, est connu pour avoir
jeté les bases de l’organisation scientifique du travail. Celle-ci se fonde sur des
principes simples :
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– la séparation du travail de conception et du travail de réalisation (la division verticale)
(concepteur et méthodiste),
– l’analyse du travail et sa décomposition en opérations élémentaires (c’est la division
horizontale), (Adam Smith)
– l’institution d’une rémunération au rendement,
– la mise en place d’un contrôle rigoureux.
 Henri Ford (1863–1947), dirigeant d’une entreprise automobile, il a systématisé les
principes de Taylor dans la grande entreprise. On lui doit trois innovations
déterminantes :
– le travail à la chaîne, qui permet de contrôler le rythme de la production,
– la standardisation des produits, qui permet d’en diminuer le coût,
– la rémunération des ouvriers à un niveau qui leur permet de devenir des consommateurs de
ces biens.
L’application de ces principes a permis une croissance sans précédent de l’économie, avec le
développement de la consommation de masse.
c) Le temps des psychologues
Tout a commencé avec les expériences de M. Elton Mayo (1880-1949) (à la Western
Electric), qui s’intéressait plus particulièrement aux conditions de travail. Après avoir
amélioré l’éclairage dans un atelier, il s’est aperçu que la productivité des ouvriers
augmentait, Ce qui n’était pas surprenant. Mais plus original, le retour aux conditions
d’éclairage initiales n’a pas entraîné une baisse de la productivité. Il en a déduit que c’était en
fait l’intérêt porté aux salariés qui avait été source de motivation, et non l’évolution des
conditions de travail (bien entendu ce raisonnement a des limites). À partir de là, Elton Mayo
a jeté les bases de ce qui est convenu d’appeler « la théorie des ressources humaines », avec
trois principes fondamentaux à prendre en compte dans toute théorie du management :
– l’importance de l’intérêt que l’on porte aux salariés ;
– l’importance des relations interpersonnelles au sein d’un groupe ;
– l’existence au sein d’un groupe de normes auxquelles les individus se conforment.
D’autres types de travaux, conduits principalement par Kurt Lewin (1890-1947) ont
porté sur les styles de commandement et la dynamique des groupes. Kurt Lewin distingue
trois types de « leadership » :
– le leadership « autoritaire », qui se tient à distance des individus et use des ordres pour
diriger;
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– le leadership de type « laisser faire », qui ne s’implique pas dans le groupe ;
– le leadership « démocratique » qui s’appuie sur les propositions du groupe et qui cherche
à faire partager le point de vue retenu.
C’est évidemment ce dernier type de leadership qui a la préférence de Kurt Lewin.
Kurt Lewin est aussi l’inventeur, en 1943, du terme « dynamique des groupes ». Les gens
adhèrent d’autant plus à une opinion ou à une attitude qu’ils en ont discuté entre eux, y
compris en s’y opposant.
On peut aussi citer R. Likert (1903-1981) qui a démontré à l’issue d’une longue
enquête l’importance des « relations intégrées », prenant en compte l’ensemble des valeurs
des individus, pour favoriser l’efficacité dans le travail. Likert a jeté ainsi les bases de ce qu’il
est convenu d’appeler « le management participatif par objectif ».
D’autres sociologues ont marqué l’école des relations humaines comme Maslow
(1908-1970), inventeur de la fameuse pyramide des besoins. Maslow distingue 5 catégories de
besoins hiérarchisés :
– les besoins physiologiques
– les besoins de sécurité
– les besoins d’appartenance et d’affection
– les besoins d’estime et de prestige
– enfin les besoins de réalisation ou d’accomplissement.
L’hypothèse de Maslow est qu’une fois les besoins de premier niveau satisfaits,
l’individu aspire aux besoins sociaux supérieurs.
Douglas Mc Gregor (1906-1964) a développé la théorie X et la Théorie Y :
– la théorie X – largement dominante – considère que l’homme éprouve une aversion
(répulsion) innée au travail, qu’il doit être contraint, qu’il a peu d’ambitions ;
– la théorie Y considère que l’homme aspire à l’autonomie, l’engagement et la satisfaction de
ses besoins « supérieurs ».
Evidemment, les managers doivent s’appuyer sur la deuxième conception de l’homme
au travail s’ils veulent faire progresser leur organisation.
Herzberg (1923-2000) est à l’origine de la théorie des facteurs de satisfaction et des
facteurs d’insatisfaction.
– les facteurs d’insatisfaction sont aussi appelés facteurs d’hygiène. Leur satisfaction ne suffit
à rendre l’homme au travail heureux et motivé. En revanche, leur absence est un motif de
mécontentement. Il en est ainsi des conditions de travail ou de la rémunération ;
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– en revanche d’autres facteurs comme : réalisation de soi, reconnaissance, intérêt au travail,
responsabilité, sont indispensables à la réussite de l’homme au travail. Ce sont les facteurs de
satisfaction.
Herzberg, pour favoriser ces derniers facteurs, a proposé l’enrichissement des tâches,
la polyvalence et la formation d’équipes mobiles sur les postes de travail.
5) Management de crise
Il est intéressant de confronter le management aux situations de crise vécues par les
organisations. C’est évidemment dans ce cadre-là qu’il pourrait démontrer toute sa force et
fonder une légitimité nouvelle. En effet, lorsque l’organisation dispose de ressources en excès,
il est toujours possible de gérer les conflits ; Cela est évidemment plus difficile en cas de crise
économique où les ressources se font rares. De même, l’image de marque de l’entreprise est
pour cette dernière un capital qu’il faut gérer. Ce capital peut se trouver fortement entamé
lorsque survient un mouvement social, une catastrophe écologique, un accident industriel, et
les mesures à prendre doivent allier célérité (vitesse) et discernement (appréciation).
a) Le management de crise
Face à des situations de crise, s’est développé un ensemble théorique et pratique
nouveau : le management de crise. Une situation de crise se caractérise par des événements
inédits, auxquels l’organisation n’est pas préparée, et qu’elle doit résoudre dans un délai
rapide. Il s’agit de risques communément appelés « risques majeurs » : catastrophe naturelle,
crise alimentaire, pollution importante, accident industriel. Face à cette situation, trois types
d’attitude sont possibles :
 Le refus
La stratégie du refus consiste à affirmer qu'il n'y a pas de crise. Quatre possibilités
s'offrent à l'organisation dans ce scénario :
– Garder le silence dès le début de la crise. C’est la stratégie choisie par les autorités russes
lors de l'accident de la centrale nucléaire de Tchernobyl ;
– Cesser de parler à partir d'un moment précis et donc ne plus alimenter la crise par des
informations qu’on ne maîtrise pas;
– Avancer le principe du chaînon manquant, (ex : exportateur de bois de rose ou mpividy
taolam-paty);
– Minimiser les effets de la crise, à condition d'être le seul interlocuteur à disposer des
données. (Ex : le cas dans le sud).
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Les conséquences d'une telle stratégie peuvent s'avérer extrêmement dommageables,
aux niveaux juridique et médiatique, si les faits ressurgissent à plus ou moins long terme et
avec une nouvelle lecture des événements. Concrètement, ce scénario du pire se traduira dans
la plupart des cas par une perte de crédibilité.
 Le détournement
Cette stratégie cherche à modifier l'angle de vue de la crise. Pour mener à bien un
projet latéral, différentes tactiques sont possibles :
– contre-attaquer et dire à qui profite les faits, soit le plus souvent au concurrent. Cette
stratégie est utilisée notamment par les grandes entreprises qui trouvent alors dans la
concurrence internationale une justification de leur action (ex : la réaction des entreprises
nationaux faces aux invasions des produits chinois) ;
– reporter la responsabilité à l'extérieur, en orientant les faits vers l'administration étatique par
exemple
– minimaliser sa communication, ou communiquer plus fortement sur un autre registre
(détourner l’attention).
– souligner le fait que le pire a été évité et que la situation aurait pu être largement plus grave
si l'entreprise n'avait agit de telle ou telle manière.
Le détournement, qui consiste à déporter la crise en dehors du champ de l'organisation,
doit impérativement s'appuyer sur des éléments tangibles. Dans le cas contraire, son
utilisation peut s'avérer aussi dangereuse que le refus.
 La reconnaissance
Cette stratégie consiste à accepter la crise et ce, le plus rapidement possible. Pour
mener l'opération, l'organisation doit donc aller vite et être en mesure de déterminer
rapidement si elle est compétente par rapport au moteur de la crise. Ce moteur peut être
interne, par exemple lié aux produits de l'entreprise, ou externe, par exemple lié à un contexte
politique. Dans chacun des cas, l'axe de communication ne sera pas le même. D’une manière
générale, la stratégie de la reconnaissance s'appuie sur une communication claire et ferme.
Selon le contexte, plusieurs alternatives s'offrent à l'entreprise :
– reconnaître complètement la situation et sa responsabilité. Dans ce cas, assumer les
réparations des dommages subis apporte un avantage du point de vue juridique, mais aussi
médiatique.
– exprimer son incompréhension, si l'entreprise ne connaît pas les raisons à l'origine de la
situation.
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– élargir la responsabilité à des acteurs externes, comme les autorités de régulation.
– dissocier les choses en se délestant des responsables s'il le faut.
– limiter ou borner la crise sur un objet, un lieu ou un temps. Le but est alors d'éviter d'élargir
le phénomène à d'autres produits, d'autres marques, d'autres usines...
Cette stratégie de la reconnaissance semble pourtant l'une de celles qui fonctionnent le
mieux. Difficile en effet d'avouer sa responsabilité pour une organisation, mais le faire c'est
jouer la carte de la transparence et acquérir une crédibilité auprès des différents publics. Cette
stratégie permet également d'éviter une remontée ultérieure d'informations contredisant les
premières déclarations ; Une situation dans laquelle l'organisation a énormément à perdre sur
le plan de l'image.
b) La crise du management
Pour d’autres spécialistes du management, la situation de crise, même majeure, est
indissociable à l’organisation. Plus que des recettes, les sciences de gestion peuvent apporter
des méthodes pour résoudre les crises aigues d’une organisation.
Roland Perez (1998) oppose les réponses du management classique face à la crise, et
la nouvelle approche à privilégier.
L’approche classique, qualifiée d’adaptative et positiviste, se caractérise par trois
points :
– l’environnement (le marché, les institutions, l’opinion publique) impose ses contraintes à
l’organisation qui doit s’y soumettre ;
– le point de vue qui est privilégié est celui de la hiérarchie, qui va dicter de façon
descendante ses solutions ;
– les ressources internes de l’organisation sont vues comme des variables d’ajustement, qu’il
convient d’optimiser dans une logique d’efficacité.
Une autre approche, qualifiée de proactive et constructiviste, serait à mettre en œuvre :
– il faut analyser et mobiliser les ressources que l’organisation possède. Celles-ci ne doivent
pas être considérées comme des contraintes ou des variables d’ajustement ;
– il faut prêter attention à toutes les parties prenantes de l’organisation, y compris ses salariés
et ses clients (ou ses usagers si on est dans une organisation publique) ;
– les solutions sont élaborées de façon inductive (à partir de l’expérience, contraire de
déductive, à partir d’une théorie) et heuristique (explication scientifique), avec la participation
de l’ensemble des acteurs.
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6) Leadership
Le leadership est le pouvoir, la capacité d’un individu à exercer une influence sur la
conduite des autres. Le leader est une personne dont les ambitions et le destin sont liés à ceux
d’un groupe. Grâce à sa personnalité, il cherche à influer sur la conduite des autres pour
amener le groupe à accomplir ses tâches et ce avec enthousiasme.
6.1 Caractéristiques
Le leadership est une source d’influence personnelle non coercitive (non
contraignante, sans forcer les autres), non liée au statut et basée sur la communication. Ce
n’est pas un poste mais une fonction du groupe qui peut être assurée par un ou plusieurs
individus différents à des moments différents pour des tâches différentes.
Selon Waren Bennis, psychologue d’entreprise et conseiller de quatre présidents des
Etats-Unis, le leadership est le facteur de réussite de toute organisation : c’est ce qui confère à
une organisation sa vision et son aptitude à traduire cette vision en réalité.
6.2 Leader ou manager
La plupart du temps, les grandes entreprises ont un bon management, mais un bon
management est insuffisant pour construire une grande entreprise. Tous les bons managers ne
sont pas bons leaders ; Les meilleures entreprises ont souvent à leur tête des managers ayant à
la fois des aptitudes au management et au leadership.
Selon Waren Bennis, le leader a la capacité d’avoir une vision globale, la traduire en
actions et la maintenir.
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6.3 Les principales qualités d’un leader
Le leadership est la qualité la plus importante d’un entrepreneur, être leader c’est
disposer de plusieurs qualités.
6.4 Typologie
Le type de leadership est un facteur important pour le succès ou l’échec d’une
organisation. Différentes études et travaux ont cherché à réaliser des typologies des leaders.
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• Lippitt et White
Ils ont déterminé trois styles de leadership.
• Likert (1904-1981)
Il propose une théorie du leader selon deux dimensions :
- L’orientation vers la tâche : la préoccupation principale du leader est de réaliser les
objectifs communs, il privilégie l’efficacité du groupe aux dépens des relations entre
membres.
- L’orientation vers les relations humaines : le leader accorde plus d’intérêt aux émotions et
recherche le bien être dans les relations interpersonnelles avant les performances.
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Likert conclue que les meilleures performances tendent à être orientées « relations
humaines», le responsable se préoccupant plus de la réalisation des objectifs que de la
méthode employée, favorisant ainsi la création de groupes de travail efficaces.
Ces deux dimensions et analyses sont aussi utilisées par Blake et Mouton qui
proposent une classification avec cinq types de leaders.
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• Tannenbaum et Schmidt
Ils montrent qu’il existe une variété de style de leadership entre l’autoritaire et le «
laissez faire ».
En conclusion, le type de leadership détermine le niveau d’implication et

d’engagement collectif. Aujourd’hui le manager utilise différents styles de leadership et
adapte son leadership en fonction des subordonnées (attitudes, personnalités, motivations...) et
de la situation (complexité de l’environnement, nature de la décision, degré d’urgence...). Un
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leader est un visionnaire optimiste qui travaille à développer les capacités de ses
collaborateurs pour leur permettre d’atteindre les objectifs de la société.
7) Rôles du Manager (Henry Mintzberg)
Henry Mintzberg pose la question suivante : « En quoi consiste le travail des
managers? ». Après avoir réalisé sa propre enquête et analysé d’autres recherches, il arrive à
la conclusion que le travail du manager inclut des rôles de relation, d’information et de
décision. Ces rôles requièrent un certain nombre de compétences : développer des relations
avec ses pairs, conduire des négociations, motiver ses subordonnés, résoudre des conflits,
établir des réseaux d’information pour collecter puis diffuser l’information, prendre des
décisions dans un contexte dominé par l’incertitude, distribuer des ressources.
L’auteur puise dans sa propre recherche et dans d’autres études pour présenter des faits
qui démentent les mythes construits autour du travail des managers. Il conclut qu’un bon
dirigeant doit être apte à l’introspection (capable de s’auto-évaluer et s’autocritiquer) et
propose une série de questions pour aider les managers à dresser un bilan personnel et à
analyser leur travail.
Lorsqu’on demande à un manager quel est son travail, il répondra probablement qu’il
planifie, organise, coordonne et contrôle. Maintenant, si on observe ce qu’il fait, il ne faut pas
être surpris de percevoir qu’aucune relation n’existe entre ces mots et ce que l’on voit.
Par exemple, lorsqu’un manager apprend qu’une usine détruite par un incendie est en
panne et qu’il conseille à son interlocuteur d’envisager une solution provisoire pour fournir
les clients à travers une filiale étrangère, est-il en train de planifier, d’organiser, de coordonner
ou de contrôler? Et lorsqu’il assiste à un congrès pour rencontrer les gens du métier et revient
avec une idée d’innovation qu’il soumet à son équipe, comment cela s’appelle-il?
Ces quatre mots, qui ont dominé le vocabulaire du management depuis que l’industriel
français Henri Fayol les a introduits en 1916, renseignent assez peu finalement sur ce qu’un
manager fait réellement. Tout au plus, ils pointent vers quelques objectifs vagues que le
manager a en tête lorsqu’il travaille.
Le monde du management, tourné vers le progrès et le changement, a pendant plus
d’un demi-siècle évité la question essentielle : « En quoi consiste le travail des managers ? »
Si l’on ne sait pas répondre à cette question, Comment concevoir des systèmes d’information
ou de planification pour les managers ? Comment prétendre même améliorer les pratiques
managériales?
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7.1. Rôle de relation
Trois des rôles du manager découlent directement de son autorité formelle et
impliquent des relations essentielles. Tout d’abord le rôle de représentant ; En tant que
responsable d’une organisation ou d’une unité, tout manager doit s’acquitter de certaines
obligations sociales. Le dirigeant, par exemple, accueillera les personnages officiels en visite.
Le chef d’équipe assistera au mariage d’un de ses ouvriers ; Le directeur de ventes invitera un
client important à déjeuner.
Les managers étudiés par Mintzberg consacraient 12 % de leurs échanges à ce genre
d’activités mondaines (divertissement de la haute société, obligation sociale); 17 % du
courrier qu’ils recevaient consistaient en marques de reconnaissance et en demandes liées à
leur statut (ex : demande de sponsoring, demande de parrainage…).
Ces missions de représentation ont parfois un caractère de routine et n’impliquent pas
de communications ou de décisions sérieuses. Elles sont malgré tout importantes pour le bon
fonctionnement d’une organisation et ne sauraient être négligées.
Les managers sont responsables du travail des membres de leur équipe. Leurs actions
dans ce domaine correspondent au rôle de leader. Certaines de ces actions découlent
directement de ce rôle. Ainsi, dans la plupart des organisations, les managers sont
habituellement chargés du recrutement et de la formation de leur personnel.
À cela s’ajoute l’exercice indirect du rôle de leader. Par exemple, tout manager doit
motiver et encourager ses salariés, et parvenir à concilier leurs besoins avec les objectifs de
l’organisation. Pratiquement, tous les contacts que les salariés ont avec leur manager visent à
obtenir des indices sur ce qu’il attend d’eux :
« Est-ce qu’il m’approuve ? », « Qu’espère-t-il de cette étude ? », « Qu’est-ce qui compte le
plus pour lui : accroître notre part de marché ou nos bénéfices ? » C’est dans le rôle de leaders
que l’influence des managers apparaît le plus clairement. L’autorité dont ils jouissent leur
donne un grand pouvoir; c’est principalement dans ce rôle qu’ils démontreront leur capacité
ou non à l’exercer.
La littérature consacrée au management a toujours reconnu le rôle de leader,
notamment dans ses aspects en relation avec la motivation. Elle a en revanche rarement
souligné son rôle d’agent de liaison, dans lequel le manager établit des contacts en dehors de
la chaîne verticale de commande. C’est un fait mis en évidence dans pratiquement chaque
étude consacrée au travail des managers, que ceux-ci passent autant de temps avec leurs pairs
18
et autres personnes en dehors de leur unité qu’avec leurs subordonnés, et, chose surprenante,
très peu avec leurs propres supérieurs.
Dans l’enquête effectuée par Rosemary Stewart sur l’agenda de managers
d’entreprises britanniques, les 160 cadres moyens et supérieurs qu’elle a étudiés passaient
47% de leur temps avec leurs collègues, 41 % avec des gens de l’extérieur, contre seulement
12 % avec leurs supérieurs. Dans l’étude de Robert Guest portant sur des contremaîtres
américains, les chiffres étaient de 44 %, 46% et 10 % respectivement. Quant aux managers de
Mintzberg, 44 % de leurs contacts avaient lieu avec des personnes extérieures, 48 % avec
leurs subordonnés, et 7 % avec leurs directeurs et membres du conseil d’administration.
Les contacts de ces managers concernaient une variété importante de gens :
subordonnés, clients, associés, fournisseurs; homologues (dirigeants occupant le même genre
de fonction dans des entreprises similaires) ; représentants du gouvernement ou des syndicats,
collègues dirigeants dans des comités de direction extérieurs; et indépendants sans affiliation
précise. Le temps passé avec ces différents groupes et les messages émanant de ces mêmes
groupes sont résumés dans la figure ci-dessous.
19
Test :
 Quels sont les étapes de la démarche managériale ? Expliquez
 Quels sont les différents types d’autorités selon Max Weber ? Expliquez
 Quels sont les 4 fonctions du manager selon Fayol ? Expliquez
7.2. Rôle d’information
En vertu des nombreux contacts personnels qu’il entretient avec ses subordonnés et
tout un réseau de relations, le manager apparaît comme le centre au sein de son unité. Il n’est
peut-être pas au courant de tout mais il est généralement mieux informé que ses subordonnés.
Les études montrent que cela s’applique aussi bien au chef de groupe qu’au président d’une
nation. Dans son livre consacré aux groupes humains, (The human group), George Homans en
donne la raison : Parce que le chef se situe au centre des flux d’information, toutes les
nouvelles convergent vers lui au sein de son groupe; de plus il est en contact étroit avec ses
cadres, c’est pourquoi il est toujours mieux informé que les autres membres de son groupe.
De par son autorité, tout manager a un accès officiel et privilégié à tous les membres
du personnel. En outre, son rôle de liaison avec l’extérieur lui fournit une information qui fait
souvent défaut à ses subordonnés. Beaucoup de ses contacts ont lieu avec d’autres managers
de même rang, qui sont eux-mêmes des centres au sein de leur organisation. C’est ainsi que le
manager peut développer une banque de données considérable.
Traiter l’information est un des rôles-clés des managers. Ceux étudiés par Mintzberg,
consacraient 40 % de leur temps d’échange à des activités exclusivement destinées à la
transmission d’information. 70 % du courrier qu’ils recevaient avaient une vocation purement
informative, autrement dit ne constituaient pas des demandes d’intervention. En d’autres
termes, on ne peut pas dire que les managers quittent les réunions ou raccrochent le téléphone
pour se remettre au travail, car la communication est par essence leur travail. Trois rôles
distincts décrivent l’aspect informatif du travail managérial.
Dans son rôle de pilote, le manager scrute sans cesse son environnement en quête
d’informations, interrogeant ses contacts ou ses salariés, recevant des informations
spontanées, en bonne partie grâce à son réseau de relations. La plupart des informations qu’il
collecte dans son rôle de pilote, lui parviennent oralement, sous forme de bruits de couloir, de
rumeurs ou de spéculations.
20
Dans son rôle de diffuseur, le manager passe des informations importantes à ses
salariés, qui, autrement, n’y auraient pas accès. Lorsque la communication fait défaut entre
ses subordonnés, le manager peut transmettre l’information d’une personne à l’autre.
Et enfin, en tant que porte-parole, le manager répercute des informations à l’extérieur
de son unité : un président prononce un discours pour soutenir la cause de l’entreprise, ou un
chef d’équipe suggère à un fournisseur de modifier un produit. En outre, en tant que porte-
parole, tout manager doit informer et satisfaire les personnes qui exercent une forme
d’influence ou de contrôle sur son unité. Pour le contremaître, cela peut signifier simplement
tenir le directeur d’usine informé du flux de travail au sein de son atelier.
Le président d’une grande entreprise, peut cependant passer beaucoup de temps à
traiter avec toutes sortes d’acteurs influents, communiquer les résultats financiers à la
direction et aux actionnaires, démontrer aux associations de consommateurs que l’entreprise
assume ses responsabilités, et aux représentants des pouvoirs publics qu’elle respecte la
légalité.
7.3. Rôle de décision
L’information n’est pas, bien entendu, une fin en soi ; elle ne fait que fournir les
données nécessaires à la prise de décision. Etudier le travail du manager met en lumière son
rôle central dans le processus de décision de son unité. En vertu de l’autorité que lui confère
son statut, seul le manager peut engager son unité à adopter une nouvelle ligne de conduite, et
en tant que centre de celle-ci, lui seul possède l’information complète et actuelle pour prendre
les décisions qui vont guider la stratégie de son équipe. Les rôles de décision sont au nombre
de quatre.
En tant qu’entrepreneur, le manager cherche à faire évoluer son unité et à l’adapter
aux changements de l’environnement. Dans son rôle de pilote, un dirigeant est toujours à
l’affût de concepts nouveaux. Lorsqu’une bonne idée surgit, il initie un projet de
développement qu’il supervise lui-même ou qu’il délègue à un membre de son équipe (en
précisant éventuellement si la proposition finale doit être soumise à son approbation).
Du point de vue des managers, ces projets de développement présentent deux
caractéristiques intéressantes. Tout d’abord, ces projets n’impliquent pas une décision unique,
ni même un ensemble cohérent de décisions, mais apparaissent plutôt comme une suite de
petites décisions et d’actions qui s’échelonnent au cours du temps. Les dirigeants semblent
prolonger chaque projet de manière à ce qu’il s’inscrive dans un emploi du temps chargé et
décousu, et qu’ils puissent en comprendre progressivement les aspects complexes. Ensuite, les
21
dirigeants supervisent parfois plusieurs projets simultanément. Certains concernaient des
nouveaux produits ou procédés; d’autres impliquaient des campagnes de publicité,
l’amélioration de la situation financière, la réorganisation d’un service défaillant, la résolution
d’un problème de motivation dans une division étrangère, l’informatisation de certaines
opérations, des processus d’acquisition à différents stades de développement, etc. Les
managers semblent tenir une sorte d’inventaire de l’évolution de ces projets et de leur stade de
maturation.
Alors que le rôle d’entrepreneur montre le manager en tant qu’initiateur volontaire du
changement, il arrive des moments où celui-ci est imposé par les circonstances, c’est là que le
gestionnaire de crises décrit le manager en tant qu’acteur involontaire du changement,
répondant à l’urgence. Ici, le changement échappe à son contrôle. Les contraintes d’une
situation sont trop sérieuses pour être ignorées, (une grève menace, un gros client dépose son
bilan, un fournisseur fait faux bond,...) quel que soit le problème, il est obligé d’agir.
Leonard Sayles, auteur d’intéressantes recherches sur le travail du manager, compare
celui-ci à un chef d’orchestre, qui dirige une symphonie et doit assurer l’harmonie de
l’ensemble », tout en traitant les problèmes des musiciennes ou toute autres perturbations
extérieure. Le manager passe en effet un temps considérable à résoudre des problèmes
imprévus et urgents. Nulle organisation n’est jamais si bien gérée et « certifiée », qu’elle
puisse prétendre anticiper tous les aléas d’un environnement dominé par l’incertitude. Une
perturbation n’arrive pas seulement parce qu’un mauvais manager ne mesure la gravité d’une
situation que lorsqu’elle devient critique, mais parce qu’un bon manager ne peut prévoir
toutes les conséquences de ses actes.
Le gestionnaire de ressources constitue le troisième rôle de décision du manager.
C’est ce dernier en effet qui décide qui aura quoi. Et la ressource la plus importante qu’il doit
allouer est sans doute son temps. Avoir accès au manager c’est avoir accès au centre de
décision, au centre du service. Le manager définit aussi la structure de son unité, le schéma de
relations, l’organigramme selon lequel les activités sont réparties et coordonnées.
En tant que responsable de l’affectation des ressources, c’est également le manager
qui autorise les décisions importantes de son unité avant leur mise en œuvre. Exercer ce
pouvoir lui permet de veiller à la cohérence des décisions, tandis que le fragmenter favorise
un processus de décision et une stratégie incohérents.
Le fait que le manager entérine (confirme) les décisions de son unité, a plusieurs
conséquences importantes. Tout d’abord, malgré l’usage répandu des procédures de
22
budgétisation, programmant un ensemble de dépenses, on peut constater que les dirigeants
autorisaient de nombreuses décisions de manière informelle. Apparemment, de nombreux
projets ne peuvent pas attendre ou ne permettent pas la quantification des coûts et des
bénéfices que requiert l’établissement d’un budget.
De plus, les dirigeants faisant l’objet de l’étude se trouvaient confrontés à des choix
d’une extrême complexité. Ils devaient mesurer l’impact que telle décision aurait sur les
autres projets et sur la stratégie de l’organisation. Ils devaient s’assurer que la décision serait
acceptable par ceux qui influaient sur les destinées de l’organisation, et que les ressources
engagées ne seraient pas dépassées. Ils devaient estimer les coûts et les bénéfices ainsi que la
faisabilité du projet proposé. Ils devaient également planifier les activités dans le temps et en
évaluer la durée. Voilà tout ce que signifiait la simple approbation de la décision de quelqu’un
d’autre. En même temps, différer la décision pouvait compromettre le projet, tandis qu’une
approbation rapide pouvait passer pour de la légèreté, et un rejet trop empressé risquait de
décourager le collaborateur qui avait passé des mois à le fignoler. Une solution commune
consiste à choisir la bonne personne plutôt que la bonne proposition. Ainsi, le manager
autorise les projets présentés par les gens en qui il a confiance. Mais il n’est pas toujours
possible de contourner le problème de cette manière.
Le dernier rôle de décision est celui de négociateur. Les managers consacrent un
temps non négligeable à la négociation. Le PDG d’une entreprise amène le personnel à
trouver un compromis à la grève, le contremaître discute une revendication avec un délégué
syndical.
Toutes ces formes de négociation sont partie intégrante du travail d’un manager, car
lui seul détient le pouvoir d’engager les ressources de l’organisation en temps réel et
l’information pertinente que requièrent d’importantes discussions.
7.4 Intégrer tous les rôles

Il devrait apparaître clairement maintenant que ces rôles ne sont pas aisément
séparables. Selon la terminologie des psychologues, ils forment un tout intégré. On ne peut
extraire aucun de ces rôles sans modifier l’ensemble. Ainsi, un manager sans contacts de
liaison serait privé d’informations extérieures. En conséquence, il ne pourrait pas diffuser les
données nécessaires pour permettre aux salariés de prendre les décisions adaptées au contexte
extérieur. (C’est d’ailleurs une difficulté pour tout manager nouvellement nommé, car il doit
d’abord construire son réseau de relations avant de pouvoir prendre des décisions efficaces.)
23
Deux ou trois personnes ne peuvent se partager une responsabilité managériale que si
elles sont capables d’agir comme une seule entité. Cela signifie qu’elles ne peuvent se répartir
les rôles évoqués qu’à condition de soigneusement les réintégrer en une seule fonction. La
difficulté majeure réside dans les rôles d’information si elles ne parviennent pas à partager
toute l’information managériale, laquelle, est essentiellement orale, l’équipe de management
s’effondre, On ne peut pas scinder arbitrairement les rôles du manager, en fonctions internes
ou externes par exemple, car l’information en provenance de ces deux sources s’applique aux
mêmes décisions.
Dire que les dix rôles forment un tout intégré ne veut pas dire que tous les managers
portent la même attention à chacun d’entre eux. En réalité, la synthèse des différentes
recherches montre que les directeurs de vente semblent consacrer plus de temps aux rôles de
relation, sans doute est-ce un reflet du caractère extraverti (plus tourné vers la
communication) de cette activité. Tandis que les directeurs de production accordent plus
d’attention aux rôles de décision, ce qui traduit probablement leur souci d’optimiser les flux
d’activité. Les directeurs du personnel quant à eux attachent plus d’importance aux rôles
d’information, puisqu’ils gèrent des services répondant aux besoins d’autres départements de
l’organisation. Dans tous ces cas cependant, les rôles de relation, d’information et de décision
restent indissociables.
8) Vers un management plus efficace
Cette description de leur travail devrait se révéler en soi plus utile aux managers que
n’importe quelle prescription qu’ils pourraient en déduire. En d’autres termes, la compétence
d’un manager dépend en grande partie de la compréhension qu’il a de son travail. Ses
performances seront donc influencées par la manière dont il interprète et dont il répond aux
exigences et aux contradictions de sa fonction. Ainsi les managers qui prennent le temps de
réfléchir à la nature de leur travail ont-ils plus de chances d’être efficaces.
Les managers doivent trouver des moyens systématiques de partager les informations
importantes : mises au point régulières avec les personnes-clés de l’équipe, enregistrement
hebdomadaire des données sur dictaphone, maintien à jour d’un agenda commun, ou autres
méthodes similaires peuvent aider considérablement à sortir de ces impasses. Le temps passé
à diffuser l’information, sera largement compensé au moment de prendre les décisions.
Certains opposeront sans doute la question de la confidentialité. À ceux-là, sera
suggéré de mesurer les risques de diffuser une information privilégiée contre le bénéfice
d’avoir des subordonnés capables de prendre des décisions efficaces.
24
Les contraintes de sa fonction poussent le manager à prendre en charge trop de travail,
à encourager les interruptions, à répondre rapidement à chaque sollicitation, à rechercher le
concret et éviter l’abstraction, à prendre des décisions par petits bouts, et à tout faire
instantanément.
Le manager se voit donc au défi de ne pas céder à la superficialité et d’accorder toute
son attention aux questions qui la méritent, en prenant le recul nécessaire afin d’avoir une
vue d’ensemble. En effet, bien qu’un manager efficace doive régler rapidement de nombreux
problèmes de tous ordres, le danger est de traiter chaque question de la même manière (c’est-
à-dire abruptement) et de ne jamais tirer des faits concrets et des informations dispersées qui
lui parviennent, une image globale de son univers.
Pour construire une telle image, les managers peuvent confronter leurs propres
modèles à ceux des spécialistes. L’économie décrit le fonctionnement des marchés, la
recherche opérationnelle simule les flux financiers, et les sciences du comportement explorent
les motivations et les besoins des gens. Il y a beaucoup à découvrir et à apprendre des
meilleurs de ces modèles.
Le manager confronté à une situation complexe peut tirer profit d’un contact étroit
avec les analystes en gestion de son organisation. Car ils ont quelque chose que le manager
n’a pas : du temps pour sonder les questions complexes.
Une relation de travail efficace suppose de résoudre le « dilemme de la planification ».
Le manager possède l’information et l’autorité; les analystes ont le temps et les outils. Une
bonne collaboration entre les deux demande au premier d’apprendre à partager l’information,
et aux seconds de savoir s’adapter aux besoins du manager. Pour l’analyste, s’adapter signifie
abandonner un peu le souci de l’élégance au profit de la rapidité et de la flexibilité des
méthodes. Les analystes peuvent aider le manager à planifier son temps, fournir des données
analytiques, coordonner des projets, développer des modèles pour faciliter la prise de
décision, mettre sur pied des plans d’urgence pour remédier aux crises prévisibles, et faire une
analyse expéditive et grossière de celles qu’il n’est pas possible d’anticiper. Mais il ne peut y
avoir de coopération si les analystes restent en dehors du canal d’information managérial.
Pour le manager le défi est ici de parvenir à maîtriser son temps en faisant de ses
devoirs des avantages et de ses aspirations des devoirs. Concernant les managers de l’étude,
seuls 32 % des contacts échangés l’étaient à leur initiative (et 5 % sur la base d’un accord
mutuel). Et pourtant, dans une large mesure, ils semblaient maîtres de leur temps. Ils le
devaient essentiellement à deux facteurs.
25
D’une part, les managers doivent passer tant de temps à se décharger de leurs devoirs
que s’ils les envisageaient seulement de cette manière, ils ne laisseraient aucune marque dans
l’entreprise. Les managers que boude la réussite imputent leur échec à leurs nombreuses
contraintes. Tandis qu’un dirigeant efficace les transforme en avantages : un discours donne
l’occasion d’appuyer une cause; une réunion, l’opportunité de restructurer un département
défaillant; la visite d’un client, la chance d’apprendre des informations sur la profession.
D’autre part, le manager libère du temps pour faire des choses que lui, et peut-être
personne d’autre, juge importantes, en les changeant en devoirs. Le temps libre se crée, il ne
se donne pas. Espérer trouver le temps de méditer ou de faire de la prévision à long terme,
revient à espérer que les pressions du travail cesseront un jour. Les cadres qui veulent innover
initient des projets et imposent aux autres de leur en rendre compte. Ceux qui ont besoin de
certaines informations extérieures établissent des réseaux qui les tiendront automatiquement
informés. Quant à ceux qui doivent faire la tournée de leur usine, ils en profitent pour
manifester leur engagement.
9) La formation des managers
En d’autres termes, on acquiert une compétence grâce à la pratique et à l’évaluation
des performances, qu’il s’agisse de situations réelles ou simulées. Les écoles de management
doivent donc identifier les compétences utiles aux managers, sélectionner les étudiants qui
montrent des aptitudes dans ces domaines, mettre ces étudiants en situation afin qu’ils
puissent exercer et développer ces compétences, et leur donner un retour systématique sur
leurs performances.
La fonction de manager, implique un grand nombre de compétences : développer des
relations avec ses pairs, conduire des négociations, motiver ses subordonnés, résoudre des
conflits, établir des réseaux d’information pour collecter puis diffuser l’information, prendre
des décisions dans un contexte dominé par l’incertitude, distribuer des ressources. Mais
pardessus tout, le manager doit posséder une aptitude à l’introspection (Analyse) pour
progresser dans son rôle.
Il n’y a pas de travail plus essentiel à la société que celui de manager, car c’est lui qui
détermine si les institutions sociales servent véritablement ou si elles gaspillent les ressources
et les talents. Il est temps de débarrasser la fonction de manager du folklore qui l’entoure et
d’étudier celle-ci avec réalisme si l’on veut entreprendre la tâche difficile de l’améliorer.
26
10) les bonnes questions que doit se poser un Manager
1 .Où et comment collectez-vous l’information ? Ne pourriez-vous pas tirer un meilleur profit
de vos contacts ? D’autres personnes pourraient-elles en partie s’en charger? Dans quels
domaines vos connaissances sont-elles les plus limitées, et comment obtenir des autres qu’ils
vous fournissent l’information dont vous avez besoin ? Disposez-vous de modèles adaptés
aux réalités que vous devez comprendre au sein de votre organisation et de son
environnement? ( collecte d’informations)
2. Quelle information diffusez-vous? Est-elle utile à vos subordonnés? N’avez-vous pas
tendance à garder trop d’informations pour vous, parce que la faire circuler est une tâche
longue et délicate ? Comment passer plus d’informations aux autres afin qu’ils prennent de
meilleures décisions ? (communication des informations)
3. N’avez-vous pas tendance à agir avant d’avoir vraiment toutes les données ? Ou au
contraire à les attendre trop longtemps de sorte que vous laissez passer les opportunités ?
(prise de décision et sa réactivité)
4. Quel rythme de changement imposez-vous à votre organisation ? Est-il suffisamment
souple pour que l’activité ne soit ni trop ralentie ni trop chaotique (Mikorontana)? Analysez-
vous suffisamment l’impact de ces changements sur l’avenir de l’organisation ? (Management
du changement)
5. Etes-vous suffisamment bien informé pour juger les propositions de vos subordonnés ?
Pourriez-vous laisser davantage de décisions à leur initiative, ou la coordination des activités
souffre-t-elle au contraire d’un excès d’indépendance en ce domaine? (délégation de pouvoir
ou de tâches)
6. Quelles perspectives envisagez-vous pour l’avenir de l’organisation ? Cette vision existe-t-
elle essentiellement dans votre tête à l’état d’ébauche? Devriez-vous la formuler de manière
plus explicite afin de mieux guider les décisions des autres ? Ou avez-vous besoin de
flexibilité afin de pouvoir la modifier à volonté ? (faculté d’adaptation à l’évolution de
l’environnement)
7. Comment vos subordonnés réagissent-ils à votre style de management? Etes-vous
suffisamment attentif à l’impact de votre action ? Comprenez-vous véritablement leurs
réactions ? Etes-vous parvenu à trouver le juste équilibre entre pression et encouragement?
Bridez-vous leur initiative ? (choix du style de management à adopter)
8. Quelles relations entretenez-vous avec l’extérieur? Leur consacrez-vous trop de temps ? Ou
y a-t-il au contraire des relations que vous devriez approfondir? (Rôle de relation du manager)
27
9. Comment gérez-vous votre temps? Vous contentez-vous de répondre aux sollicitations de
l’instant? Savez-vous doser et alterner vos activités ? Ou vous laissez-vous accaparer par une
seule tâche ou un problème particulier, simplement parce qu’ils vous intéressent? Etes-vous
plus efficace dans un certain type de travail, ou à certains moments de la journée ou de la
semaine? Cela se reflète-t-il dans votre emploi du temps ? Quelqu’un d’autre pourrait-il
organiser celui-ci en dehors de votre secrétaire? (gestion du temps)
10. Travaillez-vous trop ? Quelles conséquences votre charge de travail a-t-elle sur votre
efficacité ? Devriez-vous faire des pauses de temps en temps ou réduire votre rythme de
travail?
11. N’êtes-vous pas trop superficiel dans votre travail ? Etes-vous capable d’adapter votre
humeur aussi souvent et rapidement que vos fonctions l’exigent ? Votre travail ne souffre-t-il
pas de trop d’interruptions et de morcellement ?
12. N’avez-vous pas tendance à consacrer trop de temps aux tâches courantes et concrètes ?
N’êtes- vous pas dépendant du besoin d’être stimulé dans votre travail, au point que vous
n’arrivez plus à vous concentrer sur les questions importantes ? Les problèmes-clés reçoivent-
ils toute l’attention qu’ils méritent ? Devriez-vous passer plus de temps à les étudier et à vous
documenter à leur sujet ? Etes-vous capable d’accorder plus de temps à la réflexion ? Est-ce
nécessaire ?
13. Utilisez-vous au mieux les différents supports de communication? Etes-vous efficace dans
votre communication écrite ? N’avez-vous pas tendance à trop compter sur le dialogue, ce qui
laisse la majorité de vos subordonnés sous-informés ? Prévoyez-vous assez de réunions
régulières? Consacrez-vous suffisamment de temps à observer vous-même la marche des
opérations, ou vous tenez-vous à l’écart des activités ?
14. Comment conciliez-vous vos droits et vos devoirs ? Vos obligations occupent-elles fout
votre temps? Comment pourriez-vous vous libérer de manière à conduire votre organisation là
où vous le désirez? Comment tourner vos obligations en avantages?
Exam INFO L3 :
 Expliquez les rôles du Manager selon Henri Mintzberg
 Expliquez la grille Managériale de Blake et Mouton

 Quels sont les étapes de la démarche managériale
28

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 l’autorité rationnelle ou légale.

En conclusion, le type de leadership détermine le niveau d’implication et

7.2. Rôle d’information

7.4 Intégrer tous les rôles

 Expliquez la grille Managériale de Blake et Mouton

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