Peh Chu Mohammed Vi Oujda 2019-2021

Projet
d’établissement
2019-2021
Centre Hospitalo-Universitaire
Mohammed VI Oujda
2
Projet d’établissement 2019 > 2021
« L’ambition qui M’anime pour améliorer la situation sociale du pays, dépasse largement la simple
mise en place d’un dispositif ou d’un programme, si important soit-il.
Par conséquent, J’invite le gouvernement et tous les acteurs concernés à entreprendre une restructuration
globale et profonde des programmes et des politiques nationales d’appui et de protection sociale et à
soumettre des propositions portant sur leurs modalités d’évaluation.
Pour cela, une approche participative est requise. Il convient également de faire preuve d’une certaine
hauteur de vue, d’inscrire l’action envisagée dans la durée et d’user de célérité dans la phase d’exécution.
Il importe aussi de procéder à la capitalisation des acquis et à la mise à profit des expériences réussies.
En attendant que cette réforme porte pleinement ses fruits, Nous incitons à adopter un ensemble de
mesures sociales intermédiaires, en cohérence avec l’esprit de la Restructuration que Nous appelons de
nos vœux. …..
– Troisièmement : redresser les anomalies qui entachent l’exécution du Programme de couverture
médicale “RaMED”, et, parallèlement, refondre en profondeur le système national de santé, qui se
caractérise par des inégalités criantes et une faible gestion.
– Quatrièmement : œuvrer avec célérité à l’aboutissement du dialogue social. A cet égard, Nous
exhortons les différents partenaires sociaux à tenir compte de l’intérêt supérieur du pays et à faire preuve de
sens des responsabilités et d’esprit de consensus pour procéder à l’élaboration d’un pacte social équilibré
et durable, à même de rehausser la compétitivité de l’entreprise et de renforcer le pouvoir d’achat des
travailleurs dans les secteurs public et privé. »
Extrait du discours Royal

à l’occasion de la Fête du Trône 30 juillet 2018
3
Projet d’établissement

2019 > 2021
TABLE DES MATIÈRES
Introduction 6
Qui sommes-nous ? 7
1.Notre Vision 7
2.Nos valeurs 7
3.Nos Missions 7
Démarche & Méthodologie de travail 7

1.Cadre de référence 7
2.Equipes et organisation du Travail 8

2.1. Equipe de pilotage 8

2.2. Comité d’accompagnement et de suivi 8

2.3. Comité de rédaction 8

2.4. Equipes de travail Thématique : 8
3.Etapes 8

3.1. Etape n°1 8

3.2. Etape n°2 9

3.3. Etape N°3 9
4.Cadre Conceptuel De la Méthodologie de Développement PEH 9
Monographie de la Région de l’Oriental 10

1.Présentation 10
2.Caractéristique de la Population 10
3.Profil épidémiologique notifié dans les Établissements de Santé
de la Région de l’Oriental 11
Etat des lieux de l’offre de soins dans la région 12

1.Mode fixe 12

Le réseau des établissements de soins de santé primaires (RESSP) ; 12

Réseau Hospitalier (RH) 13

Réseau Intégré des Urgences Médicales (RISUM) 15

Réseau des établissements Médicaux Sociaux (REMS) 16
2. Mode mobile 16
3. Offre de soins Secteur libéral 16
4. Ressources humaines 2018 17
Ressources humaines du secteur Public RO par réseau (BOSS 12/2017) 17

Évolution de l’effectif du personnel au CHU par année (2014-2018) 17

Gestion administrative des stages 18
5. Équipements lourds de la Région de l’Oriental 18

Répartition des équipements lourds par province 18

Disponibilité des équipements au CHU11 19

Les Moyens de mobilité du RISUM 20
4
Analyse des performances du CHU 2014-2018 20

Principaux Chiffres Clés 2018 22
Prouesses Medico-Chirurgicales 2018 22
L’évolution de la facturation ramed par année 23
Analyse stratégique 23
1. Diagnostic interne 23
Forces 23
Points à améliorer 23
2. Diagnostic externe 24
Opportunités 24
Risques et Menaces 24
Choix stratégiques 25
Plan de financement & Plan d’exécution (voir budget) 29
Modalités de mise en œuvre & Plan d’exécution 30
Programme de Soins 30
A. Projet 1 soins (hôtellerie, diagnostic, traitement) 30
B. Projet 2 Programmes de santé publique 32
Programme de Développement 34
Projet 1 : formation 34
Projet 2 : recherche 34
Projet 3 : expertise, innovation & excellence 35
Programme de Gouvernance 36
Projet 1 renforcer le développement managérial et opérationnaliser des outils
de gestion 36
Projet 2 : Amélioration de la gestion des médicaments et des DM 38
Projet 3 : Améliorer la dimension Sociale 38
Indicateurs de suivi évaluation 39

Conclusion 43
5
INTRODUCTION
« La valeur d’un général réside dans sa stratégie et non dans son courage »
Proverbe chinois
Depuis son inauguration par SM le Roi Mohammed VI le 23 juillet 2014, le CHU d’Ou-
jda, n’a cessé de progresser, fermement et surement dans l’accomplissement de ses
quatre missions (soins, santé publique, formation et recherche), et ce grâce à la conju-
gaison de plusieurs efforts internes et externes. L’approche qui a été adoptée pendant
le début est « le budget base zéro (BBZ) » visant ainsi l’amélioration de la gestion
publique en mettant en évidence les corrélations entre les budgets alloués et les per-
formances réalisées, ainsi que la réduction des frais généraux et la mise en place d’in-
dicateurs de mesure, permettant d’avoir un contrôle de gestion efficace.
Si ces cinq premières années d’exercice (2014-2018), la planification opérationnelle
était de mise, la loi 70-13, régissant les CHU, la loi organique de finance, le cumul d’ex-
périence et l’ampleur de notre établissement nous motivent à développer notre façon
de faire vers la planification stratégique.
En tant qu’acteur social et agent économique, le CHU doit être réactif voir même
proactif à son environnement, tout en intégrant les nouveaux savoirs (technique,
scientifiques et managériaux) ; surtout que le CHU est conforté à plusieurs défis : la
maitrise des coûts, la politique de soins de santé, la qualité et les progrès de la méde-
cine.
Ce projet stratégique, qui est le résultat d’un travail collégial et le couronnement d’un
processus d’actions, construit à partir d’un diagnostic de situation, du choix d’objectifs
cohérents par rapport au contexte ; se veut :
■ Une feuille de route pour les trois années prochaines, comprenant les moyens et
l’articulation entre les professionnels des différentes structures du CHU ;
■ Centré sur les besoins de l’usager, de la population, en cohérence avec ceux des
professionnels dans une démarche de communication et de concertation ;
■ Un référentiel « administratif et/ou juridique ».
6
Qui sommes-nous ?
1. Notre Vision
Notre vision est de contribuer à l’amélioration de l’état de santé de la population

de la Région de l’Oriental & zones limitrophes d’une façon équitable, réactive et de
qualité.
2. Nos valeurs
L’humanisme & l’égalité d’accueil et de prise en charge des usagers, qui se traduit
par le respect et l’empathie envers nos patients et entre nous ;
La continuité, la permanence des soins et l’adaptabilité des prestations en vue de
l’intérêt général et des besoins de la population ;
L’excellence et l’innovation : qui se manifeste par la rigueur, le professionnalisme,
l’intégrité & repose sur le leadership et la créativité dans le développement et l’appli-
cation des savoirs.
3. Nos Missions
Notre mission est l’opérationnalisation de la stratégie sectorielle gouvernementale

Plan 2017-2021 & Plan santé 2020-2025 en termes de soins, notamment tertiaires, de
formation, de recherche et d’appui aux programmes de santé.
Démarche & Méthodologie de travail

1. Cadre de référence
■ La Constitution 2011 ;
■ Les Hautes Orientations Royales ;
■ Les tendances sanitaires mondiales actuelles : couverture sanitaire universelle
(CSU), maladies non transmissibles (MNT) ; règlement sanitaire international (RSI);
objectifs du développement durable, notamment l’objectif 3 interpellant la santé
(ODD3) ;
■ La loi 65-00 portant couverture médicale de base, telle qu’elle a été complétée et
modifiée ;
■ La loi 70-13 relative au CHU et ses textes d’application ;
■ La loi cadre 34-09 et ses textes d’application, notamment le schéma régional de
l’offre de soins de l’Oriental 2ème génération (SROS2) ;
■ La loi organique n° 130-13 relative à la loi de finances, promulguée par le Dahir
n°1-15-62 du 14 Chaabane 1436 (2 juin 2015) ;
■ La Loi de Finances n° 80-18 pour l’année budgétaire 2019, promulguée par le Dahir
n°1-18-104 du 12 Rabii II 1440 (20 décembre 2018) ;
■ La Lettre de cadrage de M. le chef du Gouvernement 14/2018 du 13 Aout 2018 ;
■ Les engagements « santé » dans le Programme gouvernemental 2016-2021 & Plan
« Santé 2025 ».
7
2. Equipes et organisation du Travail

2.1. Equipe de pilotage
■ Directeur Général du CHU

■ Directeurs rattachés
■ Le secrétaire Général
2.2. Comité d’accompagnement et de suivi
■ Les chefs des divisions & les chefs rattachés aux divisions
■ Les chefs de services administratifs des hôpitaux rattachés
■ Les chefs des services de soins infirmiers dans les hôpitaux rattachés.
2.3. Comité de rédaction
■ Secrétaire Général ;
■ Chef de Service de Communication ;
■ Chef de DOSAP ;
■ Chef DRHDC ;
■ Chef de DAFE.
2.4. Equipes de travail Thématique :
■ Thématiques transversales (Le secrétaire général, les chefs de divisions les direc-
teurs rattachés)
■ Thématiques verticales (les SSI, le chef SHAP, les administrateurs des hôpitaux, les
chefs des services hospitaliers, personnes ressources)
3. Etapes
3.1. Etape n°1

■ Ce que l’on fait ?
■ Comment on le fait ?
8
Analyse

■ De la clientèle ;
■ De la performance :
▶▶ Clinique.
▶▶ Administrative.
■ De l’environnement interne ;
■ De l’environnement externe ;
■ Diagnostic organisationnel.
3.2. Etape n°2
■ Nouvelles façons de faire ? ;

■ Caractéristiques de la clientèle / tendances et besoins ;
■ Grandes tendances (réf. Techno, approche clientèle, virage ambulatoire, etc…) ;
■ Vision des soins et des services par rapport à la clientèle ;
■ Approche clinique ;
■ Environnement externe ;
■ Discussion et réflexion en équipe multidisciplinaire.
3.3. Etape N°3
■ Ce que l’on veut faire ?

■ Comment on veut le faire ?
■ Formulation et choix des orientations stratégiques.
4. Cadre Conceptuel De la Méthodologie de Développement de notre

PEH
Étape I : Mission de l’hôpital

Définition ? Fonctions ? Statut ?
Étape II : Diagnostic hospitalier

Morbidité /Attractivité / Performance / Analyse stratégique/Niveau de ressources
Étape III : Formulation du projet d’établissement

n sous-projets stratégiques
I. Projet A II. Projet B III. Projet C X. Projet...
1. S/P 1
3. S/P 3 2. S/P 2 1. S/P 1 2. S/P 2 1. S/P 1 2. S/P 2 X. S/P X Y. S/P Y
4. S/P 4 5. S/P 5 Z. S/P Z
3. S/P 3 6. S/P 6
Étape IV : Plan de financement
Étape V : Modalités de mise en œuvre &

Plan d’exécution
9
Monographie de la Région de l’Oriental

Méditerranée
Alg
érie
1. Présentation
Selon le nouveau découpage régional en 12 régions, La région de l’Oriental est consti-

tuée d’une préfecture (Oujda - Angad) et de 7 provinces : Jerada, Berkane, Taourirt,
Figuig Nador, Driouch et Guercif.
Elle s’étend sur une superficie de 90.127 km² (3 x la superficie de la Belgique qui est
30,528 km²) soit 20.18% de la superficie globale du pays avec une densité de 26.21hab/
km².
La région de l’Oriental est la région marocaine frontalière par excellence en raison

de l’énorme linéaire qui la limite à l’Est et au Sud avec l’Algérie (550 Km de fron-
tière) et de la présence de l’enclave occupée de Melilla et les îles Chafarinas
qui la met virtuellement en contact avec l’Europe à travers une frontière artificielle.
La région connaît alors un énorme risque épidémiologique, dû à l’apparition de cer-
taines maladies émergentes ou ré-émergentes. Ce risque est exacerbé par le transit
des émigrés clandestins.
2. Caractéristique de la Population
La population de la Région de l’Oriental est estimée à 2 446 472 habitants en 2019,

avec une prédominance de la population urbaine qui représente 63% du total de la
population de la région avec une espérance de vie à la naissance légèrement supé-
rieure à la moyenne nationale.
Année
Urbain Rural Ensemble Source
de référence
Hommes 75,8 71,4 74,5 2014 HCP
Femmes 80 74 76,4 2014 HCP
Ensemble 77,8 72,6 75,5 2014 HCP
Données démographiques (projection de la population 2014-2030 HCP)
10
3. Profil épidémiologique notifié dans les établissements
de santé de la Région de l’Oriental2

MALADIES TRANSMISSIBLES ET NON TRANSMISSIBLES
1- Tuberculose toutes formes (Incidence/100000) 63,3 66,9 69,0 74,1 66,9 61,1 63.3 55.5
2- Rhumatisme Cardiaque (Incidence/100.000) 5,2 7,7 5,7 3,9 5,7 6,8 6.2 5.3
3- Trachome (Incidence /100.000) 1,0 0,1 0,0 0,1 0,0 0,0 0,0 0,0
4- Lèpre (Incidence/ 100.000) 0,1 0,0 0,0 0,1 0,0 0,2 0.0 0.16
5- Leishmaniose (Incidence/ 100.000) 0,0 8,2 8,0 4,3 2,7 8,8 7.2 8.61
6- IST (Incidence/ 1000) 9,8 9,8 10,2 8,9 10,1 8,3 8.4 8.5
7-Diabète (Incidence/ 1000) 3,4 3,0 2,2 2,5 3,2 3,3 3.1 2.67
8- Conjonctivite (Incidence/ 1000) 7,3 7,4 7,2 7,2 7,5 6,8 6.9 7
9- Cancer du sein
* Taux de participation - 10,7 14,5 43,7 25,0 26,0 28 30
* Taux de référence - 5,7 6,4 5,3 5,2 4,2 5.2 6
* Taux de réalisation objectif - 9,8 84,0 92,4 82,7 86,3 90 95
* Taux de diagnostic - 0,1 0,6 0,4 0,2 0,3 0.8 1
10- Méningite toutes formes confondues :
* Nombre de cas de méningites dépistés 80 95 86 85 82 104 82 77
* Total des décès déclarés 4 7 18 10 9 17 12 15
* Incidence pour 100,000 4,0 4,7 4,3 4,2 4,0 4,5 3.8 3.2
* Taux de létalité 5,0 7,4 20,9 11,8 11,0 16,4 14.6 19.4
MALADIES SOUS SURVEILLANCE EPIDEMIOLOGIQUE
1- Rougeole (Incidence/ 100.000) 1,6 1,7 1,6 1,9 1,0 1,5 1 0.58
2- Coqueluche (Incidence /100.000) 0,0 0,0 0,3 0,0 0,1 0,0 0.0 0.83
3- Diphtérie (Incidence / 100.000) 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0.0 0.0
4- Méningite à méningocoque (Incidence/ 100.000) 1,9 0,9 0,6 0,6 0,8 0,8 0.7 0.25
5- Typhoïde (Incidence / 100.000) 0,5 0,8 0,8 0,2 0,0 0,2 0.3 0.1
6- Hépatites virales épidémiques (Incidence/ 100.000) 0,5 0,0 0,2 0,3 0,3 0,6 0.2 0.2
7- Leptospirose (Incidence/ 100.000) 0,1 0,1 0,0 0,0 0,0 0,0 0.0 0.0
8- TIAC (Incidence/ 100.000) 5,4 4,8 8,2 19,8 1,9 7,7 6.6 3.93
9- GEA (Incidence/ 100.000) 84,0 74,2 154 98 133 147 154 90
10- Rhumatisme articulaire aigu (Incidence/ 100.000) 9,1 11,0 9,3 8,5 7,3 10,1 9.5 8.53
11- Tétanos (Incidence/ 100.000) 0,0 0,1 0,0 0,0 0,1 0,0 0.0 0
12- PFA (nombre de cas < 15 ans) 7 7 10 7 4 5 3 9
13- % IVAR/consultations 11,3 12,4 11,2 7,2 8,9 8,7 8.6 8.5
14- % Grippe/IVAR 15,8 12,1 12,4 14,2 12,8 15,1 13.6 14
La prévalence des facteurs de risque communs des MNT chez les sujets de 18 ans et
plus.3
■ 11,7 % de la population sont Tabagiques (M 23,4 % F 0,3 %) ;

■ 29,3 % de la population sont HTA (M 28,7 %- F 29,8 %) ;
■ 10,6 % de la population sont hyperglycémiques (M 12,6 %- F 8,6 %) ;
■ 20 % sont atteints d’obésité (M 11 %- F 29 %)
2
DRSO-SROS2
3
Enquête nationale sur les Facteurs de Risque communs des Maladies Non Transmissibles 2017 – 2018 (STEPWISE)
11
4. Etat des lieux de l’offre de soins dans la région4

4.1 Mode fixe
L’offre publique de soins en mode fixe est composée de quatre réseaux :

■ Le réseau des établissements de soins de santé primaires (RESSP) ;
■ Le réseau hospitalier (RH) ;
■ Le réseau intégré des soins d’urgence médicale (RISUM) ;
■ Le réseau des établissements médico-sociaux (REMS) ;
■ En mode de réseau, l’offre de soins est régie par le principe de gradation des niveaux
de soins. Elle repose sur un système de référence et de contre référence, qui régule les
parcours de soins des patients en dehors des situations d’urgence. 5
RISUM : 16 fonctions d’urgence médicale
TS interrégional
Panier : 40 Prestations
CHU 16
Fonctions
Région
Réseau hospitalier
Panier : 29 Prestations CHR

11
Province/Préfécture Fonctions
Réseau hospitalier
Panier : 19 Prestations CHP
6 Prestations HPR
07
Circonscription sanitaire rurale/urbaine RESSP
Fonctions
Panier complet de soins de santé primaire
LA STRATÉGIE MOBILE
■■ Le réseau des établissements de soins de santé primaires (RESSP)
▶▶ Ratio habitant/ESSP par province (2017)6
Oujda Nador Driouch Jerada Berkane Taourirt Guercif Figuig RO

Urbain 21 050 28 120 19 963 11 382 24 345 27 532 25 624 18 235 22 676
Rural 4 667 8 293 5 697 3 154 8 379 7 071 5 807 2 900 5 659
Provincial 16 837 16 790 7 225 5 753 14 766 14 292 8 978 5 171 11 606
National * 12 266
▶▶ Les ESSP de la Région de l’Oriental sont appuyés par les structures suivantes :
Structure d’appui CDTMR LSP CDMC CRSR

Nombre 07 05 01 03
- 4 DRSO-SROS2
- 5 Circulaire N° 129/DE du 09/10/2015 relative à la filière de soins et suivi médical coordonné.
- 6* : Santé en chiffre 2015 édition 2016
12
▶▶ Et par l’offre privée suivante :

■■ 425 Cabinets de consultation médicale ;
■■ 36 Laboratoires d’analyses médicales ;
■■ 13 Cabinets de radiologie ;
■■ 7 Centres d’hémodialyse ;
■■ 213 Cabinets de Chirurgie dentaire ;
■■ 31 Centres de kinésithérapie ;
■■ 756 Officines de pharmacie.
■■ 3 infirmeries.
■■ Réseau Hospitalier (RH)
La Région de l’Oriental dispose de 08 centres hospitaliers suit :
■ 06 Centres hospitaliers provinciaux dont 03 sont composés d’un hôpital provincial

et un hôpital de proximité.
■ 01 Centre hospitalier régional composé d’un hôpital régional et une clinique du
jour.
■ 01 Centre hospitalier inter-régional composé de 04 hôpitaux.
Ainsi que 12 Centres d’hémodialyse dont : 2 à Oujda, 2 à Berkane, 3 à Nador, et 1 pour

chaque province qui reste.
Les hôpitaux de la Région de l’Oriental sont appuyés par les structures suivantes :
■ 01 CRTS.
■ 02 Banques de sang.
■ 05 Antennes de sang.
Et de l’offre privée suivant :

■ 22 Cliniques privées à but lucratifs.
■ 02 Cliniques privées à but non lucratifs.
La capacité litière régionale en 2017 est de 3 100 Lits dont 2 331 publics et 769 privés,
répartie comme suit :
▶▶ Répartition de la capacité litière par province7
Offre Public Offre Privée Total

Provinces Nombre des Capacité capacité
CLT CLF CPBL et BNL public et privée
hôpitaux litière
CHU 04 673 557 - -
1515
Oujda 02 525 490 10 317
Nador 02 490 480 07 325 815
Berkane 02 204 204 03 72 276
Jerada 01 100 100 00 00 100
Taourirt 02 112 95 01 40 152
Figuig 01 182 150 00 00 182
Guercif 01 101 96 01 15 60
Total Région 15 2331 2121 22 769 3100

- 7DRSO-SROS2
13
▶▶ Ratio habitant par lit hospitalier (population 2017)

Régional
Berkane
Driouch
Taourirt
Guercif
Jerada
Figuig
Nador
Oujda
CL Publique 1 198 490 100 204 112 45 182 2 331
CL Pub Hors CHU 525 490 100 204 112 45 182 1 658
CL Privé 317 325 72 40 15 769
CL Total 1 515 815 100 276 152 60 182 3 100
Hab / Lit Public 492 1199 1 093 1 448 2 169 4 988 767 1 026
Hab / Lit Public-National * 1551
Hab / Lit Privé 1 859 1 808 4 102 6 074 14 963 3 109
Hab / Lit 389 721 1 093 1 070 1 598 3 741 767 771
Hab/ Lit Hor CHU 700 985
- CL : Capacité litière
- * : Santé en chiffre 2015 édition 2016
Le Réseau hospitalier est marqué par le vieillissement de la plupart de ses structures

sanitaires comme le montre le tableau suivant :
▶▶ Répartition des hôpitaux par année de mise en service
Province Hôpital‎ Année de mise en service‎

Oujda Lazaret 19128
Nador CHP Hassani 1931 *
Oujda-Angad CHR Al Farabi 1954 *
Berkane CHP Edderak 1956 *
Figuig CHP Hassan II 1987 *
Taourirt CHP Taourirt 2001
Nador HP Mohammed VI 2007
Jerada CHP Jerada 2008
Guercif CHP Guercif 2010**
Berkane HP Saidia 2013
Oujda-Angad CHU 2014
Taourirt HP El Aioun sidi Mellouk 2017
Hôpital d’Oncologie 2005
Hôpital Psychiatrique Reconstruit en 2013
CHU
Hôpital des spécialités 2014
Hôpital Mère Enfant 2014
- * Aménagé en partie dans le cadre du PAGSS/ ** le 1er Hôpital était ouvert en 1985
- 8 Histoire de la médecine au Maroc
14
■■ Réseau Intégré des Urgences Médicales (RISUM)

Le RISUM dans la région de l’oriental est composé d’un SAMU/SMUR, 11 Services des
Urgences Médico-Hospitalières, 9 Urgences Médicales de Proximité et 7 SAMU Obs-
tétricaux Ruraux, comme le montre le tableau suivant :
UMP SUMH SAMU SAMU OR

Naima 2 1
Oujda
Bni Drar
Nador Kariat Arkmane 2
Driouch 0 Boudinar
Driouch
Midar Ben taieb
Jerada Ain Bni Mathar 1
Berkane Ahfir 2
Taourirt 2
1 Saka
Guercif
Mzguitam
Figuig 1 Bni Tadjit
Figuig Talsint Talsint
Bouaanane
Région 9 11 1 7
L’étude de l’état des lieux de la prise en charge des urgences relève que :
■ Plus de 300 000 patients fréquentent annuellement les services d’urgences ce qui
représente 69% des consultations ambulatoires dont 73% sont des « fausse urgences
» et qui se soldent, uniquement, par des soins sans besoins, ni de référence, ni d’hos-
pitalisation.
■ Sur 20 654 interventions Chirurgicales réalisées par les blocs du réseau hospitalier
de la région de l’Oriental, plus de la moitié (53%) ont un caractère d’urgence, dont
83% sont des interventions Chirurgicales majeures.
■ Les patients victimes d’accident de la voie publique représentaient 3% (6 454 AVP)
de l’ensemble des patients reçus dans les services des urgences de la Région de
l’Oriental, 78% des blessés légers et 23% des blessés graves, dont 8% des AVP (Acci-
dent en Voie Publique) enregistrées ont été pris en charge par les UMP.
▶▶ La Capacité Litière du RISUM
Urgences Médicaux Hospitalières (UMH)
Niveau Nombre Lits des Urgences Lits de réanimation
UMH de Base 11 49 3
UMH Complets 1 14 4
UMH Spécialisés 3 27 29
Total 15 90 36
- Source : BOSS 4ème trimestre 2017
15
■■ Réseau des établissements Médicaux Sociaux (REMS)10

Berkane
Driouch
Taourirt
Guercif
Jerada
Figuig
Nador
Oujda
Total
Centres dits espaces « santé-jeunes » 00 00 00 00 00
Centres de rééducation physique, d’orthoptie
01 01 00 01 03
et d’orthophonie
Centres d’appareillage orthopédique 01 01 00 00 02
00 00 00 00
Centres d’addictologie 01 01 00 00 02
Centres médico-universitaires 02 01 00 00 03
Centre des handicapés** 01 00 01 00 02
Centres de soins palliatifs 00 00 00 00 00
- ** : Ancienne nomenclature, qui n’est pas reprise dans le nouveau décret de la carte sanitaire
4.2. Mode mobile
Eloignement de la population du monde rural (%)
4.3. Offre de soins Secteur libéral
Ci-dessous un aperçu sur l’offre de soins privé au niveau de la région de l’Oriental,

qui peut appuyer l’offre de soins publique via des achats de prestations ou la prise en
charge directe de la population :
Berkane
Driouch
Taourirt
Région
Guercif
Jerada
Figuig
Nador
Oujda
Total
Cabinet de consultation médicale 174 122 10 71 15 21 6 6 425
Laboratoires d’analyses médicales 20 7 0 5 2 2 0 0 36

Cabinets de radiologie 6 3 0 4 0 0 0 0 13
Centres d’hémodialyse 5 2 0 0 0 0 0 0 7
Centre de kinésithérapie 16 4 0 6 4 0 0 1 31
Officines de pharmacie 275 206 44 104 25 61 23 18 756
Cliniques privées à but lucratifs 10 7 0 3 1 1 0 0 22
Cliniques privées à but non lucratifs 2 0 0 0 0 0 0 0 2
Cabinets de Chirurgie dentaire 108 46 13 18 8 12 3 5 213
- 10 DRSO-SROS2
16
4.4. Ressources humaines 2018

■■ Ressources humaines du secteur public RO par réseau (BOSS 12/2017)
RESSP RISUM
RH
Urbain Rural TOTAL SUH REMS
Corps Méd. Généralistes 98 119 68 187 4

Médical
Méd. Spécialistes 586 7 1 8 3
Total médecins 684 126 69 195 7
52
Chirurgiens dentistes 14 5 0 5 0
Pharmaciens 15 0 0 0 0
TOTAL
Total corps médical 713 131 69 200 7
Corps Infirmiers polyvalents 791 221 181 402 5
Paramédical
Sages femmes 191 90 86 176 104 0
Autres 877 157 17 174 54
Corps Administratif 439 31 9 40
9
Corps Technique 0 0 0 0 28 0
Personnel d’entretiens et services 36 13 5 18 2
Autres 14 0 0 0 0
TOTAL 3061 643 367 1010 184 77 4332
■■ Evolution de l’effectif du personnel au CHU par année (2014-2018)
Evolution d’effectif du personnel en fonction au CHU M-VI par année
Catégories Effectif %
Personnel médical* 520 38%
Personnel infirmier 639 46%
Personnel administratif et technique 219 16%
Total 1 378 100%
- (*) y compris les résidents et les internes
17
■■ Gestion administrative des stages

Origine 2016 2017 2018
ISPITS 1256 576 560
Faculté de Médecine - 970 950
Autres Établissements. - 409 410
Total 1 256 1 955 1 920
4.5. Equipements lourds de la Région de l’Oriental
Les infrastructures sanitaires de la Région de l’Oriental sont caractérisées par l’in-

suffisance en équipements lourds (Jerada, Taourirt et Figuig) et le vieillissement des
équipements lourds du Réseau hospitalier (Équipement non renouvelé depuis 2005
dans le cadre du projet MEDA).
■■ Répartition des équipements lourds par province
O B T J N D F G Total
+
CHU
Installation radiologique pour examens 10 3 3 2 2 - 2 1 23

standards
Installation radiologique télécommandé 2 1 1 1 1 - - 1 7
Unité de radiologie panoramique 1 - - - 2 - - - 3
Unité de Mammographie 3 1 - 1 1 - 1 1 8
Générateur d’hémodialyse 102 60 18 18 48 47 10 17 305
Scanographe 5 1 - - 2 - 1 1 10
Arceau Chirurgical mobile 12 - - - - - - - 12
Echodopler 4D 1 - - 2 - - - - 3
Laveur Désinfecteur de grande capacité 5 - - - - - - - 5
Lithotripteur extracorporel 1 - - - - - - - 1
Appareil de circulation sanguine - - - - - - - - -
extracorporelle
Laser 2 - - - - - - - 2
Stérilisateur au vapeur d’eau de grande 10 - 3 2 6 - 1 1 23
capacité
Stérilisateur au peroxyde d’hydrogène vaporisé 1 - - - - - - - 1
Ostéodensimétre 2 - - - 2 - - - 4
Automate d’analyse médicale haute cadence 8 - 1 2 2 - - - 13
TPS (Système de planification de traitement) 4 - - - - - - - 4
Stérilisateur à l’oxyde d’éthylène grande - - - - - - - - -
capacité
Stérilisateur au formaldéhyde grande - - - - - - - - -
capacité
Système d’angiographie 1 - - - - - - - 1
IRM (Imagerie par résonance magnétique) 1 - - - - - - - 1
18
Unité médicale de traitement hyperbare - - - - - - - - -

Laveur-désinfecteur de chariots (cabine de 1 - - - - - - - 1
lavage)
Projecteur de source à haut débit de dose 2 - - - - - - - 2
(HDR)
Machine de circulation extracorporelle (CEC) 1 - - - - - - - 1
Simulateur - - - - - - - - -
Salle de cathétérisme 1 - - - 1 - - - 2
Accélérateur linéaire de particules 4 - - - - - - - 4
Cyberknife - - - - - - - - -
Spectromètre RMM (Résonance - - - - - - - - -
magnétique nucléaire)
- Source : BOSS 4ème Trimestre 2017
■■ Disponibilité des équipements au CHU11
Tx de disponibi-
Tx de disponibi-
Tx de disponibi-
disponibilité
Equipement
disponibilité
Ta 2014(j)
lité x2017
lité 2018
lité 2016
Ta 2018
Ta 2016
Ta 2017
Ta 2015
x2015
Tx de
Tx de
2014
IRM 86 76,4 23 93,69 10 97,26 27 92,60 19 94,79

Scanner optima 540 0 100 18 95,06 20 94,52 17 95,34 19 94,79
Système d’angiographie 7 98,08 50 86,30 30 91,78 47 87,12 7 98,09
cardiovasculaire
healthcare
Accelerateur varian 4 98,9 20 94,5 22 93,97 16 95,61 11 96,99
Accelerateur elekta 2 99,45 6 98,35 6 98,35 0 100 2 99,45
Scanner simulateur elekta 2 99,45 4 98,90 5 98,64
Radio panoramique 0 100 3 99,18 0 100 0 100 0 100
dentaire planmeca
Echo doppler couleur 3d/4d 0 100 0 100 0 100 2 99,45 0 100
pour cardiologie healthcare
Echographe vivid s70n 0 100 0 100 0 100 2 99,45 0 100
healthcare
Scanner siemens 30 91,78 38 89,59 51 86,02 26 92,87 54 85,20
Système d’angiographie 0 100 14 96,16 0 100 23 93,69 0 100
cardiovasculaire siemens
Numériseur mammogra- 2 99,45 0 100 0 100 0 100 0 100
phie & conventionnelle agfa
Radio mobile avec amplifi- 0 100 4 98,90 52 85,75 7 98,08 0 100
cateur de brillance italray
Instalation radio 1 pour 0 100 22 93,97 0 100 0 100 0 100
exam stand numerisee
italray
Instalation radiologique 2 0 100 0 100 6 98,35 0 100 0 100
pour les exastandards
numerisee italray
19
Instalation radio pour exa 2 99,45 0 100 0 100 0 100 0 100
stand avec suspension pla-

fonniere gmm
Mammo numérique/ sté- 0 100 0 100 2 99,45 0 100 0 100
réotaxie numérisée et
tomo-synthèse promamec
Radio mobile avec amplifi- 0 100 0 100 48 86,85 0 100 3 99,18
cateur de brillance gemss
Echoarielta v70 hitachi 0 100 0 100 0 100 2 99,45 0 100
aloka
Radio mobile avec amplifi- 0 100 0 100 0 100 0 100 174 52,32
cateur de brillance PHILIPS
- 11 Données de la DLI
Excepte le Scanner SIEMENS & la Radio Mobile avec Amplificateur de Brillance PHILIPS, la totalité des
équipements lourds ont un taux de disponibilité > 95%.
■■ Les Moyens de mobilité du RISUM
■■ 01 Héli-Smur ;
■■ 08 Ambulances SMUR ;
■■ 48 Ambulances (37 M.S et 11 CR) ;
■■ 91 Ambulances de secours de base.
Analyse des performances du CHU 2014-201812
Evo.
Dimensions Année Indicateurs 2014 2015 2016 2017 2018
2018/2017
Capacité litière Théorique 380 140 108 45 673 -
Capacité Litière
Capacité litière fonctionnel 325 115 68 25 542 -
Admissions en hospitalisation
5 627 11 633 14 385 18 451 19 707 7%
de jour (HDJ)
Total des hospitalisations 8 589 22 998 29 460 35 150 36 889 5%
Journées d'hospitalisations 27 737 89 755 124 459 140 513 150 864 7%
TOM (%) 34,0% 51,0% 67,0% 71,00% 76,2% 7%
DMS (Jrs) 9,4 7,90 8,3 8,4 8,70 4%
Passages aux urgences 1 593 32 039 58 812 77 843 79 706 2%
Consultations spécialisée
20 992 51 015 88 126 104 470 112 326 8%
externes
Interventions chirurgicales 1 288 3 731 7 389 7 742 8 572 11%
Accouchements
- - - 27 (18) 0 -
(Césariennes)
Cardiologie - 611 598 883 1 095 24%
Cathétérisme
Chirurgie vasculaire - 99 462 383 344 -10%
20
Nombres total des patients
5518 5 540 6 711 7 336 - -

PEC pour le cancer
- Nombre des nouveaux cas
1585 1 612 1 681 1 807 1 780 -1%
PEC pour le cancer (CO H-II)
- Nombre de séances de
10 356 10 500 11 310 11 403 11 564 1%
chimiothérapie
- Nombre de séance de
17 419 17 365 15 967 19 238 15 502 -19%
radiothérapie
ALD
- Nombre de séances
- 741 1 240 1 417 1 621 14%
d'hémodialyse
- Admissions en psychiatrie
458 545 740 788 930 18%
(hors transferts internes)
- Taux de mortalité
0,2% 3,2% 4,3% 5,6% 4,96%
intra-hospitalière (%)
- Incidence Infections
- - - - 256 (-1,5%)
Nosocomiales
Nombre des examens
6 102 26 475 42 184 70 762 70 110 -1%
radiologiques
- Examens de radio standard 1 840 14 361 26 271 46 691 43 821 -6%
- Examens TDM 2 111 6 831 9 515 12 072 11 552 -4%

Imagerie
médicale - Examens d'échographie 460 2 006 2 622 8 289 11 599 40%
( Centrale
+ - Examens d'IRM 1 668 3 140 3 576 3 342 2 843 -15%
Urgences ) - Examens d'Echodoppler 23 131 65 113 136 20%
- Radio interventionnelle - - 35 112 44 -61%
- Opacification - - 16 0 5 -
- Mammographie - 6 84 143 110 -23%
Nombre des examens 554

9 308 148 268 387 611 641 575 16%
biologiques 400
- Examens de Biochimie 6 410 112 356 300 614 428 328 496 121 16%
- Examens d'Hématologie 2 898 35 670 78 772 111 844 127 925 14%
Examens
- Examens de Microbiologie - 240 7 160 12 411 15 689 26%
Biologiques
- Examens d'Anapathologie - - 980 1 439 731 -49%
- Examens de Parasitologie - 2 85 271 717 165%
- Examens de Mycologie - - - 72 229 218%
- Examens Génétiques médi - - - 35 163 366%
Nombre des explorations

63 2 921 4 563 6 696 8 698 30%
fonctionnelles
- Gastro-entérologie 63 1 207 1 701 2 130 2 308 8%
- Cardiologie - 673 747 510 920 80%

Explorations
Fonctionnelles - Neurologie - 368 718 781 832 7%
- Pneumologie - - 92 1195 1 263 6%
- Ophtalmologie - - - 446 1 085 143%
- Gynécologie - 673 1 305 1 634 2 156 32%
12
SIH-DOSAP
21
A l’exception de la durée moyenne de séjour nécessitant l’amélioration par rapport à
la moyenne nationale, La totalité de l’évolution des indicateurs met en évidence une

amélioration crescendo, avec tendance vers la saturation.
Délais des Rendez-vous Délais des RDV des examens d’image-

des Consultations rie médicale
DRV : 51 Jrs
- Min : Chirurgie générale 06 Jrs DRV IRM : 126 Jrs

- Max : Neurologie 220 Jrs
DRV TDM : 86 Jrs
DRV : 35 Jrs
DRV Echo : 38 Jrs
- Min : Gynéco 13 Jrs
- Max : Pédiatrie 59 Jrs
■■ PRINCIPAUX CHIFFRES CLÉS 2018
■ Passages aux urgences ▶ 79 706

■ Hospitalisation Complète ▶ 17 182
■ Hospitalisation du jour ▶ 19 707
■ Journée d’hospitalisation ▶ 150 864
■ TOM ▶ 76 %
■ Consultations spécialisées externes ▶ 112 326
■ Interventions chirurgicales ▶ 10 011 (y compris cathétérisme)
■ Examens d’imagerie médicale ▶ 70 110
■ Examens d’exploration fonctionnelle ▶ 8 698
■ Examens biologiques ▶ 641 575
■■ PROUESSES MEDICO-CHIRURGICALES 2018
■■ 04 Greffes Rénales
■■ 05 CCV
■■ 04 Neurostimulations profondes (Parkinson)
■■ 25 Thrombolyse AVC
■■ 769 Coronographie
■■ 1 095 Cathétérisme Cardiaque
■■ 344 Cathétérisme vasculaire
■■ 35 Chirurgie réparatrice
■■ 04 Implantations Cochléaires
■■ 05 Prothèses Thoraciques Siliconée en Y (pour 20 malades)
■■ 04 Autogreffe de la moelle
■■ 80 Prothèses Biliaire (258 CPRE)
■■ 01 Manométrie haute résolution
■■ 01 Dilatation endoscopique (bougies/ballonnements)
22
■■ L’évolution de la facturation RAMED par année13

- 13
DAFE
Analyse stratégique
5.1. Diagnostic interne
Forces :
■ Equipes engagées, jeunes et dynamiques ;

■ Disponibilité des ressources matérielles, humaines et financières requises ;
■ CHU un Pôle d’excellence et levier pour le secteur de la santé au niveau régional (compétences
& équipements de haute technologie) ;
■ Informatisation du système d’information hospitalier (SIH) ;
■ Réussite du Démarrage malgré sa complexité ;
■ CHU accrédité à la réalisation des greffes ;
Points à améliorer :
■ Insuffisance en personnel structurant et expérimenté ;
■ Organes, Mécanismes de coordination & de gouvernance sont insuffisants & peu développés
(Projet d’établissement Hospitalier) ;
■ Insuffisance des locaux et des dépôts de stockage (MDM, archives, matériels, déchets….) ;
■ Qualité des prestations de prise en charge PEC des usagers est à améliorer : (accueil, sécurité,
processus de PEC) ;
■ Dimensions Ressources Humaines : motivation, formation continue, stabilité, leadership &
œuvres sociales, sont à améliorer ;
■ Inadaptation des Locaux de la pharmacie, du laboratoire, des explorations fonctionnelles, du
service des urgences, de l’hôpital santé mentale et des maladies psychiatriques, du centre d’onco-
logie Hassan II et la consultation spécialisée externe par rapport aux besoins ;
■ Certaines prestations ne sont pas encore disponibles (obstétrique & procréation médicalement
assistée PMA, Chirurgie cardiovasculaire, brûlés, certaines unités de la santé mentale et maladies
psychiatriques) par manque des ressources requises ;
■ Menace de la continuité de certaines prestations de soins par manque de contrats de main-
tenance (stérilisation, certains équipements du bloc opératoire central, 30% des équipements du
laboratoire ne sont pas couverts, 40% des équipements de l’Imagerie, l’ascenseur, Bâtiment, Scan-
ner simulateur, parc informatique, chaufferie, fluides médicaux),
■ Procédure de facturation à développer ;
■ Recherche opérationnelle est non structurée & peu développée ;
23
5.2. Diagnostic externe

Opportunités :
■ Sollicitude Royale,
■ Constitution 2011 et discours politique du gouvernement ;
■ Législation et réglementation (Loi cadre 34-09 de carte sanitaire, SROS 2éme génération, loi
70-13 et ses textes d’application, les nouvelles attributions des services déconcentrés, Existence de
tous les niveaux de la filière de soins …) ;
■ Plan santé 20-25
■ Partenariat & coopération locorégionale, nationale et internationale est très développé :
• RAMED, INDH, Université Mohammed I, Agence de Développement de l’Oriental, Conseil Ré-
gional, Faculté de médecine et de pharmacie d’Oujda, Institut supérieur des professions infir-
mières et techniques de santé d’Oujda, tissu associatif, Association Marocaine de Planification
Familiale ;
• Nationale : Fondation Lalla Salma de contrôle et de lutte contre le cancer ; Fondation Hassan
II des œuvres sociales, Alliance CHUs, Centre de recherche national sur le cancer , L’OFPPT.
• Internationale : CHU Grenoble, CHU Marseille… International Islamic Relief Organization Ara-
bie saoudite, CHU de Lille, Hôpital sans frontières.
■ Secteur privé très développé ;
■ Potentiel de Partenariat très intéressant (PPP, société civile, bailleurs de fonds internationaux et
bienfaiteurs) ;
• Tutelle engagée ;
• Régionalisation avancée (appui du Conseil régional, provincial et CL) ;
• Partenaires sociaux...
Risques et Menaces
■ Difficultés économiques de la région impactant le secteur de santé ;

■ Fléau du comportement addictif ;
■ Vieillissement de la population & Prévalence des maladies chroniques très importante (espé-
rance de vie > moyenne nationale) ;
■ Région frontalière, avec un flux de migrants très important (subsahariens, syriens…) ;
■ Taux de chômage élevé et Indice de pauvreté élevé par rapport à la moyenne nationale ;
■ Disparité intra-régionale (le nord de la région plus doté que le sud) & Iniquité dans l’accès de la
population rurale aux soins de santé de base ;
■ Difficultés du respect de la filière de soins, malgré la bonne coordination avec la DRSO ;
■ Taux faible de recouvrement des prestations RAMED et des usagers non solvables ;
■ Patrimoine immobilier non encore acquis (plan de recollement, commission mixte…) ;
■ Eloignement du CHU par rapport au centre du Maroc (RH, Fournisseurs…) ;
■ Aléas climatiques (canicules, et périodes de grand froids) impactant les redevances croissantes
d’électricité & problèmes environnementaux (risque potentiel des acridiens, saturnisme, silicose,
pollution de la nappe phréatique) ;
■ Risques de catastrophes (accidents de circulation, incendies, intempéries, séisme….) ;
■ Médicalisation des problèmes sociaux (sans domicile fixe, handicapés et cas sociaux nécessi-
tants en plus de la prise en charge médicale une prise en charge sociale) ;
■ Information Intox (infox) & Hoax toxiques impactant l’image du secteur public et influençant
les sensibilités de la population.
24
Choix stratégiques
Le croisement des forces-opportunités & faiblesses-menaces…a débouché sur 3 programmes déclinés en 8 projets :
I. PROGRAMME DE SOINS :
A. Projet 1 : Soins (hôtellerie, diagnostic, traitement)

1. Consolider les acquis & Développer les prestations tertiaires
1.1. Fertilisation in vitro et procréation médicalement assistée FIV- PMA ;
1.2. Développement de la Chirurgie cardiovasculaire CCV ;
1.3. Humanisation des prestations des Consultations spécialisées externes ;
1.4. Amélioration de la qualité et des délais de prise en charge des urgences ;
1.5. Développement des prestations de la Chirurgie réparatrice-Brûlés…
1.6. Consolidation et développement de la Transplantation d’organe et de tissu humain ;
1.7. Rationalisation de la capacité litière par l’Ouverture de l’HDJ ;
2. Améliorer l’offre et la qualité de la prise en charge des patients notamment pour les RAMEDistes ;
3. Prévoir des Locaux de stockage du matériel, des équipements, des Archives et des déchets ;
4. Assainir l’assiette foncière immobilière et du patrimoine.
B. Projet 2 : Programmes de santé publique

1. Améliorer l’offre et humaniser les prestations de Santé mentale ;
2. Faciliter de circuit de la PEC des cancers ;
3. Contribuer à la réduction de la morbi-mortalité infantile et néo-natale ;
4. Opérationnaliser l’unité de radiologie de l’hôpital ME.
5. Opérationnaliser l’unité des urgences obstétricales en partenariat avec la DRSO
6. Assurer la continuité des prestations par la maintenance des installations, des équipements lourds & des bâtiments :
(Principes directeurs du service public)
6.1. Equipements de Radiothérapie ;
6.2. Equipements de l’Imagerie médicale ;
6.3. Equipements des Blocs opératoires ;
6.4. Equipements de l’anesthésie-Réanimation ;
6.5. Equipements des Explorations fonctionnelles ;
6.6. Installations techniques ;
6.7. Equipements du Laboratoire ;
25
6.8. Bâtiments ;
6.9. Parc informatique ;
6.10. Pharmacies automatisées.
7. Améliorer la Disponibilité des moyens diagnostiques et thérapeutiques requis pour ces prestations par l’Acquisition des :
7.1. Médicaments, des Dispositifs médicaux & réactifs ;
7.2. Locaux de stockage appropriés,
7.3. Le reste des équipements des explorations fonctionnelles.
II. PROGRAMME DE DÉVELOPPEMENT :
Projet 1 : Formation
1.2. Améliorer l’organisation et la formation pratique des Etudiants en médecine (externes, internes & résidents), des
étudiants des ISPITS et autres profils ;
1.2. Elaborer et veiller à l’opérationnalisation du plan de formation continue, annuellement, en concertation avec les
instances concernées (OFPTT, convention ext…) ;
1.3. Consolider les compétences managériales des RH & en programmes de santé publique (cancer, Maladies mentales,
soins palliatifs, gestion, hygiène et sécurité, communication).
Projet 2 : Recherche
2.1. Instaurer un organe de coordination et de concertation de recherche ;
2.2. Elaborer une stratégie de recherche opérationnelle et veiller à sa mise en œuvre ;
2.3. Acquérir un sous-système d’information pour la recherche scientifique et médicale.
Projet 3 : Expertise, innovation & excellence

3.1. Initier le projet d’innovation et de recherche médicale et biomédicale ;
3.2. Développer des techniques d’accès aux soins et à la formation efficientes :
3.2.1. E-learning
3.2.2. Télémédecine
3.2.3 E-rendez-vous
3.2.4. Visioconférence.
3.3. Concourir au développement durable (hôpital Vert) ;
3.3.1. Réduction de la consommation d’énergie
3.3.2. Rationalisation de la consommation d’eau
3.3.3. Réduction de la pollution de l’environnement
26
III. PROGRAMME DE GOUVERNANCE :
A. Projet 1 Renforcement du développement managérial et opérationnalisation des outils de gestion :
1. Concrétiser les postes de responsabilité vacants au niveau de la direction générale, des différentes formations rattachées
et renforcer leurs compétences ;
2. Mettre en œuvre le Projet d’Etablissement Hospitalier ;
3. Renforcer et Mettre en place les instances de concertations (décret d’application de la loi 70-13) :
3.1. le conseil des médecins, des médecins dentaires et des pharmaciens ;
3.2. le conseil des infirmiers et des infirmières ;
3.3. la commission hospitalo-universitaire ;
3.4. le conseil de vigilance sanitaire ;
3.5. les comités d’éthique.
4. Soutenir l’amélioration des performances de la gestion financière (BAF, Suivi évaluation, les compétences et effectifs des
différentes structures rattachées…) ;
5. Institutionnaliser les mécanismes de coordination et d’évaluation ;
6. Acquérir, opérationnaliser le reste des modules du système d’information informatisé (statistique, soins, BO,…) et en
assurer la formation des utilisateurs ;
7. Implanter & opérationnaliser les modules informatiques GRH- GRF- comptabilité générale et analytique et en assurer la
formation ;
8. Intégrer les différentes composantes informatiques dans le système d’information hospitalier (interfaçage…) ;
9. Sécuriser et développer le parc informatique ;
10. Développer la qualité des soins notamment la sécurité ;
11. Elaborer et mettre en œuvre un plan de communication intégrant toutes les composantes de ce projet réactif/proactif
répondant aux attentes et ciblant l’environnement interne et externe ;
12. Renforcer le partenariat locorégional, national et international.
B. Projet 2. Amélioration de la gestion des médicaments et des dispositifs médicaux

1. Améliorer les critères d’acquisition des médicaments et dispositifs médicaux ;
2. Achever l’Opérationnalisation du reste des pharmacies automatisées ;
3. Renforcer les compétences et les effectifs des RH au niveau de la pharmacie (employés titulaires et externalisés) ;
4. Renforcer la traçabilité des médicaments et des dispositifs médicaux (mise en place des indicateurs d’évaluation à
différents niveaux avec leur tableau de bords).
27
C. Projet 3 : Amélioration de la dimension Sociale
1. Développer une stratégie sociale (œuvres sociales, leadership…) ;
2. Renforcer le dialogue social avec les partenaires sociaux.
Cadre Conceptuel de la méthodologie de développement de notre projet d’établissement
ÉTAPE I : MISSION DE L’HÔPITAL

DÉFINITION ? FONCTIONS ? STATUT ?
ÉTAPE II : Diagnostic hospitalier

Morbidité /Attractivité / Performance / Analyse stratégique/Niveau de ressources
ÉTAPE III : Formulation du projet d’établissement

sous-projets stratégiques
I. Programme soins II. Programme Développement III. Programme Gouvernance
1. S/P 2. S/P 1.S/P Instance administrative 2. S/P d’équipement

2. S/P santé
1. S/P soins Formation Recherche & concertation & maintenance
publique
3. S/P Directeur et 4. S/P Médicament
2. S/P expertise, innovation
développement durable & produits PH
et excellence
Immobilier
6. S/P Finance
5. S/P Système
d’information
7. S/P Social
ÉTAPE IV : Plan de financement
ÉTAPE V : Modalités de mise en œuvre

& Plan d’exécution
28
Plan de financement & Plan d’exécution (voir budget)
29
Modalités de mise en œuvre & Plan d’exécution
■■ Programme de Soins
A. Projet 1 soins (hôtellerie, diagnostic, traitement)

Objectifs et Actions Envisagés Ressources requises Echéancier Structures Indicateurs
concernées
2019 2020 2021
1/ Consolider les acquis & Développer
les prestations tertiaires
Locaux, équipements et
- Aménagement du local Direction générale
MDM acquis ;
1. Fertilisation in vitro et procréation médi- - Acquisition des équipements et fran- Hôpital mère-enfant
Nbre de personnel formé/
calement assistée FIV- PMA, gibles requis Service de gyéco-obs-
prévu ;
- Formation des équipes tétrique et labo
Nbre de PAM réalisées
Locaux, équipements et
- Formation des équipes Poste budgétaire
MDM acquis ;
2. Développement de la Chirurgie cardiovas- - Acquisition des DM et frangibles Pharmacie centrale
Nbre de personnel formé/
culaire CCV - Recrutement du personnel concerné Service de Chir thora-
prévu ;
cique et CCV
Personnel recruté/prévu
- Construction d’un nouveau bâtiment

- Acquisition des équipements requis
3. Humanisation des prestations des - Contribution au suivi de l’exécu-
Partenariat CR et Tx de réalisation physique
Consultations spécialisées externes tion des travaux du bâtiment pour
CHU Délais de prise en charge
les consultations spécialisées ex-
DG spécialisées
4. Amélioration de la qualité et des délais de ternes(CSE), du Bâtiment SAMU ;
prise en charge des urgences
Plateforme et redéployer l’ancien (CSE)
pour les explorations fonctionnelles
- Acquisition des équipements, MDM Nombre de brûlés pris en

- DG
requis charge / transférés
5. Développement des prestations de la - HS
- Recruter les RH et en Assurer la Nbre de personnel formé/
Chirurgie réparatrice-Brûlés… - Service de chirurgie
formation prévu ;
réparatrice et brûlés
Personnel recruté/prévu
30
Banc d’organes mise en
- DG place
- Assurer les formations requises - CR % de formations
6. Consolidation et développement de la
greffons de tissus humains disponibles - Chir URO - REA chir requises / profil
Transplantation d’organe et de tissu humain
Aménagement d’une banque d’organe vasc- chir urol-opht Nbre de greffes réalisées /
- chir visc-chir spécialités prévues
- Ressources humaines disponibles

7. Rationalisation de la capacité litière par DG-SG-DRHDC- TOM
- Formation assurée
l’ouverture du service de l’HDJ DOSAP-DAFE DMS
- Equipements acquis
Taux de rupture /MDM

Taux de péremption
2/ Améliorer l’offre et la qualité de la - Pharmacie centrale
- Disponibilité des médicaments et Budget MDM/ Budget
prise en charge des patients notam- des dispositifs médicaux
- DG et Directions
requis
ment pour les RAMEDistes ; rattachées
%RAMEDiste/ total pris en
charge
3/ Prévoir des Locaux de stockage du - Acquisition de nouveaux locaux de

- Finances Locaux / disponibles / be-
matériel, des équipements, des stockage du matériel, des équipements,
- DG soins
Archives et des déchets. des Archives et des déchets.
- Commission instaurée - Ministères de Santé l’assiette foncière immo-

4/ Assainir l’assiette foncière
- Inventaire réalisé ; - Ministères de l’éco- bilière et du patrimoine
immobilière et du patrimoine - Patrimoine acquis nomie et des finances acquise
31
B. Projet 2 : Programmes de santé publique
Echéancier Structures
Objectifs et Actions Envisagés Ressources requises Indicateurs
concernées
2019 2020 2021
- Acquisition des médicaments et DM
requis - DG et direction
1/ Améliorer l’offre et humaniser les
- Disponibilité des RH & Formation locale TOM et DMS
prestations de Santé mentale - Aménagement des locaux - HSMMP
- Conclusion de partenariat
- Reconstruction COHII
- Acquisition des médicaments et DM
% Nombre de malades
requis - DG et direction
réfère et pris en charge,
- Aménagement du labo d’anat-path locale
2/ Faciliter de circuit de la PEC des Délais de rendez-vous,
- Mise en place du registre des - COHII
cancers cancers - FLSLCC
Délais de prise en charge
spécialisée
- Disponibilité de la curiethérapie - Service qualité
Registre mis en place
- Développement soins palliatifs
réanimation)
% des n-né pris en charge /

demande
- Acquisition des équipements, médi- - DG et direction
3/ Contribuer à la réduction de la mor- TOM
caments et DM requis locale
bi-mortalité infantile et néo-natale - Disponibilité des RH & Formation - HME
DMS
Nbre d’intervention
chirurgicale
- Acquisition d’un scanner - DG et Direction

4/ Opérationnaliser l’unité de radiologie l’unité de radiologie de l’hô-
- Couverture /contrat de maintenance locale
de l’hôpital Mère-Enfant des équipements d’imagerie - HME
pital ME Opérationnelle
- Filière communiquée
- Ressources acquises
- Achats de :
Médicaments - DG et direction l’unité des urgences obsté-
5/ Opérationnaliser l’unité des urgences Produits sanguins locale HME tricales Opérationnelle
obstétricales en partenariat avec la Fluides et gaz médicaux - Service de %des complications prise
DRSO Produits laitiers médicamenteux gynéco-obstétrique en charge
Fongibles médicaux et implants
Instrumentations médicotechniques
Produits chimiques et biologiques
Fournitures pour imagerie médicale
32
6/ Assurer la continuité des prestations
par la maintenance des installations,
des équipements lourds & des bâti-
ments :
(Principes directeurs du service public)
1. Equipements de Radiothérapie
2. Equipements de l’Imagerie médicale - Couvrir les équipements, les bâti-
% des équipements /
ments, les installations & le parc infor-
3. Equipements des Blocs opératoires contrat de maintenance
matique (toutes les composantes du
4. Equipements de l’Anesthésie-Réanimation SIH) par des contrats de maintenance - DG tutelle (budget)
Tx d’immobilisation/équipe-
- Assurer l’approvisionnement en
5. Equipements des Explorations ments
outils et en pièces de rechange
fonctionnelles
6. Les Installations techniques
7. Equipements du Laboratoire
8. Equipements du Bâtiments
9. Du Parc informatique
10. Des pharmacies automatisées
7/ Améliorer la Disponibilité des
moyens diagnostiques et thérapeu-
tiques requis pour ces prestations : - Achats consommés de matières et
fournitures
Acquisition des :
- Achats de matières et fournitures
Tx de disponibilité / res-
consommables - DG
- Médicaments, des Dispositifs médicaux & source
- Achats de médicaments
réactifs ;
- Achats de fongibles médicaux et
- locaux de stockage appropriés,
implants
- le reste des équipements des explorations
fonctionnelles
33
■■ Programme de Développement
Projet 1 : Formation
Echéancier Structures
concernées
2019 2020 2021
1/ Améliorer l’organisation et la
formation pratique des Etudiants - Planning préétabli et concerté avec - DG
Planning concerté et arrêté
en médecine (externes, internes & la FMPO - FMPO
% de réalisation/Profil prevu
résidents), des étudiants des ISPITS et - Objectifs arrêtés - ISPITS
autres profils
2/ Elaborer et veiller à l’opérationnali- - Supervisions réalisées/prévues

- Rapport d’Audits Plan Elaboré
sation du plan de formation continue,
- Conventions conclu - DG % de réalisation/profil
annuellement, en concertation avec - Besoins exprimés et validés - Directions locales prévue et /thématique
les instances concernées (OFPPT, - Budgétisation des formations
convention ext…) prévues
3/ Consolider les compétences des RH

Plan Élaboré
en programmes de santé publique
- Besoins exprimés et validés - DG % de réalisation/profil pré-
et managériales (cancer, Maladies - Budget de formation disponible - Directions locales vue et /thématique
mentales, soins palliatifs, gestion,
hygiène et sécurité, communication)
Projet 2 : Recherche
1/ Instaurer le comité et ou noyaux de - Réunions de concertation & Com-
Comité instauré
recherche munication/ cet objet
Stratégie élaborée
2/ Elaborer une stratégie de recherche - Diagnostic réalisé
% de réalisation de projet
opérationnelle et veiller à sa mise en - Priorité fixées - DG
de recherche
œuvre - Partenariat établi - DOSAP
3/ Acquérir d’un sous-système d’infor- - Conception et ou adoption et valida-

Sous système d’information
mation pour la recherche scientifique tion du sous-système d’information
mis en place
et médicale
4/ Construire un centre de recherche
34
Projet 3 : Expertise, Innovation & Excellence
Echéancier
Structures
concernées
2019 2020 2021
- U / service de soins
1/ Initier de projet d’innovation et de Nbre de recherche initié
Protocole de recherche validé Service de recherche
recherche médicale et biomédicale et de l’enseignement
nombre de publications
- DAFE
2/ Développer des techniques d’accès

aux soins et à la formation efficientes :
% techniques de soins,
- E-learning - Protocole de soins validé - C / service de soins efficientes développées /
- Equipement acquis Service de recherche prévues
- Logicielles et applications et de l’enseignement % des cas pris en charges /
- Télémédecine implémentés - SAMU total
- RH formées - DLI % des rendez-vous pris à
- E-rendez-vous - Équipements opérationnels - Service informatique distance / total des rendez
vous
- Visioconférence
3/ Concourir au développement durable

- Programme d’acquisition de couvrir % d’énergie économisée/
- Réduction de la consommation d’énergie le parc par des plaques à cellule photo- consommation normale
- DAFE
voltaïques ; % d’eau économisée/
- DLI
- Réutilisation de l’eau de stérilisation ; consommation ;
- Amélioration de la consommation d’eau - DOSAP
- Plan de gestion des déchets opéra- % des anomalies détectées
tionnel dans la gestion des déchets
- Réduction de la pollution de l’environne-
ment
35
■■ Programme de Gouvernance
Projet 1 : renforcer le développement managérial et opérationnaliser des outils de gestion
Échéancier Structures
concernées
2019 2020 2021
1/ Concrétiser les postes de responsa- %Poste occupés/besoins
- Appel à candidature Lancé
bilité vacants au niveau de la DG & des - DG et directions % de réalisation des forma-
- Disponibilité des profils
différentes formations rattachées et - Plan de formation requis
rattachées tions prévues
renforcer leurs capacités
2/ Mise en œuvre du Projet - Formation assurée - DG et directions PEH élaboré par la DG du
d’Etablissement Hospitalier - Assistance technique acquise rattachées CHU et validé par le CA
Plans d’action des diffé-

3/ Renforcer et Mettre en place les rentes instances existantes
évalués et relancés
instances de concertations :
Conseil des médecins, des
médecins dentaires et des
- Le conseil des médecins, des médecins - SG
- Plans d’action des différentes pharmaciens, le conseil des
dentaires et des pharmaciens, - DOSAP
instances existantes évalués et relancés infirmiers et des infirmières,
- Le conseil des infirmiers et des infirmières, - DRH
la commission hospita-
- La commission hospitalo-universitaire, lo-universitaire, le conseil
- Le conseil de vigilance sanitaire et de vigilance sanitaire et les
- Les comités d’éthique comités d’éthiques instau-
rés et opérationnels
Plan d’amélioration établi

Planning opérationnel
4/ Soutenir l’amélioration des perfor- - Formation assurée Tx d’engagement
mances de la gestion financière (BAF, - Supervisions assurées - SG Tx d’émission
Suivi , évaluation, les compétences, - SIH implanté - Directeurs rattachés Tx de recouvrement
les effectifs des différentes structures - Audit réalisé - DAFE %Facturation/subvention
rattachées…). - Risques identifiés et maitrisés cartographie des risques
mise en place et charte
d’audit formalisée
%réunions de coordination,
- Réunions de coordination, de suivi et - DG
de suivi et d’évaluation/
5/ Institutionnaliser les mécanismes de d’évaluation - SG
prévus
coordination et d’évaluation - Référentiels, standards, procédures - Directeurs rattachés
% des référentiels, stan-
instaurés - Divisions
dards, procédures instaurés
36
6/ Acquérir, opérationnaliser le reste - Budget - DG
des modules du système d’information - Ressources humaines formées - SG % des modules SIH acquis /
informatisé (statistique, soins, BO, …) et - Parc informatique (hard et soft) - Directions rattachés total des module
en assurer la formation des utilisateurs disponible - Divisions
7/ Implanter & opérationnaliser les mo- - Budget disponible

- DG
- Ressources humaines formées
dules informatique GRH- GRF- comp- - SG Module GRH et Finance
- Parc informatique (hard et soft) dis-
tabilité générale et analytique et en ponible
- Directions rattachés implanté et opérationnelles
assurer la formation - DAFE et GRHDC
- Commission de suivi mise en place
8/ Intégrer les différentes composantes
- Concertation avec les différents - SG % d’interfaçage / réalisé/
informatiques dans le système d’infor- partenaires - DLI besoin
mation hospitalier (interfaçage…)
Le niveau de sécurité du
système d’information
reporting sur la sécurité du
SI
- Budget disponible
Taux de conformité / loi
- Ressources humaines formées
le temps de rétablissement
9/ sécuriser et développer le parc - Resposable de sécurité du SI dispo-
- DLI en cas d’incident
informatique nible
le degré de satisfaction
- Comité de sécurité instauré
client
- Conformité par RAP loi 08-09
L’état d’avancement des
projets informatiques
l’efficacité du support client
et de maintenance
% de Procédures mises en
- Service qualité place/prévues
- DOSAP Certifications obtenues /
10/ Développer la qualité des soins - RH formées - SSHAP participation
notamment la sécurité - Équipements opérationnels - SSI Audit /prévue
- Services hospitalier Tx d’infection nosocomiale
et technique Tx de satisfaction (enquêtes
réalisées)
Plan de communication
11/ Elaborer et mettre en œuvre un plan - Ressources et moyens acquis et
élaboré & opérationnel
renforcés - SG
de communication intégrant toutes les Nombre d’informations
- Ecoute active et passive développées - DOSAP
composantes de ce projet réactif/proac- - Formation assurée - Service de
publiées
tif aux attentes et ciblant l’environne- Nombre d’événements
- Canaux disponibles communication
ment interne et externe célébrés
% des canaux utilisés
Nombre de conventions
12/ Renforcer le partenariat locorégio- - Partenaire disponible - SG renouvelées
nal, national et international - Convention - Direction local Nombre de conventions
nouvellement signées
37
Projet 2 : Amélioration de la gestion des médicaments et des DM
Échéancier Structures
concernées
2019 2020 2021
- SG
- Pharmacie centrale-
1/ Améliorer les critères d’acquisi- - Utilisateurs accompagnés & Comité % de disponibilité des
DOSAP
tion des médicaments et dispositifs de gestion des médicaments et des
- Directions des
médicaments et dispositifs
médicaux dispositifs médicaux impliquée médicaux
hôpitaux
CGMDM
- SG
- Comité de suivi & d’accompagne- - Pharmacie centrale-
2/ Achever l’Opérationnalisation du % des pharmacies opéra-
ment multidisciplinaire instauré et DLI
reste des pharmacies automatisées opérationnel - DOSAP
tionnelles / total
- SSI des hôpitaux
3/ Renforcer les compétences et - DRHDC % des RH formées/ prévues

les effectifs des RH au niveau de la - DOSAP % des RH employées / pré-
- Plan de formation établi
Pharmacie (employés titulaires et - Pharmacie centrale vues
externalisés) - DLI
4/ Renforcer la traçabilité des médi- - SG

% des articles dont la
caments et des dispositifs médicaux - SIH et Pexis opérationnels - Pharmacie centrale
consommation mensuelle
(mise en place des indicateurs - Pharmacie automatisée fonction- - DLI
et annuelle sont maîtrisées
d’évaluation à différents niveaux avec nelles - DOSAP
% de divergence
leur tableau de bords) - SSI des hôpitaux
Projet 3 : Améliorer la dimension Sociale

Stratégie élaborée et mise
1/ Développer une stratégie sociale - Partenariat développé
- DRHDC en œuvre
(œuvres sociales, leadership, …) - Accompagnement assuré
% de réalisation
- Fondation Hassan
II et Association des
2/ Renforcer le dialogue social avec les œuvres sociales
- Agenda et thématiques concertées % de réunions/ prévues
partenaires sociaux
38
Indicateurs de suivi évaluation
Limites et biais de
Désignation des Indicateurs Précisions méthodologiques Sources de données Commentaires
l’indicateur
Pourcentage des transferts régulés C’est le pourcentage des transferts *Le système d’informa- Sont exclus les transferts secon- Cet indicateur nous
primaires régulés par le Centre de tion mensuel des SAMU daires qui sont tout transfert renseignera sur le pour-
Régulation des Appels Médicaux du * La bouclette trimes- effectué d’une structure de soins centage des patients
SAMU correspondant. % des transferts trielle du Système d’Infor- vers une autre. Cet indicateur transférés par les SAMU
régulés = Nb des transferts régulés / mation des Urgences connait une limite relative à avec préparation de la
Nb total des transferts X 100 l’affectation des ressources hu- structure d’accueil, une
maines nécessaires pour le fonc- mise en condition adé-
tionnement optimal des SAMU quate lors du trajet dans
un vecteur adapté.
Nombre d’interventions primaires * L’intervention «primaire» est une *Le système d’informa- Cet indicateur connait une limite Les SMUR peuvent ef-
et secondaires prise en charge médicale spécialisée tion mensuel des SAMU relative à l’affectation des res- fectuer également des
d’un ou de plusieurs patients ne se * La bouclette trimes- sources humaines nécessaires interventions au sein
trouvant pas admis dans un établisse- trielle du Système d’Infor- pour le fonctionnement optimal de l'hôpital, en cas de
ment de santé et dont l’état requiert mation des Urgences des SMUR détresse vitale dans un
de façon urgente une expertise médi- service ou dans une par-
cale pour des soins d’urgences ou de tie commune de l'hôpital,
réanimation et pour leur orientation rôle qu'ils partagent avec
* l’intervention est dite « secondaire » les équipes des services
quand il s’agit de transférer un patient de réanimation dans cer-
entre deux centres hospitaliers, qui tains établissements.
dispose le plus souvent de moyens
techniques plus adaptés à l’état de
santé du patient.
IC / Salle Opératoire des urgences C’est le nombre d’intervention Chirur- *Le bilan mensuel des L’affectation des ressources hu- La mise à niveau des
gicale par salle opératoire du bloc des activités des hôpitaux de maines nécessaires pour le fonc- blocs des urgences per-
urgences par hôpital. la RO tionnement optimal des blocs mis la meilleur gestion
* La bouclette trimes- des salles opératoires des situations nécessi-
trielle du Système d’Infor- tants une intervention
mation des Urgences Chirurgicale dans les
délais les plus brefs et
d’organiser l'évacuation
de la victime et avec
le minimum de gestes
indispensables.
39
Désignation des Indicateurs Précisions méthodologiques Sources de données Limites et biais de Commentaires
l’indicateur
Nombre de cas urgents P.E.C hors Nombre de cas urgents p.e.c hors *Le bilan mensuel des ac- Sont exclus les accouchements Le RISUM est géré par le
Obstétrique Obstétrique par les UMP tivités des UMP de la RO p.e.c localement. CRUM (circulaire N°1147
* La bouclette trimes- Cet indicateur connait une limite du 04/07/11).
trielle du Système d’Infor- relative à la mise à niveau (Res-
mation des Urgences sources humaines, équipements
…) des Centre de Santé (UMP)
pour une meilleure prise en
charge des cas urgents
Nombre d’AVP pris en charge par Nombre de cas urgents p.e.c hors Obs- *Le bilan mensuel des Absence d’un système d’informa- Le RISUM est géré par le
structure du RISUM tétrique par les UMP et les SUH activités des UMP et des tion spécifique aux AVP CRUM (circulaire N°1147
SUH de la RO du 04/07/11).
* La bouclette trimes-
trielle du Système d’Infor-
mation des Urgences
Nombre d’accouchement pris en Nombre d’accouchement pris en *Le bilan mensuel des ac- Sont exclus les accouchements Le RISUM est géré par le
charge par structure du RISUM charge par les UMP tivités des UMP de la RO p.e.c par maternités hospitalières. CRUM (circulaire N°1147
* La bouclette trimes- Cet indicateur connait une limite du 04/07/11).
trielle du Système d’Infor- relative à la mise à niveau (Res-
mation des Urgences sources humaines, équipements
…) des Centre de Santé (UMP)
pour une meilleure prise en
charge des cas urgents
Nombre d'Admissions Total Nombre d’Admissions Total est *Le bilan mensuel des Cet indicateur reflète seulement
l’ensemble d’Admissions en hospita- activités Hospitalières le nombre d’admission réalisé
lisation complète plus Admissions en par chaque structure hospitalière
hospitalisation de jour (y compris le mais ne donne aucune infor-
total de séances d’hémodialyse) mation sur la qualité de prise en
charge du malade.
Nombre d'Admissions pour hôpital Nombre est l’ensemble d’Admissions Le bilan mensuel des Cet indicateur reflète seulement
de jour en hospitalisation de jour activités Hospitalières le nombre d’admission réalisé
par chaque structure hospitalière
mais ne donne aucune infor-
mation sur la qualité de prise en
charge du malade.
Nombre d’habitant / Lits hospita- Nombre de population de la RO/ Lits *BOSS Mesure de disponibilité
liers hospitaliers de la RO de l’offre hospitalière au
niveau régional.
40
l’indicateur
Nombre de Consultations Nombre de Consultations Spécialisées Le bilan mensuel des Cet indicateur reflète seulement
Spécialisées Externes Externes assurées par les différentes activités Hospitalières le nombre de Consultations Spé-
structures hospitalières ainsi que les cialisées Externes réalisées par
structures d’appuis au réseau hospita- chaque structure mais ne donne
lier de la RO aucune information sur la qualité
de prise en charge du malade.
Taux d’accouchement en milieu Taux d’accouchement dans les éta- *Système National d’In- Manque d’information sur Le Cet indicateur nous in-
surveillé blissements sanitaires publics est le formation Sanitaire (SNIS) nombre d’accouchement en forme sur :
nombre de femmes enceintes ayant : Système d’information milieu privé ; Les accouchements - L’accès aux soins ;
accouchées dans les établissements de routine pour la santé assistés par un personnel de san- - Le degré de sensibilisa-
sanitaires publics x 100 /Nombre de de la mère. té qualifié en dehors des établis- tion des femmes sur
naissances attendues. sements sanitaires l’importance de
l’accouchement en mi-
lieu surveillé.
Taux d’occupation moyen La proportion du total des lits occupés Le bilan mensuel des N’inclus pas l’hôpital du jour Croisé ces deux indica-
pendant une période donnée activités Hospitalières teurs renseignent sur l’ef-
ficience des prestations/
l’hôtellerie.
Duré moyenne de séjour La durée totale des journées d’hospita- Le bilan mensuel des N’inclus pas l’hôpital du jour
lisation / nombre total des hospitalisa- activités Hospitalières
tions pendant une durée
Taux de mortalité maternelle Taux de mortalité maternelle est le *Système National d’In- Manque d’information sur Le Cet indicateur nous
Nombre de décès maternels x 1000 / formation Sanitaire (SNIS) nombre décès maternels en informe sur La qualité
Nombre de femmes de 15-49 ans. : Système d’information milieu privé ; Les décès lors des des soins obstétricaux
de routine pour la santé accouchements assistés par un d’urgence offerts à la
de la mère. personnel de santé qualifié en femme enceinte.
dehors des établissements sani-
taires
Taux de mortalité périnatale Le nombre de mortinaissances (nais- *Système National d’In- Sont exclues Les mortinaissances Le taux se calcule pour
sance après 22 semaines d'aménor- formation Sanitaire (SNIS) dont l’âge gestationnel est 1000 naissances totales
rhée d'un fœtus sans vie) et de décès : Système d’information inconnu y compris les mortinais-
néonatals précoces (décès d'enfants de routine pour la santé sances.
de moins d'une semaine). de la mère.
41
l’indicateur
Taux de mortalité pour cause de Taux de mortalité pour cause de *Système d’information Manque d’information sur le Le taux se calcule pour
troubles mentaux et du comporte- troubles mentaux est le nombre de régional nombre décès en milieu privé 100000 habitants
ment, pour 100 000 habitants décès pour cause de troubles mentaux
et du comportement x 100000 / décès
de la RO
Nombre de migrants et voyageurs Nombre de migrants et voyageurs pris *Rapport mensuel des Cet indicateur reflète seulement Cet indicateur nous
pris en charge en charge par les CMS CMS le nombre de migrants et voya- informe sur L’accès aux
geurs pris en charge par les CMS soins.
mais ne donne aucune infor-
mation sur la qualité de prise en
charge du malade.
Nombre d’EFVV pis en charge Nombre d’Enfants et Femmes Vic- *Rapport mensuel des Cet indicateur reflète seulement
times de Violence pis en charge par les unités le nombre des EFVV pris en
unités d’EFVV * La bouclette trimes- charge par les unités implantées
trielle du Système d’Infor- dans les hôpitaux et ne donne
mation des Urgences aucune information sur les EFVV
de la RO
Taux d’infection nosocomiale Incidence des infections liées aux soins Rapport mensuel des Nuancer avec les infections
/total des admissions unités contractées hors établissement
Délais de rendez vous Délais moyen séparant la prise de Rapport mensuel des
contact avec l’établissement et la pres- unités
tation requise
Taux de réalisation physique et Une structure dont les travaux de Visite et supervision des Délégation des crédits dans les Cet indicateur connait
comptable construction sont terminés et les équi- structures concernées par temps impartis et la non alloca- une limite relative à l’af-
pements livrés et installés, représente l’action L’exécution des tion des budgets nécessaires. fectation des ressources
structure achevées et mis en fonction- marchés y afférents humaines nécessaires
nement. pour le fonctionnement
optimal des structures
crées.
Nombre de conventions signées Nombre de convention de partenariat Bilan annuel des activités Renseigne sur le nombre
établis et signés avec les partenaires des unités de communi- de convention de parte-
du système de santé cation et de coordination nariat établis et signés
avec les partenaires du
système de santé.
Nombre de supervisions réalisées Nombre de supervisions réalisées par Bilan annuel des activités Cet indicateur reflète seulement Renseigne sur le nombre
les unités d’inspection mises en place des unités d’inspection le nombre de supervisions réali- de supervisions réalisées
mises en place sées par les unités d’inspection par les unités d’inspection
mais ne donne aucune infor- mises en place.
mation sur la suite des dossiers
traités
42
Conclusion
Les nouvelles tendances épidémiologiques et l’évolution médicale, scientifique, orga-

nisationnelle, technologique, financière et socié¬tale ; constituent des défis et des op-
portunités qui influencent les dimen¬sions (soins-enseignement-recherche) du CHU.
Elles impactent aussi son positionnement et son développement en tant qu’acteur
dans son environnement interne et externe.
Ce document de planification est composé de trois programmes et 8 projets. Il est ca-

dré par la stratégie nationale de santé & celle de l’enseignement supérieur. En effet, il
propose des actions permettant au CHU de contribuer avec l’ensemble des acteurs de
soins et de l’enseignement, à l’amélioration de l’accessibilité des usagers aux presta-
tions requises. Son objet est de répondre aux enjeux actuels et futurs identifiés (portée
de trois ans ), à proposer des pistes pour consolider les acquis et concourir à l’améliora-
tion de la santé de la population, au développement des professions de la santé et à la
mise en place d’une assise de recherche prometteuse ; le tous en parfaite cohérence
avec la politique gouvernementale de santé, d’enseignement et de recherche.
Les enjeux multiples et variés auxquels est confronté le CHU ont fait l’objet de groupes
de travail thématique (transversal et vertical), dont la composition et attribution ont
été précisés dans ce document. Ils ont couvert les champs suivants : soins et stratégie
nationale de santé, formations, ressources humaines, recherche, innovation, gouver-
nance et financements. Un travail collégial au sein du comité de pilotage a permis de
réaliser une synthèse de ces travaux.
La concrétisation de ce projet exige certes, la validation par les instances de tutelles

dans un premier temps, un accompagnement par les instances des finances, mais
l’engagement de nos partenaires et des acteurs internes, seraient des conditions sine-
qua-none pour atteindre les objectifs fixés ensemble.
« Seul on va plus vite, ensemble on va plus loin »

Proverbe africain
43
Liste des abréviations

ALC : Affection lourde et coûteuse
ALD : Affection de Longue Durée
AVP : Accident de la voie publique
BAF : Bureau d’admission et de facturation
CA : Conseil d’administration
CCV : Chirurgie cardiovasculaire
CDTMR : Centre de diagnostic et de traitement des maladies respiratoires
CHP : Centre hospitalier provincial ou préfectoral
CHR : Centre hospitalier régional
CHU : Centre hospitalo-universitaire
CMS : Centre médico-sociaux
COHII : Centre d’oncologie Hassan II
CR : Conseil Régional
CRDMC : Centre de référence de diabète et maladies chroniques
CRSR : Centre de référence pour la santé reproductive
CRTS : Centre régional de la transfusion sanguine
CSR : Centre de santé rural
CSR 1-2 : Centre de santé rural de premier niveau- de deuxième niveau
CSU : Centre de santé urbain
CSU1-2 : Centre de santé urbain de premier niveau- de deuxième niveau
DAFE : Division des affaires financières et économiques
DG : Direction Générale
DLI : Division de la logistique et de l’ingénieurie
DMS : Délégation du ministère de la santé
DOSAP : Division de l’organisation des soins et affaire professionnelles
DRHDC : Division des ressources humaines et développement continu
DRSO : Direction Régionale de la Santé à la Région de l’Oriental
ESSP : Etablissement de soins de santé primaires
FLSLCC : Fondation Lalla Salma de lutte contre le cancer
GRH : Gestion des ressources humaines
GRF : Gestion des ressources financières
HCP : Haut-Commissariat au Plan
HDJ : Hôpital du jour
HELI SMUR : Services médicaux héliportés
HME : Hôpital Mère-Enfant
HP : Hôpital de proximité
INDH : Initiative Nationale du Développement Humain
ISPITS : Instituts Supérieurs des Professions Infirmières et Techniques de Santé
LSP : Laboratoire de santé publique
MDM : Médicaments et dispositifs médicaux
OFPTT : Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail
ONG : Organisation Non Gouvernementale
PARM : Permanencier Auxiliaire de Régulation Médicale
PPP : Partenariat public privé
REMS : Réseau des établissements médico-sociaux
RESSP : Réseau des établissements de soins de santé primaires
RH : Réseau hospitalier
RISUM : Réseau intégré des soins d’urgence médicale
SG : Secrétariat Générale
SSI : Service des soins infirmiers
SSHAP : Service des soins hospitalier et affaires paramédicales
SMUR : Services médicaux d’urgence et de réanimation
SROS : Schéma régional de l’offre de soins
SSI : Service des soins infirmier
UMP : Urgences Médicales de Proximité
UPH : Urgences Pré-hospitalières
44
45

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Projet

Extrait du discours Royal

Projet d’établissement 2019 > 2021

Démarche & Méthodologie de travail 7

Monographie de la Région de l’Oriental 10

Etat des lieux de l’offre de soins dans la région 12

Projet d’établissement 2019 > 2021

Indicateurs de suivi évaluation 39

Notre vision est de contribuer à l’amélioration de l’état de santé de la population

Notre mission est l’opérationnalisation de la stratégie sectorielle gouvernementale

Démarche & Méthodologie de travail

Projet d’établissement 2019 > 2021

■ Directeur Général du CHU

2.2. Comité d’accompagnement et de suivi

2.3. Comité de rédaction

2.4. Equipes de travail Thématique :

3.1. Etape n°1

Projet d’établissement 2019 > 2021

3.2. Etape n°2

■ Nouvelles façons de faire ? ;

3.3. Etape N°3

■ Ce que l’on veut faire ?

4. Cadre Conceptuel De la Méthodologie de Développement de notre

Étape I : Mission de l’hôpital

Étape II : Diagnostic hospitalier

Étape III : Formulation du projet d’établissement

I. Projet A II. Projet B III. Projet C X. Projet...

4. S/P 4 5. S/P 5 Z. S/P Z

Étape IV : Plan de financement

Étape V : Modalités de mise en œuvre &

Projet d’établissement 2019 > 2021

Selon le nouveau découpage régional en 12 régions, La région de l’Oriental est consti-

La région de l’Oriental est la région marocaine frontalière par excellence en raison

La population de la Région de l’Oriental est estimée à 2 446 472 habitants en 2019,

Données démographiques (projection de la population 2014-2030 HCP)

Projet d’établissement 2019 > 2021

■ 11,7 % de la population sont Tabagiques (M 23,4 % F 0,3 %) ;

Projet d’établissement 2019 > 2021

L’offre publique de soins en mode fixe est composée de quatre réseaux :

Panier : 29 Prestations CHR

■■ Le réseau des établissements de soins de santé primaires (RESSP)

▶▶ Ratio habitant/ESSP par province (2017)6

Oujda Nador Driouch Jerada Berkane Taourirt Guercif Figuig RO

Structure d’appui CDTMR LSP CDMC CRSR

Projet d’établissement 2019 > 2021

■■ Réseau Hospitalier (RH)

La Région de l’Oriental dispose de 08 centres hospitaliers suit :

■ 06 Centres hospitaliers provinciaux dont 03 sont composés d’un hôpital provincial

Ainsi que 12 Centres d’hémodialyse dont : 2 à Oujda, 2 à Berkane, 3 à Nador, et 1 pour

Et de l’offre privée suivant :

▶▶ Répartition de la capacité litière par province7

Offre Public Offre Privée Total

Projet d’établissement 2019 > 2021

Le Réseau hospitalier est marqué par le vieillissement de la plupart de ses structures

▶▶ Répartition des hôpitaux par année de mise en service

Province Hôpital‎ Année de mise en service‎

Projet d’établissement 2019 > 2021

UMP SUMH SAMU SAMU OR

▶▶ La Capacité Litière du RISUM