La Fonction Ressources Humaines

INTRODUCTION

La gestion des ressources humaines – Définitions

• « La gestion de ressources humaines est l’ensemble des
activités qui permettent à une organisation de disposer des
ressources humaines correspondant à ses besoins en
quantité et qualité. » (Dunod, 2007)
• « La G.R.H. est l’ensemble des activités qui visent à
développer l’efficacité collective des personnes qui
travaillent pour l’entreprise.
• L’objet de la GRH :
Recrutement, Rémunération, Evaluation, Formation, GPEC,
la mobilité, les Relations sociales
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INTRODUCTION

Deux « objets » à distinguer

– La contribution de la fonction RH aux objectifs de
l’organisation :
La planification des besoins
« Acquisition » de nouvelles ressources
Gestion du personnel (Évaluation, rémunération, formation)
Gestion des relations avec les instances représentatives du personnel
– La place de la DRH dans l’organisation :
Une place récente (1970-1990)
Reconnaissance du caractère stratégique des ressources
humaines
Développement de la fonction Ressources Humaines
Avec une problématique majeure : l’externalisation de la
fonction RH
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PERSPECTIVE HISTORIQUE

L’émergence d’une préoccupation spécifique relative

aux ressources humaines dans l’Après-Guerre
– La gestion des individus dans la 1ère moitié du 20 siècle
L’absence de fonctions RH chez Fayol / les limites du
modèle Fordien
Mais prédominance du modèle paternaliste
– Les facteurs d’environnement ou de contexte
La taille croissante des entreprises
Le développement de la réglementation sociale (le droit
social) et des syndicats (1884)
L’impulsion du Front Populaire et des gvts d’Après-Guerre :
« vers la structuration des relations sociales »
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PERSPECTIVE HISTORIQUE

L’élargissement du champ couvert par la Fonction RH –

1960/1980
Le contexte
Des nouveaux besoins dans un contexte d’intensification de
la concurrence
Diffusion des théories de la motivation
La loi de 1971 sur la formation professionnelle

Des préoccupations nouvelles pour les RH :

Gestion de l’emploi, la formation, des politiques de
rémunération
Développement formalisé de la gestion des relations sociales
Nouvelles formes d’organisations du travail

Ø Une fonction RH qui passe de la gestion du personnel à la gestion des

RH
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PERSPECTIVE HISTORIQUE
L’élargissement du champ couvert par la Fonction RH –
1960/1980
Source : Igalens, 1991
Gestion du personnel G.R.H
Assomption L’homme est un coût qu’il L’homme est une
principale faut minimiser ressource à développer
Formation Sert à adapter l’homme à Investissement
son poste de travail
Source de l’effica- Machine et organisation Machine, organisation, RH
cité productive
Source de Argent et progression de Argent et progression de
motivation carrière Carrière et nature du travail
confié
Mode d’action Réaction* Anticipation*
Statut du Directeur du personnel DRH, membre du Comité
responsable de la de Direction
fonction
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PERSPECTIVE HISTORIQUE

La gestion stratégique des RH 1980 – 1990

– Le contexte
Montée en puissance du chômage
Quête d’organisations plus flexibles
Développement des diagnostics stratégiques internes
Ø dimension essentielle des RH
– Position renforcée des RH dans les Comités de
Direction
– Développement des premiers outils* d’évaluation et de
la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des
Compétences
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PERSPECTIVE HISTORIQUE

Les tendances lourdes de la G.R.H. Début du XXIème

siècle (Weiss, Decitre, 2005 )
– Une fonction stratégique
Liens étroits entre les stratégies de l’entreprise et les
pratiques de GRH
– Décentralisation et internationalisation
– Informatisation
Gestion de la paie, la gestion administrative du personnel, le
recrutement, la rémunération, la gestion des carrières, des
effectifs et des postes, la GPEC
– La responsabilité sociale et environnementale
(R.S.E.)
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Les activités de la fonction RH

– La gestion administrative
– La politique de l’emploi et sa mise en œuvre
– Recrutement / évaluation
– Rémunération
– Développement
– Les relations sociales
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LA GESTION ADMINISTRATIVE DU PERSONNEL

Le périmètre de la gestion administrative

– Suivi administratif des salariés
– Relations avec les organismes sociaux : caisses de retraite,
organismes de formation
– Élaboration et gestion des contrats de travail
– Construction et suivi des tableaux de bords sociaux
Le contrat de travail
– Dimensions : Juridique, économique et sociale
Les Tableaux de bord et indicateurs*
– Le bilan social (obligatoire depuis 1977 pour les >300 salariés)
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LES 3 DIMENSIONS DE LA POLITIQUE D’EMPLOI

La dimension quantitative de la gestion de l’emploi

– 1er volet de la Gestion prévisionnelle de l’emploi
– Une vocation opératoire : anticiper les départs, recruter, réduire
les effectifs
La dimension qualitative de la gestion de l’emploi
– Niveau de précision sur les qualifications très différents selon
les entreprises
– Méthode des emplois types (Cereq)
Un emploi type = un ensemble de postes qui présentent des
proximités suffisantes pour être étudiés ensemble.
4 critères le définissent: La technicité* / Le type d’informations à traiter / L’univers
relationnel du poste /La contribution économique*
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LES 3 DIMENSIONS DE LA POLITIQUE D’EMPLOI

La mobilité et la gestion des carrières

– Les différentes formes de mobilité : géographique, horizontale,
verticale
– Des enjeux mais des coûts
Facilite la rétention des profils les plus performants
Favorise les apprentissages et la flexibilité de l’organisation
– Développement de filières de mobilité dans les grandes
entreprises
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ACQUISITION, EVALUATION ET REMUNERATION DES R.H

Le recrutement, une opération coûteuse et risquée

– Définition du profil du poste et des candidats
– Recherche de candidats
– Sélection
– Intégration avec un double objectif
Objectif opérationnel : prise de poste
Objectif de socialisation : intégration dans le groupe
L’évaluation des salariés
– Les enjeux : appréciation des contributions individuelles /
gestion prévisionnelle de l’emploi
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ACQUISITION, EVALUATION ET REMUNERATION DES R.H

La rémunération des salariés

– La rémunération pour l’employeur :
Une charge : salaires bruts + primes + congés payés + cotisations
sociales + compléments individualisés en espèces ou nature +
contributions aux résultats de l’entreprise
Un levier de mobilisation
Masse salariale

– Le cadre légal et réglementaire* : SMIC / non discrimination…

– Le cadre contractuel : individuel et collectif

Négociation individuel à l’embauche et au cours de la vie du
contrat
Conventions collectives : négociation au niveau de branche (Loi
Auroux de 1982)
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ACQUISITION, EVALUATION ET REMUNERATION DES R.H

La rémunération des salariés

– L’arbitrage fixe – variable

– Les périphériques de rémunération : les dispositifs de partage du

profit
L’intéressement : facultatif et négocié au sein de l’entreprise pour
au moins 3 ans
La participation : obligatoire pour les entreprises de plus de 50
salariés / cadre réglementaire plus stricte
Les stocks options : droit d’achat d’une action à un prix fixé à
l’avance
 La Fonction Ressources Humaines
LE DEVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

La formation professionnelle continue

= moyens déployés par l’entreprise pour accroître les savoirs,
savoir-faire et savoir-être des salariés en complément des
acquis conférés par l’expérience

Le cadre législatif fort

–1966 : première loi sur le droit individuel à la formation
–1971 : cadre juridique de la formation professionnelle continue
Participation financière obligatoire de l’employeur
– 2004 : mise en place du D.I.F (CPF, 2015) et du contrat de
professionnalisation / augmentation de l ’ engagement
financier de l’employeur (1,6% de la masse salariale brute
pour les entreprises de plus de 10 salariés)
 Gestion des compétences
Plan du cours
I. Introduction
II. Périmètre et enjeux de la gestion des compétences
III. Les pratiques variées de gestion des compétences
IV. Les outils de la gestion des compétences
 Gestion des compétences
INTRODUCTION
Perspective historique

– 1980 -1990 : début des pratiques chez les précurseurs*

Ø Cible : population des ouvriers
Ø Entreprises : IBM (1985), Sollac (1986)
Ø Enjeu : recherche de flexibilité

– 1989 : modernisation du service public en France

Ø La GPEC passe dans la sphère des D.R.H des administrations et
entreprises publiques
 Gestion des compétences
INTRODUCTION
Perspective historique**
– 1990 : émergence de la notion de compétence stratégique
Ø Les compétences = sujet stratégique*

– 1990-1995
Institutionnalisation de la gestion des compétences
– Référentiel métier de l’ANPE (Pôle emploi) en 1993
Diffusion de la GPEC dans les grandes entreprises

– 1995-2004 :
– Ciblage des démarches de compétences

* Source : Zarifian, 2004

**Prahalad et Hamel " The Core Competence of the Corporation ") – Harvard Business Review - 1990
 Gestion des compétences
INTRODUCTION
Perspective historique*

– A partir 2004 : la pratique de gestion devient un sujet de droit

social :
Ø La loi de modernisation sociale (2004)
Ø 2 sujets : la formation professionnelle et le dialogue
social
Ø La formation (plus de 300 salariés)
• obligation de l’employeur à adapter le salarié à son
poste de travail / typologie de formation
• propositions d’outils nouveaux de Gestion des
compétences individuelles**
• Instruments : CPF, CIF
Ø Le dialogue social
* Source : Zarifian, 2004
**évaluation, plan de formation, passeport formation, VAE
 Gestion des compétences
INTRODUCTION
Perspective historique*

– A partir 2004 : la pratique de gestion devient un sujet de droit

social : entre risques et opportunités

Ø La loi de cohésion sociale (2005)

Ø Enjeu : anticiper les licenciements
Ø Négociation obligatoire tous les 3 ans sur la GPEC avec
en priorité les délégués syndicaux :
• Modalités d’association du comité d’entreprise
• Dispositif : les mesures d’accompagnement
associées en particulier en matière de formation,
VAE, bilan de compétences, ainsi que
l’accompagnement de la mobilité professionnelle et
géographique des salariés
* Source : Zarifian, 2004
**évaluation, plan de formation, passeport formation, VAE
 Gestion des compétences
INTRODUCTION
La gestion des compétences, de quoi parle-t-on ?
– Question de R.H ou de législation sociale ?
Initialement, une logique managériale
Une obligation légale associant GPEC et PSE

– Question de stratégie ?
L’avantage concurrentiel s’explique par la spécificité de ses
capacités stratégiques qui, elles-mêmes, résulte de ses
compétences / ressources
Les compétences = activités/processus au travers desquels une
organisation déploie ses ressources
 Gestion des compétences
II. PERIMETRE ET ENJEUX
1. Définition générale
– La notion de compétence (RH)
La compétence est une « capacité à agir pour obtenir un résultat attendu
dans une situation donnée avec des moyens donnés; elle s’exprimer à
travers une action et l’obtention d’un résultat » (Thierry (1993)

« La compétence professionnelle est une combinaison de

connaissances, savoir-faire, expérience et comportements s’exerçant
dans un contexte précis. Elle se constate lors de sa mise en œuvre en
situation professionnelle à partir de laquelle est validable » (Medef)

La compétence est « quelque chose qui s’éprouve dans la réalité

professionnelle » (Reynaud, 2001)

à qualification ≠ compétence ?
 Gestion des compétences
II. PERIMETRE ET ENJEUX
1. Définition générale

– La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

« La GPEC est une stratégie globale de gestion des ressources

humaines (recrutement, gestion des carrières, évaluation des
compétences et des performances, formation professionnelle) dont
l’objectif est le développement des compétences collectives de
l’entreprise). » (département formation du SNAPEI)
 Gestion des compétences
II. PERIMETRE ET ENJEUX
2. Les enjeux de la GPEC
– Coordonner la stratégie de l’entreprise à l’évolution des métiers
Enjeu prévisionnel
Réduire l’écart entre les compétences requises et les
compétences actuelles

– Résoudre un problème particulier à court terme

Ø Enjeu opérationnel / logique réactive
Ø Exemples :
• Renouvellement de la pyramide des âges
• Intégration d’entreprises rachetées
• Accompagnement dans la prise de poste
 Gestion des compétences
II. PERIMETRE ET ENJEUX
2. Les enjeux de la GPEC

– Faire évoluer les pratiques managériales dans les

entreprises
Entre pratique et doctrine :
• l’individu est considéré dans sa globalité
• Il doit affirmer son autonomie et sa capacité d’initiative
• Il est acteur de sa trajectoire professionnelle

• L’entreprise se donne les moyens d’évoluer, d’être plus

flexible et de sécuriser l’emploi à La flexisécurité = la
flexibilité + la sécurité
 Gestion des compétences
III. LES PRATIQUES
La mise en œuvre d’une démarche compétence
 Gestion des compétences
III. LES PRATIQUES
1. Les étapes clefs de mise en place d’une gestion des
compétences
 Gestion des compétences
III. LES PRATIQUES
1. Les étapes clefs du processus de gestion des compétences
q La phase de réflexion
• Quelle est la finalité de la démarche ?
• Est-ce un projet stratégique ou l’application d’une contrainte
légale ?
• Quelle est l’ambition de conduite du changement d’un point de
vue managérial ?
• Quelle définition l’entreprise souhaite donner au terme
compétence ?
• A quel niveau de granularité l’entreprise souhaite-t-elle
travailler ?
ü Savoirs-faire, savoirs, savoir-être + Compétence transverse
ü Type d’échelle
 Gestion des compétences
III. LES PRATIQUES
1. Les étapes clefs du processus de gestion des compétences

q La phase d’instrumentation
– Enjeu : créer et diffuser des outils qui permettront aux acteurs
concernés (managers et managés) de s’approprier la
démarche et de la décliner
– Outils indispensables : le référentiel de compétences /
l’évaluation des compétences
– Préalable : établir un « macro-processus » permettant
d’identifier les moments clefs de la gestion des compétences et
les acteurs clefs
Ex de moments clefs : recrutement, évaluation, gestion des
rémunérations
 Gestion des compétences
III. LES PRATIQUES
1. Les étapes clefs du processus de gestion des compétences

q La phase de diffusion

ü Enjeu : l’appropriation par les acteurs de l’enjeu, du rôle des

acteurs, des outils
ü Communication interne et institutionnelle
 Gestion des compétences
III. LES PRATIQUES
1. Les étapes clefs du processus de gestion des compétences
q La phase de valorisation ou d’abandon

Les causes d’abandon :

ü La complexité du dispositif
ü Le changement de politique
ü L’absence de relais par le management de proximité

Les déterminants d’une valorisation

ü La valorisation du système en interne : ex: reconnaissance
des personnes qui développent leurs compétences / la
rémunération
ü L’amélioration continue des outils
ü L’introduction d’une dimension d’anticipation
 Gestion des compétences
IV. LES OUTILS

1. Le référentiel de compétences
2. L’entretien professionnel
3. Les cartographies des métiers et les aires de mobilité
4. Les logiciels de gestion des compétences
5. Le bilan de compétences
6. Le plan de formation rénové
7. Le compte personnel de formation
8. Le congé individuel de formation
9. La validation des acquis d’expérience
10. L’aide financière de l’état
 Gestion des compétences

1. Le référentiel de compétences
IV. LES OUTILS
un « outil » indispensable : outil de communication / support pour
la mise en oeuvre

ü Les éléments
Rappelle les enjeux
Définit la notion de compétence
ü défini pour 2/3 ans

ü les étapes pour créer un référentiel

Sélection des métiers
Benchmarker ces métiers (Référentiels existants)
Choisir un niveau de finesse et un type d’échelle
Le « partager » pour le faire évoluer/l’adapter à la réalité
 Gestion des compétences
IV. LES OUTILS
2. L’entretien professionnel

Apports de la GPEC :
• généralisation de l’entretien annuel d’évaluation dans les
entreprises
• lien avec les rémunérations et l’individualisation de la GRH

Déroulement :
• 2 individus concernés : le manager et le managé
• Plusieurs phases : préparation individuelle / entretien /
synthèse / diffusion à la DRH

Exemple type de contenu : Bilan / développement

professionnel / développement des compétences
 Gestion des compétences
IV. LES OUTILS
3. Les logiciels de gestion des compétences

ü Offre importante de progiciels et de dispositifs de gestion

automatisée de gestion de compétences : SAP, HR Access, People
Soft….

ü Apports : permet de faire des exercices prévisionnels / de gérer plus

facilement l’évolution du référentiel

4. Le bilan de compétences

ü Démarche qui permet au salarié de penser à un futur projet

professionnel

ü Initiative bi-partite