Gestion des Ressources Humaines

Cours conçu et dispensé par le Dr Jacob BELINGA

Elément Constitutif : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

DUREE : 40 heures
CM : 30
TP : 10
CHAPITRE 1 : Gestion des Ressources
Humaines Qu’est-ce que la gestion des
ressources humaines ?

Table des matières

Table des matières .................................................................................................................................................. 1

Préambule .................................................................................................................................................................... 2

Histoire : les profils, les dénominations ....................................................................................................... 2

Le sens de la GRH .................................................................................................................................................... 3

L’environnement du XXIème siècle de la fonction ressources humaines .......................... 4

La GRH et les autres fonctions de l’entreprise ........................................................................................... 4

L’environnement interne de la fonction ressources humaines .......................................................... 5

Les défis de la gestion des ressources humaines .................................................................................... 9

Les métiers de la GRH ........................................................................................................................................ 11

Conclusion ................................................................................................................................................................ 11

Références ................................................................................................................................................................ 13
Préambule
La gestion des ressources humaines est un domaine complexe qui couvre de nombreuses
réalités et des missions très diverses. Néanmoins, de façon générale, elle peut être définie
comme la réponse aux besoins quantitatifs et qualitatifs des organisations en termes humains.
L’organisation ne se limite pas ici à l’entreprise privée mais concerne toutes les organisations
telles que les administrations publiques ou encore les associations.

Histoire : les profils, les dénominations

Pour explorer ce qu’est la gestion des ressources humaines, il est important de revenir sur
certains repères historiques, qui permettent de mieux comprendre les réalités actuelles de la
fonction. En effet, cette dernière s’est profondément renouvelée depuis le début du 20 ème
siècle, conjointement à l’environnement socio-économique. Ainsi, le service du personnel a
progressivement laissé la place dans les entreprises à un service ressources humaines.

Cette évolution peut être résumée en trois séquences (Tableau 1).

Tableau 1.Les représentations dominantes de la GRH

Type de gestion Administration du Gestion des Gestion des

personnel relations humaines ressources
humaines

Intitulé de la Chef du Directeur des Directeur des

fonction personnel relations humaines ressources
humaines

Période 1910-1960 1960-1970 1980-…

Conception de Taylorienne Formelle/Informelle Flexible en réseau

l’organisation bureaucratique

Modalités de Comptables et Sociale : Techniciennes et

gestion juridiques : négociation avec instrumentales :
dominantes logique les syndicats, développement
réglementaire de culture de des
statuts et de promotion, de compétences,
concours fidélisation évaluation des
performances

Conception de Utilitariste (main Humaniste Stratégique (actif

l’homme d’œuvre spécifique)
substituable)

Source : DIETRICH A. PIGEYRE F. (2011), La gestion des ressources humaines, Paris, La Découverte.

2
La fonction ressources humaines a connu, et connaît encore, de nombreuses dénominations.
On peut citer notamment : personnel, affaires sociales, administration du personnel, gestion du
personnel, relations sociales, relations industrielles, gestion des ressources humaines, gestion des
personnes, gestion des relations humaines, richesses humaines, etc. Il est important de noter
que ces dénominations ont un sens différent mais qui n’est pas le même pour chacun. Il faut
donc beaucoup de prudence pour les analyser. En effet, certaines sont datées et
correspondent aux préoccupations du moment, du secteur ou de l’entreprise. Elles changent
donc régulièrement dans l’histoire.

Le sens de la GRH
La gestion des ressources humaines peut se définir de nombreuses façons. Néanmoins, il y a un
certain nombre de points communs à l’ensemble des définitions contemporaines, que nous
allons tenter de mettre en avant dans la suite de cette introduction de cours.

La fonction ressources humaines doit être considérée comme une fonction de gestion de
l’entreprise comme les autres, avec les mêmes contraintes d’efficacité, avec le même poids
dans les décisions, avec le même enjeu pour le succès de la stratégie de l’entreprise et avec le
même langage. C’est donc un domaine où il faut analyser, décider et contrôler (Dejoux et al.,
2020).

Analyser : il s’agit d’identifier, de repérer, de diagnostiquer, d’observer, etc. En effet, les

professionnels des ressources humaines pourront être amenés à analyser les compétences
détenues par les collaborateurs ou encore la pyramide des âges de l’entreprise afin d’anticiper
les départs à la retraite prévus dans les prochaines.

Décider : comme dans toute fonction de gestion, de nombreuses prises de décisions devront
être réalisées : depuis le niveau individuel pour un recrutement par exemple, jusqu’au niveau
de l’entreprise pour une évolution de l’organisation du travail et des conditions de travail.

Contrôler : cela correspond au suivi des décisions qui ont été prises. On peut citer comme
exemple le suivi des performances des collaborateurs.

3
 Fourni les solutions
RH capables de
valoriser le capital
Gère à la fois la culture
de l’organisation et le Met en place des systèmes
changement Human de récompenses financières
Capital et non-financières

Culture Curator Total

and
Change
Rewards
Champion Steward
Evalue les contextes
internes et externes, puis Instaure des relations de
aide à orienter la stratégie confiance et d’influence

Strategic Paradox Credible

Positioner
Navigator Activist
Gère les attentes
contradictoires
Connaît le cadre et les tensions Capitalise sur les
réglementaire et qui en résultent
Technology outils technologiques
s’y conforme Compliance pour atteindre la
and Media
Manager Integrator performance
Analystics
Designer
and
Utilise les métriques pour Interpreter
améliorer l’efficacité de
la prise de décision

Figure 1.Les rôles du DRH selon Ulrich (2016)

L’environnement du XXIème siècle de la fonction

ressources humaines
La GRH et les autres fonctions de l’entreprise
Pour continuer à explorer ce qu’est la gestion des ressources humaines, il est important de
comprendre que cette fonction ne produit rien directement dans l’entreprise. Elle apporte un
support, un service aux autres fonctions de l’entreprise. Thévenet et al. (2009, p. 15) cite l’exemple
de la fonction production. A ce niveau, la fonction ressources humaines peut être amenée à :

− Gérer l’affectation des collaborateurs en fonction des exigences de qualité, de volume et

de temporalité de la production.

− Adapter l’organisation du travail, en termes de temps de travail notamment (travail en

équipes successives par exemple).

− Intervenir sur la qualité de vie au travail (reconfiguration des espaces de pause par
exemple).

− Travailler sur les problèmes de rémunération posés quand une production peut être
associée à la personne.

4
L’environnement interne de la fonction ressources humaines
Le périmètre de la fonction ressources humaines dépend également de la taille de l’entreprise1
(Tableau 2), de son secteur d’activité et de sa structure.

Tableau 2.Taille de l'entreprise et fonction ressources humaines

Taille de Décideur de Composition et rôle de la fonction RH

l’entreprise la stratégie RH

TPE et PME PDG Ces entreprises comptent rarement un

(moins de 80 spécialiste de ressources humaines. Certaines
salariés) tâches RH sont assumées par le dirigeant de
l’entreprise, par son adjoint, par un secrétaire
général ou par un directeur administratif et
financier (DAF). Les activités RH se limitent
généralement à de l’administration du
personnel.

PME de PDG et DRH Le DRH fait son apparition et se charge avant

bonne taille tout des aspects administratifs de la fonction
(80-200 ou contribue de manière plus large au
salariés) développement du capital humain de
l’entreprise.

Dans les DRH centrale Une DRH est toujours présente avec plusieurs
grandes niveaux de responsabilités : les services
entreprises chargés de l’administration du personnel sont
(200-2000 distingués des équipes dédiées au
salariés) développement des ressources humaines. Les
services RH centraux définissent la politique RH
et sont secondés par des relais RH au niveau
des établissements.

1Pour aller plus loin : https://theconversation.com/gestion-des-ressources-humaines-en-pme-une-question-de-

dirigeant-124606.

5
 Dans les DRH groupe La fonction RH s’organise de façon matricielle :
groupes et DRH pays les services centraux sont structurés par grands
(plus de ou filiales domaines d’expertise (rémunérations,
2000 formation, recrutement, gestion des carrières,
salariés) services juridiques, etc.). Dans les organisations
très décentralisées (multinationale ou groupe
disposant de très nombreuses filiales), les filiales
peuvent disposer d’une certaine autonomie
en matière de GRH pour les missions
opérationnelles mais aussi stratégiques. Les
filiales disposent d’un DRH (pays ou filiale),
rattaché au DRH groupe, qui assure l’impulsion
stratégique et l’harmonisation des pratiques.

Source : GUILLOT-SOULEZ C. (2018), La Gestion des Ressources Humaines, Paris, Gualino.

La fonction ressources humaines peut également revêtir des formes différentes suivant le
secteur d’activité de l’organisation concernée et son historique Elle ne sera pas la même dans
un conseil régional, une start-up ou un grand groupe industriel. A titre d’illustration, l’encadré ci-
dessous présente la politique RH de la Croix Rouge Française.

Notre politique RH se décline en 7 points clés

Être garant de nos valeurs : nous nous devons de porter les 7 principes et les valeurs qui en
découlent dans nos actions au quotidien et de les intégrer sur tous les actes de la gestion
des ressources humaines, tout au long de la vie professionnelle du salarié.

Développer des outils de process RH adaptés : l’efficacité de la fonction RH passe par

l’utilisation d’outils et process RH adaptés et déployés sur l’ensemble du cycle RH
(recrutement, intégration, formation, SIRH2/paie, développement, rémunération, prévention
des risques…) afin d’attirer, gérer et conserver les talents.

2 SIRH : Système d’information ressources humaines.

6
 Favoriser l’épanouissement : notre intention est de permettre à chacun de trouver sa place
dans l’organisation et de s’épanouir professionnellement. Nous devons donner à tout salarié
la possibilité de se former et de se développer au sein de nos différentes filières et
établissements. Nous souhaitons développer davantage la mobilité et nous engager dans
une gestion dynamique des carrières.

Promouvoir le bien-être au travail : les activités dans lesquelles nous intervenons sont
intrinsèquement sujettes à des risques professionnels. Nous devons promouvoir le bien-être
au travail, comme un élément de lutte contre le sur-stress, dans lequel le management et
l’encadrement de proximité jouent un rôle essentiel. Il s’agit de donner un sens au travail de
chacun.

Investir dans un développement continu du management : dans un environnement en

perpétuel changement et de plus en plus complexe, la Croix-Rouge française s’investit
dans le développement des compétences de son encadrement.

Maintenir un dialogue social construit : la Croix-Rouge française intègre le dialogue social

dans sa stratégie. Ceci se traduit en trois points : permettre l’expression du personnel
(enquête d’opinion interne) - développer un dialogue de proximité entre l’encadrement et
les salariés - maintenir un vrai dialogue avec les partenaires sociaux.

Promouvoir la diversité : la diversité est l’acceptation de l’autre dans toute sa différence.

L’égalité des chances en est un des principaux piliers. Une démarche volontariste est
engagée notamment dans les domaines de l’égalité Homme/Femme, la non-
discrimination, les seniors, le handicap…

Source : site internet de la Croix Rouge française.

Encadré 1. Les 7 principes de la politique RH de la Croix Rouge Française

La structure de la fonction ressources humaines peut être également être partagée au sein de
l’entreprise avec d’autres échelons (il s’agit généralement des managers), on peut alors parler
de décentralisation de la fonction RH ; voire externalisée auprès de prestataires extérieurs
(exemples : gestion de la paie, gestion administrative). L’encadré ci-dessous donne un
exemple de partage de la fonction ressources humaines dans le secteur public.

7
Structuration et organisation des services RH dans les collectivités et établissements publics
territoriaux de Bretagne

Le partage de la fonction RH est un thème en questionnement au sein de l’ensemble des structures

interrogées, que ce soit un partage en interne et en externe. L’objectif est d’optimiser et de faciliter la
gestion des RH.

Dans les métropoles, départements et région, la fonction RH est la plupart du temps

organisée sur différents sites. De même, sur les nouveaux territoires, issus de la fusion de
plusieurs intercommunalités, la dynamique de partage de la fonction RH est utilisée pour
accompagner les mouvements de territorialisation et la mise en place de la nouvelle
organisation du service RH. Cette organisation multi-sites peut parfois poser des difficultés
dans la transmission d’informations entre les différents acteurs.

La délégation de la fonction RH en interne est plus ou moins déployée et s’organise de façon

différente par le biais notamment de « correspondants RH », « référents RH » ou « chargés
des RH », en fonction des appellations choisies par les organisations. Ces agents sont
souvent perçus comme des « courroies de transmission » du service RH vers les services ou
faisant le lien entre les besoins opérationnels

eu importe l’activitéRH qui est déconcentrée, les référents font toujours régulièrement appel
au service RH pour des rappels règlementaires. Cependant, l’enjeu pour le service RH est de
former davantage de référents afin de pouvoir se recentrer sur l’expertise, la prospective et le
développement RH.

noter que les chargés de RH dans les directions opérationnelles ont souvent un profil RH
(avec une formation initiale et une expérience en RH), ce sont des agents qui comprennent
les enjeux et défendent les intérêts RH au sein de la structure.

Le partage de la fonction RH est souvent mis en place dans une qu te d’efficacitéet de

performance. Cependant, il semble important de prendre son temps dans la mise en œuvre
et de sécuriser les procédures (en mettant en place des guides de procédures RH par
exemple) afin d’éviter des différences de pratiques d’un service à l’autre, et donc de rendre moins
lisible l’image de la structure.

L’objectif principal du partage de la fonction RH avec les encadrants des différents services de

l’organisation est de mobiliser et responsabiliser davantage les managers sur ces questions RH.

8
 Les niveaux d’avancée dans ce processus de partage de la fonction RH varient en fonction
des structures, mais dans la majeure partie des cas, il y a la volontédes RH de renforcer ce
partage.

Il peut être observé que certaines missions sont quasi systématiquement partagées : c’est le
cas de la gestion des congés ou encore de la réalisation des entretiens professionnels. En
effet, chaque responsable hiérarchique direct est chargé de valider les absences et de
réaliser les entretiens professionnels des agents rattachés à son service ou sa direction.

Une autre mission RH qui est parfois partagée est celle de la gestion des recrutements. Ces
derniers se font de plus en plus en associant les directions opérationnelles pour les jurys de
recrutement notamment. Mais dans tous les cas, la gestion administrative reste centralisée
au sein du service RH.

Le partage de la fonction RH avec les encadrants des autres services ou directions implique
un rôle important de pédagogie pour que les informations relayées ensuite auprès des
agents soient les bonnes et qu’il n’y ait pas de place aux interprétations.

Source : wwwx.cdg35.fr

Encadré 2. Structuration et organisation des services RH dans les collectivités et établissements publics
territoriaux de Bretagne

Les défis de la gestion des ressources humaines

Tableau 3. Les grands défis de la GRH (adapté de Peretti, 2017)

Le numérique3 Les mutations technologiques concernent toutes les

entreprises et organisations, tous les secteurs d’activités et
tous les territoires. Via le numérique, la fonction RH doit donc
œuvrer en permanence pour accompagner la
transformation des organisations, faciliter l’accroissement de
la productivité, et modifier les compétences requises.

La concurrence Face à cette concurrence mondiale, l’entreprise doit aller

mondiale vite pour innover, se développer, optimiser… Ceci implique
la mobilisation de tout le potentiel des ressources humaines
de l’entreprise.

3 Pour aller plus loin : https://theconversation.com/ressources-humaines-ce-qui-ne-change-pas-avec-le-digital-125033.

9
 Les mutations La crise économique est intense et mondiale. Elle concerne
économiques de nombreux secteurs d’activités. La fonction RH doit
travailler constamment à limiter les coûts associés à la
gestion des ressources humaines.

Les évolutions L’analyse de la pyramide des âges fait ressortir des

démographiques perspectives de vieillissement avancé dans de nombreuses
organisations. Parallèlement, on assiste à un recul constant
de l’âge de départ à la retraite. Il s’agit donc de construire
des politiques RH cohérentes pour ces populations.

Les mutations Les attentes des nouvelles générations au travail sont en

sociologiques et la constante évolution et imposent aux professionnels de la
diversité fonction RH et une adaptation et une innovation
permanente.

Les partenaires sociaux La négociation d’entreprise et le dialogue social sont en

pleine évolution dans les entreprises françaises. Cela devient
un levier essentiel de la conduite d’une politique RH
stratégique.

Le cadre législatif et Un développement important et riche de cadre législatif et

réglementaire réglementaire impose aux professionnels de la fonction RH
une veille constante et une actualisation permanente des
différents process RH.

La responsabilité La conduite de politiques RH socialement responsables

sociale de l’entreprise s’impose désormais aux organisations. Certaines sont
(RSE) d’ailleurs tenues de produire des informations chiffrées en la
matière.

Peretti (2017)4 recense les sept grands défis de la gestion des ressources humaines (Tableau 3).

4 PERETTI J.M. (2017), Gestion des ressources humaines, Vuibert, 21ème édition.

10
Les métiers de la GRH
Les ressources humaines offrent une grande variété de postes, plus ou moins spécialisés, dans
l’entreprise (cf. Figure 2).

Postes généralistes Directeur des Ressources Humaines (DRH)

et/ou stratégiques Responsable des Ressources Humaines (RRH)
Les RH dans l'entreprise

Responsable Administration du Personnel

Responsable Paie
Administration des RH
Juriste droit social
Responsable des relations sociales

Responsable développement RH
Responsable recrutement

Développement des Responsable relations écoles

RH Responsable mobilité
Responsable formation
Responsable Compensation & Benefits

Figure 2. Les métiers de la GRH.

Source : Guillot-Soulez (2018).

Conclusion
Pour conclure, nous reprenons le travail de Henri Mahé de Boislandelle qui, en 1988, propose la
notion de mix social (Figure 3). Il s’agit là des bases qui constitue l’architecture d’un système
intégré de gestion des ressources humaines dans une organisation. L’auteur propose ainsi une
vision opérationnelle des principaux leviers d’une politique de gestion des ressources humaines.

11
 La politique de
La politique d’emploi
rémunération

La politique de La politique de
valorisation participation

Figure 3. Le mix social de Mahé de Boislandelle (1988)

La politique d’emploi : elle vise à procurer à l’organisation l’effectif, les qualifications et les
compétences dont elle a besoin. Elle permet d’ajuster les ressources humaines aux besoins de
l’organisation au travers du recrutement et de l’intégration, de la séparation et du suivi des
mouvements de personnel.

La politique de rémunération : elle correspond à l’ensemble des allocations monétaires ou en

nature versées au titre du travail accompli ou de l’appartenance à l’organisation.

La politique de valorisation : elle recouvre l’ensemble des actions voulues ou acceptées par
l’organisation, se traduisant : d’une part par un enrichissement du salarié à partir de son savoir,
son savoir-faire, son savoir-être, son confort matériel et psychologique, d’autre part, par la
perception d’une reconnaissance sociale liée à un statut et à des avantages de carrière.

La politique de participation : elle renvoie au partage plus ou moins étendu, du pouvoir de

gestion entre la direction et le personnel. La politique de participation s’appuie sur les systèmes
d’information et de communication en vigueur au sein de l’organisation. Encouragée par
certaines dispositions du droit du travail, elle impose une participation instituée des
représentants du personnel.

12
Figures

Figure 1.Les rôles du DRH selon Ulrich (2016)....................................................................................................... 4

Figure 2. Les métiers de la GRH. ............................................................................................................................ 11

Figure 3. Le mix social de Mahé de Boislandelle (1988) ............................................................................... 12

Tableaux

Tableau 1.Les représentations dominantes de la GRH ................................................................................... 2

Tableau 2.Taille de l'entreprise et fonction ressources humaines ............................................................... 5

Tableau 3. Les grands défis de la GRH (adapté de Peretti, 2017).............................................................. 9

Encadrés

Encadré 1. Les 7 principes de la politique RH de la Croix Rouge Française .......................................... 7

Encadré 2. Structuration et organisation des services RH dans les collectivités et établissements

publics territoriaux de Bretagne .............................................................................................................................. 9

13
CHAPITRE 2 : Le Recrutement
Table des matières
Introduction ................................................................................................................................................................. 2
Le processus de recrutement........................................................................................................................... 2
Étape 1 : définition du besoin en ressources humaines .................................................................. 3
Demande de recrutement.................................................................................................................................. 3
Définition du poste.................................................................................................................................................. 3

Étape 2 : recherche de candidatures (sourcing) ................................................................................ 4

L’attractivité ............................................................................................................................................................... 4
La prospection interne vs. la prospection externe .................................................................................. 6
La rédaction d’une annonce ............................................................................................................................ 8

Étape 3 : sélection des candidats .............................................................................................................. 10

La prise en compte de la diversité ............................................................................................................... 10
La pré-sélection..................................................................................................................................................... 11
L’entretien ................................................................................................................................................................. 12
Les erreurs à éviter ............................................................................................................................................... 16
De nouveaux outils à disposition ................................................................................................................... 17
Affiner la sélection ................................................................................................................................................ 17

Étape 4 : finalisation et intégration ............................................................................................................ 18

La concrétisation du recrutement ................................................................................................................. 18
L’intégration ............................................................................................................................................................. 18
Les coûts directs et indirects du recrutement .......................................................................................... 20

Références ................................................................................................................................................................ 20
Introduction
Aujourd’hui, recruter dans les organisations représente à la fois :

− un levier de communication et d’attractivité : le recrutement est le processus RH le plus visible

de l’extérieur de l’organisation et le plus facilement identifié, auprès du grand public.
Il permet de transmettre des messages clés sur le fonctionnement ou encore les valeurs
portées par l’organisation ;
− un acte de gestion stratégique : le recrutement peut être isolé et répondre à un besoin
imprévisible de ressources mais il peut aussi permettre de préparer les évolutions à venir
de l’organisation. Il peut s’agir, par exemples, du lancement d’une nouvelle activité pour
une entreprise ou de la préparation du départ à la retraite d’un collaborateur qui devra
former son successeur avant de quitter l’organisation.

De façon générale, le recrutement ne concerne pas que la fonction ressources humaines de

l’organisation. Il s’agit d’un acte de gestion partagée entre :

− le service ressources humaines : il a en charge la prise en compte du besoin en ressources

humaines, sa validation et le bon déroulement du processus de recrutement dans sa
globalité ;
− les managers : ils sont généralement des participants actifs au recrutement de leurs futurs
collaborateurs ; notamment dans la phase de sélection des candidats ;
− les éventuels prestataires externes de recrutement : l’organisation peut faire le choix
d’externaliser tout ou partie du processus de recrutement.

Le processus de recrutement
Quel que soit le type d’organisation ou le poste à pourvoir, la conduite d’un processus de
recrutement impose le respect de plusieurs étapes :

Définition du
Recherche
besoin en Sélection des Finalisation et
de
Ressources candidats intégration
candidatures
Humaines

Figure 1. Les étapes du processus de recrutement.

Ces étapes vont être commentées ci-dessous. Selon le poste à pourvoir, chacune de ces
étapes pourra prendre plus ou moins de temps et d’importance.

2
Étape 1 : définition du besoin en ressources humaines
Demande de recrutement
Plusieurs raisons peuvent amener à recruter dans une organisation. L’entreprise peut devoir
faire face à un départ ou à une absence d’un collaborateur. On peut citer comme exemples :
le remplacement d’un salarié qui vient de démissionner ou encore d’une collaboratrice qui est
en congé maternité. La demande de recrutement peut aussi être formulée suite à une mobilité
d’un salarié. Plus concrètement, c’est le cas d’un collaborateur qui aurait été promu manager
de son service et qu’il va falloir penser à remplacer. Enfin, la demande de recrutement peut
correspondre à une création de poste dans l’organisation. Par exemple, une entreprise qui fait
le choix de lancer une nouvelle activité, ou encore un nouveau produit, aura probablement
besoin de recruter de nouveaux collaborateurs.

De façon générale, la demande de recrutement émane plutôt du manager direct du poste

concerné et fait ensuite l’objet d’une analyse par la fonction ressources humaines.

Définition du poste
La définition du poste permet de préciser ce que l’organisation attend du titulaire du poste et
le profil opportun pour réaliser ces missions :

− Intitulé du poste, conditions statutaires, position du poste au sein du pôle, du service, de

l’unité, etc.,
− Description sommaire de la mission : résumer la mission en quelques phrases,
− Moyens du poste : matériels et immatériels (équipement de protection individuelle,
aménagement de l’espace de travail),
− Activités : principales (ce sont toutes les activités réalisées de manière régulière qui
constituent l’essentiel du travail), secondaires et ponctuelles (ce sont les activités moins
fréquentes et moins régulières),
− Modalités d’exercice et risques professionnels : conditions d’accès, conditions de travail
particulières, principales difficultés liées au poste, etc.,
− Objectifs pour l’année à venir,
− Présentation de la fiche profil : formation de base, formation complémentaire, expérience
recherchée, connaissances particulières, maîtrise des outils informatiques, maîtrise des
langues, compétences et aptitudes, conditions spéciales, etc.
Il est important d’avoir une définition précise, actuelle et au plus près de la réalité du terrain.
Cette définition du poste à pourvoir doit ainsi permettre de répondre aux questions suivantes :

3
 Recrutement urgent ? Anticipation sur le moyen ou long terme
du besoin en recrutement ?

Création de poste ? Mobilité professionnelle ?

Pour combien de temps la personne doit-elle rester en

poste ?

A quel "espace" le collaborateur appartiendra-t-il ? Le service ?

L'établissement ? La région ? ...

Figure 2. La définition du poste à pourvoir.

Étape 2 : recherche de candidatures (sourcing)

La recherche de candidatures a profondément évolué avec l’environnement numérique mais
également les attentes des nouvelles générations au travail ou encore la mondialisation
grandissante des échanges. Cette recherche sera plus ou moins facile suivant le poste à
pourvoir.

L’attractivité
L’attractivité en matière de recrutement fait l’objet d’une attention à plusieurs niveaux : le
métier, l’entreprise et le territoire. Elle correspond au fait d’attirer les candidats au recrutement
qui présentent les compétences les plus adaptées aux besoins.

La recherche de candidatures est parfois rendue plus difficile lorsque le recrutement concerne
des métiers en tension. Les enquêtes BMO (Besoins de Main d’œuvre) menées par Pôle Emploi
sont une source importante d’informations sur ce point. Il s’agit souvent de profils rares et très
recherchés.

4
Enquête Besoins en Main d'Œuvre 2020

Chaque année, Pôle emploi adresse un questionnaire à 2,3 millions d’établissements afin de
connaître leurs besoins en recrutement par secteur d’activité et par bassin d’emploi.
Cette enquête est un élément essentiel de connaissance du marché du travail.

Elle permet entre autres : d’anticiper les difficultés de recrutement, d’améliorer l’orientation des
demandeurs d’emploi vers des formations ou des métiers en adéquation avec les besoins du
marché du travail, d’informer les demandeurs d’emploi sur l’évolution de leur marché du travail
et les métiers porteurs.

Avertissement : Les résultats de l’enquête BMO 2020 reposent sur les réponses des employeurs
interrogés fin 2019 quant à leurs intentions d’embauche et leurs difficultés de recrutement
anticipées pour 2020. Ces résultats ne prennent pas en compte les effets non anticipés de la
crise du coronavirus. Les impacts de cette crise peuvent affecter à la fois le nombre de projets
de recrutement et les difficultés rencontrées.

Vous pouvez accéder aux données via une recherche par zone géographique jusqu’au bassin
d’emploi, par métier et par secteur d’activité.

Source : https://statistiques.pole-emploi.org/bmo

Encadré 1. Présentation des enquêtes BMO conduites par Pôle Emploi.

C’est également par son image de marque employeur que l’entreprise pourra attirer des
candidatures. En effet, avant de décider de candidater, le chercheur d’emploi dispose souvent de
peu d’informations sur l’entreprise, il va donc à la quête d’indices par divers canaux pour se forger
un avis. Afin de renforcer cette image de marque, les entreprises vont notamment travailler à
l’identification de leurs valeurs, mettant en évidence l’importance de leur culture d’entreprise ou
encore de leur histoire (Brillet, Gavoille, 2017) 1. Cette image de marque peut d’ailleurs être
considérée comme l’un des outils du marketing RH. L’objectif est ici de comprendre les attentes des
salariés actuels et/ou futurs, afin de proposer un emploi au plus près de leurs attentes (Nicolas,
2014)2. Certaines entreprises vont jusqu’à proposer une véritable expérience candidat ; terme
emprunté au marketing et fait le parallèle avec l’expérience client.

1 BRILLET F., GAVOILLE F. (2017), Marketing RH, Paris, Dunod.

2 NICOLAS E. (2014), Gestion des ressources humaines, Paris, Dunod.

5
Il s’agit concrètement de l’ensemble des perceptions qu’aura un candidat de l’entreprise à
laquelle il s’intéresse depuis le tout premier contact avec l’entreprise, jusqu’à son intégration
(Solus et Engel, 2020)3. La société Great Place to Work édite annuellement un classement des
employeurs de choix. Les lauréats de leur palmarès 2020, pour les entreprises de plus de 2500
salariés, sont4 :

1. Mars France
2. Decathlon
3. Groupe SII
4. EY
5. Worldline France

Le site www.glassdoor.fr recueille directement les avis des individus sur leurs employeurs. Ainsi,
Décathlon obtient une note de 3,9 sur 5. 76% des répondants recommanderaient cet
employeur à leurs amis et 93% approuvent le PDG.

La recherche de candidatures peut enfin être plus ou moins facilitée par le territoire
d’implantation de l’entreprise. La sensibilité à l’environnement territoriale est toutefois variable
suivant les métiers et les secteurs d’activités.

La prospection interne vs. la prospection externe

On distingue deux formes principales de recherches de candidatures (cf. tableau 1) :

− le marché interne : les candidats potentiels sont recherchés dans toutes les sources
internes de l’entreprise (base de données interne à l’entreprise, système d’information
ressources humaines, intranet RH, etc.). Cela suppose également l’existence d’une
information interne sur les postes à pourvoir.
− le marché externe : il s’agit de trouver le meilleur levier de communication pour atteindre
les candidats extérieurs à l’entreprise. C’est ici que l’employeur pourra faire le choix
d’externaliser tout ou partie du processus de recrutement auprès d’un cabinet de
recrutement par exemple.
En dehors de cas particuliers liés à la priorité de réembauche (exemple : salarié licencié pour
motif économique) ou à la priorité des salariés à temps partiel et à temps complet, l’employeur
a le choix de sa méthode de prospection (cf. tableau 1). L’avantage d’un candidat interne est
qu’il connaît déjà l’entreprise et son mode de fonctionnement.

3 SOLUS H., ENGEL C. (2020), Recrutement : un enjeu business, augmentez vos profits, évitez le gâchis, Paris,
DUNOD.
4 Le palmarès complet est disponible sur : https://www.greatplacetowork.fr

6
Il sera donc potentiellement opérationnel plus rapidement et le risque de se tromper lors du
recrutement est moindre car on connaît de façon plus approfondie le collaborateur. Néanmoins, un
candidat externe pourra apporter de nouvelles méthodes, ainsi qu’un regard « neuf ».

Tableau 1. Comparatif de la prospection interne versus externe.

Avantages Inconvénients

Prospection Évaluation plus simple des Possibilité de conflits entre le promu

compétences des candidats et les salariés non sélectionnés.
interne internes.
Difficulté pour le salarié de changer de
Connaissance par les candidats de statut, notamment vis-à-vis de ses
l’organisation, ses valeurs, sa anciens collègues.
stratégie, ses produits… donc
Choix parfois non pertinents, résultant
intégration plus rapide.
davantage d’une récompense liée
Motivation et fidélisation aux résultats précédents qu’à la
des collaborateurs. compétence du salarié à exercer le
poste pour lequel il a été retenu.
Reconnaissance des
compétences des salariés. Méthode justifiée uniquement si des
salariés en poste peuvent avoir le
Durée de la procédure réduite. profil recherché.

Prospection Apport de nouvelles compétences Démarche souvent plus coûteuse,

au sein de l’organisation. notamment s’il y a recours à
externe certains prestataires extérieurs.
Regard neuf sur le fonctionnement
de l’entreprise et du service. Processus plus long.
Signal vers les salariés d’un Intégration du nouvel arrivant
renouvellement de l’organisation. plus difficile.
Choix élargi, notamment quand il
n’y a pas de candidatures
adéquates en interne.

Sélection facilitée pour des

postes entraînant des
compétitions en interne.

Source : Condomines, Hennequin (2014, p. 54)5.

De manière générale, la recherche de candidatures peut mobiliser de nombreux canaux de

communications que l’on retrouve dans la figure ci-dessous.

5CONDOMINES B., HENNEQUIN E. (2014), Le processus de recrutement. Pour le candidat et le recruteur, Paris,
Economica.

7
 Figure 3. La recherche de candidatures.

La rédaction d’une annonce

Quelque que soit le levier de communication choisi pour réaliser le recrutement, la rédaction
d’une offre d’emploi reste une nécessité dans la majorité des cas. Cette annonce devra
reprendre les informations suivantes :

− L’intitulé du poste ;
− L’entreprise ;
− Les informations nécessaires : mission, profil recherché ;
− Le mode communication pour adresser les candidatures.
Le BA-BA de l’offre d’emploi.

D’abord s’assurer que le poste proposé correspond à un besoin réel au sein de l’entreprise. Le
texte, lui, est écrit en français. Il peut comporter en plus une traduction complète dans une
langue étrangère pour des emplois en zone frontalière ou pour attirer des candidats étrangers.

De plus, il est interdit de monnayer une offre d’emploi : par exemple, demander de l'argent aux
candidats pour qu’ils puissent postuler, mettre un lien vers des sites payants ou indiquer un
numéro surtaxé (0800, 0820…) … sont des pratiques proscrites.

Enfin, l'offre doit être rédigée dans le respect du code du travail. Une évidence ? Saviez-vous
pourtant que la mention « CDI possible à l’issue du CDD » est à proscrire ? Car comme son nom
l’indique, le contrat à durée déterminée n’a pas pour but de pourvoir durablement un poste
mais correspond à un motif précis : remplacement, surcroit de travail...

Les mentions obligatoires

Pour ne pas induire en erreur le candidat, la loi impose au recruteur l’indication de mentions
obligatoires dans le contenu de l’offre d’emploi. Ces informations doivent être réelles et
vérifiables (lieu de travail, niveau de responsabilité…) : une date de publication ou de mise en
ligne, une référence/numéro d’offre, un intitulé de poste, la description du poste, la localisation
du poste, l’expérience requise pour le poste (débutant, expérimenté…), le type de contrat
(CDI, CDD, contrat de professionnalisation, d’apprentissage…) et sa durée, une adresse de
contact, de réception des CV ou un formulaire pour postuler à l’offre.

À ces mentions obligatoires de base s’ajoute le diplôme ou la qualification pour les

professions réglementées.

Source : https://www.pole-emploi.fr/employeur/des-conseils-pour-reussir-vos-re/rediger-
une-offre-demploi--quelq.html

Encadré 2. Le BA-BA de l’offre d’emploi.

9
Étape 3 : sélection des candidats
La prise en compte de la diversité6
La lutte contre les discriminations en matière de recrutement fait l’objet d’un encadrement
légal (cf. encadré ci-dessous).

Les critères de discrimination lors d'un recrutement

La loi prévoit plus de vingt motifs de discrimination sur le fondement desquels toute différence
de traitement est interdite dans les recrutements : âge, apparence physique, sexe, orientation
sexuelle, identitéde genre, origine, appartenance ou non- appartenance, vraie ou supposée a
une ethnie, une nation ou une prétendue race, nom de famille, convictions religieuses,
grossesse, situation de famille, état de sante, handicap, perte d’autonomie, caractéristiques
génétiques, opinions politiques, activités syndicales ou mutualistes, mœurs, lieu de résidence,
vulnérabilité économique, capacité a s’exprimer dans une langue autre que le français,
domiciliation bancaire.

Source : www.defenseurdesdroits.fr

Encadré 3. Les critères de discrimination lors d'un recrutement

Le testing peut être un outil intéressant pour apporter la preuve de la discrimination (cf.
encadré ci-dessous).

Le testing

La méthode de « l’audit par couple » ou testing consiste à envoyer, en réponse à une offre
d’emploi, 2 CV accompagnés d’une lettre de candidature qui ne diffèrent que par une
caractéristique : la variable à tester. La méthode, classique dans les pays anglo-saxons et
légale en France est recommandée par le BIT. Elle peut aussi consister en l’envoi de plus de 2
CV en parallèle pour une même offre. Nous avons réalisé plusieurs dizaines d'opération depuis
2004 à la demande d'entreprises, d'organisations ou à notre initiative. Plus de 20 000 CV ont été
conçus et envoyés et nous disposons d'une large CV thèque régulièrement actualisée. Les
variables pouvant faire l’objet de ces testings sont nombreuses et notamment :

6Pour aller plus loin : https://theconversation.com/repenser-le-recrutement-le-secret-de-team-jolokia-pour-

construire-des-organisations-inclusives-111279.

10
 — l’origine (du Maghreb et d’Afrique subsaharienne) ;
— l’âge (50 ans par exemple) ;
— le handicap ;
— l’apparence physique (personne obèse ou au visage disgracieux) ;
— le genre et/ou la situation matrimoniale (femme avec enfants par exemple) ;
— l'orientation sexuelle ;
— l'adresse (ZUS par exemple) ;
— l'origine sociale.

Seule l’étape de la sélection des CV fait l’objet du test.

Source : https://www.observatoiredesdiscriminations.fr/testing.

Encadré 4. Le testing

La lutte contre les discriminations s’inscrit d’ailleurs dans le cadre plus global de la gestion de la
diversité qui présente des enjeux économiques (efficacité, valorisation des ressources
humaines, certification qualité), sociaux et sociétaux (reflet de la population, respect des lois,
responsabilité sociale de l’entreprise).

La pré-sélection
La première étape de la phase de sélection consiste dans le pré-tri des candidatures. Celui-ci
est réalisé sur la base des CV reçus et il est généralement géré par le service RH de l’entreprise.

A cette étape, il est important de constituer une grille d’évaluation des CV, et ce pour plusieurs
raisons : écarter toute subjectivité et dans le cas où plusieurs personnes réaliseraient ce tri, la
démarche doit être identique.

11
 Tableau 2. Exemple de grille de pré-tri des candidatures.

Compétences clés et CV 1 CV 2 CV 3
pré requis

La qualification (titre et
diplôme)

Les compétences
techniques

Les compétences
managériales (si
demandées)

Durée d’expérience

Disponibilité

TOTAL des points

1 = Insuffisant ; 2 = Suffisant ; 3 = Maîtrise

L’entretien
L’entretien reste l’outil phare de sélection lors d’un recrutement. L’entretien téléphonique peut
être utilisé en amont d’une rencontre physique afin de valider les points clés de la candidature.
Cette étape permet de gagner du temps car il permet de ne convoquer à l’entretien physique
que les candidats correspondant réellement au profil du poste à pourvoir. Néanmoins, il peut
être déstabilisant pour le candidat car il est souvent réalisé sans prise de rendez-vous au
préalable.

Trois formes d’entretiens de recrutement physiques peuvent être distinguées : l’entretien

individuel, l’entretien par jury et l’entretien collectif.

12
 Tableau 3. Les formes d'entretien de recrutement

L’entretien en face C’est l’entretien le plus courant. Il se fait en tête à tête avec le
recruteur. Il s’agit d’un entretien en chaîne (plusieurs entretiens se
à face succèdent dans la même pièce avec différentes personnes) ou d’un
entretien ambulatoire (plusieurs entretiens se succèdent avec
différents membres de l’entreprise dans leurs bureaux respectifs).

L’entretien par jury Le jury est constitué de plusieurs personnes de l’entreprise :

employeur, responsable RH, psychologue, chef du service où le
poste est à pourvoir… Cette technique d’entretien permet aux
membres du jury d’échanger leurs impressions sur une base
commune.

L’entretien collectif Il peut s’agir d’une simple réunion d’information pour présenter la
société et le poste à pourvoir aux différents candidats ou d’une
véritable épreuve de sélection. Les candidats réunis peuvent être
invités soit à se présenter et à discuter du poste à tour de rôle, soit
à discuter sur un sujet tiré au sort par les recruteurs, soit à discuter
mais sans aucune directive.

Source : Guillot-Soulez (2013, p. 51)7.

Il n’y a pas de technique type pour conduire un entretien individuel de recrutement. Néanmoins,
plusieurs principes directeurs peuvent être mis en exergue : présenter, dialoguer et conclure. Ainsi,
cinq thèmes sont généralement abordés : la formation, l’expérience, le projet professionnel, les
activités extra-professionnelles et la personnalité. L’encadré ci-dessous présente
une série de questions fréquemment posées lors d’un entretien de recrutement. Il est important
de prévoir un guide d’entretien, au préalable, commun à tous les candidats afin de pouvoir les
comparer.

7 GUILLOT-SOULEZ C. (2013), La Gestion des Ressources Humaines, Paris, Gualino.

13
Sur le passé

Quelle est votre formation ? Quel est votre niveau d’études ? Dans quelles matières étiez-vous
le meilleur ? Pourquoi ? Avez-vous gagné de l’argent pendant vos études ? Comment ? Avez-
vous participé à des activités extrascolaires ? Lesquelles ? Pensez-vous avoir fait les études dont
vous vous sentiez le plus capable ? Si vous deviez recommencer vos études, referiez-vous les
mêmes, ou que feriez-vous ? Avez-vous suivi des stages de formation ? Quels métiers ont exercé
vos parents ?

Encadré 5. Quelques questions fréquemment posées en entretien de recrutement

Sur le présent

Êtes-vous libre immédiatement ? Acceptez-vous de vous déplacer fréquemment ? Acceptez-

vous de déménager pour ce poste ? Depuis combien de temps recherchez-vous du travail ?
Avez-vous contacté d’autres entreprises ? Avez-vous d’autres propositions ? Comment avez-
vous organisé votre recherche d’emploi ? Combien désirez-vous gagner ? Quel était votre
précédent salaire ?

Encadré 6. Questions fréquentes, sur le présent

Sur le futur

Quel est votre objectif professionnel ? Où vous voyez-vous dans 5 ans ? Que voulez-vous
devenir dans notre entreprise ? Combien espérez-vous gagner à 30,40, 50 ans ? Quel est votre
plan de carrière ?

Encadré 7. Questions fréquentes, sur le futur

Sur les aptitudes

Dans quel domaine vous sentez-vous le plus compétent ? Expliquez-moi pourquoi c’est vous
que je devrais choisir ? Quelles sont parmi vos aptitudes et expériences, celles qui vous font
pensez que vous réussirez dans ce poste ? Parlez-vous des langues étrangères ? Avez-vous déjà
dirigé une équipe ?

Encadré 8. Questions fréquentes, sur les aptitudes

14
Sur la personnalité

Quels sont vos loisirs ? Quel domaine vous attire le plus ? Préférez-vous travailler seul ou en
équipe ? Comment vous insérez-vous dans une équipe ? Comment vous entendiez-vous avez
vos camarades ? Comment vous jugez-vous ? Quelles sont vos qualités et vos défauts ? Parlez-
moi de vous ! Comment acceptez-vous votre hiérarchie ? Aimez-vous les responsabilités ?
Quelles ont été vos plus grandes responsabilités ? Quelles expériences ont le plus contribué à la
formation de votre personnalité ? Quelles ont été vos plus grandes difficultés ? Quel est votre
style de travail ? Comment organisez-vous votre travail ? Citez-moi 1 ou 2 expériences ou
occasions dans lesquelles vous avez fait preuve d’initiative ! (de dynamisme, de persuasion…).

Encadré 9. Questions fréquentes, sur la personnalité

Sur l’organisation

Pourquoi voulez-vous travailler dans notre organisation ? Que savez-vous de notre organisation ?

Pourquoi souhaitez-vous travailler dans une grande (petite) organisation ? Qu’est-ce que vous
pensez pouvoir nous apporter ? Pourquoi et comment pensez-vous participer au
développement de notre organisation ?

Encadré 10. Questions fréquentes, sur l'organisation

Sur le poste

Qu’est-ce qui vous attire dans cet emploi ? Pourquoi pensez-vous plaire dans ce genre
d’emploi ? Comment imaginez-vous le poste que nous proposons ? Quels peuvent être les
désavantages de ce poste ? Pourquoi avez-vous répondu à notre annonce ?

Encadré 11. Questions fréquentes, sur le poste

15
Sur l’expérience

Qu’avez-vous principalement apporté à votre précédente entreprise ? Quelles fonctions avez-

vous occupé ? Parmi tout ce que vous avez fait, qu’avez-vous le mieux réussi ? Qu’avez-vous le
plus aimé ? Pourquoi ? Parlez-moi de votre expérience professionnelle Parlez-moi de vos anciens
employeurs. Pourquoi avez-vous quitté votre dernier emploi ?

Encadré 12. Questions fréquentes, sur l'expérience

Les erreurs à éviter

Un exercice d’application est proposé sur ce point.

Tableau 4. Les erreurs à éviter lors d'un recrutement.

La surcote du poste Recruter des individus sur-qualifiés qui seront adaptables

dans un premier temps mais il faudra promouvoir rapidement
au risque d’obtenir une démotivation.

Le clonage Recruter toujours le même profil (même poste, même

formation) ou privilégier des filières. La diversité des profils est
une richesse qu’il faut envisager dès le recrutement.

L’effet de halo Focaliser sur certains éléments thématiques (diplômes,

expérience professionnelle…) au détriment d’autres.

L’effet placebo Construction ponctuelle par le candidat d’une image

positive lors du recrutement ou, à l’inverse, mauvaise
présentation de son potentiel pour cause de stress.

L’effet d’attente Avoir des a priori positifs ou négatifs sur le candidat parce
qu’il est recommandé ou qu’il a réussi ses premiers tests de
sélection. Être influencé par les premières impressions et non
chercher à les confirmer.

L’effet de barnum Accepter comme valide une description floue ou non

argumentée. Argument non fiable.

16
De nouveaux outils à disposition
Grâce aux évolutions numérique et technologiques, de nouveaux outils sont à disposition des
recruteurs. C’est le cas notamment de l’entretien vidéo différé. Le recruteur rédige les
questions, les candidats répondent aux questions et le recruteur visionne les réponses et
rencontre les profils qui l’intéressent8

Pour les candidats, les avantages sont les suivants : réduction des déplacements ; temps de
préparation pour apporter de meilleures réponses aux questions et se présenter ainsi sous son
meilleur jour ; réalisation de l’entretien depuis un milieu familier, ce qui diminue le stress.

Pour les recruteurs, cela représente : gain de temps, les profils les plus intéressants étant
sélectionnés à partir de la vidéo ; possibilité de donner leur chance à plus de candidats ;
diffusion d’une image innovante de l’entreprise, ce qui valorise sa marque employeur ;
identification plus rapide du bon candidat.

Affiner la sélection
Afin d’affiner la sélection réalisée lors des entretiens, les recruteurs ont une panoplie de tests et
questionnaires à leur disposition. Un test est une épreuve standardisée impliquant une tâche à
remplir, passée dans des conditions identiques pour tous les sujets examinés, dont les résultats
sont établis à l’aide d’une technique précise pour l’appréciation de la réussite ou de l’échec et
sont interprétés à l’aide d’un étalonnage (définition de l’Association internationale de
psychotechnique).

Il existe différents types de tests ou d’exercices : intelligence et de logique (QI), personnalité,

psychomotricité, connaissances, compétences (échantillon de travail, mises en situation,
assessment). Néanmoins, il faut être extrêmement vigilant dans le choix du test. En effet, il existe
des tests farfelus dont la validité est parfois contestée. L’un des tests de personnalité les plus
connus est le test PAPI (cf. encadré ci-après).

8 Pour aller plus loin : https://www.parlonsrh.com/entretien-video-differe-quezako/.

17
Le test PAPI

Le test PAPI (Personality And Preference Inventory) a été développé par le Dr Max Kostick au
début des années 1960. Il prend la forme d’un questionnaire qui présente des affirmations 2 par
2 ; le répondant doit sélectionner celle qui lui correspond le mieux. Les résultats portent sur deux
dimensions : la perception du candidat de son rôle professionnel et ses besoins (motivations). Le
PAPI a été traduit en plusieurs dizaines de langues et ses droits sont aujourd’hui détenus par la
société Cubiks qui propose le test aux entreprises du monde entier via Internet.

Encadré 13. Le test PAPI

Étape 4 : finalisation et intégration

La concrétisation du recrutement
La décision de recrutement implique potentiellement différents acteurs : la hiérarchie directe
(le futur N+1 du recruté), le manager, le responsable recrutement, le directeur des ressources
humaines, le cabinet de recrutement, etc.

Il faut également apporter une vigilance particulière aux réponses négatives qui seront
données9. Dans l’avenir, il se peut toujours que l’entreprise ait besoin de revenir vers ces
candidats. Il faut donc veiller au respect de quelques principes : cadrer la réponse en amont,
prévenir le candidat quoiqu’il en soit, téléphoner, rester objectif, contextualiser le refus, clarifier
la situation, faire preuve de bienveillance, être franc, conseiller, faire face aux réactions.

L’intégration
L’intégration permet de consolider le recrutement. Pour Lacaze et Perrot (2010), l’intégration
des nouveaux collaborateurs représente 50% de l’efficacité d’une procédure de recrutement.
L’accueil est une période consistant à présentant au nouvel embauché l’organisation, les
tâches qui lui seront confiées, les collègues, les objectifs. L’accueil est important mais la
préparation de l’arrivée du nouveau collaborateur l’est également. Il est d’ailleurs conseillé
d’établir une check-list afin de ne rien oublier : installation du bureau du nouveau
collaborateur, ouverture des accès informatiques, création du badge permettant l’accès à
l’entreprise, préparer l’annonce de l’arrivée auprès de l’ensemble de l’entreprise, inventorier les
documents à lui remettre, etc. Le livret d’accueil joue ici tout son rôle.

9 Pour aller plus loin : https://theconversation.com/on-vous-rappellera-recruteurs-repondez-aux-candidats-99352

18
On retrouve généralement dans ce livret l’histoire de l’entreprise, ainsi que ses valeurs, ses
réussites, sa culture, etc. Ce livret a pour but de valoriser la politique RH de l’établissement. Le
format papier est de plus en plus délaissé laissant place à des formats numériques.

Plusieurs points complémentaires peuvent marquer le processus d’intégration du nouveau

recruté : l’entretien d’accueil, la visite de l’entreprise, un déjeuner d’accueil, le tutorat, les
phases de bilan à mi-parcours pendant la période d’intégration, le rapport d’étonnement (cf.
encadré ci-dessous), la mise en place de formations complémentaires.

Le rapport d’étonnement

De plus en plus d’entreprises proposent à leurs nouvelles recrues de faire un rapport

d’étonnement. Il s’agit à la fois de recueillir un avis non « formaté » sur l’entreprise et de montrer
au nouvel arrivant que l’on porte de l’intérêt à son point de vue. Il n’y a pas de format type
pour le rapport d’étonnement.

Il peut prendre la forme d’un rapport écrit portant sur un réel diagnostic stratégique et
opérationnel de l’entreprise. Dans ce cas, un délai relativement important sera accordé mais
on estime qu’il n’est pas souhaitable de dépasser trois mois pour garder un œil « neuf ». On
trouvera parfois le terme symbolique des 100 jours.

Le rapport d’étonnement peut être plus ludique et porter sur des questions du type : « Qu’est-
ce qui vous a le plus surpris lors de votre premier jour de travail ? Si vous pouviez changer une
chose dans l’entreprise, que changeriez-vous ? ». La restitution orale pourra ici être privilégiée.

Attention, le rapport d’étonnement ne doit pas nommer de collègues en particulier et on ne

peut attendre du nouvel embauché qu’il porte un jugement qui pourrait lui causer du tort ou
qu’il « espionne » ses collègues !

Source : Nicolas (2014, p. 172)10.

Encadré 14. Le rapport d'étonnement

10 NICOLAS E. (2014), Gestion des ressources humaines, Paris, Dunod.

19
Les coûts directs et indirects du recrutement
Le processus de recrutement est relativement onéreux pour une entreprise. Il présente différents
coûts directs et indirects :

− le temps passé par les membres de l’entreprise (hiérarchiques, RRH, collègues du futur
salarié) ;
− la définition du besoin, du profil, campagne de recrutement, phase de sélection,
décision, intégration ;
− les coûts directs (annonces, examen cv, temps entretiens, honoraires des cabinets et des
chasseurs) ;
− les coûts d’accueil (temps d’explication, tutorat, erreurs de travail) ;
− les coûts de formation
− les coûts d’acquisition d’expérience ;
− les coûts de séparation prématurée ;
− la productivité inférieure sur le poste pendant la période d’intégration : temps
d’adaptation, de découverte du poste, temps consacré à l’intégration ;
− le temps que ses collègues vont passer à aider le nouveau recruté.

20
Figures

Figure 1. Les étapes du processus de recrutement. ........................................................................................ 2

Figure 2. La définition du poste à pourvoir. ......................................................................................................... 4

Figure 3. La recherche de candidatures. ............................................................................................................ 8

Tableaux
Tableau 1. Comparatif de la prospection interne versus externe. ............................................................. 7

Tableau 2. Exemple de grille de pré-tri des candidatures. ......................................................................... 12

Tableau 3. Les formes d'entretien de recrutement ........................................................................................ 13

Tableau 4. Les erreurs à éviter lors d'un recrutement. ................................................................................... 16

Encadrés
Encadré 1. Présentation des enquêtes BMO conduites par Pôle Emploi. ............................................... 5

Encadré 2. Le BA-BA de l’offre d’emploi. ............................................................................................................ 9

Encadré 3. Les critères de discrimination lors d'un recrutement ............................................................... 10

Encadré 4. Le testing ................................................................................................................................................. 11

Encadré 5. Quelques questions fréquemment posées en entretien de recrutement ...................... 14

Encadré 6. Questions fréquentes, sur le présent ............................................................................................. 14

Encadré 7. Questions fréquentes, sur le futur ................................................................................................... 14

Encadré 8. Questions fréquentes, sur les aptitudes........................................................................................ 14

Encadré 9. Questions fréquentes, sur la personnalité ................................................................................... 15

Encadré 10. Questions fréquentes, sur l'organisation .................................................................................... 15

Encadré 11. Questions fréquentes, sur le poste............................................................................................... 15

Encadré 12. Questions fréquentes, sur l'expérience ...................................................................................... 16

Encadré 13. Le test PAPI ........................................................................................................................................... 18

Encadré 14. Le rapport d'étonnement ............................................................................................................... 19

21
CHAPITRE 3 : La gestion des compétences et
des carrières (GPEC)
Table des matières
Table des matières .................................................................................................................................................. 1

Préambule .................................................................................................................................................................... 2

La gestion des compétences........................................................................................................................... 2

La notion de compétence .................................................................................................................................. 2

Les stades d’acquisition de la compétence .............................................................................................. 3

La démarche de GPEC......................................................................................................................................... 4

La dynamique de la GPEC ................................................................................................................................. 4

Les étapes de la GPEC ......................................................................................................................................... 4

Les enjeux de la GPEC ......................................................................................................................................... 6

L’évaluation des compétences ...................................................................................................................... 9

La gestion des carrières .................................................................................................................................... 13

La carrière ................................................................................................................................................................ 13

Les facteurs influençant la carrière .............................................................................................................. 13

La mobilité................................................................................................................................................................ 14

Références ................................................................................................................................................................ 15
Préambule
De nombreux termes existent pour parler du travail dans la langue française. L’expression «
gestion des compétences » ne suffit pas à dire son objet et sa spécificité. En effet, la compétence
est devenue un mot fourre-tout, comme en témoigne l’abondance des expressions qui gravitent
autour de ce terme ; celle-ci provoque un sentiment de complexitéet risque de rebuter ceux
qui souhaiteraient s’y intéresser : gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, gestion
préventive des effectifs, des emplois et des compétences, gestion des compétences ou par les
compétences, modèle de la compétence, logique compétence, voire « démarche
compétence ». C’est ce que nous allons clarifier dans ce chapitre.

La gestion des compétences

La notion de compétence
La compétence fait l’objet de nombreuses définitions. lusieurs caractéristiques communes peuvent
toutefois être identifiées :

− la compétence est finalisée, c’est-à-dire qu’un individu est compétent par rapport à un objectif
à atteindre ;

− la compétence implique une reconnaissance collective, c’est-à-dire qu’elle existe grâce au

regard des autres ;

− la compétence est une combinaison de savoirs, savoir-faire et savoir-être ;

− la compétence est de nature contingente, c’est-à-dire qu’elle est relative à une situation
rencontrée ;

− la compétence est observable en situation ;

− la compétence est en construction permanente, c’est-à-dire qu’elle évolue dans le temps et

tout au long de la carrière de l’individu.

2
Les stades d’acquisition de la compétence

Débutant Intervenant Intervenant

Débutant Expert
avancé compétent capable

Figure 1. Les différents stades d'acquisition de la compétence selon Dreyfus (adapté de Nicolas,
2014).

Les stades d’acquisition de la compétence

Débutant : il a des connaissances théoriques dans un domaine mais ne les a pas encore
réellement mises en pratique. Il repère dans l’environnement les données objectives qui vont lui
permettre d’appliquer une procédure à la lettre sans l’adapter.

Débutant avancé : c’est lorsque le doute s’installe que l’on peut considérer que l’individu a pris
conscience qu’il existe un décalage entre la théorie et la pratique. Ce sont bien souvent des
erreurs ou des échecs qui ont permis cette prise de conscience et qui peuvent rendre hésitant
à agir.

Intervenant compétent : prend de la hauteur et est capable de trier les informations pour
exploiter celles qui lui semblent importantes.

Intervenant capable : il a tellement intégré ses connaissances et expériences passées qu’il peut agir
de manière intuitive. Il est également capable d’évaluer les individus à des stades d’acquisition non
seulement inférieurs mais aussi supérieurs.

Expert : il a parfaitement intégré les connaissances théoriques pour les mettre en pratique en
les adaptant. Il est en outre capable d’expliquer ce processus d’application et d’adaptation.

3
La démarche de GPEC
La dynamique de la GPEC
La Gestion révisionnelle des Emplois et Compétences (G EC) a fait l’objet de plusieurs définitions,
dont on peut extraire trois points communs :

− que l’on parle de démarche préventive, prospective ou prévisionnelle, il s’agit à chaque fois
d’imaginer l’avenir de l’entreprise ;

− l’accent est mis sur la dimension stratégique et sur l’intérêt de mettre en lien les prévisions
d’activité avec l’organisation future d’une entreprise et ses emplois et compétences (Le
Boterf,1988)1 ;

− elle raisonne à la fois sur un plan quantitatif et qualitatif (Mallet, 19912 ; Thierry & Sauret,
19933).

En d’autres termes, la démarche G EC est un ensemble de principes, de méthodes et d’outils

pour analyser et mieux gérer les emplois, les effectifs, pour identifier et mieux gérer les
compétences, individuellement et collectivement, en fonction des contraintes de
l’environnement et des choix stratégiques de l’entreprise.

Les étapes de la GPEC

Figure 2. Les étapes de la GPEC

1 LE BOTERF G. (1988), Le schéma directeur des emplois et des ressources humaines, Éditions d’Organisation.

2 MALLET L. (1991), Gestion prévisionnelle de l’emploi, Paris, Éditions Liaisons.

3 THIERRY D., SAURET C. (1993), La gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des compétences, Paris,
L’Harmattan.

4
 Tableau 1. La démarche de GPEC : les questions à se poser.

Définir le projet de l’entreprise

Quels sont le projet et les enjeux de Formaliser le projet de l’entreprise.

l’entreprise ?

Quels sont les atouts et les faiblesses ? hotographier l’existant.

Comment vont évoluer les métiers de eiller à l’évolution des métiers au regard des
l’entreprise ? besoins des clients.

Repérer les ressources

De quelles compétences l’entreprise a-t-elle Identifier les compétences clés de l’entreprise.

besoin ?
Décrire les métiers et les compétences
nécessaires.

Formaliser : fiche de poste, cartographie

métier, référentiel…

Quels sont les métiers sensibles et les risques Repérer l’évolution démographique.

compétences de l’entreprise ?
Établir les indicateurs et les formaliser.

Comment repérer lescompétences Réaliser les entretiens individuels d’évaluation.

existantes ?

Comment exploiter l’entretien individuel Construire une grille de recueil d’informations

d’évaluation ? et rédiger la synthèse des entretiens.

5
 Figure 3. La définition d'un plan d'actions RH.

Les enjeux de la GPEC

Les principaux enjeux d’une démarche de G EC peuvent se résumer autour des éléments suivants :

− Renouveler les pratiques managériales : encourager et faciliter la collaboration

intergénérationnelle, accompagner le partage de la fonction RH, contribuer à
l’enrichissement de la qualité de vie au travail, etc. ;

− Accompagner les évolutions digitales : identifier et accompagner les conséquences des

évolutions numériques sur les métiers et l’organisation, repérer les conséquences
comportementales des évolutions numériques, etc. ;

− Analyser la pyramide des âges : préparer la transmission des compétences entre

générations, répondre aux attentes spécifiques des collaborateurs proches de l’âge de la
retraite ou en début de carrière, etc. ;

− Gérer de façon prospective les métiers et les qualifications : conduire une réflexion
globale et par métiers, anticiper les sur- et sous-effectifs, veiller à l’équilibre de la pyramide des
âges, déterminer les besoins futurs, définir les recrutements nécessaires, maintenir
l’employabilité, etc.

L’encadré ci-dessous propose une illustration concrète des enjeux stratégiques de la mise en
place d’une démarche de G EC dans une association.
La mise en place d’une démarche de GPEC dans une association

Cette association de soutien à l'enfance et à l'adolescence en détresse est confrontée à des

problèmes relationnels et de violence entre les éducateurs, d'une part, l'encadrement et les
autres services, d'autre part. La mise en place d'une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des
Compétences, et un travail sur un projet d'établissement apparaissent comme deux voies pour
sortir de ces conflits.

Cette association s’occupe d'enfants et adolescents en détresse. Elle est composée de 6 entités
et d'une direction générale qui centralise l’essentiel des fonctions supports, de par la volonté du conseil
d’administration de moderniser le service et de le mettre en conformité avec les textes. Outre le
recrutement d’un nouveau directeur général, le parc et l’environnement informatiques
sont renouvelés, manifestant une volonté de travailler en réseau et en transversalité. Ce qui est
renforcée par la création d’une équipe de direction chargée de travailler sur la gestion
transversale des grands sujets concernant l’ensemble des services.

L'attention de la direction et du CHSCT4 est attirée par plusieurs phénomènes :

l'angoisse des professionnels devant l’intensification de la violence des jeunes accompagnés,

qui pourrait entraîner une décompensation des éducateurs, se manifestant sous forme
d’agression des collègues de travail et de la direction l’évocation de la question du harcèlement et le
refus de l’un des syndicats de se présenter à toutes les réunions à caractère public. Il s'agit notamment
de comprendre le nombre important, bien qu’en baisse, des accidents de travail ainsi que l’absentéisme
des éducateurs, jugé élevé. Le travail et ses conditions d'exercice se révèlent très pénibles et ils
sont vécus comme tels.

Les métiers exercés sont très prenants psychologiquement et affectivement, ce qui nécessite
complémentarité et soutien du collectif de travail et des managers.

Or, il existe une grande violence des rapports humains entre métiers, fonctions et entre collectifs
de travail. l’analyse, il apparaît une absence de soutien voire une défiance entre les
éducateurs et les encadrants, mais aussi entre les éducateurs et les autres métiers de l’institution,
allant parfois m me jusqu’à des situations de maltraitance. L’ensemble génère de très nombreux
dysfonctionnements.

Par ailleurs, on constate un recul des repères partagés qui donnent du sens et proposent à tous
un socle stable et des valeurs communes auxquelles se référer. Les évolutions des modalités de

4 CHSCT : Comité d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail.

7
financement et de l'organisation laissent aux opérationnels le sentiment qu’il n’y a « plus que le budget
qui compte ».

On note enfin de nombreux flous dans l'organisation et des incohérences. Ainsi, deux cultures
managériales s’opposent plutôt que de se compléter, l’une gestionnaire, l’autre centrée sur l’éducatif.

Les rôles et missions de certaines fonctions, pourtant identiques sur l’organigramme, sont différents ou
vus différemment dans l’exercice de l’activité ; ce qui génère des difficultés de
pilotage et de cohérence globale. On constate également de nombreux modes de
fonctionnement qui sont fondés sur l’usage, sans formalisation connue ou respectée.

Pour résoudre ces différents problèmes, plusieurs pistes sont explorées.

D'abord, à l’occasion de l’élaboration du projet associatif, une réflexion institutionnelle s’impose,

associant l’ensemble des métiers et des fonctions afin d’échanger sur l’identité et la culture des
établissements en regard des évolutions du contexte. Il est également proposé d’engager un travail
pour rendre lisibles les compétences présentes dans l’association, la complémentarité des fonctions et
métiers et leurs articulations. Il s’agit d’une part de clarifier les responsabilités de chacun mais aussi
de donner de la visibilité sur les personnes susceptibles d’apporter un appui
en cas de difficulté.

Enfin, il convient de professionnaliser la ligne managériale, avec une définition précise des
périmètres de chacun, pour répondre aux impératifs de cohérence en regard des activités de
travail et des nécessités de reporting de l’institution vis-à-vis des financeurs.

La mise en œuvre d’une démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC)
en correspondance avec le projet associatif et avec les projets d’établissement a été l’axe choisi
conjointement par la direction générale et les représentants du personnel. À ce jour, l’élaboration du
plan d’action est finalisée et la mise en œuvre de la démarche est en cours.

Source : ANACT.

Encadré 1. La mise en place d'une démarche de GPEC dans une association

8
L’évaluation des compétences
L’évaluation des compétences des collaborateurs est au centre de la démarche de GPEC. En effet, elle
contribue à la fois à l’analyse de l’existant mais également à la définition des objectifs
individuels et collectifs.

De façon plus précise, l’évaluation des compétences contribue à la construction d’une politique
de rémunération cohérente, la vérification des cohérences et adéquations organisationnelles,
le pilotage et le suivi des personnes, la rationalisation des décisions (promotions, mutations,
formation, révision de la rémunération), la construire des projets professionnels et l’identification des
talents.

Pourquoi évaluer les compétences dans une entreprise ?

Nécessite de faire le point

Ce point doit être tourné vers l ’avenir (et non vers le passé)

Centré sur la fonction et non sur la personne

Nécessité d’échanger et de négocier

Se mettre d’accord sur ce qui sera fait demain

Renouveler un contrat

Analyser les situations rencontrées

Exprimer un avis

Ajuster les critères d’évolution

Nécessité de faire des choix en commun

Clarifier les objectifs

Négocier les moyens matériels et humains

Négocier les actions de développement

Négocier les délégations souhaitables et possibles

Encadré 2. Pourquoi évaluer les compétences dans une entreprise ?

9
Afin qu’un entretien individuel d’évaluation soit efficient, il faut veiller au respect d’un certain
nombre de principes : apprécier les performances, instituer un rapport d’échanges d’adulte a
adulte, concevoir l’appréciation comme une analyse de situations et une résolution de
problèmes, exprimer des critiques et des compliments précis fondés sur des faits, considérer
l’entretien comme un processus qui se développe a travers les relations quotidiennes de travail,
évoquer points forts et points faibles (stratégie de réussite), aider le collaborateur à évoluer
dans ses comportements, déterminer les actions de progrès faisant l’objet d'un contrat
négocié, faire une synthèse et tirer les conclusions.

La mise en place de l’entretien individuel d’évaluation dans une clinique

lus d’un an après la mise en place d’une démarche compétences, une clinique privée souhaite faire
le point sur les acquis. La mise en œuvre généralisée de l’entretien annuel d’évaluation a
eu un impact important pour les salariés, l’encadrement et la clinique en permettant la
reconnaissance des contributions de chacun.

Cette clinique est un établissement de soins privé. Elle dispose de plus de 90 lits de chirurgie. Elle
a développé également des activités de médecine cancérologique, de chirurgie ambulatoire
et de chimiothérapie. Elle emploie environ 200 personnes, un personnel soignant plutôt jeune et
récent, un personnel « non soignant » d’âge et d’ancienneté divers.

Dans le cadre d’une stratégie de pérennisation de son activité et de poursuite de l’accréditation,

la clinique est confrontée à un double enjeu : stabiliser le personnel existant et répondre aux
difficultés de recrutement. Avec l’appui d’un cabinet extérieur, la clinique a construit un système
d'évaluation des compétences comprenant la révision des fiches de fonction et la mise en place
d’un entretien annuel d’évaluation. Deux ans après le début de la démarche, l’entreprise accepte d’en
tirer les enseignements dans le cadre d’un retour d’expérience.

La démarche d’évaluation des compétences mise en œuvre par la clinique comprend la révision des
fiches de fonction et l’entretien annuel.

10
Les fiches de fonction qui existaient déjà dans l’établissement ont été révisées au regard de la
conformité avec l’accréditation de l’ARH (Agence régionale d’hospitalisation), mais également au
regard des besoins d’évaluation.

Les entretiens annuels ont été mis en place à partir d’une grille d’évaluation partagée construite
à partir de groupes de travail avec les cadres et les salariés. Le directeur rencontre dans un
premier temps les responsables de service.

Il fait le bilan et présente les objectifs individuels et de service pour le cadre. Chaque cadre est
ensuite responsable de la mise en œuvre de l’entretien dans son service, ainsi que de l’atteinte
de ses objectifs et de ceux de son service.

Le retour d’expérience montre l’impact positif de cette démarche.

Pour les salariés, la démarche a permis de préciser le rôle de chacun et de mettre l’accent sur les
compétences mises en œuvre. Elle leur a permis de s’approprier ce qui fait sens en matière
d’amélioration de la qualité de service.

En matière d’évolution, cela montre au salarié que l’on prend soin de ses attentes. Cela permet de se
placer dans une logique de progression ou de parcours professionnel. L’image du management évolue.
L’évaluation permet de se dire des choses qui ne se disaient pas dans les
relations de couloir.

Pour les cadres, la démarche a permis de faire le point sur ses propres compétences dans une
véritable dimension managériale. Elle a permis d’articuler les problématiques d’organisation ou
d’activité avec des problématiques de compétences. Ces entretiens sont maintenant perçus
comme un véritable acte de management qui renforce leur position dans le service et leur
permet une meilleure connaissance de leur personnel.

our la Clinique, l’entretien d’évaluation permet d’évaluer le degré d’appropriation du projet

d’établissement par les salariés et par les cadres. Cette démarche fait des cadres un véritable relais
pour l’élaboration d’une politique RH au sein de l’établissement. En matière d’organisation, la démarche
a servi de catalyseur pour une réflexion plus globale d’optimisation de l’organisation nécessaire
également à l’obtention de l’accréditation.

11
La démarche présente également quelques limites.

Le temps nécessaire à l’information et à l’explication du processus d’entretien par les cadres a

été très lourd à gérer. Le temps à investir au démarrage de ce type de démarche est souvent
important. Ici, il a été relativement bien évalué au départ mais il devra ne pas être négligé dans
l’avenir.

Certaines catégories de personnel ont eu du mal à se retrouver dans le contenu de la grille

d’évaluation, m me si un gros travail avait été fait sur la lisibilité des grilles en cohérence avec les
objectifs de la démarche et les fiches de fonction de l’accréditation.

Les suites de l’évaluation, en termes de sanction de l’absence de résultats ou de reconnaissance de

l’implication et de l’atteinte des objectifs sont à clarifier.

Devant l’importance de la technique d’entretien pour la réussite de la démarche, l’ensemble des cadres
a suivi une formation à la conduite d’entretien individuel. Les fiches de fonction vont être revues, ainsi
que la grille d’évaluation qui par retour d’expérience et par échange avec les salariés va être améliorée
et rendue encore plus lisible et concrète pour l’ensemble des salariés.

Au-delà de ces points, la démarche montre que l’entretien d’évaluation est devenu un véritable outil
stratégique, le projet s’est bien inscrit dans une dynamique globale. Il a su mobiliser les différentes
catégories d’acteurs indispensables à la réussite de projet. n obtient au final une
démarche cohérente entre le fonctionnement de la clinique et les outils de gestion des
compétences mis en œuvre.

Source : ANACT.

Encadré 3. La mise en place de l'entretien individuel d'évaluation dans une clinique

12
La gestion des carrières
Au sein de la GPEC, la gestion des carrières vise à favoriser la réduction des écarts entre la
situation existante en matière RH et la situation désirée. En d’autres termes, la gestion des
carrières peut contribuer à la construction du plan d’actions RH. Il est donc important
d’apporter un certain nombre d’éclaircissements sur ce point.

La carrière
Une succession de postes et statuts précis dans une organisation (ou pendant l’ensemble de sa
vie professionnelle). Il s’agit également de la façon dont une personne perçoit l’évolution de sa
vie professionnelle et interprète ce qui lui arrive. Au niveau de l’entreprise, la gestion des
carrières correspond à une volonté de piloter la mobilité des collaborateurs.

Les facteurs influençant la carrière

Les facteurs influençant la carrière d'un

individu

Externes à l'organisation
Internes à l'organisation
les données démographiques, le
sa taille, sa stratégie RH, sa structure, système éducatif, l'évolution des
son taux de croissance aspirations individuelles, le contexte
économique et technologique

Figure 4. Les facteurs influençant la carrière d'un individu

13
Schein a mis en évidence dans ses travaux les aspirations qui peuvent guider les décisions
majeures de carrière. Il s’agit du concept d’ancre de carrière :

− Ancre technique : la décision de mobilité dépend des opportunités de se perfectionner et

de développer son expertise.

− Ancre managériale : la carrière est orientée sur la progression dans l’organisation. La qu te du

pouvoir est centrale.

− Ancre autonomie : les choix de carrière reposent sur un besoin primordial d’indépendance et
d’autonomie.

− Ancre sécurité-stabilité : c’est la recherche de la sécurité qui induit les décisions de carrière.

− Ancre créativité : les décisions de carrière se fondent sur un besoin de créer et d’innover.

− Ancre dévouement : une forte volonté de servir oriente les choix de carrière vers des
causes et des projets justifiant un fort engagement.

− Ancre défi : la volonté de surmonter les obstacles conduit à relever tous les défis.

− Ancre qualité de vie : la qualité de vie est au centre des choix de carrière.

La mobilité
La notion de carrière est étroitement à celle de mobilité. n salarié peut évoluer à l’intérieur
(mobilité interne) ou à l’extérieur de son entreprise (mobilité externe).
La mobilité verticale correspond à la progression hiérarchique dans l’entreprise.
La mobilité horizontale renvoie à un changement de poste de même niveau hiérarchique. La
mobilité géographique correspond à un changement de site ou d’établissement, au sein de
l’entreprise.

14
Figures

Figure 1. Les différents stades d'acquisition de la compétence selon Dreyfus (adapté de Nicolas,
2014). ........................................................................................................................................................... 3

Figure 2. Les étapes de la GPEC .............................................................................................................. 4

Figure 3. La définition d'un plan d'actions RH. ....................................................................................... 6

Figure 4. Les facteurs influençant la carrière d'un individu ................................................................ 13

Tableaux

Tableau 1. La démarche de GPEC : les questions à se poser. ............................................................ 5

Encadrés

Encadré 1. La mise en place d'une démarche de GPEC dans une association ............................. 8

Encadré 2. Pourquoi évaluer les compétences dans une entreprise ? ............................................. 9

Encadré 3. La mise en place de l'entretien individuel d'évaluation dans une clinique ................ 12

15
CHAPITRE 4 : La Rémunération

Table des matières

Table des matières .................................................................................................................................................. 1

Préambule .................................................................................................................................................................... 2

La rémunération globale .................................................................................................................................... 2

La gestion stratégique des rémunérations .............................................................................................. 6

Les obligations légales.......................................................................................................................................... 6

L’équilibre du système de rémunération ..................................................................................................... 7

L’influence de la rémunération sur le comportement des salariés ................................................. 8

L’impératif d’équité (Adams) ............................................................................................................................. 8
La théorie des attentes (Vroom) ........................................................................................................................ 9

Le mix rémunération .............................................................................................................................................. 9

La masse salariale et ses effets d’évolution ......................................................................................... 10

Références ................................................................................................................................................................ 11
Préambule
La rémunération des salariés est l’une des préoccupations majeures de la fonction ressources
humaines. En effet, les enjeux sont nombreux tant pour l’individu que pour l’organisation. Un
juste équilibre doit être en permanence trouvé entre une recherche de maîtrise des coûts pour
l’employeur et un levier de motivation et de performance pour les salariés. Sur ce point, la
quête de reconnaissance est aujourd’hui une demande généralisée dans la société et dans les
organisations. La rémunération est alors importante non seulement pour son utilité intrinsèque,
mais aussi comme manifestation de reconnaissance.

En d’autres termes, la problématique pour la fonction RH est ici la suivante : comment concilier
les enjeux de compétitivité de l’entreprise et la satisfaction des besoins et attentes des salariés ?
Nous allons tenter de répondre à cette interrogation dans ce cours.

La rémunération globale
Les composantes de la rémunération sont diverses. Elles représentent autant d’éléments sur
lesquels la fonction RH peut s’appuyer pour rémunérer les collaborateurs.

Concernant la rémunération principale, plusieurs points sont à retenir :

La rémunération peut être directe ou indirecte. La rémunération directe comprend le salaire

fixe de base, ainsi que les primes qui peuvent être liées au mérite individuel ou collectif. La
rémunération indirecte renvoie aux avantages sociaux et en nature, ainsi qu’aux périphériques
légaux (intéressement, participation, etc.).

La rémunération peut être fixe ou variable. La part fixe de la rémunération est le résultat du
positionnement du salarié dans l’échelle des rémunérations de l’entreprise. La part variable de
la rémunération correspond aux primes pour récompenser le travail, pour compenser des
conditions de travail difficiles, à l’occasion d’événements spécifiques de la vie du
collaborateur, etc.

En outre, un ensemble de périphériques de rémunération (Donnadieu, 1997)1 sont ensuite à la

disposition de l’employeur pour rémunérer les salariés. Ces périphériques sont décrits dans le
tableau ci-dessous. Il propose une synthèse des différents leviers existants dans le contexte
français.

1 DONNADIEU G., « Du salaire à la rétribution », Ed. Liaisons.

2
 Tableau 1. Les périphériques de rémunération2

Les périphériques L’intéressement Outil de management, l’intéressement vise à associer les

légaux salariés d’une entreprise à sa réussite et à sa bonne
marche. Sa mise en place est facultative. En pratique, il
Encadrés par une
se traduit par le versement de primes aux salariés en
loi ou une
fonction de l’atteinte d’objectifs ou de performances,
ordonnance
définis à partir de critères précis. Les sommes attribuées
au titre de l’intéressement peuvent être perçues
immédiatement par les salariés qui le demandent ; à
défaut elles sont investies, avec un avantage fiscal à la
clef, dans un plan d’épargne salariale.

La participation Outil d’épargne salariale, la participation permet de

redistribuer aux salariés une partie des bénéfices
réalisés par leur entreprise.

Obligatoire dans les entreprises d’au moins 50 salariés,

elle est facultative pour les autres. A l’occasion de
chaque répartition de la participation, les salariés
peuvent demander le versement immédiat de la
prime (en tout ou partie). A défaut, la somme est
bloquée pendant 5 ans au minimum.

Les plans Les sommes distribuées aux salariés au titre de

d’épargne l’intéressement et de la participation peuvent être
salariale placées dans des plans d’épargne salariale qui
peuvent prendre la forme : d’un plan d’épargne
d’entreprise (PEE), d’un plan d’épargne pour la
retraite collectif (PERCO) ou du nouveau plan
d’épargne retraite d’entreprise collectif (PERE-CO).
Ces plans peuvent également être mis en place entre
plusieurs entreprises.

L’actionnariat L’actionnariat salarié regroupe différentes formules

salarié qui peuvent être proposées aux salariés pour les
associer au capital et aux résultats de l’entreprise. On
trouve ainsi : les plans d’actionnariat salarié (PAS, les
stock-options (qui permettent d’acheter des actions à
un prix fixé d’avance pendant une période donnée)
et l’attribution d’actions gratuites.

2 Adapté de www.travail-emploi.gouv.fr. Ministère du travail, de l’emploi et de l’insertion.

3
 Les périphériques Avantages en Gratification en nature (voyage, cadeau, etc.),
sélectifs nature voiture de société, téléphone, ordinateur, etc.

Caractère plus
réversible que les
autres

Les périphériques Avantages Complément de retraite, médaille du travail, compte

statutaires acquis épargne temps, assurance vie, participation aux
repas, etc.
Caractère
collectif

En complément de ce tableau de synthèse, l’encadré ci-dessous propose une illustration du

plan d’actionnariat salarié mis en place par L’Oréal.

L’Oréal lance un premier plan d’actionnariat salarié

Le groupe de cosmétiques avait jusqu'ici privilégié d'autres outils d'intéressement des salariés.
Le plan permettra aux employés de souscrire à 500.000 actions, soit 0,09 % du capital.

En plein débat sur la politique de dividendes des entreprises cotées, accusées par certains de
trop choyer les actionnaires, L'Oréal a décidé de faire un geste de plus en faveur de ses
salariés. Pour la première fois, le géant mondial des cosmétiques va lancer, du 4 au 18 juin, une
opération d'actionnariat salarié. Le groupe tricolore, en retard sur les grandes entreprises
françaises, a décidé d'en faire une opération mondiale. Pas moins de 52 pays sont concernés
sur les 68 dans lesquels L'Oréal a une filiale, de l'Argentine à l'Egypte, en passant par le Kenya
ou l'Indonésie.

Une enveloppe de 100 millions

Le montant reste toutefois modeste. Ce programme porte sur 500.000 actions, soit 0,09 % du
capital. C'est moins que ce que détient à lui seul Jean-Paul Agon, le PDG du groupe (556.500
actions à fin 2016 selon les chiffres de Bloomberg). L'opération porte sur une enveloppe globale
de quelque 100 millions d'euros, contre plutôt 125 millions en moyenne pour une opération du
SBF 120 ces dernières années, selon Eres, le spécialiste de l'épargne salariale. Le prix de
souscription sera fixé le 1erjuin, et calculé selon la moyenne des 20 derniers jours de cotation en
Bourse. Les salariés bénéficieront d'une décote de 20 %.

4
Ce plan n'est donc pas de nature à modifier les grands équilibres parmi les actionnaires. De
fait, les employés de L'Oréal détiennent seulement 1,3 % du capital, via le plan d'épargne
d'entreprise et les actions gratuites. Loin, là encore, des autres grands groupes. « La moyenne
du CAC 40 est de 3,5 %. L'Oréal n'a pas non plus de plan de souscription collectif, alors que plus
des trois-quarts des grandes entreprises en proposent régulièrement à leurs salariés, lors de
hausses de capital, précise Olivier de Fontenay, le directeur général d'Eres. J'ai du mal à croire
qu'ils vont s'arrêter là ». C'est chez Axa, Eiffage, Crédit Agricole ou Engie que la part des salariés
au capital est la plus forte.

Un nouveau chapitre social

Mais pour le leader mondial de la beauté, cette première opération « ouvre un nouveau
chapitre de sa politique sociale ». Alors que pour Jean-Paul Agon, la performance
économique et la performance sociale vont de pair. En 2017, L'Oréal a d'ailleurs été
récompensé par plusieurs prix en matière d'éthique, ou d'égalité hommes-femmes.

« Depuis toujours, L'Oréal a la volonté d'associer ses collaborateurs à la réussite et à la

prospérité du groupe. Ce premier plan permettra à ceux et celles qui le souhaitent,
d'accompagner le développement de l'entreprise et de participer à son projet stratégique
d'une façon nouvelle », a souligné le dirigeant.

Si le géant des cosmétiques fait ses débuts dans ce domaine, ses salariés sont plutôt choyés. En
matière sociale, le groupe a fait partie des pionniers, en « mondialisant » dès 2015, son
programme de protection sociale, avec un socle fort en matière de couverture médicale ou
de congé maternité par exemple. Un atout pour attirer ou conserver les nouveaux talents.

Côté participation et intéressement, un ouvrier français de L'Oréal reçoit près de trois mois de
salaire, soit 9.900 euros en 2017. Ce qui a permis au groupe d'occuper la première place du
CAC 40 l'an dernier pour le montant moyen versé. La rémunération brute moyenne annuelle
d'un opérateur dans l'Hexagone s'élève quant à elle à 33.700 euros, soit 1,9 fois le SMIC.

Source : https://www.lesechos.fr/2018/05/loreal-lance-un-premier-plan-dactionnariat-salarie-990465.

Encadré 1. L'Oréal lance un premier plan d'actionnariat salarié

5
La gestion stratégique des rémunérations
Les obligations légales
Afin de définir le dispositif de rémunération des salariés, la fonction RH doit respecter un certain
nombre d’obligations légales :

− le respect des salaires minimaux ;

− l’obligation de négociations salariales ;

− l’interdiction de toute discrimination en matière de rémunération ;

− le principe d’égalité de rémunération entre femmes et hommes :

− « à travail égal, salaire égal » ;

− l’index de l’égalité femmes-hommes (cf. Encadré 2. L'index de l'égalité professionnelle

femmes-hommes).

L’index de l’égalité professionnelle femmes-hommes

Cet index permet aux entreprises, d’au moins 50 salariés, d’évaluer sur 100 points le niveau
d’égalité entre les hommes et les femmes en s’appuyant sur les critères suivants : écart de
rémunération femmes / hommes ; écart de taux d'augmentations individuelles ; nombre de
salariées augmentées à la suite de leur congé maternité ; parité parmi les 10 plus hautes
rémunérations ; écart de taux de promotions (seulement pour les entreprises de plus de 250
salariés).

Une fois l’index calculé, il doit être publié sur le site internet de l’entreprise, déclaré à
l’inspection du travail et communiqué au comité social et économique (CSE) via la base de
données économiques et sociales (BDES). S’il est inférieur à 75, des mesures de rattrapage
doivent être obligatoirement mises en œuvre.

Source : www.economie.gouv.fr. Ministère de l’économie, des finances et de la relance.

Encadré 2. L'index de l'égalité professionnelle femmes-hommes

6
L’équilibre du système de rémunération
En instituant un système de rémunération, l’organisation doit pouvoir répondre simultanément à
trois questions fondamentales (Donnadieu, 1997)3 :

− Équilibre financier de l’organisation : peut-on payer ?

− Équilibre interne : ce que je paie est-il cohérent ?

− Équilibre externe : ce que je paie est-il suffisant ?

Figure 1. Le triple équilibre du système de rémunération

3 DONNADIEU G., « Du salaire à la rétribution », Ed. Liaisons, 1997.

7
L’influence de la rémunération sur le comportement des salariés
De nombreux auteurs ont cherché à comprendre l’influence de la rémunération sur le
comportement des salariés4. Deux approches sont ici proposées pour illustrer ces aspects.

L’impératif d’équité (Adams)

Depuis le début des années 1960, Adams développe la théorie de l’équité, qui a connu de
nombreux prolongements. Cette approche repose sur une observation : la non récompense ne
semble pas motiver à chaque fois de la même façon. Ainsi, la motivation dépend non
seulement de la récompense que l’individu perçoit mais aussi de la récompense des autres
individus. De façon plus précise, l’individu effectue une double comparaison.

Il évalue les contributions (compétence, qualification, etc.) qu’il apporte à l’organisation aux
rétributions (rémunération globale, le niveau hiérarchique, les perspectives d’évolutions, etc.)
qu’elle lui offre.

En parallèle, il se compare aux autres pour savoir si le traitement dont il fait l’objet est équitable.

Les autres auxquels l’individu se compare sont : ceux qu’il estime placés dans une situation similaire
à la sienne ; mais également les autres membres de l’organisation, compte tenu des contributions
qu’ils sont censés produire, même s’ils occupent des places différentes de la sienne. Ces éléments
dépendent de la perception de l’individu, des informations qu’il a à sa disposition.

Trois situations sont alors envisageables :

− Les ratios sont égaux.

− Le ratio de l’individu est supérieur à celui des autres (sentiment d’iniquité positive) : il peut
se considérer comme sur-payé ; ce qui peut l’amener à se comparer à d’autres individus.

− Le ratio de l’individu est inférieur à celui des autres (sentiment d’iniquité négative) : cela
peut pousser le collaborateur à faire moins d’efforts s’il s’estime injustement moins
rémunéré qu’autrui.

4 Pour aller plus loin : https://theconversation.com/politique-de-remuneration-motivation-des-salaries-et-

avantages-fiscaux-70751.

8
La théorie des attentes (Vroom)
Le processus par lequel un individu construit sa motivation est le produit de trois éléments :

M = V x I x E. Cette théorie souligne que la motivation résulte de la perception que l’individu a

de sa situation de travail. Elle met aussi en exergue que sa motivation est d’autant plus élevée
qu’il a le sentiment d’être capable, d’une part, de réaliser la performance voulue, et, d’autre
part, qu’il en retirera effectivement une récompense importante à ses yeux.

V Utilisée pour « valence »

Quelle valeur accorder à la récompense donnée ?

I Utilisée pour « instrumentalité »

Que vais-je obtenir par ma performance ?

E Utilisée pour « expectation »

Suis-je capable de ? Quelles sont mes chances de réussir ?

Figure 2. La théorie des attentes de Vroom

Le mix rémunération
Il n’est pas sûr que les choix de l’entreprise en matière de rémunération conviennent à tous. En
effet, certains salariés pourront être attachés à un système de prévoyance alors que d’autres
préféreront ne recevoir que des versements financiers immédiats.

Face à ce défi de personnalisation des pratiques RH de rémunération, certaines organisations

font le choix d’un dispositif de « rémunération cafétéria », en d’autres termes il s’agit de donner
le choix parmi différentes formules préétablies, qui correspondent généralement à un mix entre
du variable collectif et du variable individuel pour limiter les inconvénients d’un système trop
individualisé.

Cette pratique assez fréquente aux Etats-Unis. En France, les dispositions légales contribuent à
limiter la poussée du flexible : certains périphériques sont obligatoires (participation) ; d’autres,
comme l’intéressement, doivent être proposés à tous les salariés selon les mêmes dispositions.

9
La masse salariale et ses effets d’évolution
Selon l’INSEE, la masse salariale est le cumul des rémunérations brutes des salariés de
l’établissement. Son évolution peut être liée à plusieurs effets :

L’effet Noria : mesure l’effet du remplacement, aux mêmes postes, de salariés âgés par des
salariés plus jeunes. Ces derniers, en général moins bien payés (en raison de leur manque
d’expérience ou de leur faible ancienneté), permettent à l’entreprise de dépenser moins : on
parle d’effet de noria positif. Un effet de noria négatif se produit si l’on intègre des salariés plus
âgés ou plus qualifiés.

L’effet effectif : est directement lié au nombre de salariés de l’entreprise. S’il augmente, la
masse salariale augmente et inversement.

L’effet structure : se manifeste lorsque des changements interviennent dans la structure des
qualifications de l’entreprise.

Le GVT : Il mesure les effets de masse salariale liés à trois catégories d’augmentations :

Glissement : il mesure les augmentations accordées sans qu’il y ait transformation, ni de la

qualification, ni de la nature du travail ;

Vieillissement : il mesure les effets d’évolution des taux des primes d’ancienneté ou
l’application des mesures d’augmentations automatiques ;

Technicité : elle correspond aux changements de qualification d’un collaborateur.

10
Figures

Figure 1. Le triple équilibre du système de rémunération .............................................................................. 7

Figure 2. La théorie des attentes de Vroom ....................................................................................................... 9

Tableaux

Tableau 1. Les périphériques de rémunération ................................................................................................. 3

Encadrés

Encadré 1. L'Oréal lance un premier plan d'actionnariat salarié............................................................... 5

Encadré 2. L'index de l'égalité professionnelle femmes-hommes .............................................................. 6

11
CHAPITRE 5 : La Formation

Table des matières

Table des matières .................................................................................................................................................. 1
Introduction : les évolutions légales de la formation professionnelle .................................... 2
Les enjeux de la formation ................................................................................................................................ 3
Pour les organisations ....................................................................................................................................... 3
Pour les individus ................................................................................................................................................. 7
Les obligations de la formation ....................................................................................................................... 7
Les acteurs institutionnels de pilotage de la formation professionnelle........................... 7
Les OPCO ................................................................................................................................................................. 8

Les obligations financières ............................................................................................................................ 9

Contribution légale obligatoire .......................................................................................................................... 9
Contribution conventionnelle ............................................................................................................................. 9
Contribution volontaire....................................................................................................................................... 10
La taxe d’apprentissage .................................................................................................................................... 10

La démarche d’ingénierie de la formation .......................................................................................... 10

Recenser les besoins de formation ....................................................................................................... 11
Mettre en œuvre les dispositifs de formation.................................................................................. 11
A l’initiative de l’employeur : le plan de développement des compétences ................................... 11
A l’initiative de l’individu .................................................................................................................................... 12

Suivre et évaluer le déroulement des formations ........................................................................ 13

Assurer le suivi du dispositif ................................................................................................................................. 13
Évaluer les formations ......................................................................................................................................... 13

Références ................................................................................................................................................................ 14
Introduction : les évolutions légales de la
formation professionnelle
La formation professionnelle a fait face à diverses réformes au cours de ces dernières
décennies. Depuis les années 1970, l’élaboration de nombreuses lois n’ont cessé d’accroitre
son importance. Le tableau ci-dessous reprend les principales évolutions significatives. Cette
liste n’est pas exhaustive mais a pour but de mettre en exergue les principaux marqueurs du
système de formation tel que nous le connaissons aujourd’hui.

Tableau 1. Les principales évolutions légales du paysage français de la formation

professionnelle.

1971 Fondation du système de formation professionnel français.

Création d’une obligation de financement par les entreprises > 10 salariés.

Mise en place d’une gestion paritaire de la collecte.

Instauration du plan de formation.

Création du congé individuel de formation (CIF).

1984 Obligation de négociations annuelles autour de la formation professionnelle.

1991 Généralisation de l’obligation de financement à toutes les entreprises.

1993 Création des OPCA (Organismes Paritaires Collecteurs Agrées).

2002 Création de la VAE (Validation des Acquis et de l’Expérience).

2004 Création du DIF (Droit Individuel à la Formation), de la période de professionnalisation,

des contrats de professionnalisation, du congé pour bilan de compétences.

2009 Création de la portabilité du DIF.

2014 Réforme du financement de la formation professionnelle et instauration du Compte

Personnel de Formation (CPF) à la place loi « Avenir Professionnel » réforme en
profondeur la gouvernance de la formation professionnelle et les dispositifs de
formation du DIF.

Mise en place de l’entretien professionnel et du bilan d’étape.

2018 La loi dite « Avenir Professionnel » réforme en profondeur la gouvernance de la

formation professionnelle et les dispositifs de formation.

2
Les enjeux de la formation
La formation répond à la fois aux attentes des salariés et aux besoins des organisations. Elle
aide au maintien de l’employabilité des salariés et à l’adaptation permanente des
compétences disponibles et des compétences requises. Il s’agit ainsi d’assurer l’adaptation des
salariés aux évolutions de leur emploi.

Pour les organisations

La formation n’a cessé de prendre de l’importance au sein des entreprises. Au départ vu
comme une obligation légale, elle va peu à peu devenir un réel enjeu stratégique pour la
fonction ressources humaines (cf. encadré 1). Ainsi, pour les organisations, les enjeux du
déploiement de la formation peuvent être nombreux et divers :

− développer l’adaptation : prévenir les risques d’inadaptabilité des collaborateurs aux

évolutions des métiers et aux exigences des emplois, former aux métiers et à leur
évolution, permettre une adaptation à de nouveaux outils de travail, etc. ;

− faire évoluer la culture de l’entreprise : promouvoir une identité forte et partagée, faire un
audit des valeurs, co-construire une culture d’entreprise commune, réussir un
changement organisationnel, etc. ;

− améliorer les performances individuelles et collectives des salariés : développer les

potentiels, intégrer le salarié, permettre des promotions, etc.

La formation métier, un véritable enjeu de compétitivité

Des contenus utiles et adaptés aux attentes des salariés, tel est le secret d’une ingénierie de la
formation maîtrisée et efficace. Le point de vue de Véronique Vagne, directrice formation
chez STEF, le leader européen du transport frigorifique.

Lorsqu’on construit une stratégie de formation, est-on bien certain de ne pas oublier les
composantes de cette dite compétence professionnelle ? Pour rappel, la compétence
professionnelle, c’est la synergie : d’un ensemble de savoirs théoriques, de savoir-faire métiers,
de savoir-faire procédural, savoir-être, savoir communiquer, savoir transférer. Les savoir-être et
les savoir-faire procéduraux sont généralement plutôt bien intégrés dans les programmes de
formation mais il est indispensable de travailler aujourd’hui sur la notion de savoir-faire métiers
qui étrangement n’est pas suffisamment bien développée dans les entreprises…ou du moins,
pas abordée comme elle devrait l’être.

3
Attacher des savoir-faire observables à chaque métier

La compétence professionnelle doit toujours être contextualisée puisqu’elle est profondément

liée aux situations de travail. Pour pouvoir appréhender ces savoir-faire métiers, il est
indispensable dans un premier temps d’identifier ce qui est observable et donc apte à être
objectivement évalué. Il faut donc passer du temps à identifier les compétences de chaque
métier et y rattacher les savoir-faire observables.

Tous les verbes nommant les compétences et les savoir-faire sont des verbes d’action car ils
correspondent à des situations concrètes de travail. Cette construction qui s’appuie sur les
situations de travail doit mobiliser les acteurs de l’entreprise concernée.

Établir des référentiels de compétences métiers

C’est le chantier engagé chez STEF depuis plus de deux ans… Il faut du temps, de la
persévérance et une capacité à pouvoir mobiliser sur la durée les équipes opérationnelles. Un
chef de projet, garant de la méthodologie et de l’ingénierie globale, a été nommé pour
animer des groupes de travail et pour établir ces référentiels de compétences métiers.

Il est assisté par un comité de pilotage. Une fois les référentiels réalisés, il est intéressant de les
situer par rapport à d’autres référentiels existants. Ce travail permet ensuite de construire des
outils de diagnostic, véritables supports pour réaliser des bilans de compétences métiers à partir
de l’observation du geste professionnel et non pas en fonction des savoirs théoriques du salarié.

La description des compétences et des savoir-faire permet ensuite l’écriture des modules de
formation, chaque compétence pouvant généralement devenir un module à part entière.
Bien entendu, ces modules sont réalisés avec des outils technologiques performants et
innovants mais la priorité, c’est le contenu !

S'adapter aux spécificités de l'apprentissage adulte

Dans ce cadre, Julia Gérosa, chef de projet formation continue des adultes a accompagné
l’entreprise notamment en formant tous les acteurs à la démarche de modularisation dans
l’objectif de formaliser un module de formation en tenant compte de l’approche
« compétence » en situation professionnelle et d’adapter les pratiques pédagogiques et les
rendre professionnalisantes. Il s’agit également de prendre en compte les spécificités de
l’apprentissage des adultes pour pouvoir adapter notre ingénierie de formation.

Comme l’adulte a construit tout au long de sa vie sa propre stratégie pour apprendre, il est
important de tenir compte de ce paramètre. On sait qu’il apprend à partir de son expérience,
qu’il n’apprend que si cela a du sens pour lui et que s’il perçoit que cela va lui être utile.

4
Il faut donner la possibilité à chaque collaborateur de développer les capacités lui permettant
de mieux vivre les changements technologiques et organisationnels et de développer, grâce
aux méthodes pédagogiques innovantes, ses capacités à réagir dans des contextes variés et
complexes et des réflexes d’apprentissage favorisant l’adaptabilité.

La formation des formateurs à cette approche « compétences » est donc essentielle.

Leur rôle sera d’accompagner chaque salarié dans l’acquisition de compétences ciblées en
situation de travail. Nous ne sommes donc plus dans une approche traditionnelle qui consiste
principalement à informer pour faire appliquer les pratiques attendues par l’entreprise, c’est-à-
dire une formation centrée sur des contenus.

Pour ce faire, il convient de mettre à disposition des formateurs des outils adaptés et
technologiquement aboutis pour qu’ils puissent aisément lier les résultats de leurs diagnostics et
les contenus de leurs modules de formation et donc adapter leur accompagnement aux
besoins réels du salarié.

Modulariser la formation pour coller aux attentes de chaque salarié

Sans aller forcément dans l’individualisation de la formation, il est possible de développer de la

formation modularisée. Le formateur n’intervient plus que pour former mais il est partie
prenante de la « roue de la professionnalisation » du salarié. Les parcours de formation métiers
sont véritablement ciblés et adaptés aux besoins propres du salarié par l’évaluation des
compétences qu’il maîtrise, celles qui sont à acquérir ou à perfectionner.

Les modules de formation permettent uniquement de se former sur les savoir-faire à actualiser ou
à acquérir. On ne s’ennuie plus en formation puisqu’on ne parle que de ce qu’on ne sait pas
faire (ou plus bien faire). Cette démarche doit également pouvoir se décliner sur les savoirs de
base pour rendre plus efficace la lutte contre l’illettrisme par exemple.

Former pour lutter contre l’illettrisme

Enjeux

Chez STEF, un projet de grande envergure nommé « Maîtrise des savoirs fondamentaux » a été
engagé en 2010. Sensibilisée aux problématiques de l’illettrisme et de leurs conséquences sur
l’employabilité, l’entreprise a souhaité accompagner les salariés pour qu’ils puissent gagner en

autonomie en expression écrite, orale et calcul.

L’entreprise est accompagnée dans cette démarche par le numéro 1 des méthodes de travail
en Europe : Methodia.

5
Après une mise en place sur 5 sites pilotes, le nombre de sites déployés est actuellement de 60.
L’objectif est de pouvoir intégrer plus de 1.000 collaborateurs sur 5 ans et d’accompagner
ensuite les volontaires sur une démarche de VAE.

La forte adhésion au projet est basée sur une véritable conviction du comité de direction, une

grande motivation de l’encadrement et la mise en place de méthodes et outils de

communication efficaces.

A cette date, plus de 6.000 heures de formation ont pu être dispensées et plus de 500
collaborateurs ont déjà pu acquérir un peu plus d’autonomie… Et bien entendu, la formation
commence toujours par un bilan de positionnement.

Les compétences métier d'abord, le savoir-être ensuite

Autre initiative RH de l'entreprise

La première étape d’une formation réussie, c’est de pouvoir faire le point sur ses propres
compétences et donc de laisser un expert mesurer l’adéquation entre le niveau requis et le
niveau réel par l’observation en situation de travail. Préparons-nous à développer
l’employabilité des salariés en leur proposant une formation qui donne du sens et qui parle de
leur quotidien et qui contribue à leur professionnalisation.

La septième réforme de la formation professionnelle, notamment avec la réforme de

l’alternance et le contrat de génération doit inciter les responsables formation à se pencher sur
leur référentiel de compétences et la forme de leurs modules de formation « métiers ».

Une fois que les compétences métiers sont maîtrisées, il est beaucoup plus simple de déployer
d’autres démarches sur les savoir-être ou de mettre en place des politiques de tutorat ou
de mentorat pour développer le « savoir transférer ». L’innovation en formation peut être
parfois synonyme d’un « retour aux sources » et pas forcément uniquement d’utilisation de
nouveaux outils pédagogiques et technologiques.

Au-delà, la formation métier est un véritable enjeu de compétitivité et c’est une bonne
occasion pour les responsables formation de participer concrètement et visiblement à la
performance de l’entreprise. De bons contenus dans des contenants innovants et adaptés aux
attentes des salariés, c’est le secret d’une ingénierie maîtrisée et efficace.

Par Véronique Vagne, RH, avec la revue « Personnel », source : Les Echos, 21 octobre 2013.

Encadré 1. La formation métier, un véritable enjeu de compétitivité

6
Pour les individus
La formation présente pour les individus trois enjeux principaux :

− adaptabilité : se former aux évolutions des métiers, répondre aux exigences d’un poste de
travail, favoriser le maintien dans l’emploi, etc. ;

− développement psychosocial : aider le salarié à réaliser ses projets professionnels, faciliter

la prise de parole en public, apprendre à organiser son travail, etc. ;

− développement des compétences : permettre des promotions, améliorer son niveau de

qualification, etc.

Les obligations de la formation

L’employeur est dans l’obligation d’organiser la formation de ses salariés tout au long de
l’exécution des contrats de travail, à la suite de l’embauche en contrat en alternance, lorsqu’un
accord ou la convention collective applicable à l’entreprise prévoit des périodes de formation
obligatoires (après une mutation, un congé de longue durée…), si le contrat de travail d’un
salarié contient l’engagement de l’employeur de le former. Deux grandes catégories d’acteurs
institutionnels contribuent à ce déploiement de la formation professionnelle. Ces obligations
s’accompagnent également de contributions financières.

Les acteurs institutionnels de pilotage de la formation professionnelle

France Compétences

Créée le 1er janvier 2019, par la loi pour la liberté de choisir son avenir professionnel du 5
septembre 2018, France compétences a pour mission d’assurer le financement, la régulation et
l’amélioration du système de la formation professionnelle et de l’apprentissage.

France compétences est la seule instance de gouvernance nationale de la formation

professionnelle et de l’apprentissage. Elle est créée sous la forme d'un établissement public à
caractère administratif doté de la personnalité morale et de l'autonomie financière, placé sous
tutelle du ministère en charge de la formation professionnelle. Ses orientations stratégiques sont
déterminées par une gouvernance quadripartite composée de l’État, des Régions, des
organisations syndicales de salariés et d’employeurs représentatifs au niveau national et
interprofessionnel, et de personnalités qualifiées. Source : https://www.francecompetences.fr/

Encadré 2. Instance de gouvernance nationale de la formation professionnelle et de

l'apprentissage

7
Les OPCO
Les Opérateurs de Compétences

Le 1er avril 2019, onze OCPO, chargés d’accompagner la formation professionnelle, ont été

agréés. Ils remplacent les anciens organismes paritaires collecteurs agréées (OPCA). Ils ont pour

mission :

- d’assurer le financement des contrats d’apprentissage et de professionnalisation, selon les

niveaux de prise en charge fixés par les branches professionnelles ;

- d’apporter un appui technique aux branches professionnelles pour : établir la gestion

prévisionnelle de l’emploi et des compétences (GPEC) ; déterminer les niveaux de prise en
charge des contrats d’apprentissage et des contrats de professionnalisation ; les accompagner
dans leur mission de certification (construction des référentiels de certification qui décrivent
précisément les capacités, compétences et savoirs exigés pour l’obtention de la certification
visée) ;

- d’assurer un service de proximité au bénéfice des très petites, petites et moyennes

entreprises, permettant : d’améliorer l’information et l’accès des salariés de ces entreprises à la
formation professionnelle ; d’accompagner ces entreprises dans l’analyse et la définition de
leurs besoins en matière de formation professionnelle, notamment au regard des mutations
économiques et techniques de leur secteur d’activité.

Source : https://travail-emploi.gouv.fr/

Encadré 3. Les Opérateurs de Compétences

8
11 opérateurs de compétences sont agréés depuis le 1er avril 2019 :

− AFDAS : culture, industries créatives, médias, sport, tourisme, loisirs ;

− ATLAS : assurances, services financiers et conseil ;
− OCAPIAT : agriculture, pêche, industrie agroalimentaire et territoires ;
− OPCO Cohésion sociale ;
− OPCO de la construction ;
− OPcommerce ;
− AKTO : OPCO des services à forte intensité de main d’œuvre ;
− OPCO 2i : OPCO interindustriel ;
− OPCO Mobilités ;
− OPCO Entreprises de proximité ;
− OPCO santé.

Les obligations financières

Les entreprises participent à la fois au financement de la formation professionnelle continue de
leurs salariés en consacrant un pourcentage minimum de leur masse salariale à des actions de
formation et au financement de l’apprentissage et des formations technologiques et
professionnelles via la taxe d’apprentissage.

Contribution légale obligatoire

La contribution légale obligatoire est désormais unique et versée à l’OPCO. Les taux
d’assujettissement sont les suivants :

− Entreprises de moins de 11 salariés : 0,55 % de la masse salariale1 ;

− Entreprises de 11 salariés et plus : 1 % de la masse salariale.

Contribution conventionnelle
Il s’agit d’une contribution supplémentaire versée à un OPCO au-delà du 1 % minimum légal,
qui complète la contribution légale et s’applique aux entreprises appartenant à une branche
ou secteur professionnel ayant conclu un accord formation.

1La masse salariale est le cumul des rémunérations brutes des salariés de l'établissement (hors cotisations
patronales). Source : INSEE.

9
Contribution volontaire
Effectué librement par l’entreprise en dehors de toute obligation légale ou de branche, cette
contribution permet à l’entreprise de financer des actions et de bénéficier des services
proposés par l’OPCO dans le respect des conditions fixées par ce dernier. La possibilité
d’effectuer un versement volontaire auprès d’un OPCO a été instaurée par la loi du 5 mars
2014 pour permettre aux entreprises de contribuer au-delà du taux unique de 1 %.

La taxe d’apprentissage
La taxe d’apprentissage contribue au financement d’actions visant au développement de
l’apprentissage et de formations technologiques et professionnelles hors formations en
apprentissage. Les entreprises verseront leur taxe d’apprentissage par deux versements : 87 % à
l’OPCO dont elles relèvent pour le financement des formations en apprentissage et 13 %
directement à une structure de leur choix relevant d’une liste pour le financement des
formations.

La démarche d’ingénierie de la formation

La démarche d’ingénierie de la formation présentée ci-après s’inscrit dans une vision stratégique de
la gestion des ressources humaines afin de positionner la formation comme un véritable levier
d’accompagnement stratégique. Elle fait également parti du calendrier annuel du service RH.

Définition des besoins

Elaboration du plan de
Evaluation développement des
compétences

Suivi

Figure 1. La démarche d'ingénierie de formation, d’après Nicolas (2014 2

2 NICOLAS E. (2014), Gestion des ressources humaines, Paris, Dunod.

10
Recenser les besoins de formation
Le besoin de formation est le résultat d’un écart entre la situation actuelle et la situation
désirée, en termes de compétences détenues. Ces écarts peuvent être observables au niveau
individuel (exemple : évolution de l’emploi), au niveau d’un service (exemple : problème et
dysfonctionnement d’un service) ou d’une équipe ou au niveau institutionnel (exemples : projet
de changement ou d’investissement, changement culturel).

La détection de ces besoins de formation implique les salariés, les managers mais aussi la
fonction ressources humaines. En effet, pour cela, ils peuvent s’appuyer sur les référentiels issus
de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et sur l’entretien professionnel.

Ce dernier est un moment privilégié d’échanges entre l’employeur et son collaborateur, afin
d’envisager avec lui ses perspectives d’évolution professionnelle en termes d’emploi et de
qualification. Il ne s’agit pas d’un entretien d’évaluation mais d’évolution professionnelle. Il doit
avoir lieu tous les deux ans sauf si un accord d’entreprise fixe une périodicité différente.

Néanmoins, ces entretiens professionnels doivent permettre d’effectuer tous les six ans un bilan
pour le collaborateur. L’employeur doit alors s’assurer que le salarié au cours de ces six années :
a suivi au moins une action de formation ; a acquis des éléments de certification ; a bénéficié
d’une progression salariale ou professionnelle.

Mettre en œuvre les dispositifs de formation

A l’initiative de l’employeur : le plan de développement des compétences
Le plan de développement des compétences permet aux salariés de suivre des actions de
formation à l’initiative de leur employeur, par opposition aux formations qu’ils peuvent suivre de
leur propre initiative grâce à leur compte personnel de formation (CPF).

Le plan de développement des compétences recense l’ensemble des actions de formation

mises en place par l’employeur pour ses salariés, dont certaines sont obligatoires en
application d’une convention internationale ou de dispositions légales et réglementaires.
L’action de formation est définie comme un parcours pédagogique permettant d’atteindre un
objectif professionnel. Il est désormais possible de réaliser des formations en situation de travail
(FEST), en plus des formations en présentiel ou en tout ou partie à distance.

11
A l’initiative de l’individu
Tableau 2. Les dispositifs de formation à l'initiative de l'individu.

Compte Personnel de Le CPF permet à toute personne active, dès son entrée sur le marché
Formation (CPF) du travail et jusqu’à la date à laquelle elle fait valoir l’ensemble de
ses droits à la retraite, d’acquérir des droits à la formation
mobilisables tout au long de sa vie professionnelle. Il est désormais
crédité en euros et non plus en heures.

Projet de transition Il s’agit d’une modalité particulière de mobilisation du CPF,

professionnelle permettant aux salariés souhaitant changer de métier ou de
profession de financer des formations certifiantes en lien avec leur
projet. Dans ce cadre, le salarié peut bénéficier d’un droit à congé
et d’un maintien de sa rémunération pendant la durée de l’action
de formation.

Pro-A Dans un contexte de fortes mutations du marché du travail, le

dispositif Pro-A permet aux salariés, notamment ceux dont la
qualification est insuffisante au regard de l’évolution des
technologies ou de l’organisation du travail, de favoriser leur
évolution ou promotion professionnelle et leur maintien dans
l’emploi.

Validation des Acquis Toute personne, quels que soient son âge, sa nationalité, son statut
et de l’Expérience et son niveau de formation, qui justifie d’au moins 1 an d’expérience
(VAE) en rapport direct avec la certification visée, peut prétendre à la VAE.
Cette certification qui peut être un diplôme, un titre ou un certificat
de qualification professionnelle doit être inscrite au Répertoire
national des certifications professionnelles (RNCP).

Bilan de compétences Le bilan de compétences permet d’analyser ses compétences

professionnelles et personnelles, ses aptitudes et ses motivations en
appui d’un projet d’évolution professionnelle et, le cas échéant, de
formation.

Conseil en Évolution Le CEP constitue pour chaque actif une opportunité de faire le point
Professionnelle (CEP) sur sa situation professionnelle et, le cas échéant, d’élaborer, de
formaliser et de mettre en œuvre une stratégie visant l’évolution
professionnelle, l’insertion, le développement des compétences, la
certification professionnelle, la mobilité interne ou externe, la
reconversion, la transition professionnelle, la reprise ou création
d’activité, etc.

Sources : www.vae.gouv.fr et www.travail-emploi.gouv.fr.

12
Suivre et évaluer le déroulement des formations
Assurer le suivi du dispositif
Le service RH va assurer le suivi du dispositif de formation, en choisissant les indicateurs qui lui
semblent les plus utiles. Le tableau ci-dessous reprend les plus courants.

Tableau 3. Les indicateurs de suivi de la formation dans l'entreprise.

Indicateur Méthode de calcul

Taux de réalisation (actions réalisées/ prévues) x100 (en € ou en heures)

Taux d’accès à la formation (effectif formé/ effectif total) x 100

Taux de participation à la (budget réalisé/ masse salariale brute) x 100

formation

Durée moyenne des actions Nombre d’heures de stages/ Nombre de stages

Coût moyen d’un stagiaire Budget réalisé/ Nombre de stagiaires

Coût moyen d’une heure de Budget réalisé/ Nombre d’heures de formation

formation

Part du coût pédagogique (coût pédagogique/ budget total) x 100

Source : Nicolas (2014)3.

Évaluer les formations

L’évaluation de la formation professionnelle peut se réaliser à différents niveaux ; comme l’a
intégré Kirkpatrick dans sa typologie.

Niveau 1, évaluation des réactions : apprécier la cohérence de l’action de formation par rapport
aux attentes des collaborateurs et la qualité de la prestation (satisfaction des stagiaires,
questionnaire écrit).

Niveau 2, évaluation des acquis : évaluation pédagogique (identifier les connaissances et les
compétences acquises, examen, test, QCM, études de cas).

3 NICOLAS E. (2014), Gestion des ressources humaines, Paris, Dunod.

13
Niveau 3, évaluation des activités de travail : analyse des effets de la formation sur le travail du
collaborateur (observation sur poste, entretien d’évaluation).

Niveau 4, évaluation des effets organisationnels : identifier les évolutions d’un service, d’un
département en matière de qualité, de quantité, de coût, de délais, etc. au retour de la
formation des salariés du service (tableaux de bord de suivi des performances, audits).

Figures
Figure 1. La démarche d'ingénierie de formation, d’après Nicolas (2014 ............................................ 10

Tableaux
Tableau 1. Les principales évolutions légales du paysage français de la formation professionnelle.
2
Tableau 2. Les dispositifs de formation à l'initiative de l'individu. .............................................................. 12
Tableau 3. Les indicateurs de suivi de la formation dans l'entreprise. .................................................... 13

Encadrés
Encadré 1. La formation métier, un véritable enjeu de compétitivité ..................................................... 6
Encadré 2. Instance de gouvernance nationale de la formation professionnelle et de
l'apprentissage............................................................................................................................................................... 7
Encadré 3. Les Opérateurs de Compétences ................................................................................................... 8

14
CHAPITRE 6 : La santé au travail

Table des matières

Table des matières .................................................................................................................................................. 1

Préambule .................................................................................................................................................................... 2

Les conditions de travail ...................................................................................................................................... 2

La pénibilité au travail .......................................................................................................................................... 2

Les risques psychosociaux (RPS) ..................................................................................................................... 3

Accident du travail, accident de trajet, maladie professionnelle ................................................... 4

L’accident du travail ............................................................................................................................................. 4
L’accident de trajet .............................................................................................................................................. 5
La maladie professionnelle .................................................................................................................................. 5

La prévention des risques dans la réglementation ............................................................................ 6

Le Document Unique d’Évaluation des Risques (DUER)......................................................................... 6

L’arbre des causes ................................................................................................................................................. 7

La qualité de vie au travail ................................................................................................................................ 7

Références ................................................................................................................................................................... 9
Préambule
Le sujet de la santé au travail est aujourd’hui marqué par une baisse importante du nombre
d’accidents du travail mais, parallèlement, les maladies professionnelles sont en augmentation
constante. Aujourd’hui, les maladies professionnelles les plus nombreuses sont : les troubles
musculo-squelettiques (TMS), les pathologies induites par l’exposition à l’amiante, lombalgies et
dorsalgies. Ces tendances s’inscrivent dans un contexte de fort développement des risques
psycho-sociaux (RPS).

Les conditions de travail

Les conditions de travail renvoient à l’environnement dans lequel les employés vivent sur leur
lieu de travail. Cela correspond aux atteintes potentielles à la santé physique (les gestes
répétitifs, les nuisances, les facteurs architecturaux, etc.) et à la santé mentale (le stress, la
tension au travail, etc.) des collaborateurs.

La pénibilité au travail
Certaines conditions de travail sont de nature à altérer tout particulièrement la santé des
collaborateurs, ce sont les facteurs de pénibilité. Ces derniers sont définis dans le code du travail.

Les contraintes physiques marquées

Les manutentions manuelles de charges, c’est-à-dire toute opération de transport ou de

soutien d’une charge dont le levage, la pose, la poussée, la traction, le port ou le
déplacement, qui exige l’effort physique d’un ou de plusieurs travailleurs ; postures pénibles
définies comme positions forcées des articulations ; vibrations mécaniques transmises aux mains
et aux bras et celles transmises à l’ensemble du corps.

L’environnement physique agressif

Les agents chimiques dangereux, y compris les poussières et les fumées ; activités exercées en
milieu hyperbare ; températures extrêmes ; bruit.

Les rythmes de travail

Le travail de nuit sous certaines conditions, travail en équipes successives alternantes ; travail
répétitif caractérisé par la réalisation de travaux impliquant l'exécution de mouvements
répétés, sollicitant tout ou partie du membre supérieur, à une fréquence élevée et sous
cadence contrainte.

2
Depuis le 1er octobre 2017, seuls 6 des 10 facteurs de risques professionnels concernés par le
dispositif pénibilité permettent d’acquérir des points crédités sur le compte personnel de
prévention : activités exercées en milieu hyperbare, températures extrêmes, bruit, travail de
nuit, travail en équipes successives alternantes, travail répétitif.

Les points accumulés sur ce compte de prévention peuvent être utilisés pour compléter les
droits formation pour financer une action de formation professionnelle, passer à temps partiel
avec maintien de rémunération et/ ou pour obtenir une majoration de durée d’assurance
retraite et éventuellement anticiper la date de départ à la retraite par rapport à l’âge légal.

Les risques psychosociaux (RPS)

Selon l’INRS (Institut National de la Recherche et de la Sécurité), les risques psychosociaux (RPS)
correspondent à des situations de travail où sont présents, combinés ou non :

− du stress : déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes de son

environnement de travail et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire
face ;

− des violences internes commises au sein de l’entreprise par des salariés : harcèlement
moral ou sexuel, conflits exacerbés entre des personnes ou entre des équipes ;

− des violences externes commises sur des salariés par des personnes externes à
l’entreprise (insultes, menaces, agressions…).

Ce sont des risques qui peuvent être induits par l’activité elle-même ou générés par
l’organisation et les relations de travail.

Afin d’illustrer ces éléments, l’enquête conduite par la DARES 1 en 2016, nous livre quelques chiffres
clés sur les risques psychosociaux. En effet, selon cette enquête, parmi les actifs français :

− 45% déclarent devoir (toujours, souvent) se dépêcher ;

− 25% déclarent devoir cacher leurs émotions, faire semblant d’être de bonne humeur
(toujours, souvent) ;
− 10% disent devoir faire des choses dans leur travail qu’ils désapprouvent ;
− 30% signalent avoir subi au moins un comportement hostile dans le cadre de leur travail
au cours des douze derniers mois ;
− 25% disent devoir faire appel à d’autres en cas d’incident ;
− 25% craignent de perdre leur emploi.

1 Enquête DARES (2016), « Conditions de travail Ŕ Risques psychosociaux ».

3
Les RPS peuvent notamment aboutir à des situations de burn out. Ce dernier est directement lié
à un état d’épuisement physique et mental résultant d’une sur-implication émotionnelle dans le
travail. Cet état est la résultante de trois phases :

1. Épuisement émotionnel : manque d’énergie ;

2. Dépersonnalisation : incapacité de s’intéresser à autrui ;

3. Dés-accomplissement de soi : dévalorisation de son travail.

Accident du travail, accident de trajet, maladie professionnelle

L’accident du travail
Afin d’être considéré comme accident du travail, trois conditions indispensables doivent être
réunies (cf. Figure 1).

La caractère soudain de
L’existence d’une lésion
l’évènement ou l’apparition
corporelle
soudaine d’une lésion

Le caractère professionnel

Figure 1. Les caractéristiques clés d'un accident du travail

De nombreux indicateurs peuvent être mobilisées par le service RH afin de suivre les accidents
du travail dans l’entreprise (cf. Tableau 1).

4
 Tableau 1. Les principaux indicateurs liés au suivi des accidents du travail

Nombre d’accidents, d’arrêts de travail, nombre de jours d’arrêts de travail, causes, évolution
dans le temps, catégorie professionnelle, statut, âge, ancienneté, etc.

Indice de fréquence Nombre des accidents avec arrêt x 1000 / effectif salarié

Taux de fréquence Nombre d’accidents déclarés avec arrêt x 1000000 / nombre

d’heures travaillées

Taux de gravité Nombre de journées perdues par incapacité temporaire x 1000 /

nombre d’heures travaillées

Indice de gravité Total des taux d’incapacité permanente x 1000000 / nombre

d’heures travaillées

L’accident de trajet
L’accident de trajet est un accident survenu pendant le trajet direct entre la résidence
principale et le lieu de travail et le lieu où le collaborateur prend habituellement ses repas, à
heure normale par rapport aux horaires de travail. Le parcours doit être non interrompu ou
détourné par un motif dicté par l’intérêt personnel et étranger aux nécessités essentielles de la
vie courante ou indépendante de l’entreprise.

La maladie professionnelle
D’après l’INRS (Institut Nationale de la Recherche et de la Sécurité), une maladie est
professionnelle si elle est la conséquence directe de l’exposition d’un travailleur à un risque
physique, chimique, biologique ou résulte des conditions dans lesquelles il exerce son activité
professionnelle. Les maladies reconnues comme professionnelles sont répertoriées dans les
tableaux annexés au Code de la Sécurité Sociale.

Actuellement, les troubles musculo-squelettiques (TMS) sont la première cause de maladies

professionnelles2. Ils touchent principalement les muscles, les tendons et les nerfs des membres
supérieurs et inférieurs au niveau du poignet, des épaules, du coude ou des genoux.

2 Pour aller plus loin : https://theconversation.com/tendinites-douleurs-a-lepaule-chez-les-femmes-et-si-cetait-

le-travail-77210.

5
Les TMS résultent d’un déséquilibre entre les capacités fonctionnelles des personnes et les
sollicitations qui apparaissent dans un contexte de travail notamment, sans possibilité de
récupération suffisante.

Ils entraînent des douleurs et une gêne dans les mouvements pouvant entraîner un handicap
sérieux dans la vie professionnelle et dans la vie privée.

La prévention des risques dans la réglementation

Les principaux acteurs de la prévention des risques sont :

− La médecine du travail : analyser les risques, conseiller et former les travailleurs, contrôler
leur santé. Rôle essentiellement préventif.

− Le comité social et économique (CSE) : contribuer à la protection de la santé physique et

mentale et de la sécurité des salariés.

− L’inspection du travail : veiller à l’application des dispositions du code du travail.

Le Document Unique d’Évaluation des Risques (DUER)

L’employeur transcrit et met à jour, dans un document unique d’évaluation des risques (DUER),
les résultats de l’évaluation des risques pour la santé et la sécurité des travailleurs à laquelle il
procède. Cette évaluation comporte un inventaire des risques identifiés dans chaque unité de
travail de l’entreprise ou de l’établissement. En effet, l’employeur a pour obligation de réaliser
une évaluation a priori des risques et ainsi ne pas se cantonner aux risques avérés. La loi de
1991 affirme que l’évaluation est l’étape préalable aux actions de prévention, mais qu’elle
n’est pas une fin en soi.

La mise à jour du document unique d’évaluation des risques est réalisée :

− au moins chaque année,

− lors de toute décision d’aménagement important modifiant les conditions de santé et de

sécurité ou les conditions de travail,

− lorsqu’une information supplémentaire intéressant l’évaluation d’un risque dans une unité
de travail est recueillie.

6
L’arbre des causes
La méthode de référence de l’arbre des causes est un outil clé de prévention des accidents du
travail. Il permet d’identifier les causes profondes de ces derniers, à travers une représentation
graphique qui permet de visualiser l’enchaînement logique des faits qui ont provoqué
l’accident. Il s’agit donc d’un outil de communication et de dialogue, à travers une vision
globale et détaillée des causes de l’accident du travail en question.

Cette méthode a été déployée par l’INRS suite à une augmentation des accidents du travail
dans les années 1960. Elle implique une nouvelle conception des accidents (révélateurs des
dysfonctionnements et multifactoriels).

La qualité de vie au travail

Selon l’Accord National Interprofessionnel (ANI) du 19 juin 2013, la qualité de vie au travail vise
d’abord le travail, les conditions de travail et la possibilité qu’elles ouvrent ou non de « faire du
bon travail » dans une bonne ambiance, dans le cadre de son organisation. Elle est également
associée aux attentes fortes d’être pleinement reconnu dans l’entreprise et de mieux équilibrer
vie professionnelle et vie personnelle.

Même si ces deux attentes sont celles de tous les salariés, elles entretiennent dans les faits un
lien particulier avec l’exigence de l’égalité de traitement entre les femmes et les hommes en
matière de salaires et de déroulement de carrière.

Selon l’ANACT, les principales dimensions de la QVT renvoient à :

− l’égalité des chances (équilibre vie privée/ vie professionnelle, diversité, conciliation des
temps, etc.) ;

− le contenu du travail (autonomie, sens du travail, travail en équipe, etc.) ;

− la santé au travail (organisation du temps de travail, environnement physique, etc.) ;

− l’employabilité, développement professionnel (formation, insertion, etc.) ;

− la performance et management (critères de qualité, engagement participatif,

participation, intéressement, etc.) ;

− les relations de travail, le climat social (participation, dialogue social, discussions sur le
travail, relations avec les collègues, etc.).

7
La démarche qualité de vie au travail ouvre de nombreuses pistes d’actions. Elle suppose
néanmoins la mise en œuvre de quatre grandes étapes : concevoir la démarche, poser le
diagnostic, expérimenter et évaluer, pérenniser.

Tableau 2. La démarche de mise en place de la QVT

Objectifs Méthodes Livrables

Concevoir la − Poser le sujet − Conduite de − Accord de

démarche au niveau projet paritaire méthode
stratégique
− Analyse des − Cadre de
− Définir le enjeux la démarche
cadre et le processus

Poser le − Partager le − Analyse du Axes d’expérimentation

diagnostic diagnostic travail

− Identifier les − Enquête

problématiques QVT
− Rapport situation
prioritaires
comparée enrichi

Expérimenter − Inscrire les − Espace de − Bilan des actions

et évaluer objectifs QVT dans le discussion
− Identifications
fonctionnement de
− Outiller les innovations
l’organisation
acteurs et les projets
de l’organisation

− Formation/
action

Pérenniser − Définir − Analyse, Accord intégré

modalités de suivi capitalisation

− Appropriation − Baromètre QVT

innovations

Sources : ANACT et HAS.

8
Figures

Figure 1. Les caractéristiques clés d'un accident du travail ......................................................................... 4

Tableaux

Tableau 1. Les principaux indicateurs liés au suivi des accidents du travail .......................................... 5

Tableau 2. La démarche de mise en place de la QVT .................................................................................. 8

9
CHAPITRE 7 : La participation des
collaborateurs

Table des matières

Table des matières .................................................................................................................................................. 1

Préambule .................................................................................................................................................................... 2

La communication interne ................................................................................................................................. 2

Les espaces de discussion ................................................................................................................................. 3

La culture d’entreprise .......................................................................................................................................... 3

Le Système d’Information Ressources Humaines (SIRH) ................................................................. 5

Les relations sociales ............................................................................................................................................. 5

Les représentants syndicaux ............................................................................................................................. 5

Le Comité Social et Économique (CSE)........................................................................................................ 6

La négociation dans l’entreprise ..................................................................................................................... 7

Références ................................................................................................................................................................... 7
Préambule
La participation des collaborateurs renvoie au partage plus ou moins étendu, du pouvoir de
gestion entre la direction et le personnel. Elle s’appuie notamment sur la communication
interne et le système d’information ressources humaines (SIRH). Encouragée par certaines
dispositions du droit du travail, elle impose enfin une participation instituée des instances
représentatives du personnel (IRP).

La communication interne
Les principaux leviers de la communication interne sont : le site internet, le site intranet, la note
de service, la messagerie électronique, le journal d’entreprise, le panneau d’affichage, le livret
d’accueil, et tous les événements et manifestations qui rythment la vie de l’organisation
(exemples : la fête de Noël, les réunions de service hebdomadaires, la remise des médailles du
travail, etc.).

La communication interne pour objectif principal de permettre aux acteurs internes de

l’entreprise de disposer des informations dont ils ont besoin. Les managers sont un relais essentiel
entre les équipes et la direction mais aussi la fonction ressources humaines et le responsable de
la communication interne dans les plus grandes entreprises.

De façon plus précise, pour Lethielleux (2020)1, les objectifs de la communication interne sont
au nombre de trois.

Accompagner le projet socio-économique de l’entreprise (c’est-à-dire la diffusion de la

stratégie globale de l’entreprise) : expliquer à tous les orientations stratégiques de l’entreprise,
ses objectifs, ses résultats.

Accompagner le management (communication depuis les managers vers les collaborateurs

et/ ou depuis les collaborateurs vers les managers) : créer une cohésion entre les salariés,
montrer et faciliter la contribution de chacun.

Accompagner la mise en place d’une culture d’entreprise et de valeurs communes : véhiculer

les messages et les valeurs que l’entreprise souhaite communiquer aux salariés, créer une
identité collective, une cohésion entre les salariés.

1 Lethielleux L. (2020), L’essentiel de la gestion des ressources humaines, Paris, Gualino.

2
Les espaces de discussion2
Les espaces de discussion sur le travail sont aujourd’hui des dispositifs majeurs de
communication interne.

Selon l’ANACT (Association Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail)3, « les
espaces de discussion sont des espaces collectifs qui permettent une discussion centrée sur
l’expérience de travail et ses enjeux, les règles de métier, le sens de l’activité, les ressources, les
contraintes. Cette discussion se déroule suivant des règles co-construites avec les parties
prenantes. Les espaces de discussion sont inscrits dans l’organisation du travail, ils s’articulent
avec les processus de management et les institutions représentatives du personnel et visent à
produire des propositions d’amélioration, des décisions concrètes sur la façon de travailler ».

Les différents espaces pour parler du travail sont : les comités de direction, les réunions
d’équipe, les groupes projets, les espaces informels, la formation, les groupes de partage de
pratiques pour les managers, l’entretien annuel d’évaluation, l’entretien professionnel, les
instances représentatives du personnel.

Toujours selon l’ANACT, les trois champs possibles de discussion sont :

− L’activité de travail, la tâche, les compétences, les pratiques ;

− L’organisation du travail, le fonctionnement collectif ;

− La stratégie de l’entreprise.

La culture d’entreprise
Communication interne et culture d’entreprise sont deux aspects interdépendants. En effet, la
communication interne est un levier indispensable de déploiement de la culture d’entreprise ;
et inversement. La culture d’entreprise inspire un sentiment d’identité à ses membres. Elle
favorise une implication de chacun et assure l’unité de l’organisation, par la mise en place de
normes appropriées. Les principales composantes de la culture d’entreprise figurent dans le
tableau suivant.

2 Pour aller plus loin : https://www.anact.fr/discuter-du-travail-pour-mieux-le-transformer.

Module e-learning :
https://www.aractidf.org/elearning/module_1_edd_multi_web/SCO_0001/multi_launch.html.

3 Source : https://www.anact.fr/mots-cles/espaces-de-discussion-sur-le-travail.

3
 Tableau 1. Les composantes de la culture d’entreprise.

Les croyances, valeurs et Préférences collectives, règles spécifiques de comportement

normes de comportement qui s’appliquent à tous les membres du groupe.

Les mythes et les héros Ils font référence à l’histoire de l’entreprise, à ses succès, à ses
époques héroïques. Le mythe renvoie à une histoire qui
véhicule une image idéale de l’organisation ou des
comportements, et qui donne du sens aux pratiques de
l’entreprise.

Les rites et les codes Ce sont des actes qui se répètent. Ils permettent de
rassembler et les reproduire correspond à une volonté de se
rassurer, en manifestant son appartenance à un groupe.

Les tabous Ils renvoient à ce qu’il faut publiquement taire dans

l’entreprise

Source : adapté de Garrette B., Lehmann-Ortega L., Leroy F. (2019), Strategor, Paris, Dunod.

4
Le Système d’Information Ressources Humaines (SIRH)
Le déploiement de la fonction ressources humaines repose aujourd’hui sur le fait d’utiliser
pleinement un SIRH, auprès de l’ensemble des salariés de l’entreprise4. « Un SIRH se présente
comme un système intégrant des briques logicielles capables d’automatiser un certain nombre
de tâches liées à la gestion des ressources humaines et d’en assurer un suivi.

Ainsi les TIC ont potentiellement un fort impact sur les activités stratégiques (GPEC),
opérationnelles (procédure de recrutement) et administratives (gestion des congés, des
absences, des salaires, etc..) de la gestion des RH »5.

Le SIRH favorise le partage de la fonction RH (Peretti, 2018)6. Ainsi, certaines transactions sont
ouvertes directement aux collaborateurs comme la saisie des notes de frais, des demandes
d’absences, des comptes rendus d’entretien annuel d’évaluation ; et d’autres aux managers,
telles que l’élaboration des plannings d’activité, la validation des demandes d’absences, la
gestion des entretiens annuels d’évaluation et des entretiens professionnels.

Les relations sociales

Parmi les Instances Représentatives du Personnel (IRP), on distingue principalement les
représentants syndicaux, le comité social et économique. Ce sont des acteurs clés de la
négociation dans les organisations.

Les représentants syndicaux7

Chaque syndicat représentatif, dans une entreprise d’au moins 50 salariés, peut désigner un
délégué syndical (DS). Il exerce un rôle de représentation du syndicat auquel il appartient et
de négociateur de convention ou d’accords collectifs d’entreprise.

4 Pour aller plus loin : https://theconversation.com/la-transformation-digitale-pousse-t-elle-a-

remplacer-les-ressources-humaines-par-les-relations-humaines-69075.

5 Laval F., Guilloux V. (2010), « Impact de l'implantation d'un SIRH sur la GRH d'une PME : une étude
longitudinale contextualiste et conventionnaliste », Management & Avenir, n° 37, p. 329-350.

6 Peretti JM. (2018), Ressources humaines, Paris, Vuibert.

7 Source : www.travail-emploi.gouv.fr.

5
Chaque syndicat, qui constitue une section syndicale au sein de l’entreprise d’au moins 50
salariés, peut, s’il n’est pas représentatif dans l’entreprise8, désigner un représentant de la
section pour le représenter au sein de l’entreprise. Il bénéficie des mêmes prérogatives que le
délégué syndical mais ne peut, sauf exceptions, négocier et conclure des accords collectifs.

Le Comité Social et Économique (CSE)

Le CSE est mis en place dans toutes les entreprises d’au moins 11 salariés. Composé de
l’employeur et d’une délégation du personnel élue pour un mandat de quatre ans.

Les missions du CSE dans les entreprises < 50 salariés

Présenter à l'employeur les réclamations individuelles ou

collectives des salariés (relatives aux salaires, aux
applications du Code du travail, etc.).

Les missions supplémentaires du CSE dans les entreprises > 50 salariés

Assurer une expression collective des salariés permettant la

prise en compte de leurs intérêts dans les décisions relatives à
la gestion et à l’évolution économique et financière de
l’entreprise, à l’organisation du travail, à la formation
professionnelle et aux techniques de production.

Figure 1. Les principales missions du CSE

Source : www.travail-emploi.gouv.fr

8 La représentativité des organisations syndicales est appréciée selon les critères cumulatifs suivants :
le respect des valeurs républicaines ; l'indépendance ; la transparence financière ; une ancienneté
minimale de deux ans dans le champ professionnel et géographique couvrant le niveau de
négociation ; l'audience ; l'influence, prioritairement caractérisée par l'activité et l'expérience ; Les
effectifs d'adhérents et les cotisations.

Source : https://www.elections-professionnelles.travail.gouv.fr/criteres-de-representativite-des-
syndicats.

6
La négociation dans l’entreprise
Dans les entreprises où sont constituées une ou plusieurs sections syndicales d’organisations
représentatives, et dans lesquelles a été désigné au moins un délégué syndical, l’employeur
doit prendre l’initiative d’engager périodiquement des négociations sur certains thèmes dont,
entre autres, les rémunérations et l’égalité professionnelle.

Figures

Figure 1. Les principales missions du CSE .............................................................................................................. 6

Tableaux

Tableau 1. Les composantes de la culture d’entreprise. ............................................................................... 4