FILIERE : MANAGEMENT HOTELIER

MODULE 8 : ANALYSER LA DYNAMIQUE DE L’INDUSTRIE

HOTELIERE MAROCAINE
 Plan
Introduction
A-Caractériser l’évolution de l’offre de services hôteliers
1) Connaître l’organisation territoriale du Maroc
2) Inventaire représentatif des types d’établissements
3) Reconnaissance juste des types d’exploitants
4) Apport des organismes publics associés à l’offre de services hôteliers
5) Organisation des principaux pourvoyeurs de services hôteliers

B-Caractériser l’évolution de la demande pour les services hôteliers

1) Association précise des clientèles aux types de services retenus
2) Caractérisation juste des clientèles
3) Reconnaissance juste des paramètres exerçant une influence sur la demande

C Évaluer l’état du secteur

1) Reconnaissance juste des forces et des faiblesses.
2) Évaluation réaliste des possibilités de développement

Conclusion
 Fiche prescrite

Compétence 8 : Analyser la dynamique de l’industrie hôtelière marocaine

Durée : 45 heures Code : TSMH -08

Contexte de réalisation Critères généraux de performance

• Individuellement • Utilisation de la terminologie appropriée

• À partir : • Choix judicieux des sources d’information
- D’une demande de la Direction de l’hôtel ou d’un • Pertinence de l’information retenue
besoin d’information à propos de l’évolution du • Utilisation correcte de l’outil informatique
secteur hôtelier
• À l’aide :
- D’annuaires spécialisés
- Documentation promotionnelle
- De la documentation gouvernementale
- D’un ordinateur et des logiciels de bureautique
Eléments de la compétence Critères particuliers de performance

A Caractériser l’évolution de l’offre • Inventaire représentatif des types d’établissements

• Reconnaissance juste des types d’exploitants
de services hôteliers • Reconnaissance juste de l’interaction entre les
organismes publics et les sociétés privées
• Reconnaissance juste des paramètres ayant une
influence sur la prestation des services hôteliers

B Caractériser l’évolution de la demande pour les • Association précise des clientèles aux types de services
services hôteliers retenus
• Caractérisation juste des clientèles
• Reconnaissance juste des paramètres exerçant une
influence sur la demande

C Évaluer l’état du secteur. • Reconnaissance juste des forces et des faiblesses.

• Évaluation réaliste des possibilités de développement
 Suggestions Pédagogiques

Compétence 8 : Analyser la dynamique de l’industrie hôtelière marocaine Code TSMH-08

Durée : 45 h Compétences Préalables : 3

Type de compétence : transversale Compétences en parallèle : 7, 9, 10, 11, 12 et 13

Activités d´Apprentissage Durée

Eléments de la Compétence Apprentissage de Base Eléments de Contenus
suggérées suggérée

A. Caractériser l’évolution de A1 Connaître l’organisation territoriale • Régions administratives • Seul et en groupe 40%
l’offre de services hôteliers du Maroc • Villes principales • À partir de directives
• Caractéristiques de chaque région • À l’aide de la documentation
• Identification des priorités de développement des diverses fournie par le formateur.
zones
A2 Différencier les types • Hôtels
d’établissements hôteliers et de • Complexes hôteliers Activité 1
restauration • Palaces
• Faire une lecture de la
• Complexes touristiques
documentation et participer à
• Centres de vacances
une mise en commun de sa
• Auberges
réflexion.
• Riads
• Résidences pour ainés
• Salles à manger et restaurants Activité 2
A3 Expliquer l’apport des organismes • Ministère du Tourisme et de l’Artisanat
publics associés à l’offre de • Office national du tourisme • Rechercher de l’information
services hôteliers • Conseils régionaux du tourisme en vue d’une présentation
• Gouvernements locaux sur un thème proposé.
• Associations de propriétaires
• Associations d’employés des divers départements
A4 Décrire l’organisation des principaux • Chaînes hôtelières
pourvoyeurs de services hôteliers • Établissement unique
• Établissements de plein air
• Grossistes
• Agences de voyages
 Activités d´Apprentissage Durée
Eléments de la Compétence Apprentissage de Base Eléments de Contenus suggérées suggérée

A5 Connaître les partenariats public- • Agences gouvernementales

privés en hôtellerie • Coopératives de production agricoles

A6 Identifier les facteurs associés à la • Besoins de répondre aux offres des grossistes
formulation de l’offre de services • Besoins de la clientèle privée
hôteliers • Besoins des congressistes et séminaristes

A7 Utiliser la terminologie de • Vocabulaire technique entre professionnels

l’hôtellerie • Vocabulaire technique pour les clients individuels
• Vocabulaire technique pour les groupes
• Acronymes
B. Caractériser l’évolution de la B1 Caractériser la clientèle hôtelière du • Provenance • Seul et en groupe 40%
demande pour les services Maroc • Tourisme de masse • À partir de directives
hôteliers • Tourisme de luxe • À l’aide de la
• Voyages en groupe documentation fournie par
• Tourisme individuel le formateur.
• Affaires • Rechercher de
• Tourisme culturel l’information en vue d’une
B2 Connaître les paramètres ayant une • Culture présentation sur un thème
influence sur la demande • Nationalité proposé.
• Goûts • Participer à des discussions
• Habitudes de groupe à la suite
• Déplacements pour le travail d’exposés oraux ou de
• Budget vacances présentations faites par des
ressources spécialisées
 Durée
Eléments de la Compétence Apprentissage de Base Activités d´Apprentissage
Eléments de Contenus suggérée
suggérées
C. Évaluer l’état du secteur C1 Reconnaître les forces et les • Climat • Seul 20%
faiblesses de l’industrie hôtelière • Proximité de son marché principal • Au cours d’un exposé oral
marocaine • Mixité de cultures • Prendre des notes
• Diversité de l’offre
• Sécurité et stabilité politique
• Délaisse autres marchés que l’Europe
• Manque de professionnalisme
• Infrastructures obsolètes
• Pauvreté omniprésente
• Marché en expansion
• Potentiel varié
• Maroc est une tendance mondiale
• Comparaison avec les compétiteurs régionaux, nationaux et
internationaux
 Introduction
Au Maroc, le tourisme constitue l’un des piliers majeurs de la croissance économique grâce
au rôle qu’il joue en termes de réduction de la pauvreté et de l’exclusion sociale et grâce à
sa contribution au développement des régions et à l’accélération des investissements en
infrastructures de transport, des énergies et de la communication. Il présente un vecteur
de promotion du savoir-faire marocain et une source de revenus pour un nombre
important de personnes qui évoluent dans les activités touristiques (transport,
restauration, artisanat, agences de voyage, guides touristiques, etc.).

En 2019, le Maroc a accueilli 12.9 millions de touristes aux postes frontières. Le secteur
touristique a contribué à hauteur de 7% du PIB et 20% des exportations des biens et
services. Sa contribution à l’emploi est estimée à 550 000, soit environ 5% de la population
active (OT, 2020) . Cette performance peut s’expliquer par la mise en place d’un
programme d’investissement public-privé massif et par l’amélioration de la compétitivité
du Maroc à l’échelle continentale au cours des dix dernières années. Cependant, plusieurs
contraintes ont limité cette performance notamment en termes de création d’emploi, de
valeur ajoutée et de développement durable. Ces contraintes sont liées en particulier aux
capacités de financement du secteur, au processus de gouvernance et de pilotage, au
capital humain, à la faiblesse de la coordination entre les métiers et d’articulation de la
stratégie du tourisme avec les autres secteurs économiques. D’autres difficultés sont liées
à l’incapacité du secteur à suivre facilement les mutations engendrées par la digitalisation,
l’innovation technologique et la durabilité qui exercent une influence croissante sur le
choix des destinations et des offres touristiques à l’échelle mondiale. Certes l’industrie
touristique a été mise en difficulté auparavant mais la pandémie de la Covid19 a fortement
exacerbé ces difficultés et engendré de fortes répercussions économiques et sociales sur
son évolution. Le tourisme est en effet l’un des secteurs les plus touchés en raison des
restrictions imposées aux activités qui lui sont associées tels que le transport aérien et
maritime, l’hébergement, les magasins et restaurants, etc.

A l’échelle internationale, les arrivées de touristes internationaux ont diminué de 79 % en

août 2020, enregistrant une baisse de 700 millions d'arrivées et une perte de 730 milliards
de dollars de recettes. Cette baisse a provoqué de graves répercussions économiques et
sociales en particulier sur l’emploi, la rentabilité du tissu productif de l’industrie touristique
et le niveau de vie des populations locales qui en dépendent.
Toutes les régions ont été impactées. L'Asie et le Pacifique ont connu une baisse de 79 %
des arrivées, suivie de l'Afrique et du Moyen-Orient (-69 %), de l'Europe (-68 %) et des
Amériques (-65 %) (Baromètre OMT, octobre 2020). Les prévisions indiquent une reprise
du tourisme international au troisième trimestre de 2021, voire en 2022. Outre la demande
de voyage trop faible, les principaux obstacles à cette reprise restent liés, au manque de
coordination des protocoles sécuritaires mis en place et des restrictions des voyages
maintenues à l’échelle internationale. A cela s’ajoute le changement de comportement des
touristes. Il est indéniable que l’impact de cette pandémie aura des conséquences sur
l’organisation du secteur, sa gouvernance, son évolution, sa compétitivité, son financement et
d’une manière générale son modèle économique. Au Maroc, une baisse générale des indicateurs
d’activité avoisine les 70% (Octobre 2020) . La reprise de l’activité touristique, devenue cruciale
pour préserver les emplois, assurer la survie des entreprises et contribuer à la relance de
l'économie, devrait être l’occasion pour améliorer la gestion du secteur et son fonctionnement,
renforcer sa résilience face aux crises et globalement repenser son développement à l’aune du
nouveau modèle de développement. Pour relever ce défi et faire du tourisme un levier de
développement durable et d’intégration pour le Maroc, il parait nécessaire de répondre à trois
problématiques majeures :

(1) comment réussir la relance du tourisme tout en intégrant les restrictions qui seront imposées
pour assurer la protection sanitaire des touristes et des employés ;

(2) comment améliorer la résilience du secteur et son attractivité à la fois au plan international et
national ;

(3) comment repositionner le secteur en conformité avec les tendances internationales notamment
la digitalisation et la durabilité.
A-Caractériser l’évolution de l’offre de services hôteliers
1-Connaître l’organisation territoriale du Maroc

Activité asynchrone : -Faire une recherche sur la monographie des régions administratives
marocaines pour extraire les disparités, richesses et avantages compétitifs régionaux.
INTRODUCTION
La région constitue un levier important en matière d’accélération du processus de transformation
économique et sociale. Son importance réside dans le fait qu’elle favorise une meilleure
territorialisation des politiques publiques et contribue, ainsi, à en maximiser les retombées sur le
développement d’ensemble du pays. Conscient de l’importance des territoires en tant que socle
d’éclosion des avantages compétitifs et vecteur de la cohésion sociale, le Maroc a consacré une place
de choix à la région dans la Constitution de juillet 2011. Cette réforme constitutionnelle a jeté les
bases d’un modèle régional marocain, fondé sur des “régions économiquement et
géographiquement complémentaires et socialement et culturellement harmonieuses”. S’inscrivant
dans cette optique, le Maroc s’est, en effet, doté d’un nouveau découpage territorial en 2015,
annoncé par le projet de régionalisation avancée de 2011. Le Royaume compte désormais 12 Régions
en vertu du Décret n°2.15.10 du 20 Février 2015, fixant le nombre des Régions, leurs noms, leurs
Chefs- lieux et les Préfectures et Provinces les composant. Les 12 régions du Royaume affichent des
contributions différenciées en matière de création de la richesse nationale et des emplois. Cette
situation traduit autant leurs dotations naturelles et factorielles différenciées que les divergences
constatées en termes de leur rythme de convergence en matière d’atteinte des objectifs de
développement durable.
La région de Tanger Tétouan Al Hoceima a été créée en 2015 conformément au nouveau
découpage territorial. Constituée de l’ancienne région de Tanger-Tétouan et de la province d’Al
Hoceima, la région se situe à l’extrémité du nord-ouest du Maroc. L’élargissement de son
périmètre administratif et la diversité de ses ressources naturelles lui confèrent de nouvelles
opportunités et consolident sa dynamique économique pour assurer un rythme de
développement harmonieux, inclusif et durable. La région occupe un emplacement stratégique
au sud du détroit de Gibraltar, au carrefour des échanges maritimes internationaux parmi les
plus fréquentés au monde. Elle représente, en outre, la zone d’Afrique la plus proche de
l’Europe et un trait d’union entre les deux continents. S’étalant sur une superficie de 16.679
km², soit 2,3% du territoire national, la région compte une population de 3,6 millions
d’habitants selon les résultats du Recensement Général de la Population et de l’Habitat de
2014, soit 10,5% de la population nationale, représentant une densité de 218,8 habitants/Km².
La région regroupe six provinces et deux préfectures, 22 cercles et 146 communes dont 88 en
milieu rural. La région contribue à hauteur de 8,6% au PIB national en 2017, soit la 5ème région
créatrice de richesse. La combinaison de ces différents atouts lui a permis d’être un pôle de
croissance bénéficiant d’un ensemble d’investissements en lien avec sa position géographique
distinctive, son offre foncière attrayante, ses structures d’accueil ainsi que ses infrastructures
conformes aux normes internationales. De plus, la région jouit des avantages spécifiques
d’ordre financier, fiscal et douanier accordés aux investisseurs dans le cadre de conventions ou
de contrats d’investissement. En outre, la région dispose de plusieurs potentialités relatives au
tissu industriel (aéronautique, industries automobiles, NTIC, Offshoring …). A cet égard, la
région se situe au deuxième rang au niveau du volume des exportations, après la région de
Casablanca Settat, représentant 25% des exportations industrielles nationales en 2013. Elle se
caractérise par une offre logistique compétitive et une main d’œuvre jeune et qualifiée.
Parallèlement, la région possède un potentiel touristique important qui contribue au
développement économique de la région. En plus, la région dispose d’un gisement éolien
important qui permet l’installation de parcs éoliens pour la production d’électricité.
Une économie axée principalement sur les services marchands hors hôtels et restaurants
L’économie de la région est dominée par les activités du secteur des services qui représentent
près de 8,4% de la valeur ajoutée tertiaire nationale et 55,2% du total de la valeur ajoutée de la
région. Les provinces de Tanger-Assilah et de Tétouan accumulent 55% des activités tertiaires,
une part de 42% est localisée à Chefchaouen, Larache et à Al Hoceima alors que les provinces
de Ouezzane, de Fahs-Anjra et de M’Diq-Fnideq ne participent qu’à hauteur de 3%. Quant au
secteur secondaire, ce dernier occupe la deuxième place au niveau national avec une
contribution de l’ordre de 9,8% et participe dès lors à raison de 33,5% à la valeur ajoutée
régionale. L’industrie détient 58,5% de la valeur ajoutée du secteur secondaire au niveau
régional, vient ensuite le secteur du bâtiment et travaux publics qui s’accapare de 30% et le
secteur de l’Eau et de l’électricité avec une participation de 11,3%.
Le secteur primaire contribue de 8,2% au PIB primaire national et 12,9% à la valeur ajoutée de
la région, dont 36% est détenue par Larache. Ce secteur est soutenu en grande partie par
l’agriculture qui constitue 90% de la valeur ajoutée du secteur contre 10% générée par le
secteur de la pêche.
Située au Nord-Est du pays, la région de l’Oriental s’étend sur une superficie de 82.820 km², soit
11,6% du territoire national. Elle est délimitée à l’ouest par les régions de Tanger- Tétouan-
AlHouceima et de Fès-Meknès, au nord par la mer Méditerranée, et au sud par la région de
DrâaTafilalet. La région est composée de 7 provinces et une préfecture et regroupe 124 communes,
dont 77% sont des communes urbaines. Cette région compte 2,3 millions d’habitants (en 2014)
représentant 6,8% de la population nationale dont plus de 60% concentrée dans le nord de la région.
Elle est caractérisée par une faible densité qui s’évalue à 34,6 Hab/Km², soit la 5ème région la moins
dense au niveau national. Pour l’amélioration de l’essor des secteurs industriel et touristique à
l’instar de la station balnéaire «Marchica», la création des plates formes logistiques, Nador West
Med ont vu le jour… La région jouit d’une infrastructure importante et diversifiée reliant différents
secteurs et différentes provinces. En effet, le parc industriel de Selouane qui s’inscrit dans la stratégie
nationale du développement industriel « Emergence » a été mis en place pour accueillir des PME/
PMI exerçant dans des activités sensibles à l’environnement. L’agropole de Berkane relatif aux
stratégies nationales « Plan Maroc Vert » et Emergence » regroupe un parc agro-industriel, un pôle
de recherche-développement et de contrôle de qualité et la Zone franche de Nador contenant le
parc agro-industriel de Boughriba. Et dans un souci de diversifier les sources d’énergie du Royaume
et de répondre aux besoins croissants en termes d’énergie électrique, une station solaire thermique
a été installée en 2010 à Ain Beni Mathar. S’agissant de la province d’Oujda, celle-ci dispose d’une
technopole à vocation multisectorielle. En termes d’infrastructures de transport, la région est dotée
d’un port de plaisance à Saidia, un port à Nador, un port à Rasalma, d’un aéroport international «
oujda-angad », un aérodrome de Bouarfa et un aéroport à Nador- Al Aroui.

La valeur ajoutée de la région est dominée par le secteur tertiaire qui s’accapare de 68,6% de la
valeur ajoutée totale et se hisse ainsi au 6ème rang à l’échelle nationale. En effet, la répartition de
cette valeur ajoutée fait ressortir un apport des services marchands hors hôtels et restaurants de
l’ordre de 65,4%, suivie par les services non marchands avec 32,8% et les hôtels et restaurants qui ne
participent qu’à hauteur de 1,7%. La contribution des provinces est variable, allant de 33,9% et 29,1%
réalisées par Oujda-Angad et Nador jusqu’à 5,6% et 6,8% pour les provinces de Guercif et de Jerada.
Par contre le secteur secondaire place la région au 5ème rang au niveau national avec une
contribution de 16,7% tirée principalement par les bâtiments et travaux publics qui détiennent 60%
contre 23% pour les industries manufacturières et 17% pour la branche eau et électricité de l’eau et
l’électricité. Par province, Nador et Oujda-Angad occupent la 1ère position avec des parts respectives
de 41,8% et 25,2%. De leur côté, les provinces de Taourirt et de Berkane participent à hauteur de
11% et 9% successivement. Les provinces de Jerada (3,5%) et de Guercif (3,2%) contribuent
faiblement à la valeur ajoutée du secteur secondaire. Quant au secteur primaire, il génère 14,8% du
total de la valeur ajoutée de la région. Les provinces de Berkane et de Nador y participent
respectivement de 41,5% et de 30,4%. Les contributions de Figuig et de Jerada ne dépassent pas
3,5%.
La région de Fès Meknès, composée de l’ancienne région de Fès-Boulemane en y adjoignant les
provinces de Taza et de Taounate, autrefois rattachées à la région de Taza-Al HoceimaTaounate, et
d’une partie des provinces faisant partie jusqu’ici de la région de Meknès-Tafilalet, à savoir la
préfecture de Meknès et les provinces d’El Hajeb et d’Ifrane, soit au total 9 provinces et préfectures,
constitue un nouveau pôle régional émergent. La région de Fès-Meknès jouit de caractéristiques
intrinsèques qui contribuent à son rayonnement. En effet, cette région abrite la capitale scientifique
et spirituelle du Maroc, Fès, qui dispose de l’une des premières universités et bibliothèque au monde
« Quaraouiyine ». En outre, l’ancienne médina de Fès, la cité impériale de Meknès et le site
archéologique de Volubilis font de la région un patrimoine culturel d’une grande valeur. Grâce à sa
position géographique ouverte sur les vallées du Rif au Nord et du moyen Atlas au Sud, la région
constitue un chainon reliant entre les zones de montagne et la façade littorale et un gisement
stratégique pour la consolidation et l’émergence de diverses activités économiques. En effet, avec un
effectif de 4,2 millions d’habitants, soit 12,5% de la population totale, cette région constitue une
manne démographique importante au niveau national. Elle contribue de 9,3% au PIB en 2017, soit la
4ème position au niveau national. De nombreux projets ont vu le jour au niveau de la région de Fès-
Meknès. Il s’agit, entre autres, du projet de l’université euro-méditerranéenne à Fès qui ambitionne
d’ériger la région en véritable pôle de formation et de recherche à l’échelle intercontinentale. De
plus, l’orientation du Maroc vers les métiers mondiaux porteurs de la croissance s’est matérialisée au
niveau de la région par la mise en œuvre du projet de Fès-Shore dédié spécialement à la filière de
l’offshoring. À cela s’ajoute la réhabilitation des infrastructures aéroportuaires en l’occurrence le
projet de développement de l’aéroport de Fès- Saïs. La région abrite, également, le projet solaire
photovoltaïque Noor Atlas dans le cadre de la nouvelle stratégie énergétique du Maroc.

Avec une contribution de 63,7% à la valeur ajoutée de la région, les activités tertiaires sont
prédominées par les services marchands hors tourisme (36,3%) et les services non marchands
(25,8%). Les activités marchandes hors tourisme sont surreprésentées au niveau de toutes les
préfectures et les provinces de la région à l’exception de Taounate, Ifrane et El Hajeb. De leur côté,
les activités non marchandes sont sureprésentées au niveau des provinces de la région, mises à part
les provinces de Sefrou, Ifrane et El Hajeb. Les activités agricoles qui représentent 22,4% de la valeur
ajoutée de la région sont une spécificité avérée des provinces d’El Hajeb, d’Ifrane, de Sefrou et de
Taounate.

Les activités secondaires (13,9% de la valeur ajoutée de la région) dont les activités des industries
manufacturières (5,5% de la valeur ajoutée de la région) sont surreprésentées au niveau des
préfectures de Meknès et Fès.
La région de Rabat-Salé-Kénitra a été créée par le nouveau découpage territorial des régions de
2015. Elle est issue de la fusion des deux anciennes régions Rabat-Salé-Zemmour-Zaer et Gharb-
Chrarda-Beni-Hssen et regroupe désormais trois préfectures : Rabat, Salé et SkhirateTémara et
quatre provinces : Kénitra, Khemissat, Sidi Kacem et Sidi Slimane. De par sa situation géographique et
ses spécificités intrinsèques, cette région dispose d’énormes atouts qui en font d’elle un pôle
d’attraction économique par excellence. Abritant la capitale du Royaume, un réseau dense
d’universités et d’écoles d’envergure nationale, cette région se distingue par son héritage historique
et culturel de renommée mondiale mais également par son positionnement géographique de choix
au carrefour des routes reliant les différentes régions du territoire national. La région couvre une
superficie de 17.570 Km2, soit 2,5% de la superficie totale du Royaume et compte 4,6 millions
d’habitants selon les résultats du RGPH 2014, représentant ainsi 13,5% de la population nationale.
Elle participe pour 15,2% à la richesse nationale, soit la deuxième contribution à l’échelle nationale
en 2017. Des projets de grande envergure ont vu le jour, d’autres ont été lancés au sein de la région
couvrant une panoplie de domaines, en particulier, le programme intégré du développement de la
ville de Rabat (2014-2018) «Rabat Ville Lumière, Capitale Marocaine de la Culture» qui ambitionne la
mise à niveau de la ville de Rabat et de sa région (patrimoine, culture, environnement et
équipements sociaux de base). A cela s’ajoute le projet de développement intégré et durable de la
province de Kénitra (2015- 2020) qui vise à accompagner la croissance urbaine et démographique de
la province, renforcer sa place économique, améliorer le cadre de vie de sa population et préserver
son système écologique. En parallèle, les projets de construction de la rocade urbaine reliant Rabat
et Salé, la réalisation du Parkway de Salé et l’extension du Tramway de Rabat-Salé ont été lancés afin
d’assurer la décongestion des flux de circulation entre ces deux villes, le désenclavement des
quartiers à Salé, l’amélioration de la mobilité des citoyens ainsi que la mise à la disposition de
l’agglomération de Rabat-Salé-Témara un mode de transport urbain efficace.

En outre, d’autres projets visant la consolidation de l’offre logistique sont en cours de réalisation,
entre autres, le programme de mise à niveau du réseau ferroviaire et la réalisation de la LGV.

Avec une contribution de 15,2% au PIB en 2017, soit 161,9 milliards de dirhams en valeur, la région la
région de Rabat-Salé-Kénitra se positionne au 2ème rang à l’échelle nationale, devancée seulement
par la région de Casablanca-Settat (26,5%). Cette richesse est toutefois, inégalement répartie entre
les territoires relevant de cette région. En effet, la préfecture de Rabat compte, à elle seule, pour
43,1% de la richesse de la région. Cette dernière se hisse également parmi les régions où le PIB par
habitant est le plus élevé en occupant la 4ème place au niveau national, soit 34.313 DH/habitant,
dépassant la moyenne nationale de 30.510 DH/ habitant. Dans les autres provinces, le PIB par
habitant se situe entre 15.717 dirhams, enregistré dans la préfecture de Salé et 29.614 dirhams dans
la province de Sidi Kacem.

L’économie de la région se distingue par l’importance de la valeur ajoutée provenant du secteur

tertiaire en s’accaparant plus des deux tiers (70,1%) de la valeur ajoutée produite au niveau de la
région et de 19,6% de la valeur ajoutée du secteur tertiaire au niveau national. Ainsi, cette activité
est une spécificité par excellence de la préfecture de Rabat, et dans une moindre mesure au niveau
de la province de Khémissat. Les activités secondaires, pour leur part, constituent la deuxième
locomotive économique de la région de Rabat-Salé-Kénitra participant à hauteur de 17,1% à la valeur
ajoutée de la région mais ne contribuent que de 9,3% à la valeur ajoutée du secteur secondaire au
niveau national. Bien que les activités secondaires de la région soient sous-représentées par rapport
à la moyenne nationale, celles ci sont surreprésentées dans les préfectures de Skhirate-Témara et de
Salé à lier à leur surreprésentation dans les secteurs de l’industrie, de l’électricité et eau ainsi que le
secteur du BTP. Les potentialités économiques

de la région résident également dans le secteur primaire qui génère 12,9% de la valeur ajoutée de la
région en 2016 et contribue pour 15,1% à la richesse nationale du secteur primaire. Les activités
primaires sont une spécificité avérée des provinces de Kénitra y compris Sidi Slimane, de Sidi Kacem
et de Khémissat. Cette performance est fortement attribuable à leur surreprésentation en activités
agricoles.
Située au Centre du pays, la région de Béni Mellal Khenifra est à proximité des grandes métropoles
nationales et en tant que carrefour reliant les principales villes impériales Marrakech, Fès et Meknès
par la route appelée historiquement «Tarik soultane». Elle a été créée par le nouveau découpage
territorial des régions de 2015 , en ajoutant à l’ancienne région Tadla-Azilal les provinces de
Khouribga de Khénifra. Son activité économique est tournée principalement vers le secteur tertiaire,
et plus précisément les services marchands hors tourisme. Pourtant, la région dispose d’un
patrimoine naturel permettant le développement et la diversification de son offre touristique. En
outre, la région dispose d’un réservoir hydrique important et de 10% de la superficie agricole utile
nationale, soit environ 948,4 mille hectares dont 188 mille sont irrigués. De tels atouts devraient
repositionner la région en termes de contribution à la valeur ajoutée agricole et contribuer au
développement du secteur de l’industrie agroalimentaire. La région dispose de ressources minières
importantes essentiellement les gisements des phosphates. La région est parmi les moins denses en
termes de nombre d’habitants avec peu de disparités interprovinciales. Elle s’étend sur une
superficie de 28.374 Km2, soit 4% de la superficie totale du Royaume et compte 2,52 millions
d’habitants selon les résultats du RGPH 2014, représentant ainsi 7,4% de la population nationale. Sa
contribution à la richesse nationale reste modeste avec une part de 6,8% en 2017. Afin d’améliorer
son positionnement au niveau national, la région gagnerait à mobiliser pleinement son potentiel en
favorisant des projets de développement conformes à ses spécificités, cohérents avec les stratégies
lancées au niveau national et donnant la priorité à l’amélioration de la qualité de vie des habitants.
La même priorité devrait être attribuée à l’amélioration du climat des affaires pour renforcer
l’attractivité économique de la région, tout en oeuvrant activement en faveur de la valorisation de
son patrimoine environnemental.

La région a contribué à concurrence de 6,8% au PIB national en 2017, soit 71,4 milliards de dirhams
en valeur, se positionnant ainsi au 7ème rang à l’échelle nationale. Cette richesse est, en grande
partie, l›oeuvre de la préfecture de Béni Mellal (y compris la province de Fquih Bensaleh) qui
contribue à hauteur de 38,2% à la richesse de la région. Celle-ci se situe au 10ème rang en termes de
de PIB par habitant, avec une valeur de 28.021 DH/habitant, soit un niveau au- dessous de la
moyenne nationale (30.510 DH/ habitant). La province de Khouribga enregistre le PIB par habitant le
plus élevé de la région atteignant, en 2016, 40.778 dirhams, soit 1,6 fois la moyenne régionale, suivie
par les provinces de Béni Mellal (y compris Fquih Bensaleh) avec 23.373 dirhams, Khénifra (20.576) et
Azilal (18.574).
Située au Centre Ouest du pays, au carrefour du réseau routier, la région de Casablanca Settat relie le
sud et le nord du pays et abrite la capitale économique du Royaume. La région a été créée par le
nouveau découpage territorial des régions de 2015 , en ajoutant à la région du Grand Casablanca les
provinces d’El Jadida et de Sidi Bennour de l’ancienne région de DoukkalaAbda ainsi que les
provinces de Settat, Benslimane et Berrechid de l’ancienne région de ChaouiaOuardigha. Elle est le
premier pôle industriel du Maroc profitant d’une main-d’œuvre jeune, abondante et qualifiée. Son
activité économique est tournée principalement vers le secteur industriel, les nouvelles technologies
et la recherche-développement. Elle profite également d’un patrimoine historique et balnéaire et
d’une infrastructure permettant le développement et la diversification de son offre touristique. C’est
aussi l’une des plus grandes et des plus actives agglomérations du Maghreb et la première place
financière d’Afrique du Nord. C’est la région la plus dense en termes de nombre d’habitants et une
des plus urbanisées au niveau national. Elle s’étend sur une superficie de 19.448 Km2, soit 2,7% de la
superficie totale du Royaume et compte 6,86 millions d’habitants selon les résultats du RGPH 2014,
représentant ainsi 20,3% de la population nationale. Elle est le premier pourvoyeur de la richesse
nationale en y participant à hauteur de 27,4% en 2016. Afin de mobiliser pleinement les multiples
potentialités de la région et en faire un vecteur de développement au service de l’économie
nationale, la région de Casablanca-Settat a connu le lancement de plusieurs projets structurants
visant, in fine, à asseoir la compétitivité de cette région sur des bases solides, renforcer sa
contribution en termes de création de la richesse et des emplois, tout en relevant les défis
environnementaux auxquels cette région se trouve confrontée.

Contribuant à hauteur de 26,5% au PIB national en 2018, soit 281,4 milliards de dirhams en valeur, la
région de Casablanca Settat se positionne au 1er rang à l’échelle nationale, devançant, par 11,3
points, la région de Rabat Salé Kénitra (15,2%) qui arrive en deuxième position. Cette richesse est
principalement l’oeuvre de la préfecture de Casablanca qui en compte pour plus de la moitié, soit
57,8% de la richesse de la région. Cette dernière se hisse également parmi les régions où le PIB par
habitant est le plus élevé en occupant la 3ème place au niveau national, soit 39.513 DH/ habitant,
dépassant la moyenne nationale qui se situe à 30.510 DH/habitant. Ainsi, Mohammadia est de loin la
préfecture où le PIB par habitant est le plus important atteignant 67.991, soit 1,8 fois la moyenne
régionale, suivie de Casablanca avec 45.500 dirhams. Dans les autres provinces, cet indicateur oscille
entre 33.327 dirhams, pour la province de Nouaceur, et 23.366 dirhams pour celle d’El Jadida (y
compris Sidi Bennour).
La région de Marrakech-Safi a été créée conformément au découpage territorial de 2015 . Cette
région, qui se situe au centre du Royaume et qui englobe une partie du Haut de l’Atlas, reprend
l’ancienne région de Marrakech-Tensift-Al Haouz à laquelle s’ajoutent désormais les provinces de Safi
et de Youssoufia. La région de Marrakech-Safi se distingue par ses attributs historiques, culturelles et
naturelles qui en font une destination touristique de premier rang. En outre, cette région se
caractérise par une production artisanale riche et diversifiée. Elle recèle, également, un potentiel
minier très diversifié qui pourrait favoriser l’émergence d’un secteur industriel à fort potentiel au
niveau de cette région. Ces atouts impactent positivement l’activité de plusieurs secteurs dont
notamment le commerce, le transport et la restauration. Par ailleurs, Marrakech, ville hôte de la
COP22, fut pionnière au Maroc en matière d’actions en faveur de la préservation de
l’environnement, en mettant en œuvre une série d’initiatives innovantes à l’instar du projet du bus
électrique permettant à la ville de se positionner dans les rangs des grandes métropoles « écofriendly
» ainsi que celui du vélo en libre-service dans le cadre d’une large initiative de verdissement de la
ville. La région couvre une superficie de 40.216 Km2, soit 5,7% de la superficie totale du Royaume et
compte 4,5 millions d’habitants selon les résultats du RGPH 2014, représentant ainsi 13,4% de la
population nationale. Elle se hisse au 3ème rang en termes de contribution à la richesse nationale,
soit 11% du PIB du pays en 2016. Les principaux projets d’investissement public inscrits dans le
budget de l’année 2018, budget général et établissements et entreprises publics confondus,
concernent essentiellement le secteur de l’énergie et le secteur des infrastructures portuaires. Ainsi,
la région est dotée d’une enveloppe budgétaire de 9,2 milliards de dirhams pour l’extension des deux
unités de 693MW de Safi, la réalisation du projet éolien intégré de Jbel Lahdid et la construction
d’une centrale solaire photovoltaïque Noor Argana dans les sites de Rehamna et Tensift.
Parallèlement, un budget de 4 milliards de dirhams est consacré à la finalisation de la construction du
nouveau port de Safi.

La région de Marrakech-Safi figure parmi les principales régions qui contribuent à la création de la
richesse nationale, en se positionnant au 3ème rang avec une contribution de 11,4% au PIB global en
2017, soit 121,651 milliards de dirhams. Ainsi, près des trois quarts de son PIB (71,8%) est concentré
autour de trois provinces à raison de 34,7% pour la préfecture de Marrakech, 20,1% pour la province
de Safi et 17% pour celle de Kelâa des Sraghna. L’accroissement du PIB en valeur sur la période 2001-
2017 s’inscrit en ligne avec celui observé au niveau national (5,7% contre 5,6%). Le PIB par habitant
de la région s’établit, néanmoins, à 26.197 DH/habitant en 2017, soit un niveau au- dessous de la
moyenne nationale (30.510 DH/ habitant). Par préfecture et province, le PIB par habitant varie entre
28.578 DH/habitant au niveau de la préfecture de Marrakech et 20.679 DH/habitant au niveau de la
province d’Al Haouz

Le profil économique de la région de MarrakechSafi est marquée par la prédominance du secteur

tertiaire (services marchands et non marchands) qui compte pour près de deux tiers (65,3%) de la
valeur ajoutée créée au niveau de la région et de 12,6% de la valeur ajoutée du secteur tertiaire au
niveau national. Ce secteur est une spécificité avérée de la préfecture de Marrakech, en lien avec sa
surreprésentation dans les activités touristiques, et la province d’Essaouira, à lier à sa
surreprésentation dans les services marchands hors tourisme et les services non marchands. Avec
une part de 21,1% de la valeur ajoutée régionale, les activités secondaires constituent le deuxième
moteur de croissance de la région de Marrakech-Safi, mais ne contribue, cependant, que de l’ordre
de 7,9% à la valeur ajoutée du secteur secondaire à l’échelle nationale. Les provinces de Safi,
Chichaoua et Kelaâ des Sraghna
sont surreprésentées par rapport à la moyenne régionale en lien avec leur représentation dans les
industries extractives. Safi, Al Haouz et Chichaoua sont, en outre, surreprésentées dans les activités
du BTP. Les activités primaires, pour leur de leur côté, constituent l’un des piliers de l’économie de la
région en participant à concurrence de 13,6% à la valeur ajoutée de la région et générant 11% de la
richesse nationale du secteur. Les activités agricoles sont une spécificité par excellence des provinces
d’Al Haouz, de Chichaoua et d’El Kelaâ des Sraghna tandis que les activités de la pêche sont
surreprésentées au niveau des provinces d’Essaouira et de Safi.
À l’instar des 12 régions du Maroc, la région de Drâa-Tafilalet a été créée par le nouveau découpage
territorial des régions de 2015 . Cette région est issue du groupement des provinces de l’anti atlas en
respectant le principe d’homogénéité prôné par la régionalisation avancée. Elles sont les provinces
résiduelles des anciennes régions de Souss-Massa-Drâa et Meknès-Tafilalet, en l’occurrence :
Ouarzazate, Zagora, Errachidia, Tinghir et Midelt. De par sa situation géographique, la région a
constitué dans l’histoire un point de passage des caravanes de commerce et un carrefour des
civilisations ayant rayonné au Nord et au Sud du Sahara. Les spécificités intrinsèques de cette région
lui confèrent des potentialités de développement socioéconomique essentiellement dans les
secteurs primaire et tertiaire. La région couvre une superficie de 132.167 Km2, soit 18,6% de la
superficie totale du Royaume et compte 1,635 millions d’habitants selon les résultats du RGPH 2014,
représentant ainsi 4,8% de la population nationale. Elle participe pour 3,9% à la richesse nationale en
2016. Par ailleurs, une attention particulière a été accordée à la région de Drâa-Tafilalet, concrétisée
par le lancement de programmes de développement d’envergure qui tiennent compte des
spécificités de cette région et qui mettent les populations locales au centre des priorités. Parmi ces
projets, il convient de citer, en particulier, les centrales solaires photovoltaïques: Noor I, Noor II,
Noor III, Noor IV et Noor de Midelt, les projets solaires photovoltaïques : Tafilalet et Noor Atlas, le
programme de maintenance routière, les projets de construction, de lotissements et de mise à
niveau urbaine, la construction de l’hôpital de spécialité à Ouarzazate et la création de 14
établissements scolaires.

Avec une contribution 4,1% au PIB en 2017, soit 43,839 milliards de dirhams en valeur, la région de
Drâa-Tafilalet se positionne au 9ème rang à l’échelle nationale. La richesse de la région est
inégalement répartie. En effet, la province d’Ouarzazate représente, elle seule, 36,3% de la richesse
de la région. Cette dernière se hisse parmi les régions où le PIB par habitant est le plus bas en
occupant la 10ème place au niveau national, soit 26.328 DH/ habitant, en dessous de la moyenne
nationale qui est de 30.510 DH/habitant. Ouarzazate est la province où le PIB par habitant est le plus
élevé (48.111 DH) au niveau de la région, soit 2 fois plus important que la moyenne régionale. Dans
les autres provinces, le PIB par habitant s’est situé entre 23.621, enregistré dans la province de
Midelt et 16.559 dirhams par habitant dans la province d’Errachidia (y compris la province de
Tinghir).

L’économie de la région se distingue par l’importance de la valeur ajoutée provenant du secteur

tertiaire qui compte pour près 63,3% de la valeur ajoutée produite au niveau de la région. Toutefois,
la région contribue à hauteur de 4,4% à la valeur ajoutée du secteur tertiaire au niveau national.
Cette activité est une spécificité des provinces de Zagora et d’Errachidia y compris la province de
Tinghir. Les activités primaires constituent la deuxième locomotive économique de la région de
DrâaTafilalet avec une contribution de 20,8% à la valeur ajoutée de la région mais ne représentent
que 6% de la valeur ajoutée du secteur primaire au niveau national. Les activités primaires sont une
spécificité par excellence de la province de Midelt où les activités agricoles sont fortement
surreprésentées. Les potentialités économiques de la région résident également dans le secteur
secondaire qui génère 15,9% de la valeur ajoutée de la région en 2016 et contribue pour 2,1% à la
richesse nationale du secteur secondaire. Ces activités secondaires sont une spécificité avérée de la
province d’Ouarzazate.
La région de Souss Massa (SM) a été créée conformément au découpage administratif de 2015 . Elle
est située au centre sud du pays et comprend l’ancienne région de Souss-Massa-Drâa à l’exception
des provinces de Drâa, de Ouarzazate, de Tinguir et de la province de Sidi Ifni et à laquelle a été
annexé la province de Tata anciennement rattachée à la région de Guelmim-EsSemara. La région est
bordée au nord par la région de Marrakech-Safi et au sud par la région de Guelmim Oued-Noun, la
région de Drâa-Tafilalt à l’Est et l’Océan Atlantique à l’Ouest. Cette région comprend 2 préfectures
(Agadir-Ida-Outanane et Inezgane Aït-Melloul) et 4 provinces (Chtouka Aït-Baha, Taroudant, Tiznit et
Tata), elle compte ainsi 175 communes dont 154 rurales et 21 municipalités. La région abrite une
population légale de 2,7 millions d’habitants selon le dernier Recensement Général de la Population
(RGPH 2014), soit 7,9% de la population nationale. Elle est caractérisée par une population jeune
(37% moins de 19 ans). Le taux d’urbanisation ressort à 56,3% et la densité a atteint 49,7
Habitant/Km². Participant à hauteur de 6,7% à la richesse nationale en 2017, la région de Souss
Massa est distinguée par la diversité des secteurs contributifs à la croissance. En effet, l’agriculture
constitue un vecteur d’intégration de la population locale qui a bénéficié d’un certain nombre de
projets, tel que le projet de sauvegarde du périmètre ElGuerdane, le programme National de
l’Economie de l’Eau d’Irrigation, la valorisation et la labellisation des produits de terroirs. Quant au
secteur de la pêche, celui-ci est doté de 180 Km de façade atlantique et profite de la biodiversité de
l’espace maritime et participe fortement à l’emploi. Le secteur touristique constitue le 2ème pôle
touristique au niveau national avec une capacité d’accueil de plus que 42 milles lits en 2015, soit 18%
de la capacité litière nationale. En outre, la région compte un aéroport, un port (le plus important
dans le Sud) et un abri de pêche en plus d’un port de plaisance, qui est l’un des plus importants au
Maroc. Par ailleurs, chaque province dispose de spécificités intrinsèques pour participer pleinement
à l’essor économique de la région. La préfecture d’Agadir-Ida-Outanane se caractérise par
l’importance du tourisme, celle d’Inezgane Aït-Melloul est la plus petite en termes de superficie mais
la plus dynamique en termes d’activité économique, la province de Chtouka Aït-Baha est réputée
pour la fertilité de ses terres, Taroudant est une ville impériale et Tata est la province la plus vaste de
la région
De par sa situation géographique, la région de Guelmim Oued Noun est considérée comme «la porte
du Sahara marocain» liant le sud au nord du pays, et un lieu de rencontre des cultures sahraoui et
berbère. Cette région a été créée en vertu du nouveau découpage territorial des régions de 2015 , en
soustrayant de l’ex région Guelmim- Es Semara, les provinces d’EsSemara et de Tata et en y ajoutant
la nouvelle province de Sidi Ifni, créée en 2009. Son activité économique est axée principalement sur
le secteur tertiaire, et plus précisément les services hors tourisme. Néanmoins, la région a hérité d’un
potentiel culturel diversifié et bénéficie d’un cadre naturel combinant le désert, les oasis, la
montagne, la côte balnéaire, les embouchures des oueds et les sites de gravures rupestres
constituant une offre touristique de grande valeur. En outre, cette région dispose d’une étendue
littorale sur l’Atlantique dans les provinces de TanTan et Sidi Ifni, offrant un gisement important de
ressources halieutiques considérables. Cela fait de la pêche maritime un secteur clé avec des effets
d’entraînement significatifs sur plusieurs secteurs, tels que l’aquaculture, l’industrie de
transformation et le commerce. La présence d’espèce de plantes rares et à vertu curative dans la
région est un créneau à développer en matière de plantes médicinales et de médecine alternative. La
région est parmi les moins denses en termes de nombre d’habitants avec des disparités
interprovinciales importantes. Elle s’étend sur une superficie de 46.108 Km2, soit 6,5% de la
superficie totale du Royaume et compte 1,632 millions d’habitants selon les résultats du RGPH 2014,
représentant ainsi 1,3% de la population nationale. Sa contribution à la richesse nationale reste
néanmoins modeste avec 1,1% du PIB en 2017. Afin d’améliorer son positionnement au niveau
national, la région est appelée à mettre l’accent sur des projets innovants tenant compte de ses
spécificités locales et profitant pleinement des atouts dont elle dispose. Le tourisme balnéaire,
culturel et d’aventure, le développement des activités de valorisation des produits de la mer, de la
culture des arganiers, cactus et palmiers et l’opportunité du développement des énergies
renouvelables sont autant de créneaux qui peuvent promouvoir l’attractivité économique de la
région.
La région de Laâyoune-Sakia El Hamra, créée en 2015 conformément au nouveau découpage
territorial de 2015, regroupe les trois provinces de l’ancienne région de Laâyoune Sakia El Hamra, en
l’occurrence : Laâyoune, Boujdour et Tarfaya, auxquelles s’ajoute désormais la province d’EsSemara,
faisant auparavant partie de la région de Guelmim-Es-Semara. Les régions du Sud dont la région de
Laâyoune-Sakia-El Hamra sont considérées par leur situation géographique comme un hub
commercial entre le Royaume et les pays de l’Afrique subsaharienne. Les spécificités intrinsèques de
ces régions leur confèrent un potentiel de développement économique important essentiellement
dans les secteurs de la pêche et les industries agroalimentaires qui s’y rattachent, les énergies
renouvelables ainsi que le secteur tertiaire avec le développement du tourisme particulièrement
l’écotourisme et le tourisme oasien. Laâyoune-Sakia El Hamra est parmi les régions les plus vastes du
Royaume et les moins densément peuplées. Ainsi, cette région totalise une superficie de 138.666
Km², soit 19,5% du territoire marocain mais ne compte que 1,1% de la population marocaine en
2014. Si la région ne représente que 3,3% de la richesse nationale en 2017, celle-ci a cependant
enregistré une dynamique accrue de sa valeur ajoutée avec un rythme de croissance moyen de
12,5% sur la dernière décennie. En capitalisant sur ses acquis, en l’occurrence, la ressource solaire, la
région est parvenue à enclencher une dynamique de croissance durable impulsée par une
mobilisation conjointe de l’État et des établissements et des entreprises publics (EEP). Ainsi, des
projets ambitieux sont à l’oeuvre, particulièrement dans le domaine des énergies renouvelables,
dont notamment, les centrales solaires NOOR Laâyoune et NOOR Boujdour. Ces projets auront
indéniablement de grandes retombées socio-économiques qui ne manqueraient pas de faire
émerger cette région en tant que pôle continental en matière des énergies renouvelables.
La région de Dakhla Oued Ed-Dahab est située à l’extrême sud du pays aux frontières de la
Mauritanie. Une telle position, conjuguée à sa proximité des Îles Canaries, lui confère le rôle d’un hub
ouvert entre l’Afrique et l’Europe. La région a été créée par le nouveau découpage territorial des
régions de 2015 , en gardant les mêmes provinces issues de l’ancien découpage régional de 1997.
Son tissu productif est relativement basé sur les secteurs tertiaire et primaire. Cependant, cette
région dispose d’un potentiel naturel diversifié constitué du désert, des oasis, des sites
archéologiques et d’une côte formant une offre touristique diversifiée, précisément le sport
touristique de Surf. En outre, la région dispose d’un littoral de près de 667 km sur l’Atlantique, la
dotant d’une ressource halieutique considérable, qui fait de la pêche maritime un secteur clé,
exerçant des effets d’entraînement sur d’autres activités connexes telles que l’aquaculture,
l’industrie de transformation et le commerce. Le vaste désert combiné à la puissance du vent au
niveau du littoral de la région. La région s’étend sur une superficie de 142.865 Km2, soit 20% de la
superficie totale du Royaume et compte 143 mille habitants selon les résultats du RGPH 2014,
représentant ainsi 0,4% de la population nationale. Elle est donc parmi les moins denses en termes
de nombre d’habitants par km² (0,8 habitant/km²). Sa contribution à la richesse nationale reste
modeste en y participant à hauteur de 0,6% en 2016. Dans l’objectif de devenir un trait d’union entre
l’Afrique et l’Europe, la région est appelée à innover en matière de conception de son projet de
développement local afin d’exploiter son potentiel et ses atouts naturels et mettre en place une
infrastructure à la mesure de ses spécificités intrinsèques, tout en tenant compte de la dimension
«durabilité des ressources». Le tourisme balnéaire, culturel et d’aventure, le sport nautique, le
développement des activités agroindustrielles, et l’opportunité du développement des énergies
propres sont autant de créneaux qui peuvent constituer un socle de l’attractivité économique de la
région et améliorer son climat d’affaires.
CONCLUSION
L’examen des profils socio-économiques des 12 régions du Maroc a permis de mettre en relief les
traits caractéristiques de ces régions et les progrès qu’elles ont enregistrés, sous l’impulsion des
politiques développementalistes déployées par les pouvoirs publics au cours de ces dernières
années. Cet exercice a été, également, opportun pour cerner les principales contraintes à desserrer
pour élargir les perspectives de croissance des territoires et renforcer encore davantage leur
contribution à la création de la richesse et des emplois. Si les progrès accomplis par les régions du
Royaume sont, dans l’ensemble, bien palpables, il n’en demeure pas moins vrai que la teneur et
l’ampleur de ces progrès diffèrent d’une région à l’autre. Un rythme de rattrapage économique
accéléré est observé au niveau des régions Sud du Royaume, traduisant autant le potentiel
économique de cette partie intégrante du territoire national que la vigueur de l’action de l’Etat pour
en faire de véritables pôles de croissance dont le rayonnement devrait dépasser le cadre national. Il
en est de même pour la partie nord du territoire national dont le développement économique se
poursuit de manière encourageante. Pour preuve, la région de Tanger Tétouan Al Houceima s’érige
aujourd’hui en principal relais de l’offre exportable marocaine vers les marchés de l’Union
Européenne, notamment pour ce qui est des métiers mondiaux du Maroc. Une telle transformation
structurelle n’aurait été rendue possible sans l’effort d’investissement important consenti en matière
d’infrastructure, auquel s’ajoute les mesures d’accompagnement menées pour attirer des
investisseurs étrangers de renom, leaders de leur secteur d’activité à l’échelle internationale. Les
performances des régions marocaines en matière de création d’emplois sont, à l’évidence,
étroitement corrélées à la dynamique de la valeur ajoutée créée au sein des territoires, avec
toutefois des perspectives plus prometteuses dans les régions qui ont réussi à diversifier leurs relais
de croissance, notamment externes, en saisissant pleinement les opportunités qui sont offertes à
l’international. La dynamique économique observée dans plusieurs régions du Royaume contraste,
toutefois, avec les résultats en matière de développement social où des disparités importantes
demeurent visibles d’un territoire à l’autre. Cette caractéristique n’est pas sans lien avec la nature
même du modèle de développement national qui est relativement peu inclusif. Les contraintes
identifiées ont trait, au niveau de certaines régions, aux problèmes d’accessibilité aux services
socioéconomiques de base, dans d’autres à la prévalence de la pauvreté et de la précarité, faute
d’emplois permanents et de qualité, qui constituent d’ailleurs une source de préoccupation majeure
au niveau de certaines régions défavorisées.
2-Inventaire représentatif des types d’établissements

Activité asynchrone : Recherchez dans les sites internet des acteurs touristiques institutionnels la
réglementation des établissements hôteliers au Maroc tout en définissant les différences entre eux
en termes de forme, localisation et prestations de services fournies.

Les établissements touristiques définis à l’article 2 de la loi susvisée n° 61-00 sont classés dans les
catégories suivantes :

1° Hôtels : - Luxe ; - 5 étoiles ; - 4 étoiles ; - 3 étoiles ; - 2 étoiles ; - 1 étoile.

2° Motels : - 1 ère catégorie ; - 2ème catégorie.

3° Résidences touristiques : - 1 ère catégorie ; - 2ème catégorie ; - 3ème catégorie.

4° Villages de vacances : - 1 ère catégorie ; - 2ème catégorie ; - 3ème catégorie.

5° Auberges : - 1 ère catégorie ; - 2ème catégorie.

6° Maisons d’hôtes : - 1 ère catégorie ; - 2ème catégorie.

7° Pensions : - 1 ère catégorie ; - 2ème catégorie.

8° Camping-caravaning : - International ; - 1 ère catégorie ; - 2ème catégorie.

9° Restaurants : - Luxe ; - 3 fourchettes ; - 2 fourchettes ; - 1 fourchette.

10° Relais : - catégorie unique

11° Gîtes et refuges : - 1 ère catégorie ; - 2ème catégorie.

12° Centres ou Plais de congrès : - Luxe ; 1 ère catégorie

Hôtels classés luxe A :

L’hôtel classé « Luxe » est un établissement situé soit dans un quartier de grand standing, soit
dans un site de haute valeur touristique. Il est caractérisé par la très haute qualité de ses services
et de ses équipements, la pluralité de ses installations, la qualification et la correction de son
personnel. L’hôtel classé dans la catégorie « Luxe » doit disposer :

D'une entrée indépendante, spacieuse, éclairée, distincte de l’entrée de

service, abritée des intempéries et dégageant un aspect particulièrement luxueux,

D’un garage et d’un parking abrité d’une capacité d’un emplacement pour trois
chambres et comprenant une aire de stationnement pour autocars et un service
pour assurer le transfert des clients.

L’accès aux restaurants devra s’effectuer aussi bien de l’intérieur que de l’extérieur du bâtiment,
si toutefois la structure de l’hôtel le permet. Les matériaux de construction, les installations, les
équipements et le mobilier doivent dégager un aspect luxueux et être fait à partir de matériaux
nobles. Toutes les dispositions techniques doivent être prises pour assurer une isolation
thermique et phonique au niveau de l’ensemble des locaux et dépendances de l’établissement et
notamment au niveau des chambres.

Hôtels classés cinq étoiles (5*)

L’hôtel classé dans la catégorie «5 étoiles » est un établissement caractérisé par le luxe et le
confort de l’édifice et des équipements de même que par la qualité de ses services, la
qualification et la correction de son personnel. Il doit disposer :
 - D’une entrée indépendante, spacieuse, éclairée, distincte de l’entrée de service, abritée des
intempéries et dégageant un aspect particulièrement luxueux.

- D’un garage et d’un parking abrité d’une capacité d’un emplacement pour quatre chambres et
comprenant une aire de stationnement pour autocars et un service pour assurer le transfert des
clients. L’accès aux restaurants devra s’effectuer aussi bien de l’intérieur que de l’extérieur du
bâtiment si toutefois la structure de l’hôtel le permet. Les matériaux de construction, les
installations, les équipements et le mobilier doivent dégager un aspect luxueux et être fait à
partir de matériaux nobles. Toutes les dispositions techniques doivent être prises pour assurer
une isolation thermique et phonique au niveau de l’ensemble des locaux et dépendances de
l’établissement et notamment au niveau des chambres.

Hôtels classés quatre étoiles (4*)

L’hôtel classé dans la catégorie «quatre étoiles » est un établissement caractérisé par le grand
standing et le confort de ses installations et de ses équipements. Il doit être physiquement
autonome par rapport à d’autres bâtiments ou parties de bâtiments et doit disposer :

D’une entrée indépendante, spacieuse, éclairée, distincte de l’entrée de

service, abritée des intempéries et dégageant un aspect de grand
standing.
D’un garage et d’un parking (*1) abrité d’une capacité d’un emplacement
pour cinq chambres et comprenant une aire de stationnement pour
autocars.
Les matériaux de construction, les installations, les équipements et le
mobilier doivent être de qualité supérieure.
Pour pallier les nuisances sonores, les suites, les appartements et les
chambres de l'hôtel situé en milieu urbain (centre ville) doivent être
équipés d’un système de double vitrage au niveau des baies vitrées.
Toutes les dispositions techniques doivent être prises pour assurer une isolation thermique et
phonique au niveau de l’ensemble des locaux et dépendances de l’établissement et notamment
au niveau des chambres.

Hôtels classés trois étoiles (3*)

L’hôtel classé dans la catégorie «trois étoiles » est un établissement qui doit être physiquement
autonome par rapport à d’autres bâtiments ou partie de bâtiments et doit disposer :

D’une entrée indépendante, éclairée, distincte de l’entrée de service

et abritée des intempéries ;
D’un parking gardé à proximité de l’hôtel ou d’un garage d’une
capacité d’un emplacement pour six chambres et d’une aire de
stationnement pour autocars (*1) ;
D’un ascenseur de capacité suffisante, si l’hôtel dispose de plus de
trois étages ;
Toutes les dispositions techniques doivent être prises pour assurer une isolation thermique et
phonique au niveau de l’ensemble des locaux et dépendances de l’établissement et notamment
au niveau des chambres. Pour pallier les nuisances sonores, les suites, les appartements et les
chambres de l'hôtel situé en milieu urbain (centre ville) doivent être équipés d’un système de
double vitrage au niveau des baies vitrées.
Hôtels classés deux étoiles (2*)

L’hôtel classé dans la catégorie «deux étoiles » est un établissement qui se caractérise par le
confort et la commodité de ses installations et de ses équipements et doit disposer :

D’un parking gardé à proximité de l’hôtel ou d’un garage d’une capacité d’un
emplacement pour 07 chambres ;
D'une installation de chauffage central et d’eau chaude en permanence ;
L’entrée des clients doit être spacieuse, bien éclairée et abritée des
intempéries ;
Les couloirs et les circulations en dehors des chambres doivent être bien
éclairées à la lumière naturelle ou artificielle et munis d’un revêtement
constitué de tapis ou de moquette ou d’un revêtement spécial (carrelage,
mosaïque, linoléum …) assurant ainsi l’insonorisation verticale ;
La prestation du petit déjeuner est obligatoire dans les hôtels de catégorie
deux étoiles situés hors des zones urbaines ;
Un ou éventuellement plusieurs ascenseurs ( plus de 03 étages et grande
capacité d’hébergement). Celui-ci doit être doté d’un appel prioritaire en cas
de sinistre ;

Toutes les dispositions techniques doivent être prises pour assurer une isolation
thermique et phonique au niveau de l’ensemble des locaux et dépendances de
l’établissement et notamment au niveau des chambres.
Hôtels classés une étoile (1*)

L’hôtel classé «une étoile » est un établissement caractérisé par la simplicité de ses locaux et de
ses équipements, mais qui offre un minimum de confort et de commodités.

L’hôtel classé dans la catégorie «une étoile » doit avoir une entrée indépendante, bien
aménagée, éclairée et abritée des intempéries.

L’eau chaude doit être assurée en permanence,

La prestation du petit déjeuner est obligatoire dans les établissements de cette catégorie situés
hors des zones urbaines.

Salon, hall de réception

Le hall de la réception doit disposer de sièges, canapés, fauteuils en rapport avec la capacité de
l’hôtel et comprendre les services suivants :

- Réception/conciergerie,

- Cabines téléphoniques insonorisées,

- Coffre- fort général,

- Une salle de lecture ou un salon de télévision.

Motels 1ère catégorie

Le motel classé en 1ère catégorie est un établissement caractérisé par le grand confort de ses
installations et de ses équipements. Il doit présenter les caractéristiques suivantes:

-Etre situé sur un axe routier, hors des agglomérations ou à leur périphérie,
-Etre constitué d'unités d'hébergements isolées sous forme de pavillons,
-Avoir un accès facile et bien signalé,
-Avoir de l'eau chaude en permanence,
-Le chauffage est obligatoire,
-La climatisation froide est obligatoire si les conditions climatiques l'exigent,
-La norme d'emploi est de 0.5 employé par chambre ;

Le directeur et les responsables doivent être issus d'une école de formation hôtelière, ou d’un
institut de tourisme.

- Le personnel de la réception doit être qualifié, et en tenue impeccable. Il doit parler, outre la
langue arabe, une ou deux langues étrangères au moins,
- L'ascenseur, est obligatoire si l’établissement comporte plus de 3 étages.
- Installations communes : Le Parking doit être aménagé à proximité des chambres avec des
emplacements délimités, abrité et gardé. Sa capacité doit être égale au nombre total des
chambres.

L'entrée des clients dans le bâtiment principal doit être spacieuse, bien éclairée et abritée des
intempéries;

Le hall de réception : sa superficie doit être calculée sur la base de 1,50 m² par chambre et peut
être limitée à 150 m² si les conditions techniques l’exigent. Il doit comprendre les services
suivants : - Réception - conciergerie, - service d’informations, - caisse, - cabines téléphoniques
insonorisées en nombre suffisant, - dépôt pour bagages, - kiosque à journaux et à tabac, -
Pharmacie de secours.
Motels 2ème catégorie

Le motel classé en 2ème catégorie est un établissement caractérisé par le confort de ses
installations et de ses équipements. Il doit présenter les caractéristiques suivantes:

- Etre situé sur un axe routier, hors des agglomérations ou à leur périphérie,

- Etre constitué d'unités d'hébergement isolées sous forme de pavillons,

- Avoir un accès facile et bien signalé,

- Avoir de l'eau chaude en permanence,

- Avoir le chauffage,

- Avoir la climatisation,

- La norme d'emploi est de 0.3 employé par chambre, le directeur et les responsables doivent
être issus d'une école de formation hôtelière ou d’un institut de tourisme.

Le Parking doit être aménagé à proximité des chambres avec des emplacements délimités,
abrité et gardé. Sa capacité doit être égale au nombre total des chambres.

L'entrée des clients dans le bâtiment principal doit être spacieuse, bien éclairée et abritée des
intempéries; Le hall de réception : sa superficie doit être calculée sur la base de 1 m² par
chambre et peut être limitée à 100 m² si les conditions techniques l’exigent. Il doit comprendre
les services suivants :

- Réception - conciergerie, - cabines téléphoniques insonorisées, - dépôt pour bagages,

- kiosque à journaux et à tabac, - Pharmacie de secours.

Les couloirs ou passages entre les différents bâtiments et chambres d’une largeur minimale de
1,30 m doivent être dallés, éclairés et abrité des intempéries.

Le restaurant ou le snack - bar doit être fonctionnel et parfaitement adapté à la catégorie de

l’établissement. Le service doit être assuré 24 heures sur 24 heures. Un salon selon la capacité
de l'établissement, confortable, avec un ameublement en parfait état. Sa superficie doit être
calculée sur la base de 1 m² par chambre.

Résidences Touristiques «Première Catégorie»

La résidence touristique classée en «première catégorie » est un établissement d’hébergement

caractérisé par le grand confort de ses installations et de ses équipements. Elle doit être
physiquement autonome par rapport à d’autres bâtiments ou parties de bâtiments et doit
présenter les caractéristiques suivantes :

- Avoir une situation bien sélectionnée et un aspect particulièrement luxueux,

- L'entrée des clients doit être spacieuse, bien signalée et bien éclairée la nuit et abritée contre
les intempéries. Elle doit être distincte de l’entrée de service,

- Avoir de l'eau chaude en permanence,

- Avoir un système de climatisation chaud et froid qui doit être installé au niveau de tous les
locaux communs (restaurants, bar, salons, …etc.),

- le parking doit être assuré à 70% au moins de la clientèle de l'établissement et doit lui être
exclusivement réservé,

- Le garage doit être assuré à 30% au moins de la clientèle de l'établissement.

Salon, Hall de réception : Le salon doit être très confortable, dénoté d'un aspect luxueux et en
parfait état d'entretien. Sa superficie doit être calculée sur la base de 1,50 m² par chambre et
peut être limitée à 100m² si les conditions techniques l’exigent.

Le hall de réception doit comprendre les services suivants : - Réception, conciergerie (ayant à
disposition portier, chasseur, chariots à bagages…etc.),

- Cabines téléphoniques insonorisées en nombre suffisant,

- Un service caisse assurant le change,

- Un coffre-fort général, si l’établissement ne dispose pas de coffres-forts individuels dans les

chambres,

- Un kiosque à journaux et boutique,

- Standard téléphonique muni d’un fax.

Le personnel de réception doit être qualifié, en tenue impeccable. Il doit parler outre la langue
arabe, 02 langues étrangères dont l'anglais ou l'allemand

Résidences Touristiques Deuxième Catégorie

La résidence touristique classée «deuxième catégorie » est un établissement d’hébergement qui

doit être physiquement autonome par rapport à d’autres bâtiments ou parties de bâtiments et
caractérisée par le confort de ses équipements et de ses installations. Elle doit présenter les
caractéristiques suivantes :

- Avoir une situation bien choisie,

- Avoir un aspect confortable,

- Le chauffage et la climatisation (froid) sont obligatoires si les conditions climatiques l'exigent,
- Un service de blanchisserie doit être assuré,
- L'eau chaude doit être assurée en permanence.
- Le parking doit être assuré à 50 % au moins de la clientèle et doit lui être exclusivement
réservé.

- Le garage doit être assuré à 20% au moins de la clientèle.

- L’entrée des clients doit être spacieuse, signalée, bien éclairée la nuit, abritée contre les
intempéries et distincte des entrées de service.

L'aménagement et la décoration doivent être bien étudiés. Le hall de réception doit comprendre
les services suivants :

- Réception, conciergerie ;

- Des cabines téléphoniques insonorisées en nombre suffisant,

- Un coffre-fort,

- Une bagagerie,

- Un standard téléphonique doté de fax. La superficie du hall et du salon doit être déterminée
sur la base de 1m² par chambre et peut être limitée à 80 m² lorsque les conditions techniques ne
le permettent pas. L'ameublement doit être confortable, de bonne qualité et en parfait état
d'entretien

Résidences Touristiques «Troisième Catégorie »

La résidence touristique classée en «troisième catégorie » est un établissement d’hébergement

caractérisé par le confort de ses installations et de ses équipements. Elle doit présenter les
caractéristiques suivantes:

- Avoir un aspect confortable ;

- Le chauffage est obligatoire si les conditions climatiques l'exigent ;

- L’eau chaude doit être assurée en permanence ;

- Le parking doit être assuré à 20% au moins de la clientèle et doit lui être exclusivement réservé
;

- Le garage doit être assuré à 10% au moins de la clientèle ;

- L'entrée des clients doit être spacieuse, signalée, bien éclairée la nuit, abritée contre les
intempéries et distincte des entrées de service

La surface du salon doit être calculée sur la base de 1 m² par chambre et peut être limitée à 80
m² lorsque les conditions techniques ne le permettent pas.

L'ameublement doit être confortable et en parfait état d'entretien. L'aménagement et la

décoration doivent être bien étudiés.

Le hall de réception doit comprendre les services suivants:

- Réception, conciergerie (ayant à disposition, concierge, porteur),
- Cabines téléphoniques insonorisées,
- Coffre-fort général mis à la disposition de la clientèle ,
- Pharmacie de secours

Villages de Vacances «Première Catégorie»

Le village de vacances «première catégorie » est un établissement d’hébergement et de loisirs

caractérisé par le grand confort de ses installations et de ses équipements ainsi que par la
variété et la richesse de ses activités d'animation.
Il doit présenter les caractéristiques suivantes :

- Avoir une situation bien choisie et un accès sur la plage avec vue sur la mer dans le cas d'un
balnéaire ;

- La climatisation (chaude et froide) est obligatoire au niveau des chambres et des locaux
communs ;

- La densité d'édification ne doit pas dépasser 50% de la superficie totale de l'établissement ;

- 15% de la superficie totale doit être réservée aux zones vertes avec arbres, jardin, parcours
piétons…etc.) ;

- L'entrée doit être spacieuse, signalée, bien éclairée la nuit, distincte des entrées de service et
abritée contre les intempéries ;

- Le garage doit être prévu pour 20% au moins de la clientèle;

Le Parking est obligatoire, il doit être abrité avec revêtement en dur d'une capacité égale à 01
emplacement pour deux chambres. Des emplacements additionnels de stationnement doivent
être prévus pour les autocars.

Salon, Hall de réception : L’aménagement et la décoration du salon et de la réception doivent

dénoter un aspect luxueux ;

La superficie du hall de réception doit être calculée sur la base de 1,20 m² par chambre et
limitée à 200 m², si les conditions techniques ne permettent pas une plus grande superficie.

Villages de Vacances «Deuxième Catégorie»

Le village de vacances "deuxième catégorie" est un établissement d’hébergement et de loisirs

caractérisé par le confort de ses installations et de ses équipements ainsi que par la variété de
ses activités d'animation.

Il doit présenter les caractéristiques suivantes :

- Avoir une situation bien choisie et un accès sur la plage avec vue sur mer, s'il s'agit d'un
balnéaire ;

- La climatisation (chaude et froide) est obligatoire ;

- Avoir de l’eau chaude en permanence ;

- La densité d'édification ne doit pas dépasser 50% de la superficie totale de l’établissement ;

- 15% de la superficie totale du village doit être réservée aux zones vertes avec arbres, parcours
piétons…etc. ;

- Le garage doit être assuré pour 20% au moins de la clientèle ;

- Le parking est obligatoire, il doit être abrité d’une capacité égale à 01 emplacement pour 3
chambres.

Des emplacements additionnels de stationnement doivent être prévus pour les autocars ; -
L’entrée doit être spacieuse, signalée, bien éclairée la nuit, distincte des entrées de service et
abritée contre les intempéries.

Hall de réception et d'accueil : Le hall de réception et d'accueil doit être aménagé et décoré, sa
superficie doit être calculée sur la base de 01 m² par chambre et peut être limité à 150 m² si les
conditions techniques ne permettent pas une plus grande superficie.

La réception doit être aménagée, compartimentée et doit comprendre les services suivants:

- Comptoir de réception ;

- Conciergerie séparée ayant à disposition : portiers, chasseurs, concierges, garçons de courses,

chariots à bagages…etc ;

- Standard téléphonique dans un local indépendant muni de fax ; - Caisse ; - Cabines

téléphoniques insonorisées et en nombre suffisant ;

- Coffre-fort général, si l’établissement ne dispose pas de coffres-forts individuels dans les

chambres ;

- Possibilités de location de voitures, motos, VTT…etc.

Villages de Vacances «Troisième Catégorie»

Le village de vacances "troisième catégorie" est un établissement d’hébergement et de loisirs
caractérisé par le confort de ses installations et de ses équipements et qui présente les
caractéristiques suivantes :

- S’il s’agit d’un établissement balnéaire, il doit avoir un accès à la plage ;

- Avoir une climatisation (chaude et froide) ;

- Avoir de l'eau chaude en permanence dans l’ensemble de l’établissement ;

- La densité d'édification ne doit pas dépasser 50% de la superficie totale de l'établissement ;

- 15% de la superficie totale du village doit être réservée aux zones vertes avec arbres et jardins
- Un parking abrité, d'une capacité égale à un emplacement pour 5 chambres.
Des emplacements additionnels de stationnement doivent être prévus pour les autocars ;
- L'entrée doit être spacieuse, bien éclairée, signalée et abritée contre les intempéries.

- Hall de réception et d'accueil : L'aménagement du hall de réception, son équipement et sa

décoration doivent être bien étudiés. La surface du hall doit être calculée sur la base de 0,40 m²
par chambre et peut être limitée à 100 m² si les conditions techniques l’exigent. Il doit
comprendre les services suivants :

- Réception ou bureau d’accueil et conciergerie ;

- Cabines téléphoniques insonorisées ;

- Coffre-fort général ;

- Pharmacie de secours ;

- Kiosque.

Auberges «1ère catégorie»

L’auberge classée «1ère catégorie» est un établissement d’hébergement et de restauration
caractérisé par le grand confort de ses installations et de ses équipements. Elle doit présenter
les caractéristiques suivantes :

- être implantée hors des agglomérations urbaines, dans un cadre naturel ;

- avoir un service de restauration à caractère gastronomique de grande qualité ; correspondant

à un restaurant classé dans la catégorie 2 fourchettes ;

- avoir le chauffage et la climatisation ;

- avoir de l'eau chaude en permanence ;

- avoir un nombre de chambres qui ne doit pas être inférieur à 15 ;

- disposer d’un parking abrité, gardé et dont la capacité correspond à celle de l'établissement ;

- avoir une entrée clients qui doit être spacieuse, signalée, bien éclairée la nuit, abritée des
intempéries et séparée de l’entrée de service ;

- disposer d’un ascenseur si l’établissement comporte plus de 3 étages ;

- les couloirs et passages entre les différents bâtiments et chambres doivent avoir une largeur
minimum de 1.20 m. ;

- offrir des services de distraction, notamment des salles de jeux.

- Hall de réception : L’aménagement et la décoration du hall de réception doivent être bien

étudiés. Le hall de réception doit comprendre les services suivants :

- réception ;

- conciergerie ;

- vestiaires pour les clients de passage ;

- cabines téléphoniques insonorisées en nombre suffisant ;

- pharmacie de secours

- Auberges «2ème Catégorie»

L’auberge classée en 2ème catégorie est un établissement d’hébergement et de restauration
caractérisé par le confort de ses installations et de ses équipements. Elle doit présenter les
caractéristiques suivantes :

- être implantée dans un site naturel, hors des agglomérations urbaines ;

- avoir un service de restauration à caractère gastronomique de bonne qualité correspondant à

un restaurant classé 1 fourchette ;

- être dotée d’un système de chauffage et de climatisation ;

- avoir de l'eau chaude en permanence ;

- avoir un nombre de chambres qui ne doit pas être inférieur à 10 ;

- avoir un parking abrité, gardé et dont la capacité correspond à celle de l’établissement ;

- avoir une entrée pour clients qui doit être spacieuse, signalée, bien éclairée la nuit, abritée des
intempéries et séparée de l'entrée de service ;

- être dotée d’un ascenseur si l’établissement comporte plus de 3 étages ;

- les couloirs et passages entre les différents bâtiments et chambres doivent avoir une largeur
minimum de 1.20 m.

- Hall de réception : L’aménagement et la décoration du hall de réception doivent être bien

étudiés. Le hall de réception doit comprendre les services suivants :

- réception ; - cabines téléphoniques insonorisées en nombre suffisant ;

- pharmacie de secours.

Maisons d'hôtes « Première catégorie »

La maison d’hôtes classée «Première catégorie » est un établissement caractérisé par son
architecture marocaine traditionnelle, sa décoration et son ameublement de style typique
marocain. Les prestations et le confort doivent être de qualité. Le service du petit déjeuner est
obligatoire. Les chambres, suites et les locaux communs doivent dénoter un aspect luxueux sur
le plan de l’aménagement et de l’équipement.
 La maison d’hôtes « première catégorie » doit également présenter les caractéristiques
suivantes :

- avoir une situation bien sélectionnée ;

- avoir une entrée accueillante, bien éclairée la nuit et signalée par un panonceau portant le
nom et la catégorie de l’établissement ;

- disposer d’un parking gardé jour et nuit

- Salons, hall de réception : La réception doit être luxueusement décorée et marquée du cachet
traditionnel marocain et comprendre les services suivants :

- bureau ou comptoir d’accueil ;

- conciergerie ayant à sa disposition portier, chasseur ;

- cabines téléphoniques insonorisées ;

- téléphone, fax ;

- salon marocain doté d’un ameublement d’excellente qualité ;

- patio ou cour intérieure ;

- décoration typique marocaine composée de : Pièces d’art, tableaux sur le Maroc, lustres,
sculptures de style traditionnel…etc ;

- ameublement typique composé de : Banquettes, sièges, tapis marocains, mobilier en bois

sculpté ou peint…etc.

L'établissement doit disposer d’un service de restauration

Maisons d'hôtes «deuxième catégorie»

La maison d’hôtes classée «deuxième catégorie » est un établissement caractérisé par son
architecture typiquement marocaine, par sa décoration et son ameublement de style
traditionnel marocain. Les prestations et le confort doivent être de qualité. Le service du petit
déjeuner est obligatoire.

La maison d’hôtes «deuxième catégorie » doit:

- Etre facile d’accès ;

- Avoir une entrée bien éclairée la nuit et signalée par un panonceau apparent portant le nom et
la catégorie de l’établissement ;

- Disposer d’un parking gardé jour et nuit (à proximité de l’établissement ou plus loin)

- Salon,

Hall de réception : La réception doit être décorée et marquée du cachet traditionnel marocain et
doit comprendre les services suivants :

Bureau ou comptoir d’accueil ;

Coffre fort général ;
Conciergerie ;
Téléphone et fax, cabines téléphoniques insonorisées.

La maison d'hôtes «deuxième catégorie» doit comprendre également :

Un salon marocain ;
Un patio ou une cour intérieure ;
Une décoration typique marocaine composée de : Pièces d’art, tableaux sur le
Maroc, lustres, sculptures de style traditionnel…etc ;
Un ameublement typique composé de : Banquettes, sièges, tapis marocain, mobilier
en bois sculpté ou peint…. .

L'établissement doit offrir un service de restauration

Pensions «1ère catégorie»

La pension 1ère catégorie est un établissement d’hébergement caractérisé par le grand confort
et la commodité de ses installations et de ses équipements. Elle peut occuper un ou plusieurs
étages d’un immeuble. Elle doit présenter les caractéristiques suivantes :

- Avoir de l’eau chaude en permanence, et un système de climatisation chaud et froid ;

- La norme d'emploi est de 0, 4 employé par chambre ;

- Avoir un minimum de 15 chambres ;

- L’entrée des clients doit être signalée et bien éclairée la nuit ;

- L'ascenseur est obligatoire si l'établissement est situé au delà du 2ème étage ;

- Un restaurant (facultatif), s'il existe, il doit répondre aux normes requises pour les restaurants
classés «deux fourchettes» ;

- Une cafétéria pour servir le petit déjeuner ;

- Les couloirs ou passages entre les chambres doivent avoir une largeur minimale de 1.50 m et
doivent être dallés et éclairés.

- Hall de réception : L'aménagement et la décoration du hall de réception doivent être bien

étudiés, sa superficie doit être proportionnelle à la capacité de l’établissement et peut être
limitée à 40 m². A défaut d’un salon indépendant, une partie du hall peut être aménagée en
salon. Il doit comprendre les services suivants :

- Réception ;

- Standard

– téléphone ;

- Service clés ;

- Pharmacie de secours.

Pensions «2ème catégorie»

 La pension 2ème catégorie est un établissement d’hébergement caractérisé par le confort, la
commodité de ses installations et de ses équipements. Elle peut occuper un ou plusieurs étages
d’un immeuble. Elle doit présenter les caractéristiques suivantes :

- Avoir de l’eau chaude en permanence et un système de climatisation chaud et froid ,

- La norme d'emploi est de 0,3 employé par chambre,

- Avoir un minimum de 10 chambres,

- L’entrée des clients doit être signalée et bien éclairée la nuit,

- L'ascenseur est obligatoire si l'établissement est situé au – delà du 3ème étage,

- Un restaurant (facultatif), s'il existe, il doit répondre aux normes requises pour les restaurants
classées «une fourchette»,

- Une cafétéria pour servir le petit-déjeuner,

- Les couloirs ou passages entre les chambres doivent avoir une largeur minimale de 1.20 m, et
doivent être dallés et éclairés.

- Hall de réception : L'aménagement et la décoration du hall de réception doivent être bien

étudiés, sa superficie doit être proportionnelle à la capacité de l’établissement et peut être
limitée à 30 m². A défaut d’un salon indépendant, une partie du hall peut être aménagée en
salon. Il doit comprendre les services suivants :

- Réception,
- Standard – téléphone,
- Service clés,
- Pharmacie de secours.
-
Camping - Caravanning International

Le camping - caravaning «International» est un établissement caractérisé par le grand confort de ses
installations et de ses équipements. Il peut être situé dans des espaces à prédominance naturelle ou
dans un quartier de grand standing. La superficie du camping est calculée à raison de 200
emplacements par hectare. Les emplacements doivent être numérotés et délimités. La distance
entre les piquets de tentes ou entre les caravanes ne doit pas être inférieure à 2m. Il doit présenter
les caractéristiques suivantes :

- avoir un accès facile par la route,

- être clôturé, ombragé, abrité et gardé en permanence,

- Etre divisé en secteurs gazonnés,

- avoir de l’eau potable en permanence,

- Lorsque l'établissement est ouvert au public de façon intermittente, le gestionnaire doit, dans le
mois précèdent de chaque ouverture, procéder à une purge complète des canalisations et faire
effectuer une analyse de vérification de la qualité microbiologique de l'eau par un laboratoire agréé
par l’Etat ;

- Les équipements sanitaires doivent être raccordés au réseau public, dans le cas ou le raccordement
est impossible, les eaux et matières usées doivent être stockées dans des fosses septiques ;

- Assurer l'éclairage électrique dans toutes les parties communes, les postes de sécurité, les
emplacements et les allées réservées aux véhicules,

- Avoir des poubelles munies de sacs en plastiques étanche d'une capacité minimale de 75 litres,
placées à une distance de 30 m au maximum les unes des autres et installées à proximité des
emplacements des campeurs. Ces poubelles doivent être vidées au moins deux fois par jour et
désinfectées régulièrement par un produit désinfectant.

- Installations communes : L'entrée doit être bien signalée, éclairée la nuit et gardée en permanence.
L’entrée et sortie des véhicules doivent être séparées et distinctes de celles réservées aux piétons. Le
parking doit être gardé, situé prés de l’entrée principale du camping et contenant une aire de lavage
pour les voitures, La réception doit comprendre :

- Un centre d’accueil ;
- Des cabines téléphoniques insonorisées en nombre suffisant ;
- Un centre administratif ;
- Un coffre fort général ;
- Un centre commercial (kiosque, magasins d’approvisionnement, boutique
d'artisanat, salon de coiffure).
Camping – Caravaning 1 ère catégorie

Le camping - caravaning «1ère catégorie» est un établissement caractérisé par le grand confort de
ses installations et de ses équipements. Il est situé soit dans un quartier de standing, soit dans un site
naturel de valeur. La superficie du camping est calculée à raison de 250 emplacements par hectare.
Les emplacements doivent être numérotés et délimités. La distance entre les piquets de tentes ou
entre les caravanes ne doit pas être inférieure à 2m. Il doit présenter les caractéristiques suivantes :

- avoir un accès facile par la route,

- être clôturé et gardé en permanence,

- avoir de l’eau potable en permanence,

- Lorsque l'établissement est ouvert au public de façon intermittente, le gestionnaire doit, dans le
mois précèdent de chaque ouverture, procéder à une purge complète des canalisations et faire
effectuer une analyse de vérification de la qualité microbiologique de l'eau par un laboratoire agréé
par l'Etat ;

- Les équipements sanitaires doivent être raccordés au réseau public, dans le cas où le raccordement
est impossible, les eaux et matières usées doivent être stockées dans des fosses septiques ;

- Assurer l'éclairage électrique dans toutes les parties communes, les postes de sécurité et les
emplacements des véhicules

- Avoir des poubelles munies de sacs en plastiques étanche d'une capacité minimale de 75 litres,
placées à une distance de 30 m au maximum les unes des autres et installées à proximité des
emplacements des campeurs. Ces poubelles doivent être vidées au moins deux fois par jour et
désinfectées régulièrement par un produit désinfectant.
- Installations communes : L'entrée doit être bien signalée, éclairée la nuit et gardée en permanence.
L’entrée et sortie des véhicules doivent être séparées et distinctes de celles réservées aux piétons. Le
parking doit être gardé, situé près de l’entrée principale du camping et disposant d’une aire de
lavage pour les voitures, La réception doit comprendre :

- Un centre d’accueil,
- Des cabines téléphoniques insonorisées en nombre suffisant.
- Un coffre-fort général,
- Un centre commercial (kiosque, magasins d’approvisionnement….).

Camping - Caravaning 2 ème catégorie

Le camping - caravaning «2ème catégorie» est un établissement caractérisé par le grand confort de
ses installations et de ses équipements. Il doit être situé dans un quartier ou un site reposant. La
superficie du camping est calculée à raison de 300 emplacements par hectare. Les emplacements
doivent être numérotés et délimités. La distance entre les piquets de tentes ou entre les caravanes
ne doit pas être inférieure à 2m. Il doit présenter les caractéristiques suivantes :

- avoir un accès facile par la route ;

- être clôturé et gardé pendant la nuit ;

- avoir de l’eau potable en permanence ;

- lorsque l'établissement est ouvert au public de façon intermittente, le gestionnaire doit, dans le
mois précèdent de chaque ouverture, procéder à une purge complète des canalisations et faire
effectuer une analyse de vérification de la qualité micro biologique de l'eau par un laboratoire agréé
par l'Etat ;
- les installations sanitaires doivent être raccordés au réseau public, dans le cas où le raccordement
est impossible, les eaux usées et matières usées doivent être stockées dans des fosses septiques ;

- assurer l'éclairage électrique dans toutes les parties communes et au niveau des postes de sécurité
;

- avoir des poubelles munies de sacs en plastiques étanche d'une capacité minimale de 75 litres,
placées à une distance de 40 m au maximum les unes des autres et installées à proximité des
emplacements des campeurs. Ces poubelles doivent être vidées au moins deux fois par jour et
désinfectées régulièrement par un produit désinfectant ;

- avoir une pharmacie de secours.

L'entrée doit être bien signalée, éclairée la nuit et gardé en permanence. L’entrée et sortie des
véhicules doivent être séparées et distinctes de celles réservées aux piétons. Le parking doit être
gardé et situé prés de l’entrée principale du camping.

La réception doit comprendre :

- Un centre d’accueil ;

- Des cabines téléphoniques insonorisées en nombre suffisant ;

- Un coffre fort général ;

- Un magasin d’approvisionnement ;

- Un Kiosque.

Relais Catégorie unique

Le relais est un établissement de taille moyenne situé hors des agglomérations urbaines, sur un
itinéraire touristique, offrant des services d'hébergement et de restauration et disposant soit au sein
de l’établissement soit à proximité d'une station-service et accessoirement d'un petit atelier
mécanique pour l'entretien des véhicules.

L'établissement doit disposer :

- D'un minimum de 15 chambres ;

- D'un parking ou d'un garage d'une capacité d'un emplacement pour 05 chambres et d'une aire de
stationnement pour autocars ;

- De l'eau chaude en permanence ;

- Du service du petit déjeuner qui doit être assuré ;

- D'un ascenseur qui doit être doté d’un appel prioritaire en cas de sinistre, si l’établissement dispose
de plus de trois étages.

Le salon et le hall de réception doivent avoir une superficie de plus de 40 m².

Le hall de réception doit comprendre les services suivants:

- Une réception,
- Une conciergerie,
- Des cabines téléphoniques insonorisées.

Le relais doit répondre aux normes de classement requises pour les hôtels «2 étoiles» en ce qui
concerne l'aménagement, l'équipement et l’ameublement de la partie hébergement.

Gîtes et Refuges 1 ère et 2ème catégorie

Le gîte est un établissement touristique d’hébergement implanté en milieu rural, de capacité réduite
(30 places maximum), situé sur des circuits de randonnées ou à proximité de sites touristiques. Il
peut offrir des repas simples ou permettre aux clients de cuisiner leur nourriture. Il doit remplir les
conditions suivantes :

- Le gîte est caractérisé par son style architectural traditionnel local tant au niveau de la répartition
des volumes qu’au niveau des matériaux locaux utilisés ;

- Le gîte est aménagé à l’intérieur de la résidence du propriétaire ou construit en annexe de celle-ci ;

- Le propriétaire du gîte doit être originaire des lieux ;
- Le propriétaire ou le gérant doit parler outre la langue arabe, une langue étrangère ;

- Le propriétaire ou le gérant doit avoir suivi un stage de formation spécifique à l’accueil et à

l’hygiène ;

- Une permanence doit être assurée de jour comme de nuit ;

- Le gîte doit comprendre un hall d'entrée ou un patio pour l'accueil où seront affichés les tarifs
homologués des prestations offertes et les cartes topographiques de la région indiquant les
différents circuits de randonnées possibles à partir du gîte.

Le gîte est dit «refuge» lorsqu'il est situé en haute montagne ou à proximité d'une station de ski. Le
gîte est dit «ferme d'hôtes» lorsqu'il est situé en dehors des agglomérations en milieu rural et qui
dispose entre autres des critères suivants :

- Avoir une grande superficie ou domaine.

- Développer des activités sportives diverses et selon sa localité (Equitation,
parachutage parapente, escalade de montagne, tirs à l'arc, practice, randonnées, ….)
- Développer selon sa localité les produits du terroir, l'agriculture biologique…
- Développer l'élevage notamment celui de la volaille ou du bétail (ovins, bovins,
caprins …) ou des chevaux.
Centres et palais de congrès

Le centre de congrès est un établissement aménagé principalement pour recevoir et servir des
congressistes. Il doit comporter les équipements nécessaires pour offrir toutes les prestations
techniques exigées pour l'organisation et le déroulement de conférences et congrès nationaux ou
internationaux.

Le centre de congrès doit être bien éclairé et facilement accessible, Il doit être doté d'un parking
comprenant une aire de stationnement pour autocars et un service pour assurer le transfert des
congressistes (shuttle-bus), Tout l'établissement doit être doté d'un système de climatisation chaud
et froid. Les matériaux de construction, les installations et les équipements doivent être conformes
aux normes de sécurité en vigueur.

- La réception : Le centre de congrès doit être doté d'une grande réception compartimentée
comprenant : Service d'accueil, informations, inscriptions… etc. Un bureau de change. Des brochures
en plusieurs langues dont l’arabe mises à la disposition des congressistes contenant des informations
sur le centre, son lieu et sa région d’implantation.

Des vestiaires gardés pour les congressistes. Plusieurs cabines téléphoniques insonorisées et placées
à différents lieux de l'établissement.

Un coffre fort général. Secrétariat dûment équipé : ordinateurs avec branchement sur Internet,
Scanners imprimantes, photocopieuses, fax, téléphones… etc.

Un kiosque à journaux.

Un bureau de tabac.

Salles de séminaires : Le centre de congrès doit être doté :

- D'une grande salle principale pour les sessions plénières, d'une superficie pouvant accueillir au
minimum 800 personnes ;

• De plusieurs petites salles de séminaires et de réunions ;

• D'une(s) salle(s) réservée(s) aux journalistes dûment équipée du matériel nécessaire ;
• Toutes les salles doivent être dotées de moquette et de siéges de première qualité.

Toutes ces salles doivent être équipées, selon la demande, de matériel audiovisuel notamment :

• Data – Show ;
• Ecran pour projection et rétro – projecteur ;
• Projecteur de diapositives ;
• Système de sonorisation ;
• Micro baladeur pour traduction simultanée ;
• TV et Magnétoscope ;
Bivouacs

Le bivouac est un campement installé provisoirement dans une étape de randonnée itinérante
en montagne, dans le désert ou dans tout site rural présentant un intérêt touristique et réservé
à cet effet. Le lieu d'implantation du bivouac est situé à l'écart des agglomérations et à distance
acceptable de tous les points d'eau, sources, puits et lacs.

-Choix du site : Les sites réservés aux bivouacs doivent être identifiés et homologués au
préalable par une commission locale compétente. Le site du bivouac doit être situé en dehors
des aires de pâturage et de tout lieu pouvant nuire à la flore et à la faune. Il doit être en dehors
de toute zone présentant un risque potentiel (crues, avalanches, éboulements, falaises,
gorges…. etc.).

- Capacité de charge du site : Le nombre de personnes dans un bivouac, y compris les guides,
les muletiers, les chameliers et la main d’œuvre d’assistance ou autres (fonctionnement,
encadrement) ne doit pas dépasser 30 en montagne, 80 dans le désert et 100 dans tout site
rural.

Certains équipements du bivouac peuvent être transférés par un moyen roulant

(camioncuisine, camion- sanitaire). Le nombre maximum d’animaux de monture doit être de
12 en montagne, de 20 dans le désert et de 25 dans tout autre site rural. Une autorisation
spéciale sera exigée en cas de dépassement de ces conditions et lors d’événements
particuliers.

- Profil de l’organisateur : L’organisateur du bivouac peut être une personne physique ou

morale habilitée à exercer cette activité, il peut être :
 Le propriétaire du site du bivouac ou un ayant droit ;

Une agence de voyages spécialisée en tourisme vert et d’aventure dans le

cadre d’une randonnée itinérante ou d’un campement en campagne ;

Un guide de montagne dans le cadre d’une randonnée itinérante ;

Tout organisme autorisé pour l’organisation d’un événement particulier.

Le responsable du bivouac doit remplir les conditions suivantes :

Avoir au minimum le niveau de la 7ème année secondaire et maîtriser

au moins une langue étrangère ;

Avoir effectué un stage de formation spécifique aux connaissances du

milieu naturel, à l’accueil, à l’hygiène et au secourisme ;

Avoir une expérience minimum en hôtellerie (02ans) ;

Equipement de base :

Les équipements de base suivants sont obligatoires en fonction du nombre de personnes :

• Tentes de bivouac étanches mono et biplace ;

• Tentes messes ;
• Une tente douche et une tente W.C par tranche de 08 personnes ;
• Une tente cuisine ;
• Tables, tabourets et couverts ;
• Equipements de couchage (matelas mousse, couvertures, oreillers) ;
• Matériel d’éclairage et de stockage d’eau pour les W.C et les douches ;
• Boite à pharmacie de premiers soins ;
• Extincteur homologué par les autorités compétentes ;
• Quantité suffisante de fourrage permettant d’assurer une autonomie pendant toute
la randonnée aux animaux de monture.
LES RESTAURANTS
Peuvent être classés restaurants de tourisme, les établissements de restauration répondant aux
normes citées ci – après :

RESTAURANTS CLASSES « 1 FOURCHETTE »

C’est un restaurant – snack ou self-service caractérisé par la bonne qualité de ses repas et la
simplicité de sa cuisine et qui répond aux normes suivantes :

A - Salle à manger : Elle doit être bien aérée, éclairée et décorée ; Elle doit être climatisée ; La
superficie requise ne doit pas être inférieure à 0.80 m² par couvert ; La distance entre les tables ne
doit pas être inférieure à 0.50 m ; Les tables doivent être molletonnées et revêtues de polyester ou
de nappes. Les nappes, napperons et serviettes doivent être en tissu et en parfait état de propreté et
changés au départ de chaque client ; La vaisselle, la verrerie et les couverts doivent être de bonne
qualité et en bon état d’entretien et de propreté.

B- Les locaux sanitaires clients: Des sanitaires pour clients en nombre suffisant qui doit être
proportionnel à la capacité de l’établissement séparés pour hommes et femmes, doivent être
maintenus en parfait état de propreté et désinfectés régulièrement et doivent comprendre un lavabo
muni de distributeur de savon liquide et de sèche mains électriques et un W.C avec abattant et
balayette.

C- Cuisine:

La surface de la cuisine ne doit pas être inférieure à :

55% de la surface de la salle à manger lorsque le nombre de couverts est

inférieur ou égal à 30 ;
50% de la surface de la salle à manger lorsque le nombre de couverts est
supérieur à 30 et inférieur ou égal à 50 ;
 40% de la surface de la salle à manger lorsque le nombre de couverts est
supérieur à 50.
La conception et l’agencement de la cuisine doivent permettre le respect
des principes élémentaires d’hygiène et de sécurité alimentaire. Tout le
personnel doit porter la tenue réglementaire.
D- Locaux : - L’agencement des locaux doit permettre un nettoyage facile.

Le sol de la cuisine doit être doté d’un carrelage antidérapant étanche.

La cuisine doit être carrelée à une hauteur de 1.60 m, de couleur claire et
facilement lessivable.
La cuisine doit être pourvue d’un système d’évacuation rapide et efficace des
eaux résiduaires et des eaux de lavage.
Les locaux doivent être aérés et ventilés, les filtres du système de ventilation
de la hotte doivent être régulièrement nettoyés ou changés.
Toutes les fenêtres ou ouvertures doivent être munies de moustiquaires.

E-Hygiène et Sécurité :

L'établissement doit répondre aux normes d'hygiène et de sécurité en vigueur et doit être doté :

D’un éclairage sécurité qui doit être installé au niveau de tous les locaux
communs ;
De plans d’évacuation clairs et visibles avec consignes de sécurité incendie dans
tous les locaux communs ;
De moyens suffisants de lutte contre l’incendie qui doivent être signalisés et
installés dans tous les locaux communs et les services techniques (extincteurs
dont ceux à déclenchement automatique au niveau de la chaufferie, détecteurs
de fumée, éventuellement bouche incendie et R.I.A).

Tous les équipements techniques de l’établissement doivent être conformes aux normes de sécurité
en vigueur.

L'établissement doit procéder régulièrement à la désinsectisation et à la dératisation de tous ses

locaux par un organisme agréé, les contrôles doivent être enregistrés sur un registre spécial, remis en
cas de besoin aux organismes de contrôle.
RESTAURANTS CLASSES «2 FOURCHETTES »

Le restaurant classé « 2F » est un établissement de restauration caractérisé par la bonne qualité de

ses repas, de ses services et de son équipement et qui répond aux normes suivantes :

A) Salle à manger : - Elle doit être dotée d’un système d’aération et de climatisation, d’une
décoration bien étudiée et d’un ameublement en bon état..

- La superficie requise ne doit pas être inférieure à 1 m² par couvert .

- La distance entre les tables ne doit pas être inférieure à 0.70 m .

- Le sol doit être revêtu de moquette de bonne qualité ou de tapis .

- Les tables doivent être molletonnées et munies de nappes, napperons et serviettes en tissu, en
parfait état de propreté et changés au départ de chaque client .

- Des vestiaires clients doivent être gardés et aménagés dans des endroits facilement accessibles.
Une cabine téléphonique doit être mise à la disposition de la clientèle.

B- Locaux sanitaires clients : Des sanitaires clients, dont le nombre devra être proportionnel avec la
capacité de l’établissement, séparés pour hommes et femmes, doivent être prévus et maintenus en
parfait état de propreté et désinfectés régulièrement et doivent comprendre un 1wc séparé et 1
lavabo muni de distributeur de savon liquide et de sèche mains électrique.

C - Cuisine : La surface de la cuisine ne doit pas être inférieure à : - 55% de la surface de la salle à
manger lorsque le nombre de couverts est inférieur ou égal à 30 ; - 50% de la surface de la salle à
manger lorsque le nombre de couverts est supérieur à 30 et inférieur ou égal à 50 ; - 40% de la
surface de la salle à manger lorsque le nombre de couverts est supérieur à 50. La conception et
l’agencement de la cuisine doivent être étudiés afin de permettre le respect des principes
élémentaires d’hygiène et de sécurité alimentaire. Tout le personnel doit porter la tenue
réglementaire.

D – Locaux :

L’agencement des locaux doit permettre un nettoyage facile.

Le sol de la cuisine doit être doté d’un carrelage antidérapant étanche.
 cuisine doit être carrelée à une hauteur de 1.60 m, de couleur claire et facilement
lessivable.
La cuisine doit être pourvue d’un système d’évacuation rapide et efficace des eaux
résiduaires et des eaux de lavage.
Les locaux doivent être aérés et ventilés, les filtres du système de ventilation de la
hotte doivent être régulièrement nettoyés ou changés.
Toutes les fenêtres ou ouvertures doivent être munies de moustiquaires.

E) Prestations de service :

Le restaurant classé «2 fourchettes» doit :

Présenter une carte rédigée en langues arabe, française et anglaise au moins, avec la
mention des prix et comprendre une gamme variée de spécialités culinaires ;
Présenter au moins deux menus dont la composition doit permettre au client le choix
entre deux ou trois spécialités pour chaque groupe de plats ;
Présenter un menu touristique comprenant au moins un hors – d’œuvre, un plat garni
et un dessert ;
Présenter une carte de boissons.

Les clients doivent avoir la possibilité de demander le changement des plats qui font partie
du menu moyennant le paiement de la différence pouvant exister entre le prix du plat
changé et celui du plat demandé, pris à la carte. La vaisselle doit être d’excellente qualité; les
couverts et la verrerie de bonne qualité et doivent être disponibles dans une proportion
d’une fois et demi la capacité du restaurant. La réserve de nappes, napperons et serviettes
doit être de trois fois le nombre de tables.
F- Hygiène et Sécurité.
L'établissement doit répondre aux normes d'hygiène et de sécurité en vigueur et doit être doté :

- D’un éclairage sécurité qui doit être installé au niveau de tous les locaux communs ;

- De plans d’évacuation clairs et visibles avec consignes de sécurité incendie dans tous les locaux
communs ;

- De moyens suffisants de lutte contre l’incendie qui doivent être signalisés et installés dans tous les
locaux communs et les services techniques (extincteurs dont ceux à déclenchement automatique au
niveau de la chaufferie, détecteurs de fumée et éventuellement R.I.A et bouche d’incendie).

Tous les équipements techniques de l’établissement doivent être conformes aux normes de sécurité
en vigueur. L'établissement doit procéder régulièrement à la désinsectisation et à la dératisation de
tous ses locaux par un organisme agréé, les contrôles doivent être enregistrés sur un registre spécial,
remis en cas de besoin aux organismes de contrôle.
RESTAURANTS CLASSES «3 FOURCHETTES»

Les restaurants de tourisme répondant aux normes requises pour les restaurants «2 fourchettes» et
à celles énoncées ci - après, sont classés dans la catégorie «3 fourchettes».

A) Salle à manger :

Superficie : 1.20 m² par couvert.

Couverts en métal argenté et verrerie fine.
Vaisselle en porcelaine d'excellente qualité.
Tables roulantes de présentation.
Décoration bien étudiée.
Mode de service : sur guéridon (un guéridon par tranche de 20 couverts).

B) Cuisine : Un local pâtisserie dûment équipé, aéré et séparé avec un système de climatisation.
Tables chaudes. Chambre froide supplémentaire. Extracteur d'air mécanique.

C) Divers : Bar isolé. Installations générales bien entretenues. Service effectué rapidement. Personnel
de salle qualifié et parlant, outre la langue arabe, deux langues étrangères au moins dont le français.
RESTAURANTS CLASSES «LUXE»

Les restaurants de tourisme répondant aux normes requises pour les restaurants classés dans la
catégorie «3 fourchettes» et à celles énoncées ci - après sont classés dans la catégorie «luxe».

A) Entrée : L'entrée des clients doit être séparée de l'entrée du service.

B) Salle à manger : Superficie : 1.30m² par couvert.

Couverts en métal argenté, verrerie en cristal.

Vaisselle en porcelaine de qualité supérieure avec monogramme.
Nappes, napperons et serviettes en tissu de haute qualité.
Système de climatisation (chaud et froid).
Présentation d'une grande carte gastronomique et une carte de boissons.
Présentation d'une carte, des spécialités marocaines raffinées.
Chauffe – assiettes.
Service apéritifs et digestifs.

C) Personnel :

Le Chef de cuisine doit être issu d'une école de formation hôtelière et ayant une expérience
professionnelle de cinq années, ou justifiant d'une expérience de dix années à un poste similaire dans
un établissement touristique. Un chef de partie saucier, un chef de partie rôtisseur, un chef de partie
pâtissier. Un maître d'hôtel, deux chefs de rangs et deux commis par tranche de 30 tables.

D) Cuisine : Armoire frigorifique, sorbetière, grill, bain - marie.

E) Divers : Un bureau de tabac. Une cabine téléphonique insonorisée. Un parking pour 50% de la
clientèle.
2-Reconnaissance juste des types d’exploitants

1-Les exploitants indépendants :

Ils sont propriétaires de leur établissement qu’ils gèrent eux-mêmes, parfois en famille, l’hôtellerie
indépendante, bien qu’en diminution est la plus importante et la plus diversifiée, depuis les
établissements les plus modestes aux plus luxueux elle assure la pérennité et la richesse des
traditions locales.

2- Les chaines hôtelières :

Une chaine groupe des établissements qui présentent un certain nombre de prestations identiques
pouvant intéresser une clientèle plus facile à capter et à canaliser lorsqu’on lui présente un produit
commun, susceptible d’apparaitre dans tous les hôtels du groupe.

Les chaines volontaires :

Des exploitants indépendants décident de se regrouper et d’unir leurs efforts au sein d’un organisme
afin de :
-Bénéficier d’un « effet de chaine » en fidélisant la clientèle grâce à une enseigne, mettre en place
des actions publicitaires de relations publiques, éditer un guide, créer une centrale de réservation,
créer un groupement d’achats, de gestion recevoir une assistance technique et des conseils.
L’hôtelier reste propriétaire de son établissement et maitre de sa gestion ; cependant il doit se
soumettre aux critères de qualité, d’accueil, de service définis par la charte du groupement.

Exemples de chaines volontaires :

Golden tulip hotels an resorts

Relais et chateaux
Relais du silence
Preffered hotels of the world
The leading hotels of the world
the small luxury hotels of the world.

Les chaines intégrées :

Les chaines intégrées sous un nom commercial unique et commun, développent un réseau national
ou international d’établissements de même style et de même catégorie de service afin de créer une
image de marque puissante et homogène. Ilya centralisation de la gestion, des discisions financières,
des ressources humaines et autres (achats, formation, publicité, marketing et commercial,
réservation, etc.) au siège de la chaine sous le contrôle de directions centrales pour chaque domaine.
La chaine intégrée est une société en elle-même, au sens juridique du terme. Elle possède une
structure centralisée pour tous les établissements qui portent le titre de filiale, ou de franchisé selon
les cas. Les filiales appartiennent au siège et les ressources financières lui sont totalement reversées

3-Les groupes hôteliers :

Représentent la forme industrielle de l’hôtellerie internationale. Ils recherchent une rentabilité
maximale basée sur une segmentation du marché élaborée avec une stratégie d’enseignes et de
marques.
Exemples de groupes hôteliers gérant des chaines intégrées

Groupes Chaines intégrés

ACCOR • Pullman
• Sofitel,
• Mercure,
• Novotel,
• Ibis,
• formule1
HYATT • Park Hyatt,
• Grand Hyatt,
• Hyatt Regency,
• Andaz,
• Hyatt Centric,
• Hyatt Place
MARRIOTT INTERNATIONAL • Marriott Hotels & Resorts,
• JW Marriott Hotels & Resorts,
• Renaissance Hotels & Resorts,
• AC hotels by Marriott,
• Courtyard by Marriott
• Residence Inn by Marriott,
• Fairfield Inn by Marriott,
• Marriott Conference Centers

HILTON INTERNATIONAL • Hilton

• Conrad Hotels
• Doubletree
• Doubletree Guest Suites
• Doubletree Club Hôtel
• Embassy Suites Hotels
• Hampton Inn
• Hampton Inn & Suites
• Hilton Garden Inn
• Hilton Grand Vacations Company
• Homewood Suites by Hilton
• Waldorf-Astoria Collection
4- La franchise et le mandat de gestion :

La franchise :

La franchise permet à un hôtelier indépendant de bénéficier des avantages d’un groupe puissant à
condition de respecter certain engagement vis-vis du franchiseur.
Le principal avantage consiste en la location d’une enseigne.
Le franchisé engage seul ses capitaux, assume seul les risques de son exploitation et verse, outre un
droit d’entrée, une rémunération fixe ou variable basée sur le chiffre d’affaires.
En hôtellerie, le franchisage s’effectue entre une chaine intégrée et un indépendant ; ils sont tous
deux liés par un contrat et une charte.
Le concept de franchise, mis au point par le franchiseur, est composé de 3 éléments :
-La propriété ou le droit d’usage de signes de ralliement de la clientèle (enseigne, marques,
symboles, etc.)
-L’usage d’une expérience (la mise au point du savoir-faire).
- Une collection de produits et/ou services et/ou technologies.
La franchise s’inscrit parmi les alternatives de mise en œuvre d’une stratégie de développement de
diversification ou de consolidation.

Le franchiseur est propriétaire de l’enseigne, Il offre un ensemble de produits ou services. Il a mis au

point un savoir-faire qu’il a expérimenté dans ses propres établissements avec succès et qu’il
transmet au franchisé pour qu’il soit en mesure d’exploiter le concept. Il assure le développement et
la pérennité du concept en consacrant les moyens financiers et humains à la promotion de la
marque, à l’innovation, etc.

Le franchisé est animé par une volonté d’entreprendre et souhaite collaborer loyalement avec le
franchiseur pour l’exploitation du concept. Il dispose des moyens financière nécessaires qu’il engage
de façon responsable. Il adhère à l’esprit de la franchise en acceptant d’intégrer un réseau et de
collaborer à sa nécessaire homogénéité.

Le réseau de franchise : est composé du franchiseur, de ses filiales et de l’ensemble des franchisés.
Grâce à l’exploitation d’une enseigne commune, à l’uniformité des méthodes, et donc à l’exploitation
de concept de franchise, le réseau a une identité et une réputation qui seront connues du
consommateur.
Le consommateur : est attaché à l’enseigne et à son image de marque. Elle constitue pour lui la
garantie de la qualité du service rendu.

Le mandat de gestion :

C’est la gestion d’un établissement par une chaine intégrée pour le compte d’un tiers.
Un propriétaire indépendant confie un établissement à une chaine intégrée qui en assurera la
direction (directeur nommé et employé du siège) et la gestion. Le siège reversera au propriétaire une
partie du chiffre d’affaires et des résultats après avoir prélevé une part définie par contrat au
préalable. Le directeur appliquera les directives du siège et l’ensemble de la politique de la chaine
valable pour tous les établissements finales. Si, par nature, la mise aux normes de l’hôtel aux règles
de la chaine intégrée est obligatoire (agencement des locaux, organisation interne, etc.) ; il n’est pas
obligatoire qu’il y ait transmission d’enseigne : l’établissement peut garder son nom d’origine. Il
apparaitra sous le titre « d’hôtel affilié ».
3-Expliquer l’apport des organismes publics associés à l’offre de services hôteliers

Le ministère du tourisme

La mission dévolue au Ministère du Tourisme est définie par l’article 1er du Décret n°2.08.651

du 15 Juin 2009, relatif à l’organisation et aux attributions du Ministère du Tourisme, qui

stipule que : « l’Autorité gouvernementale chargée du Tourisme a pour mission d’élaborer et

de mettre en œuvre la politique gouvernementale en matière de Tourisme ».

A cet effet, Il est chargé notamment, en coordination avec les administrations concernées, de
:
• Elaborer, mettre en œuvre et évaluer la stratégie du développement touristique ;

• Mener les études et enquêtes nécessaires au développement du tourisme aussi bien

au niveau national que régional ;
 • Elaborer les projets de lois et les textes d’organisation relatifs aux activités touristiques
et veiller à leur application ;

• Encadrer et assurer l’appui aux professions et aux activités touristiques conformément

à la réglementation en vigueur ;

• Orienter, contrôler les services déconcentrés et évaluer les moyens nécessaires à leur
gestion

• Participer à l’élaboration et au pilotage de la stratégie de formation hôtelière et

touristique ;

• Encadrer les établissements de formation relevant du Ministère du Tourisme ;

• Veiller à l’établissement et au renforcement des relations dans le cadre de la

coopération bilatérale ainsi qu’avec les organisations spécialisées ;

• Assurer la tutelle des établissements relevant du Ministère du Tourisme.

Organisation Déconcentrée du ministére: Les Directions Régionales

Leurs missions à l’échelle régionale sont :

Gestion de Projets

• Planification
• Contrat C/F
• Budget / Dépense
• Planning
• Gestion des ressources

Affaires Générales

• La dépense
• Les RH
• Formation Continue du Personnel
• Contrôle de gestion
• Qualité
• Système SI
• Programmation
La Direction Générale de l’Aviation Civile

• Assurer la coordination, le contrôle et l’évaluation des interventions du

ministère dans le domaine aérien. Elle est responsable des infrastructures
de base et des installations de la navigation aérienne et du fonctionnement
général du secteur aérien dont elle établit la réglementation et veille à son
application.

• Assurer le contrôle et la coordination des activités aéroportuaires, conduire

les négociations internationales et veiller à l’exécution des accords
internationaux dans le domaine aérien auxquels le Maroc a adhéré.

• Appliquer les orientations du ministre en ce qui concerne la tutelle du

département sur les établissements publics dont l’activité est en rapport
avec le domaine du transport aérien.

• Assurer la sécurité et la régularité de la navigation aérienne.

• Orienter, définir, contrôler et coordonner toutes les activités
aéronautiques.
• Établir les textes réglementaires concernant l’aéronautique civile et veiller
à leur application.
• Veiller au respect des normes internationales en matière d’aviation civile.
• Contrôler et superviser la sécurité et la sûreté de l’aviation civile.
• Développer la coopération avec les organismes internationaux et
régionaux dans le domaine de l’aviation civile.
• Élaborer la planification des infrastructures aéroportuaires et de veiller à
sa mise en œuvre.
• Établir les documents réglementant l’environnement aéroportuaire.
• Adopter les normes et pratiques recommandées par les organisations
internationales et veiller à leur respect.

• Élaborer les études stratégiques et économiques pour le développement du

transport aérien.
 • Élaborer et d’adapter la réglementation en matière de transport aérien.
• Promouvoir les lignes aériennes, veiller à leurs attributions aux opérateurs et en
assurer la gestion et le contrôle.
• Préparer les accords aériens et veiller à leur suivi et leur application.
• Tenir et suivre l’observatoire des transports aérien.

L’Office National Des Aéroports

Jusqu'en 1980, les aéroports et les services de navigation aérienne étaient directement gérés par l’administration
(Ministère du Transport).
Avec la construction et la mise en service du terminal de l’aéroport Mohammed V à cette date, le Gouvernement
décida d’opter pour l’autonomie de gestion, avec la création en 1980 du premier établissement public de gestion
aéroportuaire ; l’OAC (Office des Aéroports de Casablanca), dont les attributions ont été initialement limitées aux
aéroports de Casablanca.

L’OAC :

L’OAC a constitué la première étape du nouveau régime de gestion aéroportuaire : il a été mis en place
conformément à la haute vision Royale de Feu le Roi Hassan II : « Nous nous sommes résolus à développer, à
élargir et à moderniser le réseau des communications, à multiplier les aéroports et à les rehausser au niveau des
aéroports occidentaux les plus prestigieux » Discours du trône du 03 mars 1981.

Ce bilan positif a été un facteur déterminant dans la décision d’extension de cette première expérience à
l’ensemble des aéroports nationaux.
L’ONDA :

Ainsi, les prérogatives de l’OAC ont été graduellement et progressivement étendues pour couvrir finalement à
partir de 1990 la totalité des aéroports et des services de la Navigation Aérienne.

Ce renforcement par paliers des compétences de l’Etablissement, découle d’un choix délibéré, et d’une vision
stratégique, en vue d'assurer le développement optimal du secteur aéronautique.
L’ONDA est crée en vertu du décret n° 2-89-480 du 1er joumada II 1410 (30 décembre 1989) pris pour
l'application de la loi n° 14-89 transformant l'Office aéroports de Casablanca en Office National Des Aéroports.
La démarche de développement de cet important Office fut couronnée par la Décision Royale intervenue en
1991, rattachant l’ensemble des services de la Navigation Aérienne à l’ONDA, en vue de consolider le rôle de
l’établissement pour une action plus large en faveur du secteur aéronautique.

L’Office National Des Aéroports est un établissement public à caractère industriel et commercial.
Les missions de l’ONDA sont regroupées en 4 axes :

• La garantie de la sécurité de la navigation aérienne au niveau des aéroports et de l’espace aérien, sous juridiction
nationale.
• L’aménagement, l’exploitation, l’entretien et le développement des aéroports civils de l’Etat. L’embarquement, le
débarquement, le transit et l’acheminement à terre des voyageurs, des marchandises et du courrier transportés par
air, ainsi que tout service destiné à la satisfaction des besoins des usagers et du public.
• La liaison avec les organismes et les aéroports internationaux afin de répondre aux besoins du trafic aérien.
• La formation d’ingénieurs de l’aéronautique civile, de contrôleurs et d’électroniciens de la sécurité aérienne.

Des missions qui se déclinent en un certain nombre d’exigences, à savoir :

• La garantie d’une qualité de service dans les prestations rendues aux compagnies et aux passagers,
conformément aux normes internationales.
• Le développement continu des ressources nécessaires pour répondre au changement technologique permanent
du secteur.
• Le développement du secteur pour répondre aux besoins de croissance du transport aérien.

L’Office National des Aéroports est investi de missions stratégiques, dans la mesure où elles conditionnent le
développement du transport aérien dans notre pays, ainsi que les secteurs économiques qui lui sont liés.
Ces missions concernent la gestion du trafic aérien international, la sécurité aérienne, la sûreté aéroportuaire et
la qualité des prestations dont l’ONDA a la charge. Elles engagent donc la crédibilité de l’Etat marocain vis à vis
de la communauté internationale aéronautique.
Le plan stratégique de l’ONDA s'inscrit dans la dynamique que connaît aujourd'hui l'Office. Ce plan intègre parmi
ses objectifs le développement de l’ensemble des plateformes aéroportuaires.
Les dernières années ont connu l’achèvement d’un certain nombre de chantiers. Ces derniers ont donné lieu à
l’exploitation de nouvelles plateformes :

• Le développement de l’Aéroport d’Essaouira (Mai 2010)

• Le développement de l’Aéroport de Dakhla (Décembre 2010)
• Le développement de l’Aéroport d’Oujda (Décembre 2010)
• Le développement de l’Aéroport d’Al Hoceima (Juin 2010)
• Le développement de l’Aéroport Rabat Salé (Janvier 2012)
• Le développement de l’Aéroport BENI MELLAL (Mai 2014)
• Le développement de l’Aéroport Marrakech Ménara (Décembre 2016)
• Le développement de l’Aéroport FES SAISS (Mai 2017)
• Le développement de l'Aéroport Mohammed V (Janvier 2018)

Ces projets de développement ont permis une modernisation des infrastructures, une amélioration substantielle
de la qualité des services et une mise à niveau adéquate des équipements de sécurité de la navigation aérienne.
Ces extensions ont nécessité la mise en place d’un certain nombre d’équipements et d’installations dédiés à
l’exploitation des nouvelles aérogares et assurent l’accueil de différents types d’avions, dans des conditions
conformes aux normes et réglementations en vigueur.

LA SMIT La Société Marocaine d’Ingénierie Touristique

La Société Marocaine d’Ingénierie Touristique – SMIT est une institution publique

créée en Décembre 2007 par l’Etat Marocain dans le but de mettre en œuvre la

stratégie de développement du produit touristique au Maroc.

Dans un contexte international de plus en plus concurrentiel entre destinations

touristiques où la différenciation est de plus en plus rude, l’attractivité est devenue

l’un des enjeux majeurs du développement. La SMIT place l’attractivité au cœur de

ses préoccupations avec pour ambition de valoriser au mieux les atouts de chaque

territoire touristique pour en faire un véritable pôle de compétitivité.

Concevoir l’offre, identifier et mettre en valeur les sites touristiques d’intérêt,

mobiliser le foncier, orienter l’investissement public et privé, accompagner les

investisseurs et opérateurs touristiques, faciliter leur développement au Maroc …

tels sont les défis que la SMIT relève dans son quotidien..

GOUVERNANCE

La Société Marocaine d’Ingénierie Touristique est une Société Anonyme (S.A.) à

Directoire et Conseil de Surveillance. La société est en outre dotée d’un comité

d’audit et d’un Comité d’Investissement.

Le Directoire dirige la société et est investi à l’égard des tiers des pouvoirs les plus

étendus pour prendre en toutes circonstances, au nom de la société, toutes

décisions concourant à la réalisation de son objet social. Il assume ses fonctions

sous le contrôle du conseil de surveillance dont les membres sont nommés par

les statuts.

Le comité d’audit est une émanation du conseil de surveillance et a pour mission

d’assister ce dernier dans la surveillance des règles de conformité des rapports

financiers, le respect des prescriptions juridiques et réglementaires et la

qualification, l’indépendance et l’action des auditeurs externes.

Le comité d’investissement a pour mission de se prononcer sur les principaux

investissements et veiller à la bonne gestion des actifs financiers de la Société.

LA SMIT, ALLIÉ INCONTOURNABLE DU DÉVELOPPEMENT TOURISTIQUE AU MAROC

Forte de son expérience dans la structuration et le montage de projets phares, la

SMIT met à la disposition des investisseurs privés, des collectivités locales et de

divers acteurs publics une équipe de professionnels et une offre de service

personnalisé et de qualité pour les accompagner depuis la conception de leur

projet jusqu’à sa mise en marche.

L’objectif étant d’accompagner, ces partenaires à accroître leurs compétitivités

économiques et contribuer ainsi à la réussite de leurs développements.

CATALYSEUR DE L’INVESTISSEMENT TOURISTIQUE.

L’intervention de la SMIT porte sur les stratégies de rayonnement des projets

touristiques, en définissant et mettant en œuvre des actions de promotion de

grande envergure à même de soutenir l’attractivité de la destination Maroc en tant

que hub d’investissement touristique.

Capitalisant sur son réseau de partenaires à l’international, la SMIT veille à placer

le Maroc au centre de la conversation de l’investissement touristique mondial et

faire ainsi du Royaume, une destination incontournable de l’investissement

touristique auprès des communautés cibles.

L’Office National Marocain du Tourisme (ONMT)

Création

L'Office National Marocain du Tourisme est un organisme créé en 1918. Il a connu une
évolution très importante et des transformations majeures depuis sa création. Le Dahir portant
loi du 12 Avril 1976, dahir actuellement en vigueur, donne à l'Office son caractère
d'Etablissement Public Industriel et Commercial doté de la personnalité morale et de
l'autonomie financière sous la tutelle administrative du Ministre du Tourisme. Il est administré
par un conseil d'Administration et géré par un Directeur Général. Il compte 4 Directions, la
Direction des Marchés, la Direction Marketing, la Direction de la Communication et la Direction
Administrative et Financière.

Principales missions

L'ONMT a pour mission de promouvoir et de commercialiser le produit « Maroc » aussi bien

au niveau national qu'à l'Etranger. Il a pour vision commune avec le Ministère du Tourisme,
d'atteindre 10 Millions de touristes à l'horizon 2010. Cette stratégie formulée au niveau
national, a créé une dynamique positive au sein de tous les opérateurs du Tourisme permettant
de déployer toutes les ressources aussi bien humaines que matérielles pour atteindre les
objectifs qui nous mèneront à réaliser les attentes nationales. L'ONMT est présent à travers
des délégations sur 5 marchés prioritaires : en Allemagne, au Royaume Uni, en France, en
Espagne et en Italie. Il dispose d'une délégation en Suède, au Portugal, en Suisse, en
Belgique, en Autriche, au Canada, aux Etats-Unis et aux Emirats Arabes Unis. L'ONMT a son
siège à Rabat, angle rue Oued El Makhazine et rue Zalaga.

Réorganisation

Nouvelle organisation à l’Office national marocain du tourisme (ONMT). L’établissement est

doté depuis début janvier 2007 d’un nouvel organigramme. L’objectif est de disposer d’une
structure en adéquation avec les nouvelles missions de l’Office. En clair, il s’agit de mettre en
place les outils qui permettront de répondre au rôle de marketeur que l’Office est appelé à
jouer.

Dès 2003, une première réorganisation en interne avait été opérée. L’Office se voyait en effet
confier la mission principale de marketeur, notamment sur les marchés étrangers. La
réalisation des objectifs de la Vision 2010 passe en partie par la conclusion de partenariats de
comarketing avec des opérateurs étrangers de taille, les voyagistes.

L’Office a donc été appelé à focaliser ses activités sur le développement marketing, ce qui
devait se traduire par l’abandon de certains métiers. Cession des hôtels, vente des
participations dans diverses sociétés… Aujourd’hui, l’opération est pratiquement bouclée, mis
à part « certains campings ».

Autre nouveauté de la réorganisation : la direction de la communication, qui existait mais qui

se voit attribuer de nouvelles fonctions. Celle-ci a aujourd’hui pour mission essentielle de
garantir la « marque Maroc » en termes de positionnement. Au sein de cette direction, un
département GRC (Gestion de la relation client) se chargera de développer les programmes
et les outils de fidélisation de la clientèle touristique ». La direction des Marchés, qui existait
dans l’organigramme précédent, perdure mais change de vocation. Trois départements ont
été créés par circuits de distribution : voyagistes, agences de voyages et Internet. L’outil
Internet est devenu indispensable.

Enfin, la direction du Marketing, chargée de définir la stratégie sur chacun des segments de
clientèle et pour chaque destination, ne subit pas de bouleversements fondamentaux. Des
changements devraient aussi intervenir dans les délégations. Un vaste mouvement y est
attendu. L’Office prépare aussi un changement de couverture au niveau international.

L’Observatoire du Tourisme

En application des dispositions de l’article 26 de l’Accord Cadre et de l’article 49 de son

Accord d’Application, la Fédération Nationale du Tourisme et le Ministère du Tourisme ont
décidé de promouvoir la création d’un Observatoire du Tourisme.

L’Observatoire a pour objet principal l’observation de l’économie touristique nationale, à

travers l’élaboration et la publication d’informations fiables et pertinentes.

L’Observatoire du Tourisme a été créé le 9 février 2005, date à laquelle s’est tenue
l’Assemblée Générale Constitutive qui a adopté les statuts de l’Observatoire et désigné le
Conseil d’Administration. L’Observatoire du Tourisme est administré par un conseil
d’administration composé de (16) membres, dont (6) représentants de l’Administration et
(10) représentants de la Fédération Nationale du Tourisme. Le Président de l’Observatoire
du Tourisme est désigné par le Conseil d’Administration sur proposition de la Fédération
Nationale du Tourisme.

Pièce essentielle du dispositif de surveillance et de pilotage de la Vision 2010, l’Observatoire

est également un outil d’orientation et de promotion du développement touristique. Venant
en renfort des dispositifs publics ou privés existants, l’Observatoire contribuera également à
favoriser l’investissement touristique et sécuriser la distribution des crédits par le système
bancaire. Les principales missions de l’Observatoire se rapportent à la collecte, au
traitement et à la publication de toutes informations utiles sur le secteur du Tourisme,
et en particulier la conjoncture nationale et internationale, la concurrence, la
compétitivité de la destination, et surtout les normes d’exploitation et
d’investissement des unités hôtelières.

Exemples de missions réalisées :

Recensement et étude des coûts d’investissement et d’exploitation des établissements
d’hébergement touristique classés;

Actualisation du compte satellite du tourisme;

Mise en place d’un site web de l’Observatoire et d’un réseau d’information touristique.

En permettant d’améliorer la visibilité du secteur pour tous les intervenants de la chaîne

touristique, aussi bien au Maroc qu’à l’étranger, la création de l’Observatoire aujourd’hui,
vise à analyser, de manière fine et continue, l’économie touristique nationale afin de :

- Faciliter les décisions d’investissement et leur financement en collectant et diffusant les

données observées en terme de coût d’investissement et de revenus d’exploitation des
unités touristiques. Il visera à vulgariser les normes et usages de la profession à
destination notamment du secteur financier national ;
- Aider les partenaires public et privé à la prise de décision dans la conduite de «Vision
2010», notamment au plan de la programmation des nouvelles capacités, en liaison avec
la fréquentation touristique et le positionnement pris de la destination.

Le partenariat public-privé

Les Conseils Régionaux du Tourisme CRT

Les Conseils Régionaux du Tourisme sont créés dans toutes les régions ou provinces et se
substituent le cas échéant aux GRIT existants dans le cadre de statuts homogénéisés et
soumis à l'approbation de l'Administration en vertu de dispositions légales. Les CRT sont
constitués des trois composantes suivantes:

- L'administration locale, représentée par le Wali (ou le Gouverneur), les services extérieurs
de l'administration et les délégués régionaux du tourisme;
- Les représentants des associations Régionales professionnelles constituées du
Tourisme ;
- Les élus locaux.

Les CRT sont présidés par des professionnels élus issus du corps professionnel.
Un Conseil Régional du Tourisme a pour mission :
1. D'orienter et de favoriser le développement de l'activité de ses adhérents et d'étudier à cet
effet les questions d'ordre moral, économique, social, technique, financier, juridique, fiscal,
douanier ou autre ;
2. De contribuer et de développer l'industrie touristique dans le cadre de l'économie générale
du pays ;
3. De contribuer par tous les moyens à la réalisation des conditions propres à assurer un
développement rapide et harmonieux du tourisme, notamment par l'utilisation de l'épargne
locale, l'attrait de capitaux étrangers, la formation de sociétés ou ententes nationales, la
planification régionale, le choix des investissements, la mise en place de l'infrastructure
nécessaire, la disparition des causes du sous-développement et de toutes déficiences ;

4. De donner aux pouvoirs publics tous avis consultatifs sur les nouveaux investissements et
l'animation touristique, en étroite collaboration avec les Centres Régionaux
d'Investissements ;

5. D'ouvrer pour le positionnement de la région et de son arrière-pays :

Par la normalisation du produit et de son environnement ;
Par la promotion de la destination régionale ;
Par le développement des relations avec les Tours Operators ;
Par le développement de l'activité touristique ;

6. De défendre et d'obtenir auprès des autorités compétentes, toutes mesures ou

dispositions particulières dont l'industrie touristique pourrait bénéficier ;

7. De procéder à toutes enquêtes, études, statistiques, de recueillir tous renseignements,

d'organiser toute publicité, de prendre toute initiative dans le cadre de l'industrie touristique
et susceptible d'en faciliter le développement ou d'en résoudre les problèmes ;

Aux effets ci-dessus, le CRT peut notamment :

 Publier et diffuser auprès de ses membres toute documentation par voie de bulletins,
circulaires, brochures, annuaires ou ouvrages de toute nature ;
Acquérir à titre onéreux tout immeuble ou autre bien mobilier ou immobilier nécessaire
à son administration et à la réalisation de son objet.

A l’échelon régional le CRT coordonne ses actions avec d’une part les professionnels et
leurs associations régionales et les délégations régionales au Tourisme.

1) La Confédération Nationale du Tourisme (CNT)

Au sein de la CGEM (Confédération Générale des Entrepreneurs Marocains), la FNT, est

créée le 15 septembre 1995. C’est une Fédération, membre de la CGEM jusqu’à fin 2007,
qui s'engage à oeuvrer pour regrouper en son sein l'ensemble des Professions Touristiques.

«Elle s'engage également à oeuvrer pour le renforcement des structures des différentes
Professions pour plus d'efficience et de participation aussi bien au niveau régional que
national »

La FNT se compose de 184 membres adhérents dits actifs, constitués par : FNIH
(Fédération Nationale de l'Industrie Hôtelière), FNAVM (Fédération Nationale des Agences
de Voyages Marocaines), STT (Syndicat des Transporteurs Touristiques), FNR (Fédération
Nationale des Restaurateurs), Fédération des Loueurs de Voitures (en instance de création)
et autres Entreprises Touristiques.

Rôle et Missions

Un rôle transversal :

• Une force de proposition : Participer activement à la prise des décisions stratégiques

sur les grands chantiers transversaux du Tourisme.
• Une force de dynamisation : Conforter et promouvoir le Tourisme comme une
locomotive majeure de l'Économie Nationale.
• Une force d'attraction : Fédérer l'ensemble des Métiers et Régions Touristiques autour
d'un même objectif : _« la réalisation de la Vision 2010 »

Mission classique des fédérations sectorielles :

• Informer ses adhérents sur l'activité et la législation du secteur.

• Représenter ses adhérents au niveau national et international.
• Promouvoir les intérêts professionnels de ses adhérents.
• Étudier toute question d'ordre économique, technique, réglementaire, commercial,
fiscal et juridique liée au secteur du Tourisme et les diffuser auprès de l'ensemble des
acteurs et parties prenantes.

La CNT reste l’interlocuteur principal du ministère de tutelle et du gouvernement.

Et plus précisément…

• Étudier et défendre les intérêts des Professionnels du Tourisme et coordonner à cet

effet l'action des membres adhérents ;
• Contribuer au développement de l'Industrie Touristique au Maroc ;
• Contribuer à la réalisation des conditions propres à assurer un développement durable
et harmonieux du Tourisme ;
• Assurer la représentation du secteur auprès des Administrations Publiques, ainsi qu'à
toute manifestation à caractère touristique ;
• Mise en place et vulgarisation d'une charte d'éthique pour le secteur ;
• Fédérer l'ensemble des Métiers et des Régions Touristiques ;
• Renforcer le dispositif de représentation professionnelle et favoriser la création des
Fédérations Régionales du Tourisme en vue d'une meilleure concertation entre
Professionnels ;
• Contribuer au renforcement et à l'institutionnalisation du partenariat Public/Privé ;
 • Garantir la simplicité, la cohérence et l'efficacité du dispositif global par l'harmonisation
des statuts et la définition précise des missions et des activités des différentes
Fédérations et Associations du secteur ;
• Assurer le rôle de conseil, participer et initier toute étude en concertation avec les
différentes composantes du secteur.

2) La Fédération Nationale de l'Industrie Hôtelière (FNIH)

La FNIH, créée à la fin des années soixante, est constituée de quatorze Associations
Régionales de l'Industrie Hôtelière (ARIH) et de huit chaînes hôtelières regroupant plus de 600
établissements d'hébergement répartis sur le territoire Marocain.

Missions :

Elle agit au profit des hôteliers, notamment pour :

• Les représenter auprès des pouvoirs publics,

• Les informer, les conseiller, les assister dans les démarches relatives à leurs activités,
• Participer à la formation du personnel de l'hôtellerie,
• Contribuer à assainir l'environnement touristique,
• Contribuer à l'organisation de la profession hôtelière,
• Participer à la promotion du tourisme marocain.

4-Organisation des principaux pourvoyeurs de services hôteliers

Les Tours Operators

L’avènement conjugué d’Internet, de la globalisation et du tourisme de masse, ainsi que la

multiplication des pratiques de voyages et des motivations des clientèles ont conduit à une
complexification des pratiques professionnelles et donc à une grande diversification des
professions du tourisme. Les clients recourent pour voyager aux services d’organismes
spécialisés dans la conception et la commercialisation de produits touristiques. Ce sont des
intermédiaires des voyages qui vendent une valeur ajoutée en termes de sélection des
prestations et des prestataires, d’organisation et de logistique et de conseil au voyageur.
Aujourd’hui dans un monde où la sécurisation est un enjeu majeur des déplacements, ils ont
un rôle accru et qui ne devrait pas disparaître malgré les velléités non marchandes des
internautes.

Les professionnels se répartissent de la façon suivante :

Producteurs avec parfois leur propre système de distribution : TO et réceptifs
Distributeurs avec parfois des fonctions de production : réseaux et agents de voyages
Agences de voyages traditionnelles
Agences de voyages en ligne
Groupes intégrés : intègrent toute la chaîne de fabrication du produit touristique

Les professionnels se sont adaptés à des clientèles de plus en plus segmentées et

exigeantes. Ce sont des entreprises commerciales pour la plupart même s’il peut s’agir dans
certains États, d’entreprises publiques, de sociétés mixtes ou d’associations agrées. Leur
rôle est de négocier auprès des prestataires de transport, d’hébergement et de loisirs ou
d’affaires, c’est à dire toutes les composantes du produit touristique.
1) Le rôle intégrateur des tour-opérateurs
La profession de voyagiste est déjà ancienne puisqu'elle a été inaugurée par Thomas Cook
en 1841. Le mouvement s'est développé d'abord en Europe occidentale et aux États-unis,
avec l'essor du tourisme ferroviaire et des croisières.
a) Des produits touristiques de plus en plus sophistiqués
De nos jours, les produits sont de plus en plus diversifiés, conçus à partir d'une étude de
marketing, organisés sur place puis commercialisés à l'aide d'actives campagnes
publicitaires. Transport, hébergement et animation constituent les pivots du produit, qui peut
être normalisé ou construit sur mesure. L'assistance aux touristes en difficulté est également
prise en charge. Le tour-opérateur passe des contrats avec les entreprises concernées et
verse une provision pour la réservation des places. Aux séjours fixes, aux circuits et aux
croisières s'ajoutent des séjours-circuits combinés, des randonnées lointaines en Amazonie
ou au Sahara, du trekking dans les Andes, au Népal ou au Cachemire, des vacances à
thème, sportives, culturelles, archéologiques, musicales. Les tour-opérateurs proposent des
prestations également aux hommes d'affaires.
Les moyens mis en œuvre par les tour-opérateurs sont à la mesure des foules qu'ils
prennent en charge et de l'échelle mondiale à laquelle ils travaillent : réseaux de cor-
respondants dans un grand nombre de pays, informatisation de leurs services, systèmes de
réservation ramifiés. Les contraintes financières et commerciales imposent aux voyagistes
de disposer d'une taille suffisante pour négocier des contrats avantageux et commercialiser
leurs produits. Il en résulte une forte concentration, horizontale et verticale. Cette puissance
leur permet en outre de minimiser les pertes liées aux risques politiques: troubles intérieurs,
tensions et guerres dans les pays d'accueil, qui font fuir la clientèle, voire interdisent
temporairement certaines destinations.
b) Le rôle dominant des voyagistes européens
Les tours-opérateurs sont environ 3 200 dans le monde, dont 1 900 en Europe et 800 aux
États-unis. Certains d'entre eux disposent, comme les compagnies aériennes, de leur propre
réseau d'agences de voyages pour commercialiser leurs prestations. C'est le cas de Kuoni
en Suisse ou de Nouvelles Frontières en France. D'autres, comme TUI (Turistik Union
International) en Allemagne, n'assurent eux-mêmes qu'une partie de la commercialisation de
leurs voyages.
Ceci dit, l'Europe occidentale compte les plus puissants voyagistes. Ils sont particulièrement
développés au Royaume-Uni et en Allemagne, où plus de 12 millions de voyages organisés
sont commercialisés chaque année, chiffre double de celui de la France.
Exemples : TUI Nouvelles frontières, Thomson Travel, , Fram…
Les TO sont des entreprises qui élaborent des produits en « prêt-à-partir » en adéquation
avec le segment de clientèle qu’ils ciblent dans leur stratégie commerciale. Leur travail est
essentiellement de la production de voyages à forfait avec en amont une planification
stratégique et marketing et en aval une stratégie de distribution et commerciale pour soutenir
les ventes.

En Amont Étude de marché

Définition et planification d’une stratégie

Production de voyages à forfait Sélection et Négociation auprès des fournisseurs

Programmation et politique de prix

En Aval Définition d’une stratégie de distribution

Politique commerciale
Proposition d’activité 1 : présenter les principales caractéristiques de la distribution
touristique et le rôle des Tour Operator d’après le graphique suivant.

1.1 L’offre traditionnelle des TO en agence et sur Internet

La production des Tour Operator français se décline dans des gammes et des lignes de
produits entre producteurs spécialisés et producteurs généralistes.
Les TO généralistes comme FRAM, TUI, Nouvelles frontières, Jet Tour, Kuoni sont souvent
multi destination, multi spécialistes et offrent une gamme dont les lignes de produits couvrent
les principaux segments de clientèle : séjours moyen et long-courrier, séjours « soleils
d’hiver », court séjours, circuits culturels, combinés séjours / circuits…
Les spécialistes sont souvent spécialistes d’une destination – on parle de TO mono
destination – ou spécialistes d’un produit qu’il soit de niche ou non : thalassothérapie,
croisières, plongée sous-marine, parc de loisirs…
Ces TO français ont un système de distribution directe comme Nouvelles Frontières ou
Voyageurs du Monde, ou bien sont référencés par des réseaux de distribution. Par exemple
la liste suivante de 25 TO – tour-opérateurs référencés par les 2 grands réseaux français
que sont Afat Voyages (650 agences) et Selectour (550 agences).
Asia
Spécialiste de l'Asie, Asia propose un large choix de séjours, circuits dont une brochure
spéciale séjours "Les Plages d'Asie".

Brochure Hiver Brochure Été

Beachcomber Tours
Filiale de la chaîne hôtelière Beachcomber, Beachcomber Tours propose des séjours,
circuits et voyages à la carte à Maurice, Réunion, Seychelles, Afrique du Sud, Namibie et au
Botswana.

Brochure Hiver

Brochure Été
Crystal TO
Le voyagiste Crystal TO a pour maison mère la compagnie XL Airways (ex Star Airlines). Le
TO est naturellement présent sur les destinations desservies par XL Airways : Saint
Domingue, Mexique, Sénégal, Maldives, Égypte et Tunisie. NB : Le voyagiste est présent
exclusivement sur Internet et ne distribue pas de brochures.

Bennett Voyages
Bennett Voyages filiale du groupe Vacances Transat est un spécialiste de la Laponie.

Brochure Hiver

Donatello & Équatoriales

Spécialiste de l'Italie et de l'Europe Centrale et Méridionale, Donatello propose à travers 6
brochures les destinations suivantes : Italie, Sicile, Espagne, Canaries, Portugal, Madère,
Europe Centrale, Autriche, Russie et Malte. Le TO distribue également la marque
Équatoriales.

Brochures Hiver

Empreinte
Empreinte est un tour-opérateur spécialiste des Caraïbes et du Mexique. Empreinte édite
trois brochures spécialisées : Cuba / République Dominicaine / Cancun ; Amérique Latine et
États-unis / Canada.

Brochures Hiver
Euro Pauli - Austro Pauli
Euro Pauli est une marque du groupe Austro Pauli à l'origine tour-opérateur spécialiste de
l'Autriche.
Austro Pauli est un spécialiste de l'Europe (marques Austro Pauli, Euro Pauli et Visit Europe,
rachetée début 2000) et de la France (marque Visit France).

Brochure Hiver Brochures Été

Exotismes
Spécialistes des Antilles, de l'Océan Indien et de la Polynésie Française,
Exotismes propose un large choix de séjours et voyages à la carte.

Brochures Hiver
 Brochures Été

Fram
Fram est un généraliste et multi spécialiste des séjours moyens courriers : Europe et
Méditerranée.

Brochures Hiver
 FRAM Brochures Été

Havanatour
Spécialiste de Cuba, le voyagiste Havanatour propose un choix de circuits, séjours et
voyages à la carte.

Brochure Hiver Brochure Été

Jet Tours
Généraliste, Jet Tours ex-filiale du groupe Air France, propose un vaste choix de produits
avec plusieurs brochures regroupant les week-ends, séjours, circuits, voyages à la carte et
hôtels clubs de la marque Jet Tours "Eldorador".

Brochure Hiver Brochures Été

Kuoni
Voyagiste généraliste par excellence, Kuoni propose plusieurs brochures regroupant les
séjours, circuits et voyages à la carte.

Brochure Hiver Brochure Été

Look Voyages
Look Voyages, TO généraliste propose plusieurs destinations à travers le monde, sous
forme de séjours, circuits et séjour club avec ses hôtels clubs exclusifs Lookéa. Le voyagiste
est aussi spécialiste des vols sec.

Brochure Hiver Brochure Été

Marmara
Spécialiste du bassin méditerranéen à tendance généraliste, Marmara propose un large
choix de séjours, circuits.

Brochure Hiver Brochure Été

Marsans / Transtours
Spécialiste des pays hispaniques, Marsans propose un choix de séjours, circuits et voyages
à la carte :
Mexique, Portugal Madère, Espagne, Amérique Latine, Saint Domingue et Cuba. Le TO
détient également la marque Transtours, spécialisé dans l'Europe centrale
Brochure Hiver Brochures Été

1-1.2 L’offre des TO sur Internet

L’offre des TO est disponible directement par les clients sur les sites « publics » B2C
Internet. Elle est désormais analysée par des moteurs de recherche et des comparatifs qui
exploitent l’avis des internautes clients aussi bien sur la qualité des interfaces et l’ergonomie
&des sites que sur le niveau de satisfaction après consommation des produits touristiques
commercialisés.
a) Les sites les plus visités : B2C
Les clients internautes peuvent visiter à la fois des sites comparatifs et des sites
commerciaux mais la plupart ont une vocation commerciale. Un exemple de comparatif
parmi les plus performants en France : http://www.onparou.com/ - Véritable comparatif sur
les voyages + de 30000 prix dans le moteur. Sur la même prestation, à dates égales,
jusqu'à 20% d'économie pour les clients. Il ne s'agit pas de voyages de dernière minute.
BourseDesVoyages : Accès à une sélection d'offres de séjours à des tarifs ultra
concurrentiels. Possibilité d'effectuer une recherche sur plus de 100 compagnies
aériennes, et de commander en ligne. Ce site est très complet : offre de séjour, bons plans
dégriffés, vols régulier, et surtout aide le client à construire son voyage (infos pays,
aéroports…)
LastMinute : Une offre dernière minute pour les séjours, les sports d'hivers, les circuits,
les vols secs… Un très bon moteur de sélection des offres selon les critères des clients
(date, départ, type d'offre), qui affiche le nombre d'offres pour chaque catégorie.
Travelprice : Comme son nom ne l'indique pas, TravelPrice propose aussi des séjours de
grands tour Operator en dernière minute.
Vivacances.com
Propose de réserver vos vacances à petits prix : séjours, locations, week-ends, hôtels &
voitures. Offres de dernières minutes.
VolDiscount
Billets d'avion à prix discount au départ de Paris et Province. Séjours, circuits et croisières
dégriffés.

Voyage-Sncf
Offres de séjours, avec une rubrique promotions et dernières minutes.

Expedia.fr
La filiale française d'Expedia Inc. n°1 mondial du voyage en ligne, (jugé parmi les meilleurs
sites et ayant les meilleurs résultats en nombre d'offres et au niveau tarifs)
SoS partir
Agence de voyage on line, circuit, croisières, promos hôtel, séjours et autres promotions…

Vivacances.com
Propose de réserver vos vacances à petits prix : séjours, locations, week-ends, hôtels &
voitures. Offres de dernières minutes aussi disponibles.
anyway
Séjours, Vols, hôtels, voitures, circuits et week-end.
Promovacances
Promovacances distribue l'ensemble des produits des tour operator français ainsi que ses
propres séjours, avec un choix très large de séjours, circuits, croisières, vols secs, hôtels,
locations de voiture et locations de vacances.
partirdiscount
Agence de voyages et tour-opérateur spécialiste des moyens et long-courriers de qualité,
propose la réservation de circuits, séjours, safaris, croisières vers plus de 70 destinations
aux meilleurs prix.
Opodo
Le site s'est enrichies d'offres de séjours. Une offre plus réduite que sur d'autres sites, mais
de qualité.
selecvoyage.com
Annuaire de site de voyage afin de regrouper toutes les informations utiles pour bien
préparer son départ, ainsi que des offres de locations (particuliers et professionnels).

sous le soleil
Voyagiste spécialisé dans les destinations ensoleillées (Antilles, crête, Tunisie,…), à toute
date, y compris en dernière minute.
Activités possibles : http://www.brochuresenligne.com/
Visiter les sites précédents et comparer leur facilité d’utilisation.
Effectuer des recherches et sélectionner des sites commerciaux marocains.

b) Les sites professionnels : le B2B

Un grand nombre de Tour Operator est distribué par le réseau des agences de voyages.
Pour assurer les réservations et les confirmations ils disposent d’un service réservation et
carnet de voyages qui communique essentiellement par téléphone, fax et Internet. Le
téléphone est même l’outil majeur et il est souvent indisponible. Les délais d’attente sont
parfois très longs pour les agents de voyages. Pour accélérer les transactions et améliorer la
qualité de la prestation, les TO ont développé des solutions Extranet avec les distributeurs
qui les référencent. Ce sont les sites « pro » ou B2C.
Proposition de TP : à partir de la lecture de l’article suivant, définir ce que représente
Extranet et expliquer quel est l’intérêt pour Look Voyages d’exploiter un site B2B.

Look.pro.fr, l'outil de conquête B2B de Look Voyages

Pour regagner la confiance des agences, le TO mise sur son nouveau site
professionnel, à la fois moteur de réservation et outil de
fidélisation. (journaldunet.com)
Attendu depuis près de quatre ans, pendant lesquels se sont succédé plusieurs prototypes
qui n'ont jamais abouti, le site professionnel de Look Voyages a finalement ouvert ses portes
aux agences et agents de voyages le 1er mai 2005. Plus qu'un moteur de réservation
classique de produits touristiques, Lookpro.fr est un véritable outil de conquête et de
fidélisation des clients professionnels du groupe canadien Transat. Grâce à ce site, le tour
opérateur, dont 90 % du chiffre d'affaires provient de son activité B2B, entend regagner des
parts de marché. "La raison première du site professionnel est de simplifier la vente de
l'agent de voyage, de lui fournir tous les outils nécessaires pour convaincre son client ",
indique Christian Mazeau, directeur des systèmes d'informations de Transat France.
Lookpro.fr permet ainsi aux agences de voyages non seulement de rechercher et d'effectuer
une réservation sur des séjours et vols secs, de bénéficier des promotions en cours, mais
également de poser une option et de recevoir chaque jour, par e-mail, la liste de celles à
confirmer. Résolument moderne, il offre de nombreux descriptifs produits, photos et vues à
360° des clubs Lookéa. Des vidéos devraient, par ailleurs, venir compléter cette gamme
d'outils très prochainement. Autre originalité de cet Extranet touristique : Lookamis, un
programme de fidélisation exclusif qui permet aux agents de voyages d'engranger des points
pour chaque vente réalisée via le site professionnel et de gagner des séjours gratuits.
"Autant de points forts qui visent à favoriser l'adoption de ce canal de réservation par nos
clients B2B afin d'automatiser les dossiers simples et de tendre vers une qualification de plus
en plus poussée des appels téléphoniques", explique Christian Mazeau. Jusqu'à présent, les
ventes s'effectuaient uniquement à travers deux canaux : les GDS et le téléphone. Look
Voyages se fixe pour objectif d'ici 2006 que 50 % des ventes soient électroniques (via les
GDS ou l'Extranet), contre 32 % actuellement.
Près de 1.000 agences de voyages sont munies aujourd'hui d'un identifiant et d'un mot de
passe pour accéder à l'espace transactionnel de Lookpro.fr, l'objectif à terme du TO étant de
convertir à son Extranet ses 4.000 clients professionnels utilisateurs des GDS. "Si les
processus de vente entre les GDS et le site sont similaires, en revanche, la configuration des
deux systèmes diffère, souligne Christian Mazeau. L'Extranet est beaucoup plus simple
d'utilisation, ce qui devrait nous permettre de conquérir de nouveaux acteurs, moins habitués
aux GDS, car plus petits." Le lancement de Lookpro.fr s'accompagne en conséquence d'un
vaste plan marketing : campagnes d'e-mailing, organisation de soirées, et la réalisation d'un
tour de France à bord d'un bus habillé aux couleurs de Look Voyages et aménagé pour des
présentations dynamiques. Conçu et réalisé par la société de conseil et d'ingénierie
Business & Décision, Look.pro.fr a bénéficié d'un budget de plus d'un million d'euros,
supporté à l'échelle du groupe Transat France. En effet, son frère jumeau, Vatpro.fr, devrait
voir le jour le 6 juin prochain aux couleurs de Vacances Transat, autre filiale française du
groupe Transat. Quant à Look.pro.fr, une nouvelle version est déjà prévue pour fin
septembre, à l'occasion de la grande messe des professionnels du tourisme, le salon top
Résa. De nouvelles fonctionnalités viendront ainsi enrichir l'Extranet telles que des modules
de formation à distance sur les produits Look Voyages, l'augmentation de la capacité de
réservation du nombre de chambres ou encore la possibilité pour les agences de voyages
d'intégrer en marque blanche l'univers de Look.pro.fr à leurs propres sites. "Nous sommes
dans une logique d'amélioration de l'ordre de trois à quatre nouvelles versions par an, confie
Christian Mazeau. Car si nous démarrons en dernière position sur ce créneau, cela ne
signifie pas que nous devons rester en queue de peloton."

Pour accéder au site les agences distributrices ont un code d’accès et peuvent sélectionner
et réserver directement les offres confidentielles.

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2.Présenter les réceptifs du Maroc et leur position sur le marché du tourisme

Le terme « réceptif » regroupe l'ensemble des organismes susceptibles d'accueillir les

touristes de type office de tourisme. Mais il peut également s'appliquer à tous les prestataires
(institutionnels, publics ou privés) dont le métier consiste à préparer l'accueil des visiteurs et
les prestations idoines. Il y a des réceptifs étrangers en France qui préparent des séjours
dans les pays étrangers. Mais la définition s'applique principalement aux "réceptifs
producteurs" qui, sur place, globalisent l'ensemble des prestations (transferts, guides, hôtels,
visites...) qui sont ensuite revendues aux TO notamment. Un réceptif peut être ainsi un
« correspondant » d’un TO et/ou un DMC (Destination Management Company).
Le secteur du tourisme est l'un de ceux que l’avènement des TIC (Technologies de
l'Information et de la Communication) a le plus ébranlés : la généralisation de l'Internet et
l'essor du e-commerce ont induit une modification des comportements de consommation et
des processus de distribution qui remet en cause le rôle des intermédiaires installés.
C'est dans ce contexte que le rôle et la stratégie de l'agence réceptive doivent être repensés
: cet acteur touristique, souvent masqué par les TO et agences de voyages, mais non moins
indispensable à leur fonctionnement, est un spécialiste de sa destination qui doit à son tour
s'équiper de solutions technologiques et commerciales spécifiques pour prendre sa place
dans le secteur du tourisme en remaniement.

1) Qu'est-ce qu'un Réceptif ?

Un producteur local de voyages :
L'agence réceptive (« réceptif » ou DMC en anglais) est un producteur de voyages, basé
dans le pays de destination, en contact direct avec les prestataires locaux, et spécialiste
de la culture et des pratiques touristiques de cette destination. Ces réceptifs sont souvent
des structures de petite taille, dirigées parfois par des personnes provenant des pays
émetteurs de touristes.

Un vendeur de voyages :
Les agents de voyages réceptifs sont ainsi ceux qui commercialisent la destination et
tous ses prestataires et acteurs touristiques – et dont le professionnalisme permet un
partenariat avec les clients des pays émetteurs – notamment ceux représentant des
marchés prioritaires, émergents ou marchés « niche ».

Un prescripteur de voyages
Dans tous les cas, le client où l'agent intermédiaire est à la recherche d'informations
touristiques et culturelles sur la destination avant le départ. Les TO fournissent une
information générale sur chaque destination. Pour approfondir, le réceptif fournira une
information beaucoup plus précise, pratique ou technique, et constamment actualisée.
 2) Proposition d’activité :
Activité asynchrone : Analyser le tableau suivant présentant une typologie des clients d’un
réceptif et présenter les types de produits touristiques qu’un réceptif marocain pourrait
commercialiser à destination de l’Europe.

Client Final Client Évènementiel Client "TO/agence de voyage"

Type de produit Voyage individuel de Voyage de motivation, Voyage individuel ou en groupe

découverte, à thème récompense ou
et/ou sur mesure séminaire d'entreprise.

Intermédiaire Aucun. Forme de vente Agence évènementielle TO/Agence de voyages

Web (B2C) (B2B). généraliste ou spécialisée (B2B).

Spécificité Composé de nombreux Les mêmes que le Voyage traditionnel, en circuit,

services, ce qui requiert voyage individuel de séjour, ou sur mesure, où le client
d'une bonne coordination découverte, mais sur un recherche un accompagnement
de la part du producteur, niveau haut de gamme, rassurant, de l'achat à la
d'une bonne et avec une forte valeur réalisation du voyage, et un
connaissance de la ajoutée dans les risque faible.
destination et d'une services proposés.
gestion de la différence
culturelle.

Position du TO Fuir cette complexité Absent de ce marché, Très présent sur ce secteur,
pour éliminer les risques car opposé dans sa principalement pour les circuits
de mauvais déroulement fonction de grossiste à organisés et séjours balnéaires.
du voyage et se limiter à l'esprit de ce type de
des circuits organisés en voyage, entièrement sur
groupe et séjours mesure.
balnéaires simples.

Position du Spécialiste de ce type Spécialiste de ce type A une place à prendre sur le plan
Réceptif
de voyages, possède de voyages. Capable de des voyages sur mesure, en
toutes les compétences concevoir des collaboration avec l'agent de
pour en assurer la programmes originaux voyages qui assiste le client dans
conception, la et créatifs, de les l'élaboration de son voyage et
commercialisation, et réaliser et de fournir un dans son processus d'achat,
l'exécution. accueil et un particulièrement sur le marché «
accompagnement Client Individuel »
rapproché.
 3) Les caractéristiques des réceptifs au Maroc : faiblesses et voies
de développement envisageables

Les agences de voyages sont majoritairement des réceptifs au Maroc (cf. Rapport d’analyse
de situation de travail). Ils commercialisent des produits de la destination Maroc de la même
manière : client final, évènementiel/tourisme d’affaires, agences de voyages/TO.
Activité asynchrone : rechercher sur Internet les sites de réceptifs au Maroc et présenter
les produits qu’ils commercialisent

Aujourd’hui les acteurs du réceptif au Maroc doivent faire face à un certain nombre de
difficultés. Il s’agit premièrement d’un secteur de petites entreprises à faible valeur
capitalistique et à fort besoin de compétences technico-commerciales. Ils dépendent ensuite
d’un nombre plutôt limité de tours opérateurs clients. Ceux-ci leurs apportent de surcroît des
services peu différenciés et à faible valeur ajoutée : transport à destination et quelques
excursion…

Pour faire face à ces difficultés, ces acteurs peuvent organiser leurs actions :

Mutualisation de certains frais (formations professionnelles, assurances, …)

Organisation conjointe d’actions de promotion et de vente (présence plus soutenue aux
salons des pays émetteurs, organisation d’eductours, …)
Développement d’une présence géographique étendue
Positionnement différencié (réceptif spécialisé par produit, par marché émetteur, …)

De même ces acteurs pourraient s’organiser en consortium associatif ou commercial pour

mutualiser un certain nombre d’actions aussi bien en amont qu’en aval de la production.

Mise en place de plans de formations en commun, permettant de réaliser

des synergies importantes en terme de coût

AMONT Négociation de contrats d’assurance collective pour les membres du

consortium

Négociation des achats en commun (exemple d’allotement commun auprès

des hôtels)
 AVAL Réalisation d’une brochure commune et promotion au nom du consortium ...

3.1 Présenter le fonctionnement productif et commercial d’un réceptif

Nous pouvons représenter le fonctionnement productif et commercial d’un réceptif (une fois
le travail d’étude de marché et de stratégie finalisé) de la façon suivante.

Établir un cahier des charges

Négocier les achats de prestations

PRODUCTION Programmer, réserver, confirmer

Déterminer un prix de vente (cotation)

Assurer la logistique « terrain »

Démarcher, Prospecter

Préconiser, Conseiller, Argumenter

COMMERCIALISATION
Conclure la vente

Facturer, Suivre la vente

Aujourd’hui l’accueil et transfert représente une part importante du volume capté par les
agences marocaine, mais ce sont des prestations à faible valeur ajoutée. Inversement les
excursions et produits touristiques complexes générant une forte marge représentent un
volume faible de leur chiffre d’affaires. La politique commerciale doit ainsi s’orienter vers les
produits à forte valeur ajoutée et des cibles de clientèles à haute contribution par exemple le
tourisme d’affaires. L’organisation des ventes est capitale pour la diversification du risque au
niveau du portefeuille TO, mais aussi pour capter plus de flux. Ceci pourra s’appuyer sur les
démarches « classiques » (salons, road shows,…), mais aussi sur l’appartenance à des
réseaux de réceptif internationaux ou des plates formes B2B.
Outre les modèles de vente traditionnels, certains réceptifs peuvent s’affilier à des réseaux
internationaux.
Exemples de regroupements de réceptifs

L2R – Les réceptifs réunis.

Réceptifs Leader

Activité asynchrone : à travers l’exemple suivant de Destino World pour les réceptifs,
présenter les avantages pour un réceptif de « s’intégrer » dans une telle structure.

Destino World, à l'état de projet, aura pour vocation de franchiser des réceptifs. C'est à
dire de créer un groupe de réceptifs travaillant selon une politique commerciale commune,
un système de réservation uniformisé, une politique commune de marketing. Il s'agit donc
d'accorder des entreprises indépendantes, éloignées les unes des autres, et avec
chacune des niveaux de développement différents, sur un standard de travail pré-établi.

Argumentation :
La création d’un « standard » pour réceptif permettra de fédérer et de développer un
savoir-faire, puis de le faire connaître selon trois axes de développement :

Vente aux agences Incentive, depuis un bureau de représentation dans le pays

émetteur.
Vente Web aux Agences de Voyages, depuis le site Web commun de Destino World
(B2B)
Vente Web aux clients directs, depuis le site Web spécifique de chaque Réceptif
(B2C)

Une entreprise indépendante sans méthode précise, que ce soit dans le domaine de la
commercialisation, de la communication ou même de la logistique, de surcroît, loin de ses
clients et de sa concurrence, ne peut prétendre entrer en compétition avec la seule vraie
force organisée du tourisme : les Tours Opérateurs. Le réceptif n’est aujourd’hui qu’un
fournisseur du tourisme. Il peut devenir une identité à part entière.

Contrainte de la franchise :

Se plier à une méthodologie commerciale commune : types de produits, présentation

des produits, voies de commercialisation
Se plier à une organisation logistique interne commune : réorganisation autour d’un
système informatique. Réorganisation de sa propre entreprise
 Accepter une politique marketing & de communication commune : participer à des
salons, réaliser des campagnes d’informations.
Accepter une politique de développement commune : ouverture de bureaux de
représentation dans le monde.
Obligation de résultats : Destino ne participe en rien à l’entreprise du réceptif et ne
fait que l’assister dans sa demande. Néanmoins le réceptif franchisé, garant de la
notoriété globale de Destino, devra répondre à des normes de qualité de services
définies par Destino.

Donc une obligation de perdre une certaine indépendance, mais aussi d’engager certains
investissements. Tout ceci dans le but de moderniser son entreprise et donc de la faire
croître selon les schémas actuels des marchés, de rester à niveau sur ces marchés, de ne
pas se faire dépasser par une concurrence qui se fera de plus en plus vive (avec
l’accélération des possibilités de communication). Il s’agit de donner au Réceptif la place
qu’il mérite dans le monde du tourisme : celle de celui qui conçoit et réalise le service, en
collaboration avec les compagnies aériennes.

Image du réceptif :
Même en tant que franchisé Destino World, le Réceptif, entreprise indépendante, ne perd
pas son identité propre. C’est la seule différence d’avec une franchise classique. Chaque
Réceptif garde son nom, bénéficie d’une présentation commerciale propre (sur le Web, par
exemple), car il représente un produit spécifique : son propre pays. Mais cette
identification possèdera des éléments en communs avec les autres membres de Destino.
Par exemple : le Logo « Destino World » apparaîtra sur l’image corporative du réceptif.

Objectif pour le franchisé :

Se faire connaître du public, professionnel et direct

Avoir des représentations commerciales sur différents marchés
Vendre de façon automatisée par le web
Bénéficier d'une politique marketing commune et cohérente
Appartenir à un groupement et donc se positionner par rapport à la concurrence
Profiter d’une notoriété : directement présent sur les marchés
Développer des produits sophistiqués
Être assisté comme une entreprise: juridiquement et du point de vue comptable
Organiser sa logistique autour d'un back-office spécialement conçu pour le réceptif
Priorités d’implantation :

Les pays prioritaires sont étalés dans le monde, parmi les priorités touristiques du
moment. Il est clair, néanmoins, que l’affiliation d’un réceptif dans la représentation
dépendra, dans une large mesure, de ses capacités à accepter les conditions de
représentation, notamment l’aboutissement au projet de franchise. C’est à dire qu’un
réceptif devra posséder certaines caractéristiques qui lui permettront de standardiser sa
production et son organisation.
Les pays prioritaires :

Amérique Centrale : Costa Rica / Mexique

Amérique du Nord : Canada (Québec)
Asie : Chine / Russie
Moyen-Orient : Malte / Jordanie / Syrie / Israël
Afrique : Namibie / Tanzanie / Éthiopie / Afrique du Sud / Madagascar / Réunion
Europe : Pologne / Estonie / Lettonie

Structure technique : Mercurio

Il s’agit d’un système global qui permettra une gestion standardisée pour les réceptifs
franchisés :

Back-office installé sur site : gestion des fournisseurs, des clients, des produits
Système « satellite » au back-office, de sites Web : ensemble de sites Internet pour
la vente directe (B2C) ou la vente aux agences de tourisme (B2B), directement
intégré au back-office. Répond à un schéma précis de standardisation des produits.
Modules de pré comptabilité : permet la rétro alimentation semi automatique des
données de ventes en données comptables, dans le but de simplifier la saisie
comptable.
Module de site Internet Incentive : Site d’aide à la vente (informations techniques,
photos) pour faciliter la commercialisation des programmes Incentive.

Cette installation requiert une formation pour son utilisation et son application à
l’entreprise. Cette formation sera dispensée directement chez le réceptif lors de
l’installation, ou sur le site de développement en France, selon conditions définies
ultérieurement.

Les services de la Franchise Destino :

Le franchisé accédera à des moyens de vente directe, nouveaux pour lui. Il sera donc
entraîné à ces nouvelles formes de vente. Il pourra, dès lors, organiser et automatiser la
gestion de son entreprise, ce qui lui permettra une meilleure gestion, un contrôle
permanent de son activité et une systématisation des tâches qui viendra directement
améliorer sa prestation de service. Destino, dans son rôle de franchiseur devra
accompagner le franchisé dans cette évolution avec les services suivants :

Service Technico-commercial :

Adresse de représentation, à Paris dans un premier temps (téléphone, assistance) ;

Vente de programmes événementiels & Incentive ;
Croisement des fichiers entre réceptifs : inter commercialisation des destinations
représentées ;
 Démarchage systématique des agences pour faire connaître Destino : vient s’ajouter
à celui des agences Incentive. Le démarchage des agences de voyages aura pour
but de proposer un contrat d’accès aux services B2B de Destino ;
Ouverture de bureaux de représentations autre que la France : permettra l’accès à
de nouveaux marchés ;
Organisation de la commercialisation pour chaque représentation : application des
méthodes de représentation Destino dans de nouveaux «pays marchés».

Assistance :
Organisation de l'entreprise, création de nouvelles activités : vendeur Web,
production, saisie système... assuré par le « responsable franchise » qui se déplace
sur les sites ;
Formation technique : enseigner l’utilisation des systèmes de logistique et de vente
automatisée ;
Proposition de services comptables (signature de bilan, projet d’investissement,
prévisionnel) ;
Proposition de services juridiques (recouvrement, étude et rédaction de contrat) ;
Proposition de services bancaires (sous-compte de Destino pour encaissement
classique et On-line). Gestion de ce compte directement par Internet.

Promotion :

Présentation sur le Web de Destino. Promotion et positionnement sur les principaux

moteurs de recherche du Web ;
Mise en place d’actions de promotions communes, dès l’entrée de 5 réceptifs dans
Destino ;
Mise en place d'une politique marketing et de communication : destinée à faire
connaître Destino comme une valeur reconnue dans le monde du tourisme.

Services technologiques :

Proposition de réalisation d’un site B2C de vente On-line à l’image du réceptif

(contrat annexe). Link au site général de Destino. Positionnement sur les principaux
moteurs de recherche du Web ;
Proposition de réalisation d’un site B2B d’assistance à la vente pour Incentive. Site
d’information à l’attention des agences Incentive, permettant d’actualiser les produits
et les offres en temps réel, ainsi que de mettre à disposition les fiches techniques et
photos aux professionnels et au service commercial de Destino ;
Installation du système de gestion global Mercurio2 ;
Maintenance technique : assistance permanente à distance.

Les coûts :
Il est clair qu'entrer dans une franchise coûte de l'argent au futur franchisé. Ne serait-ce
que l'équipement en nouvelle technologie qui lui est imposé. Mais les prix sont
avantageux, négociables quant au paiement... Après ces frais d'installation, le franchisé
payera une redevance : coût fixe pour les représentations (proportionnel au nombre de
représentations) et frais de participation marketing & communication, un pourcentage sur
la vente de groupe, ainsi que sur les ventes Web. Ces tarifs sont en moyenne moitié
moins chers qu'une représentation classique :

Droit d'entrée comprenant Back office, Web B2B et B2C : 14600 Euro
Redevance mensuelle fixe : participation au frais des services imposés : marketing,
salons, communication, développement technique, etc... : 500 Euro
Commissions : B2C : 2% / B2B : 1% / groupe : 0,5% (pour Destino), non inclus les
frais de représentation commerciale (facultatif). La représentation commerciale est
un service qui se facture selon les besoin du franchisé (ex : un commercial en
exclusivité, ou un commercial partagé pour 4 destinations, coût divisé en 4) D'autres
services sont en option et facturés selon la demande.

D'une manière générale, le cadre de la franchise est strict. Les franchisés sont astreints à
une politique commune, du point de vue commercial et communication. Ils conservent, en
revanche, la gestion globale de leur entreprise. D’autre part les franchisés,
particulièrement ceux de la première heure, participeront à l’élaboration de cette politique
commune. Les résultats de cette méthode sont réels et représentent la seule façon de
participer à une pénétration de marché cohérente, donc effective.

Membre « Laboratoire » de Destino World :

Cuba Autrement constitue le meilleur laboratoire pour la mise au point du concept de

Destino World. Avec 10 ans d’expériences comme Agence Réceptive, et utilisateur du
système de gestion Mercurio, Cuba Autrement apporte la rétro-alimentation de terrain
nécessaire à une rationalisation de chaque difficulté du métier de Réceptif. Ici une des
applications du concept Destino World, la vente Grand Public depuis son site Web (B2C) :

www.cubaautrement.com
Site général : www.cubaAutrement.com
Sites thématiques : www.cheGuevaraTrail.com
Sites de mono produit : www.voitureAcuba.com
Site culturel : www.habanaScope.com
Site Incentive : www.havana-connaisseur.com

Ces sites sont à la fois accessibles depuis leur adresse directement, mais aussi depuis le
site général de Cuba Autrement. Ceci, mis à part les «sites Mono produit», qui reprennent
d'une manière différente des produits généraux, équivalents à ceux de Cuba Autrement.
B. Caractériser l’évolution de la demande pour les services hôteliers
1-Association précise des clientèles aux types de services retenus

Activité synchrone : Le formateur doit départager la classe en groupes de

travail pour exploiter les informations de l’étude suivante. L’objectif étant
d’essayer de diagnostiquer les éléments qui régulent l’activité touristique
marocaine.
2-Caractérisation juste des clientèles
3-Reconnaissance juste des paramètres exerçant une influence sur la demande
6.1. Les dépenses par produit

6.2. Les dépenses à l’intérieur du Maroc

C Évaluer l’état du secteur
1) Reconnaissance juste des forces et des faiblesses

Activité asynchrone : Le Maroc est une destination touristique leader au niveau africain,
cependant le constat global affirme que ce secteur connait des problèmes structurels
majeurs qui freinent son essor.
-Faites des recherches pour déceler les facteurs derrière les échecs des politiques publiques pour le
tourisme de l’indépendance jusqu’à nos jours et quelles sont les possibilités pour rectifier le tir et
aller vers un futur meilleur du tourisme marocain.

Selon l’OMT, le tourisme comprend « l’ensemble des activités déployées par les
personnes au cours de leur voyages et de leurs séjours dans les lieux situés en dehors
de leur environnement habituel pour une période consécutive qui ne dépasse pas une
année, à des fins de loisirs, pour affaires et autres motifs non liés à l'exercice d'une
activité rémunérée dans le lieu visité ». La possibilité d’accéder, directement et
personnellement, à la découverte des richesses de la planète constitue « un droit
ouvert à tous les habitants du monde ».
La Déclaration universelle des droits de l'homme (article 24) et le Pacte international
relatif aux droits économiques, sociaux et culturels (article 7.d), considèrent le droit au
tourisme pour tous comme « le corollaire de celui au repos et aux loisirs, et notamment
du droit à une limitation raisonnable de la durée du travail et à des congés payés
périodiques ». Le code mondial d’éthique du tourisme, sollicite les autorités publiques à
promouvoir le tourisme social, et notamment le tourisme associatif, qui permet l'accès
du plus grand nombre de personnes, principalement les familles et les jeunes, aux
loisirs et aux vacances. Pour l’économie mondiale, le tourisme offre l’une des
meilleures opportunités de croissance en termes de recettes en devises, d’emplois et
d’attraction des investissements et joue un rôle important en termes de réduction de la
pauvreté, de l’exclusion sociale et des inégalités territoriales. Il génère des effets
multiplicateurs sur le volet social, culturel et environnemental et est perçu comme un
excellent vecteur pour le développement économique des territoires. Cette industrie
est particulièrement transversale. Elle est composée d’un grand nombre d’acteurs
hétérogènes (TPE, PME, firmes multinationales, secteur public, etc.) qui doivent
travailler en concertation afin de rendre leur offre plus compétitive et promouvoir la
demande interne et internationale. Le tourisme stimule l'économie dans la majorité des
pays grâce à sa chaîne de valeur diversifiée et à son interconnexion avec les autres
secteurs économiques . Il favorise l'entrepreneuriat, la croissance des PME, la création
de nouveaux emplois au profit des jeunes et des femmes et contribue à la réduction de
la pauvreté dans les zones rurales et enclavées.
Le tourisme constitue la première activité de consommation dans le monde. Il
représente 30 % des exportations mondiales, soit une valeur de 1.700 milliards $US
comprenant les recettes du tourisme international plus le transport de passagers. Selon
l’OMT, le tourisme mondial a connu une croissance annuelle moyenne de 4% depuis
plusieurs décennies. Cette croissance, soutenue malgré les crises internationales
(économiques, financières, sanitaires, sécuritaires...), est liée particulièrement à
plusieurs facteurs : la réduction des coûts du transport aérien, l'émergence des classes
moyennes partout dans le monde, l'enrichissement des économies, le changement des
modes et habitudes de consommation, la motivation accrue au voyage et à la
découverte. Le nombre des arrivées mondiales de touristes a connu une forte
évolution, passant de 670 millions en 2000 à 1,4 Milliards en 2019. Le tourisme
présente 10% du PIB mondial, 1 emploi sur 11, 1,5 trillions de dollars de revenus, 7%
des exportations totales et 30% des exportations en services (OMT, 2018). Avec la crise
de Covid-19, l’OMT estime la baisse du nombre de touristes à l’échelle mondiale entre
60% et 80% et prévoit un manque à gagner de 30 à 50 milliards de dollars, accompagné
de multiples conséquences économiques, financières et sociales sur les professionnels
et les petites et moyennes entreprises qui constituent environ 80 % du tissu productif
du secteur (transport aérien, maritime, ferroviaire, services, hôtelleries, restauration,
agences de voyages, guides touristiques, location, …). Au niveau mondial, plusieurs
économies dépendent du tourisme10. Le Mexique et la Thaïlande font notamment
partie de ces pays, avec une part estimée respectivement à 15,5 et 19,7 % du PIB.
L'industrie du voyage et du tourisme a contribué respectivement à 14,3 et 13,0 % du
PIB de l'Espagne et de l'Italie en 2019. La contribution économique du secteur peut
dépasser les 25% du PIB dans des pays touristiques comme les Seychelles (26,4%), les
Maldives (32,5%) et Macao (50,2%). Cette contribution inclut les revenus des secteurs
d'activité en contact direct avec les touristes (hôtels, agences de voyage, compagnies
aériennes, etc.) ainsi que les impacts économiques indirects du tourisme. A l’échelle
africaine, le tourisme constitue l’un des principaux moteurs de changement en raison
de sa contribution à l’accélération des investissements dans les infrastructures de
transport, des énergies11 et de la communication. En 2018, le secteur a généré 80
milliards de dollars de recettes, soit environ 3,4% du PIB africain, avec un taux de
croissance annuel moyen de 1,3% au cours de la dernière décennie. Sa contribution à
l’emploi en 2018 était estimée à 24 millions, avec un taux de croissance annuel moyen
de 5,6%, contre une moyenne mondiale de 3,9%. Le secteur touristique offre, ainsi,
d’importantes potentialités de développement socioéconomique et de partenariat pour
les pays d’Afrique dans les domaines de la formation, d’investissement dans le
transport régional, les énergies, les services et les technologies ainsi que pour la
valorisation des productions locales (culture, artisanat, etc.). Il offre également des
opportunités pour les pays d’Afrique de réduire l’empreinte écologique à travers la
mise en place d’initiatives conjointes visant à promouvoir des pratiques durables à
l’échelle régionale en particulier l’écotourisme à travers l’utilisation des énergies
propres, la réduction d’utilisation du plastique, etc.
Les atouts du Maroc :
– Une solidité et stabilité institutionnelle : la stabilité politique et institutionnelle du
Maroc favorise sa sécurité et son positionnement comme un des pays les plus sûrs pour
les touristes à l’échelle régionale et continentale .
– Une situation géographique stratégique : Le Maroc se situe à 3 heures de vol des
principales capitales européennes et reste facilement accessible des marchés
émetteurs asiatiques et américains (7 heures de Vol en moyenne).
– Une infrastructure de premier ordre : avec 17 Aéroports internationaux opérationnels
dont un hub aéroportuaire international desservant les destinations africaines, un
réseau autoroutier de plus de 2000 km et un réseau de chemin de fer dense qui a été
complété par la première ligne à grande vitesse d’Afrique (TGV).
– Une gastronomie réputée mondialement : la gastronomie marocaine est très variée
et diversifiée selon les régions et les cultures et constitue un atout majeur pour le
tourisme.
– Une population accueillante et chaleureuse : les marocains, principalement les
ruraux, sont connu par leur hospitalité, leur ouverture d’esprit et possèdent des
facilités pour les langues étrangères.
– Un capital naturel original : L'environnement marocain est caractérisé par une
diversité biologique et une richesse de la flore et de la faune. Le Maroc se distingue par
rapport à ses pays concurrents par sa disposition au Sud d'Agadir sur la côte Atlantique,
de plusieurs plages atlantiques où s’associent le désert et la mer.
– Une culture extrêmement riche : La diversité culturelle du Maroc constitue un atout
concurrentiel majeur, avec huit sites classés au patrimoine mondial, en plus de la place
Jemâa El Fna à Marrakech. Le territoire national abrite également plusieurs grottes, des
gravures et sites archéologies ancestraux.
Un bilan mitigé malgré les efforts.

L’analyse du secteur du tourisme au Maroc durant ces vingt dernières années révèle
que ce dernier fait face à des dysfonctionnements récurrents. La problématique de la
triple concentration : Il s’agit notamment d’un fort déséquilibre en termes de
développement touristique selon les villes et les territoires et de ventilation des
arrivées/nuitées par pays émetteur et en fonction des saisons. En effet, les statistiques
de l’ONMT indiquent une forte concentration de l’activité, soit 60% des nuitées, au
niveau de deux villes : Marrakech et Agadir. Le développement de nouvelles zones
touristiques n’a pas permis l’essor d’autres pôles ou grandes villes touristiques en dépit
des programmes mis en place.
Le deuxième aspect de concentration du secteur est reflété par la répartition des
différents pays émetteurs, dans la mesure où 52% des arrivées de touristes étrangers
sont issues de deux pays européens : la France et de l’Espagne. Cette concentration
accroît la vulnérabilité des recettes touristiques et des revenus des populations qui
travaillent dans le secteur, par rapport aux fluctuations de la conjoncture économique
de ces deux pays. Le troisième aspect est lié à la saisonnalité des nuitées touristiques et
par conséquent la concentration de l’activité dans des périodes de l’année, qui
engendre une instabilité de l’emploi, des revenus au niveau local, et impacte
négativement la rentabilité des investissements touristiques réalisés au niveau de ces
régions.

Cette triple concentration renvoie à la nécessité d’une révision du modèle de

développement touristique afin qu’il soit davantage résilient, territorialisé et capable
d’assurer une activité plus pérenne et des emplois plus stables tout au long de l’année. La
défaillance majeure du dispositif de pilotage : Pour le schéma de gouvernance, le pilotage
stratégique de la mise en œuvre de la vision a fait défaut, le conseil national du tourisme
devant assurer le suivi de l’exécution des deux visions et de ses mesures
d’accompagnement n’a pas été créé. Les Agences de Développement Touristiques (ADT)
pour la mise en œuvre des stratégies territoriales n’ont également pas été créées et la
mise en œuvre et le suivi des contrats programmes régionaux (CPR), n’a pas été
correctement assurée. En outre, le cadre de coordination stratégique et opérationnel
prévu entre l’ensemble des acteurs publics en charge des relations étrangères pour
l’accompagnement de la promotion du Maroc n’est pas formalisé . Le processus de
régionalisation avancée a fortement impacté la mise en œuvre des CPR, d’une part avec
le changement du découpage administratif en 2015, et d’autre part à travers l’orientation
vers une nouvelle vision du développement des collectivités territoriales avec de
nouvelles prérogatives et de nouveaux responsables locaux. L’absence de mécanismes de
suivi et de pilotage a également bloqué le processus surtout avec le lancement d’une
nouvelle vague de concertation et de contractualisation des PDR. Il faut mentionner que
le développement touristique des huit territoires a certes été couronné de succès avec
les efforts de concertation et de contractualisation fournis après la signature des 15
Contrats Programmes Régionaux (CPR). Cependant leur mise en œuvre a été ralentie
faute des financements peu mobilisés. D’ailleurs, la Cour des comptes a constaté une
absence d’indicateurs de performance construits autour du territoire touristique, qui
renseignent sur une réelle émergence de ce concept et sa prise en considération par les
parties prenantes dans leurs stratégies et leurs actions . Sur un autre registre, le chantier
de la déconcentration administrative et de la réforme des CRI notamment en termes
d’investissement et de régulation, constitue une opportunité à saisir pour amorcer le
transfert des compétences et des moyens vers le niveau local, notamment en matière de
promotion. Le manque de synergie entre la stratégie nationale du tourisme, à travers les
deux visions (2010 et 2020) et les stratégies sectorielles liées à ce secteur (artisanat,
culture, sport, jeunesse et sport, développement durable, etc.) rend l’écart en matière de
mutualisation des moyens humains et financiers à l’échelle nationale et territoriale plus
profond au détriment de la mise en place d’une promotion intégrée des destinations «
Maroc » et « régions ». Pour le secteur privé, le tissu des opérateurs est particulièrement
fragmenté et vulnérable et le dialogue institutionnel avec les professionnels très difficile.
Les investisseurs privés n’ont pas réalisé leurs engagements pris au niveau des cahiers des
charges principalement en lien avec les stations Azur. Il faut mentionner que les
investisseurs privés montrent encore des réticences à s’engager dans des projets
touristiques d’envergure autres que des unités hôtelières. Dans ce sens, la cour des
comptes a présenté dans son rapport38, les résultats de l’étude menée par l’association
nationale des investisseurs touristiques qui a révélé « le faible engagement des
investisseurs nationaux, avec notamment 3/4 des investisseurs qui prévoient d’arrêter
leurs travaux ou se désengager ».
L’attractivité et compétitivité insuffisante : Avec une surcapacité chronique (trop de lits)
dans la plupart des villes touristiques, une sous-utilisation du potentiel productif et une
durée moyenne de séjour trop faible, l’attractivité du tourisme national n’est pas alignée
à l’offre touristique internationale. A cela s’ajoute la fuite de plus en plus prépondérante
de la fréquentation hôtelière vers le classé informel et l’immobilier locatif. La
compétitivité du secteur a été fortement influencée par le changement du
positionnement dominant «Circuit » par le « city-break » au détriment des villes
impériales, et d’une manière plus profonde par le manque d’équipements en animation
culturelle, sportive, … dans la plupart des destinations et pour toute la chaîne de valeur.
Pour les contraintes liées au foncier, selon le département du tourisme, c’est le principal
levier actionné par l’Etat pour accompagner le secteur du tourisme. Seulement 5% du
foncier mobilisé par l’Etat entre 2014 et 2019 a été dédié au secteur du tourisme. Dans
ce cadre, la SMIT a mobilisé 713 ha entre 2011 et 2019 soit 42% de sa réserve foncière
disponible en 2011 dont 681 ha bruts. Ainsi, la reconstitution d’une réserve foncière
stratégique dédiée au tourisme, à travers un mécanisme économiquement viable, est un
enjeu majeur à relever, notamment en milieu urbain et péri-urbain. Il faut souligner que
le dispositif actuel d’appui à l’acquisition du foncier est resté limité aux projets des
stations Azur et n’a pas pu couvrir les autres classes d’actifs. L’enveloppe initiale dédiée à
ce dispositif41 est presque entièrement consommée et les délais de sa mobilisation
effective sont parmi les principales causes ayant impacté négativement l’investissement.

Pour l’impulsion et le soutien de l’investissement, plusieurs mesures et dispositifs ont été

mis en place. Ces mécanismes restent peu adaptés aux besoins du secteur,
particulièrement en ce qui concerne l’accès aux financements bancaires et à
l’assainissement du passif. Le financement des investissements par fonds propres
demeure prépondérant avec 55% en nombre de projets et 32% en capacité litière.

La fragilité financière et la sous-capitalisation du secteur nécessite des approches

robustes de financement. Les banques sont de moins en moins disposées à financer le
secteur avec des créances en souffrance à hauteur de 20,6% en 2018 et des encours
touristiques qui ont dépassé les 21% en 2015 pour se stabiliser à 14,3% en 2019 . Les
mécanismes d’incitation existant sont davantage orientés vers la création de nouveaux
projets que l’accompagnement des projets existants et la dynamique d’investissement
dans le secteur reste en deçà des attentes. La fiscalité à la fois nationale et locale liée au
secteur reste moins attractive comparativement à d’autres secteurs et à d’autres pays.

Le dispositif de promotion et de commercialisation dépassé : En matière de promotion

touristique, les performances enregistrées sont en retrait par rapport aux objectifs de la
vision 2020, car les parts de marché dans les principaux marchés émetteurs sont
globalement moins élevées que ceux des concurrents. A l’exception de la Chine, les parts
de marchés du Maroc se sont relativement détériorées et/ou stabilisées
comparativement à 2010. S’agissant du marché interne, plusieurs actions ont été mises
en place mais restent non formalisées dans une vision intégrée. Le marché interne se
caractérise par l’inexistence de produit adapté et de mécanismes de soutien dédiés avec
des réseaux de distribution structuré. L’augmentation du budget de l’ONMT43 doit être
corrélée à une meilleure maîtrise de la demande (études de marchés en cours44) et une
mise en place de mesures d’accompagnement de la compétitivité des destinations
marocaines, particulièrement en ce qui concerne le transport aérien et la digitalisation.
L’objectif est de pallier l’impuissance commerciale des opérateurs nationaux vis-à-vis des
grandes centrales de réservation internet et la perte de maîtrise des clients et des
marchés. Les pouvoirs publics ont mobilisé des efforts significatifs pour la mise en valeur
du patrimoine, notamment, à travers le programme de mise à niveau des médinas.
Toutefois, les autres composantes n’ont pas encore bénéficié des mêmes moyens,
particulièrement les sites et monuments historiques. Il faut souligner également,
l’absence de mécanismes permettant d’orienter, de stimuler et d’accompagner les
initiatives privées locales, notamment pour le développement des projets d’animation et
du tourisme social. Concernant la question de la durabilité, l’intégration des critères de
durabilité dans le cadre de la nouvelle loi n° 80-1445 est une avancée significative qui
reste tributaire de l’adoption des textes d’application. La mise en place d’indicateurs de
durabilité et de dispositifs de veille régionaux a été lancée mais s’est heurtée à la
problématique d’adhésion des différentes parties concernées par le processus de collecte
de données. La marginalisation des dimensions sociales dans les objectifs des deux visions
du tourisme et la non-opérationnalisation de la charte marocaine du tourisme durable
figurent parmi les constats les plus alarmants. Pour la mise à niveau du Capital humain,
l’adéquation de l’offre avec les besoins en middle et top management du secteur est
toujours d’actualité. Dans ce sens, les itérations avec les professionnels du secteur
doivent être intensifiées afin de qualifier les nouveaux besoins et de planifier et orienter
l’offre de formation en fonction des besoins identifiés. La plupart des acteurs touristiques
auditionnés réfléchissent à la mise en place d’un partenariat stratégique entre le secteur
privé et l’OFPPT, vu le rôle important que joue cet organisme en matière de formation
professionnelle et les moyens dont il dispose. Dans un autre registre, la cartographie de
l’emploi touristique et des outils de pilotage sont quasi-absent. Cette cartographie
permettra de dresser un état des lieux de l’emploi, de fournir des éléments facilitant
l’adéquation formation/emploi, le suivi de l’insertion dans le milieu professionnel, la
mesure des densités de l’emploi, et l’analyse de la rémunération du secteur et son
attractivité.

2-Évaluation réaliste des possibilités de développement

Promouvoir un tourisme durable qui renforce :

a) la résilience de l’économie nationale face aux risques économiques, financiers,
environnementaux et sanitaires,
(b) intègre la population locale, principalement les femmes et les jeunes dans la
création de la richesse et de l’emploi décent et
(c) améliore le positionnement touristique des régions et des destinations à l’échelle
nationale et internationale dans le cadre du nouveau modèle de développement en
cours d’élaboration.
Pour concrétiser cette ambition, en capitalisant sur les initiatives déjà entreprises pour
la promotion du tourisme national et sur les enseignements tirés du benchmark
international, la formulation des recommandations suivantes qui s’articulent autour de
six axes majeurs :
– Prérequis : Gouvernance
Mettre en place une gouvernance intégrée et efficace, tout au long du processus de
conception, de mise en œuvre et de suivi des stratégies touristiques nationales et
territoriales.
– Axe 1 : Tourisme durable et responsable :
Développer un tourisme durable et responsable visant le bénéfice économique, social
et environnemental, et renforçant la résilience du secteur face aux risques
environnementaux et sanitaires.
– Axe 2 : Tourisme national
Favoriser les activités et les équipements du tourisme destinés aux nationaux, au
moyen des investissements publics/privés et du soutien financier et fiscal.
– Axe 3 : Digitalisation
Promouvoir des destinations et des produits touristiques durables à travers la
communication, la connectivité et la digitalisation.
– Axe 4 : Capital humain clés de succès
Qualifier le capital humain en s’alignant sur les tendances mondiales et en visant
l’excellence.
– Axe 5 : Territorialisation
La territorialisation est un cadre propice à la mise en œuvre de stratégies efficaces et
d’assurer la coordination entre l’échelle nationale et régionale.
Une gouvernance intégrée et efficace
1. Instaurer une loi-cadre du tourisme.
La clarification des attributions des opérateurs, des institutions publiques et du tissu
associatif et la refonte de la réglementation ayant une incidence sur les voyages et le
tourisme, constituent deux conditions primordiales pour le repositionnement du
secteur.
2. Promouvoir une planification stratégique intégrée, impliquant une convergence des
moyens et des ressources et un suivi-évaluation pour toute la chaîne de valeur,
moyennant :
2.1 L’activation de la haute autorité du tourisme chargée du pilotage et du suivi
évaluation ;
2.2 La mise en place des instances régionales en conformité avec le découpage
administratif actuel ;
3. Assurer une meilleure synergie entre l’ONMT et la SMIT en soutenant leur
transformation tout en renforçant leurs rôles et leurs moyens en conformité avec les
standards internationaux.
4. Mieux éclairer l’investisseur sur les opportunités offertes par le secteur du tourisme
à travers :
4.1 La révision du rôle et prérogatives de l’Observatoire du Tourisme en se focalisant
sur la veille stratégique ;
4.2 La modernisation du Compte Satellite du Tourisme et sa tenue à jour.
5. Repenser la politique aérienne du Maroc tout en actant des bénéfices engendrés par
l’ouverture salutaire du ciel marocain et l’arrivée du Low cost, et en renforçant le
positionnement de la Compagnie Nationale dans l’amélioration de l’image
institutionnelle et touristique du Maroc.
Axe 1 : Le tourisme durable et responsable :
6- Opérationnaliser la charte marocaine du tourisme durable, en garantissant la
convergence entre les responsabilités des acteurs, l’attractivité des destinations et la
cohésion sociale. Ladite charte devra :
- S’inscrire dans les priorités des ODD, de l’agenda 2030 et des stratégies nationales en
matière de développement durable ;
- Promouvoir un dialogue social constructif entre les différentes parties prenantes ; -
Donner la priorité à l’emploi décent et la généralisation du système de protection
sociale aux travailleurs touristiques ;
- Protéger les travailleurs informels et/ou occupant des emplois précaires, en
particulier les femmes vulnérables, les jeunes et les personnes en situation de
handicap, les migrants, etc. ;
- Veiller au respect des droits humains ;
- Protéger les enfants de toutes formes d’exploitation économique et sexuelle ;.
7-Investir dans le développement des standards de la durabilité et de la responsabilité
sociale dans tous les domaines (droits humains, transport, économie, etc.) et pour
l’ensemble des acteurs de la chaîne de valeur principalement les petits opérateurs. Le
tourisme durable et responsable constitue une source de compétitivité indispensable
pour les régions et les destinations touristiques.
A cet effet, il est préconisé de :
7.1 Evaluer les projets d’investissement en prenant en compte leurs impacts sur la
qualité de vie de la population locale et sur l’environnement ;
7.2 Encourager la labellisation de type clé verte de la Fondation Mohammed VI pour la
protection de l'environnement ;
7.3 Promouvoir la mise en place d’équipements durables, de transports collectifs
(covoiturage, bus hybrides, vélos, des services de mobilité douce etc.) tout en assurant
l’accessibilité des personnes en situation d’handicap ;
7.4 Renforcer l’économie circulaire comme étant un des moyens de mise en œuvre de
l’ODD 12 sur la consommation et la production durable, afin de contribuer au
renforcement de la résilience du secteur touristique et de la société marocaine.
8. Contribuer à travers le système fiscal à la promotion des investissements durables,
productifs, créateurs d’emplois et catalyseurs de la valeur au niveau des territoires
hôtes. Il est proposé :
8.1 Une simplification de la fiscalité locale et sa convergence avec la fiscalité nationale ;
8.2 Une fiscalité adaptée aux besoins de la TPE/PME touristique en fonction de la zone
d’implantation et de la nature du projet porté ;
9. Edicter les normes réglementaires alignées avec les exigences de la concurrence des
marchés extérieurs en s’appuyant sur la veille stratégique et l’innovation
technologique. La normalisation est un élément nécessaire pour accompagner l’offre
nationale dans sa mise en conformité avec les standards des marchés internationaux en
termes de durabilité, de convergence, de sécurité sanitaire et de qualité.
10. Opter pour une approche « Tourisme 365 jours ». Cette approche repose sur le
développement de nouveaux segments faiblement dépendants des conditions
climatiques et orientés vers des critères de performance qualitatifs tels que les recettes
en devise et la durée moyenne de séjour (DMS) notamment :
– Le tourisme culturel indispensable pour développer les marchés traditionnels et
attirer de nouveaux marchés (chinois, russe…) ;
– L’éco-tourisme, le tourisme rural et le tourisme d’aventure dont l’offre peut être
adaptée selon les saisons et les spécificités de chaque région ;
– Le tourisme médical, le tourisme de bien-être, ainsi que le tourisme adapté aux
séniors et aux retraités pour les longs séjours. Ces niches sont à développer vu la
proximité géographique du Maroc au continent européen.
Axe 2 : La digitalisation
11. Le digital étant aujourd’hui la première source d’accès aux produits touristiques, il
faut en faire l’axe majeur de communication et de commercialisation à travers la mise
en place des actions suivantes :
11.1 Proposer un circuit de réservation et de paiement marocain permettant d’éviter la
sortie de devises et des commissions hors Maroc ;
11.2 Faire évoluer la communication numérique officielle axée sur le «
visitmorocco.com » vers l’expérience-client. La communication sur les destinations
touristiques doit raconter une histoire spécifique et proposer une expérience
émotionnelle qui permet aux touristes de s’identifier à travers l’authenticité, la
découverte, l’aventure, la culture, le culinaire, la vie rurale, etc.
11.3 Se réapproprier les espaces numériques « morocco.com », « casablanca.com », «
marrakesh.com », pour en faire un levier sur la notoriété du Maroc et de certaines villes
et régions du Royaume ;
11.4 Regrouper les hébergeurs marocains afin de :
- Mener une négociation commune avec les géants du numérique ;
- Présenter au mieux l’offre touristique « Maroc », « villes » et « régions » ;
11.5 Prévoir une veille e-Réputation pour l’analyse des labels et produits nationaux
offerts afin d’améliorer en permanence l’image du Maroc à l’échelle internationale.
Axe 3 : Le tourisme national
12. Renforcer les performances du tourisme interne. Il est indispensable de promouvoir
une offre adaptée aux besoins du touriste marocain et dynamiser l’investissement avec
la mise sur le marché de nouveaux produits durables plus attractifs et concurrentiels
pour le tourisme national, à même de relancer le marché. Pour cela il est recommandé
de :
12.1 Proposer des produits touristiques spécialement dédiés au tourisme national en
ses divers segments et adaptés au pouvoir d’achat ;
12.2 Promouvoir le tourisme social et solidaire et développer les auberges des jeunes ;
12.3 Améliorer la performance des centres d’estivage ;
12.4 Inventer une offre adéquate pour les MRE en prenant en considération leurs styles
de vie et leurs modes de consommation des loisirs et sports ;
12.5 Proposer des campagnes promotionnelles dédiées et adaptées au tourisme
national et local avec la réduction des prix (billets d’avion, tarifs des hôtels,
restauration, loisirs, etc.) principalement pour les jeunes et les personnes en situation
de handicap ;
Axe 4 : Le Capital humain
13. Faire de la recherche scientifique un axe majeur de la promotion touristique en
créant, à l’échelle régionale, des passerelles plus coordonnées entre entreprises,
universités et professionnels.
14. Mettre à jour la cartographie de l’emploi dans le tourisme.
15. Initier la signature d’une convention sectorielle collective en matière de formation
et de renforcement des compétences en impliquant les pôles de compétences
régionaux (OFFPT et régions) et en appuyant les écoles d’excellence prévues par la
vision 2020.
16. Instaurer, au niveau de l’enseignement fondamental et supérieur, une
spécialisation « Arts et métiers du Tourisme » au niveau du Bac Pro Tourisme, Licence,
Master, doctorat.
17. Revoir le dispositif de la formation professionnelle à travers la valorisation des
spécialités cibles et de l’ingénierie touristique au-delà de la seule hôtellerie. Cette
formation doit s’appuyer aussi bien sur les aspects techniques du métier touristique
que sur les langues étrangères, la préparation de l’accueil des touristes, l’amélioration
des compétences « soft-skills », les TIC et le savoir-être,
18. Mettre en place une approche collaborative et inclusive pour combler le besoin
d’éducation et de renforcement des capacités autour des enjeux du tourisme durable.
Cet objectif demeure important dans l’ensemble de la chaîne de valeur du secteur
touristique et notamment auprès de la jeunesse.
Axe 5 : La territorialisation
19. La régionalisation avancée et la charte de la déconcentration constituent une
opportunité pour équilibrer le développement du tourisme entre territoires et
destinations. Il est recommandé de :
19.1 Mettre en corrélation les stratégies nationales du tourisme, de la culture, de
l’artisanat, de la jeunesse et sport et du développement durable etc. et en assurer la
déclinaison territoriale.
19.2 Soutenir la mise en œuvre des stratégies régionales du tourisme durable en
appuyant les conseils régionaux dans l’élaboration de leurs PDR.
20. Elaborer une vision stratégique de financement des collectivités territoriales, à
moyen et long terme, adaptée aux compétences nouvelles conférées aux collectivités
et administrations territoriales dans le cadre d’une concertation élargi.
21. Concevoir une offre diversifiée autour de corridors traversant plusieurs régions
avec une thématique touristique commune. Il faut cibler à la fois les centres
touristiques bien établis et les régions à fort potentiel sous-valorisées. Il est opportun
de définir des corridors touristiques entre régions et conjointement avec des pays à
proximité au niveau du pourtour méditerranéen ou encore avec des pays de l’Afrique
subsaharienne.
22. Renforcer, à l’échelle locale, les mécanismes de la démocratie participative afin de
promouvoir le tourisme. La promotion des plateformes citoyennes et des forums de
dialogue entre pouvoirs publics, décideurs locaux, professionnels, société civile et
populations est une condition nécessaire pour un développement inclusif et participatif
du tourisme.
Conclusion
L’amélioration de l’image du Maroc à travers la commercialisation de produits
spécifiques diversifiés et animés et l’appui à l’essor de destinations originales
résilientes et bien équipées et connectées au monde est l’un des principaux
enseignements à retenir. L’objectif est d’augmenter la Durée Moyenne de Séjour
(DMS) moyenne de ces destinations, la création de l’emploi durable, la préservation
de l’environnement, la réduction des inégalités sociales et territoriales et l’inclusion de
la population locale dans le dispositif (jeunes, femmes, personnes à besoins
spécifiques, etc.) à travers :

- La gouvernance : Passer à une ambition intégrée basée sur la codécision et la

coresponsabilité de l’ensemble des acteurs nationaux et locaux (tissu productif et
société civile) et intégrant l’approche droits humains, l’approche genre et l’approche
participative ;

- Les tendances mondiales : Se focaliser sur la demande en proposant des produits

spécifiques et ancrées à l’échelle territoriale en incluant la digitalisation et les objectifs
de la durabilité ;

- La promotion touristique : la mise en tourisme doit découler d’une logique purement

touristique, concentrée sur l’expérience des clients et s’appuyer sur l’optimisation de
l’équation capacité litière, DMS, canaux de communication, moyens mobilisés pour la
promotion et stratégie de l’aérien à mettre en place (nombre de sièges).