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LE SYSTÈME D’APPRECIATION DES PERFORMANCES (SAP)

Sommaire :

1. LES CONCEPTS ................................................................................................................... 2

1.1. Introduction ..................................................................................................................... 2
1.2. Définition de l’appréciation. ........................................................................................... 2
1.3. Définition de la performance : ........................................................................................ 4
1.4. Les fondements du système d’appréciation SAP : : ........................................................ 5
1.5. Questionnement sur l’appréciation.................................................................................. 6
1.6. Les acteurs du SAP : ..................................................................................................... 10
2. Le management par objectif : ............................................................................................... 11
2.1. Principes de base ........................................................................................................... 11
2.2. Définition du management par objectifs : ..................................................................... 12
2.3. Les niveaux d’objectifs ................................................................................................. 12
2.4. Les dimensions d’un objectif ........................................................................................ 13
2.5. Les différents types d’objectifs ..................................................................................... 13
2.6. Démarche générale de fixation des objectifs ................................................................. 14
2.7. La démarche de fixation d’objectifs collectifs .............................................................. 15
2.8. La démarche de fixation des objectifs individuels ........................................................ 16
2.9. Formulation d’un objectif: ............................................................................................ 17
3. ENTRETIEN D’APPRECIATION : .................................................................................... 19
3.1. Définition ...................................................................................................................... 19
3.2. Objectifs de l’entretien .................................................................................................. 19
3.3. Déroulement .................................................................................................................. 19
3.4. La démarche de l’entretien ............................................................................................ 24
3.5. La démarche de l’entretien ............................................................................................ 24
3.6. La fiche d’appréciation.................................................................................................. 24
4. MISE EN PLACE DU SAP: ................................................................................................ 28
4.1. Les étapes : .................................................................................................................... 28
4.2. Conditions de mise en place .......................................................................................... 29
 2

1. LES CONCEPTS

1.1. Introduction
Les mentalités évoluent, en particulier les attitudes vis-à-vis du travail et de l’autorité.
Le travail n’est plus seulement source de salaire et éventuellement de prestige social, mais il
doit apporter développement et enrichissement personnels. L’autorité, quant à elle, ne peut
être considérée comme une valeur absolue liée à la position hiérarchique ; elle est de plus en
plus fondée sur la compétence. On a pu dire à juste titre que « ceux qui ont l’autorité »
laissent place « à ceux qui font autorité ».
La gestion des carrières ou développement des potentiels humain de l’entreprise vise à
atteindre le meilleur équilibre possible entre les besoins en hommes des structures, les attentes
à l’égard du travail et les potentiels et les aspirations des personnes.
La mise en place d’un programme de développement peut être considérée comme un
investissement de l’entreprise exigeant un effort immédiat dont les résultats futurs pourront
être mesurés en terme d’accroissement de productivité, d’amélioration du climat social, de
diminution des coûts, d’accroissement de stabilité du personnel, d’amélioration de flexibilité
humaine de l’organisation.
Un plan de développement global des RH vise à connaître, puis planifier pour agir, il
comporte normalement les deux phases suivantes :
 Mise en œuvre d’un programme d’appréciation des collaborateurs,
 Elaboration du plan de développement des carrières des populations cadres et non
cadres.

Mettre en place un SAP, c’est, passer ainsi d’une évaluation implicite et spontanée à
une évaluation explicite et organisée.
 Implicite et spontanée : c’est à dire pas de critères préalablement définis, presque
autoritaire, absence très souvent d’entretien.
 Explicite et organisée : c’est à dire normée (explicite), concertée (entretien formel), et
transparente (lien entre les perspectives probables de l’évolution de carrière et les
résultats).

1.2. Définition de l’appréciation.

Evaluation des performances ou appréciation des performances

Les auteurs en GRH ne s'accordent pas tous sur le sens de ces termes car pendant que
certains trouvent nécessaire de distinguer ces deux notions (évaluation et appréciation),
d'autres ne voient pas en ces termes une différence significative.

Eric Campoy et al, disent que « l’évaluation désigne une activité sous-jacente à toute
pratique sociale dès qu'une décision quelconque doit être prise » ; l'appréciation quant à elle
«correspond plus précisément à l'ensemble des situations standardisées et périodiques dans
lesquelles l'entreprise mesure la performance de chaque salarié»1.

1
Eric Campoy, Etienne Maclouf, Karim Mazouli, Valérie Neveu, Gestion des ressources humaines, Editeur(s) :
Pearson, 2008, Paris, p. 93
 3

Eléonore Marbot ne fait pas de distinction entre les termes « appréciation » et «

évaluation », selon l’auteur les termes « appréciation » ou « évaluation » seront employés de
façon indifférenciée».2

L’appréciation
Pour Tania Saba et al, l'évaluation peut être définie « comme un système structuré et
formel visant à mesurer, à évaluer et à influencer les caractéristiques, les comportements et
les résultats d'un employé occupant un poste donné ».3:

Eric Campoy et al perçoivent l'appréciation comme « l'ensemble des situations

standardisées et périodiques dans lesquelles l'entreprise mesure les performances de chaque
salarié. Ces dispositifs d'appréciation ou « d'évaluation formalisée » conditionnent en
profondeur, à titre individuel et collectif, les décisions de GRH dans leur ensemble :
rémunération, formation, mobilité... ».4

Pour Cohen « l’appréciation annuelle des performances et des compétences est un

processus clé de la GRH et du management des individus et des équipes. C’est un levier
puissant pour la mesurer des contributions individuelles, le suivi individuel d’activité et
l’évaluation des compétences. »5.

D’après P Caspear et J G Millet « l’appréciation sert à réaliser un bilan formel des

activités accomplies et des résultats obtenus sur une période donnée ;à instaurer une
dynamique d’amélioration permanente de la qualité des contributions rendues à l’intérieur de
l’entreprise ; à faire prendre en charge des responsabilités de management à chaque niveau
hiérarchique ; gérer les ressources humaines en situant plus précisément les personnes en
termes de compétences, de potentiel, et de désir d’évolution ».6

« L’évaluation de la performance est une activité de la GRH qui consiste à porter un

jugement global et objectif sur un salarié quant à l’exercice de ses taches pendant une
période déterminée dans une organisation, en prenant appui sur des critères explicites et des
normes établies ».7

« Les systèmes d’appréciation, avec comme base l’entretien annuel, se sont

développés et sont maintenant courants dans les entreprises et organisations de toutes tailles.
Ils poursuivent deux objectifs : l’évaluation de la performance, utile pour individualiser la
formation, la remonétisation et améliorer l’organisation, l’évaluation du potentiel qui
s’inscrit dans la perspective d’une gestion anticipatrice des emplois et des compétences. Le
bilan de carrière individuel complète l’appréciation en donnant au salarié et à son
organisation les éléments destinés à orienter son devenir professionnel »8

2
Maurice Thévenet, Cécile Dejoux, Éléonore Marbot, Fonctions RH: Politiques, métiers et outils des ressources
humaines, Editions Pearson éducation, 2007, Paris, p. 12.
3
Tania Saba, Simon L. Dolan, Susan E. Jackson, Randall S. Schuler, La gestion des ressources humaines
Tendances, enjeux et pratiques actuelles, Edition du renouveau pédagogique, Canada, 2002, p. 258.
4
Eric compoy et all, op cité, p93.
5
Annick Cohen-Haegel , Toute la fonction Ressources Humaines, DUNOD, p. 200.
6
Loïc Cadin, Francis Guérin, Frédérique Pigeyre, Jean Pralong, Gestion des ressources humaines, Edition
Dunod, Paris 2002, p. 300.
7
Sekiou et all, Gestion des ressources humaines », edition de boeck, Canada, 2001, p. 304.
8
Jean Mari Peretti, Ressources humaines et gestion des personnes, édition Vuibert, Paris 2002, p. 89.
 4

« On appelle l’appréciation du personnel l’acte par lequel un responsable

hiérarchique effectue une appréciation formalisée de ses subordonnés, on utilise également le
terme « évaluation du personnel. Lorsque tous les salariés de l’entreprise, ou tous les salariés
d’une catégorie professionnelle, comme les cadres ou les non cadres, font l’objet de chaque
année d’une appréciation selon le même format, on dit qu’il s’agit du « système
d’appréciation » de l’entreprise. L’appréciation comprend un élément entre le supérieur et le
subordonné et la rédaction d’un compte rendu d’entretien formalisé. ».9

1.3. Définition de la performance :

La compétence :
« La compétence renvoie à une performance durable, par opposition à une
performance exceptionnelle ou contractuelle, rendant compte d’un niveau d’atteinte
d’objectifs préalablement fixés. Les relations entre compétence et performance ne sont pas
biunivoques : autrement dit un niveau de compétence ne permet pas d’inférer un niveau de
performance. Donc la compétence est un des éléments déterminants de la performance avec
les contraintes de l’environnement et la motivation.»10

« Les compétences qui définissent ce que la personne maitrise : connaissance

théoriques, savoir-faire, comportements mis en œuvre dans sa fonction. »11

Selon Guy le Boterf, « la compétence est une notion pluridimensionnelle qui se situe
au carrefour de trois types de ressources :
 Les ressources mobilisées grâce à la biographie et la socialisation du sujet, que l’on
peut dénommer savoir être ;
 La formation, qui va donner une dimension cognitive à la compétence, que l’on peut
dénommer savoir ;
 La situation professionnelle c'est-à-dire l’expérience de travail et les exigences de
l’entreprise qui vont modeler la compétence, que l’on peut dénommer savoir-faire. »12

Le potentiel
Selon Christian Morvan, « le potentiel est un ensemble de prédispositions personnelles
qui peuvent permettre à une personne d’évoluer ou de s’orienter vers de nouvelles
responsabilités à moyen terme. »13

« Le potentiel qui est l’ensemble des dispositions personnelles encore incomplètement

exploitées qui permettent à une personne d’évoluer vers d’autres fonctions ou métiers. »14

« Le potentiel est un pronostic sur les possibilités latentes ou manifestes d’une

personne pour accéder à un niveau de responsabilité supérieur dans son propre métier ou
d’évoluer dans un autre métier à un niveau de responsabilité supérieur ou équivalent. »15

9
Pierre Romelaer, Gestion des ressources humaines, édition Armand colin, 1993, p. 146
10
Valérie Marbach, Evaluer et rémunérer les compétences, Editions d'organisation, 2000, p .14.
11
Annick Cohen-Haegel, op.cit. p 183.
12
Claude Blanche Allègre, Anne-Elisabeth Andreassian, Gestion des ressources humaines, Editions de Boeck,
2008, Bruxelles, p. 23.
13
Idem, p. 127.
14
Annick Cohen-Haegel, op.cit. p. 183.
15
Idem, p. 179
 5

La performance

« La performance : qui mesure les résultats qu’une personne atteint (atteinte des objectifs,
préalablement définis et mesurables). »16

« La performance s’apprécie toujours à deux niveaux :

 L’efficacité, c'est-à-dire le degré d’atteinte des objectifs quels que soient les moyens
utilisés,
 L’efficience, rapport entre les résultats obtenus et les moyens mis en œuvre pour les
obtenir. »17

« La performance est le résultat de la mise en œuvre d’une ou de plusieurs compétences

appliquées à une tache professionnelle. Elle est une action passée et s’apprécie lors des
entretiens individuels d’évaluation. »18

1.4. Les fondements du système d’appréciation SAP : :

Trois volets essentiels sont abordés par ce système :

 L’appréciation des performances : L’appréciation dans ce système se réfère dans
son principe non plus à la personne humaine mais à l’activité ; elle ne concernera ni
les personnes elles-mêmes, ni leurs qualités personnelles mais précisément leurs
activités et ce qu’elles font.
 L’appréciation des performances et la direction par objectifs : L’appréciation est
réalisée à partir de critères objectifs et quantifiables (de production, de vente…) qui
sont les objectifs assignés dans certaines activités ; elle consistera à apprécier le degré
de réalisation ou les résultats obtenus aux objectifs assignés. Cette appréciation des
résultats aux objectifs est d’autant plus facilitée par les fonctions dont les activités
obéissent à des paramètres quantifiables, telles que le CA ou la productivité, que par
les autres fonctions dont les paramètres sont quantitatifs. La mesure de l’activité et des
résultats de l’activité suppose que l’appréciation fonctionne en termes d’objectifs et de
résultats / aux objectifs, ce qui est possible puisque le SAP se complète de la politique
de management par objectifs. Chaque travailleur est appelé à négocier et arrêter
avec son responsable direct les objectifs liés à son activité de travail dans le cadre
d’un entretien d’appréciation qui aura pour fonction d’examiner la réalisation
des objectifs, l’analyse des causes d’échec ou de succès.
 Le plan de développement personnel : Bien que s’intéressant essentiellement à la
mesure de l’activité ; à la réalisation des objectifs et aux résultats atteints dans
l’activité, Le SAP intègre quand même dans son processus l’étude du développement
personnel à travers certains aspects tels que l’évolution du travailleur dans le cadre de
son travail, le mode de participation à la vie du groupe et au travail d’équipe, ses
attentes et ses aspirations…

16
Annick Cohen-Haegel, op.cit. p. 183.
17
Bernard Martory, Daniel Crozet, Gestion des ressources humaines Pilotage social et performances, éditions
Dunod, 2001, paris, p. 149.
18
Idem, p. 25
 6

1.5. Questionnement sur l’appréciation

1.5.1. Qu’est-ce que l’appréciation

L’appréciation est
 Un examen :
o Du bilan des activités des 12 derniers mois
o De l’efficience des moyens mis à disposition
o De l’analyse des aptitudes professionnelles personnelles mises en œuvre.
 Une expression et un recueil des motivations et itinéraire professionnelle
souhaité.
 Une projection partagée de nouveaux objectifs.

1.5.2. Pourquoi apprécie-t-on ?

Finalité du SAP
 Amélioration et développement par la rationalisation des décisions de développement
de carrière.
 Motivation et reconnaissance par le management de la performance : Ce système est
utilisé principalement pour mobiliser, responsabiliser et faire progresser le
collaborateur, le but est l’amélioration de la performance, l’identification des
compétences et du potentiel.
 Identification des besoins en formation pour préparer les cadres à la réalisation des
objectifs de l’entreprise.
 Participation et l’adhésion du personnel aux objectifs de l’entreprise.
 Communication des attentes : pour permettre :
 7

o Au collaborateur de s’exprimer le plus possible sur ce qu’il ressent de sa

situation dans le service, dans l’équipe, sur ses attentes en matière d’évolution
de carrière en tenant compte des besoins et des possibilités de l’entreprise.
o Au hiérarchique de situer son collaborateur, d’exprimer son degré de
satisfaction vis-à-vis du travail qu’il a accompli.

Objectif du SAP
 Connaître ce que le cadre
o Sait faire (performance)
o Peut faire (potentiel)
o Veut faire (motivation)
 Négocier les objectifs essentiels
 Améliorer la communication
 Repérer le cadre par rapport à son travail, être reconnu.
 Mesurer sa propre efficacité.
 Développer ses compétences.

Ces objectifs permettront ainsi de couvrir trois aspects :

 Economiques
o Réhabilitation du travail comme valeur
o Performance des hommes
o Utilisation du Potentiel des RH
o Utilisation adéquate des RH

 Organisationnel
o Adéquation hommes/postes
o Favoriser le management participatif (DPO)
o Avoir une meilleure organisation du travail

 Social
o Dimension humaine du travail
o Développement des compétences
o Libération des initiatives
o Responsabilisation
o Adhésion et motivation.

Avantages de l’appréciation Pour l’entreprise :

 Évaluer le nombre et la qualité des compétences existantes
 Une gestion efficace des RH à travers l’appréciation du rendement et du potentiel des
employés.
 Utiliser un programme de formation adéquat
 Une gestion rationnelle des carrières.

Avantages de l’appréciation Pour l’apprécié :

 Connaître son travail à travers des objectifs
 Connaitre ses responsabilités
 La formation additionnelle qu’il devrait acquérir
 8

 Discuter de ses possibilités de progression.

1.5.3. Qui apprécie-t-on

Tout le personnel de l’entreprise

1.5.4. Qu’est-ce qu’on apprécie ?

 La performance : résultats obtenus par le cadre dans le poste par rapport aux
objectifs fixés et négociés, c’est à dire l’interprétation de l’écart entre objectifs et
résultats (ce qu’il sait faire).
 Le potentiel : ce que le cadre est capable de faire (peut faire).
 Les motivations : ce qu’il a envie de faire, (ce qu’il veut faire).

Si l’on considère un cadre dans l’exercice de ses fonctions, la performance c’est

l’atteinte de résultats spécifiques par des actions spécifiques en comportements professionnels
clés qui sont, en fait des indicateurs de compétence.
Les compétences se relient à la performance par un simple modèle causal qui indique
que les caractéristiques personnelles (connaissances, savoir, aptitude, motivations), lorsqu’ils
sont activés par une situation prédisant des comportements qui à leur tour prédisent la
performance.

LE TRAVAIL REALISE PAR L’INDIVIDU

LES PERFORMANCES
LES COMPETENCES

La réalisation effective
par rapport aux Le projet
objectifs fixés et Les compétences utilisées professionnel de
négociés pour atteindre ces objectifs développement
individuel.

L’interprétation de
l’écart entre La personne en
objectif/résultat action dans un
poste

Les compétences incluent une intention une action et résultat.

L’accent est mis sur l’atteinte des résultats, mais également sur la manière dont ces
résultats ont été atteints. Comme il s’agit de pronostiquer la réussite d’une personne dans un
poste, on analyse la personne en action dans un poste, par l’approche des compétences.
On se réfère, alors, à un référentiel par des comportements professionnels et à partir
duquel, chaque unité peut identifier un profil de compétence ou modèle de compétence pour
chaque type de poste.
 9

Un modèle de compétence est un ensemble de compétences reconnues comme

prédictives de réussite dans une fonction et un contexte donné.

Il y a
 Les compétences critiques : celles qui expliquent la réussite (performance supérieur à
la norme).
 Les compétences indispensables: celles qu’il est impératif de détenir pour tenir le
poste de façon acceptable.
 La méthode d’appréciation

1.5.5. Comment apprécie-t-on ?

Les fondements du SAP sont basés sur :
 L’entretien d’appréciation : qui portera essentiellement sur :
o La maîtrise du poste.
o Les résultats au poste par rapports aux objectifs fixés
o La détermination des nouveaux objectifs
o Les besoins en formation et les perspectives de la carrière de l’apprécié.
 Le principe de la double appréciation garant de l’objectivité et de la cohérence de
l’appréciateur.

Modalités d’évaluation
L’évaluation se fera sous forme d’entretien formalisé entre chaque cadre et son
responsable hiérarchique direct.
Au cours de cet entretien, préparé de part et d’autre l’appréciateur :
 Evaluera les performances de son collaborateur : Au cours de la période écoulé
dans l’atteinte des objectifs fixés et négociés sur la base de fiche d’évaluation.
 Discutera et arrêtera avec son collaborateur les objectifs à inscrire pour la
période suivante.
 Discutera et arrêtera avec lui les actions de perfectionnement individuel.
 Prendra connaissance de ses souhaits pour le projet de développement personnel
en matière d’évolution de carrière, les commentera et formulera le cas échéant, des
propositions d’actions à entreprendre pour favoriser cette évolution.

La compagne d’évaluation sera annuelle pour l’ensemble des cadres

Pour les cadres dont il est difficile, voire impossible de leur fixer des objectifs, il sera tenu
compte de leur plan de charge de travail.

Difficultés inhérentes à l’évaluation

Les difficultés s’articulent autour de nombreuses contraintes organisationnelles,
salariales, managériales, formations des acteurs, mise en place de structures de gestion de
carrières.
La mise en œuvre d’un tel système nécessite impérativement la levée de toutes les contraintes.
Il est judicieux dans ce cas de mettre en expérimentation ce système dans une structure pilote.

L’introduction d’un SAP dans une organisation demande à tous les membres un effort
d’adaptation. Cet effort suscite des résistances. Mais, il ne faudrait surtout pas dramatiser ces
phénomènes de résistance au changement et ne pas les interpréter comme des signes d’échecs
ou d’inadaptation. La tentation serait forte « de laisser tomber ». Ce serait une erreur.
 10

Pour prévenir une telle erreur et éviter de dramatiser les résistances au changement, il
faudrait plutôt les considérer comme des signes consécutifs à l’introduction d’une innovation
dans l’organisation.

1.5.6. Par rapport à quoi ?

Les référentiels :
 Le poste de travail : mission essentielles du poste, finalités, objectifs, plan de charge
ou taches principales.
 Le titulaire du poste : ses performances, son potentiel, ses attentes.

1.6. Les acteurs du SAP :

Par souci d’objectivité et de cohérence cinq acteurs interviennent dans le processus
d’appréciation.

1.6.1. L’apprécié :
Il joue un rôle important dans l’appréciation en participant
 A la fixation des objectifs
 A la définition des moyens nécessaires
 Prend conscience de ses performances
 Exprime et précise ses besoins en formation.

1.6.2. L’appréciateur N1 (responsable direct)

Le responsable direct connaît généralement bien
 Le poste,
 L’apprécié
 Le travail accompli

Il
 Conduit l’entretien
 Évalue les performances de l’apprécié
 Analyse les écarts
 Propose des actions de progrès.

1.6.3. L’appréciateur N2 (responsable hiérarchique)

 Encadre l’appréciation
 Participe à la préparation et à la révision des décisions concernant
o La formation
o La carrière
o La promotion de l’apprécié.

1.6.4. La structure DRH :

Elle est
 L’initiateur et l’animateur du processus d’appréciation.
 Organe de recours en cas de désaccord fondamental entre l’appréciateur N1 et
l’apprécié
 Veille à l’homogénéité des pratiques d’appréciation.

1.6.5. Un comité carrière :

Il valide les décisions et la mise en œuvre des plans DRH.
 11

2. Le management par objectif :

2.1. Principes de base

Comme composante de l’école néoclassique, le management par objectif formule
parallèlement cinq postulats :
 La maximisation du profit
 La décentralisation des responsabilités et des décisions
 L’élargissement de l’éventail de subordination
 Le contrôle par exception et le principe de l’auto contrôle des unités autonomes
 La motivation par la compétitivité

La création de ces motivations exige :

1. La participation du travailleur à la définition des taches qui lui sont imparties.
2. Un objectif clairement défini et un travail intéressant
3. Une mesure objective des résultats, qui permet d’apprécier les efforts individuels et de
susciter un esprit de compétitivité
4. La mise en œuvre des moyens susceptibles de développer les initiatives couronnées de
succès et une promotion proportionnelle aux sucées obtenues
5. Des sanctions en cas d’échec avec, toutefois, une certaine tolérance (droit à l’erreur).

Qu’en est-il des objectifs dans une entreprise ?

Pour C.L. HUGUES

« Un objectif est un but, un résultat à atteindre et non pas une tâche ou une fonction à
accomplir. C’est un lieu de l’espace et du temps où s’inscrit l’état des choses auquel on veut
parvenir, c’est quelque chose de tangible, de mesurable, de précieux vers lequel nous
tendons ; un objectif est concret, explicite, définitif, désirable et prédéterminé. Il guide notre
action et nous aide à planifier ».

Pour P. LEBOULEUX
« …dans une entreprise, un objectif est un but mesurable, à atteindre par un
responsable dans un délai, dans un cadre de moyens prédéterminés (…) il n’y a pas réellement
objectif que si les critères d’appréciation (nature, niveau, méthode de mesure) sont fixés avant
l’action. Ils font partie du contrat… »

Pour P. F. DRUCKER
« …le véritable problème à résoudre ne consiste pas en fait, à fixer les objectifs
nécessaires mais à décider de quelle façon on doit les fixer…il faut choisir, dans chaque
sphère, les éléments que l’on doit soumettre à une évaluation et déterminer les normes d’une
telle évaluation. Les éléments choisis, en effet, définissent des centres d’intérêt et contribuent
à rendre la réalité visible, palpable. »

En résumé, un objectif c’est :

 Un résultat précis, concret, mesurable
 Un but désirable, précieux
 Un stimulant (vaincre une résistance, relever un défi…)
 Impliquant un avenir, un changement, du nouveau,
 Un guide de l’action qui rend la réalité visible et palpable.
 12

Un objectif est un résultat mesurable attendu à une échéance précise grâce à la mise en
œuvre d’actions appropriées
Mais aussi
Un objectif est une prévision +une volonté

La Management par objectif met l’accent sur les résultats ou sur la réalisation des
objectifs et non sur les activités. Elle donne de l’importance au comportement humain.

La fixation des objectifs doit respecter le principe de cohérence :

1. Principe de cohérence verticale
2. Principe de cohérence horizontale
3. Principe d’élaboration itérative des objectifs
4. Principe d’information totale

2.2. Définition du management par objectifs :

Le management par objectif est un système ou chaque employé participe à la

détermination des objectifs qui le concerne et des moyens par lesquels il espère atteindre ces
objectifs. Il tend à faire de chaque employé le dirigeant de son travail particulier.

Le Management Par Objectifs (MPO) est un système qui permet:

– Une dynamisation des groupes
– Une mobilisation de l’intelligence collective
– Une mise en place d’une organisation intelligente

La MPO permet :
 Auto évaluation des réalisations,
 Cerner les forces et faiblesses
 Prendre confiance en soi
 Connaître le pourquoi des actions entreprises
 Amélioration par soi même
 Sentir important au sien de l’organisation

Caractéristiques du MPO
Le M.P.O. implique un effort pour définir les buts à atteindre à tous les niveaux de
l’entreprise. Le M.P.O. n’a son sens complet que s’il exprime une attitude d’agressivité par
rapport à l’environnement. C’est par cette agressivité volontariste que l’on distingue l’objectif
de la prévision. En conséquence ne mérite le nom d’objectif que les buts qui ne peuvent être
atteint sans vaincre une résistance ou repousser une limite antérieure. Le M.P.O. repose sur le
leadership des chefs à tous les niveaux Dans la plupart des cas, le cadre pratique servant à la
formulation puis au contrôle des objectifs sera constitué par les budgets.

2.3. Les niveaux d’objectifs

Les objectifs doivent être définis à tous les niveaux de l’entreprise. En général les
niveaux sont :
 « Pour l’entreprise dans son ensemble, buts généraux de rentabilité d’expansion et de
service,
 Stratégie ou objectif à moyen terme par produit ou marché,
 Objectifs par fonction ou groupe,
 13

 Objectifs détaillés d’amélioration de prix de revient, de qualité, de rendement, de

valorisation,
 Objectifs individuels, pour chaque homme concernant sa mission, ses qualifications,
ses performances, ses progressions ».

2.4. Les dimensions d’un objectif

1. La rentabilité : C'est l’intention de parvenir à un rapport de X % sur un actif net de Y

millions de DA pendant une période donnée.

2. La position occupée sur le marché : C'est la part que l’on a du marché, le volume des
ventes, la qualité du produit et son avance technique, le contact avec la clientèle, les prix, le
marketing.

3. La productivité : C'est l’amélioration du rapport entre le produit et les facteurs de

production

4. Les ressources matérielles et financières : C’est l’identification, l’acquisition et le

développement des ressources nécessaires à chaque fonction et à chaque unité opérationnelle

5. L’innovation : C'est le développement planifié de procédés, services et produits meilleures

et nouveaux ; de meilleures stratégies commerciales, de nouvelles méthodes de fixation des
prix

6. La capacité de réalisation du personnel cadre et non cadre : C'est-à-dire tous les aspects
concernant le développement des compétences nécessaires (opérationnels) et la motivation.
Cela peut concerner successivement la sélection, la formation, la structure des salaires et des
avantages sociaux, la promotion et les plans de succession. Les attitudes à l’égard du travail,
c'est-à-dire les mesures spécifiques d’amélioration de la motivation du personnel, par exemple
des conventions collectives plus efficaces en matière de sécurité de l’emploi, des conditions
de vie au travail.

7. Le rôle social de l’entreprise : C'est la participation à des comités de développement

économique, l’appui moral, matériel et financier accordé à des projets ou à des organisations
et associations caritatives, éducatives, culturelles, sportives, ou de protection de
l’environnement (sponsoring, mécénat,).

2.5. Les différents types d’objectifs

 Les objectifs de réalisation

 Les objectifs d’amélioration.
 Les objectifs de développements
o Les objectifs de développement individuel
o Les objectifs de développement de l’entreprise

Les objectifs de réalisation : Ce sont les objectifs dont on parle le plus dans une entreprise.
Ils concernent tous les processus de fixation et de réalisation des objectifs à atteindre dans les
différents domaines d’activités de l’entreprise : chiffre d’affaires, quantités d’unités produite
et/ou vendues, rentabilité, l’extension des parts de marché, nouvelle clientèle
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Les objectifs d’amélioration : C’est l’ensemble des actions d’amélioration concernant :

 Le fonctionnement : organisation du travail, sécurité, confort et conditions de vie au
travail, circulation de l’information, procédures, relationnel, interfaces…
 La production de biens et services : quantité et qualité des produits et services
réalisées, économie de ressources, diminution des anomalies internes et externes

Les objectifs de développement individuel : Les objectifs de développement individuel

portent en général sur l’amélioration des compétences professionnelles et de l’efficacité
personnelle au travail des employés. La réalisation de ces objectifs passe principalement par
le perfectionnement et la formation professionnelle, y compris au poste de travail ou par
autoformation. On notera qu’une politique saine de mobilité professionnelle contribue
également au développement individuel. Bien conçu et bien intégrés à ceux de l’entreprise, les
objectifs de développement individuels constituent de puissant levier de motivation et
d’implication du personnel, notamment lorsqu’ils s’inscrivent dans une politique de gestion
de carrières transparente et attrayante.

Les objectifs de développement de l’entreprise : Ils se rapportent à tout ce qui touche à la

fonction recherche et développement en ce sens que l’activité porte sur les moyens et long
terme. Les objectifs de développements intègrent évidemment tout ce qui concerne :
 Le développement de nouveaux produits ou service à offrir sur le marché
 L’introduction de nouvelles techniques et technologies
 La construction de nouvelles unités
 La refonte de l’organisation
 L’élaboration de stratégie ou politiques générales ou sectorielles
 L’élaboration d’un projet d’entreprise.

2.6. Démarche générale de fixation des objectifs

1. Il ne faut pas fixer un objectif parce qu’il « faut bien fixer un objectif »
Un objectif qui n’a pas une utilité manifeste, évidente, et qui n’apporte pas un « plus »
devient une simple occupation, sans intérêt, et une corvée de plus pour tout le monde

2. La fixation d’objectif ne doit pas être considérée comme une opération banale
C’est le contraire même de la routine conformiste. C’est un moment fort où l’on
réfléchit sur l’avenir. Un avenir qu’il faut infléchir le plus possible dans le sens du
souhaitable, dans le sens du progrès. Un moment où il faut faire preuve à la fois d’audace et
de lucidité.
 Audace parce qu’il faut bousculer les habitudes, relever des défis de progrès, pour soi,
pour l’entreprise,
 Lucidité parce que le management par objectif vise à diminuer les incertitudes de
l’avenir en maîtrisant le mieux possible ses éléments pour mieux le percevoir, y
définir la place que nous voulons et orienter rationnellement tous les efforts dans ce
sens.

3. Ne pas tomber dans l’excès inverse et vouloir tout transformer en objectifs !

« Qui trop embrasse rate son train ! » dit le proverbe.
Pour marquer et montrer qu’on a bien intégré le management par objectif, certains
peuvent être tentés par la recherche d’objectif où les « gains » sont certains mais qui
pourraient saper les fondations de l’avenir :
 15

 Surexploiter les équipements, installations et autres moyens : négligence des aspects

maintenance et prévention au profit d’une rentabilité immédiate (usure prématurée,
maintien en fonctionnement alors que l’état nécessite l’arrêt pour réparation…)

 Reporter des projets liés à la recherche, au développement au profit de produit et

services qui « rapportent » aujourd’hui (gains privilège, considérations, statut
influence, relations,)

 Vouloir sans cesse une « formule magique » qui rendraient le jugement superflu au
profit du « tout chiffré ». Les critères sont destinés avant tout à faciliter le jugement
humain, à rapprocher des avis susceptibles de diverger. Les repères sont négociés dans
un champ de jugement volontairement réduit et banalisé pour diminuer le
subjectivisme inhérent à la nature humaine.

2.7. La démarche de fixation d’objectifs collectifs

2.7.1. La phase clarification et maturation

Il est essentiel de ne pas se tromper sur les objectifs généraux fixés à la structure ou à
la fonction. Le processus démarre par le haut.

1ère étape : fixation des objectifs des collaborateurs de niveau n-1

C’est le directeur de l’entité (niveau n) qui fixe lui-même, en concentration avec les
niveaux supérieurs de l’entreprise, les objectifs de ses collaborateurs directs (niveau N-1) avec
lesquels sont négociés les moyens et les modes de réalisation
Le responsable (direction, unité, département) doit s’assurer d’avoir bien compris ce qui est
attendu de lui et de sa structure

2ème étape : déclinaison des objectifs

Décomposer chacun des domaines ou axes en suivant un raisonnement du type :
« Pour réaliser tel objectif général quels objectifs intermédiaires faut-il, au préalable,
réaliser ? » Ainsi l’axe 6 ci-dessous peut être décliné en plusieurs objectifs induits. Par
exemple rendre l’encadrement capable de :
1. Procéder à des estimations précises et à des soumissions à appel d’offres concurrentielles
puis, ensuite, de négocier les modifications et amendements de façon avantageuse sur le plan
financier,
2. Augmenter l’étendue et l’importance des travaux dans le métier de base (compétence
distinctive)
3. Planifier et contrôler les opérations depuis la période précédentes la soumission jusqu'à
l’achèvement de la prestation, de telles sorte que l’entité conserve et améliore sa réputation de
respecter les délais
4. Recruter, former et conserver une équipe de direction et une maîtrise efficace et les utiliser
avec profit
5. Définir et obtenir une forte production par unité de main d’œuvre directe
6. Acheter les consommables et matières d’œuvre à des prix concurrentiels en réduisant
au maximum les délais de production
7. Maintenir

3ème étape : réalisation des itérations necessaires

Une fois cet « exercice » achevé, se concerter de nouveau avec le directeur de l’entité
pour être sûr qu’on « parle bien le même langage » et avoir son accord aussi bien pour les
 16

objectifs induits (de deuxième niveau) que pour les objectifs « ouverts », laissés à l’initiative
des structures. Préciser et/ou reformuler l’intitulé des objectifs si nécessaire.
Continuer les étapes 2 et 3 autant de fois que nécessaire jusqu’à la clarification totale
des objectifs généraux et induits. Le chef de structure et ses collaborateurs ne doivent plus
avoir d’incertitude ou de zone d’ombre au sujet des objectifs.
Une fois l’accord définitif obtenu, les fiches 1 et 2, du cahier d’objectifs, validées par
le directeur de l’entité, deviennent les documents de référence unique pour toutes les
opérations qui suivent. Ces fiches doivent être adaptées aux réalités et besoins de l’entité.

2.7.2. La phase préparation des objectifs

1ère étape
Chacun des responsables associés aux étapes précédentes et ses collaborateurs
réfléchissent aux implications des objectifs fixés à leur entité et déterminent ceux par lesquels
leur propre structure est / ou peut être concernée. Cette étape peut nécessiter plusieurs
réunions de clarification et de « rodage » du fait que les collaborateurs n’ont pas intégré ou
compris les objectifs.
Une fiche N° 1 pourrait résumer ce qui pourrait se faire à cette étape

2ème étape
Le premier responsable de structure (directeur, chef d’unité) et ses collaborateurs
directs (chefs de départements, chefs de service…) établissent ensemble les domaines et
fonctions concernées par les objectifs induits (ceux de niveau 2) et affectent ces derniers en
conséquence (fiche 2).
La fiche 2 (amendée ou non) est alors validée par le responsable et soumise au Directeur de
l’entité pour approbation. Ensuite elle devient le document de référence officiel pour chaque
structure concernée

3ème étape
A partir de la fiche 2, devenu officiel, chaque niveau hiérarchique décompose, avec
ses propres collaborateurs, chacun des objectifs en de nouveaux objectifs induits jusqu’à
épuisement des objectifs assignés à la structure.

4ème étape
Les objectifs induits sont à leur tour approfondis avec le niveau hiérarchique
immédiatement supérieur et validés selon le même principe. Il s’agit de reproduire le
processus jusqu’au niveau hiérarchique le plus bas. Le support n°2 devenant support n°3 puis
support n° 4 et ainsi de suite jusqu’à la fin

2.8. La démarche de fixation des objectifs individuels

2.8.1. Conditions nécessaires

 L’objectif doit présenter un intérêt professionnel pour l’agent

 L’objectif doit se prêter au contrôle en cours et en fin de réalisation
 Les moyens requis, sont disponibles ou susceptibles de l’être le moment venu
 17

2.8.2. La réalisation de l’objectif

1. Arrêter et mettre en œuvre un plan ou une stratégie de recherche de la méthode de

réalisation
2. Imaginer plusieurs scénarios
3. Classer les actions par priorité et agencer les étapes en fonction des contraintes
4. Identifier les données ou les variables pertinentes
5. Visualiser le déroulement de l’ensemble
6. Mettre en œuvre la méthode adoptée

2.8.3. Règles à respecter

Règle 1
Dans tous les cas de figure, le collaborateur peut et doit recourir à la hiérarchie qui doit
lui apporter l’aide nécessaire en cas de difficulté. Le collaborateur ne saurait, par ailleurs,
modifier, de son propre chef, le contenu d’un objectif qui contribue lui-même à la réalisation
d’un objectif plus large et pour lequel des engagements ont été pris.

Règle 2
S’agissant d’objectifs d’études d’amélioration ou de résolution de problèmes, le
responsable doit appliquer ou se battre pour l’application de l’idée ou de la solution
développée avec succès par son collaborateur et qui a fait l’objet « d’un contrat ».
Éventuellement adapter et réajuster mais ne pas céder aux pressions si elles ne semblent pas
fondées. En tous les cas, la non application signifierait, aux yeux de l’intéressé que l’on se
moque de lui. La déception est à la mesure de la conviction et des efforts engagés dans la
réalisation de l’objectif. Il serait alors très mal venu de parler de manque de motivation !!

2.8.4. Les objectifs de développement individuel

La fixation d’objectifs de développement des compétences

 Un seul référentiel : le poste de travail
 Un seul principe : utilité opérationnelle de la formation
 Une seule démarche : fixer des objectifs à la formation

2.9. Formulation d’un objectif:

1. La définition de l’action attendue du collaborateur

Cette formulation doit respecter et inclure un certains nombre de points :
 Verbe d’action dont le collaborateur est le sujet,
 L’objet de cette action
 Le produit ou résultat attendu de l’action
 Les opérateurs mis en jeu et relations
 Les situations:
 Les moyens fournis
 Les critères ou contraintes, en particuliers les conditions qui définissent le produit ou
résultat attendu
 Le temps d’exécution
 Le contexte et les circonstances
 18

 Le degré d’évidence ou d’isolement, l’adéquation, la fiabilité de l’objet ou des

données,
 La vérifiabilité du produit ou résultat de l’action

2. La spécification des critères de qualité du produit

 Attribut du produit acceptable
 Tolérance
 Limite de précision
 Erreurs pertinentes tolérés ou envisagés séparément.

3. Le plan d’action
La formalisation des éléments qui précédent dans un plan détaillé faisant donc
ressortir :
 La programmation temporelle de l’action : quelles étapes ? Quels résultats
intermédiaires ? La programmation peut faire apparaître une phase étude, elle-
même pouvant être décomposée en plusieurs étapes, pour préciser le problème
et affiner l’objectif, et une phase action proprement dite. Néanmoins, des délais
précis doivent être assignés à chacune des phases.
 L’inventaire des moyens nécessaires pour mener à bien l’action : personnel,
équipements et autres ressources…
 Une stratégie de mobilisation des acteurs devant être impliqués dans l’action
 Le soutien attendu du responsable : appuis, interfaces, aides…
 Le système d’information de contrôle et de suivi de réalisation de l’action
(tableau de bord, indicateurs…)
 19

3. ENTRETIEN D’APPRECIATION :
L’entretien favorise et organise le dialogue entre le responsable et le collaborateur.

3.1. Définition
L’entretien d’appréciation est un moment fort et fondamentale de l’appréciation. Il
n’est pas une conversation improvisée mais une réunion structurée, planifiée et fixé une fois
par an. Il se déroule en face à face entre l’appréciateur et l’appréciée. Ce n’est pas un
interrogatoire (questions-réponses) mais un dialogue entre les deux parties.

Le moment de l’appréciation n’est pas uniquement un entretien annuel, mais c’est

aussi un suivi permanent par :
 Des discussions formelles régulières
 Une fiche de suivi des actions réalisées avec une note de synthèse.

Les phases de l’entretien d’appréciation diffèrent s’il s’agit du premier entretien ou d’un
entretien bilan lorsque le système est déjà mis en place :

Entretien lors du lancement su SAP

 Fixation des objectifs
 Définition des moyens

Entretien bilan
 Appréciation des résultats par rapport aux objectifs
 Objectifs N+1 et fixation des moyens
 Projet de développement personnel.

3.2. Objectifs de l’entretien

L'entretien d’appréciation a pour objectifs essentiels :
 Une meilleure connaissance réciproque et une meilleure communication.
 Le renforcement de la relation contractuelle.
o Faire le bilan d’une situation de travail
o Analyser les écarts entre réalisations et objectifs
o Identifier et exprimer les attentes réciproques du responsable et du
collaborateur
o Rechercher ensemble les réponses possibles
 Le développement du management
o Apprécier la contribution (résultats, maîtrise de l’emploi) du collaborateur,
o Définir de façon concertée les objectifs retenus pour l'année suivante,
o Identifier les axes d'amélioration et de développement des compétences du
collaborateur, pour la période à venir,
o Réflexion entre le responsable et le collaborateur sur les évolutions souhaitées
par ce dernier.

3.3. Déroulement
L'entretien d'appréciation se déroule en deux phases :
 La première partie de l'entretien porte sur le bilan et l'analyse de la période écoulée : II
s'agira d'apprécier les résultats obtenus et la maîtrise du poste.
 La seconde partie de l'entretien concerne la préparation de l'avenir : elle portera sur la
définition de nouveaux objectifs et le développement de carrière du collaborateur
 20

3.3.1. Appréciation des résultats et de la maîtrise du poste

a) appréciation des résultats

L'appréciation des résultats doit se faire dans le souci d'identifier la contribution de
l'apprécie, ce qui implique la prise en compte et l'analyse :
 Des écarts entre les résultats et les objectifs définis
 Du contexte : circonstances favorables ou défavorable à la réalisation des objectifs
 De tout autre fait significatif pouvant constituer la cause d'écarts éventuellement
constatés entre les résultats obtenus et les objectifs fixés.

b) Appréciation de la maitrise du poste

II s'agira, dans ce volet :
 D’apprécier le degré de maîtrise des compétences que l'apprécié doit mettre en œuvre
pour accomplir sa fonction et atteindre ses objectifs
 De déceler les points d'amélioration du collaborateur
L’appréciation de la maîtrise du poste s’effectue sur la base d’un référentiel de compétences
relatives au poste.

3.3.2. Processus de fixation des objectifs

Fixer des objectifs, c'est répondre à deux questions :
 Quels sont les résultats prioritaires dans l'année à venir ?
 Sur quels critères quantifiés ou observables pourra être jugé l'ensemble de la
contribution du collaborateur ?
Ce qui implique la prise en compte :
 Des finalités principales du poste,
 Des objectifs et plan d'action de l'Unité,
 Des besoins d'amélioration et d'évolution perçus par le collaborateur et le responsable.

Les étapes du processus

1- Inventaire par le responsable de ses objectifs à partir de :

 Orientation générale de l'Unité,
 Objectifs de l'Unité,
 Plan d'action de l'Unité;
 Situations prioritaires à traiter.

2 - Inventaire par l’apprécié des situations à traiter en terme d'amélioration et d'évolution

concernant les domaines de résultats dont il est responsable.

3 - Identifier les objectifs permanents, de progrès et de projet sur la base des deux sources
d'inventaires.

4 - Choix et validation des objectifs retenus ; cette étape consiste à retenir et valider les
objectifs satisfaisants aux critère suivants : priorité, impact et faisabilité

5 - Formalisation précise de chacun des objectifs (but, échéance, indicateurs de mesure, plan
d’action, …)
 21

6 - Hiérarchisation des objectifs : cette étape consiste à mettre évidence le poids respectif des
objectifs retenus les uns par rapport aux autres.

3.3.3. Développement du collaborateur

Ce volet donne lieu à une réflexion entre le responsable et le collaborateur sur les
évolutions souhaitées par ce dernier. Il est parfois nécessaire d’aider le collaborateur à
exprimer un minimum de besoins. Cet aspect de l'entretien d’appréciation est important, car
pour le collaborateur, c’est ici que se concrétisent les résultats de l'appréciation.

De façon pratique, il s'agira principalement de :

 Connaître les aspirations du collaborateur dans un contexte de dialogue et
d'objectivité,
 Examiner les moyens favorisant son évolution de carrière (formation, mobilité ,
affectation, progression ...)

Comme il est illusoire de vouloir satisfaire toutes les attentes, il est nécessaire pour le
responsable :
 D’ordonner les actions prioritaires et pertinentes
 De formuler des propositions cohérentes, et réalistes allant dans le sens du
développement du collaborateur dans son emploi, pour qu’il améliore ses
performances.
 De la mise, en situation de développer ses compétences en lui en fournissant l'occasion
du développement des possibilités d'évolution du collaborateur pour sa carrière et pour
l'Entreprise.

3.3.4. Préparation de l’entretien

 Fiche d’appréciation
 Lexique de l’échelle de compétence
 Les feuilles de suivi
 Liste du personnel concerné
 Planning de déroulement
 Conditions matérielles de la conduite de l’entretien
 Choix des lieux appropriés
 Horaires précis
 Temps suffisant.

L’écoute et le dialogue
L'entretien est un moment privilégie de communication et d'échange où le responsable
et le collabore leur se doivent de favoriser l'écoute réciproque et donner leur point de vue
respectif sur les sujets abordés.
II est également important que chacun de son côté, s'efforce de développer un climat
de confiance empreint de réalisme et d’objectivité.

Dispositions pratiques
Le responsable qui a l'initiative de l'entretien est appelé à prendre certaines
dispositions pratiques nécessaires au bon déroulement de l'entretien :
 Préciser au collaborateur l'objectif de l'entretien et lui remettre un exemplaire du guide
de l'entretien et de la fiche d'appréciation
 22

 Programmer l'entretien et prévenir, le collaborateur au moins 15 jour à l'avance pour

qu'il puisse s'y préparer
 Ménager la disponibilité absolue pour l'entretien
 Prévoir une durée suffisante pour l'entretien (1 h 30 à 2 h)
 Retenir le lieu où se déroulera l’entretien.

Préparation individuelle à l’entretien

La préparation de l'entretien concerne tant le responsable que le collaborateur, qui
doivent prendre tout le temps nécessaire pour y réfléchir avant.
Le responsable et le collaborateur ont, chacun à sa disposition, un exemplaire de :
 La fiche d'appréciation
 Du guide de l'entretien

A l'aide de ces supports, le responsable et le collaborateur préparent séparément

l'entretien, en se référant :
 À la fiche de poste : ses finalités, ses exigences,
 Aux objectifs fixés,

Le but recherché étant de mieux connaître et mettre en valeur les compétences actuelles et
potentielles du collaborateur ; et de tenir compte de ses souhaits personnels dans la mesure
des possibilités offertes par l'Entreprise.

Préparation du responsable
Avant l’entretien le responsable consultera la fiche carrière ou au besoin, le dossier
administratif du collaborateur, puis fera le point sur ses précédentes évaluations et sur les
résultats obtenus. Il convient de ne négliger aucune recherche d’informations
complémentaires nécessaires pour cerner au mieux la personnalité du collaborateur.

La réflexion du responsable, avant l'entretien, portera sur les points suivants :

 Évaluer la contribution du collaborateur
o Procéder à l'analyse des conditions dans lesquelles le collaborateur a exercé
son activité
o Evaluer le taux de réussite par rapport aux objectifs fixés
 Maitrise du poste
o Cerner de manière précise la façon dont le collaborateur assure sa fonction.
o Identifier les exigences ou les missions définies dans la fonction auxquelles le
collaborateur a le mieux, ou le moins répondu,
 Évolution du collaborateur
o Evaluer l'intérêt du collaborateur pour le poste occupé
o Evaluer l'utilisation actuelle de ses compétences
o Réfléchir aux mesures à prendre pour aider le collaborateur à mieux assurer sa
fonction : formation, mobilité ...
o Prévoir les actions prioritaires, les délais, les contraints ...
Cette liste de questions proposées à la réflexion du responsable n’est pas limitative

Préparation du collaborateur
Avant l'entretien le collaborateur est appelé à réfléchir à ce qu'il est dans l'Entreprise, à
ce qu'il voudrait être, à la façon d'y parvenir et aux délais qui lui sont nécessaires.
La réflexion portera sur les aspects suivants.
 23

 Se situer dans l'entreprise :

o Quel intérêt présente aujourd'hui le poste actuellement occupé
o Comment sont utilisées ses compétences aujourd'hui
 Bilan d'activité :
o Recenser les faits significatifs de l'exercice écoulé
o Noter les conditions d'exercice de la fonction (difficultés rencontrées, moyens
à disposition, événements conjoncturels ...)
o Evaluer le taux de réussite dans les objectifs fixes
o Evaluer le degré de maîtrise du poste du point de vue des exigences et des
missions.
 Évolution : perspectives de carrière et de formation
o Combien de temps souhaite-t-il rester dans ce poste
o Vers quelle activité, filière, mission voudrait-il aller
o Quelles formations seraient nécessaires pour mieux réussir
o Souhaité -t-il une mobilité (professionnelle, inter structure, géographique)?
o Sous quelles conditions ? Dans quels délais ? quelles sont les contraintes.

Cette liste de points clé de la réflexion n'est pas exhaustive, le collaborateur aura à
l'enrichir par tout autre aspect qu’il juge important.

3.4. Conclusion : le contrat de progrès

Les résultats attendus de l'entretien d'appréciation sont principalement une
amélioration de l’efficacité sociale et simultanément de l’efficacité économique.
Ainsi cette simultanéité d'améliorations qui a conduit à évaluer la contribution de la
collaboration à la vie et au développement de l'Entreprise, et à recueillir les souhaits de
formation et d'évolution de carrière qu'il a exprimés doit se prolonger par l'élaboration d'un
quasi-contrat de progrès entre le responsable et le collaborateur.
Le contrat de progrès comme aboutissement de l'entretien d'appréciation, soutenu par
une volonté de progrès et orienté vers la valorisation du collaborateur donne toute sa
cohérence au système d'appréciation de performances.

Le contrat de progrès s'organise autour des aspects suivants :

a) le bilan par rapport à la précédente évaluation
 Progrès certains,
 Points à confirmer.
 Points d'amélioration,

b) Formation
 Souhaits du collaborateur et avis du responsable,
 Classement de ces souhaits par degré d'urgence
 Résultats attendus par le collaborateur et le responsable

c) Possibilité de promotion
Comment pouvoir satisfaire les ambitions du collaborateur

d) Mobilité sans changement géographique

 Souhaits du collaborateur et avis du responsable
 Les délais souhaitable conditions, requises
 24

e) Mobilité géographique
 Pour quelle destination et quelle missions
 Les délais proposés, conditions, contraintes

f) Plan d'action
 Quels objectifs concrets réalistes et mesurables

g) Autres thèmes abordés lors de l’entretien.

3.4. La démarche de l’entretien

 Contact et mise à l’aise
 Rappel des finalités de l’entretien
o Action d’amélioration et non de sanction
o Action de dialogue et de motivation
o Action orientée vers l’avenir
 L’apprécié donne son point de vue sur l’année professionnelle écoulé d’une manière
générale.
 L’apprécié présente le bilan de ses actions de l’année
 Analyse (par l’appréciateur et l’apprécié) des résultats obtenus par rapport aux
objectifs.
 Evoquer les problèmes rencontrés et associer l’apprécié aux solutions
 Déterminer en commun accord les objectifs et les moyens pour la période à venir
 Aborder le développement professionnel de l’apprécié en matière de :
o Motivation
o Mobilité
o Carrière
o Etc.
 Clôturer l’entretien sur un ton positif et enthousiaste.
 Résumer l’entretien et rappeler les engagements pris
 Donner à l’apprécié la possibilité de réagir, de questionner et de formuler des
suggestions
 Formaliser un écrit sur les accords et les objectifs futurs
 Achever l’entretien avec une vision optimiste.

3.5. La démarche de l’entretien

Suivi de l’entretien : après l’entretien l’apprécié doit faire le point sur les aspects suivants :
o Performances
o Points forts
o Points faibles
o Compétences
o Plan de charge futur.

3.6. La fiche d’appréciation

La fiche d’appréciation s’articule autour de 05 aspects fondamentaux :
 L’appréciation des résultats
 La maîtrise du poste
 La détermination de nouveaux objectifs
 Le projet professionnel
 Propositions de l’appréciateur.
 25

Description : La fiche d’appréciation comporte 06 volets :

o Identification de l’apprécié et finalités du poste
o Appréciation des résultats
o Maîtrise du poste
o Détermination des objectifs
o Projet de développement personnel
o Propositions de l’appréciateur

Volet 1 : Identification de l’apprécie te finalité du poste

Ce volet est composé de 02 rubriques :
o Rubrique : Identification de l’entreprise
o Rubrique : Finalité ou mission essentielles du poste

Mode opératoire :
Ce volet est renseigné par la structure Ressources Humaines qui mentionnera dans :

La rubrique - Identification : Les renseignements usuels d’ordre administratif concernant

l’apprécié.

La rubrique - Finalités de missions du poste : Un rappel des principales finalités de

missions du poste occupé par l’apprécié. Il est recommandé de consulter la fiche carrière de
l’apprécié qui fournira des renseignements sur divers aspects :
 Evolution de carrière de l’apprécié.
 Formation, stage, séminaire suivis.
 Le comportement au travail.
Cette connaissance de l’apprécié est nécessaire pour la conduite de l’entretien
d’appréciation.

Volet 2 : Appréciation des résultats

Le volet appréciation des résultats est subdivisé en cinq rubriques que l’appréciateur
aura à en renseigner :
 Objectifs/Plan de change.
 Indicateur de mesure.
 Complexité des objectifs
 Résultats.
 Observations.

L’appréciateur se référant au tableau de bord de la structure portera dans :

La rubrique : Objectifs/Plan de change : Les objectifs assignés à l’apprécier durant
l’exercice considéré, classés par ordre de priorité.
La rubrique - Indicateur de mesure
La rubrique complexité : L’appréciateur cochera le degré de complexité de chaque objectif.
La rubrique - Résultats : L’appréciateur, en fonction des priorités des résultats obtenus de ce
qui reste à réaliser, portera pour chaque objectif une appréciation en cochant le critère de
pondération qui correspond le mieux à la performance de l’apprécié.
La rubrique - Observations : L’appréciateur portera pour chaque objectif les observations
essentielles sur les points forts, les points d’amélioration, difficultés, contraintes, délais.

Volet 3 : Maîtrise du poste

 26

Le volet maîtrise du poste par le collaborateur est subdivisé en cinq rubriques :

 Compétences mises en œuvre
 Niveau de maîtrise du poste
 Observations
 Points forts
 Points d’amélioration

Afin d’appréhender le niveau de maîtrise de poste du collaborateur, le responsable

renseignera :
La rubrique - Compétences mise en œuvre : En se référant à la fiche de poste du
collaborateur et au dictionnaire des compétences, l’appréciateur portera les compétences que
le collaborateur est appelé à mettre en œuvre pour assurer valablement sa fonction. Le choix
et le nombre des compétences requises dépendent directement des exigences et des finalités
du poste.
La rubrique - Niveau de maîtrise : Pour chaque compétence ainsi retenue, l’appréciateur
portera le degré de maîtrise en se référant à l’échelle d’évaluation des compétences.
La rubrique - Observations : Les observations et remarques éventuelles seront consignées
dans cette rubrique.
La rubrique - Points forts : L’appréciateur portera les points forts du collaborateur.
La rubrique - Points d’améliorations : L’appréciateur notera les compétences ou autre
aspect qui nécessite une considération ou un développement.

Volet 4 : Détermination des objectifs pour l’exercice N+1 :

Le volet détermination de nouveaux objectifs comporte quatre rubriques :
 Objectifs/Plan de change
 Indicateur de mesure
 Complexité
 Observations
Sur la base du plan d’action global de la structure l’appréciateur portera dans la :
La rubrique - Objectifs/ Plan de change : Les objectifs ou les actions du plan de change
négociés avec le collaborateur et classé par ordre de priorité.
La rubrique - Indicateur de mesure : Les indicateurs de mesure (quantité, qualité, délais,
coûts…) définis et négociés avec le collaborateur.
La rubrique - Observateurs : L’appréciateur portera pour chaque objectif ou action, les
observateurs adéquates en matière de délais de réalisation, moyens à mettre en œuvre…

Volet 5 : Projet de développement personnel :

Ce volet portant sur le projet professionnel de collaborateur comporte deux rubriques :
Rubrique : évolution de carrière
Rubrique : mobilité
A l’issue de l’entretien et après avoir pris connaissance des commentaires formulés par
le responsable, le collaborateur, dans le cadre de son projet professionnel, explicitera dans :
Rubrique - Evolution de carrière : L’orientation de carrière souhaitée à court moyen et long
terme, en précisant le métier, l’activité, la structure, le lieu, les délais et les mesures
d’accompagnement nécessaires en matière de formation notamment.
Rubrique - Mobilité : Le(s) type(s) de mobilité(s) qu’il est prêt à assurer dans le cadre de son
projet professionnel, en précisant les contraintes éventuelles à lever, les délais et les mesures
d’accompagnement
 27

Volet 6 : Proposition de l’appréciateur :

Le volet propositions comporte quatre rubriques :
 Appréciation générale sur le projet professionnel des collaborateurs.
 Propositions d’orientation de carrière.
 Mesure d’accompagnement.
 Avis du responsable hiérarchique

Sur la base des observations et conclusions partielles, portées dans les rubriques
précédentes, et après avoir examiné le projet professionnel formulé par le collaborateur,
l’appréciateur portera dans :
La rubrique - Appréciation générale : Une appréciation globale sur le projet professionnel
des collaborateurs, sur la base des résultats obtenus, de la maîtrise du poste, des points forts et
des points d’améliorations.
La rubrique - Propositions d’orientation de carrière : L’appréciateur, en tenant compte
d’une part, des souhaits du collaborateur, et d’une part des possibilités et des besoins et
priorités de l’organisation, propose l’orientation de carrière appropriée au profit du
collaborateur, en précisant la ou les fonctions qu’il aura à assumer à court et moyen terme.
La rubrique - Mesures d’accompagnement : L’appréciateur indiquera les actions à engager
à court et à moyen terme, en matière de formation et de mobilité, pour préparer l’évolution de
carrière du collaborateur.
La rubrique - Avis du responsable hiérarchique : Après avoir pris connaissance du projet
professionnel exprimé par le collaborateur, et des propositions d’orientations carrière
formulées par l’appréciateur, le responsable hiérarchique donne son avis et se prononce sur
les actions à engager, et les mesures à prendre.
 28

4. MISE EN PLACE DU SAP:

4.1. Les étapes :
« L’introduction d’une pratique d’appréciation est, note B. Galambaud toujours une
intervention sur le système social de l’entreprise »
Chaque théorie managériale a mis l’accent sur des modalités spécifiques d’appréciation « sur
cette question de l’appréciation se joue la frontière entre une conception instrumentale de la
GRH et une conception plus politique qui voudrait la dépasser ».

B. Galambaud a également souligné l’importance de la clarification des processus de

décisions étayés par une appréciation: « on peut refuser de telles clarifications, il faut alors
renoncer à une appréciation efficace; l’efficacité a pour pris la clarté »
La pratique d’appréciation n’aura de conséquences effectives que si les façons de procéder se
trouvent modifiées au sein de l’entreprise,

Maurice Thévenet propose six étapes:

1) L’implication de la direction générale et du comité de direction
2) le diagnostic des systèmes de gestion existant
3) L’élaboration de la procédure
4) la constitution de la commission
5) la formation des évaluateurs
6) l’information du personnel

1) L’implication de la direction générale et du comité de direction

Il doit exister un accord sur les attentes vis-à-vis du système, le déroulement de la mise
en œuvre, le développement à partir du haut,

2) le diagnostic des systèmes de gestion existant

Ce diagnostic permet de situer ce qui est possible de mettre en place, dans une
entreprise qui n’a pas de discussion d’objectifs avec ses cadres il est difficile de leur
demander d’évaluer eux-mêmes leurs collaborateurs,

3) L’élaboration de la procédure
Elle peut se faire directement par la direction des ressources humaines, beaucoup
d’entreprises gagnent à créer une task force sur ce projet avec un groupe de cadres et de futurs
évaluateurs appartenant à différentes sections de l’entreprise,
Une information sur la procédure en cours ainsi qu’une demande de suggestions et une
discussion sur les grands axes préalables garantissent la prise en compte d’informations
pertinentes et impliquent plus de gens dans cette opération,

4) la constitution d’une commission

Le rôle de cette commission est de recueillir de l’information sur l’entreprise et de
tester la procédure d’appréciation au fur et à mesure de son développement,
Cette commission pourra demeurer après la mise en route pour traiter les cas litigeux par
exemple, ou des appels éventuels de la part des évalués,

5) la formation des évaluateurs

Ce point est bien évidemment déterminant, beaucoup de séminaires sont montés pour
préparer les appréciateurs à l’entretien; ces formations mettent l’accent sur:
 Les avantages potentiels de l’appréciation pour chacune des parties;
 La technique de l’entretien en face à face;
 29

 La résolution des problèmes de l’entretien;

Il est utile de ne jamais déconnecter ces formations des autres formations de
management diffusés dans l’entreprise pour que les messages –relativement standards-
concernant ces thèmes soient toujours cohérents avec la philosophie de management de
l’entreprise,

6) l’information du personnel
Elle porte sur la démarche, le déroulement, le contenu de l’appréciation. La
préparation de l’entretien, les suites données, les recours. Cette information ne doit pas être
tardive.
Les difficultés pour réussir sont nombreuses,
 De nombreux partenaires sont en causes;
 Le jugement sur autrui n’est jamais objectif;
 La mesure en science humaines est difficile;
 Ce qu’il faut apprécier doit correspondre à ce que l’on veut en retirer;
 L’attitude de l’encadrement n’est pas toujours constructive;
 Les dispositifs sont très souvent imparfaits ou inadaptés.

4.2. Conditions de mise en place

Il faut rappeler que la mise en place d’un tel système requiert la création des
conditions favorable à son développement :
 Une politique de GRH transparente.
 L’existence d’objectifs personnalisés qui soient cohérents et bien formalisés.
 Un effort dans le domaine de l’organisation :
 Bien délimiter les responsabilités et les postes de travail, bien connaître les différentes
fonctions (ces définitions constituent un support important dans la mise en œuvres).
 Un nouveau style de management et de communication.
 La formation des appréciateurs et des apprécies : plus l’implication des acteurs est
importante, plus leur adhésion sera forte car il s’agit de fixer des règles de jeu sur des
bases saine et claires.

Le SAP devra être considéré, non pas comme une simple procédure DRH, mais aussi
bien comme un outil de management, un outil de reconnaissance, un outil de gestion de
ressources humaine, un outil de communication.
 — 21 — FD X 50-183

Annexe D

Exemple de document support d’Entretien Individuel Annuel (EIA)

Init numérotation des tableaux d’annexe [D]!!!

Init numérotation des figures d’annexe [D]!!!
Init numérotation des équations d’annexe [D]!!!

Salarié : Fonction : Tél :

Entreprise : Service : Exercice :

Hiérarchique : Fonction : Tel :

Statut :

Ancienneté : Poste Service

Entreprise Groupe

Volontaire Mobilité : Géographique ❒ Professionnelle ❒

Bilan des potentiels :

Date de la dernière évaluation Volontaire pour une évaluation ❒
FD X 50-183 — 22 —

Événements majeurs durant l'année écoulée :

Professionnels

Extra-professionnels

Familiaux

Activités externes à l'entreprise porteuses de compétences notoires :

Motivations :

Voir des gens, prendre des contacts ❒ Créer, inventer ❒

Prendre des initiatives ❒ Travailler en équipe ❒
Aider les autres ❒ Organiser mon travail ❒
Voyager, me déplacer ❒ Changer, bouger ❒
Prendre des responsabilités ❒ Avoir des objectifs clairs ❒
Travailler manuellement ❒ Travailler seul ❒
Diriger une équipe ❒ Gérer des moyens ❒
Travailler intellectuellement ❒ Avoir des horaires réguliers ❒
 — 23 — FD X 50-183

Domaines de prédilection :

Meilleures réussites

Pas eu d'occasions de prouver

Projet professionnel :

Court terme

Moyen/Long terme

Perceptions de l’environnement
Organisation Résultats Relations humaines
professionnel :

Service

Entreprise

Groupe

(1 : Insuffisant / Inadapté ; 2 : Perfectible ; 3 : Très bien ; 4 : Exemplaire).

Objectifs :
Analyse des écarts par rapport aux objectifs de l'année écoulée

Qualité

Quantité

Comportement

Objectifs pour l'année à venir

Qualitatif

Quantitatif

Comportemental
FD X 50-183 — 24 —

Formation :

Antériorité dernière formation suivie

Demandes antérieures non satisfaites

Souhaits

Formation — Adaptation

Formation — Développement personnel

Sans
Faible Adapté Maître Observations
objet

Savoir
Connaissances Générales
Connaissances théoriques du poste
Technologies du poste
Langues (préciser)

Savoir Faire
Méthode / Organisation / Respect des consignes
Gestion du temps / Productivité
Management d'équipe / Délégation / Médiation
Qualité / Sécurité / Efficacité / Fiabilité
Communication / Pédagogie / Conviction
Conceptualisation / Analyse / Stratégie

Savoir Être
Professionnalisme / Rigueur
Loyauté / Sens des valeurs / Éthique
Autonomie / Sens des responsabilité / Jugement
Dynamisme / Réactivité / Volonté / Disponibilité
Leadership / Animation / Charisme
Sociabilité / Esprit d'équipe / Don de soi
Ouverture / Écoute / Tolérance
Adaptabilité / Résistance au stress / Flexibilité
Anticipation / Intuition
Pragmatisme / Sens pratique / Logique
Créativité / Inventivité
Initiative / Prise de risque
 — 25 — FD X 50-183

Projet professionnel
à 6 mois 6 à 12 mois 1 à 2 ans 2 à 5 ans
Synthèse des souhaits

Accroissement de responsabilité

Changement d'activité

Changement de métier

Changement d'entreprise

Changement de région

«Une Idée pour Améliorer mon Travail» :

Date de l’entretien :

Signatures :

L'intéressé Le hiérarchique Le DRH