MASTER 2 RH LEVALUATION ET LAPPRECIATION DU PERSONNEL

Le systme dentretien annuel dvaluation est prsent dans une grande partie des entreprises lheure actuelle. Cette dmarche est particulirement importante dans le cadre dun processus de gestion prvisionnelle des emplois et des comptences. contrat social inter-individuel dans le cadre de la DPO, direction par objectif, lance par Peter DRUCKER dans les annes 50/60. Lapprciation du personnel est un outil de gestion des ressources humaines mais aussi un acte fondamental du management Il ne peut tre dlgu. Lapprciation peut tre dfinie comme - un jugement port par un suprieur hirarchique ou collgue de travail sur le comportement dun individu dans lexercice de ses fonctions. - un processus dapprciation de la valeur des agents pour une organisation pas la valeur de lindividu mais la valeur des rsultats de son activit Cet entretien a lieu le plus souvent une fois par an et doit tre accompagn dune importante communication afin dtre accept par les salaris. Le systme dapprciation ou dvaluation permet de runir les informations ncessaires pour construire les diffrents programmes de gestion des Ressources Humaines et asseoir les dcisions concernant les carrires des salaris. EVALUATION CONTESTEE ? - Confusion entre valeur de lindividu et valeurs des rsultats de son activit - Vcue comme relgation de la personne ltat de marchandise - Reprsentation culturelle complexe de la relation hirarchique - lhonneur du mtier pousse faire de son mieux, il nest pas utile de contrler (P. DIRIBARNE, la logique de lhonneur) - Pratiques inacceptables : forced ranking aux Etats-Unis EVALUATION ACCEPTEE ? - lvaluation lgitime lautorit : o pouvoir = problme central des organisations o exprime une domination mais a besoin de ladhsion du domin pour fonctionner (Max WEBER : dtenir du pouvoir cest tre capable de faire admettre ses dcisions) o lvaluation introduit une forme de rgulation dans les jeux de pouvoir lvaluation diffuse les rgles communes o valorise les bonnes pratiques de management o assure la cohrence du pilotage de lentreprise o transmet les rgles et codes qui assurent la mobilit et la flexibilit lvaluation permet une relation entre contribution et rtribution

o Pierre MORIN : la qualit du lien qui unit lindividu son entreprise peut sapprcier travers les termes de lchange entre contribution et rtribution o Si ingalit frustration, apathie, rvolte lvaluation rgule le compromis social o permet de se situer sur une chelle de valeur unique o assure lquit comme principe de rgulation des relations sociales lvaluation et le dveloppement de lemployabilit o Relation contractuelle entre salari et entreprise o Formation = enjeu hautement dsirable car prmunit les salaris contre lobsolescence de leur comptences

I. OBJECTIFS DE LEVALUATION OBJECTIFS ORGANISATIONNELS : ajustement dans la prcision des missions et responsabilits. OBJECTIFS PSYCHOLOGIQUES : le collaborateur a besoin de situer sa contribution par rapport aux normes de russite et par rapport aux attentes de sa hirarchie. Besoin de reconnaissance de ses efforts et de sa contribution. OBJECTIFS DE PERFORMANCE : le collaborateur a besoin dobjectifs ambitieux et ralisables. Lvaluation porte sur le degr de ralisation des objectifs, sur le contexte et les moyens mis la disposition du salari. OBJECTIFS DE DEVELOPPEMENT : adaptation au poste, lentreprise, dveloppement de lemployabilit, progression de carrire. En ralisant cette apprciation, on vise des objectifs de type slection, mutation, formation, promotion, sanction, ainsi que des objectifs de rgulation interne : adaptation, perfectionnement, motivation, Le systme dvaluation doit permettre : - de mesurer la contribution de chacun - de favoriser laccroissement de cette contribution - de garantir un lien avec la rtribution VOIR T1 - T1.1 T1.2 II. LES ENJEUX DE LEVALUATION

1. Enjeu conomique La dmarche dentretien dvaluation permet de dfinir quels salaris peuvent russir dans un dispositif de formation qualifiante lourd et coteux dont la mise en place est essentielle pour sadapter une volution technologique ou organisationnelle. 2. Enjeu pdagogique Permet aux salaris de disposer dun regard externe sur leurs performances et comptences.

Permet de favoriser une prise de conscience indispensable leur volution. 3. Enjeu psychologique Renvoie des lments trs personnels tels que : - lidentit professionnelle - limage de soi - lestime de soi On ne peut sestimer soi-mme que si on est correctement estim par les autres 4. Enjeu stratgique Permet de btir ou valider des plans dvolution collectifs ou individuels. Il ny a pas de stratgie individuelle de carrire sans bilan ou valuation au pralable 5. Enjeu technique Les rsultats des valuations des comptences permettent de btir un dispositif de formation sur mesure bas sur les acquis des salaris. 6. Enjeu politique Il est difficile de dfinir des orientations en matire de politique de Ressources Humaines sans disposer au pralable dun regard sur la situation actuelle de lorganisation ou dune photographie des forces et faiblesses des Ressources Humaines de la structure. III. QUEVALUE T-ON ?

1. Evaluation de la performance Consiste valuer les rsultats dun salari, c'est--dire analyser le produit de ses activits concrtes, pour les comparer - soit des objectifs pralablement tablis - soit aux rsultats dautres salaris qui exercent les mmes activits dans un mme contexte. Permet de situer le niveau du salari. 2. Evaluation du professionnalisme Le professionnalisme correspond la matrise des diffrentes comptences qui sont ncessaires au salari dans son mtier pour pouvoir effectuer un travail de qualit dans la dure. Ncessit de disposer dun rfrentiel des comptences requises par chaque mtier 3. Evaluation des comptences VOIR DOC

Elle consiste recenser les savoirs , savoir-faire et savoir tre dtenus par le salari pour en apprcier le niveau effectif. Il faut distinguer : - Les comptences quil matrise parfaitement - Les comptences requises quil ne possde pas - Les comptences quil possde mais ne matrise pas suffisamment - Les comptences quil matrise mais quil nutilise pas

4. Evaluation du potentiel Le potentiel est la capacit acqurir rapidement, soit par la formation, soit son poste de travail, les comptences nouvelles utiles demain pour occuper un mtier diffrent ou pour exercer des responsabilits plus leves dans son mtier. Il convient dvaluer (dmarche complexe) : - les aptitudes cognitives - les structures de personnalit - la motivation apprendre 5. Evaluation de limplication ou de la motivation au travail Permet dapprcier le degr dimplication du salari dans son travail et le niveau dengagement dans ses activits Il ne faut pas confondre limplication avec les rsultats. Il ne suffit pas dtre motiv pour obtenir des rsultats. Le niveau dengagement est facilement observable au quotidien mais les raisons/ressorts de la motivation ou de son absence sont plus difficiles diagnostiquer IV. LES DIVERSES SOURCES DINFORMATION POUR LEVALUATION

TYPES DOUTILS DE RECUEIL

NATURE DES INFORMATIONS RECHERCHEES Lobservation simple Consiste noter rgulirement des faits, des constats, des comportements de manire les relier ventuellement entre eux par la suite Lentretien centr sur les objectifs Fixation, degr davancement, datteinte des objectifs Les entretiens centrs sur les Lentretien biographique suit lacquisition comptences, entretien biographique et de comptences au cours de lhistoire entretien situationnel professionnelle. Lentretien situationnel sintresse la rsolution de problme en situation notamment en utilisant la mthode des incidents critiques. (que feriez vous si ?) A partir de critres jugs stratgiques 4

pour lentreprise, on demande au sujet de donner des exemples prcis de son action en indiquant le contexte, laction mene et les rsultats obtenus. Linventaire de personnalit Les comportements sont analyss travers des dimensions de la personnalit, telles que la cordialit, le raisonnement, la stabilit motionnelle, la dominance, la vitalit, la contrainte La mesure de lintelligence et de la Il sagit gnralement de lintelligence comptence non verbale fonde sur des exercices de pure logique. Les mini situations de travail Ce sont de petits cas, qui jouent le rle de stimuli en voquant une squence limite dans le temps et dans lespace : tablir un premier contact, mettre fin un entretien, faire une remontrance Lassessment center ou dvaluation ou mise en situation centre 5 types dexercices sont gnralement proposs : in basket (vous remplacez au pied lev un responsable et vous traitez seul sa corbeille de courrier) les entretiens denqute pour une dcision (facts findings) les entretiens de correction de comportement les runions de travail les tudes de cas Un questionnaire est distribu une quinzaine de personnes y compris la personne value (suprieurs, collgues, subordonns) Etablissement dun bilan et formulation dun projet

Le 360

Les bilans de comptences

Les essais professionnels Les tests dintelligence et de Utiliss dans les bilans professionnels personnalit, les mthodes prospectives lembauche ou en cours demploi pour complter, clairer les parcours professionnels et les projets Les biodata Racontent la vie personnelle et professionnelle dun individu en soulignant les faits significatifs et en mettant en lumire les faits positifs Les questionnaires dopinion - exploratoires questions ouvertes pour saisir la nature des interrogations - valuation questions fermes pour mesurer la distribution des opinions Les questionnaires de contrle des QCM connaissances 5

V. T2

LES PIEGES DE LEVALUATION Prjugs et strotypes

Ex : -

les individus ronds sont plus ouverts une poigne de main molle signifie que lindividu nest pas franc, pas dynamique pas de femmes pour une fonction supposant une grande autorit les tudiants sortant de la Matrise E.G.E. sont tous excellents,

La projection : - se projeter soi-mme dans lvalu (cest moi au mme ge) - projeter quelquun dautre (son physique me rappelle M. X avec qui jai eu des problmes) Lblouissement : - un salari extraverti fera meilleure impression que le salari renferm entretien ou interrogatoire ? crainte de la situation de face face difficult critiquer le collaborateur rle hirarchique mal assum protection derrire la procdure (prparation, guide dentretien, document trop analytique QUESTIONNAIRE SYSTEMATIQUE entretien dvaluation ou rituel inutile ? pas dadhsion du manager la dmarche manager trop loign du travail et de la fonction du collaborateur comportement dvitement pour ne pas simpliquer rituel faussement amical et mondain flou de gnralits attitude dmagogique malaise et frustration du collaborateur, perte de temps, non reconnaissance valuation ou rsolution de problme ? dtournement de lvaluation vers entretien de travail discussions techniques des problmes de travail soulevs par le collaborateur entretien dvaluation ou dialogue de sourds ? dsaccord entre manager et collaborateur pas dcoute ou de recherche de comprhension rciproque absence daccord ou de compromis impossibilit dune discussion constructive

entretien dvaluation ou larroseur arros ? renversement des rles objectifs supplmentaires pour le manager : recherches de moyens obtenir de ses suprieurs valuation personnelle ou valuation compare ? comparaison avec dautres par valuateur et par valu dvalorisant et source de conflits report du problme sur autrui entretien dvaluation ou entretien de salaire ? recherche par le collaborateur dune ngociation de salaire LES DIFFERENTES PHASES DE LEVALUATION

VI.

Ncessite une thique et une rigueur mthodologique. 1re phase : information des salaris Sur les finalits (raisons d'tre) et objectifs de l'valuation Sur les modalits concrtes de l'valuation Sur le rle des valus Sur qui va procder et quand 2me phase : rendre les salaris acteurs de leur valuation : La procdure d'valuation provoque une srie de consquences en termes de : - formation - nouveaux objectifs - volution de carrire - rorganisation du travail Cette procdure ncessite l'implication du salari Cette procdure ncessite l'investissement du salari dans le processus d'valuation

Conditions de russite: - information claire : finalits, enjeux, objectifs, rgles, modalits du dispositif, - donner la possibilit aux salaris de prparer leur valuation - clart sur les outils et mthodes utilises - donner la possibilit aux salaris de s'auto-valuer sur tout ou partie du dispositif - permettre un espace de ngociation sur les actions qui rsulteront de l'valuation 3me phase : prparation de l'entretien

analyse du contexte du poste Lentreprise : situation conomique, produits, politique de dveloppement, politique sociale, culture, objectifs Le service : composition, moyens, hommes, objectifs Le poste : position dans la hirarchie, rseaux de communication avec la structure, nature des tches, niveau de responsabilit, Situation ou problme : tat de la situation, information sur le problme suppos ou existant avant lentretien, consquences actuelles, consquences probables dans lavenir,

analyse des enjeux T3 T4 T4' quel quil soit, un entretien professionnel tend vers une prise de dcision, plus ou moins lourde de consquences pour les acteurs et surtout linterview ; on peut donc sattendre de sa part une attitude dfensive centre sur ses intrts, tant que le climat de confiance nest pas pleinement tabli. Il faut tre conscient de ces enjeux et en tenir compte pendant et aprs lentretien. On ne prparera pas un entretien avec un bon lment comme on pourrait le faire avec un collaborateur plus difficile. Dans lun et lautre cas, il y aura lieu de prparer lentretien afin daboutir un rsultat positif pour les deux parties. accueil de linterview droulement de l'entretien - diffrentes attitudes T8 - faire/ne pas faire T11 T12 T6 T9 T13 T5 T7 T10

4me phase : 5me phase :

VII.

CONTENU DE L'ENTRETIEN

STRUCTURER LENTRETIEN Faire une introduction Dtermine le ton, la dynamique, la russite ou lchec de lentretien Accueillir, mettre laise Annoncer le temps dont on dispose, lobjectif de lentretien Annoncer la structure de lentretien rassurer psychologiquement lvalu Le collaborateur fait lui-mme le bilan de son anne Le responsable value et recherche avec le collaborateur laccord sur les points forts et les points amliorer Conformit entre rsultats et prvisions

Recherche daccord sur jugement Reconnaissance positive des russites Remarques et explications sur les checs

Communiquer son apprciation globale Synthse de la performance selon chelle de niveaux Contribution insuffisante par rapport la fonction Contribution attendue Contribution suprieure Contribution exceptionnelle Recherche en commun des moyens et des solutions mettre en uvre pour lamlioration des points faibles Dcisions prendre pour le dveloppement personnel de lvalu et pour laugmentation de sa comptence Avis, propositions, solutions suggrs par le collaborateur Aborder lavenir Peut-il, veut-il continuer dans cette fonction ? Peut-elle avoir des dveloppements possibles et intressants ? Veut-il se dvelopper en sorientant vers dautres fonctions ? Comment voit il sa carrire dans les annes venir ? Point de vue du responsable ? Ambitions et motivations du collaborateur ? Ngocier et fixer les nouveaux objectifs Formaliser en commun lentretien dvaluation

Ractions de subordination Axe domination soumission : Dsirs orients vers mme but : sassurer le contrle du responsable qui peut distribuer sanctions ngatives/positives Axe passivit activit : Raction aux situations : Actif cherche modifier les situations Passif agit en rponse aux stimulations extrieures domination + activit : processus de rbellion : influence, agressivit domination + passivit : processus de contrainte : culpabilisation, chantage psychologique soumission + activit : processus de dvouement : manque dautonomie soumission passivit : processus de dmission : cynisme, drision

Autre technique d'valuation : le 360 Il sagit dune valuation multi niveaux. Le salari (souvent un cadre) est valu par des salaris situs trois niveaux : - des salaris sous ses ordres - des collgues de travail - son chef + des cadres du mme niveau que son chef. Cette valuation peut tre prcde dune rflexion du salari sur les perceptions que ces trois niveaux ont de son style de management VIII. CONCLUSION

Le but de l'entretien, c'est de dboucher sur : - un contrat moral - un pacte de progrs

Entre les deux interlocuteurs

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