Integrando estrategia y

operaciones

Execution Premium, Kaplan y

Norton (2008)
Integrando la estrategia y las operaciones
2. Planificar la estrategia 1. Desarrollar la estrategia
DISEÑAR LA
Mapas /temas estratégicos Misión, valores, visión
ESTRATEGIA
Indicadores / metas
Análisis estratégico
Iniciativas
Financiamiento Formulación estratégica

3. Alinear la organización Planificación estratégica 6. Probar y adaptar

Unidades de negocios Mapa estratégico Análisis de rentabilidad
Unidades de soporte BSC Correlaciones de la estrategia
Stratex Estrategias emergentes
Empleados

4. Planificar operaciones Planificación operativa

5. Controlar y aprender
Mejoras procesos claves Tableros de control
Planificación ventas Proyecciones ventas Revisión de la estrategia
Planificación de la capacidad Requerimientos de recursos Revisiones operativas
Presupuestos Pptos.

Ejecución Retroalimentar
OPERATIVIZAR Procesos (CONTROLAR)
LA ESTRATEGIA Iniciativas Kaplan y Norton (2008)
 Balanced Scorecard
Mapa
Estratégico Iniciativas
Indicadores Estratégicas

Indicadores Periodo 1 ... Periodo n Responsable

Iniciativa 1
Iniciativa 1

Indicador 1 Meta 1 ... Meta n Resp. 1

Iniciativa N
Iniciativa N
Indicador 2 Meta 1 ... Meta n Resp. 1

Indicador 3 Meta 1 ... Meta n Resp 2 Las Iniciativas

estratégicas
El Mapa Estratégico permiten alcanzar
Para cada Objetivo estratégico se los objetivos y
define los Indicadores clave que define el contexto
estratégico de gestión en metas propuestos.
lo miden, las Metas que marcan
los hitos dentro del Plan y los cada nivel de la
Responsables de evaluar su arquitectura estratégica
consecución. de forma integrada. Está
compuesto por los
Objetivos estratégicos
ordenados en relaciones
causa-efecto.
Cómo construir un CMI
El proceso de construcción de un CMI
• Definir Arquitectura de la medición
Tarea 1. Seleccionar la unidad de la organización adecuada
Tarea 2. La identificación de las vinculaciones entre la corporación UEN
• Construir el consenso alrededor de los objetivos
Tarea 3. Realizar la primera ronda de entrevistas
Tarea 4. Sesión de síntesis
Tarea 5. Taller ejecutivo: primera ronda
• Seleccionar y diseñar indicadores
Tarea 6. Reuniones de subgrupos
Tarea 7. Taller ejecutivo: segunda ronda
• La construcción del plan de implantación
Tarea 8. El desarrollo del plan de implantación
Tarea 9. Taller ejecutivo: tercera ronda
Tarea 10. Finalizar el plan de implantación
Kaplan y Norton (1996)
 Modelo de Implantación

Crear Marco
organizativo
• Determinar
estructura Definir
• Especificar principios
organización estratégicos
• Crear • Verificar
desarrollo condiciones Desarrollar un
• previas CMI
Garantizar
información, • Fijar línea de
participación y impulso • Derivar
comunicación • Integrar CMI Objetivos Gestionar la
• en el estratégicos implementación
Estandarizar y • Introducir CMI en
comunicar desarrollo de • Construir
métodos y la estrategia relaciones toda la empresa
contenidos causa efecto • Cascada Garantizar
• Considerar • Seleccionar • Integrar aplicación
FCE indicadores
• Asegurar calidad continua
• Fijar metas y documentar
• Determinar resultados
iniciativa
Horvarth (2001)
¿Cómo hacerlo?
(Aproximación Neriz – Ramis
a una propuesta de CMI)
1. Definir la unidad de negocios o centro de responsabilidad
en estudio, realizar diagnóstico de la unidad
2. Definidos los objetivos estratégicos agruparlos por
perspectivas:
• Financiera
• Clientes
• Procesos internos
• Aprendizaje y crecimiento
3. Si faltan, crearlos, proponerlos y acordarlos con el nivel
ejecutivo decisional de la empresa o unidad.
¿Cómo hacerlo?

4. Una vez acordados los objetivos

estratégicos, hacer mapa
estratégico, esto es buscar
relaciones causa efecto.

5. Generar indicadores por objetivo

(no demasiados).

 Del diagnóstico se pueden

rescatar indicadores que
actualmente se ocupen, se
pueden crear otros.
¿Cómo hacerlo?
6. Determinar metas y estándares, con los cuales
debe validarse posteriormente el modelo
planteado.

7. Establecer fuentes de información (bases de

datos, archivos, etc), de los que debe rescatarse
los datos para alimentar indicadores; así como
periodicidad de alimentación de indicadores.

8. Validar indicadores con usuarios del modelo

9. Implementación informática
Cómo elegir una
unidad apropiada
• Estrategia.
• Respaldo.
• Necesidad de CMI.
• Compromiso y apoyo de jefes y
supervisores clave.
• Datos.
• Recursos.
 Balanced Scorecard
Mapa
Estratégico Iniciativas
Indicadores Estratégicas

Indicadores Periodo 1 ... Periodo n Responsable

Iniciativa 1
Iniciativa 1

Indicador 1 Meta 1 ... Meta n Resp. 1

Iniciativa N
Iniciativa N
Indicador 2 Meta 1 ... Meta n Resp. 1

Indicador 3 Meta 1 ... Meta n Resp 2 Las Iniciativas

estratégicas
El Mapa Estratégico permiten alcanzar
Para cada Objetivo estratégico se los objetivos y
define los Indicadores clave que define el contexto
estratégico de gestión en metas propuestos.
lo miden, las Metas que marcan
los hitos dentro del Plan y los cada nivel de la
Responsables de evaluar su arquitectura estratégica
consecución. de forma integrada. Está
compuesto por los
Objetivos estratégicos
ordenados en relaciones
causa-efecto.
 • Son específicos de cada empresa,
Objetivos producto de cada estrategia.
• Trasladan la estrategia por medio de
estratégicos declaraciones orientadas a la acción
para las correspondientes perspectivas.
• Dividen las declaraciones estratégicas
en componentes.
• Para establecerlos deben verbalizarse y
usar infinitivos.
• Deben ser documentados
Mapa
Estratégico
• La representación de las cadenas
causa efecto interpreta algo bastante
obvio:
• Los objetivos que se
plantea la empresa NUNCA son
independientes, por eso
escuchamos de
complementariedad, conflicto de
objetivos, etc.
• El mapa estratégico comunica
Construir relaciones causa-efecto: para qué
sirven?
• Muestran la relaciones y las dependencias
existentes entre objetivos estratégicos
dentro de una perspectiva y entre las
perspectivas.
• Aclaran efectos para la consecución de un
objetivo
• Dan a conocer a los directivos las relaciones
e importancia de los objetivos.
• Fomentan la comprensión conjunta de toda
la estrategia.
Construir relaciones causa-efecto…..
(continuación).
• Representan como deben actuar
conjuntamente las diferentes áreas para
poder ejecutar la estrategia.
• Fomentan la colaboración entre directivos y
áreas.
• Ilustran factores de éxito para la empresa.
Construyendo relaciones causa efecto

Hovarth (2003)
Construyendo relaciones causa efecto
• Concentrarse en relaciones estratégicas
prevista.

Fidelizar clientes Captura de nuevos

clientes

Ofrecer amplia
gama de productos

Hovarth (2003)
Construyendo relaciones causa efecto
• Evitar conexiones que son redundantes.

Buscar nuevas
formas de trabajo

Garantizar mayor
nivel de
satisfacción de los
empleados

Aceptación de
nuevas estrategias
y políticas de parte
de sindicatos
Hovarth (2003)
 Construyendo relaciones causa
efecto
• No existen “verdaderas” conexiones de causa –
efecto.
• Sólo son representaciones de consenso de la
dirección, que gracias a la verificación de la
realidad. Resultan ser consistentes frente a los
objetivos de la empresa.
• De esta forma constituyen un instrumento para
representar de forma transparente las
suposiciones sobre las que se han construido,
ya para aprender en el proceso.
Documentar las relaciones y formular la
historia de la estrategia
Causa ( factor Efecto (objetivo Explicación
desencadenante) influido)

Mayor refuerzo de la 1) Garantizar la En el pasado los empleados

criticaron la escasa aptitud de
responsabilidad propia motivación de los decisión. Si se incrementa
empleados responsabilidad propia, debe
aumentar compromiso de los
empleados
Garantizar fomento y 2) Garantizar la Si se premia un mayor
rendimiento (incentivos
desarrollo orientados motivación de los financieros y no financieros), los
hacia el rendimiento empleados empelados deberán estar más
motivados
Garantizar motivación 3) Impulsar El éxito de una formación
adicional depende de la
de los empleados competencias de disposición a aprender de los
los empleados empleados. Una motivación
elevada tendrá efecto positivo
sobre ese aprendizaje
Temas estratégicos
• Kaplan y Norton (2008) ha acuñado un término
que alude a una mejor práctica que es generar
mapas estratégicos a través de los
denominados temas estratégicos, que son
grupos de objetivos estratégicos relacionados
dentro de un mapa. Generalmente son
combinaciones verticales de objetivos que se
originan en la perspectiva de procesos, que es
donde se ejecuta la estrategia.
 Balanced Scorecard
Mapa
Estratégico Iniciativas
Indicadores Estratégicas

Indicadores Periodo 1 ... Periodo n Responsable

Iniciativa 1
Iniciativa 1

Indicador 1 Meta 1 ... Meta n Resp. 1

Iniciativa N
Iniciativa N
Indicador 2 Meta 1 ... Meta n Resp. 1

Indicador 3 Meta 1 ... Meta n Resp 2 Las Iniciativas

estratégicas
El Mapa Estratégico permiten alcanzar
Para cada Objetivo estratégico se los objetivos y
define los Indicadores clave que define el contexto
estratégico de gestión en metas propuestos.
lo miden, las Metas que marcan
los hitos dentro del Plan y los cada nivel de la
Responsables de evaluar su arquitectura estratégica
consecución. de forma integrada. Está
compuesto por los
Objetivos estratégicos
ordenados en relaciones
causa-efecto.
Sistemas de
indicadores
• El mejor sistema será el que
permita:
• Poder dirigir la empresa en
función de sus propias
características externas e internas
• Transformar las organizaciones
desarrollando capacidades de
flexibilidad y profesionalismo
 Un indicador
¿Qué es?
Una visión de la realidad que permite
evaluar el comportamiento de una
variable
¿Cómo construir indicadores
no financieros?
• Hay dificultad real por la intangibilidad de
algunos objetivos.
• Se reduce esa dificultad si se aclara cual es el
objetivo intangible buscado.
• Qué queremos realmente conseguir
• Como nos daremos cuanta que lo hemos
logrado
• Que indicador mide el fin último perseguido
¿Qué indicadores usar?
• No pueden ser ambiguos.
• Tienen que tener relación al objetivo que se está
midiendo y ser realistas para aquéllos que son
responsables de lograrlos.
• Debe ser un proceso fácil establecerlos.
Iniciativas Estratégicas
Financiamiento de la
estrategia
• El presupuesto tradicional se focaliza en
el desempeño y en la rendición de
cuentas de los centros de
responsabilidad y departamentos
funcionales. Cada UEN cuenta con su
propio presupuesto.
• La fragmentación de las iniciativas a las
que obliga el sistema presupuestario
tradicional diluye y destruye la
responsabilidad y el financiamiento
requerido para ejecutar la estrategia.
Financiamiento de la
estrategia
• Deben proveerse recursos para la cartera de
iniciativas de cada tema estratégico.
• STRATEX son los gastos estratégicos, y
corresponden a los recursos necesarios para
implementar las iniciativas que proporcionan
beneficios a largo plazo.
Integrando la estrategia y las operaciones
2. Planificar la estrategia 1. Desarrollar la estrategia
Mapas /temas estratégicos
Misión, valores, visión
Indicadores / metas
Iniciativas Análisis estratégico
Financiamiento Formulación estratégica

3. Alinear la organización 6. Probar y adaptar

Planificación estratégica
Unidades de negocios Mapa estratégico Análisis de rentabilidad
Unidades de soporte BSC Correlaciones de la estrategia
Stratex Estrategias emergentes
Empleados

4. Planificar operaciones Planificación operativa

5. Controlar y aprender
Mejoras procesos claves Tableros de control
Planificación ventas Proyecciones ventas Revisión de la estrategia
Planificación de la capacidad Requerimientos de recursos Revisiones operativas
Presupuestos Pptos.

Ejecución
Procesos
Iniciativas Kaplan y Norton (2008)
Proceso de cascada o
despliegue del CMI
 Traducción de visión y estrategias
en acciones
Visión

Objetivos Factores Indicadores

estratégicos Claves de resultado
Nivel estratégico

Objetivos Factores Indicadores

Estrategia Operativos Claves de resultado

Nivel táctico

Objetivos Factores Indicadores

equipo Claves de resultado

Nivel equipos
 • Coordinar objetivos, cómo contribuir
al logro de las metas de la empresa?
• Que la estrategia deje de ser “idea
de los jefes” sino que objetivos e
indicadores concretos que los
empleados deben alcanzar para
hacer una contribución significativa
al éxito.
• ¿Cómo añado valor y contribuyo
significativamente a nuestro éxito?
Problemas
¿Cómo?
• El CMI y su proceso de cascada parece ser un
modelo adecuado para operacionalizar la
estrategia.
CMI máximo
nivel
CMI a nivel
unidad de
negocio CMI a nivel
de Depto,
grupo
 Comprendiendo la estrategia
• El CMI de nivel máximo identifica los indicadores de
éxito. Es imperativo que todas las personas de la
empresa comprendan el significado estratégico de
estos indicadores antes de empezar a crear sus
CMI máximo propios CMI.
nivel
 Para ello la empresa debe
embarcarse en un programa
significativo de comunicación
y formación.

Obtener feedback de los

empleados
 Puertas abiertas
 Intranet
 Asambleas o reuniones.
 Influencia
• Todos los empleados deberían tener la posibilidad
de producir un efecto sobre los resultados de la
empresa. Debería surgir la pregunta:
¿Qué podemos hacer en nuestro nivel para ayudar
a la empresa a alcanzar sus metas?
CMI máximo
nivel
CMI a nivel unidad
de negocio
 • La cascada no es repartir
el CMI corporativo en
Proceso de partes más pequeñas y
repartirlos a todas las
Cascada: unidades de la empresa.

Influencia • Cada grupo de

concentrarse en los
objetivos e indicadores
en los que pueda ejercer
influencia.
Proceso de Cascada: Influencia

• Para niveles inferiores el CMI, debe basarse en

aquellos que los grupos usan de referencia, es
decir basarse en el CMI de la unidad que los
comprende.
• Además de tener diferentes indicadores de
resultados, los CMI de niveles inferiores
también tendrán un número mayor.
Ayudar al desarrollo del CMI

CMI UEN

CMI a nivel unidad • Proporcionar

Depto
responsabilidades claras.
Guías y asistencia personal
• Usar planes (presupuestos) de
la empresa.
Revisión y
evaluación del CMI
• Cuidado de mantener vigilancia sobre CMI
que se crean.
• Problemas con metas no realistas,
objetivos que faltan, falta de coherencia
entre CMI departamentales.
Alineamientos

Mapa
Estratégico Corporativo CEO
y BSC Corporativo

BSC por Gerencia BSC por Gerencia

Ventas Marketing Operaciones Finanzas RRHH

Tablero
Selección y
Negocio 1 Logística Producción
reclutamiento
Tablero
¿?
Jefatura
Despachos Capacitación
Planta
Caprile (2010)
 Tipos de alineamiento

Tipo de Horizontal Vertical

alineamiento
Estratégico Mapa estratégico Cascada BSC
BSC corporativos
Operativo Tableros de mando
SLA (BSC)

Caprile (2010)
 Relaciones Cliente – Proveedor
de SLAs en los Procesos
SLA de entrada
con proveedor

Servicio Servicio
Proveedor Y Cliente Z
Área X
(interno o externo) (interno o externo)
SLA de SLA de
salida salida
desde con cliente
proveedor

SLA de entrada Caprile (2010)

con cliente
Integrando la estrategia y las operaciones
2. Planificar la estrategia 1. Desarrollar la estrategia
Mapas /temas estratégicos Misión, valores, visión
Indicadores / metas
Análisis estratégico
Iniciativas
Financiamiento Formulación estratégica

3. Alinear la organización 6. Probar y adaptar

Planificación estratégica
Unidades de negocios Mapa estratégico Análisis de rentabilidad
Unidades de soporte BSC Correlaciones de la estrategia
Empleados Stratex Estrategias emergentes

4. Planificar operaciones Planificación operativa

5. Controlar y aprender
Mejoras procesos claves Tableros de control
Planificación ventas Proyecciones ventas Revisión de la estrategia
Planificación de la capacidad Requerimientos de recursos Revisiones operativas
Presupuestos Pptos.

Ejecución
Procesos
Iniciativas Kaplan y Norton (2008)
Planificar
operaciones
• Relacionar las mejoras a los
procesos de negocios.
• Relacionar la estrategia con las
proyecciones de capacidad de
recursos y el gasto en los recursos
operativos y de capital requeridos
para cumplir con el plan
estratégico.
 Planificación de las operaciones
Proceso de ejecución Objetivo Barreras Actividades
de la estrategia representativas

1.Mejorar procesos Garantizar que los No hay alineación entre • TQM

Clave. cambios requeridos por prioridades •Mejoras a los procesos
¿Cuáles son los los temas estratégicos estratégicas y los de negocios.
cambios a los se traduzcan en programas de mejora •Factores clave para el
procesos de cambios en los continua y de calidad. éxito.
negocios que procesos •Indicadores/tableros
requiere la operacionales. de control.
estrategia?

2.Desarrollar el plan de Garantizar que la Las proyecciones, • Rolling Forecasts

capacidades de capacidad de recursos, presupuestos y planes •ABC
recursos. planes operacionales y operativos se •Planificación de
¿Cómo relacionamos presupuestos reflejen desarrollaron de recursos.
la estrategia con los los rumbos y manera independiente •Presupuestos.
planes operativos y los necesidades del plan estratégico. •Estados financieros
presupuestos? estratégicas. pro forma.
Mejoras a los procesos clave

• La ejecución de la estrategia
requiere la alineación y ejecución
de las iniciativas estratégicas como
de los programas de mejoras de los
procesos.
• Muchas veces los enfoques y
modelos de calidad se focalizan en
mejoras a los procesos locales, no
relacionados y de manera
independiente de la definición de
prioridades estratégicas.
Modelos y programas
de mejora a la
calidad y procesos
• TQM
• Lean
• JIT
• 6 Sigma
• Premios
• Malcoln Balbridge
• EFQM
 Mejoras a los procesos clave

• Las relaciones causa efecto de un mapa

estratégico y del CMI destacan las mejoras a
los procesos que son críticas para el éxito de
la ejecución de la estrategia.
• La alineación de la estrategia con los
programas de mejoras a la calidad y
procesos comienza con la propuesta de valor
y su estrategia asociada.
Identificación de los procesos estratégicos
para las mejoras
• Mapa estratégico identifica procesos nuevos.
• El BSC identifica la naturaleza crítica de los procesos
nuevos y permite desplegar sus mejores equipos de
mejora para que diseñen y optimi el desempeño de los
procesos.
Procesos estratégicos versus procesos vitales

Procesos estratégicos  contribuyen a la diferenciación de la estrategia de la

empresa.

Procesos vitales  son necesarios para Procesamiento de la nomina de pago.

el éxito de la compañía pero no crean Cierre de los libros.
una diferencia estratégica. Ejemplos: Red de computador
Uso conjunto de evaluación de la calidad y el
CMI
Estratégica

Realizar mejoras para

Evaluación del CMI

alcanzar niveles de excelencia Mantener altos niveles de

en la calidad calidad

Realizar mejoras hasta

alcanzar el nivel mínimo de Potencial para recortar la
calidad aceptable inversión actual

Vital
Necesita mejoras Excelentes

Evaluación de la calidad
Priorizar para la gestión
de procesos
1. Comparar la propuesta existente de valor para el
clientes con la nueva propuesta
2. Identificar brecha entre sus actuales capacidades de
procesos, desarrolladas para respaldar su estrategia
anterior y el desempeño de los procesos requeridos
para la nueva oferta.
Cerrar la brecha de la estrategia optimizando los
procesos existentes e introduciendo algunos
totalmente nuevos.
Priorizar para la
gestión de procesos
3. La compañía debe tener
información detallada sobre la
gestión de procesos identificando
los objetivos de procesos clave
que llevan a cumplir con objetivos
financieros y de clientes.
4. Se identifican indicadores que
impulsan la excelencia en los
procesos.
 Tableros de control

• Tableros de control operacionales locales.

• Indicadores que brindan retroalimentación sobre el
desempeño de procesos locales.
• Permite obtener más datos para análisis interactivo.
• Operacionales no estratégicos.
• Retroalimentación rápida (diaria, por hora).
Planificar
operaciones
• Relacionar las mejoras a los
procesos de negocios.
• Relacionar la estrategia con las
proyecciones de capacidad de
recursos y el gasto en los recursos
operativos y de capital requeridos
para cumplir con el plan
estratégico.
Integrando la estrategia y las operaciones
2. Planificar la estrategia 1. Desarrollar la estrategia
Mapas /temas estratégicos Misión, valores, visión
Indicadores / metas
Análisis estratégico
Iniciativas
Financiamiento Formulación estratégica

3. Alinear la organización
Planificación estratégica 6. Probar y adaptar
Unidades de negocios Mapa estratégico Análisis de rentabilidad
Unidades de soporte BSC Correlaciones de la
Empleados Stratex estrategia
Estrategias emergentes

4. Planificar operaciones Planificación operativa

Mejoras procesos claves Tableros de control 5. Controlar y aprender
Planificación ventas Proyecciones ventas Revisión de la estrategia
Planificación de la capacidad Requerimientos de recursos
Revisiones operativas
Presupuestos Pptos.

Ejecución
Procesos
Iniciativas Kaplan y Norton (2008)
 Controlar y aprender
• Separar las reuniones operativas de las estratégicas
puede ser difícil.
• Se da más tiempo a los temas operacionales.
• “El largo plazo es el corto plazo”
• Se deben separar las reuniones, con distintos ordenes
del día, cronogramas y ojala distintos líderes.
• Se focalizan mejor los temas

Solución:
Separar las agendas y las personas que participan en
dichas reuniones
Tipos de Reuniones
 Reuniones Operacionales: examinan el desempeño departamental, funcional y financiero, y
abordan problemas recientes.
 Reuniones de Revisión de la Estrategia: revisan indicadores e iniciativas del BSC, para evaluar
progreso, barreras y riesgos asociados con la exitosa implementación de la estrategia.
 Reuniones para probar y adaptar la estrategia: discuten si la estrategia funciona y si sus hipótesis
siguen siendo válidas. Además de los cambios en el entorno competitivo y normativo, capturando
nuevas ideas y oportunidades
  Evalúan el desempeño al corto plazo
 Responden a problemas ocurridos recientemente y que necesitan
atención inmediata
 Por lo general, tienen una frecuencia de una vez por semana.
 La frecuencia se ve afectada por la rapidez que se publican los datos
de los tableros de control operacionales.
 Según el ciclo operativo del departamento

Reuniones de  Por lo general, los asistentes son personas de un mismo departamento,

función o proceso.

Revisión de  Comparten conocimientos técnicos, experiencias y cultura para

analizar y solucionar problemas.
Operaciones
 Reuniones de Revisión de
Operaciones
• Deben ser breves, focalizadas y orientadas a la acción.
• Se diseña un plan de acción y responsables
• Es importante que no se gaste demasiado tiempo en
la presentación de datos (gracias a las tecnologías
este procesamiento se puede generar antes)
• Los autores, además, mencionan la importancia que
estén todos los miembros del equipo operacional 
hace que las reuniones sean más efectivas.
Reuniones de Revisión
de la Estrategia
• Los miembros del equipo de líderes se reúnen
para supervisar y ver el progreso de la
estrategia en su unidad.
• Por lo general, los asistentes a estas reuniones
no cuestionan la estrategia, sino que analizan la
ejecución de ésta.
• La idea es que sea con asistencia obligatoria.
• No existe un consenso de cual es la frecuencia
óptima, por lo general las compañías agenda
estas reuniones una vez al mes. Sin embargo,
los autores proponen reuniones trimestrales, ya
que los temas estratégicos tardan más de un
mes en obtener resultados, además de ahorrar
tiempo de los equipos ejecutivos.
Reuniones para probar y adaptar la
estrategia
No todas las estrategias a largo plazo son
estrategias rentables.
Un buen BSC no implica el éxito de la estrategia.

Además, no hay seguridad en la validez de las suposiciones e hipótesis

consideradas subyacentes a la estrategia.

Para formular la estrategia se generan estudios de mercado, entorno,

preferencias de clientes, etc.

Beneficio de utilizar el BSC para implementar la estrategia  utilizar los datos

para evaluar, si las hipótesis estratégicas son válidas.
Reuniones para probar
y adaptar la estrategia

• Estas reuniones se hacen para que el

equipo ejecutivo conozca la validez de la
estrategia, no sólo su ejecución.
 Reuniones para probar y
adaptar la estrategia
• Un mapa estratégico y un BSC bien hecho, representa
un conjunto relacionado e integral de suposiciones
sobre la manera en que la estrategia creará y
sostendrá el valor del accionista en el largo plazo.
• ¿Qué pasa si las hipótesis en las que se basan los BSC
están obsoletas?
• Si una estrategia se ejecuta de manera efectiva pero sobre
la base de suposiciones erróneas (estrategia deficiente), la
caída de la compañía será rápida.
Reuniones para probar y adaptar la
estrategia
• Se deben realizar todos los puntos mencionados
anteriormente (durante la revisión de los capítulos)
y considerando antecedentes del entorno.
• De esta manera se evalúa el desempeño de la
estrategia de acuerdo a los nuevos
requerimientos del entorno.
• Se actualizan las metas, se vuelven a priorizar
iniciativas y se comunican los nuevos
requerimientos a las unidades.
• En caso, que exista un cambio incremental a la
estrategia, pueden modificar los objetivos,
indicadores, metas e iniciativas estratégicas.
Reuniones para probar y adaptar la
estrategia
• Se puede sacar provecho de los modelos
económicos y estadísticos, para definir la
correlación existentes entre los impulsores
estratégicos y los resultados estratégicos,
para priorizar y establecer iniciativas que
permitan lograr los resultados estratégicos.
• Es importante considerar ideas del personal
que se encuentra fuertemente ligado a los
clientes, ya que esto permite mejorar la
posición competitiva y realizar el cambio de
estrategia.
• Periodicidad 3 meses
Estrategias Emergentes
• Los ejecutivos seniors deben estar atentos a nuevas
estrategias que surgen de los mismos empleados
de la organización, fuera del proceso de
planificación.
• El BSC permite comunicar la estrategia a toda la
organización, a través de los objetivos estratégicos
planteados.
• La participación de los empleados, genera mayor
motivación y compromiso de los empleados, ya que
se sienten más valorados.