UNIVERSIDAD CATLICA DE SANTA MARA

Sistemas y Tecnologas de la Informacin

BALANCED SCORECARD

OBJETIVOS

Conocer los principios que gobiernan el BSC.

Aplicar en forma prctica los principios del BSC a una institucin real.
Valorar los beneficios que se pueden obtener en la aplicacin del BSC como
tecnologa aplicada a la gestin.

TEMAS A TRATAR

Balanced Scorecard
Mapa Estratgico
Matriz de Planeacin

DURACIN DE LA SESIN

Dos sesin (4 horas)

MARCO TERICO

El Balanced Scorecard es una metodologa que logra integrar los aspectos de la

gerencia estratgica y la evaluacin del desempeo del negocio.

INTRODUCCIN

La transformacin ocurrida en el mundo de los negocios en las ltimas tres dcadas

ha hecho latente la necesidad de una mejora sustancial y sostenida de los resultados
operacionales y financieros de la empresa, lo que ha llevado a la progresiva bsqueda
y aplicacin de nuevas y ms eficientes tcnicas y prcticas gerenciales de
planificacin.
LAS CUATRO PERSPECTIVAS Y SU CONEXIN A LA ESTRATEGIA

1. PERSPECTIVA FINANCIERA: RESPONDIENDO A LAS

EXPECTATIVAS DEL ACCIONISTA

La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas

de los accionistas. Esta perspectiva est particularmente centrada en la
creacin de valor para el accionista, con altos ndices de rendimiento y
garanta de crecimiento y mantenimiento del negocio. Esto requerir
definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del
accionista en cuanto a los parmetros financieros de: Crecimiento, Beneficios,
Retorno de Capital, Uso del Capital.

La arquitectura tpica de la perspectiva financiera incluye objetivos

estratgicos como maximizar el valor agregado, incrementar los ingresos y
diversificar las fuentes. Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva son:

Valor Econmico Agregado (EVA)

Retorno sobre Capital Empleado (ROCE)
Margen de Operacin
Ingresos
Rotacin de Activos
Retorno de la Inversin (RO)
Relacin Deuda/Patrimonio
Inversin como porcentaje de las ventas

2. PERSPECTIVA DE CLIENTES: NUESTRAS RELACIONES CON LOS

CLIENTES

Responde a las expectativas de los Clientes. Del logro de los objetivos que se
plantean en esta perspectiva depender en gran medida la generacin de
ingresos, y por ende la "generacin de valor" ya reflejada en la Perspectiva
Financiera. La satisfaccin de clientes, estar supeditada a la propuesta de
valor que la organizacin o empresa les plantee. Esta propuesta de valor
cubre bsicamente, el espectro de expectativas compuesto por: calidad,
precio, relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia
de valor del proveedor (usted) al cliente. Los indicadores tpicos de este
segmento incluyen:

Satisfaccin de Clientes
Desviaciones en Acuerdos de Servicio
Reclamos resueltos del total de reclamos
Incorporacin y retencin de clientes

3. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS: ASEGURANDO LA

EXCELENCIA DE LOS PROCESOS

Se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los

procesos clave de la organizacin o empresa, de cuyo xito depende la
 satisfaccin de las expectativas de clientes y accionistas. Usualmente, esta
perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores
de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta secuencia logra la
alineacin e identificacin de las actividades y procesos clave, y permite
establecer los objetivos especficos, que garanticen la satisfaccin de los
accionistas y clientes. Es recomendable que, como punto de partida del
despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del
negocio asociado a la organizacin o empresa. Luego se establecern los
objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionados. Los
objetivos, indicadores e iniciativas sern un reflejo firme de estrategias
explcitas de excelencia en los procesos, que permitan asegurar la
satisfaccin de las expectativas de accionistas, clientes y socios. La cadena
de valor debe plantear la posibilidad de redisear e innovar los procesos
y actividades de los mismos, aprovechando las oportunidades latentes en
cuanto a mejoramiento continuo o reingeniera de procesos se refiere, para
cumplir las expectativas del cliente, mejorar costos y eficiencia de los
procesos y hacer un uso adecuado de los activos. Esta actitud de anlisis de
procesos, debe ser reforzada y comunicada en los objetivos e indicadores
que se planteen, los cuales deben enfatizar las actitudes de permanente
renovacin y mejoramiento de procesos.

Es importante resaltar que los indicadores de esta perspectiva, lejos de ser

genricos, deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios
de la empresa u organizacin. Sin embargo, para efectos de referencia se
presenta algunos indicadores de carcter genrico asociados a procesos:

Tiempo de ciclo del proceso (cycle time)

Costo Unitario por Actividad
Niveles de Produccin
Falla
Retrabajo, desperdicio (Costos de Calidad)
Beneficios Derivados del Mejoramiento Continuo/Reingeniera
Eficiencia en Uso de los Activos

4. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL:

ASEGURANDO LA PERMANENCIA Y LA CREACIN DE VALOR
HACIA EL FUTURO

Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o

motor del desempeo futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para
adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.

Estas capacidades estn fundamentadas en las competencias medulares del

negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnologa
como impulsor de valor, la disponibilidad de informacin estratgica que
asegure la oportuna toma de decisiones y la creacin de un clima
organizacional propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio.

Con frecuencia, como resultado de focalizacin en objetivos financieros de

corto plazo, los gerentes toman decisiones que desmejoran la preparacin
 de las capacidades futuras de su gente, de sus sistemas, tecnologas y
procesos organizacionales. Una actitud sostenida en ese sentido puede
acarrear graves consecuencias en el sostenimiento futuro del negocio,
sirviendo de barrera ms que de apoyo a los logros de excelencia en procesos,
satisfaccin de clientes y socios, relaciones con el entorno y finalmente,
bloqueando las oportunidades de creciente creacin de valor dentro de la
corporacin.

La tendencia actual es la consideracin de estos elementos como activos

importantes en el desempeo del negocio, que merecen atencin relevante.
La consideracin de esta perspectiva dentro del Balanced Scorecard,
refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro. Algunos
indicadores tpicos de esta perspectiva incluyen:

Brecha de Competencias Clave (personal)

Desarrollo de Competencias clave
Retencin de personal clave
Captura y Aplicacin de Tecnologas y Valor Generado
Ciclo de Toma de Decisiones Clave
Disponibilidad y Uso de Informacin Estratgica
Progreso en Sistemas de Informacin Estratgica
Satisfaccin del Personal
Clima Organizacional

LOS COMPONENTES DE UN BUEN BALANCED SCORECARD

Un buen Balanced Scorecard debe "contar la historia de sus estrategia", es decir,

debe reflejar la estrategia del negocio. Con ello se quiere destacar que en BSC
es ms que una lista de indicadores, agrupada en financieros y no financieros, o
separada en perspectivas, el BSC es la representacin en una estructura coherente,
de la estrategia del negocio a travs de objetivos claramente encadenados entre
s, medidos con los indicadores de desempeo, sujetos al logro de unos
compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas
o proyectos.

Segn la definicin de los autores Kaplan y Norton. Atendiendo a esta aseveracin,

se definen como componentes bsicos de un buen Balanced Scorecard, los
siguientes:

Una cadena de relaciones de causa - efecto que expresen el conjunto de

hiptesis de la estrategia a travs de objetivos estratgicos y su logro
mediante indicadores de desempeo.

Un enlace a los resultados financieros: Los objetivos del negocio y sus

respectivos indicadores, deben reflejar la composicin sistmica de la
estrategia, a travs de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos
Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse
finalmente en logros financieros que conlleven a la maximizacin del valor
creado por el negocio para sus accionistas.
 Un Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Gua: Adems de
los indicadores que reflejan el desempeo final del negocio, se requiere
un conjunto de indicadores que reflejen las cosas que se necesitan "hacer
bien" para cumplir con el objetivo. Estos miden el progreso de las acciones
que nos acercan o que propician el logro del objetivo. El propsito es
canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio.

Mediciones que generen e impulsen el cambio: Una de las premisas a las que
hacen mencin Kaplan y Norton es: La medicin motiva determinados
comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicacin de los
resultados organizacionales, de equipo e individuales. De all que un
componente fundamental es el de definir indicadores que generen los
comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la
organizacin a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado
cambio.

Alineacin de iniciativas o proyectos con la estrategia a travs de los

objetivos estratgicos: cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse
directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos
objetivos expresado a travs de sus indicadores.

Consenso del equipo d irectivo de la e mpresa u organizacin. El Balanced

Scorecard, es el resultado del dilogo entre los miembros del equipo directivo,
para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre cmo medir
y respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia.

CONSTRUYENDO EL BALANCED SCORECARD

Para el diseo exitoso del Balanced Scorecard, una organizacin o empresa debe
contar:

El equipo ejecutivo de la organizacin, en cuyas manos est la definicin

de la visin y estrategia y quien en ltima instancia ser el "dueo" del proyecto
de diseo. Este equipo ser, en definitiva, el que aplique e incorpore en su sistema
de gerencia las herramientas que resulten de este diseo.

Funciones:
Traza la direccin estratgica de la organizacin
Desarrolla los objetivos y metas de la organizacin
Asigna los recursos en el tiempo y lugar que se necesitan
Debe ser experto en la comunicacin en doble va
Limpia las barreras para el progreso del BSC

Un equipo gua que se involucre afondo en la metodologa de las Cuatro Fases y

que facilite el marco referencia, los instrumentos y herramientas para darle fluidez
y continuidad tanto al diseo del Balanced Scorecard, como a garantizar que
existan las herramientas para su efectiva integracin a la agenda ejecutiva de la
organizacin o empresa. Este equipo buscar los apoyos necesarios durante el
avance del diseo para temas especficos por perspectiva, como indicadores,
metas, estrategias y otros.
Funciones:
Integra el BSC al sistema gerencial
Desarrolla las medidas para apoyar los objetivos estratgicos
Con creatividad, junta, analiza y presenta los datos
Facilita la conexin entre los equipos del BSC y el resto de la organizacin
Adquiere y utiliza en manejo de las medidas
Un consultor, bien sea interno o externo que conozca la metodologa y oriente
al equipo sobre su aplicacin y transfiera los conocimientos a los miembros del
equipo gua. Dependiendo si es interno es el lder del proyecto o externo es el
facilitador.

Lder /Gerente del Proyecto:

Funciona como el piloto del equipo
Debe ser un individuo bien respetado, con amplios conocimientos y una
capacidad de trabajo significativa
Asigna y monitorea el trabajo del equipo y de las tareas individuales
Organiza las reuniones y desarrolla las agendas
Mantiene los equipos enfocados y en trabajo
Comunica los avances a todos los interesados
Funciona como miembro del equipo

Facilitador (Opcional)
Funciona como el 'Navegador' del Equipo
Se asegura del uso de las herramientas apropiadas
Maneja el proceso de implementacin
Intercambia y se maneja con el gerente del proyecto

LAS 4 FASES PARA LA IMPLANTACIN DEL BALANCED SCORECARD

La metodologa general planteado por los autores puede expresarse, en lo que

llamamos el "El Modelo de Las Cuatro Fases". Esta secuencia de diseo e
implantacin ha sido adoptada por diversas empresas, pues asegura tanto la
comprensin de las bases conceptuales de la metodologa por parte de los
diferentes actores de su desarrollo, como la puesta en prctica.

La secuencia asegura el que se capturen y traduzcan a un sistema de medicin

o sistema de indicadores, los temas y objetivos estratgicos de la organizacin,
sobre una variedad de situaciones estratgicas y operacionales, lo que la hace de
uso universal ante la diversidad de organizaciones a la que es aplicable.

La metodologa puede tener sus variantes, dependiendo de la complejidad de la

organizacin, de su dinmica organizacional y del dilogo y aprendizaje
estratgico que se produzca como resultado de la aplicacin de la misma.

a. FASE 1: Concepto estratgico de la organizacin definiendo la orientacin

estratgica de la organizacin.
El Balanced Scorecard debe reflejar la estrategia, como resultado de una
traduccin de la visin en objetivos estratgicos del negocio u organizacin,
encadenados en un modelo causa - efecto. Esta fase se centra justamente en la
comprensin de los temas estratgicos de la organizacin, vinculados al marco
general de las cuatro perspectivas.

Algunas organizaciones adoptan el modelo de cuatro perspectivas de

Kaplan y Norton, particularmente las empresas con fines de lucro. Otras
organizaciones sin fines de lucro, del gobierno y o rganizaciones n o
gubernamentales (ONG), adaptan el modelo genrico a sus propias
caractersticas y usan tres, cuatro o cinco perspectivas.

Esta fase es la ms difcil de todo el proceso. Porque, por una parte, significa el
arranque de una actividad que puede implicar el ver las cosas de manera
diferente a como estamos acostumbrados. Para algunos, el reto exige ahondar
en algunos conceptos de ndole financiero, de relaciones con el cliente y de
aprendizaje organizacional que no siempre se ha manejado con propiedad. Por
otro lado, el mismo giro estratgico que conlleva el proceso de transformacin
en el cual pueda estar inmerso el uso del BSC como metodologa de
implantacin de estrategias y sistema de gerencia, implica algunas veces
importantes cambios de enfoque personal y profesional, y se traduce en una
necesidad de anlisis profundo y de dilogo continuo alrededor de los aspectos
estratgicos del negocio u organizacin, en el que pueden estar
confrontndose elementos culturales y prcticas gerenciales y operacionales,
dependiendo de la proveniencia de los diferentes miembros del tren ejecutivo
y del equipo gua del proceso.

Esto plantea el reto de valorar las diferencias y aprovecharlas para construir la

mejor alternativa para el nuevo esquema de operacin del negocio u
organizacin. Elementos importantes en esta fase son:

Planes y otros documentos sobre estrategia existentes en la organizacin.

"Know How" de miembros del equipo gua, quienes probablemente
conocen los temas estratgicos de la organizacin.
Guas de Planificacin.
Informes de Operaciones.
Presupuestos de Operaciones e Inversiones.
Informe Anual.
Estados Financieros.
Informes de Analistas de la Industria.
Entrevistas Ejecutivas (conviene desarrollar cuestionarios para captar
el pensamiento estratgico del equipo ejecutivo y para focalizar algunos
puntos relevantes que hayan surgido en conversaciones previas con el equipo
gua).
Orientacin Estratgica, Orientacin de Gestin o Balanced Scorecard de
la organizacin de jerarqua superior.

Estos elementos son usados por el Equipo Gua para trabajar la

arquitectura del BSC, secuencialmente en cada perspectiva, apoyndose en los
especialistas tcnicos que se requiera. La construccin de la arquitectura podr
 requerir que el Equipo Gua realice talleres individuales, con sesiones separadas
para cada perspectiva, con especialistas que den su aporte para la
identificacin de probables objetivos e indicadores de cada una de las mismas.

Se requerir el apoyo tcnico particularmente para determinar la brecha

financiera (estado financiero deseado vs estado actual, para los indicadores
clave que se definan en esta perspectiva). Luego el equipo se reunir para
establecer el modelo causa efecto preliminar, que ser discutido en sesiones
individuales de validacin con cada uno de los miembros del Equipo Ejecutivo,
a travs de las entrevistas ejecutivas.

Actividades a realizar en esta fase:

Misin
Visin
Retos
Oportunidades
Temas de Orientacin estratgica
Cadena de valor
Modelo de Perspectivas-Arquitectura BSC
Plan de Proyecto

b. FASE 2: Objetivos y medidas estratgicas logrando consenso sobre la

estrategia.

El propsito fundamental de e sta fase es el de consolidar el consenso del

Equipo Ejecutivo, incluyendo a su equipo gerencial de apoyo, sobre los
objetivos estratgicos a ser reflejados en el BSC, adems de completar los
detalles referentes a la definicin de objetivos estratgicos y de las medidas
clave (indicadores clave) de cada perspectiva.

Esta fase se inicia con la reunin del Equipo Ejecutivo para una revisin del
borrador preliminar preparado por el Equipo Gua. Como resultado de esta
reunin, y con un consenso de los temas preliminares, el Equipo Gua
proceder a revisar el borrador, afinar los detalles de definiciones y preparar el
material para un siguiente taller.

Las definiciones detalladas deben incluir:

Objetivos Estratgicos: Detalle de la intencin de cada objetivo, lo que

se desea alcanzar a travs del mismo. Por ejemplo: Mejorar las
competencias: identificar las competencias clave de los empleados, que
permitan el desarrollo sustentable del negocio, y desarrollar programa
acelerado para mantener o desarrollar dichas pericias y competencias.

Medidas Estratgicas: Construccin del mapa del indicador con detalles

de frmulas, intencin de los mismos, frecuencia de medicin, fuentes
de datos, mecanismos de medicin, mecanismos para establecer las metas,
responsables de definicin - logro y reporte de metas.
 Identificacin de Vectores Estratgicos: Un vector estratgico es un
grupo de objetivos interrelacionados que definen y comunican un elemento
crtico de la estrategia. Normalmente el vector estratgico contempla las
cuatro perspectivas, pero puede haber casos en que la cadena causa efecto
lleve a omitir alguna de las perspectivas para un vector especfico. Las
perspectivas de aprendizaje organizacional y la financiera, siempre estn
presentes en los vectores en el caso de negocios bajo el modelo de cuatro
perspectivas.

Actividades a realizar en esta fase:

Objetivos estratgicos
Modelo causa efecto preliminar
Medidas (indicadores) estratgicos y responsables
Vectores estratgicos y palancas de valor

c. FASE 3: Metas e iniciativas, estableciendo las metas desafiantes e

identificando las iniciativas que impulsan el desempeo del negocio.

Durante esta fase se concreta el diseo del Balanced Scorecard, y se establecen

los parmetros preliminares para su implantacin en la organizacin.

Con el consenso existente entre los miembros del Equipo Ejecutivo sobre
los objetivos estratgicos de la organizacin y la identificacin de las medidas
(indicadores) fundamentales, se procede a negociar las metas para cada
indicador e identificar las palancas de valor, factores crticos de xito e
iniciativas que potencien el xito de la organizacin.

Actividades a realizar en esta fase:

Objetivos estratgicos detallados

Modelo causa efecto con vectores y palancas
Medidas (indicadores) estratgicos y responsables
Metas por indicador
Iniciativas estratgicas

Para ello puede ser necesario que el Equipo Gua proceda a formar equipos
especiales de apoyo por reas de especializacin o temas estratgicos a efectos
de focalizar las responsabilidades y acelerar el proceso. Probablemente surjan
ajustes en la definicin de objetivos e indicadores que deban ser negociados
con el Equipo Ejecutivo. Para la definicin de metas, se sugiere usar una Gua
para la Definicin de Indicadores y Metas Desafiantes, que muestre las
diferentes fuentes de metas, la necesidad de metas desafiantes (retos),
responsables y mecanismos para actualizacin de metas.

Para la Identificacin de Iniciativas, se sugiere usar una Gua para el

Inventario de Iniciativas, que defina las caractersticas tpicas de una
iniciativa (programa o proyecto especial de alto impacto, recursos asignados,
fecha de terminacin), y una plantilla que correlacione las iniciativas con
los objetivos estratgicos del BSC.
 Es posible que algunos objetivos estratgicos no estn apoyados por los
indicadores existentes, o que los indicadores no estn completamente definidos.
Para el desarrollo de estos se requiere:

Definir la intencin del indicador que soporte el objetivo correspondiente

Identificar la frmula del indicador as como los supuestos que apliquen a la
misma
Desarrollar plan para identificar la informacin requerida.

Cabe destacar que en esta fase, el Equipo Gua debe identificar y seleccionar un
software u otro mecanismo que soporte a la implantacin del Balanced Scorecard
y adems plantear el borrador del plan de implantacin del mismo en su
organizacin.

d. FASE 4: Comunicacin, implantacin, automatizacin integrando el control

de gestin y la gerencia estratgica en la agenda gerencial de la organizacin

Para que se logre aprovechar el potencial del BSC como Sistema de Gerencia
y Sistema de Medicin del Desempeo del Negocio, este debe integrarse a
la agenda estratgica de la organizacin, es decir, ser la parte esencial del
sistema de gerencia.

Actividades a realizar en esta fase:

Divulgacin
Automatizacin
Agenda Gerencial con BSC
Plan de Accin para detalles no completados
Plan de alineacin de iniciativas y objetivos estratgicos
Plan de despliegue a toda la organizacin.
BALANCED SCORECARD
MAPA ESTRATGICO
BALANCED SCORECARD
MATRIZ DE PLANEACIN
ACTIVIDADES DE LA PRCTICA

1. Seale a qu perspectiva (Perspectiva Financiera, Perspectiva de Clientes,

Perspectiva de Procesos Internos, Perspectiva de Aprendizaje) puede pertenecer
cada uno de los siguientes objetivos estratgicos:

OBJETIVOS ESTRATGICOS PERSPECTIVA

Incrementar beneficios
Aumentar la venta de nuevos productos
Mejorar la imagen de la empresa
Desarrollar programas de prevencin de
accidentes en los procesos
Cumplir con los estndares de calidad
Mejorar las competencias de los empleados
Generar confianza en los clientes
Aumentar los ingresos
Lograr mayor rentabilidad
Mejorar el servicio de atencin a los clientes
Desarrollar programas de capacitacin en el
manejo de TI
Implementar un servicio de atencin a los
clientes
Mejorar tiempo respuesta a reclamos
Mejorar la comunicacin interna
Desarrollar campaas de publicidad
Aperturar sucursales
Desarrollar promociones para nuestros mejores
clientes
Mejorar plazos de entrega
Mejorar la productividad
Desarrollar de nuevos productos
Lograr la lealtad de los cliente
Modernizar maquinaria
Tener precios competitivos
Buscar nuevos canales de comercializacin
Retener a los cliente

2. Defina un indicador por cada uno de los siguientes objetivos:

OBJETIVOS ESTRATGICOS INDICADOR

Reducir gastos operativos
Reducir tiempo de espera en cola del cliente.
Agilizar atencin del cliente.
Mejorar mantenimiento de equipos.
Lograr alianzas estratgicas con los proveedores
Capacitar al personal para ventas
 Fomentar reuniones de trabajo
Incrementar ventas
Optimizar la gestin de inventarios.
Establecer sistemas de incentivos para los
trabajadores

3. CONSIDERANDO LA EMPRESA SELECCIONADA EN PRCTICAS

ANTERIORES. Desarrolle el Mapa Estratgico de su organizacin o un rea
especfica.

MAPA ESTRATEGICO
EMPRESA/REA

FINANCIERA

CLIENTE

PROCESOS INTERNOS

APRENDIZAJE
4. Realice la Matriz de Planeacin de los Objetivos Estratgicos.

MATRIZ DE PLANEACIN

METAS FECHAS COSTO CONTROL

OBJETIVO INDICADORES INDUCTORES INICIATIVAS RESPONSABLE
AO % INICIO FIN (s/.) FORMA CONTROL
CUESTIONARIO
1. Qu es el BSC?
2. Cul es el enfoque que sigue BSC?
3. Cmo se establece un objetivo estratgico?
4. Qu beneficios trae el BSC a la organizacin que lo implementa?
5. Qu componentes posee el BSC?
6. Qu perspectivas usa el BSC?
7. Cules son las funciones de cada perspectiva en el BSC?
8. Cules son las mtricas que se usan para medir la eficiencia del modelo?
9. Cul es la importancia de las relaciones de causa - efecto?
10. Cules son las desventajas del modelo?
11. Qu es la evaluacin del desempeo?

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

Kaplan, Robert, Norton, David, Balanced Scorecard. Madrid, McGraw-Hill, 1999.

Apaza Meza, Mario,Finanzas para Contadores Aplicado a la Gestin Empresarial,
Lima, Pacifico Editores, 2001