Fase III - Tema Caps 7 y 8

Curso:
Planeamiento Estratégico y Táctico

• Burga Concha, Pattsye Shantal
• Cárdenas Sanz, Angie Nicol
• Huanca Millio, Fiorella Nayely
• Laguna Cornejo, Yeraldine Lourdes
• Manrique Condori, Camila Nayelli
• Rosas Alcca, Milenka Belén
• Sinche Retamozo, Dennise Irene
• Viza Chuctaya, Flor Alheli
Índice : Puntos a tratar en el curso
Planeamiento Estratégico y Táctica
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Capitulo 7 Capitulo 8
LA VINCULACION DE LOS INDICADORES DEL ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA

CUADRO DE MANDO INTEGRAL CON LA
ESTRATEGIA
2
CAPITULO 7:
La vinculación de los indicadores

del cuadro de mando integral con
la estrategia
3
La vinculación de los indicadores del cuadro de mando
integral con la estrategia
El objetivo de cualquier sistema de medición

debe ser motivar a todos los directivos y
empleados para que pongan en práctica con
éxito la estrategia de la unidad de negocio. Así
pues, un cuadro de mando Integral con éxito es
el que comunica una estrategia a través de un
conjunto integrado de indicadores financieros y
no financieros.
Capítulo 7: La vinculación de los indicadores del
cuadro de mando integral con la estrategia
1 Las relaciones causa-efecto
2 Los inductores de la actuación
3 La vinculación con las finanzas
5
1. LAS RELACIONES CAUSA-EFECTO
Estas pueden expresarse con una secuencia de

declaraciones del tipo si/entonces. Si
aumentamos la formación de los empleados en
cuanto a los productos, entonces tendrán
muchos más conocimientos con respecto a toda
la gama de productos que pueden vender
2. LOS INDUCTORES DE LA ACTUACIÓN
Todos los cuadros de mando integrales utilizan

ciertos indicadores genéricos, que tienden a
referirse a los resultados clave, los cuales
reflejan los objetivos comunes de muchas
estrategias.
3. LA VINCULACIÓN CON LAS FINANZAS
Un Cuadro de Mando Integral ha de poner un

fuerte énfasis en los resultados, especialmente
los financieros, como los rendimientos sobre el
capital empleado o el valor añadido
económico.
METRO BANK
Metro Bank se enfrentaba a dos problemas:

una dependencia excesiva de un solo producto
y una estructura de coste que hacía no
rentable, trabajar con el 80% de sus clientes a
las tasas de interés imperantes. Metro se
embarcó en una estrategia de dos puntas para
solucionar estos dos problemas.
METRO BANK
1. Crecimiento de los ingresos: Reducir la

volatilidad de los beneficios, ampliando las fuentes
de ingresos con productos adicionales para los
clientes existentes.
2. Productividad: Mejorar la eficiencia operativa
pasando clientes no rentables a canales de
distribución más rentables
METRO BANK
Se procedió a la
identificación de tres
procesos cruzados:
comprender a los
clientes, desarrollar
nuevos productos y
servicios, y la venta
cruzada de múltiples
productos y servicios.
METRO BANK
Ilustra la relación de los

indicadores del cuadro
de mando con la
iniciativa estratégica que
fue instituida para
eliminar la diferencia de
cobertura del trabajo
estratégico.
NATIONAL INSURANCE COMPANY
La nueva estrategia de National Insurance

una de las principales empresas
aseguradoras que va teniendo una mala
racha es contratar un nuevo equipo directivo
que cambie la imagen y la forma de trabajo
dela empresa
OBJETIVOS:
•Llegar a ser mejor en la comprensión y selección de los
segmentos de mercado deseados
•Llegar a ser mejores en seleccionar, educar y motivar a
los agentes que debían perseguir a estos segmentos
•Mejorar el proceso de asegurar contra riesgos, como el
punto central para ejecutar esta estrategia
•Llegar a ser mejor en integrar información sobre
reclamaciones en el proceso asegurador, para mejorar
la selectividad del mercado.
Se procedió a
detallar los
indicadores
describía la
estrategia de
éxito de
National
CALIDAD E INDICADORES
Se llego a concluir que en si el Pero se ha descubierto con

éxito definitivo que se puede frecuencia que, incluso
obtener a través del programa cuando el equipo de dirección
de cambio total en Nacional pensaba que existía un
Insurance puede tardar un acuerdo previo sobre la
cierto tiempo en llegar y claro estrategia de la unidad de
por supuesto y esta influido negocio, el trasladado de la
por otros factores que se estrategia de los indicadores
pueden encontrar en el de cierto modo forzó la
sistema de indicaciones. clarificación y definición de la
estrategia
LOS INDICADORES ESTRATEGICOS FRENTE A LOS
INDICADORES DE DIAGNOSTICO
¿CUÁNTOS INDICADORES HAY O PUEDE HABER EN UN

CUADRO DE MANDO INTEGRAL?
Cada una de las cuatro perspectivas en el tablero La
integridad puede requerir de 4 a 7 indicadores
individuales
El Cuadro de Mando Las integrales están
Integral debe ser unidas por una red causal
considerado una descriptiva. Ejemplos de
herramienta de medición Metrobank y Seguros
para una sola estrategia Nacionales usando
alrededor de 20 sistemas
integrados indicador.
Si su negocio todavía Indicadores estratégicos
está siendo basado en nueva
monitoreado y desea información:
informar cuando las -Competidores,
cosas van mal -Clientes,
medidas inmediatas
-Mercados,
necesarias e
indicadores -Tecnologías,
estratégicos -Proveedores
CAPITULO 8:
Estructura y Estrategia
20
Capítulo 8: Estructura y Estrategia
1 Unidad de Negocio
2 Temas y Funciones Corporativas
3 Empresas conjuntas y alianzas
4 Departamentos funcionales
5 Empresas Gubernamentales
21
UNIDAD DE NEGOCIO
“Una unidad de negocio de La unidad de negocio de una

una empresa es la que empresa es una unidad que
funciona de forma funciona dentro de una
independiente, por lo tanto, empresa encargándose de
tiene una misión y objetivos producir y comercializar uno
propios; lo que permite que o un conjunto de productos
su planeación se realice en relacionados enfocados a
forma autónoma de las mercados muy específicos.
demás unidades de la
empresa.”
UNIDAD DE NEGOCIO
La estrategia corporativa es un conjunto de

decisiones que las corporaciones toman para generar
valor en sus negocios a través del tiempo. Éste es un
indicador crucial del rendimiento económico para
organizaciones con diferentes ramas de negocio.
TEMAS Y FUNCIONES CORPORATIVAS
Se desarrollaron 10
puntos estratégicos
para cada visión. Los
puntos fueron
fraccionados en
cuatro perspectivas
del cuadro de
mando integral
como se muestra a
continuación
EMPRESA CONJUNTA Y ALIANZA
Objetivo estratégico es reducir el costo del ciclo de vida, para el para el

cliente, integrado la cadena de valor de la industria.
DEPARTAMENTOS FUNCIONALES: RECURSOS
CORPORATIVOS COMPARTIDOS
“Aplicar el cuadro de mando a grupos de

personal nos ha abierto los ojos aún más que
nuestras divisiones de explotación. Muchas
empresas no pueden contestar la forma en que
el personal proporciona una ventaja
competitiva.” – Larry Brady, presidente de la
FMC Corporation.
Esto fue exactamente lo que le pasó a Info Support (IS),

funcionando como monopolio regulado. A pesar de que
experimentó un rápido crecimiento, lo hizo con bajos niveles
de satisfacción de clientes. Cuando entró un nuevo director de
negocios, acudió al cuadro de mando integral para transformar
la organización en tres aspectos: -Articular una nueva
estrategia enfocada al cliente-Educar a los empleados en el
nuevo enfoque-Cambiar el comportamiento hacia una fuerte
orientación al cliente
Los objetivos específicos desarrollados para la perspectiva del cliente permitieron

identificar y desarrollar nuevos procesos críticos internos para tener éxito con sus
clientes.
El proceso del cuadro de mando
tuvo un papel vital en la
conversión de Info Support para
una organización orientada al
cliente.
Esta experiencia puede ser
probable que sea adoptada por
otros grupos de personal y
apoyo de muchas
organizaciones.
Ahora las empresas funcionan
en un entorno que propicia las
alianzas estratégicas y de
asociaciones con amplio
conjunto de proveedores
externos de servicios.
LAS EMPRESAS GUBERNAMENTALES Y SIN ANIMO DE
LUCRO
“Reinventar el gobierno”
Iniciativa NPR (National Performance Review-Reporte de actuación nacional)
Documento que destaca

Centrarse en el cliente y medir su actuación
"Delegar poder a los empleados para conseguir resultados“

• Informar Resultados
• Aclarar Objetivos
• Desarrollo de acuerdos escritos
EAMA
La iniciativa la aplicó un equipo que se llama EAMA-(Equipo de acción de medición de la

actuación)
Para el área de compras

PEA (Procurement Executive Association – Asociación ejecutiva de
adquisiciones)
El objetivo "Evaluar el estado del sistema actual (de aprovisionamiento) identificar

medición y actuación y desarrollar recomendaciones para la salud”...mejora.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA GOBIERNO
Servicio al Cliente
Ejemplo: Gobierno Charlote-Carolina del norte
Primera parte cinco áreas :

• Seguridad
• Iniciativas vecinales
• Reestructuración de la administración Segunda parte indicadores de éxito en cuatro
• Desarrollo económico perspectivas:
• Transporte • Servicio al cliente
• Responsabilidad financiera
• Eficiencia en el trabajo interno
• Innovación y formación
Servicio al Cliente
Ejemplo: Special Olympics
Tres objetivos principales:

• Reconocimiento público
• Involucración a la comunidad
• Expansión del programa Indicadores:
• Numero de atletas
• Reclutamiento de voluntarios
• Nuevos patrocinadores
• Retorno de patrocinadores
• Numero de atletas en programas de apoyo
GRACIAS
…..
Dr. Mario O. Siles Neyra

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CUADRO DE MANDO INTEGRAL

LA VINCULACION DE LOS INDICADORES DEL ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA

La vinculación de los indicadores

El objetivo de cualquier sistema de medición

1 Las relaciones causa-efecto

2 Los inductores de la actuación

3 La vinculación con las finanzas

Estas pueden expresarse con una secuencia de

Todos los cuadros de mando integrales utilizan

Un Cuadro de Mando Integral ha de poner un

Metro Bank se enfrentaba a dos problemas:

1. Crecimiento de los ingresos: Reducir la

Ilustra la relación de los

La nueva estrategia de National Insurance

Se llego a concluir que en si el Pero se ha descubierto con

¿CUÁNTOS INDICADORES HAY O PUEDE HABER EN UN

2 Temas y Funciones Corporativas

3 Empresas conjuntas y alianzas

“Una unidad de negocio de La unidad de negocio de una

La estrategia corporativa es un conjunto de

Objetivo estratégico es reducir el costo del ciclo de vida, para el para el

“Aplicar el cuadro de mando a grupos de

Esto fue exactamente lo que le pasó a Info Support (IS),

Los objetivos específicos desarrollados para la perspectiva del cliente permitieron

Iniciativa NPR (National Performance Review-Reporte de actuación nacional)

Documento que destaca

"Delegar poder a los empleados para conseguir resultados“

La iniciativa la aplicó un equipo que se llama EAMA-(Equipo de acción de medición de la

Para el área de compras

El objetivo "Evaluar el estado del sistema actual (de aprovisionamiento) identificar

Ejemplo: Gobierno Charlote-Carolina del norte

Primera parte cinco áreas :

Ejemplo: Special Olympics

Tres objetivos principales:

Dr. Mario O. Siles Neyra

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