Cuadro de Mando Integral

CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCE SCORCARD)
INTRODUCCION
Cualquier empresa para poder sobrevivir hoy en da, no puede centrarse exclusivamente en
generar beneficios a corto plazo, sino que deben desarrollar las capacidades necesarias para
progresar en el futuro, aunque esto le suponga una merma de sus beneficios actuales.
De ah, que los ltimos aos se est utilizando con gran insistencia por las empresas una nueva
herramienta que puede revolucionar el control de la gestin. Se trata del denominado CUADRO
DE MANDO INTEGRAL (del ingls, Balanced Scorecard)
El concepto de cuadro de mando como instrumento de informacin y control no es nuevo, ya que
su uso se est bastante extendido en muchas organizaciones. Pero estos, estn basados
fundamentalmente en indicadores financieros, no existiendo relaciones entre ellos y adems
adolecen de un enfoque integrador.
El CMI surge as, en un principio como un sistema de medicin mejorado, pero que con el tiempo
ha evolucionado hasta convertirse en el pilar bsico de cualquier sistema de gestin estratgico
de una compaa, siendo una herramienta excelente para comunica a toda la organizacin
Se ha visto como muchas empresas han fracasado al intentar aplicar la misma y como se han
estrellado al implementar herramientas gerenciales como la planificacin estratgica, calidad
total, etc. La visin es bsica, pero es algo etreo que hay que saber transmitir y comunicar a la
organizacin de manera que se genere un enlace entre las metas individuales, la estrategia y el
presupuesto y que todos los empleados se comprometan a llevarla a cabo por medio de acciones
concretas. (Alvaro Castillo , Ruth Coronado, Alejandra Negrete, Nayade Toro, 2010)
DEFINICION
(KaplanRobert & NortonDavid P. , 2000) definen al CMI como el conjunto de

instrumentos con el fin de verificar y controlar el desempeo de la organizacin unos
excelente resultados futuros
(BaraybarFrancisco, 2010): Podemos definir Cuadro de Mando Integrar, como una

metodologa o tcnica de gestin, que ayuda a las organizaciones a transformar su
estrategia en objetivo operativos medibles y relacionados entre s, facilitando que los
comportamientos de las personas clave de la organizacin y sus recursos se encuentren
estratgicamente alineados.
(Alvaro Castillo , Ruth Coronado, Alejandra Negrete, Nayade Toro, 2010) El cuadro de
mando Integral es un instrumento o metodologa de gestin que facilita la implantacin
de la estratega de la empresa de una forma eficiente, ya que proporciona el marco, la
estructura y el lenguaje adecuado para comunicar o traducir la misin y la estrategia en
objetivos en indicadores organizados.
CARACTERISTICAS DEL CMI
Entre las caractersticas del CMI, se pueden destacar

Sirve para la identificacin y previsin de las posibles desviaciones que se pueden
producir, con el fin de tomar las medidas previsoras o correctoras que permitan una
mejora cualitativa y cuantitativa de la actividad de una unidad de trabajo considerada. Es
decir, es una herramienta de gestin colectiva descentralizada y sincronizada, que
permite dirigir el funcionamiento y evolucin de diferentes zonas de responsabilidad de la
empresa adaptndolas a los objetivos estratgicos de la misma.
Se encuentra en conexin con la estrategia de la empresa y, adems es un instrumento

para la puesta en prctica de la misma. Esto es importante, porque sita en el centro la
estrategia y no el control, se vincula al largo plazo y se fundamenta en supuestos tanto
financieros como operativos.
Carcter sinttico, ya que contiene nicamente la informacin esencial para una buena
interpretacin de las tendencias y su evolucin.
Presentacin de la informacin de una forma sinptica y carcter de permanencia, al

objeto de observar las tendencias.
APORTES DEL CMI
Entre las principales aportaciones del CMI cabe destacar las siguientes:
Pretende traducir las estrategias de una organizacin en conjunto de indicadores que
informan de la consecucin de los objetivos y de las causas que provocan los resultados
obtenidos.
Establece un sistema de comunicacin de abajo-arriba y de arriba-abajo, que posibilita

canalizar las habilidades y conocimientos especficos, a travs de la fijacin de objetivos
realistas con los de la empresa, pudiendo estar ligados a los mismos a una poltica de
incentivos, coherente con la cultura de la organizacin y el perfil de los empleados
Constituye un instrumento de aprendizaje individual, al permitir que cada responsable

tenga una visin ms rica de su situacin interna y externa. Adems, los indicadores de
una seccin no son definidos por la direccin general, sino que son locales pero
coordinadas con los existente a nivel superior. De esta forma, el conocimiento puede ser
transferido de un mbito de la empresa a otro favoreciendo el aprendizaje estratgico.
PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Con el fin de integrar la totalidad de puntos de vista bajo los que puede contemplarse
la gestin de una empresa, el Cuadro de Mando Integral adopta, en principio, cuatro
perspectivas fundamentales.
Perspectiva financiera
Perspectiva del cliente
Perspectiva del proceso interno
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Perspectiva Financiera: Una organizacin trata de examinar sus resultados econmicos

utilizando la perspectiva financiera para maximizar los beneficios del negocio. Los objetivos en
esta perspectiva deben ser determinados en la direccin de asegurar fondos continuos en la
organizacin. (GanFederico & TrigineJaume, 2013)
Incorpora la visin de los accionistas y mide la creacin de valor de la empresa. Responde a la
pregunta: Qu indicadores tienen que ir bien para que los esfuerzos de la empresa realmente
se transformen en valor? Esta perspectiva valora uno de los objetivos ms relevantes de
organizaciones con nimo de lucro, que es, precisamente, crear valor para la sociedad.
(DavilaAntonio, 1999)
Perspectiva del cliente: Qu espera ellos de la empresa? El buen servicio al cliente es la
base para poder permanecer, competir y diferenciarse en un mercado. Los clientes esperan
productos de ptima calidad, con un costo adecuado que se entreguen a tiempo y que su
rendimiento sea el convenido. (GanFederico & TrigineJaume, 2013)
Refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado o, ms concretamente, en los
segmentos de mercado donde quiere competir. Por ejemplo, si una empresa sigue una estrategia
de costes es muy posible que la clave de su xito dependa de una cuota de mercado alta y unos
precios ms bajos que la competencia.
Perspectiva del Proceso Interno: La perspectiva interna recoge indicadores de procesos
internos que son crticos para el posicionamiento en el mercado y para llevar la estrategia a buen
puerto. se focaliza en los procesos internos que son crticos para atender las necesidades de los
clientes, contando con objetivos relacionados con la reduccin de costes operativos, la mejora
de las prestaciones de los productos o el aseguramiento de la calidad de nuestros
productos/servicios. En este mbito se puede hablar de indicadores como el nmero de reclamos
o devoluciones, nmero de defectos detectados en el producto, mrgenes obtenidos por nuevos
productos y/o productos o por los existentes, etc.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: es la de aprendizaje y crecimiento. Para cualquier
estrategia, los recursos materiales y las personas son la clave del xito. Pero sin un modelo de
negocio apropiado, muchas veces es difcil apreciar la importancia de invertir, y en pocas de
crisis lo primero que se recorta es precisamente la fuente primaria de creacin de valor: se
recortan inversiones en la mejora y el desarrollo de los recursos (DavilaAntonio, 1999)
GRFICO N
Fuente: http://leanmii.blogs.upv.es
PASOS PARA EL DISEO E IMPLANTACION DE UN CMI
Empieza con una definicin de cmo competir. Si la direccin no sabe, no puede o no quiere
explicitar cmo piensa generar valor, el CMI tiene poco sentido. En estas circunstancias quiz
sea mejor que la direccin se base en un estilo ms personalista o informal, pero con la
conciencia clara de que estos tipos de direccin slo son factibles en empresas pequeas y con
un lder carismtico con tiempo para participar en todos los temas de la empresa.
Una vez consensuada la estrategia de la empresa, el siguiente

paso es el diseo de un modelo de negocio basado en relaciones
causa-efecto. Cmo estn relacionados los recursos de la
empresa con los procesos internos? Cmo estn relacionado s
los procesos con el posicionamiento de mercado y el servicio a
los clientes? Y, finalmente, cmo estn relacionados los
recursos, los procesos y los servicios con el objetivo de creacin
de valor? Partiendo de un buen modelo de negocio, que tiene
que estar consensuado por la direccin y que sintetiza el sector
y la estrategia particular de la empresa, se disea el CMI. Para
seleccionar los indicadores hay que tener en cuenta varios
criterios. El primero es que el nmero de indicadores no supere
los siete por perspectiva, y si son menos, mejor. La razn es que
demasiados indicadores difuminan el mensaje que comunica el
CMI y, como resultado, los esfuerzos se dispersan intentando
perseguir demasiados objetivos al mismo tiempo. Puede ser
recomendable durante el diseo empezar con una lista ms extensa de indicadores. Pero es
necesario un proceso de sntesis para disponer de toda la fuerza de esta herramienta.
Otro criterio relevante a la hora de seleccionar los indicadores es que, en la medida de lo
posible, sean cuantificables y objetivos. En cualquier caso, siempre es aconsejable que exista
un texto acompaando a cada perspectiva que comente los resultados obtenidos en el sistema
de gestin. (DavilaAntonio, 1999)
Un ejemplo de indicadores es el siguiente:

GRFICO N
Fuente: http://leanmii.blogs.upv.es
Estudiando la evolucin de los indicadores, se pueden establecer planes de accin para atacar
aquellos puntos que, mediante el indicador, se demuestre que se estn desviando del objetivo
marcado.
BENEFICIOS Y RIESGOS DEL CMI
BENEFICIOS RIESGOS
La fuerza de explicitar un modelo de Un modelo poco elaborado y sin la
negocio y traducirlo en indicadores colaboracin de la direccin es papel
facilita el consenso en toda la mojado, y el esfuerzo ser en vano.
empresa, no slo de la direccin, sino
tambin de cmo alcanzarlo. Si los indicadores no se escogen con
cuidado, el CMI pierde una buena
Clarifica cmo las acciones del da a parte de sus virtudes, porque no
da afectan no slo al corto plazo, sino comunica el mensaje que se quiere
tambin al largo plazo. transmitir.
Una vez el CMI est en marcha, se Cuando la estrategia de la empresa

puede utilizar para comunicar los est todava en evolucin, es
planes de la empresa, aunar los contraproducente que el CMI se utilice
esfuerzos en una sola direccin y como un sistema de control clsico y
evitar la dispersin. En este caso, el por excepcin, en lugar de usarlo
CMI acta como un sistema de control como una herramienta de aprendizaje.
por excepcin. Existe el riesgo de que lo mejor sea
enemigo de lo bueno, de que el CMI
Tambin se puede utilizar como una sea perfecto, pero desfasado e intil.
herramienta para aprender acerca del
negocio. En efecto, la comparacin
entre los planes y los resultados
actuales ayuda al equipo de direccin
a revaluar y ajustar tanto la estrategia
como los planes de accin.
Fuente: (DavilaAntonio, 1999)
Bibliografa
Alvaro Castillo , Ruth Coronado, Alejandra Negrete, & Nayade Toro. (2010). Informe Cuadro de Mando
Integral. Madrid.
Baraybar, F. A. (2010). El cuadro de Mando Integral. Madrid: ESIC Editorial.
Davila, A. (1999). El Cuadro de Mando Integral. Revista de Antiguos Alumnos, 34-42.
Gan, F., & Trigine, J. (2013). Cuadro de Mando Integral. Ediciones Diaz de Santo.
Kaplan, R. S., & Norton, D. (2000). El Cuadro de Mando Integral. Barcelona: Ggestion.

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Establece un sistema de comunicacin de abajo-arriba y de arriba-abajo, que posibilita

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Una vez consensuada la estrategia de la empresa, el siguiente

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Davila, A. (1999). El Cuadro de Mando Integral. Revista de Antiguos Alumnos, 34-42.

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