BALANCE SCORECARD

Definicin1
Se le conoce tambin como Balance Estratgico de la Empresa, o cuadro de mando integral. Sus creadores son dos profesores del Harvard Business School en Estados Unidos - Robert Kaplan e David Norton, padres del concepto del Balanced Scorecard. Se define, en trminos simples, como una herramienta que permite la traduccin de la visin de futuro de la organizacin en objetivos estratgicos correlacionados entre si. En sntesis el concepto del BSC debe ser entendido como un sistema de control que mide la performance o rendimiento de cada persona en la organizacin. Busca determinar los logros mensurables y concretos de cada uno, lo que indudablemente es crtico en una organizacin que no tenga entrenado adecuadamente a su cuadro de personal OPINION:

Dicha herramienta se fundamenta y elabora -tradicionalmente- en torno a cuatro perspectivas fundamentales:

Financiera

del Cliente

procesos internos

innovacin y formacin

Lo importante es que ninguna perspectiva funciona de forma independiente, sino que nosotros podemos tomar la iniciativa actuando en cualquiera de ellas. En trminos generales y a grandes rasgos, el primer paso sera la definicin de los objetivos FINANCIEROS, siendo precisos para alcanzar la Visin. Debemos
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indicar que estos objetivos constituiran el efecto de nuestra forma de actuar con los CLIENTES y, a su vez, el logro de sendos objetivos depender necesariamente de cmo hayamos programado y planificado los PROCESOS INTERNOS. Por ltimo, el BSC plantea que el logro unificado de todos estos objetivos pasa -lgicamentepor una FORMACIN-APRENDIZAJE y CRECIMIENTO continuos, siendo uno de los pilares bsicos de esta metodologa. OPINION

Alineacin estratgica y planificacin

La adaptacin del BSC a la unidad de negocio resulta fcilmente esquematizable: La Visin, como meta a alcanzar a largo plazo, debe ser el eje de impulso de la propia estrategia (plan de accin a largo plazo).

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Se hace tremendamente importante que exista un justo equilibrio entre los indicadores de resultados ---> perspectivas financiera y de la clientela y entre los inductores de dichos resultados ---> perspectivas de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento. Debemos recordar que en uno de las ediciones de la revista Fortune (diciembre 1997), se afirmaba que "menos del 10% de las estrategias efectivas formuladas tienen verdaderamente xito", lo cual constata a nuestro juicio 2 aspectos importantes a tener en cuenta: Sin un sistema que conjugue una visin integral de la empresa es prcticamente imposible manejar la estrategia de forma eficaz. Quiz las empresas estn mucho ms orientadas hacia herramientas y sistemas que contengan una mayor dosis operativa que estratgica. No cabe la menor duda que la estabilidad y transparencia del entorno no es la misma que hace unas dcadas, por lo que los procesos industriales estn evolucionando y, consiguientemente, los sistemas de gestin deben transformarse para satisfacer las nuevas necesidades.

OPINION
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Mapas estratgicos: relaciones Causa Efecto

Con toda certeza, el mapa estratgico constituye uno de los elementos bsicos sobre los que se asienta el BSC. La configuracin del mismo no es fcil, requiere un buen anlisis por parte de la Direccin de los objetivos que se pretenden alcanzar y que, verdaderamente, estn en sintona con la estrategia.

Trata de un gran elemento de discusin, es una buena base a la hora de sentarse y discutir del devenir de la empresa. Es la forma de hablar un lenguaje comn, claro y concreto. Asimismo, se trata de un elemento de aprendizaje y reflexin, provoca un pensamiento meditado, ajustado de lo que son las necesidades de la organizacin en todas sus reas. Tambin es un elemento de compromiso, puesto que la alta direccin ha de estar involucrada en todo este proceso, ha de mostrar el inters que les suscita y convertirlo en algo cotidiano. Entre los principales elementos a destacar del Mapa estratgico: Perspectivas Objetivos estratgicos Lneas estratgicas Relaciones de causalidad Iniciativas

Ejemplo de una cadena de relaciones CAUSA-EFECTO en cualquier empresa

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Si miramos desde abajo la figura, en el rea de Aprendizaje-Crecimiento (ACr) la empresa podra establecer inicialmente como objetivo interesante una serie de Planes de incentivos, de forma que los empleados estn ms satisfechos con su trabajo y sean ms eficientes si cabe. De ese modo, no cabe duda que organizacin. Todo ello deriva en una satisfaccin del cliente mayor, lo que consecuentemente puede desembocar en una fidelizacin notable de la clientela, aspecto muy cuidado en el rea de Clientes (Cli). Finalmente, ello genera mayores ventas lo que hace aumentar los beneficios, en cierto modo, estamos incidiendo en la Estrategia de Crecimiento de la empresa, lo que deriva en una mayor rentabilidad y una creacin de valor importante, aspectos significativos del rea Financiera (Fin) de la empresa. Con este EJEMPLO, queremos sealar que dentro de lo que es la configuracin global de un mapa estratgico, debemos tener en consideracin varias Lneas estratgicas. la Calidad del servicio se incrementara, siendo este un objetivo clave del rea de Procesos internos (PrI) de la

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CARACTERISTICAS DEL CUADRO DE MANDO

El desarrollo de un sistema integral de gerencia requiere de un sistema balanceado de indicadores. El sistema reconoce la causa y el efecto entre acciones y resultado. Reconoce que para deleitar a un inversionista la empresa tiene que ser rentable. Reconoce que para hacer feliz al cliente necesita reducir o eliminar costos y mejorar la calidad del producto o servicio. Para mantener la ventaja competitiva a largo plazo , es necesario aprender a aprender y a innovar. El Balanced Scorecard tiene las siguientes caractersticas: Articula los factores que impulsan la estrategia de la organizacin Le pone brazos y manos a la visin y misin Permite de forma concreta, entender la razn de ser de la organizacin y sus metas. Define en concreto las metas criticas para alcanzar el xito Permite su difusin a lo largo y ancho de la organizacin. Define el desarrollo de indicadores de desempeo para cada meta. Asegura que todos entienden los indicadores de las reas y de la empresa en general. Comunica cmo estos estn interrelacionados. Conecta cada medida a un sistema de retroinformacin formal. Integra la comunicacin con regularidad. Facilita la revisin de metas y acciones correctivas que puedan ser necesarias.

Fuente: Balanced Scorecad Gerencia Estratgica y del valor Mario Apaza Meza

Edicin: Instituto del pacifico S.A.C. Ao 2007 Comentario: Estoy de acuerdo con el autor ya que para desarrollar un sistema integral de gerencia se integra indicadores financieros y no financieros en un sistema balanceado para tener resultados a largo plazo. Y este sistema se basa en perspectivas: Financiera, de clientes, de proceso interno ,de aprendizaje y crecimiento, solo midiendo y controlando se tomaran las medidas correctivas antes de tener resultados.

TIPOS DE CUADRO DE MANDO

El Cuadro de Mando Operativo (CMO)
Es una herramienta de control enfocada al seguimiento de variables operativas, es decir, variables pertenecientes a reas o departamentos especficos de la empresa. La periodicidad de los CMO puede ser diaria, semanal o mensual, y est centrada en indicadores que generalmente representan procesos, por lo que su implantacin y puesta en marcha es ms sencilla y rpida. Un CMO debera estar siempre ligado a un DSS (Sistema de Soporte a Decisiones) para indagar en profundidad sobre los datos.

El Cuadro de Mando Integral (CMI)

Por el contrario, representa la ejecucin de la estrategia de una compaa desde el punto de vista de la Direccin General (lo que hace que sta deba estar plenamente involucrada en todas sus fases, desde la definicin a la implantacin). Existen diferentes tipos de cuadros de mando integral, si bien los ms utilizados son los que se basan en la metodologa de Kaplan & Norton. Las principales caractersticas de esta metodologa son que utilizan tanto indicadores financieros como no financieros, y que los objetivos estratgicos se organizan en cuatro reas o perspectivas: financiera, cliente, interna y aprendizaje/crecimiento.

La perspectiva financiera: incorpora la visin de los accionistas y

mide la creacin de valor de la empresa. Responde a la pregunta: Qu indicadores tienen que ir bien para que los esfuerzos de la empresa realmente se transformen en valor? Esta perspectiva valora uno de los objetivos ms relevantes de organizaciones con nimo de lucro, que es, precisamente, crear valor para la sociedad.

A modo de ejemplo, un mapa estratgico de objetivos enmarcados dentro de la Perspectiva financiera podra ser:

La perspectiva del cliente: refleja el posicionamiento de la empresa

en el mercado o, ms concretamente, en los segmentos de mercado donde quiere competir. Por ejemplo, si una empresa sigue una estrategia de costes es muy posible que la clave de su xito dependa de una cuota de mercado alta y unos precios ms bajos que la competencia. Dos indicadores que reflejan este posicionamiento son

la cuota de mercado y un ndice que compare los precios de la empresa con los de la competencia.

En esta ocasin, a modo de ejemplo, un mapa de objetivos encuadrado en esta perspectiva podra ser el siguiente:

La perspectiva interna: recoge indicadores de procesos internos

que son crticos para el posicionamiento en el mercado y para llevar la estrategia a buen puerto. En el caso de la empresa que compite en coste, posiblemente los indicadores de productividad, calidad e innovacin de procesos sean importantes. El xito en estas dimensiones no slo afecta a la perspectiva interna, sino tambin a la financiera, por el impacto que tienen sobre las rbricas de gasto.

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento: es la ltima que se plantea en este modelo de CMI. Para cualquier estrategia, los 9

recursos materiales y las personas son la clave del xito. Pero sin un modelo de negocio apropiado, muchas veces es difcil apreciar la importancia de invertir, y en pocas de crisis lo primero que se recorta es precisamente la fuente primaria de creacin de valor: se recortan inversiones en la mejora y el desarrollo de los recursos.
OPINION

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BALANCE SCORECARD PROCESO DE ELABORACION PARA UNA ORGANIZACION

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1. PREPARACION

2. ENTREVISTA.: PRIMERA RONDA

3. ESTABLECER LA MISION DE LA EMPRESA

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4. FORMULAR LOS PLANES ESTRATEGICOS

Perspectiva financiera: El objetivo financiero a largo plazo de cualquier compaa es proveer retornos superiores sobre el capital invertido. Para la mayora de las organizaciones, las metas financieras estn definidas con claridad, e incluyen: - Incrementar los retornos. - Mejorar la productividad. - Disminuir los costos. - Mejorar la utilizacin de los activos. - Reducir los riesgos. En todo negocio, la estrategia financiera (y en consecuencia, el factor a medir mediante el BS), depender de la fase en la que se encuentre la compaa y del tema estratgico. Perspectiva del cliente: al final de la planificacin segn esta perspectiva, los gerentes deben conocer bien el segmento de mercado y el perfil de los clientes que persiguen. A su vez, deben tener una clara nocin de cmo ser estructurada la propuesta de valor que la empresa les ofrece. Estas son algunas medidas que se pueden utilizar: - Participacin del mercado. - Nivel de retencin del cliente. - Nmero de nuevos clientes adquiridos. - Nivel alcanzado de satisfaccin del cliente. - Rentabilidad de los clientes. Las empresas deben establecerse objetivos especficos en cada una de estas reas, y desarrollar objetivos de mercadeo, operaciones, logstica, productos y

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servicios, que a su vez le ofrecern apoyo y mejorarn dichos objetivos. No basta con centrarse en el desempeo pasado; los gerentes deben enfocarse en la propuesta de valor que la empresa ofrecer a sus clientes; esta debe incluir: 1.- Atributos de producto y servicio: en cuanto a la funcionalidad del producto o servicio, su precio y calidad. 2.- Relacin del cliente: en cuanto a la entrega del producto o servicio, tiempo de respuesta y el sentimiento del cliente sobre la interaccin con la compaa. 3.- Imagen y reputacin: se refiere a los factores intangibles que atraen al cliente a realizar negocios con la compaa. Perspectiva del proceso interno del negocio: toda empresa tiene una cadena de valor por la cual ste es creado y entregado al cliente. El enfoque del BS obliga a alinear los distintos pasos de la cadena mediante estrategias especficas, para satisfacer las expectativas de los accionistas y clientes. Los procesos internos que crean la cadena de valor son: 1.- Innovacin: procesos crticos para el futuro xito de la empresa. Se centran en beneficios que los clientes pueden valorar en el futuro, y en cmo ofrecerlos de manera nica. 2.- Operacionales: relacionados con la entrega de forma eficiente, consistente y a tiempo de los productos y servicios. 3.- Servicio post-venta: incluyen procesos de pagos y garantas, actividades para asegurar la satisfaccin del cliente, etc. En el enfoque del BS, las exigencias de desempeo de los procesos internos deberan derivarse de las expectativas de las entidades externas. Se deben establecer parmetros especficos y monitorearlos a lo largo de la cadena. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: El objetivo primario en esta perspectiva yace en la infraestructura. sta debe desarrollarse de modo que se logren excelentes resultados en las tres perspectivas antes mencionadas. La posibilidad que tiene una organizacin para cumplir con sus objetivos ser directamente proporcional a la capacidad de aprender nuevas habilidades y crecer en el negocio. Para lograr la excelencia en esta perspectiva, resultan de gran importancia:

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1.- Empleados: las habilidades de los empleados son de suma importancia, especialmente cuando mucho trabajo rutinario ha sido automatizado. Las destrezas de los empleados deben estar alineadas con los objetivos organizacionales. En general, las medidas para los empleados son: satisfaccin, retencin y productividad del empleado. 2.- Sistemas: los sistemas de informacin que proveen informacin rpida, oportuna y precisa, que pueden ser usados al interactuar con los clientes - son un requisito primordial para organizaciones que aspiren crecer. 3.- Alineacin organizacional: los empleados altamente competitivos que emplean sis temas de informacin, no sern productivos a menos que tengan la libertad de tomar decisiones y ejecutarlas. El sistema necesita permitirle a los empleados tomar la iniciativa de crear clientes satisfechos. La perspectiva de crecimiento y aprendizaje requiere de inversin en el recurso humano, en los sistemas y en los procesos que incrementan las capacidades organizacionales.
OPINION http://comunidad.uach.mx/rarroyo/resumenes/252ElBalancedScorecard.pdf

5. IDENTIFICAR LOS FACTORES DE EXITOS

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6. DESARROLAR MEDIDAS, IDENTIFICAR CAUSAS Y EFECTOS

7. ESTABLECER

EL SCORECARD

8. ESTABLECER METAS

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9. DESARROLLAR

EL PLAN DE ACCION

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REVISIONES PERIODICAS

OPINION

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http://www.tesis.ufm.edu.gt/pdf/3861.pdf

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