CONTROL DE

PROYECTOS DE
CONSTRUCCIÓN
EXPOSITORA
Dayana Romero Monroy | Project Controls Lead. Civil Engineer.
MBA Project Management. PMP®. PMO-CP®. PM4R®. CPMP ISO 21500. OKR-CP®. SMC™.SSYC™.

• MBA Project Management. Ing. Civil de Universidad Nacional de San Agustín –Arequipa.
Miembro del PMI Lima Chapter. Especialización en Docencia e investigación en educación
universitaria CIW México. Instructora de control de proyectos. Especialización en
Construction Management Pontificia Universidad Católica de Chile y Columbia University.
Especialización Lean Project Management. Pontificia Universidad Católica de Chile.
Especialización en Lean Construction como Lean Leader en formación. Ponente en
congresos, seminarios, talleres, webinars y conferencias en países como Perú, Chile,
Colombia, Costa Rica. Colaboradora activa con los capítulos de estudiantes de ingeniería
civil y capítulos de ingeniería civil de la región y el país.
• Más de 8 años de experiencia en Control de Proyectos en minería y construcción.
Conocimiento de prácticas de la AACE International. Experta en Primavera P6, MS Project,
Presupuestos. Ha sido Docente en Universidad Nacional de San Agustín y Universidad de
San Martin de Porres sede Arequipa. Colabora como mentora del área técnica en REMPAL
ALEIC, actual consultora e implementadora en gestión de proyectos y Especialista en
seguimiento y control en PROGRAMAS para PVD – Perú.

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 Control de Costos con MS Project

Curva S Valorizada

Registro y avance del Proyecto

Project y la Gestión de Valor Ganado

Control

Seguimiento y Control de costos

Tablas de valor ganado

Reprogramaciones

Reportes con power BI

Reportabilidad
Tablas de valor ganado
 VALOR GANADO (VALOR ACUMULADO)
EN PROJECT

• En la versión en español de Project se llama a los cálculos de Valor

Ganado “Valor Acumulado”
• Project permite obtener automáticamente los valores de PV (Valor
Planeado), EV (valor acumulado) y AC (Costo Real)
• Para calcular el Valor ganado se necesita:
1. Tener una línea base
2. Definir la fecha de corte (Fecha de estado en Project)
3. Ingresar %s de avance a la fecha de estado seleccionada
• Las iniciales de los indicadores de valor ganado en Project no son
iguales a los que aparecen en la Guía del PMBOK®, sin embargo
las fórmulas e interpretación son las mismas
 VALOR GANADO EN PROJECT
En este cuadro se muestran las abreviaturas que utiliza Project versus los
acrónimos en inglés usados en el método de Valor Ganado:

Fuente: Ignacio Martín MVP www.epmconsultores.com

 LAS TABLAS DE VALOR ACUMULADO*

• Project contiene cuatro tablas predeterminadas de Valor Acumulado:

• Valor acumulado (para las tareas)

• Valor acumulado (para los recursos)

• Indicadores de costo del valor acumulado
• Indicadores de programación del valor acumulado
• Las cuatro tablas muestran información básica de los indicadores de Valor Ganado (PV, AC,
EV) junto con columnas relacionadas a los aspectos de costos, programación o pronóstico

*Fuente: Luis Alberto Angulo Aguirre Seguimiento y Control con Project 2013, páginas 145-148
 Variables del valor ganado en Project
VARIABLE NOMBRE EN PROJECT DEFINICION

CPTP COSTO PRESUPUESTADO DEL TRABAJO PREVISTO Presupuesto. Contiene los

LO QUE PREVÍ costos previstos del trabajo
planificado calculado a partir de
la línea base.
CPTR COSTO PRESUPUESTADO DEL TRABAJO REALIZADO Valor ganado. Medida del costo
LO QUE COBRO del trabajo realizado a la fecha
de estado, calculado a partir de
la línea base.
CRTR COSTO REAL DEL TRABAJO REALIZADO Costo real. Muestra los costos
LO QUE GASTO reales del trabajo realizado
calculado hasta la fecha de
estado.
 Indicadores en Costo y Plazo
VARIABLE NOMBRE EN PROJECT DEFINICION

VP VARIACION DE LA PLANIFICACION CPTR-CPTP . Es la diferencia entre el valor

ganado menos el previsto. Mayor a 1 el
proyecto está adelantado
VC VARIACION DEL COSTO CPTR-CRTR. Es la diferencia entre el valor
ganado y el costo real. Mayor a 1 el proyecto
está ahorrando.
IRP INDICE DE RENDIMIENTO DEL CPTR/CPTP. Es un índice que mide el plazo. Si es
PLAZO mayor a 1 la tarea está adelantada.
SPI
IRC INDICE DE RENDIMIENTO DEL CPTP / CRTR. Es un índice que mide el costo.
COSTO Mayor a 1 la tarea está ganado dinero.
CPI
 Proyecciones al finalizar el VG
VARIABLE NOMBRE EN PROJECT DEFINICION

CEF Costo Estimado al Finalizar CRTR + (costo previsto – CPTR)/IRC

Es el costo esperado de la tarea

CPF Costo Presupuestado al finalizar Es igual al costo de la tarea de la línea base. El

costo de la línea base es la suma del costo fijo +
costos de los recursos.
VAF Variación en finalización CPF-CEF. Es la diferencia entre el costo de la
línea base y el costo estimado al final.
Modos de cálculo del costo real en MS Project

MODO CUANDO SE USA DESCRIPCION

Activar Project siempre Cuando no hay La variable costo real es calculada por Project,
calcula los COSTOS desviaciones importantes en función a los recursos asignados a la tarea y
REALES entre el costo previsto y el en función al % completado.
costo real
Desactivar, Project Cuando el costo real es El usuario ingresa el valor del costo real en esta
siempre calcula los distinto al previsto variable.
COSTOS REALES
 TABLERO DE CONTROL DE VALOR GANADO
Utilizando las tablas de valor acumulado
vistas anteriormente, podemos armar un
tablero de control de los indicadores de
costos, programación y pronóstico de
Valor Ganado
• Seleccionar cualquier vista de tareas,
como el Diagrama de Gantt
• En Vista/Tabla hacer clic en Más
tablas, buscar la tabla Indicadores de
costo del Valor acumulado (es la tabla
que tiene más indicadores de valor
ganado), luego hacer clic en Aplicar
• Hacer clic derecho en el nombre de
cada columna y seleccionar
Configuración de campo. En el cuadro
Configuración de campo, cambiar el
Título, por ejemplo VP por PV (Valor
Planeado)
• Repetir para el resto de columnas. No
olvidar añadir las columnas IRC e IRP
 TABLERO DE CONTROL DE VALOR GANADO
Luego de cambiar los nombres y reagrupar las columnas (Los tres indicadores
de EV, Ratios de Cronograma, Ratios de Costos y Pronósticos) tenemos un
tablero de control de Valor Ganado.
 INFORMES VISUALES
Ejemplo de informe Horas extras de valor acumulado (valor ganado
mostrando la curva S del EV, PV y AC
 Ampliaciones de plazo,
Reprogramaciones y Plan de
Recuperación
 • Análisis Costo/Beneficio comparando el nivel de
beneficios organizacionales versus el costo y el
tiempo que tomará la recuperación.
• ¿Existe apoyo organizacional (ambiente y cultura)
para hacer la recuperación del proyecto?
• ¿Las necesidades organizacionales están
vigentes o cambiaron?
• ¿Existe un “sponsor de la recuperación” y está
Determinación de comprometido con la ejecución de la
recuperación?
continuar o no • ¿Hubo avances tecnológicos que han hecho que
los objetivos del proyecto original sean
obsoletos?
• ¿Las condiciones del mercado han cambiado?
• ¿Podemos disminuir el alcance del proyecto y
esto cumple con los requisitos y expectativas
organizacionales?
 • Las reprogramaciones del cronograma
de obra son importantes, porque nos
permite tener proyecciones
actualizadas y mas certeras del
termino real del proyecto, de acuerdo
al avance real obtenido a la fecha de
REPROGRAMACIONES control. Es muy usada también, en la
DE TRABAJO POR administración contractual para el
análisis de ampliaciones de plazo.
EJECUTAR
• También permite hacer análisis y
escenarios del tipo qué pasa si…,
variando o manteniendo las
condiciones de ejecución y
estableciendo las posibles
correcciones a realizar.
 REPROGRAMACIONES EN PROJECT
Las reprogramaciones en Project del trabajo restante (saldo de obra), se realiza siempre en
dos pasos:
1. Actualizar el proyecto o las tareas
2. Reprogramar trabajo restante de las tareas
Para ello, ir al menú Proyecto / Actualizar proyecto
 Reprogramar Cuando se usa
trabajo restante
Para el proyecto Cuando se necesita que el
completo total del saldo por realizar
del proyecto sea
Se puede reprogramado en nueva
fecha
reprogramar: Para tareas Cuando solo algunas tareas
seleccionadas tienen que ser
reprogramadas en nueva
fecha.
 Reprogramación de tareas en curso
Existen algunas formulas que se usan frecuentemente, las cuales son:
Tiempo de la tarea = metrado / rendimiento
Duración de la tarea = tiempo / numero de cuadrillas unitarias

Si el rendimiento Si el metrado Si el recurso Si la duración

ESTA FIJO AUMENTA ESTA FIJO AUMENTA

ESTA FIJO DISMINUYE ESTA FIJO DISMINUYE

AUMENTA ESTA FIJO ESTA FIJO DISMINUYE

DISMINUYE ESTA FIJO ESTA FIJO AUMENTA

ESTA FIJO ESTA FIJO AUMENTA DISMINUYE

ESTA FIJO ESTA FIJO DISMINUYE AUMENTA

Casos de reprogramación de tareas en curso
CASOS CUANDO SE USA

Cambiar el trabajo restante de una tarea Cuando el metrado, los recursos o el

rendimiento del saldo por realizar es distinto al
previsto

Cambiar la duración restante de las tareas Cuando el rendimiento del saldo es igual al
previsto, pero se va a modificar la cantidad de
recursos asignada (aumentándolas o
reduciéndolas)
Cambiar la predecesora de la tarea, para la Cuando la lógica de la red de precedencias se
duración restante ha modificado por cualquier circunstancia
 Cambiar el trabajo restante de la tarea
CASOS VARIANTE ¿CUÁNDO SE USA? ¿CÓMO SE HACE EN
PROJECT?

Cambiar el trabajo Manteniendo la Cuando el metrado ha Modificar la columna

restante de una tarea misma cantidad del cambiado, pero el TRABAJO RESTANTE en
recurso rendimiento previsto la TABLA TRABAJO
es el mismo

Modificando la Cuando se quiere En tarea/ información

cantidad del recurso y acelerar o demorar / recursos: ingresar la
modificando la una tarea y se modificación del
duración restante modifica la cantidad recurso o en la
de recursos columna recursos
Cambiar los recursos Cuando los recursos En tarea/ información
asignados y asignados y el / recursos: ingresar los
modificando la rendimiento son nuevos recursos o en
duración restante distintos a los la columnas recursos
previstos
NOTA: Al modificar el trabajo restante, se actualiza el % completado. Recordar que siepre debe estar
grabada la línea base
 Reprogramación por ampliaciones de plazo

CASOS ¿CUÁNDO SE USA? ¿COMO SE HACE EN PROJECT?

INTERRUPCION DE UNA TAREA Cuando una tarea critica se Actualizar el avance según
CRITICA paraliza por alguna interferencia , programación , reprogramar el
indefinición o suspensión de la trabajo restante después de ña
ejecución restricción.
Menú proyecto/ actualizar
proyecto/ reprogramar
INTERRUPCION DE TODO EL Cuando todo el proyecto se Modificar el calendario del
PROYECTO paraliza totalmente proyecto incluyendo paralización
 Compresión del Cronograma
• La compresión del cronograma se realiza durante la planificación del proyecto
para ver si la fecha de conclusión deseada será cumplida y qué se podría
cambiar para lograr dicha fecha
• Al comprimir el cronograma se buscar acortar la duración, ya que mientras
más dura el proyecto generalmente más altos son los costos
• También se realiza durante el control integrado de cambios para ver
el impacto que tendrán en el cronograma los cambios en el tiempo, costo,
alcance, riesgos, recursos y satisfacción del cliente
• El objetivo es intentar reducir el tiempo de la ruta crítica sin cambiar el
alcance del proyecto, mediante el uso de las siguientes técnicas:

• Ejecución Rápida (Fast Tracking)

• Intensificación (Crashing)
• Las técnicas de compresión se aplican a tareas de la Ruta Crítica
 Fast tracking
Ejecución Rápida (Fast Tracking) o Ejecución en paralelo

• Consiste en hacer actividades de la ruta crítica en paralelo

(actividades que inicialmente fueron programadas para hacerlas una
después de otra)
• Generalmente se aplica a tareas donde existe mucha información de
referencia o experiencia en su ejecución
• Para aplicarla se recomienda:
• Revisar y ajustar las dependencias entre las tareas. Por ejemplo,
redefinir dependencias Fin-Comienzo por Fin-Fin
• Revisar las restricciones
• Utilizar adelantos o retrasos
• Desventaja: Frecuentemente resulta en reproceso y sobre-
asignaciones, incrementa los riesgos al cambiar los tipos de
dependencias y requiere más atención a las comunicaciones
 • Intensificación (Crashing)
• Consiste en acortar la duración de las
tareas críticas para así ejecutar el
proyecto en menos tiempo. Es una
técnica muy utilizada como medida
correctiva cuando las tareas presentan
retrasos
• Para aplicarla se recomienda:
Crashing • Reevaluar las estimaciones
• Utilizar tiempos más optimistas
• Agregar recursos a las tareas críticas
• Añadir horas extras a una tarea crítica
• Desventajas:
• Por lo general, esta técnica implicará
mayores costos. La clave aquí será cómo
obtener la máxima compresión del
cronograma con el mínimo costo posible.
 • Trabajar horas extras
• Aplicar “cero tolerancias” a los cambios : trabajar con
el cliente y los miembros del equipo para asegurarse
de que ningún trabajo imprevisto sea solicitado sin
pasar por un buen y formal procedimientos de
gestión del cambio. Toda la energía debe
concentrarse en completar la labor básica que se
acordó y todo el trabajo adicional deberá ser

Otras financiado de forma incremental. En algunos casos y

con el objeto de cumplir el contrato se debería
“congelar” cualquier cambio para evitar el famoso
Opciones “scope creep”.
• Reasignación de recursos.
• Análisis de Dependencias.
• Mejora de los procesos.
• Recuperar Compromisos
• Cambio en el Alcance o Programar una nueva fecha
de finalización.
Reportes con Power BI
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