Diplomado Orientacion de Resultados

Orientación a resultados
Lo que pasa en el mundo de la ingeniería, lo enseñamos en Minería 1

Índice
Objetivo...........................................................................................................4
Introducción....................................................................................................4
1. Orientación a la efectividad...........................................................................5
1.1 Manejo y mejora de objetivos.............................................................5
1.2. Administración de recursos...............................................................9
2. Obtención de resultados de calidad...............................................................11
2.1 Servicio al cliente................................................................................11
2.1.1 La comunicación en la estrategia del servicio.........................13
2.1.2 La comunicación efectiva.......................................................13
2.1.3 Atención al público................................................................14
2.2 Administración del tiempo................................................................15
2.3 Optimización de recursos.................................................................18
3. Toma de decisiones y soluciones de problemas para el logro de metas......20
3.1 Toma de decisiones en el manejo de grupos....................................20
3.2 Solución de problemas en equipo.......................................................24
3.3 Creatividad en la empresa.................................................................25

3.3.1 Concepto de creatividad........................................................25
3.3.2 El proceso creativo.................................................................25
2 Lo que pasa en el mundo de la ingeniería, lo enseñamos en Minería

4. Evaluación del desempeño.........................................................................28
4.1 Sistemas de seguimiento..................................................................28
4.2 Evaluación del cumplimiento de objetivos y metas..............................31
4.3 Administración de riesgos................................................................33
4.4 Medición y evaluación de riesgo.......................................................36
5. Mejora en el desempeño..............................................................................37
5.1 Atención y servicio al cliente.............................................................37
5.2 Resolución de conflictos...................................................................38
5.3 Establecimiento de indicadores de desempeño..................................41
6. Productividad superior.................................................................................47
6.1 Mejora de procesos............................................................................47
6.2 Consideraciones para una mejora de procesos exitosa......................48
6.3 Gestión pública..................................................................................52
6.4 Productividad de grupos...................................................................56
Conclusión....................................................................................................58
Fuentes de consulta.........................................................................................59

Objetivo
Al finalizar el tema 3, el participante será capaz de:
Identificar, cumplir y mejorar los criterios de medición en el desempeño de

resultados, de acuerdo con su función profesional dentro de la organización, con
el fin de lograr y superar las metas establecidas por ésta, su área o departamento.
Introducción
Cada empresa sea pública o privada tiene objetivos definidos y día a día
busca dar un paso para alcanzarlos; sin embargo, en las empresas existen
constantemente variables internas o externas las cuales modifican en cierto
grado los objetivos planteados.
Para el cumplimiento de los objetivos con calidad, es importante tomar en

consideración el servicio al cliente y la comunicación que se establece con
éste, dado que el cliente es la persona más importante de la empresa y sin él no
tendría razón de ser cualquier empresa.
Por lo que cada decisión y solución de problemas que la empresa tome, tiene
consecuencias positivas o negativas y éstas pueden repercutir en el logro de los
objetivos de la misma. Por tanto, el seguimiento es un factor de evaluación para
identificar si se está orientado a los resultados esperados por la empresa y a
partir de ello, enfocar a la eficacia, efectividad e impacto. Por ende, una forma
de medir los niveles de cumplimiento son los indicadores numéricos, siendo éstos
los parámetros de cumplimiento de objetivos. De tal manera, que en este curso
se propone el modelo de siete pasos como una alternativa en la solución de
problemas.

1. Orientación a la efectividad
1.1. Manejo y mejora de objetivos
Un objetivo significa el fin al que se desea llegar o la meta que se pretende

lograr; el objetivo es lo que impulsa al individuo a tomar decisiones o perseguir
sus aspiraciones, el propósito.
Existen objetivos formales que son parte de la misión de la empresa y

determinan el tipo de estrategia y de estructura que adoptarán, así como, los
tipos de procesos los cuales se muestran claramente para el conocimiento de
los empleados y clientes. Los objetivos de una empresa pueden verse afectados
por el cambio, el cual ha sido una de las pocas constantes desde finales de la
década de 1990 continuando hasta este siglo.
El desarrollo organizacional ayuda
a los líderes a abordar y adoptar el
cambio desde la perspectiva de que
el cambio es una oportunidad y no una
amenaza; casi todas las demandas de
un cambio provienen del exterior de
la organización de las dependencias
gubernamentales, los competidores,
nuevas tecnologías, clientes, fuerzas
del mercado y la sociedad en general.
En ocasiones, las demandas para el
cambio provienen del interior de la
organización, un nuevo ejecutivo,
productos o servicios obsoletos, una
nueva dirección estratégica, una
rentabilidad en disminución o una
fuerza laboral crecientemente diversa.
Es necesario comprender un cambio y el cambio planificado para comprender
el desarrollo organizacional.

El cambio tiene diferentes facetas (ver imagen), en tanto, la magnitud del

cambio puede ser grande o pequeña, en términos de su alcance y puede
afectar a muchos elementos de la organización o sólo a unos cuantos.
Facetas del cambio

El nuevo estado de las cosas puede tener una naturaleza totalmente diferente
del antiguo (cambio fundamental, de quantum o de segundo orden) o bien
el nuevo estado de las cosas puede tener la misma naturaleza con nuevos
aspectos o características (cambio incremental o de primer orden). Cada una
de estas facetas es importante, porque todas requieren diferentes acciones por
parte de los líderes y de los practicantes del desarrollo organizacional.
Muchos cambios están ocurriendo a nivel mundial exigiendo una nueva postura
por parte de las organizaciones, por lo que quedarse observando y dejar que
las cosas sucedan sin nada que hacer, puede acarrear inseguridad en cuanto
al futuro de la propia organización. La alternativa, en ocasiones es “saber lidiar”
con lo ocurrido intentando sacar el mejor provecho posible de la situación.
El proceso de privatización y/o capitalización se puede colocar en este

último grupo, pues generalmente la decisión no es compartida por todos los
funcionarios, por lo que se encuentran opiniones totalmente contrarias a su
ejecución. Al mismo tiempo una organización puede estar siendo presionada
por fuerzas que exigen cambios o bien por fuerzas opuestas que se resisten a tales
cambios. Para entender este fenómeno Sttoner se basa en la teoría del campo
de fuerza de Kurt Lewin: cada comportamiento es resultado de un equilibrio
entre fuerzas que impulsan y fuerzas que resisten.

El proceso del cambio planeado implica la presencia de tres elementos muy

bien delimitados, mismos que se observan en la imagen.
Elementos del proceso de cambio planeado
Asimismo, el proceso de cambio planificado consta de cinco grandes etapas,

tal como se observa en la imagen.
Fases del proceso de cambio planificado

1. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN
Incluye todas las actividades encaminadas a lograr, una visión clara de la
situación de forma que se determine si realmente existe la necesidad de cambiar
y en caso de que así sea, hacia dónde deben orientarse los esfuerzos de cambio.
2. DETERMINACIÓN DE LA SITUACIÓN DESEADA

En esta etapa se compara la situación actual a partir de los resultados del
diagnóstico, con la situación ideal para posteriormente determinar una situación
deseada. En ocasiones ambas son idénticas. La diferencia entre ésta última y
la ideal consiste en lo que se llama el factor de realismo; es decir, la situación
deseada es la que se alcanza, aunque no represente lo óptimo.
3. DETERMINACIÓN DE LOS CAUCES DE ACCIÓN A SEGUIR

En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos
apropiados para actuar sobre la situación que desea cambiar, con base en
los resultados del diagnóstico y la determinación de la situación deseada. En la
imagen se observan las actividades que habitualmente se llevan a cabo en la
determinación de los cauces de acción a seguir.
Actividades en la determinación de los cauces de acción a seguir

4. EJECUCIÓN DE LAS ACCIONES

Se pone en práctica la estrategia encaminada al cambio, en la que
también deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar
periódicamente si el plan es respetado o no y si la experiencia adquirida indica
que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos.
5. EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS

Se analizan los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos
establecidos, a fin de medir el grado de éxito alcanzado y determinar qué
factores o influencias explican esos resultados.
1.2. Administración de recursos

La administración de recursos, consiste en el manejo eficiente de estos
medios, que pueden ser tanto tangibles como intangibles, el objetivo de la
administración de recursos es que éstos permitan la satisfacción de los intereses.
Las personas, el dinero, la tecnología y hasta el tiempo pueden ser considerados,
según el contexto como recursos susceptibles de ser administrados. La correcta
asignación de funciones de cada uno de estos recursos ayuda a que la
operación en conjunto sea más eficiente.
Dentro de cualquier empresa cuando se habla de la administración de recursos,

se habla de la correcta gestión, utilización y desarrollo de cuatro tipos de recursos
de manera fundamental, como son:
Financieros
Los recursos financieros son todos aquellos del tipo monetario que son
fundamentales para el desarrollo de la empresa en cuestión, éstos pueden ser
de dos clases: propios, como el dinero en efectivo y las acciones o ajenos como
los bonos, los créditos que otorgan los bancos o las diversas modalidades de
préstamos.

Materiales
Se incluyen todos aquellos bienes de tipo tangible que posee la entidad y
que son los que le permiten prestar los servicios que realiza. Partiendo de esta
acepción hay dos grupos de recursos claramente delimitados: los relativos a las
instalaciones (oficinas, fábricas, herramientas, etcétera) y las materias primas,
dentro de cuyo nombre también se incluyen los productos ya elaborados.
Técnicos
Son los recursos fundamentales para poder coordinar y gestionar otro tipo de
recursos, en los que se encuentran elementos como: las marcas y patentes,
sistemas de producción, mecanismos de ventas, etcétera.
Humanos
A la hora de administrar los recursos humanos, en el que entra el conjunto de

empleados de una organización, las personas encargadas de esta tarea deben
considerar aspectos relativos como las habilidades, las ideas, los conocimientos,
las necesidades, el desarrollo, los sentimientos, la experiencia, las cargas,
etcétera.

2. Obtención de resultados de
calidad
2.1. Servicio al cliente
El servicio al cliente es el conjunto de prestaciones que el cliente espera recibir,

además del producto o servicio básico, por ejemplo, el comprador de una
computadora espera cierto número de prestaciones, antes, durante y después
de la compra como pueden ser: demostraciones, prueba de la máquina con
sus componentes, soluciones financieras, reparaciones rápidas, garantía post-
venta, etcétera.
El servicio es algo que va más allá de la amabilidad y de la gentileza, es “el valor

agregado para el cliente” y en ese campo el cliente es cada vez más exigente.
Algunas de las características del servicio al cliente se observan en la siguiente
imagen.
Características del servicio al cliente

Existen muchas versiones de autores de diferentes ámbitos, generaciones y

países los cuales coinciden en reglas que se deben brindar a los clientes a fin de
ofrecerles un buen servicio, éstas se mencionan a continuación.
1. EL CLIENTE POR ENCIMA DE TODO. Es el cliente al que se debe

tener presente en todo momento.
2. NO HAY NADA IMPOSIBLE CUANDO SE QUIERE. A veces los

clientes solicitan cosas casi imposibles, con un poco de esfuerzo y ganas se
puede conseguir lo que se desea.
3. CUMPLIR CON LO PROMETIDO. Son muchas las empresas que tratan

a partir de engaños de efectuar ventas o retener clientes, pero sin que éste se
de cuenta.
4. SOLO HAY UNA FORMA DE SATISFACER AL CLIENTE. Darle más

de lo que espera, cuando el cliente se siente satisfecho de recibir más de lo
esperado es un cliente leal, ¿cómo lograrlo? Hay que conocer y entender
a los clientes sobre todo a los frecuentes y enfocarse en sus necesidades y
deseos.
5. PARA EL CLIENTE, USTED MARCA LA DIFERENCIA. Las personas

que tienen contacto directo con los clientes tienen el compromiso de hacer
que el cliente regrese, haciendo la diferencia.
6. FALLAR EN CUALQUIER PUNTO SIGNIFICA FALLAR EN TODO.

En ocasiones puede que todo funcione a la perfección y controlado, pero
si existe una falla en el tiempo de entrega, defectos en la mercancía, en el
producto o realizar una entrega equivocada, entonces todo el proceso habrá
fallado.
7. UN EMPLEADO INSATISFECHO GENERA CLIENTES

INSATISFECHOS. Los empleados son el primer cliente de una empresa, si
no les satisface a ellos, no se puede satisfacer a los clientes externos, por lo cual
la política de recursos debe ir de la mano con estrategias de mercadotecnia.
8. EL JUICIO SOBRE LA CALIDAD DE SERVICIO LO HACE EL

CLIENTE. Son los clientes quienes realmente clasifican el servicio y sólo ellos
son quienes deciden si es bueno o no el servicio y el producto.

9. SIEMPRE SE PUEDE MEJORAR. Alcanzando las metas de calidad,

servicio y satisfacción del cliente, se deberán plantear nuevos objetivos los
competidores están siempre innovando, por lo que los propios también.
10. TODOS EN LA EMPRESA SON UN EQUIPO. Todos los integrantes de

la empresa deben estar dispuestos a trabajar conjuntamente para satisfacer
a los clientes, inclusive cuando sean sugerencias hasta de una queja formal.
2.1.1. La comunicación en la estrategia del servicio

La comunicación desempeña un papel importantísimo en el éxito de una
estrategia de servicio, es el vehículo indispensable para ampliar la clientela,
conseguir lealtad, motivar a los empleados y dar a conocer las normas de
calidad que deben poner en práctica. Ésta es la única forma de hacer conocer
la ventaja de la empresa en relación con sus competidores, permitiendo
ocupar un lugar en la mente de los consumidores (posicionamiento). Ésta debe
ajustarse a la magnitud del servicio que se brinda, una promesa que aumente
desmesuradamente las expectativas del cliente, provoca decepción y con
frecuencia la pérdida del mismo cuando no se cumple cabalmente.
2.1.2. La comunicación efectiva

Al momento de comunicarse con alguien no sólo se está enviando un mensaje,
también se recibe una respuesta y nuevamente se comunica ante ésta, para lo
cual se utilizan palabras, gestos, actitudes, pensamientos y sentimientos (llamado
feeling). Las comunicaciones comprenden el conjunto de actividades que se
desarrollan con el propósito de informar y persuadir. Dicha comunicación puede
ser verbal o no verbal.
COMUNICACIÓN VERBAL. Es la que se expresa mediante el uso de la

voz, saludar al cliente con calidez hará que se sienta bienvenido, así como,
ser preciso, por lo tanto no se deben utilizar frases como “Haré lo que más
pueda”, el cliente no comprende que es “lo que más se pueda”. No omitir
ningún detalle. Cuando se le dice a un cliente que el producto cuesta $
40,000 eso es lo que él espera que se le cobren, si existen cargos adicionales
se le debe decir por anticipado. Pensar antes de hablar, cuanto más se sepa
acerca del cliente, mejor se le va a atender, pensar en lo que se va a decir
antes de comenzar a hablar dará la posibilidad de transmitir el mensaje.

COMUNICACIÓN NO VERBAL. Es mucho más que las palabras que se

utilizan, éstas en realidad constituyen un canal relativamente débil o menos
impactante para dar y recibir mensajes. En una comunicación personal ante
un grupo de individuos el 55% del impacto de transmisión se concreta a través
del lenguaje corporal y los gestos, el 38% llega mediante el tono de voz,
cadencia, etcétera, sólo el 7% a través del contenido y el significado de las
palabras.
2.1.3. Atención al público

Toda persona que trabaja dentro de una empresa y toma contacto con el
cliente, es identificada como si fuera la organización misma, estadísticamente
está comprobado que los clientes compran buen servicio y buena atención,
sobre calidad y precio. Brindar un buen servicio no alcanza, si el cliente no lo
percibe. Para ello, es necesario tener en cuenta algunos aspectos que hacen
que la atención al público sea excelente, obsérvalos en la siguiente imagen.
Aspectos de la atención al cliente

2.2. Administración del tiempo
La administración del tiempo se puede definir como una manera de ser y una
forma de vivir, hoy se puede considerar al tiempo como uno de los recursos más
importantes y críticos de los administradores. Algunas de sus características se
observan en la imagen.
Características del tiempo

Los principios básicos para administrar el tiempo con eficiencia son:
• Una lista de las actividades de una semana completa, tomada con

incrementos de 15 minutos cada una, facilita la utilización efectiva
del tiempo.
• Está comprobado y es un principio fundamental de la planeación del

tiempo, que toda hora empleada en planear eficazmente, ahorra
de tres a cuatro horas de ejecución y produce mejores resultados.
• Una técnica recomendable para administrar mejor el tiempo, es

utilizar los últimos 20 minutos de labores, en planear el día siguiente.
• El tiempo del emprendedor rara vez se utiliza exactamente como él

lo planea, pero se debe procurar, dentro de lo posible respetar las
actividades y compromisos establecidos.
• Los resultados más efectivos se logran teniendo objetivos y programas

planeados, más que por la pura casualidad.
• El tiempo disponible debe ser asignado a tareas en orden de prioridad,

o sea que los emprendedores deben utilizar su tiempo en relación a
la importancia de sus actividades.
• El establecer un determinado tiempo o fechas límites para cumplir

con los compromisos de los emprendedores ayuda al resto del grupo
de trabajo a sobreponerse a la indecisión y a la tardanza.
• Evitar perder de vista los objetivos o los resultados esperados y

concentrar los esfuerzos en cada actividad.
• No confundir movimientos con realizaciones y actividades o acciones

con resultados.
• El tiempo utilizado en dar respuesta a problemas que surgen debe ser

realista y limitado a las necesidades de cada situación en particular,
ignorando aquellos problemas que tienden a resolverse por sí mismos
lo que puede ahorrar mucho tiempo.
• Posponer o aplazar la toma de decisiones puede convertirse en hábito

que desperdicia tiempo, se pierden las oportunidades y aumenta la
presión de las fechas límite establecidas.

• Las actividades de rutina de bajo valor para el logro de los objetivos

generales deben ser delegadas o eliminadas hasta donde sea
posible.
• Las actividades similares se deben agrupar para eliminar la repetición

de acciones y reducir las interrupciones a un mínimo, por ejemplo,
contestar o hacer llamadas telefónicas.
• El mantener a la vista la agenda del día facilita el administrar

correctamente el tiempo.
• El registro de cómo se piensa utilizar el tiempo en el día, en la semana o

en el mes debe ser detallado, ya que omitir detalles es muy perjudicial
para los objetivos del registro del tiempo.
En tanto, algunas de las características de un emprendedor que administra

eficientemente el tiempo son:
• Recopilar toda la información existente sobre el tema en cuestión

e invitar a una mesa de trabajo a los involucrados y expertos en la
materia.
• Delegar con claridad y precisión, a fin de asegurarse que se ha

comprendido lo asignado.
• Establecer los objetivos de las acciones que se tomen.
• Establecer los posibles cursos de acción que permitan alcanzar los

objetivos en el menor tiempo.
• Definir alternativas de acción y prevenir posibles consecuencias

positivas y negativas.
• Analizar y elegir la que parece la mejor opción en cada caso.
• Llevar un control de lo delegado, mediante informes sobre lo realizado,

para asegurase que se están logrando los resultados planeados.
• Dar seguimiento diario a la lista de pendientes importantes.

Es importante recordar que la administración del tiempo es esencialmente un

esfuerzo de grupo que requiere la coordinación de actividades, el ayudarse
unos a otros, la sincronización conjunta de esfuerzos para asegurar los resultados
esperados. Administrar el tiempo eficazmente, se puede desarrollar por la
mayoría de las personas que se lo propongan.
2.3. Optimización de recursos
Optimizar quiere decir buscar mejores resultados, más

OPTIMIZAR ES
eficacia o mayor eficiencia en el desempeño de alguna
REALIZAR UNA
tarea. Se dice que se ha optimizado algo (una actividad,
MEJOR GESTIÓN
un método, un proceso, un sistema, etcétera) cuando
DE LOS RECURSOS
se han efectuado modificaciones en la fórmula usual
EN FUNCIÓN DEL
de proceder y se han obtenido resultados que están
OBJETIVO QUE SE
por encima de lo regular o lo esperado.
PERSIGUE.
Otras formas de optimizar son:
Optimizar en administración
En la administración, en la cual se inscriben
áreas gerenciales de planificación y
gestión, la optimización está asociada
a procurar mejorar los procesos de
trabajo y aumentar el rendimiento y
la productividad. Pudiendo referirse al
tiempo empleado por los trabajadores
para la ejecución de tareas específicas
o bien a métodos o técnicas específicas
que permitan mayor fluidez en el trabajo,
lo cual se traduciría en una mayor
productividad, manteniendo elevados estándares de calidad.

Optimizar en economía
En el ámbito económico, la
optimización es un proceso mediante
el cual el ser humano tiende siempre
a buscar la manera de obtener el
mayor rendimiento posible empleando
la mínima cantidad de recursos,
o reduciendo costos que puedan
calificarse de innecesarios.
En este sentido, para que algo sea rentable siempre se tiende a buscar la forma
de optimizar los recursos de los que se dispone para asegurar la sustentabilidad
de la actividad económica.
Optimizar en informática
En los ámbitos de la informática
y la tecnología, la optimización
es el proceso a través del cual se
mejora la eficiencia y la rapidez en
el funcionamiento de un sistema
informático. En este sentido, se puede
optimizar un software, hardware,
sistema de redes, computadora, celular, incluso la ejecución de un juego de
PC.

3. Toma de decisiones y solución

de problemas para el logro de
metas
3.1. Toma de decisiones en el manejo de grupos
Se toman decisiones todos los días, en la vida familiar, con los amigos, en el
trabajo, etcétera, tomar decisiones es elegir una alternativa de acción entre
varias, aquella que parezca más razonable de acuerdo con diferentes criterios.
Estas decisiones pueden estar encaminadas a objetivos propios como llegar lo
más rápido posible, viajar cómodo, poder leer algo en el viaje o satisfacer una
necesidad.
En la toma de decisiones se hace uso de recursos disponibles algunos de ellos

como la información, tiempo, energía y dinero. Al tomar una decisión cada
persona espera influir en la realidad, para mantener el estado actual de las
cosas (evitar modificaciones o enfrentar perturbaciones) o para cambiarlas.
En los grupos y en las organizaciones, la toma de decisiones es más

complicada, porque los miembros pueden no coincidir con los objetivos y la
valoración de la situación, como ejemplo se puede pensar en un sindicato que
tiene que decidir un plan de lucha para evitar despidos masivos: ¿Se negocia?
¿Se va a huelga? ¿Se toma la fábrica? ¿Se trabaja con el reglamento?
El proceso de toma de decisión empieza cuando el grupo, la organización o

una persona deben resolver un problema, para poder decidir se necesita un
método para analizar los problemas y hacer más fácil la búsqueda de la mejor
solución. En la imagen se observan los pasos para la toma de decisiones.

Pasos para la toma de decisiones

Al momento de establecer objetivos claros y aceptables para la mayoría de los

involucrados, se debe saber hacia dónde se quiere ir antes de emprender el
camino. Detrás de lo que se piensa y se hace está un mundo de valores, algunos
de los cuales son conscientes mientras otros se encuentran en el inconsciente.
A medida que un grupo madura, es más fácil tratar abiertamente la cuestión

de los valores, lo que permite establecer acuerdos sobre las cosas aceptables
para todos, buscar una base común de necesidades e intereses para el
grupo es la etapa más difícil y tiene consecuencias de gran alcance para el
comportamiento y la supervivencia del grupo.
En el proceso para la conducción de un grupo en la toma de decisiones se

pueden distinguir algunos pasos los cuales se muestran en la imagen.
Proceso de conducción de un grupo en la toma de decisiones
El dirigente debe facilitar la participación de todos, confrontando la opinión de

unos con la de otros, promoviendo una actitud de respeto para que todos se
escuchen y destacando las opiniones más significativas.
Decidir algo significa tomar una opción y cualquier opción tendrá sus ventajas
y costos, tal vez lo más difícil es cuando se producen desacuerdos, pareciendo
que el grupo se estanca ahí sin poder avanzar. Para lo cual, es fundamental
resaltar los acuerdos y dejar establecidos los desacuerdos, no siempre se podrá
estar de acuerdo en todo, pero es importante seguir trabajando juntos a pesar
de las diferencias. En ocasiones es muy difícil tomar una decisión, ya sea porque
no hay suficiente información o porque el grupo no puede ponerse de acuerdo,
para ello, es conveniente postergar la decisión y darse tiempo. Dado que las
decisiones apresuradas pueden traer numerosos problemas a una organización.

Existen cuatro formas de tomar una decisión, según quiénes están involucrados
ya sea de forma individual, personal, compartida y grupal.
El dirigente o el responsable de tomar la decisión

Decisión frente a un determinado problema, lo hace sin
consultar y sin pedir la opinión de los otros, para
individual ello, emplea la información con la que cuenta en
ese momento confiando en sus conocimientos.
Hay situaciones en que una decisión de este tipo

puede ser necesaria, por ejemplo, cuando el dirigente representa al grupo o
cuando es necesario tomar una decisión urgente y no alcanza a consultar al
resto de los miembros. En estos casos, la decisión sin consulta está respaldada
por la legitimidad del dirigente, que ha sido elegido democráticamente y por la
delegación que en él se ha hecho para cumplir determinadas funciones.
En cambio habrá otras situaciones en las que el dirigente abuse del poder que
le ha otorgado la organización o el grupo y decida muchas cosas importantes
por su cuenta, este caso corresponde a una forma de conducción autoritaria
donde no se da ni se promueve la participación.
Es similar a la anterior, pero dando cierta

participación a otros pidiéndoles información Decisión
(incluso sin tener que decir para qué la necesita)
y luego tomar la decisión sin solicitar sugerencias personal
ni opiniones.
La decisión tomada se comparte con otras personas,

Decisión obteniendo sus ideas, sugerencias e información,
para ello, el dirigente puede seleccionar personas en
compartida particular o hacerlo en forma colectiva, después tomar
la decisión integrando lo que aportaron los que fueron
consultados.

Se comparte el problema con todo el grupo, se producen

y evalúan alternativas conjuntamente tratando de llegar a
un consenso acerca de la mejor solución. Quien coordina
no influye sobre el grupo para que adopte su solución y
está dispuesto a aceptar y poner en práctica la solución Decisión
que cuente con el mayor apoyo grupal. Aquí se abren
nuevas alternativas, al tener que tomar una decisión en grupal
grupo, aunque el consenso no siempre es factible, por lo
que pueden tomarse en consideración algunas alternativas
para facilitar la decisión grupal.
3.2. Solución de problemas en equipo
La solución de problemas consiste en un proceso que abarca diversas actividades

(cortas o extensas), también es un factor determinante dentro de empresas y
organizaciones, principalmente es un riesgo tomado por los administradores.
Existe una gran diferencia entre solucionar un problema y ser un solucionador

de problemas (véase imagen), el uso de diferentes herramientas y técnicas
(ejemplo: tormenta de ideas, análisis de causa–efecto y diagramas de afinidad
e Ishikawa), no es lo mismo que entender y practicar el proceso de solución de
problemas (PSP), un verdadero solucionador de problemas da cuenta de la
importancia de integrar un equipo de solución de problemas con las personas
correctas y sabe cómo cada uno de esos miembros aplica su pensamiento a la
solución.
Conceptos del problema

3.3. Creatividad en la empresa
3.3.1. Concepto de creatividad

El término creatividad se ha vinculado de manera tradicional a la actividad
artística, recientemente, gracias a ejemplos como los de empresas Apple o
Google a la innovación en sectores tecnológicos. En éste último la intuición no
se encuentra desencaminada ya que la creatividad y la innovación son dos
conceptos que van de la mano. De manera sencilla la capacidad creativa se
puede definir como la habilidad para generar de manera fácil, ideas, alternativas
y soluciones a un determinado problema.
Tomando en cuenta esta definición y situándola en relación con el concepto

de innovación, la creatividad representa el proceso de generación de ideas,
de alguna manera es la inspiración que permite crear nuevas soluciones. Por su
parte, la innovación es la capacidad de convertir estas ideas en algo aplicable,
darles sentido y valor dentro de un contexto.
3.3.2. El proceso creativo

La generación de ideas y su utilización en forma de innovación, sigue un proceso
cuyo análisis y aplicación facilita la solución de problemas y la formulación de
estrategias de cambio que permite adaptarse a una nueva situación. Las fases
del proceso creativo son tres como se observa en la imagen.
Fases del proceso creativo

Fase I. Identificación y definición del problema

La presencia de un problema que requiere de la realización de cambios suele
ser el detonante más habitual de la puesta en marcha de un proceso creativo,
para que la decisión adoptada sea acertada, es fundamental que el proceso
parta de un buen análisis y de la correcta comprensión del problema al que
se quiere ofrecer una solución. De acuerdo con esta idea, la primera acción
que se debe llevar a cabo, es la obtención de una fotografía lo más ajustada
posible de la realidad a la que se enfrenta.
Por tanto, se trata de utilizar la información existente en forma de datos

estadísticos, opiniones, necesidades, expectativas, objetivos, etcétera, para lo
cual se puede recurrir a técnicas como los DAFO, el método Delphi, análisis
morfológico, etcétera.
Esta fase resulta fundamental en el proceso, ya que un análisis erróneo de la

realidad puede llevar a la definición de estrategias que difícilmente pueden
ayudar a superar la situación o el problema existente.
Fase II. Generación y selección de ideas

Esta etapa constituye el núcleo creativo del proceso ya que es en esta fase
donde se producen las ideas que servirán de base para el diseño de propuestas
para aportar una solución al problema o la situación creada.
El desarrollo de ideas a su vez consta de dos subfases:
LA PRIMERA consiste en generar ideas de manera “salvaje”, sin restricciones,

cuantas más ideas existan más amplio será el abanico para su posterior
selección. Además, cualquier idea aunque parezca absurda puede dar pie a
otra que realmente sea la idónea. A esta fase se le conoce como pensamiento
divergente.
LA SEGUNDA, es la del pensamiento convergente y es la que trata de poner

en orden todas las ideas generadas. Para ello, se establecen y definen los criterios
para la selección de ideas, creando grupos de trabajo para su discusión. El
objetivo de estos grupos es, además de valorar las propuestas existentes, aportar
un valor extra al proceso creativo mediante la agrupación.

Fase III. Consenso y puesta en marcha de la idea

desarrollada
El final del proceso creativo incluye la aceptación de una de las soluciones
debatidas y desarrolladas a partir de alguna de las ideas propuestas o de
la agrupación de varias en los grupos de trabajo. Una vez consensuada la
solución definitiva, la puesta en marcha de las acciones necesarias para su
implementación (establecimiento de hitos, personas responsables, presupuesto,
etcétera), permitirá que las ideas nacidas en el proceso creativo se conviertan
en un proyecto concreto; es decir, en una innovación.
Asimismo, cabe señalar que la innovación alcanzada en este proceso es objeto

de una continua revisión, ya que la creatividad aunque se manifiesta a través
del proceso descrito va más allá de una mera forma de proceder, tratándose
más bien de un hábito y de una actitud.
Los ámbitos de aplicación de la creatividad dentro de una empresa son:

la gerencia, la producción, la administración, los recursos humanos y el
departamento comercial. En la siguiente imagen se observan los departamentos
y las actividades en las que la creatividad está presente.
Departamentos de la organización en los que participa la creatividad

4. Evaluación del desempeño
4.1. Sistemas de seguimiento
El seguimiento consiste en el análisis y recopilación sistémica de información

a medida que avanza un proyecto, su objetivo es mejorar la eficacia, efectividad
y organización de un proyecto. Se basa en metas establecidas y actividades
planificadas durante distintas fases del trabajo de planificación, ayuda a que
siga una línea de trabajo, permitiendo a la administración conocer cuando algo
no está funcionando. Sí se lleva a cabo adecuadamente, es una herramienta
de incalculable valor para una buena administración ya que proporciona las
bases para la evaluación.
El seguimiento permite determinar si los recursos disponibles son suficientes y

están bien administrados, así como, si la capacidad de trabajo es suficiente y
adecuada o bien si se está realizando lo planificado.
La evaluación consiste en la comparación de los impactos reales del proyecto

con los planes estratégicos acordados, está enfocada hacia lo que se ha
establecido hacer y lo que se ha conseguido, ésta puede ser formativa o
también conclusiva (véase imagen).
Tipos de evaluación
El seguimiento y la evaluación comparten la misma orientación, hacia un

aprendizaje a partir de aquello que se hace y cómo se hace enfocándose en
tres aspectos:
Eficacia
Informa sobre la adecuada aportación en el trabajo en cuanto a la producción,
las aportaciones pueden ser en relación al dinero, tiempo, personal,
equipamiento, entre otros. Puede ser útil cuando se dirige un proyecto y se está
interesado por las posibilidades de su reproducción o su aplicación a escala.
Efectividad
Mide los logros obtenidos por un programa o proyecto de desarrollo en relación
con aquellos objetivos específicos que se establecen. Por ejemplo, si se
establece mejorar la preparación de los profesores de secundaria en un área
determinada, ¿se obtiene éxito?
Impacto
Informa sobre la influencia causada en la situación del problema que se afronta.
Es decir, ¿era útil la estrategia? ¿Aumentó el índice de aprobados en el último
curso escolar gracias a la mejora en la preparación del profesorado? Antes de
tomar la decisión de una aplicación o una reproducción del proyecto en otro
ámbito, se necesita estar seguro de que tiene sentido y que aquello se hace en
relación con el impacto que se quiere lograr.
Con base en lo anterior, queda claro que el seguimiento y evaluación se lleva

a cabo de la manera más adecuada si se ha realizado correctamente en una
planificación en la que se evalúa el progreso y los logros.
El seguimiento y evaluación son necesarios ya que permiten comprobar cuál es

el resultado de un trabajo desarrollado o en desarrollo, tal como se muestra en
la imagen.

El seguimiento y la evaluación
En muchas organizaciones el seguimiento y la evaluación están considerados

como un requerimiento de los patrocinadores, dueños o administradores de
proyectos, más que una herramienta de administración. Dado que poseen el
derecho a saber si los recursos se están utilizando adecuadamente; sin embargo,
el uso primordial del seguimiento y la evaluación para una organización o
proyecto debe ser la observación de su propio trabajo en relación con los
objetivos, si está haciendo impacto, si está trabajando eficazmente y de este
modo aprender a trabajar de la mejor manera.
El seguimiento es una función interna dentro de cualquier proyecto u organización

e implica:
• Establecimiento de indicadores de eficacia, efectividad e impacto.
• Creación de sistemas de recopilación de información relacionada

con estos indicadores.
• Recopilación y registro de la información.
• Análisis de la información.
• Empleo de la información para mantener a la administración al día.

En tanto, la evaluación implica:
• Estudio de aquello que la organización o proyecto pretende conseguir.

¿Qué influencia quiere generar? ¿Qué impacto quiere hacer?
• Evaluación de su progreso dirigida hacia aquello que se desea

conseguir, sus puntos de impacto.
• Estudio de la estrategia de la organización o proyecto. ¿Existía alguna

estrategia? ¿Funciona esa estrategia? Sí no es así, ¿por qué?
• Estudio y funcionamiento. ¿Había un uso eficaz de los recursos?

¿Cuáles eran los costos de oportunidad del método de trabajo
elegido? ¿Qué sostenibilidad tiene el modo de trabajo de las
organizaciones o proyecto? ¿Cuáles son las implicaciones para los
intereses directos en cuanto al modo de trabajo de la organización?
4.2. Evaluación del cumplimiento de objetivos y

metas
Los empleados tienen un enorme impacto en el éxito de toda organización,
si éstos hacen un trabajo increíble el negocio avanza, por el contrario si los
empleados se desempeñan en menor impacto, el negocio se estanca.
¿Pero cómo se puede saber si el equipo de trabajo está teniendo o no un buen

desempeño? La respuesta es bastante sencilla, estableciendo metas y métricas
para cada empleado, al fijar objetivos el personal sabe por qué trabajar y hacia
dónde ir. Al medir su desempeño en cuanto al cumplimiento de esos objetivos,
se sabrá si van por buen camino.
Sin embargo, establecer metas y métricas no siempre es fácil. Algunas de las

actividades para el logro de las metas se mencionan a continuación.
Hacer que los empleados establezcan sus metas y revisarlas

Es mucho más motivante para los empleados el hecho de fijar sus propios
objetivos en lugar de simplemente dictárselos. Pedir que establezcan sus metas,
evaluarlas y aprobarlas o modificarlas cuando sea necesario.

Asegurar que las metas estén dentro del control de los empleados
Asegurarse que cada miembro del equipo mantenga el control sobre la
posibilidad de lograr o no sus metas. No fijarse en cosas que no puedan cumplirse,
ya sea por falta de recursos, porque estén fuera de alcance o dependan de un
tercero y de la situación del mercado.
Asegurar que las metas sean medibles

Como mínimo, los empleados deben establecer metas mensualmente, aunque
se podría considerar hacerlo en un período semanal e incluso diariamente. Lo
que es esencial es que la meta esté atada a un período específico de tiempo.
De forma similar, estas metas deben ser medibles con métodos claros y
predeterminados de no ser así ni el administrador ni el equipo sabrían si se han
cumplido, lo que puede afectar la motivación y disminuir la moral.
Establecer metas grandes y pequeñas

Los empleados necesitan establecer tanto metas grandes como metas
pequeñas, destinadas a alcanzarse en el largo plazo y que identifiquen lo que
desean cumplir en el futuro, que puedan conseguirse en poco tiempo y que
signifiquen pasos para llegar a las grandes.
Por ejemplo, un vendedor podría fijarse la meta de lograr $100,000 en ventas

mensuales. Para alcanzarla, podría establecer otras que le permitan obtenerlo
como realizar 100 llamadas diarias a nuevos prospectos, 25 a clientes pasados
y generar 20 propuestas nuevas. Al definir y monitorear estas metas más
alcanzables, los empleados mantienen un mayor enfoque en su trabajo y son
más productivos.
Impulsar el reconocimiento grupal

Reunirse con los miembros del equipo en una junta grupal al inicio de cada
mes, en esta reunión, cada miembro del equipo debe exponer las metas que
alcanzó el mes anterior, cuál fue su desempeño y cuáles son sus metas para el
próximo.
Esta clase de juntas ofrecen una retroalimentación y colaboración positiva,

que sirve para que los miembros del equipo mejoren su desempeño en aras de
obtener la satisfacción de compartirlo con el resto del equipo.

Permitir que los empleados vean resultados en tiempo real

Los trabajadores deben ser capaces de ver resultados en sus metas al menos
diariamente, hacer esto les permite entender cómo están progresando y qué
cambios deben realizar para conseguir los objetivos a largo plazo.
No hacerlo sería similar a no decirle a un atleta el marcador sino hasta que

termine el partido, en cambio hacerlo les dará una oportunidad de modificar su
estrategia y desempeño según si van perdiendo o ganando.
Definir metas creativamente cuando sea necesario

Para algunos roles, como en las ventas, las metas son fáciles de desarrollar,
pero en otros puestos, esto puede ser mucho más retador ya que no son del
todo obvias o cuantificables. Para superar esta situación se debe pensar en
el escenario ideal en el que la persona realizaría un excelente trabajo que
contribuya al bien de la empresa.
Al alinear las metas de la empresa con las de los empleados y proporcionar

visibilidad en tiempo real para permitirles saber su progreso, tanto la empresa
como la fuerza laboral se verán beneficiadas.
4.3. Administración de riesgos
El riesgo es la existencia de
incertidumbre por un evento futuro en
donde se puede ganar o perder sin
tener la certeza del resultado, lo cual
lleva a realizar suposiciones de eventos
futuros.
Los recursos humanos, materiales,

económicos, tecnológicos,
conocimientos y experiencias son
factores a considerar dentro de
un análisis de administración de
riesgos, alineados con factores de
incertidumbre.

Además, se debe tener en cuenta dos factores, los cuales actúan conjuntamente:
riesgo y oportunidad, pudiendo traer beneficios sobre los mismos riesgos. Uno de
los objetivos principales de las empresas u organizaciones es la administración de
riesgos, enfocándose a los activos en general: guarda, custodia, mantenimiento
y resguardo por ser el generador de ingresos con los cuales se genera la principal
operación de la empresa u organización.
Los recursos con los cuales cuenta toda empresa u organización son el recurso
humano, financiero y material, quienes deberán estar protegidos y asegurados
por medio de una póliza de seguro.
Los objetivos de la administración de riesgos son (Salgado, Adriana, 2010):
La administración de riesgos se desarrolla de acuerdo con el proceso siguiente:
1. Crear y desarrollar un área específica e independiente enfocada a

los riesgos existentes, posibles y remotos; identificarlos, administrarlos
evaluarlos y proyectar el impacto financiero.

2. Trabajar conjuntamente con un despacho o empresa de consultoría

expertos en el tema de riesgos.
3. Adquirir pólizas de seguros con cobertura de todos los riesgos existentes

y probables de la empresa u organización.
Asimismo, los riesgos pueden y deben evitarse de acuerdo con lo siguiente:
• Elaborar estudios de riesgos físicos, materiales y económicos.
• Identificar aquellas actividades que puedan ser consideradas de riesgo.
• Evaluar los riesgos.
• Establecer políticas, procedimientos, planes de acción, medidas de

seguridad y programas de prevención.
• Contactar a empresas aseguradoras o brokers para la contratación de

pólizas de seguros, cuyo objetivo sea incorporar todos los riesgos posibles
de la empresa.
Por lo que, para identificar los riesgos dentro de una organización se puede
realizar a través de la observación, pláticas con empleados y funcionarios,
elaborar cuestionarios cuyas respuestas arrojen alertas sobre riesgos presentes,
posibles y futuros, así como realizar auditorías tanto internas como externas a
áreas específicas (tesorería, almacén, etcétera), inventarios y activos fijos, y en
último lugar analizar y tomar medidas tanto correctivas como preventivas sobre
los resultados arrojados.
Finalmente, trabajar conjuntamente con clientes y proveedores con contratos

de confidencialidad en cuanto a información sensible para ambas partes
como el uso de marcas y patentes, secretos industriales, confidencialidad en
información financiera y bases de datos de clientes principalmente.

4.4. Medición y evaluación de riesgo

El resultado de las medidas que se tomen en cuanto a la administración de
riesgos debe ser de forma cauteloso y no tanto reactivas para evitar sucesos en
los cuales se vea en riesgo la empresa u organización.
Jerarquización y medición de un riesgo

Para una evaluación de riesgos, se realizan con frecuencia las siguientes
preguntas:
¿Qué tan frecuente ocurren las pérdidas? * ¿Qué tan graves pueden ser? *
¿Qué tanto puede atentar con la estabilidad financiera de la empresa?
La evaluación de riesgos se realiza tomando en consideración la ocurrencia en

diferentes dimensiones, éstas se observan en la siguiente imagen.

5. Mejora en el desempeño
5.1. Atención y servicio al cliente
Las empresas generalmente ubican la atención de sus clientes por encima de

todo dentro de su plan estratégico de mercadotecnia, aunque muchas veces
no se cumple con esta premisa en el día a día de la operación.
El plan estratégico de una empresa está lleno de buenos propósitos e intenciones,

la visión y misión empresarial plantean situaciones “ideales” que en muchos de
los casos no llegan a cumplirse. Uno de los aspectos en los cuales se presentan
más vacíos, es la atención al cliente.
Algunas de las frases más recurrentes en la misión estratégica, la asamblea

de accionistas y en las juntas directivas se encuentran las siguientes: “nuestros
clientes son la base de nuestro crecimiento”, “para ellos trabajamos”, “son la
fuerza que nos impulsa a seguir adelante”… Pero también es conocido que muy
pocas veces lo anterior se cumple en un 100%.
Muchas organizaciones tienen como prioridad número uno la atención y

satisfacción de los clientes, pero también hacen énfasis de cuáles son las
actitudes que se toman ante ellos, en ocasiones existe el entrenamiento para
ésta, lo conveniente es tener los mismos criterios de atención.
En la actualidad, la meta de todas las organizaciones es conseguir clientes

satisfechos y fieles, las empresas no venden productos o servicios, venden
soluciones o beneficios.
Para poder tener éxito en estas tareas (vender soluciones y conseguir clientes
satisfechos) es de vital importancia, el conocimiento de las necesidades de los
potenciales compradores, por ello surge la preocupación de las empresas por
conocer los métodos que les lleven a detectar los deseos y carencias de los
posibles clientes.

Como es conocido, el vendedor es la parte más visible y accesible de la

organización comercial, es el que trata directamente con los clientes y es en
consecuencia la mejor vía para averiguar las necesidades de los mismos.
Se dice que: “El proceso de venta consiste en detectar una necesidad o deseo
y satisfacerlo” para ello, se tienen las siguientes definiciones.
5.2. Resolución de conflictos

En la resolución de conflictos existen algunos modelos que pueden dar un
panorama de cómo resolverse, por ejemplo, el método analítico de solución
de problemas (véase imagen).
Método analítico de solución de problemas

En la tabla 1, se observa en qué consiste cada fase de este modelo, así como,
los bloqueos que impiden la solución analítica de los problemas.
Tabla 1. Modelo analítico de solución de problemas

En la tabla 2, se observan los tipos de creatividad y los bloqueos conceptuales

que inhiben la solución creativa de problemas.
Tabla 2. Creatividad

5.3. Establecimiento de indicadores de

desempeño
Un indicador tiene diferentes acepciones, las cuales se mencionan a
continuación.
Los indicadores son: los parámetros que integran al sistema de medición para
evaluar el nivel de cumplimiento de los objetivos, los cuales dan respuesta a la
misión de una institución a través de los resultados alcanzados.
Los indicadores son: el instrumento cuya aplicación muestra la tendencia y la

desviación de una actividad sujeta a influencias internas y externas con respecto
a una unidad de medida convencional.
Los indicadores son: relaciones cuantitativas entre dos cantidades que

corresponden a un mismo fenómeno o fenómenos diferentes, que por sí solos
no son relevantes, por lo que adquieren importancia cuando se les compara
con otros de la misma naturaleza, correspondientes a períodos anteriores o con
otros indicadores preestablecidos que se consideren adecuados, de tal forma,
que se pueda determinar la calidad de las acciones emprendidas.
Dado lo anterior, un indicador refiere a un valor numérico que provee una

medida para ponderar el desempeño cuantitativo y/o cualitativo de un sistema,
el cual sigue un proceso, tal como se muestra a continuación.
Proceso para medir el desempeño de un sistema
De la misma forma los indicadores sirven para medir resultados y esta medición
forma parte de los elementos de control que la alta dirección establece para
administrar la organización.

Los indicadores tienen características, las cuales se observan en la siguiente

imagen.
Características un indicador
Nombre del indicador. Se refiere al nombre con el que se conoce al

indicador, el cual además de ser único, debe:
• Ser breve
• Aclarar por sí solo su contenido
• Relacionarse con la fórmula de obtención del dato, de tal manera

que sea uniforme en distintos departamentos o períodos

• Evitar el uso de siglas o títulos faltos de claridad
Código. Es la abreviatura para identificar el indicador, principalmente

cuando se genera mediante sistemas de cómputo.
Fecha. Ésta debe mostrar la creación del indicador y actualización del mismo.
Fórmula de cálculo. Descripción del significado de cada indicador, así
como, la forma de determinarla:
• Indicador de la meta = Cantidad de eventos de interés que se espera

que cumplirán con el estándar/población (objetivo) en la cual se
presenta el evento de interés. Éste debe establecerse en un rango
de operación aceptable.
• Indicador de resultado = Cantidad de eventos de interés que

cumplieron con el estándar/población (objetivo) en la cual se
presentó el evento de interés.
Características. Las características del indicador refieren a la unidad de

medida responsable y usuarios, así como, la periodicidad de la emisión. Tal
como se muestra en la imagen.

Características del indicador

Atributos. Los atributos con los que cuenta un indicador son:
Exactitud La información debe representar la situación o el estado

como realmente es.
Existen diversas formas de presentación de la información,

la cual puede ser cuantitativa o cualitativa, numérica o
gráfica, impresa o visual, resumida y detallada. Realmente Forma
la forma debe ser elegida según la situación, necesidades y
habilidades de quien la recibe y procesa.
Frecuencia Es la medida de cuán a menudo se requiere, se

recaba, se produce o se analiza.
Se refiere al alcance en términos de cobertura del área

de interés, además tiene que ver con la brevedad
requerida, según el tópico de que se trate. La calidad Extensión
de la información no es directamente proporcional
con su extensión.
Origen Puede originarse dentro o fuera de la organización. Lo

fundamental es que la fuente que la genera sea la correcta.
La información puede “hablar” del pasado, de los

sucesos actuales, actividades o sucesos futuros. Temporalidad
Relevancia La información es relevante si es necesaria para una

situación en particular.
Una información completa proporciona al usuario el

panorama integral de lo que necesita saber acerca de Integridad
una situación determinada.
Oportunidad Para ser considerada oportuna, una información debe

estar disponible y actualizada cuando se le necesita.

Cualquier indicador ha de poder obtenerse con una

gran dosis de sencillez y en todo caso, transmitiendo, en
Claridad la medida de lo posible, una información clara, haciendo
fácil cualquier interpretación.
No siempre es factible la correspondencia entre

claridad del indicador y facilidad de obtención del Facilidad y
mismo, aunque dentro del propio proceso de toma
de decisiones y en cuanto a lo que rodea a la propia agilidad de
concepción del BSC, la concordancia ha de ser
esencial. obtención
Coherencia Una vez que la organización establece los fines básicos

de su funcionamiento en cada una de las secciones
con los fines o departamentos, existe una serie de actividades y
resultados que se han de medir y controlar, es entonces
establecidos cuando tiene más importancia la elección de unos
indicadores coherentes con estos fines u objetivos.

6. Productividad superior
6.1. Mejora de procesos

Para cualquier empresa una de las razones principales para la mejora de
procesos es reducir al máximo o en su caso eliminar el trabajo que no le está
aportando valor alguno y que está provocando aumentos en los costos de
operación y producción.
Los procesos que se encuentran inmersos en las áreas financieras,

de contabilidad, manufactura, producción, recursos humanos, ventas,
mercadotecnia y de atención al cliente comprenden el conjunto de “procesos
de negocios” de la empresa, los cuales están conformados por una colección
de actividades estructuradas y relacionadas entre sí que producen un servicio
o producto que cumple las necesidades de los clientes. Estos procesos de
negocios son de vital importancia ya que, a través de su ejecución se generan los
ingresos monetarios, además, de que representan una proporción significante
de los costos.
La mejora de procesos debe tener como fin reducir las desviaciones generadas
por la ejecución de los procesos, de forma que se puedan alcanzar los resultados
deseados con un mejor uso de los recursos. Así, la mejora de procesos se enfoca
en “hacer las cosas de forma correcta”, más que en “hacer las cosas correctas”.
Esto último significa que, para que la mejora de procesos arroje resultados
contundentes se debe tomar en cuenta previamente tres aspectos (véase la
siguiente imagen).

Consideraciones para resultados contundentes en la mejora de procesos
6.2. Consideraciones para una mejora de procesos

exitosa
Existen algunas consideraciones para una mejora de procesos, la cual se debe
llevar a cabo utilizando métodos, técnicas y herramientas que permitan conocer
la respuesta a preguntas como: ¿cuál proceso mejorar?, ¿por qué mejorarlo?,
¿quién lo mejorará o está mejorando?, ¿cómo se está mejorando?, ¿en cuál
área de la organización está inmerso? y ¿cuándo debe hacerse o cuándo
debe estar hecha la mejora? Lo anterior debe estar aunado al hecho de que
para cada proceso a mejorar, éste puede ejecutarse por una o varias personas,
requiere de cierta información de entrada y tecnología/infraestructura para su
ejecución y está enfocada a proveer un producto o servicio a un cliente externo
o interno de la empresa.

Aunque lo anterior parece ser muy complejo, hoy en día existen enfoques que
permiten administrar la forma en que se puede llevar a cabo la mejora, por lo
tanto, hacer que sea una realidad en un tiempo determinado.
Uno de estos enfoques consiste en considerar que la mejora de procesos es un

proyecto en sentido estricto; es decir: la mejora de procesos debe considerar
un esfuerzo temporal cuyo propósito sea el de crear un resultado único con las
restricciones de alcance de la mejora, tiempo para llevarla a cabo y costo para
ejecutarla.
Con este enfoque de proyectos a la mejora de procesos se le puede aplicar

todos los principios de la administración de proyectos, los cuales se describen
en el Project Management Body of Knowledge. Lo anterior, implica que el
responsable de administrar el proyecto de mejora, así como el responsable de
llevarla a cabo deben ser profesionales que conozcan, además de procesos
estos principios y cómo instrumentarlos.
Es recomendable que para cada proceso exista una única persona cuya
responsabilidad sea establecer las directrices para su ejecución, a la que se
le denomina “dueño del proceso”, la cual debe tener como responsabilidad
participar de forma activa y directa en la mejora del proceso, siempre teniendo
presente que el proceso mejorado resultante debe agregar valor a los objetivos
empresariales.
Durante el transcurso en la implementación de la mejora de procesos, la empresa

debe prepararse para un cambio organizacional, ello se debe a que la forma
de operar será diferente. Por tanto, para cada proceso a mejorar se debe tener
en cuenta algunos criterios.
• Las personas que lo ejecutarán y serán afectados de forma directa

o indirecta por él.
• La infraestructura y/o tecnología requeridas para ejecutarlo y recibir

los resultados de esta ejecución.
• La cultura, política y estructura empresarial.
• La información requerida para ejecutarlo, así como, la información

que arrojará esta ejecución.
• La nueva forma en la que se ofrecerá el producto o servicio resultado

de su ejecución.

Incluso tomando en cuenta los puntos anteriores, se genera una resistencia al

cambio, la cual se debe a dos razones primordiales: salir de la zona de confort y
enfrentarse a algo que tal vez sea desconocido. Una forma de reducir el temor
a lo desconocido en la mejora de procesos es a través de pasos que permitan
pasar del estado actual al estado futuro, tales se observan en la imagen.
Pasos para pasar del estado actual al futuro
1. IDENTIFICAR EL PROBLEMA EN EL PROCESO A MEJORAR

Este paso asegura que todos los involucrados en el proceso se enfoquen en
un mismo punto. Requiere analizar la información relacionada con el proceso,
con a fin de determinar cuál es el problema, redactar un enunciado de éste y
determinar el momento en el cual ocurre y contar con un diagrama del proceso
con el propósito de asegurar que todos lo comprenden.
2. LISTAR LAS POSIBLES CAUSAS, RAÍZ DEL PROBLEMA

Es importante considerar todas las posibles causas, desde las más razonables
hasta las más absurdas. Para ello, el uso de dos herramientas de análisis son es
de gran utilidad: “lluvia de ideas” y “diagramas causa- efecto”.

3. ENCONTRAR LAS MÁS POSIBLES CAUSAS, RAÍZ DEL

PROBLEMA
Se requiere encontrar los patrones de falla en el proceso, con el fin de detectar
tendencias o casos especiales. Se recomienda contar con registros de falla del
proceso, la información que apoye a estos registros y diagramas de control
derivados del monitoreo del proceso.
4. IDENTIFICAR LAS SOLUCIONES POTENCIALES PARA

MEJORAR EL PROCESO
Una vez que se tiene cierta idea de cuál puede ser la causa raíz, se debe crear
una lista de posibles respuestas al problema, se deben considerar desde las más
razonables hasta las más absurdas. Se recomienda consultar a especialistas
quienes pueden tener nociones más completas y precisas del proceso y de la
tecnología involucrada.
5. SELECCIONAR E IMPLEMENTAR UNA SOLUCIÓN PARA

MEJORAR EL PROCESO
Después de identificar las posibles respuestas al problema, cada una debe
evaluarse con el propósito de determinar su éxito, costo y tiempo para
implementarla.
6. DAR SEGUIMIENTO PARA EVALUAR EL EFECTO DE LA

SOLUCIÓN IMPLEMENTADA
Para confirmar que el problema ha sido resuelto, se requiere utilizar diagramas
de control y de Pareto, el análisis de los diagramas puede arrojar algunos de los
siguientes tres resultados:
• No existe mejora alguna en los resultados, lo que significa que la mejora

no fue implementada de manera adecuada, no fue la apropiada
para la causa raíz o la causa raíz real no fue la encontrada. Lo cual
implica que las acciones tomadas durante los pasos previos deban
revisarse y reconsiderarse en su totalidad.
• La mejora arroja resultados parciales, esto significa que es necesario

revisar y reconsiderar las acciones de los pasos anteriores.

• La mejora arroja resultados satisfactorios.
7. NORMALIZAR EL PROCESO MEJORADO

Aun cuando el problema haya sido resuelto, se deben considerar acciones
adicionales, por ejemplo, capacitar al personal, actualizar la información,
modificar la tecnología, etcétera. Lo anterior, permite dar continuidad al
desempeño empresarial. Una acción final recomendable, es hacer una
recopilación y documentación de las lecciones aprendidas durante la mejora
del proceso.
6.3. Gestión pública
La creación de sistemas de evaluación de la gestión pública es un componente

crítico dentro de las propuestas de reforma en el sector público. En los países
desarrollados, los casos más conocidos son los esfuerzos realizados bajo la idea
del New Government o Neo-Gerencialismo, en Gran Bretaña, Nueva Zelanda y
los Estados Unidos.
Esfuerzos en los países latinoamericanos, responden a las particularidades

históricas de la región, por ejemplo, el problema de la calidad de la gestión
pública y su capacidad para implementar políticas y movilizar recursos se
convirtió en un factor crítico dentro de las reformas de segunda generación
que se dieron después de los ajustes macroeconómicos de los 80’s. El aumento
de su capacidad a través del desarrollo institucional es una de las herramientas
para asegurar el éxito de los procesos de modernización del Estado en la región,
como parte de la agenda más amplia que busca crear las condiciones para
el fortalecimiento y profundización de una democracia que genera desarrollo
sostenible.
La forma como cada país está respondiendo a situaciones generadas a partir de

los procesos de reforma, tiene importantes implicaciones para la consolidación
de sus estructuras democráticas. En este sentido, la evaluación es un asunto
político que concierne tanto a gobernantes como a gobernados.

En México, el proceso de transformación como la descentralización

administrativa, fiscal y política, la democratización, las reformas electorales y
la modernización del Estado, representan tres procesos de la reforma que han
afectado las relaciones horizontales y verticales entre los actores participantes
en la búsqueda de soluciones a los problemas públicos. La lógica de
conceptualización e implementación de los sistemas de evaluación mexicanos
aparecen dentro de este contexto, estando directamente enmarcados en estos
cambios.
Uno de los problemas más comunes que enfrentan muchas administraciones

públicas, es la ausencia de un método eficaz y sistemático para medir el
rendimiento de su gestión y evaluar sus resultados. El interés tanto administrativo
como político, se ha orientado más bien a controlar los insumos o inputs que
recibe la administración pública y a garantizar la observación de normas y
procedimientos. De hecho, medir el costo o bien, evaluar el rendimiento de
la prestación de los servicios públicos, no era hasta hace pocos años una
preocupación fundamental.
En años recientes ha surgido la exigencia de mostrar resultados de los gobiernos

y tener para ello metodologías o al menos indicadores que demuestren que se
está avanzando en solucionar los problemas o en aprovechar las oportunidades.
La teoría contemporánea de la administración pública enfatiza las ventajas de

tener una gestión orientada a resultados, en contraste con una orientación clásica
que destaca los procedimientos y los procesos de gestión. El orientar la gestión
a resultados genera una dinámica al interior de la organización provocando
así el mejoramiento del desempeño organizacional y de los resultados que se
desean alcanzar.
La teoría implícita dice que esta dinámica por sí misma genera procesos de
retroalimentación y aprendizaje por parte de los actores involucrados, los cuales
a su vez generan acciones de corrección que producen el mejoramiento de
la gestión. Este razonamiento explica la aparición de numerosos esfuerzos de
evaluación de la gestión en varios países de América Latina, algunos creando
un conjunto de instrumentos de evaluación y otros intentando crear sistemas
nacionales de evaluación de la gestión.

Es poco lo que se sabe acerca de la manera en cómo estos sistemas y herramientas

de evaluación en efecto contribuyen al mejoramiento de la gestión pública
en América Latina. Tampoco se sabe cuáles son los factores que facilitan u
obstaculizan el uso de la evaluación como herramienta gerencial y en concreto
como se usa este instrumento para promover una gestión pública orientada
a resultados. Generar conocimientos sobre estos temas puede proporcionar
lecciones útiles, tanto para quienes administran los sistemas existentes, como
para quienes consideran esta herramienta como parte de la agenda de
modernización de la administración pública.
Finalmente, para los estudiosos de la gestión pública como disciplina, este

estudio busca explorar la relación causal entre los procesos y herramientas de
evaluación de la gestión, la generación de una gestión orientada a resultados
y el consecuente mejoramiento de la gestión pública en México.
La realización de una evaluación de resultados es útil para distintos agentes,

entre los más interesados en el sistema se encuentran: los ciudadanos, políticos,
funcionarios públicos e implementadores de la política como se observa en la
imagen.
Agentes interesados en la evaluación de resultados

El cubrir las necesidades de información exige la consideración de una

diversidad en dimensiones de rendimiento, las más adoptadas son la economía,
eficiencia y la efectividad, dado el predominio del llamado modelo de medición
del rendimiento de las 3 E’s. Sin embargo, muchas iniciativas han ensayado
novedosas medidas de rendimiento en dimensiones como calidad de los
servicios y satisfacción del cliente, otras que distinguen entre la efectividad de
los programas y la efectividad política de los resultados. En el campo de los
programas y proyectos sociales la evaluación del impacto se destaca como el
criterio más importante a utilizar.
Algunas estrategias ponen énfasis en la calidad, pertinencia y suficiencia de la

oferta de productos (bienes o servicios) que presta la administración pública, así
como en su gestión presupuestal sobre la base del rendimiento, mientras otras
lo hacen en la demanda y requerimientos de los contribuyentes y otras más
consideran a ambas (oferta y demanda) simultáneamente. El éxito, modalidad
y ritmo de introducción de sistemas de medición del rendimiento descansa en
las condiciones organizativas e institucionales en las cuales se introduce.
Este estudio, en gran medida descriptivo, tiene como objetivo general el

aportar conocimientos prácticos y teóricos sobre el papel de la evaluación en
el mejoramiento de la gestión pública, para el caso de México. En particular la
investigación busca:

Este estudio propone hacer un examen detenido del proceso de definición,

conceptualización, diseño e implementación de los diferentes sistemas de
evaluación de la gestión pública en México, orientados a medir resultados.
Concretamente del Sistema de Evaluación del Desempeño (SED), diseñado
conjuntamente por la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (ministerio de
Hacienda) y la Secretaría de la Contraloría y Modernización Administrativa (hoy
Secretaría de la Función Pública); el Sistema de Evaluación y Seguimiento de
Metas Presidenciales (SIMEP) y el Sistema de Evaluación y Control Gubernamental
de la Secretaría de la Función Pública (Ministerio de la Función Pública).
6.4. Productividad de grupos
Nadie trabaja solo, aunque hacer todas las tareas lo mejor posible y con la
máxima eficacia, para muchas cosas se depende de los compañeros, por
ejemplo, el desarrollador web necesita los textos del copywriter, el comercial
necesita los folletos del departamento de marketing, el director de marketing
necesita el estado de producción de los nuevos productos, etcétera.
En el mejor de los casos se trabaja de forma eficaz, pero si los compañeros son
caóticos, no se tendrá el sentido de ser productivos. La realidad es que no se
puede extrapolar la productividad personal a la eficacia de grupos de trabajo.
Lo más importante para construir un equipo productivo es conocer bien a los

demás miembros del grupo, cada persona es diferente y tiene puntos fuertes,
debilidades y una forma de ser. Igual que las diferentes posiciones en un equipo
de futbol, un grupo de trabajo funciona mejor si hay varios perfiles de personas.
Cada equipo necesita un líder, una persona creativa, alguien quien cuida las
relaciones, alguien que directamente pone manos a la obra, etcétera. El segundo
punto clave para que un equipo sea altamente eficaz es la comunicación
interna.
El dilema es que por un lado se quiere conocer todas las acciones, los proyectos,
ideas y las preocupaciones de los compañeros, pero por otro lado no se quiere
perder tiempo con información inútil.

Por ello, es imprescindible establecer la mejor forma de comunicación para

cada caso. No hay una solución única, la clave es saber cuáles son los medios de
comunicación que se tienen disponibles, conocer los beneficios y los problemas
de cada forma de comunicarse y establecer un protocolo de comunicación
interna con los miembros del equipo de trabajo.
Por tanto, si se quiere formar parte de un equipo productivo y ganar la liga, hay
que conocer bien el equipo y tener un canal de comunicación de alta calidad.

Conclusión
En toda institución, trabajo y en la vida de forma individual o grupal, consciente
o inconscientemente se tienen objetivos los cuales llevan a conseguir o alcanzar
una meta. Cuando éste es de forma grupal y dentro de una institución es
conveniente tener en cuenta que no siempre todos los integrantes del grupo
tienen claro los objetivos y por ende los resultados podrían diferir, se pudiera dar
el caso de no alcanzarlo en tiempo y forma adecuada. Es por ello, que los líderes
deben ser los primeros en saber hacia dónde se dirige el esfuerzo, detectar las
habilidades de cada integrante, así como, proporcionar o instruir los medios y
recursos con los cuales se alcanzarán los objetivos.
La orientación a resultados ayuda a mejorar procesos, detectando cuales

pudieran ser las áreas de oportunidad para mejorar y al mismo tiempo tener
en cuenta cual es el desempeño de los integrantes, a través de frecuentes
supervisiones y reuniones para determinar los avances hacia la conclusión de
los esfuerzos por alcanzar las metas.

Fuentes de
consulta
• León Galán Adrián. (2012). Procedimiento de auditoria a partir de la
identificación de riesgos en los procesos en Cuba. Recuperado de
http://www.gestiopolis.com/procedimiento-auditoria-identificacion-
riesgos-procesos-en-cuba/
• López Carlos. (2001). Los 10 mandamientos de la atención al cliente.

Recuperado de http://www.gestiopolis.com/10-mandamientos-
atencion-cliente/
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Orientación a resultados

Lo que pasa en el mundo de la ingeniería, lo enseñamos en Minería 1

1.1 Manejo y mejora de objetivos.............................................................5

1.2. Administración de recursos...............................................................9

2. Obtención de resultados de calidad...............................................................11

2.1 Servicio al cliente................................................................................11

2.1.1 La comunicación en la estrategia del servicio.........................13

2.1.2 La comunicación efectiva.......................................................13

2.1.3 Atención al público................................................................14

2.2 Administración del tiempo................................................................15

2.3 Optimización de recursos.................................................................18

3. Toma de decisiones y soluciones de problemas para el logro de metas......20

3.1 Toma de decisiones en el manejo de grupos....................................20

3.2 Solución de problemas en equipo.......................................................24

3.3 Creatividad en la empresa.................................................................25

3.3.2 El proceso creativo.................................................................25

2 Lo que pasa en el mundo de la ingeniería, lo enseñamos en Minería

4. Evaluación del desempeño.........................................................................28

4.1 Sistemas de seguimiento..................................................................28

4.2 Evaluación del cumplimiento de objetivos y metas..............................31

4.3 Administración de riesgos................................................................33

4.4 Medición y evaluación de riesgo.......................................................36

5.1 Atención y servicio al cliente.............................................................37

5.2 Resolución de conflictos...................................................................38

5.3 Establecimiento de indicadores de desempeño..................................41

6.1 Mejora de procesos............................................................................47

6.2 Consideraciones para una mejora de procesos exitosa......................48

6.3 Gestión pública..................................................................................52

6.4 Productividad de grupos...................................................................56

Lo que pasa en el mundo de la ingeniería, lo enseñamos en Minería 3

Identificar, cumplir y mejorar los criterios de medición en el desempeño de

Para el cumplimiento de los objetivos con calidad, es importante tomar en

4 Lo que pasa en el mundo de la ingeniería, lo enseñamos en Minería

1.1. Manejo y mejora de objetivos

Un objetivo significa el fin al que se desea llegar o la meta que se pretende

Existen objetivos formales que son parte de la misión de la empresa y

Lo que pasa en el mundo de la ingeniería, lo enseñamos en Minería 5

El cambio tiene diferentes facetas (ver imagen), en tanto, la magnitud del

Facetas del cambio

El proceso de privatización y/o capitalización se puede colocar en este

6 Lo que pasa en el mundo de la ingeniería, lo enseñamos en Minería

El proceso del cambio planeado implica la presencia de tres elementos muy

Elementos del proceso de cambio planeado

Asimismo, el proceso de cambio planificado consta de cinco grandes etapas,

Fases del proceso de cambio planificado

Lo que pasa en el mundo de la ingeniería, lo enseñamos en Minería 7

2. DETERMINACIÓN DE LA SITUACIÓN DESEADA

3. DETERMINACIÓN DE LOS CAUCES DE ACCIÓN A SEGUIR

Actividades en la determinación de los cauces de acción a seguir

4. EJECUCIÓN DE LAS ACCIONES

5. EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS

1.2. Administración de recursos

Dentro de cualquier empresa cuando se habla de la administración de recursos,

Lo que pasa en el mundo de la ingeniería, lo enseñamos en Minería 9

A la hora de administrar los recursos humanos, en el que entra el conjunto de

10 Lo que pasa en el mundo de la ingeniería, lo enseñamos en Minería

El servicio al cliente es el conjunto de prestaciones que el cliente espera recibir,

El servicio es algo que va más allá de la amabilidad y de la gentileza, es “el valor

Características del servicio al cliente

Lo que pasa en el mundo de la ingeniería, lo enseñamos en Minería 11