UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA DE SISTEMAS

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

REDISEÑO DE PROCESOS

PROFESOR: Dr. Ing. Hilario Aradiel Castañeda

GRUPO Nº8

Gómez Lázaro Kevin 1215220318

Severino Vicharra Jorge Luis 1215210133

TRABAJO Nº : Exposición

CICLO : 2018-A

GRUPO : 01S

FECHA : Bellavista 27 de mayo del 2018

 INDICE

INTRODUCCIÓN................................................................................................................... 4
I. REDISEÑO DE PROCESOS ............................................................................................ 5
1.1. Objetivos ............................................................................................................ 5
1.2. Definición ........................................................................................................... 5
1.3. Metodologías de mejoramiento de procesos ............................................... 7
1.4. Palabras claves ................................................................................................ 9
1.4.1. Ingeniería de Procesos............................................................................ 9
1.4.2. Organización y Métodos.......................................................................... 9
8.1.1. Productividad ............................................................................................ 9
8.1.2. Plan de Mejoramiento Organizacional ................................................ 10
II. EXPERIENCIA EN REDISEÑO DE PROCESOS ............................................. 11
III. MARCO METODOLÓGICO PROPUESTO ................................................... 11
2.1.1. Alineación estratégica............................................................................ 12
2.1.2. Autoevaluación de los procesos .......................................................... 13
2.1.3. Planeación del proyecto de mejoramiento ......................................... 16
2.1.4. Análisis y Rediseño de los Procesos .................................................. 16
2.1.5. Implantación de los cambios ................................................................ 18
2.1.6. Evaluación del mejoramiento ............................................................... 18
IV. APLICACIONES DEL REDISEÑO DE PROCESOS ....................................................... 19
4.1. Diagnóstico de la Situación actual de los Procesos ................................. 19
4.2. Situación actual de la Estructura ................................................................. 20
4.3. Diagnóstico...................................................................................................... 21
8.1.1. Identificación del mapa de procesos y cadena de valor actual ....... 21
4.4. Formulación Situación Ideal ......................................................................... 24
CONCLUSIONES........................................................................................................... 28
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................... 29
ANEXO A ............................................................................................................................ 30
ANEXO B ............................................................................................................................ 32
Figura 1. Comparativo de las metodologías de mejoramiento de procesos ....................... 8
Figura 2. Marco metodológico propuesto para proyectos de rediseño y mejoramiento de
procesos ............................................................................................................................ 13
Figura 3. Determinación de procesos críticos en la alineación estratégica ...................... 14
Figura 4. Diagrama radial para realizar un análisis competitivo...................................... 15
Figura 5. Organigrama Actual de la Empresa Rumiñahui Express........................ 20
Figura 6. Cadena de Valor Actual ............................................................................... 22
Figura 7. Cadena de Valor Propuesta ........................................................................ 27
 INTRODUCCIÓN

Como consecuencia de la necesidad de ser eficiente en una economía

globalizada, se está produciendo en el mundo un cambio de paradigma
en la gestión de empresas e instituciones. La rígida y poco dinámica
organización burocrática-funcional -con áreas funcionales y de manejo por
comando y control, donde los niveles superiores planifican, dirigen,
coordinan y controlan, y los inferiores ejecutan- es reemplazada por la
organización en red. Esta es descentralizada, con menos niveles
jerárquicos, otorga poder de decisión a los niveles operativos, está
orientada a los clientes, es generadora de conocimiento y es manejada
por procesos.

Los procesos existen en las empresas, pero su funcionamiento ha sido el

fruto de la historia y la experiencia. Dada la naturaleza funcional de las
organizaciones, ha habido cambios y mejoras puntuales en ellos, pero
rara vez sistémicas y orientadas al cumplimiento de los objetivos globales
de los mismos, lo que hace que -en general- sean extremadamente
ineficientes. Esto ha conducido a la necesidad de enfrentar su rediseño.

El rediseño de procesos consiste en tomar las actividades de un proceso

en su totalidad y someterlas a un cambio fundamental, el cual
habitualmente implica un uso intensivo de Tecnologías de la Información
que garantice un desempeño claramente mejorado del mismo. También
se ha usado el término reingeniería para denotar los enfoques que
propugnan un cambio más radical de los procesos. Nosotros no hacemos
tal diferencia y adoptamos el término rediseño para incluir con él una
amplia gama de posibilidades de cambio.

4
 I. REDISEÑO DE PROCESOS

1.1. Objetivos
 Conocer las diferentes metodologías de mejoramiento de procesos.
 Analizar y comprender la metodología propuesta para el
mejoramiento de procesos.
 Conocer la aplicación de la metodología propuesta dentro de una
empresa.

1.2. Definición
El rediseño de procesos es la metodología que tiene el rango más de
amplio de aplicación dado que se usa para el rediseño de procesos,
previo a la implantación de tecnología informática, como son los sistemas
ERP, CRM, o para aprovechar la tecnología del Internet con miras a la
innovación en los productos, procesos o servicios. De igual forma se usa
en el rediseño o diseño de nuevos procesos para la introducción de
nuevos productos o servicios.(Aguirre, 2007)

En el rediseño de procesos es indispensable considerar lo que interesa a

los clientes, inventar propuestas consistentes, con responsabilidad social
y en armonía con el propósito de la organización. Profundicemos en estas
palabras:

 En el rediseño de procesos claramente el cliente es el cliente

externo, a quien está destinado nuestro producto y quien nos
provee de ingresos. Incluso en el caso de procesos de apoyo, debe
considerarse al cliente interno sólo como un eslabón de una
cadena que concluye con el cliente.
 Propuestas consistentes se refiere a proyectos, técnica, social y
económicamente factibles y que satisfagan los valores idealizados
de las variables críticas. Son propuestas que incluyen la buena
implementación.

5
  La responsabilidad social es fundamental, porque se trata de
generar propuestas que no afecten negativamente el empleo, el
ambiente, la seguridad, la calidad o el nivel de servicio durante el
desarrollo del proyecto.
 El propósito de la organización incluye visión, misión, valores y
alinear intereses entre los diferentes grupos con que se relaciona:
clientes, dueños, trabajadores, administradores, proveedores y
muchos otros.

El rediseño permite un gran avance que normalmente requiere un gran

cambio, gestado de acuerdo con las verdaderas necesidades de los
clientes, no según lo que más le acomode a quienes lideran el proyecto.

Un ejemplo (CNN, 8 de febrero de 2003): se anunció que la empresa

alemana Porsche subió su productividad y se transformó en una de las
empresas más rentables del mundo, ¿qué hicieron? Identificaron todos
los procesos necesarios para construir un coche y bajaron el tiempo
promedio desde 119 a 46 horas.(Salazar, 1999)

Algunas características del rediseño de procesos:

 Se busca elevar drásticamente la satisfacción del cliente, lo cual

obliga a repensar el proceso y aplicar técnicas de idealización que
normalmente conducen a cambios mayores en el proceso.
 Se habla concretamente del cliente, es decir, de aquellas personas
que le generan ingresos a la organización.
 Se busca eliminar los pasos intermedios y trabajar con personas o
equipos que ofrezcan un servicio integral al cliente.
 La idea básica es lograr resultados mucho mejores en las variables
críticas para el cliente del proceso (tiempo de atención, costo del
servicio, etc.) y así elevar su nivel de satisfacción.
 Una vez que el proceso está rediseñado, la formalización puede
ser equivalente a la utilizada en aseguramiento de la calidad.

6
  Al inicio del proyecto conviene describir someramente lo que existe,
para no sesgar la nueva propuesta con la realidad actual.(Salazar,
1999)

1.3. Metodologías de mejoramiento de procesos

Si se quiere determinar el origen de las metodologías y modelos de
mejoramiento de procesos hay que mirar indudablemente hacia las
empresas japonesas durante los años setenta y ochenta. Como lo afirma
Davenport (1993), “las firmas japonesas descubrieron la administración y
mejoramiento de procesos antes que occidente y lo han venido aplicando
por décadas, lo que explica su éxito en el mundo”.

El movimiento de calidad japonés trajo consigo el ciclo de mejoramiento

PHVA, creado por Walter Shewhart que posteriormente fue popularizado
por Edward Deming (Singh, 1997).

Este ciclo ha sido actualmente la base de las normas de calidad y

modelos de mejoramiento continuo como ISO 9000, seis sigma y BPM.
De una u otra forma el ciclo PHVA está inmerso en toda metodología y
modelo de mejoramiento de procesos. Por otro lado, Michael Porter
(1985) creó una base conceptual para el entendimiento de la organización
en términos de procesos con la cadena de valor, donde se representan
las actividades primarias, estratégicas y de soporte a través de las cuales
una firma diseña, produce, vende y distribuye un producto o servicio. A
partir de estos desarrollos se originaron las metodologías de
mejoramiento de procesos que se explican a continuación mediante un
cuadro comparativo.(Aguirre, 2007)

7
Figura 1. Comparativo de las metodologías de mejoramiento de procesos

Fuente: (Aguirre, 2007)

8
 1.4. Palabras claves

1.4.1. Ingeniería de Procesos

La ingeniería de procesos combina especialidades de áreas cómo la
biología, química, física e informática para estudiar los diferentes
procesos de conversión de la materia. La ingeniería de procesos estudia
las operaciones por las que se crean productos a partir de sustancias por
medio de procedimientos fisicoquímicos o biológicos. La ingeniería de
procesos busca optimizar los procesos bajo ciertas restricciones que
aseguren la sostenibilidad económica, ambiental y social de los mismos.

1.4.2. Organización y Métodos

La Organización y Métodos, conocida como O y M, es una función
especializada conformada por un conjunto de técnicas que tienden a
aumentar la eficiencia de los sistemas de información, procedimientos
administrativos y el control de operaciones dentro de una organización. La
organización y métodos, a través dela aplicación de diferentes técnicas,
permite simplificar los procedimientos en los sistemas administrativos,
procurando ahorrar en tiempo, energía, materiales y movimientos,
logrando, por lo tanto, mayor eficiencia en la operación del sistema
(algunos autores dicen que son técnicas de simplificación del trabajo). La
O y M nace mucho antes que el estudio de los sistemas de información
Computarizados, desde el inicio de la administración científica. O y M se
encargaba del estudio de los sistemas de información de las
organizaciones.

4.3.1. Productividad
La productividad es la relación entre el resultado de una actividad
productiva y los medios que han sido necesarios para obtener dicha

9
producción. En el campo empresarial se define la productividad
empresarial como el resultado de las acciones que se deben llevar a
término para conseguir los objetivos de la empresa y un buen clima
laboral, teniendo en cuenta la relación entre los recursos que se invierten
para alcanzar los objetivos y los resultados de los mismos.

4.3.2. Plan de Mejoramiento Organizacional

Son las acciones que debe tomar la administración con base en las
recomendaciones dadas en auditorías anteriores para corregir situaciones
observadas. También son las recomendaciones generadas por la
evaluación independiente y de los hallazgos de los programas de la
función administrativa.

10
 II. EXPERIENCIA EN REDISEÑO DE PROCESOS

Desde fines de los años ochenta muchas personas han llevado a cabo
proyectos de reingeniería o de rediseño de procesos. Una parte
importante de esta experiencia ha sido publicada en libros y en revistas
especializadas. Asimismo, existe una literatura conexa, que se refiere a
“mejores prácticas”, donde se ha hecho una tipificación de las actividades
de gestión en las empresas y de los métodos recomendados para
realizarlas, de acuerdo a la experiencia de las empresas líderes. Esta
tipificación ha sido hecha, en varios casos, agrupando actividades por
proceso.

Toda la experiencia anterior avala una conclusión ya enunciada

previamente: los procesos típicos de cualquier organización son un
número pequeño, oscilando entre diez y quince, y las prácticas para
ejecutar tales procesos no difieren mucho en las empresas que los han
rediseñado. Por ejemplo, Davenport encontró que la IBM, XEROX y
British Telecom definieron entre 11 y 15 procesos clave y Andersen
Consulting define 13 procesos primarios en cualquier empresa, con
prácticas de negocios bien definidas.(Barros, 2015)

III. MARCO METODOLÓGICO PROPUESTO

Tradicionalmente los proyectos de rediseño y mejoramiento de procesos

en las organizaciones han sido liderados por áreas o departamentos
denominados con alguno de estos términos: organización y métodos,
productividad, ingeniería de procesos, calidad, mejoramiento
organizacional, entre otros.

11
Estas áreas son, en general, las que están encargadas de determinar cuál
es la mejor aproximación metodológica para llevar a cabo el tipo de
proyectos a encarar. Sin embargo, cuando analizan cada metodología y
tratan de llevarla a la práctica, es común que se encuentren con que es
demasiado específica y no cubre algunas actividades previas que
cualquier empresa debería considerar antes de iniciar un proyecto de
mejoramiento.

Con la propuesta metodológica que se presenta a continuación se

pretende generar un marco que pueden usar los equipos de trabajo de las
empresas para un desarrollo de proyectos de rediseño y mejoramiento de
procesos alineados con los objetivos estratégicos de la organización y
acompañados de una adecuada planeación y eficiente gestión de los
mismos. En la figura 2 se describen los pasos de dicha
propuesta.(Aguirre, 2007)

2.1.1. Alineación estratégica

Para realizar la alineación estratégica se hace necesario identificar la
misión, visión y objetivos estratégicos de la empresa. A partir de estos
últimos se ubican los factores críticos de éxito, que son los atributos que
debe tener una organización para poder ser competitiva y lograr tales
propósitos. En esta definición se deben considerar las prioridades
competitivas de la organización, para lo cual hay que responder a la
pregunta de cómo se van a posicionar los productos y servicios en el
mercado a través de estrategias como calidad, servicio, costo, flexibilidad,
rapidez de respuesta, entre otras.

Los factores críticos de éxito deben ser cruzados con los procesos de la
organización para determinar los puntos críticos en el cumplimiento de los
objetivos estratégicos; de igual modo, las oportunidades de mejoramiento.

12
Figura 2. Marco metodológico propuesto para proyectos de rediseño y mejoramiento de
procesos

Fuente: (Aguirre, 2007)

Para esto es indispensable que la organización tenga identificada

previamente su cadena de valor representada en un mapa de procesos
donde se plasmen los primarios u operacionales, estratégicos y de
soporte.

En la figura 3 se puede apreciar un ejemplo donde se parte de un objetivo

estratégico y de los factores críticos de éxito asociados; a éstos se les
asigna una calificación de importancia. Con base en ello se determina la
influencia de cada proceso para el cumplimiento de los factores críticos a
través de una ponderación que resulta de la calificación de cada proceso
multiplicada por su importancia. De este ejercicio se puede concluir que
los procesos críticos para el cumplimiento del objetivo estratégico
analizado son innovación & desarrollo y distribución.(Aguirre, 2007)

2.1.2. Autoevaluación de los procesos

Los procesos que se determinaron como críticos en la alineación
estratégica deben pasar a una etapa donde se realice una autoevaluación

13
de los mismos. Para esto se establecen unos indicadores de gestión de
los procesos, de tal manera que permitan medir su estado actual y
comparar el desempeño actual con el esperado.

Este análisis de brechas debe producir como resultado el señalamiento de

los procesos sobre los cuales la organización debe enfocar su
mejoramiento.(Aguirre, 2007)

Figura 3. Determinación de procesos críticos en la alineación estratégica

Fuente: (Aguirre, 2007)

Es importante aclarar que esta autoevaluación es distinta a los sistemas

de evaluación de desempeño de los procesos. Éstos son continuos en el
tiempo y se realizan sobre indicadores específicos del día a día del
negocio. La autoevaluación, por otro lado, se efectúa en un tiempo
delimitado, lo que permitirá proporción a una visión general del
desempeño de los procesos y de la organización en un momento
determinado. Andersen (1999) propone algunas herramientas que pueden
ser útiles para el examen e interpretación de los datos de los indicadores
estudiados en una autoevaluación: el análisis de tendencias y los

14
diagramas radiales. Además, para determinar el desempeño esperado de
los procesos se puede usar el benchmarking competitivo. A continuación
se presenta un ejemplo de cómo se puede usar un diagrama radial para
analizar la situación actual de una empresa con respecto a la
competencia en algunos indicadores claves de gestión. En el caso
analizado se determinaron cinco variables de comparación: costo del
servicio, tiempo de respuesta, calidad de la atención, garantía y
cubrimiento. El resultado de la firma analizada en estas variables se
presenta en color azul; allí se puede observar que los aspectos que
tuvieron una mejor calificación fueron costo y cubrimiento, variables en las
que la compañía tuvo un desempeño superior con respecto a sus
competidores. La menor calificación comparativa se obtuvo en calidad de
la atención, lo que permite una excelente oportunidad de
mejoramiento.(Aguirre, 2007)

Figura 4. Diagrama radial para realizar un análisis competitivo

Fuente: (Aguirre, 2007)

15
 2.1.3. Planeación del proyecto de mejoramiento
Una vez determinados los procesos que se van a mejorar o rediseñar y el
resultado esperado en términos de desempeño de los mismos se debe
realizar la planeación del proyecto de mejoramiento. Como primer paso se
establecen unas metas medibles del proyecto de mejoramiento,
expresadas en términos de los indicadores que se deben mejorar. Para la
ejecución del proyecto es importante formalizar un equipo de trabajo con
roles, actividades y un tiempo de dedicación específico, como se muestra
en el siguiente ejemplo.

Para asegurar que el proyecto se cumpla dentro de las fechas previstas

se debe prever un plan de acción con un cronograma de trabajo donde se
incluyan todas las actividades correspondientes al diagnóstico, diseño e
implantación de los cambios y que concluyen con la evaluación del
proyecto de mejoramiento. Otro aspecto a considerar en esta etapa es el
costo del proyecto que debe ser programado de acuerdo con los recursos
necesarios para su ejecución y evaluado con respecto a la estimación de
los beneficios económicos que se esperan del proyecto.(Barros, 2015)

2.1.4. Análisis y Rediseño de los Procesos

El objetivo del análisis y rediseño de procesos es asegurar que éstos
sean eficaces (lo que tiene que ver con sus resultados en términos de
tiempos de respuesta y calidad) y eficientes (lo que tiene que ver con el
uso de recursos). Para lograrlo, se pueden usar varias herramientas como
se especifica en el cuadro 2.

Equipos Roles y actividades

 Establecer las metas y
objetivos del proyecto de
mejoramiento
 Monitorear el avance del
Equipo Gerencial o
proyecto
Patrocinador
 Asignar los recursos para el
equipo implementador
 Tomar las decisiones en
términos de cambios de

16
 políticas o reglas
 del negocio
 Coordinar el proceso de
mejoramiento
 Identificar los puntos de
mejoramiento y diseñar los
Equipo Mejoramiento nuevos procesos
 Desarrollar planes de
entrenamiento para la adopción
de los nuevos procesos
 Documentar los procesos
 Identificar los puntos de
mejoramiento y diseñar los
Equipo nuevos procesos
Implementador  Seleccionar un proyecto piloto
para probar el nuevo proceso
 Ejecutar los nuevos procesos
Cuadro 1. Equipos y roles en un proyecto de mejoramiento y rediseño de
proceso

Fuente: (Aguirre, 2007)

Propósito Herramientas
Diagramas de pareto
Diagramas de causa efecto
Entendimiento del problema Diagramas de causa raíz
Estudio de cargas
Control estadístico del proceso
Ingeniería de métodos
Análisis de valor agregado
Análisis y mejoramiento del
Análisis del fl ujo del proceso
proceso
Análisis del soporte tecnológico
Mejores prácticas
Cuadro 2. Herramientas para análisis y rediseño de procesos de acuerdo con su
propósito

Fuente: (Andersen, 1999)

Para la generación de alternativas de mejoramiento se debe establecer el

contexto organizacional adecuado, para lo cual es altamente
recomendable estructurar talleres de mejoramiento de procesos con la
participación del talento humano de la empresa incluyendo a los

17
responsables de la ejecución del proceso. En estos talleres es importante
generar un entorno para la generación de ideas de mejoramiento,

lo que produce dos resultados que han sido comprobados por la

experiencia práctica: reduce la resistencia al cambio para la implantación
de las soluciones y, además, el personal que conoce el detalle de la
operación y el día a día del proceso hace que la gente que conoce genera
las mejores alternativas de mejoramiento.

Los nuevos procesos se presentarán, luego, documentados mediante

diagramas de flujo, donde se especifique el desarrollo del proceso, y
mediante hojas de vida del proceso, donde se encuentren los objetivos,
alcance y normatividad del proceso.

2.1.5. Implantación de los cambios

La implantación de los cambios es tal vez la etapa crítica que va a
determinar el éxito del mejoramiento. Por ello, en esta etapa, es de vital
importancia realizar un adecuado plan de acción donde se consideren las
necesidades de capacitación generadas para el adecuado funcionamiento
de los nuevos procesos. Asimismo, se deben adecuar los procesos de
comunicación con los empleados, clientes, proveedores y con todos los
involucrados en los cambios previstos.

2.1.6. Evaluación del mejoramiento

Una vez se implantan los cambios es de vital importancia la evaluación de
los resultados logrados con el proyecto con respecto a las metas
establecidas en la etapa de planeación. De igual forma, se debe realizar
la evaluación económica de los resultados del proyecto en cuanto a los
recursos usados y el impacto económico generado. Como parte de esta
etapa es recomendable documentar todos los resultados del proyecto y
las lecciones aprendidas, pues ello servirá para construir una base de
conocimiento organizacional en proyectos de mejoramiento de procesos.
(Aguirre, 2007)

18
 IV. APLICACIONES DEL REDISEÑO DE PROCESOS

4.1. Diagnóstico de la Situación actual de los Procesos

Para iniciar el desarrollo de este proyecto se aplicó la metodología

descrita en el capítulo anterior, mediante la cual se delinearon los
objetivos que se deberían al alcanzar al finalizar el proyecto.

Durante la investigación se recopilo información de las áreas productivas,

donde se observó que se mantiene un buen control y seguimiento sobre
las mismas, no así en lo que se refiere a las áreas de administración
gerencial y de apoyo.

Cabe destacar que el Gerente de la empresa, frente a los cambios que se

han presentado en el entorno ecuatoriano, se ha trazado como meta
cubrir el mercado europeo.

Por tal motivo, “Rumiñahui Express” es una compañía que contribuye al

bienestar de la población ecuatoriana, al de sus familiares en el exterior y,
al desarrollo de la industria en el país, mediante el ofrecimiento del
servicio de pago de giros.(Vaca, 2015)

Servicios que presta la Compañía:

- Pago de Giros del Exterior

Rumiñahui Express es el representante legal de Money Exchange, quien

a su vez dirige remesas de dinero a la empresa para cancelar en el
territorio ecuatoriano lo cual se ejecuta a través de agentes de pago
distribuidos en diferentes puntos del país.

Los giros recibidos se direccionan a las Cooperativas (pagadoras) por e-

mail o fax, y estos a su vez son cancelados en la Cooperativa siempre en
efectivo y en un tiempo estimado de 3 horas.

19
Las confirmaciones de giros pagados son recibidas por nuestra empresa y

48 emitidas al exterior de igual manera por e-mail o fax, cumpliendo con el

proceso de pago de giros.

- Acreditación directa a cuentas del Beneficiario

Rumiñahui Express posterior a recibir las órdenes de pago del exterior,

presta el servicio de depósito o acreditación a cuentas del sistema
bancario o financiero, este sistema es gratuito y permite obtener varios
beneficios otorgados por movimiento en las entidades mencionadas.

4.2. Situación actual de la Estructura

El organigrama actual de la empresa es estructural.

Figura 5. Organigrama Actual de la Empresa Rumiñahui Express

Fuente: (RUMIÑAHUI Express)

20
 4.3. Diagnóstico

Para el diseño y formulación de procesos se establecieron tres etapas:

Identificación del Mapa de Procesos, cadena de valor actual y Diagramas
funcionales de los subprocesos actuales.

4.3.1. Identificación del mapa de procesos y cadena de valor

actual

4.3.1.1. Identificación de los procesos

En esta fase de la estructuración por procesos se presentan los mapas de
los procesos actuales de la empresa Rumiñahui Express, esta
información se recopilo en el levantamiento de información, durante las
reuniones realizadas con el personal.

Debido a las características propias de la empresa se ha identificado los

siguientes macro procesos como se puede observar en la cadena de
valor.

4.3.1.2. Cadena de Valor

De acuerdo a la cadena de valor, se logra evidenciar que la función de

“Rumiñahui Express” está dirigida a ser una organización de servicio

rápido de 51 remesas del exterior.

Pero como se puede visualizar en la cadena de valor, los procesos que

actualmente maneja la empresa no están soportando de manera
adecuado el incremento en el flujo de procesos

A continuación se presenta el ejemplo de la cadena de valor actual:

21
 Figura 6. Cadena de Valor Actual

Fuente: (Vaca, 2015)

4.3.1.3. Mapa de procesos

De acuerdo con las actividades identificadas en la fase anterior se procede a
agrupar según su tipo; es decir en actividades de dirección, actividades
operativas y actividades de apoyo para posteriormente estructurar en procesos
gobernantes, productivos y de apoyo, considerando todas las características de
afinidad tomando en cuenta los recursos y controles establecidos para cada uno
de los procesos. ANEXO B

A continuación se presenta el cuadro de procesos iniciales de la empresa

considerando las actividades anteriores

a) Procesos Gobernantes

Administración Gerencial

Formulación estratégica

22
 Planificación financiera

b) Procesos Productivos

Operaciones

Recepción de remesas

Direccionamiento de remesas

Alimentación de Cuentas

Acreditación de dinero a pagadoras

c) Procesos de Apoyo
Gestión Contable
Contabilidad
Tesorería
Sistemas
Administración de Sistemas
Soporte Técnico
Gestión del Talento Humano
Reclutamiento y Selección
Contratación de personal
Capacitación

Los Diagramas de Flujo de los diferentes Procesos se encuentran

especificados en el ANEXO C.
DIAGNÓSTICO
 La Empresa Rumiñahui Express es una empresa joven, creada por
una necesidad inminente de recepción de giros al haber tanta
migración y su incremento anual en nuestro país.
 Sus procesos actuales le permiten desempeñar sus actividades
iniciales más no las que se están presentando al transcurso de un
año debido a su rápido crecimiento.

23
  La estructura organizacional actual se podría definir como Simple y
lógicamente adoptada en un principio por el tamaño de empresa
pero no efectiva en la actualidad ya que los servicios van en
crecimiento por lo tanto la necesidad de cambiar de estructura.
 Las decisiones son tomadas básicamente según los problemas se
van presentando, por lo tanto no existe una formalidad y un
seguimiento.
 Carecen de filosofía empresarial.
 No se lleva el control de los recursos.
 Carecen de manuales, procedimientos o normas escritas que
permitan conocer bajo que lineamientos se llevan a cabo las
actividades, existe un plan estratégico básico con el que han
basado sus actividades hasta ahora.
 Si se conocen las actividades que generan valor tanto a la
organización como al cliente.

4.4. Formulación Situación Ideal

4.4.1. Identificación de Expectativas de los Clientes Externos e

Internos
Para identificar las expectativas de los clientes internos listamos puntos
de vista de todos acerca de cómo mejorar sus actividades, por medio de
la lluvia de ideas.

Actualizar el sistema Sicar1, de manera que se adapte a cualquier cambio

en las diferentes políticas en cuanto a manejo de remesas

 Aumentar el fondo para pago diario de giros en un 150%.

1
Actual Sistema con el que cuenta la empresa, está diseñado para satisfacer sus necesidades ya
que proporciona herramientas de trabajo que permite recibir, direccionar, enviar, monitorear
todos los giros de una manera ágil, eficaz y ayuda a optimizar el proceso de pagos de giros e
información a remitentes y beneficiarios.

24
  Contratar personal para cada área en especial para operaciones
que permita recibir una mayor cantidad de giros y su seguimiento
sea más personalizado.
 Hacer convenios con otras pagadoras en diferentes puntos donde
se tiene cartera fuerte de giros debido a que en días determinados
del mes se saturan las ventanillas y el flujo de dinero para pagos.
 Figurar con aliados o pagadoras que inviertan y que sean más
flexibles en las alimentaciones a cuentas tanto cuentas madres
como pagadoras
 Realizar nuevos convenios con otras cooperativas en puntos
solicitados por Money Exchange.
 La competencia obliga a bajar la comisión cobrada por el pago de
giros, esta debe ser recompensada por el volumen de giros.
 Creación de una página web para mejor servicio al cliente.
 Mejorar convenios actuales por costos de transferencia para evitar
el riesgo físico que implica llevar dinero de terceros a depositar.
 Establecer un plan de marketing.

4.4.2. Definición de la Visión Ideal

NUEVA VISIÓN

“En el año 2.011 ser reconocidos en el mercado de remesas tanto en

Ecuador como a nivel Mundial como una empresa sólida, segura,
confiable, de excelencia y mejora continua donde exista un compromiso
de atención al cliente encaminado hacia la efectividad e incremento de la
rentabilidad.”

25
 4.4.3. Sistema de Medición de Procesos
Normalmente los procesos establecen un sistema de control de la calidad
para garantizar que los procesos y productos satisfagan los
requerimientos definidos.

La medición de los procesos permite identificar el avance de los mismos

de tal manera que permitan alcanzar el nivel de competencia esperado y
se mantenga por encima de lo propuesto.

A través del diagrama de flujo se puede identificar aquellos lugares en los

cuales los outputs cambian de manos, de una persona a otra, o de un
departamento a otro. Estos son puntos en los cuales se puede establecer
medidas de efectividad.

La recolección, el análisis y el almacenamiento de datos son actividades

que no agregan valor hasta cuando estos se utilizan para controlar
documentar o mejorar un proceso; por tanto, jamás debe recolectarse
datos que no van a usarse.

Por tanto, una de las razones importantes para tener un sistema de

medición del proceso consiste en identificar y establecer prioridades en lo
que se refiere al mejoramiento del proceso y las oportunidades de
cambio.

4.4.4. Propuesta de Mejoramiento de los Procesos

La propuesta de mejora engloba la información más importante sobre su
estructura empresarial, las funciones vitales que llevan a cabo sus
principales unidades, rediseño de los procesos e indicadores.

Utilizando los métodos anteriormente mencionados y analizando la visión

ideal mejorada junto con los requerimientos de los clientes, pudimos
observar que por ser una empresa joven con apenas 1 año de inicio de
operaciones los procesos actuales no necesitan rediseño porque al
comenzar una empresa por lo general no hay problemas de burocracia ni

26
de actividades que no generen valor, las actividades se han ido
acomodando conforme la empresa iba creciendo.

Lo que se necesita es un incremento de personal para el área de giros por

el incremento de remesas y el incremento de un proceso productivo
“Marketing” que este cerca de los clientes y difunda los servicios y
ventajas de Rumiñahui Express. ANEXO C.(Vaca, 2015)

Figura 7. Cadena de Valor Propuesta

Fuente: (Vaca, 2015)

27
 CONCLUSIONES

 No es un secreto que en muchas organizaciones se desarrollan

proyectos de mejoramiento de procesos que muchas veces no
tienen un impacto sobre el desempeño estratégico de la compañía.
Para implementar proyectos de mejoramiento o rediseño de
procesos en las empresas es necesario partir de la planeación
estratégica, la cual debe determinar unos objetivos estratégicos
para un horizonte estipulado, los cuales se deben relacionar con
los procesos para definir las principales oportunidades de
mejoramiento.
 Para especificar los objetivos en cuanto a nivel de desempeño de
los procesos es importante realizar una comparación competitiva
con empresas del sector en términos de indicadores que estén
alineados con los objetivos estratégicos y con las prioridades
competitivas. Para el diagnóstico, análisis y mejoramiento se
recomienda usar herramientas como el análisis de valor agregado,
análisis de causa efecto, causa raíz, pareto, entre otras; esto, en
correspondencia con el propósito y etapa del proyecto de
mejoramiento.
 Uno de los aspectos críticos en los proyectos de mejoramiento y
rediseño de procesos es la implantación de las soluciones. Para
asegurar el éxito en esta etapa es fundamental involucrar el talento
humano encargado de ejecutar los procesos, en especial, en la
generación de las alternativas e ideas de mejoramiento. Esto con
una adecuada capacitación reduce la resistencia al cambio.
 El contar con una metodología marco para el mejoramiento de
procesos permite a las organizaciones focalizar sus esfuerzos y
recursos hacia la optimación de los procesos críticos para el
cumplimiento de los objetivos estratégicos.(Aguirre, 2007)

28
 BIBLIOGRAFÍA

Aguirre, S. (2007). Marco metodológico para el desarrollo de proyectos de

mejoramiento y rediseño de procesos. AD-MINISTER Universidad
EAFIT, 1, 21–32.

Barros, O. (2015). Rediseño de procesos de negocios mediante el uso de

patrones, (January). https://doi.org/10.13140/2.1.2809.3762

Salazar, A. A. (1999). Gestión de Procesos. Calidad Asistencial (Vol. 14).

https://doi.org/10.1017/CBO9781107415324.004

Vaca, J. (2015). Propuesta de rediseño de los procesos y de la estructura

organizacional en la Compañía Rumiñahui Express.

29
ANEXO A
MAPA DE PROCESOS

Fuente: (Vaca, 2015)

30
Fuente: (Vaca, 2015)

31
ANEXO B
DIAGRAMAS DE FLUJO

Fuente: (Vaca, 2015)

32