01 Planificacion Control Gestion

Planificacin y Control de Gestin| Unidad 1
PLANIFICACIN Y CONTROL DE GESTIN
Instituto
Profesional IACC | 2016
Fundamentos de
la Planificacin
y Control de Gestin
Unidad 1
NDICE
Contenido
OBJETIVO ESPECFICO .................................................................................................................... 3
INTRODUCCIN ............................................................................................................................. 4
1. PROCESO DE PLANIFICACIN ..................................................................................................... 5
1.1
PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIN. ................................................................................. 6
1.2 ETAPAS DE LA PLANIFICACIN ............................................................................................. 7

1.2 DEFINICIONES CLAVES .......................................................................................................... 9
1.3 TIPOS DE PLANIFICACIN. .................................................................................................. 11
1.3.1 PLANIFICACIN NORMATIVA ....................................................................................... 11
1.3.2 PLANIFICACIN SITUACIONAL ...................................................................................... 12
1.3.3 PLANIFICACIN ESTRATGICA...................................................................................... 14
1.4 ESTRUCTURA DE LA PLANIFICACIN. .................................................................................. 16
1.4.1 NIVEL ESTRATGICO .................................................................................................... 16
1.4.2 NIVEL TCTICO ............................................................................................................ 16
1.4.3 NIVEL OPERATIVO ........................................................................................................ 17
1.5 FORMULACIN DE ESTRATEGIAS. ....................................................................................... 17
1.5.1 ESTRATEGIAS RELACIONADAS CON EL CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA ........................ 17
1.5.2 ESTRATEGIAS RELACIONADAS CON LA VENTAJA COMPETITIVA .................................... 18
2.
CONTROL DE GESTIN ......................................................................................................... 21

2.1 DEFINICIONES CLAVES ........................................................................................................ 21
2.2 OBJETIVOS.......................................................................................................................... 23
2.3 TIPOS DE CONTROL DE GESTIN. ........................................................................................ 23
RELACIN DE CONTROL DE GESTIN CON LA GESTIN ESTRATGICA................................... 24
COMENTARIO FINAL .................................................................................................................... 27

REFERENCIAS ............................................................................................................................... 28
Instituto Profesional IACC | 2016
OBJETIVO ESPECFICO
Analizar y conocer la relacin que existe entre los conceptos claves relacionados con la
planificacin y el control de gestin estratgicos.
INTRODUCCIN
En esta primera unidad del diplomado se
revisarn los aspectos ms relevantes de la
planificacin y el control de gestin, se
considerarn primero algunas definiciones
claves relacionadas con los tipos y estructura
de la planificacin y
formulacin de
estrategias.
En relacin al control de gestin, se
analizarn conceptos claves, objetivos, tipos
y la relacin existente entre control de
gestin y planificacin estratgica.
Por qu se debe planificar? Todos quienes
de alguna forma se han desempeado en
distintas empresas durante su vida laboral
saben que este proceso resulta fundamental
para asegurar el cumplimiento de los
objetivos en las organizaciones, ya sean
empresas pblicas o privadas, con o sin fines
de lucro.
No obstante, esto no es una tarea sencilla en
la actualidad. Las interminables variables que
deben considerar las empresas para lograr
sobrevivir en un entorno vertiginoso,
dinmico y cada vez ms globalizado hacen
de la planificacin y el control de gestin un
proceso vital e ineludible que permitir
generar las ventajas competitivas necesarias
para asegurar el logro de los objetivos
estratgicos de la organizacin.
siglo XIX, estas son etapas fundamentales del

proceso administrativo, que se han
implementado con relativo xito en la
mayora de las organizaciones.
En la medida que a las nuevas tendencias en
la administracin se le han incorporado las
nuevas tecnologas y los procesos se han ido
automatizando, la tarea de desarrollar
estrategias efectivas ha sido cada vez ms
compleja, al igual que implementar controles
que permitan medir y tomar acciones
correctivas en el caso que la brecha entre lo
planificado y el resultado obtenido sean
perjudiciales para las empresas.
Una estrategia es vital para la organizacin,

y a pesar que en un sentido todo cambia,
desde su punto de vista muy poco ha
cambiado. Los pilares, la estructura de la
industria, la cadena de valor, la importancia
de precio y costo para determinar un
rendimiento superior, la distincin entre
efectividad y posicionamiento todo eso
determina los pilares competitivos, que son
imperecederos.
Michael Porter, economista e ingeniero.
Sin duda no se puede dejar de estudiar lo

que es una organizacin para entender de
qu forma ha evolucionado la planificacin y
el control de gestin, desde el nacimiento de
las primeras teoras administrativas en el
1. PROCESO DE PLANIFICACIN
Para administrar una empresa es necesario estar consciente de que se deben realizar varias
actividades para el logro de los objetivos. Una de las primeras tareas que se desarrollarn es la
planificacin, debido a que es la gua para realizar el resto de las funciones.
Si se analiza desde el marco terico, se debe considerar que para definir las estrategias se debe
tener objetivos que alcanzar y en este proceso deben existir lineamientos claros para
conseguirlos. De la misma forma, resulta importante implementar y definir las polticas que la
empresa utilizar para estos fines, establecer por ejemplo algunos elementos ms operativos
como quines, cules, cundo y cmo se tomarn las decisiones, sin perder de vista la visin y
misin de la empresa.
Se puede deducir entonces que no se puede comenzar el proceso de planificacin sin antes
determinar cules sern los objetivos de la organizacin, esto no es una tarea simple, debido a la
cantidad de variables que se deben considerar.
Se vern a continuacin algunos aspectos importantes que debemos considerar al fijar los
objetivos organizacionales, pero qu variables se han de considerar para fijar los objetivos?
1. Los objetivos deben ser coherentes con la realidad de la organizacin, acorde al contexto
de la empresa. Por lo que ser realista al momento de plantearlos permitir a todos los
departamentos o unidades de la empresa colaborar para lograrlos, ya que al considerar un
objetivo en contexto con la realidad de la empresa todas las reas han de tener los
recursos necesarios para alcanzar los objetivos.
2. Segundo, resulta trascendental jerarquizar los objetivos, pues establecer cules sern las
metas prioritarias ayudar a los administradores a tomar decisiones ms acertadas,
considerando todos los recursos disponibles y otras variables asociadas, como los costes
asociados a la consecucin de dichos objetivos. De esta manera se logra asegurar y
maximizar el beneficio para toda la organizacin.
3. A medida que se logra prever o reducir los riesgos en el proceso, se reducir la brecha
entre lo planificado y los resultados obtenidos. Las variables como el riesgo, tambin se
pueden administrar a travs de lo que se denomina ERM, (Enterprise Risk Management,
Administracin del Riesgo Empresarial). Se busca alcanzar las metas con la menor cantidad
de eventos adversos, lo cual obviamente no es sencillo, pues las desviaciones y prdidas
por imprevistos deben ser lo mnimo posible.
La planificacin es un proceso importante para la empresa,

donde definir las metas es fundamental. Para esto se debe
considerar la coherencia, prioridad y riesgo de los objetivos
que se quieren alcanzar.
1.1 Principios de la planificacin.

Los principios de la planificacin ms importantes son los siguientes:
Principio de la contribucin a objetivos: El objetivo de los planes y sus componentes es

lograr y facilitar la consecucin de los objetivos de la organizacin, con inters particular
en alcanzar el objetivo principal.
Principio de la primaca de la planificacin: La primera funcin administrativa que
desempea la gerencia es la planificacin, que facilita la organizacin, la direccin y el
control.
Principio de la iniciacin de la planificacin la alta gerencia: La planificacin tiene su
origen en la alta gerencia, porque esta es responsable de alcanzar los objetivos de la
organizacin y la forma ms eficaz de lograrlos es por la planificacin.
Principio de la penetracin de la planificacin: La planificacin abarca todos los niveles de
la empresa.
Principio de la eficiencia de operaciones por planificacin: Las operaciones eficientes se
pueden efectuar mediante un proceso formal de planificacin que abarca objetivos,
estrategias, programas, polticas, procedimientos y normas.
Principio de la flexibilidad de la planificacin: El proceso de planificacin debe ser
adaptable a las condiciones cambiantes; por tanto, debe haber flexibilidad en los planes
de la organizacin.
Principio de sincronizacin de la planificacin: Los planes a largo plazo estn
sincronizados con los planes a mediano plazo, los cuales, a su vez, lo estn con los a corto
plazo, para alcanzar ms eficaz y econmicamente los objetivos de la organizacin.
Principio de los factores limitantes: La planificadores deben tomar en cuenta los factores
limitantes (mano de obra, dinero, mquinas, materiales y administracin) conjuntndolos
cuando elaboren los planes.
Principio de estrategias eficaces: Una gua para establecer estrategias viables consiste en
relacionar los productos y servicios de la empresa con las tendencias actuales y con las
necesidades de los consumidores.
Principios de programas eficaces: Para que los programas sean eficaces deben ser una
parte esencial de la planificacin a corto y largo plazo y debe n estar integrados a la
planificacin estratgica, tctica y operacional.
Principios de polticas eficaces: Las polticas se basan en objetivos de la organizacin;
mediante estas es posible relacionar objetivos con funciones, factores fsicos y personal de
la empresa; son ticas definidas, estables, flexibles y suficientemente amplias; y so
complementarias y suplementarias de polticas superiores.
1.2 Etapas de la planificacin

a. Etapa de diagnstico: Se analiza el presente de la empresa, los recursos con los
que cuenta, las eventuales ventajas y debilidades. Se toma consciencia de la
realidad y se aprovechan las oportunidades que existen en el mercado, adems de
las necesidades de los clientes.
b. Definir los objetivos: En el proceso de planificacin, ya se ha mencionado se debe
tener visualizado qu es lo que se quiere lograr y cuando.
c. Anlisis del entorno: Si en el diagnstico los objetivos son importantes para este
proceso, revisar lo que sucede en el entorno general o especfico de la empresa,
determinar lo favorable o adverso del medio donde se implementarn los planes
que se determinen para este propsito.
d. Identificar alternativas: Determinar cul ser el camino que se utilizar para
llegar a la meta o la combinacin de recursos requerida son variables que en esta
etapa deben ser identificadas de forma clara. Entre ms alternativas existan
aumentar considerablemente la posibilidad de concretar las metas.
e. Evaluar alternativas: Una vez que se han presentado todas las posibles
alternativas, se debe evaluar aquellas que se ajusten mejor al contexto o a los
lineamientos generales de la empresa. La posibilidad de evaluar un amplio
espectro de posibilidades favorece la generacin del o los planes de accin que
sean ms ptimos para lograr el objetivo planteado.

f. Seleccin de alternativas: En esta etapa se debe decidir cul de todos los planes
se ejecutar, los recursos involucrados, plazos, participantes, alcance y cobertura
de las acciones a ejecutar. Una vez evaluadas las alternativas, se procede a elegir y
definir de forma concreta los planes de accin a seguir.
g. Planes de accin: En esta etapa se debe materializar todo lo desarrollado en las
anteriores, el resultado tangible es el plan de accin, es el detalle de todas las
tareas que los involucrados deben realizar para el logro de los objetivos.
h. Determinar indicadores: Aunque se seguir el plan de accin con las alternativas
que mejor se ajustan al objetivo como la mejor opcin, es probable que hayan
situaciones que se presenten de forma diferente a lo planeado. Por lo tanto, la
alternativa que era la mejor en un momento determinado ya no lo es, debido a
cambios inesperados en el entorno. Se debe volver a evaluar alguna alternativa
quizs desechada para ajustarla al muevo escenario, lo cual ser una nueva tarea a
desarrollar. Por tanto, se deben generar indicadores que permitan realizar un
seguimiento constante de los planes y ajustar cuando la desviacin sea nociva
para el logro del objetivo.
Las etapas de la planificacin son:
o
o
o
o
o
o
o
o
Etapa de diagnostico
Definir objetivos
Anlisis del entorno
Identificar alternativas
Evaluar alternativas
Seleccin de alternativas
Planes de accin
Determinar indicadores

1.2 Definiciones claves
o
Misin: Es la razn de existir de una empresa. Representa la funcin que cumple

en la sociedad, constituye el plan ms general y est directamente relacionada con
la satisfaccin de necesidades de los clientes de la organizacin.
Objetivos: Corresponden a las metas o los fines que trata de alcanzar la

organizacin por medio de su existencia y sus operaciones. Constituyen el plan
bsico de la organizacin. Son resultados que se desean para personas, grupos, o
para la empresa.
Estrategia: El propsito de la estrategia es determinar y comunicar, a travs de un

sistema de objetivos y polticas, una descripcin del tipo de empresa que se desea.
No tratan de delinear exactamente cmo la empresa debe cumplir sus objetivos,
ya que para eso existen otros planes, pero son una referencia til para guiar el
pensamiento y la accin en la empresa.
Polticas: Son planes que limitan la toma de decisiones, porque canalizan o

guan el pensamiento y la accin. Son pautas para la toma de decisiones,
permitiendo que distintos empleados o ejecutivos tomen decisiones semejantes
cuando afrontan en forma independiente situaciones parecidas. Por lo tanto,
permiten delegar sin perder el control. Delimitan un rea dentro de la cual debe
decidirse y aseguran que las decisiones sean consistentes y contribuyan al logro de
las metas. Las polticas existen en todos los niveles organizacionales y van desde
las ms amplias a las ms especficas.
Procedimientos: Son planes que establecen cmo deben realizarse las actividades
futuras. Se trata de guas para actuar y mtodos para llevar a cabo ciertas tareas,
describiendo una secuencia de acciones requeridas. Existen en todos los niveles
organizacionales, pero son ms rigurosos en los inferiores pues facilitan el control.
DISEO
Reglas: Son la forma ms simple de un plan. Generalmente, son parte de

procedimientos. Ordenan si se debe realizar una accin en una situacin
determinada.
Presupuestos: Estn relacionados con aspectos financieros, de gastos o ingresos.

Son metas, objetivos, programas o planes expresados en nmeros.
Proyecto: Es un plan compuesto de estrategias, procedimientos, metas, polticas y

presupuesto. Pueden ser privados y sociales. Los primeros deben tener en
cuenta los siguientes aspectos: tcnicos, financieros y organizacionales, la
comercializacin y localizacin. En un proyecto social se debe tener en cuenta el
impacto social que puede alcanzar. Una vez elegido el plan, es necesario disear
los programas de trabajo para asignarlos a las personas que tendrn la
responsabilidad de ejecutarlos.

o
Programa: Es un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, tareas,

recursos. Para seguir un curso de accin determinado.
Es una descripcin grfica transmisible y anticipada de todas las acciones que
deben realizarse para llevar a cabo el objetivo (viene de grama = expresin
grfica; y de pro = Antes de). El programa deber contener:
Lo que debe hacerse (actividades).

Cundo debe llevarse a cabo (tiempo).
Qu polticas se deben respetar.
Cuntas personas llevarn a cabo el trabajo, horarios de trabajo y cunto
ser el costo.
La eficacia del programa estar determinada por:

La veracidad de los registros que sirven de base para programar los
trabajos.
El conocimiento tcnico de las funciones que se administran.
El conocimiento de los planes y programas de otras unidades de trabajo
con los cuales est relacionado.
Una de las herramientas ms usadas para programar actividades es la Carta
Gantt, que est concebida como un grfico delimitado por un eje de
coordenadas X e Y, donde el eje de las ordenadas (Vertical) es el de la Y,
representando a las actividades a desarrollar y el eje de las abscisas
(Horizontal) es el de la X, representando al factor tiempo.
10
Para aprender cmo elaborar tu propia Carta Gantt, en Microsoft Excel, te

recomiendo ver el siguiente video.
Link del recurso: https://www.youtube.com/watch?v=seN5oBROhac
1.3 Tipos de planificacin.

Existen distintos tipos de planificacin las ms importantes son planificacin normativa, situacional
y estratgica.
1.3.1 Planificacin normativa

El fundamento de este tipo de planificacin se centra en el diagnstico inicial. A partir de l se
elabora un modelo del cmo deseara ser, con un acento en la racionalidad. En este caso quien
planifica se da la tarea de decidir las formas adecuadas de alcanzar las metas y objetivos.
En este tipo de planificacin, la participacin de los miembros del equipo es parcial y en ocasiones
suele ser bastante autocrtica. La desventaja es que quien planifica est fuera de esa realidad
colaborativa, aunque sea administrador y controlador del plan, el sujeto que est sobre o
fuera de la realidad planificada tiene el monopolio del plan y la capacidad de controlar la
realidad.
Segn Ander-Egg 1991, la planificacin normativa presume un criterio intervencionista, pues
emplea objetivos deseables y plantea expectativas de crecimiento. En relacin a las ganancias se
inclina por privilegiar lo individual sobre lo colectivo, adems propone un carcter de
obligatoriedad para el sector pblico y plantea un conflicto constante entre lo sociocultural y la
estructura. Est orientada al debe ser.
Julio Corredor plantea que la planificacin de desarrollo es una proposicin de normas que se
relacionan muy poco con las expectativas de la poblacin.
Carlos Matus indica que la presencia del actor que planifica esta fuera o por sobre la realidad
planificada.
1.3.1.1 Caractersticas planificacin normativa
El proceso se basa en la certeza del diagnstico.
11
Se desenvuelve exclusivamente en el plano del debe ser.

Define rigurosamente cada una de las acciones a efectuar.
Quienes ejecutan el plan deben respetar los lineamientos trazados.
Se basa en la teora econmica.
Tiene un carcter egocntrico dada la relevancia de quin planifica.
1.3.1.2 Desventajas de la planificacin normativa
Los beneficios son moderados en relacin a la inversin en tiempo y recursos.

Se genera un desgaste mayor por la dificultad de coordinar la ejecucin de los planes.
Las instancias para evaluar los resultados son escasas o incluso nulas.
Quienes formulan los planes suelen no ser quienes dirigen o ejecutan las acciones.
Quienes planifican no tienen incidencia en las decisiones al momento de implementar las
acciones del plan.
Obsolescencia rpida de los planes.
Desajuste recurrente entre plan y el presupuesto.
Dificultad para realizar ajustes parciales.
Falta de atencin a los cambios del entorno.
Falta de mecanismos para detectar imprevistos.
1.3.1.3 Ventajas de la planificacin normativa

Permite definir objetivos en base a diferentes futuros deseados.
Como se trabaja con imgenes del futuro ofrece varias posibilidades de generar
alternativas para tomar decisiones.
La visin y los valores entregan directrices slidas para el cumplimiento de lo planeado.
1.3.2 Planificacin situacional

Este tipo de planificacin fue desarrollada por el ingeniero comercial, profesor y especialista
chileno en alta direccin y planificacin estratgica, Carlos Matus. Graduado con post grado en la
hoy conocida como Kennedy School of Government, introduce la Planificacin Estratgica
Situacional (PES) como mtodo de planificacin de las polticas pblicas durante el gobierno de
Salvador Allende. Tiene como base inicial el concepto de situacin que de acuerdo con el autor es
definido como la realidad explicada por un autor que vive en ella en funcin de su accin.
Conocida tambin como Planificacin Estratgica Situacional (PES), trabaja conceptos como la
fenosituacin que a partir los planteamientos tericos de Karel Kosik la definen como el mundo
12

donde los fenmenos cotidianos tienen una regularidad, inmediatez y evidencia que penetra en
los sentidos y les da un aspecto de independencia de la genosituacin1.
Incluye:
a) Hechos que ocurren y tienen races en las estructuras dominantes del sistema
b) Hechos que corresponden a estructuras residuales de sistemas extinguidos
c) Hechos recurrentes sin races estructurales que anticipan la gestacin de sus estructuras
correspondientes.
d) Hechos recurrentes, sin races estructurales que tipifican el azar histrico.
Por su parte, la genosituacin segn Matus, es el sistema de estructuras bsicas de una situacin
especfica.2
Carlos Matus pretende sentar las bases de una teora de planificacin de situaciones que supere la
tradicional planificacin econmica y se base en una teora general de la accin poltica, que sea
til para analizar y operar sistemas complejos, autnomos, que se reproducen y transforman y
cuyo funcionamiento, reproduccin y transformacin expresan la resultante de la aplicacin de las
fuerzas antagnicas que los integran.
Esta combinacin histrica, causal y funcional metodolgicamente se puede caracterizar con
mtodos histricos, sistmicos y matemticos. Resulta de un enriquecimiento del mtodo
dialctico a travs de los aportes de la teora general de sistemas y la ciberntica. Asume como
requisitos:
a) La posibilidad de aplicar a situaciones esencialmente cualitativas y complejas, tcnicas de
programacin dinmica, donde el mtodo matemtico no resulte restrictivo de la riqueza y
variedad de anlisis.
b) La posibilidad de integrar y formalizar el mtodo histrico y el matemtico sin que ninguno de
ellos se limite al otro.
Matus define tambin la situacin que es un sistema generado por la interaccin entre el actor y la
accin como percepcin particular de la realidad por parte de cada actor, teniendo su propio
tiempo y estando enmarcada en un sistema mayor llamado escenario. En su definicin ms amplia
es:
1
2
http://www.academia.edu/3526325/El_Metodo_PES_o_Planificaci%C3%B3n_de_Situaciones
http://yulibb24.blogspot.cl/2009/08/teoria-de-planificacion-estrategica.html
13
Si (GE, Gj, GI), Fi, Ej, Ei

Donde:
Si: Situacin
GE: Genoestructura Econmico Social
Gj: Genoestructura Poltico/ jurdica
GI: Genoestructura Ideolgica
Fi: Fenosituacin
Ej: Subescenario
Ei: Escenario Global
1.3.3 Planificacin estratgica

La administracin estratgica se puede definir como el arte o la ciencia que permite formular,
implementar y evaluar las decisiones que podrn permitir que una organizacin alcance todas sus
metas.
Segn Anthony, Robert (1998), La planificacin estratgica es el proceso que se sigue para
determinar las metas de la organizacin y las estrategias que permitirn alcanzarlas.
Como plantean estas definiciones, este tipo de planificacin propone enfocar los esfuerzos en
integrar todas las reas de la empresa, la administracin, el marketing, las finanzas, la
contabilidad, la produccin, las operaciones, la investigacin, el desarrollo y los sistemas de
informacin. De esta forma la organizacin puede lograr el xito. En algunos casos se utiliza como
sinnimo del trmino planeacin estratgica, no obstante este ltimo se asocia ms con el mundo
de los negocios que con el campo acadmico.
El trmino administracin estratgica algunas veces se emplea para hacer referencia a la
formulacin, implementacin y evaluacin de estrategias.
La planeacin en cambio hace alusin solo a la formulacin de estrategias. As el propsito de la
administracin ser aprovechar las nuevas oportunidades para el futuro, buscando optimizar las
tendencias de hoy para el maana.
Este trmino se origina en la dcada de los cincuenta y alcanz gran popularidad entremediados
de los sesenta y los setenta. En una primera etapa se pens que era la solucin para todos los
problemas por lo que muchas organizaciones norteamericanas se obsesionaron con ella.
14

Despus de este auge la planeacin estratgica comenz a perder, debido a que no generaron los
rendimientos mayores. No obstante, en la dcada de los noventa resurgi la planeacin
estratgica y en la actualidad, este proceso se ha implementado ampliamente en el mundo de los
negocios.
En alguna oportunidad, los representantes de dos compaas que competan

entre s por el mismo mercado se fueron de excursin para conversar, limar
asperezas y analizar la posibilidad de una alianza estratgica entre ambas
compaas. Juntos se internaron en la jungla. De pronto, se toparon con un
len hambriento, que de forma amenazante tomaba su posicin de ataque.
Uno de ellos se quit los bultos que cargaba, sac un par de zapatillas y
corri. No podrs correr ms rpido que el len, le dijo el segundo. Toda
la razn, pero s ms rpido que t, respondi.
Este relato contiene en esencia la que es la planificacin estratgica, cmo
obtener y aprovechar una ventaja competitiva.
Un buen plan estratgico ser entonces el resultado del difcil proceso de elegir entre las mejores
alternativas que implican un compromiso con los mercados, polticas, procedimientos y
operaciones especficas y no con otros variables o alternativas de accin menos favorables.
Actividad 1
De acuerdo al relato expuesto ms arriba, desarrolle un ejemplo en
el cual se pueda apreciar la generacin de una ventaja competitiva
para una empresa determinada.
Utilice los supuestos que estime convenientes para el desarrollo de
esta actividad.
1.3.3.1 Funciones de la planificacin estratgica
Definir la visin y misin de la empresa.
15
Analizar el medio ambiente y buscar adaptarse de la mejor manera posible a l.

Establecer objetivos de largo, mediano y corto plazo.
Idear estrategias para alcanzar los objetivos.
Establecer los lineamientos bajo los cuales la empresa llevar a cabo sus operaciones.
Para complementar su conocimiento, se le sugiere ver el video:

Planificacin estratgica
Link del recurso: https://www.youtube.com/watch?v=JDx2xBxCs9I
1.4 Estructura de la planificacin.

La planificacin est compuesta de tres niveles, los cuales se delimitan de acuerdo al grado de
ejecucin de las acciones del plan, por lo que se compone de un nivel estratgico o directivo,
tctico y operativo.
1.4.1 Nivel estratgico

Tal como se ha analizado, en este nivel es donde se tomar conciencia del estado actual de la
empresa, su entorno, los recursos y todas las variables necesarias para lograr la
definicin clara del camino a seguir. De esta forma, el plan siempre ser
desarrollado a un nivel general y con un amplio alcance dentro de la organizacin,
por lo que debe considerar a todos los actores dentro del proceso. En este nivel el
plan se ha pensado y diseado considerando que las metas fijadas se concretarn
en el largo plazo. Este tipo de planificacin es efectuado por la direccin de las
empresas.
1.4.2 Nivel tctico

Es necesaria la diferenciacin de cada una de las reas y de las tareas que desempear cada
departamento. De esta forma, podemos decir que en un nivel estratgico se visualiza la
organizacin como un todo. Sin embargo, en este nivel la departamentalizacin es necesaria, por
lo cual se debe considerar a las funciones que desempearn las reas, establecer indicadores,
determinar planes de trabajo y asignacin de recursos, es decir, es en este nivel donde nacen las
estrategias, considerando el mediano plazo. Este tipo de planificacin es efectuado por las
gerencias de la empresa.
16

1.4.3 Nivel operativo
Ser vital al implementar las estrategias, ya que es en este nivel, donde la planeacin se concreta,
por lo que su impacto sobre el plan estratgico es determinante. En este nivel es donde se percibe
la planificacin en tiempo real, se ejecutarn los planes de trabajo, se verificarn los estndares y
registrarn los errores o desviaciones que existan del plan estratgico.
De esta forma, en la medida que una estrategia rinde sus efectos, servir de retroalimentacin
para la implementacin de aquellas prcticas que fueron ms exitosas. Fueron corrigiendo las
menos favorables en el da a da, por lo que en este nivel se contempla por su naturaleza,
objetivos siempre a corto plazo. Esta planificacin es efectuada por las gerencias y la plana
operativa de las empresas.
1.5 Formulacin de estrategias.

Se relaciona directamente con las metas que se quieren lograr. Es decir, la estrategia se
determinar en funcin de los objetivos, por lo tanto las decisiones y acciones que se realizan
deben en gran medida estar alineadas con los dems objetivos y metas.
Segn Menguzzato y Renau (1991), existen dos posibilidades al formular estrategias: considerar lo
que se relaciona con el ciclo de vida de la empresa y los conceptos que se vinculan con la
estrategia competitiva, permitiendo de esta forma definir entre las diferentes posibilidades.
1.5.1 Estrategias relacionadas con el ciclo de vida de la empresa

Son aquellas destinadas a mantener la empresa en el mercado y depender del momento en el
cual se encuentre la organizacin (crecimiento, madurez, estabilidad o declive). No obstante
indistintamente de la etapa en la cual se encuentre la empresa, al utilizar una adecuada estrategia
podra mantenerse indefinidamente en ella.
Este tipo de estrategias tiene dos finalidades: generar una expansin en el cual se hablar de
estrategias de crecimiento o si se quiere dar continuidad a lo que se est realizando se hablar de
estrategias de estabilidad y supervivencia.
1.5.1.1. Estrategias de crecimiento
Las estrategias de crecimiento, pueden ser desarrolladas a travs de la inversin en nuevos
recursos que se considerar crecimiento interno, es decir la empresa hace uso de sus propios
recursos. Por otro lado, cuando se hace expansin a travs de fusiones o alianzas estratgicas
corresponde a lo que se denomina crecimiento externo.
17

Las estrategias de crecimiento estable generalmente buscan mantener la posicin actual de la
empresa. Por ejemplo, sin nimo de incrementar la cuota de mercado buscar mantener el nivel
de crecimiento de ejercicios anteriores.
Por otro lado las estrategias de crecimiento estn destinadas a mejorar la posicin actual que
posee la empresa en un mercado especfico, aumentar su produccin, disear nuevos productos,
bsqueda de nuevos mercados, nuevos clientes, entre otras.
Cuando se busca abrir nuevos mercados para productos ya existentes, productos nuevos para
mercados controlados o simplemente el desarrollo de nuevos productos para nuevos mercados se
habla de una estrategia de diversificacin.
Tambin existen estrategias de integracin vertical. Se conocen as cuando la empresa comienza a
desarrollar nuevas actividades que forman parte de la cadena de valor del producto o servicio
para cimentar su crecimiento.
1.5.1.2. Estrategias de estabilidad y supervivencia
Las empresas buscarn mantenerse en constante equilibrio. Como buen sistema abierto, el
fenmeno de la homestasis se encargar de buscar que la empresa se ajuste a los cambios del
medio. Pero no se produce de forma espontnea, para este cometido se debern generar
estrategias de saneamiento que se utilizan cuando existen resultados desfavorables especialmente
en los financieros. Por lo que las estrategias irn en pos de aumentar la eficiencia del proceso
productivo y la disminucin significativa de los costes. Tambin este tipo de estrategias
necesariamente requiere de la sustitucin de la alta direccin.
Sin embargo, cuando los resultados no son tan desfavorables se requieren acciones concretas que
busquen revertir esta situacin. Se aplicarn estrategias de cosecha, cuyo principal objetivo es
generar mayor liquidez en la empresa, disminuyendo las inversiones o eliminando procesos o
departamentos poco rentables con el fin de retomar las estrategias de crecimiento. Cuando no
dan el resultado esperado, las estrategias definitivamente sern reestructurar y trabajar desde
una dimensin ms reducida, disminuyendo as los costes a sus niveles mnimos y probablemente
proceder a la liquidacin definitiva de la empresa, a travs de este tipo de estrategias.
1.5.2 Estrategias relacionadas con la ventaja competitiva

Las estrategias que buscan generar cierta condicin favorable con las dems empresas. Las
denominadas ventajas competitivas no se dan de forma natural y las empresas debern esforzarse
para lograrlas. Es decir, que una ventaja ser competitiva siempre y cuando necesariamente sea el
producto de un proceso, de una planificacin, de un esfuerzo empresarial que genera un resultado
favorable difcil de imitar por los competidores.
18

Porter (1982) plantea desde otra perspectiva las estrategias que denomina genricas, definiendo a
la competitiva como las acciones ofensivas o defensivas que emprenden las empresas para lograr
una posicin ventajosa en el mercado. De esta forma, podr con xito enfrentar las cinco fuerzas
competitivas y obtener un rendimiento ptimo y mayor a la inversin realizada por la empresa.
Para complementar su conocimiento, se le sugiere ver el video: Las Cinco

Fuerzas de Porter
Link del recurso: https://www.youtube.com/watch?v=EvGLMMeCFyk
1.5.2.1. Estrategias de costos

En esta estrategia, se busca que la empresa ofrezca sus productos o servicios incurriendo en
costos que sean significativamente menores que los de sus competidores. Para esto debern de
alguna forma manejar las siguientes variables: fcil, ventajoso o exclusivo acceso a las materias
primas, eficiencia en el proceso productivo, uso de economas de escala, precios agresivos, entre
otras.
A veces en este tipo de estrategia, en su afn de trabajar a bajo costo, no se realizan inversiones
en I+D. Por lo que el entorno puede atentar contra la empresa al disminuir la capacidad de
respuesta, por ejemplo ante cambios en la demanda por avances tecnolgicos o variaciones en las
preferencias de los clientes.
1.5.2.2. Estrategias de diferenciacin

La estrategia de diferenciacin consiste en otorgar o generar en el producto o servicio un valor
que el cliente considere superior, por lo que la demanda estar dispuesta a consumir una mayor
cantidad de este producto a un mayor precio.
Este tipo de estrategias buscar aislar a la empresa de sus competidores ms cercanos por lo que
dejar su producto con cierta inelasticidad (baja sensibilidad en el precio la demanda).
Generalmente las estrategias que se utilizan son resaltar las caractersticas del producto o
potenciar con la ayuda del marketing las caractersticas extrnsecas del producto.
1.5.2.3. Estrategias de alta segmentacin
19

Consiste en centrar su foco en un grupo particular de clientes, buscando satisfacer las necesidades
especficas de este segmento. De esta forma, se busca limitar el mbito de accin de la
competencia, por lo que esta estrategia se puede combinar con las anteriores, los pros y los
contras que ambos tipos de estrategias poseen.
20
2. CONTROL DE GESTIN
Las necesidades de las organizaciones han dejado de estar condicionadas por un entorno esttico
y predecible, actualmente responden a un entorno ms vertiginoso, dinmico y competitivo.
El concepto de control de gestin ha evolucionado bastante en los ltimos aos, transformndose
en una herramienta fundamental para el crecimiento y supervivencia de cualquier empresa. Ms
an cuando las ventajas competitivas hoy suelen depender exclusivamente de esta herramienta,
un tema relevante y de actualidad.
Para John Ivancevich (2005), la gestin es el proceso emprendido por una o ms personas para
coordinar las actividades laborables de otros para lograr resultados de alta calidad, que un
individuo no podra alcanzar por s solo.
Las herramientas de anlisis solo tienen sentido si permiten desembocar en una accin. En caso
contrario, representan un mal uso del tiempo, competencias y de dinero, lo cual no significa que
las herramientas de anlisis sean los instrumentos de accin. (Muoz, 2003),
Segn Anthony Robert N. y Vijay Govindarajan (2003), el control de gestin es el proceso por el
cual los directivos influencian a otros miembros de la organizacin para que implanten las
estrategias.
Sin embargo, se acostumbra a pensar que el control de gestin constituye un proceso en el
cual una empresa se asegura que la ejecucin concuerda con la planificacin o descubre las
posibles desviaciones para tomar las oportunas medidas correctivas. Este enfoque responde a
una regla que no es necesariamente ptima y que se podra formular as: cunto ms prximo,
mejor. En realidad, se trata de un enfoque que limita la accin a un plan, en lugar de estimularla a
encontrar vas para mejorar la previsin. Por ello, la filosofa moderna de control de gestin se
sita en otra ptica y presenta la funcin control como el proceso mediante el cual los
directivos se aseguran de la obtencin de recursos y del empleo eficaz y eficiente, de los mismos
en el cumplimiento de los objetivos de la empresa (Rigor Gasset, 1994).
2.1 Definiciones claves

Para poder comprender con ms claridad lo que significa el control de gestin, se necesita revisar
algunos conceptos fundamentales para el estudio de esta materia.
Sistema: El trmino designa un conjunto de elementos en interrelacin dinmica organizada en
funcin de un objetivo, con vistas a lograr los resultados del trabajo de una organizacin (De
Rosnay).
21

Eficiencia: Se considerar para determinar la relacin entre la cantidad de recursos utilizados y la
de los se iban a utilizar para el logro de los objetivos. De esta forma, se hablar de eficiencia
cuando la meta se logra utilizando la menor cantidad de recursos disponibles.
Efectividad: Para definir efectividades debemos considerar la relacin entre los resultados
obtenidos y los planeados. En este caso cuando se considera la efectividad como nico criterio, se
tender a considerar que lo ms importante es el resultado sin importar el costo.
Eficacia: Se habla de eficacia, cuando algo o alguien logra y hace lo que supone debe hacer si
cumple en el tiempo previsto y con la calidad esperada.
Competitividad: La competitividad es la capacidad de una empresa para situarse exitosamente en
el mercado, mantenerse a lo largo del tiempo y crecer sostenidamente. Uno de los principales
criterios para determinar si la empresa es competitiva es midiendo su participacin en el mercado.
Algunos los criterios que se utilizan para evaluar la competitividad son:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
Calidad en el servicio
Oportunidad en la entrega de los productos o servicios
Precio competitivo de mercado
Servicio post venta
Tecnologa de vanguardia
Medio ambiente
Control: Para definir el proceso de control, se debe considerar que el control no es un fin en s
mismo, sino un medio para alcanzar un fin. Su finalidad es hacer que el proceso logre alcanzar el
objetivo, para esto deber medir, evaluar y corregir las operaciones de todo el proceso.
Gestin: Es la direccin de las acciones que contribuyan a tomar decisiones orientadas a alcanzar
los objetivos trazados, medir los resultados obtenidos para orientar la accin hacia la mejora
permanente del sistema.
Todo sistema de gestin de la produccin debe estar orientado al logro de los objetivos de la
organizacin y esto solo es posible mediante el control de gestin (Jordn,1996).
Mediante las definiciones anteriormente expuestas es posible decir que, el Control de Gestin,
es un proceso integrado de planificacin y control, presente en todos los niveles de la empresa
(operacional, tctico y directivo), que sirve como gua para la toma de decisiones
organizacionales, respecto a las estrategias generadas para la consecucin de objetivos
planteados, y como medio de permanente evaluacin y mejora en el corto, mediano y largo
plazo.
22

2.2 Objetivos
Como se ha indicado el control de gestin puede ser una herramienta de apoyo para lograr los
resultados que la empresa quiere obtener en el futuro, por lo que un buen sistema debe
considerar al menos los siguientes objetivos:
Informar: Transmitir y comunicar la informacin necesaria para la toma de

decisiones
Coordinar: Encaminar todas las actividades eficazmente a la consecusin de

los objetivos.
Evaluar: Medir los resultados con base en la planificacin efectuada y realizar

un feedback a la organizacin.
Motivar: El impulso y la ayuda a todo responsable es de capital importancia

para la consecucin de los objetivos.
Fuente informacin: Mira Navarro Juan Carlos, Apuntes de auditora, 2006, p.15
2.3 Tipos de control de gestin.

Desde un enfoque en sistema y atendiendo al horizonte temporal que abarcan, se distinguen
tres tipos de control: estratgico, de gestin y operativo.
Estratgico: Est basado en la planificacin estratgica,

centrando su atencin en los procesos de adaptacin de la
empresa al entorno (objetivo, estrategias, polticas). Los
objetivos establecidos y las estrategias trazadas para
alcanzarlos estn formulados para el corto, mediano y largo
plazo, con la flexibilidad de ser modificados o totalmente
cambiados en el tiempo, de acuerdo a lo que establezca la
alta direccin. Dentro de este tipo de control se plasma la
misin y visin de la empresa.
Nivel
Estratgico
Nivel Ejecutivo
o Tctico
Nivel Operacional
Figura 1. Pirmide nivel organizacional de donde
se ejecuta el Control estratgico.
23
Nivel
Estratgico
Nivel Ejecutivo
o Tctico
Tctico: Implementa la estrategia, basado en la

planificacin y control a mediano plazo. Desde una perspectiva
integral de la organizacin, est enfocado a que cada
departamento logre sus objetivos con eficacia y eficiencia a
travs de la direccin de la gerencia.
Nivel Operacional
se ejecuta el Control Tctico
Operativo: El control de las tareas es el proceso que se sigue

para asegurar que unas tareas determinadas se realizan
efectivamente y con eficacia (Anthony, Robert, 1998, p.22).
Corresponde a la gestin que se lleva a diario, se realiza
sobre el nivel operacional de la organizacin, en donde los
trabajadores da a da efectan sus labores segn
indicaciones y parmetros proporcionados por el nivel
tctico. Los objetivos que aqu se plantean (operativos) se
derivan directamente de los objetivos tcticos. El enfoque de
esta gestin es a corto plazo.
Nivel
Estratgico
Nivel Ejecutivo
o Tctico
Nivel Operacional
se ejecuta el Control Operativo
3 RELACIN DE CONTROL DE GESTIN CON LA GESTIN

ESTRATGICA
Por una parte la planificacin estratgica se encarga de dictar los lineamientos generales de la
empresa, determinar la misin y la visin, preocuparse del entorno empresarial, etc. El control de
gestin como proceso que abarca tanto planificacin como control, se encarga de llevar a cabo las
estrategias para el cumplimiento de objetivos, midiendo en el camino los resultados y realizando
un feedback instantneo.
La planificacin estratgica como su nombre lo indica se enfoca absolutamente en lo que a
planificacin refiere con pocos aspectos de control. El control de gestin constituye un equilibrio
constante entre planificacin y control.
Al ser los dos procesos un sistema integrado al interior de la empresa, es susceptible de confusin
respecto a la forma en que toman decisiones, implementan estrategias, etc. Para ello es necesario
analizar en qu se diferencian cada uno de estos procesos.
Primero se analizar la forma en la que toman las decisiones por cada proceso:
24
Perspectiva
Planificacin estratgica
Control de Gestin
Tipo de decisin
Estratgica
De control
Objetivo
Especificar
estrategias
Propsito
Anticipar (Proactivas)
Corregir (Reactivas)
Horizonte
Largo plazo
Mediano y corto plazo
Alcance
Toda la organizacin
Por unidades de la organizacin
Fuentes de datos
No estructuradas
Ms estructuradas
Cuantitativas y cualitativas
Cuantitativas (medidas-metas)
Ms inexactos
Ms exactos
Subjetivos
Objetivos
Criterios de evaluacin
objetivos
Implantar los
estrategias
objetivos
Tabla 1. Comparacin de los procesos de gestin y control por forma en que toma decisiones.
En segundo lugar se analizar refirindose a los factores conductistas
Personas que
Intervienen
Actividad mental
Coordinacin
Comunicacin
Responsabilidad
Criterios de retribucin
de cada tipo de control:
Planificacin Estratgica
Control de gestin
La alta direccin y sus

asesores.
Pocas personas
Innovadora
Emprendedora
Bastante analtica
Es relativamente fcil
Atae a grupos pequeos
La persona que planifica no es
responsable de los resultados
Son enteramente subjetivos
Todos los directivos.

Por orden Jerrquico
Propia de los lideres
Persuasiva
Es difcil
Atae a toda la organizacin
El directivo es responsable de
los planes y sus resultados
Son parcialmente objetivos
La retribucin se basa en los
resultados
Tabla 2. Consideraciones conductistas de los procesos. Adaptado (Anthony R, 1998, El control de gestin Marco, entorno y
proceso p.74)
Se resume de esta tabla que la planificacin estratgica, requiere directivos con capacidad de
mirar todo el entorno empresarial para pensar en qu objetivos se quieren alcanzar y cules sern
las estrategias para ello. Para el control de gestin se necesitan personas con capacidad de
25

liderazgo y direccin que sean capaces de poner en marcha las estrategias para la consecucin de
objetivos.
A travs de estas dos tablas comparativas anteriormente presentadas es posible evidenciar los
lmites existentes entre ambos controles, pudiendo diferenciarlos.
Independiente de las distintas funciones que cumplan los

procesos de planificacin estratgica y control de gestin, al
interior de las organizaciones, todas constituyen un sistema
integral y cohesionado enfocado al alcance de los objetivos de
forma eficiente y eficaz.
Un buen sistema de control de gestin necesariamente debe estar vinculado con el proceso
estratgico, ya sea en la etapa de formulacin de alternativas estratgicas al comenzar o finalizar
el proceso de control de su implantacin para facilitar la coherencia de la actuacin de la direccin
y de los diferentes focos con los objetivos generales.
Por otro lado, la sincronizacin de los sistemas contables a los requerimientos de informacin
estratgica de la direccin permite su mejor formulacin, mayor control y facilitar la toma de
decisiones al permitir cuantificar y seleccionar las diferentes alternativas estratgicas.
Las estrategias a largo plazo asegurarn que los diferentes departamentos puedan alcanzar sus
objetivos particulares de forma coherente con los objetivos organizacionales.
Una empresa que sigue empleando una estrategia que fue exitosa en el
pasado al final e inevitablemente caer vctima de la competencia.
William Cohen
William Cohen
26
COMENTARIO FINAL
La competencia en los ltimos aos se ha hecho muy difcil, las empresas cada vez innovan ms,
buscan distintas maneras de rebajar sus costes y ofrecer mejores precios a sus clientes, otras
buscan diferenciarse por estilo o por exclusividad, haciendo cada vez ms complejo posicionarse
dentro de un mercado, mantenerse dentro de l ya es una tarea difcil!. Debido a esto y al rpido
cambio que sufre la sociedad da a da se hace extremadamente necesario que las empresas
agreguen valor a sus organizaciones y en los ltimos aos se ha puesto hincapi en la mejora y
control de los procesos, es decir, la visin ha cambiado desde tener siempre una perspectiva
externa a una interna, partiendo desde la calidad en los trabajadores, en las actividades, en cada
cosa que se haga al interior de una organizacin.
Los procesos de planificacin estratgica y el control de gestin constituyen un sistema integral, el
cual aporta gran valor a las empresas, permitiendo realizar una planificacin en base a los
objetivos que se quieren alcanzar, donde las estrategias sern comunicadas a toda la empresa y
ser el control de gestin quien se encargue en su funcin operativa de que diariamente se
cumpla lo especificado. Luego en un periodo determinado se realizar un control donde se
evalan los resultados segn lo proyectado, identificando errores, desviaciones, oportunidades de
mejora y muchas otros conceptos que van retroalimentando a la organizacin en forma constante,
de manera de ir modificando o manteniendo las estrategias, para alcanzar con eficiencia y eficacia
los objetivos.
El Control de gestin es de gran importancia hoy en da para las empresas, ya que, en un mundo
tan cambiante, se hace necesario contar con mecanismos que alerten a las empresas en todos los
procesos internos y que permitan que esta sea flexible ante las alteraciones del mercado,
asegurando en gran medida su permanencia en el tiempo.
27
REFERENCIAS
Libros:
Anthony, R., 1998, El Control de Gestin: Marco, entorno y proceso, 2da edicin, Bilbao,
Editorial Duesto
Mallo, C., 1995, Control de Gestin y Control Presupuestario, 1era edicin, Editorial
MCGRAWHILL
Pginas web:
Mira Navarro Juan Carlos, Apuntes de auditora, 2006, p.15
http://www.eumed.net/libros-gratis/2006a/jcmn/
Toma de decisiones
mailto:http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulos
PDF/CAPITULO%202.pdf
Planificacin-Metodologa
http://www.slideshare.net/angema412/planplanificacin-metodologa-presentation
Estrategia empresarial. Formulacin, planeacin e implantacin
http://www.gestiopolis.com/estrategia-empresarial-formulacion-planeacion-e-implantacion/
PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2016). Fundamentos de la Planificacin y Control de Gestin. Semana 1
28
29
30

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Planificacin y Control de Gestin| Unidad 1

PLANIFICACIN Y CONTROL DE GESTIN

Planificacin y Control de Gestin| Unidad 1

PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIN. ................................................................................. 6

1.2 ETAPAS DE LA PLANIFICACIN ............................................................................................. 7

CONTROL DE GESTIN ......................................................................................................... 21

RELACIN DE CONTROL DE GESTIN CON LA GESTIN ESTRATGICA................................... 24

COMENTARIO FINAL .................................................................................................................... 27

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Planificacin y Control de Gestin| Unidad 1

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Planificacin y Control de Gestin| Unidad 1

siglo XIX, estas son etapas fundamentales del

Una estrategia es vital para la organizacin,

Sin duda no se puede dejar de estudiar lo

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Planificacin y Control de Gestin| Unidad 1

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Planificacin y Control de Gestin| Unidad 1

La planificacin es un proceso importante para la empresa,

1.1 Principios de la planificacin.

Principio de la contribucin a objetivos: El objetivo de los planes y sus componentes es

Instituto Profesional IACC | 2016

Planificacin y Control de Gestin| Unidad 1

1.2 Etapas de la planificacin

Instituto Profesional IACC | 2016

Planificacin y Control de Gestin| Unidad 1

Las etapas de la planificacin son:

Instituto Profesional IACC | 2016

Planificacin y Control de Gestin| Unidad 1

Misin: Es la razn de existir de una empresa. Representa la funcin que cumple

Objetivos: Corresponden a las metas o los fines que trata de alcanzar la

Estrategia: El propsito de la estrategia es determinar y comunicar, a travs de un

Polticas: Son planes que limitan la toma de decisiones, porque canalizan o

Reglas: Son la forma ms simple de un plan. Generalmente, son parte de

Presupuestos: Estn relacionados con aspectos financieros, de gastos o ingresos.

Proyecto: Es un plan compuesto de estrategias, procedimientos, metas, polticas y

Instituto Profesional IACC | 2016

Planificacin y Control de Gestin| Unidad 1

Programa: Es un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, tareas,

Lo que debe hacerse (actividades).

La eficacia del programa estar determinada por:

Instituto Profesional IACC | 2016

Planificacin y Control de Gestin| Unidad 1

Para aprender cmo elaborar tu propia Carta Gantt, en Microsoft Excel, te

1.3 Tipos de planificacin.

1.3.1 Planificacin normativa

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Planificacin y Control de Gestin| Unidad 1

Se desenvuelve exclusivamente en el plano del debe ser.

1.3.1.2 Desventajas de la planificacin normativa

Los beneficios son moderados en relacin a la inversin en tiempo y recursos.

1.3.1.3 Ventajas de la planificacin normativa

1.3.2 Planificacin situacional

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Planificacin y Control de Gestin| Unidad 1

Instituto Profesional IACC | 2016

Planificacin y Control de Gestin| Unidad 1

Si (GE, Gj, GI), Fi, Ej, Ei

1.3.3 Planificacin estratgica