UNIVERSIDAD DEL VALLE DE MÉXICO

MODELO EN LÍNEA – CAMPUS COYOACÁN

NOMBRE DE LOS INTEGRANTES:

CEDILLO RODRÍGUEZ KARLA ABIGAIL
SAINZ ORTÍZ OLIVIA
TORRES IZQUIERDO GERARDO

ACTIVIDAD:
PROYECTO INTEGRADOR ETAPA 2

PROFESORA:
DRA. LUCINA MONZALVO SERRANO

ASIGNATURA:
ADMINISTRACIÓN CONTEMPORANEA

CIUDAD DE MÉXICO,
12 DE JUNIO DEL 2024
 Proyecto Integrador Etapa 2

Información general de la empresa

1. Datos de la empresa
a. Nombre: Grupo Amaca
b. Giro: Servicio (Hospedaje)
c. Ubicación: Riviera Nayarit y Riviera Maya, México
d. Breve historia:
e. Año de apertura: 1987

2. Misión:
Proporcionar experiencias de hospedajes memorables y personalizadas. En
Grupo Amaca Puerto Vallarta y Riviera Maya, ofrece propiedades
vacacionales comprometiendo un servicio excepcional y que fomenta la
sostenibilidad.

3. Visión:
Ser la cadena líder de hoteles boutique y propiedades vacacionales en
México, reconocidos por nuestra excelencia en el servicio al cliente,
innovando en la hospitalidad y compromiso con la cultura y el medio
ambiente local.

4. Objetivos:
a. Generales:
i. Ser una empresa líder en la presencia de reservaciones en
hoteles de diferentes categorías a nivel nacional.

b. Específicos:
i. Incrementar la tasa de ocupación en un 98% en los próximos
años en Puerto Vallarta y Riviera Maya
 ii. Reducir la dependencia de OTA (Online Travel Agency,
traducido como Agencias Online de Turismo) en un 15% de
las reservas totales
iii. Alcanzar ventas anuales igual o mayores a $25,000,000 MX
en tres años
iv. Obtener una calificación promedio de satisfacción al cliente de
4.9/5 en plataformas de reseñas
v. Expandir nuestra presencia en la Riviera Maya, aumentando
nuestras propiedades vacacionales en un 30% en tres años.

5. Valores:
a. Excelencia en el servicio: Brindar experiencias excepcionales a cada
huésped
b. Integridad: Operar con honestidad y transparencia en todas nuestras
actividades
c. Innovación: Buscamos constantemente nuevas formas de mejorar la
experiencia al cliente
d. Sostenibilidad: Comprometidos con la preservación del medio
ambiente
e. Cultura y Comunidad: Valoramos la cultura local y nos involucramos
activamente con las comunidades.
 6. Organigrama:

Áreas funcionales de la empresa

1. Dirección general:
Encargado de la gestión global de la empresa, incluyendo la formulación de
estrategias, la toma de decisiones clave y la supervisión del rendimiento
general. Se enfoca en asegurar el crecimiento y la sostenibilidad de la
empresa a largo plazo.

2. Revenue Management:
También conocido como Yield Management; desarrolla y ejecuta estrategias
de precios para maximizar los ingresos del hotel y las propiedades
vacacionales. Analiza tendencias de mercado y gestiona la distribución en
diferentes canales de ventas para aumentar las reservas directas.
 3. Operaciones:
Gestiona las operaciones diarias del hotel y las propiedades vacacionales,
asegurando la eficiencia operativa y el cumplimiento de los estándares de
calidad. Coordina entre los diferentes departamentos para optimizar
procesos y resolver problemas operativos.

4. Reservas y Grupos:
Proporciona una atención al cliente excepcional, gestionando reservas,
check-ins y check-outs, y atendiendo solicitudes y quejas de los huéspedes.
Se enfoca en asegurar la satisfacción de este y mejorar su experiencia en
el hotel.

5. Mantenimiento:
Se encarga del mantenimiento preventivo y correctivo de las instalaciones
del hotel y las propiedades vacacionales. Asegura que todas las
instalaciones estén en óptimas condiciones y supervisa la reparación de
equipos y sistemas.

Perfiles y retos de mandos estratégicos

1. CEO (Chief Executive Officer)

Heriberto Pérez C.
a. Descripción:
i. Educación: Licenciatura en Administración de Empresas por el
Tecnológico de Monterrey; MBA en Gestión Hotelera.
ii. Experiencia: Industria hotelera, con un historial probado en
liderazgo efectivo y éxito en la expansión empresarial.
iii. Habilidades: Liderazgo visionario, toma de decisiones
estratégicas, habilidades de negociación, capacidad para
gestionar la dirección general de la empresa.
 b. Retos:
i. Expansión y crecimiento: Liderar la expansión de la marca
AMACA en nuevos mercados de la Riviera Maya mientras se
mantiene la calidad y reputación del hotel.
ii. Adaptación al mercado: Adaptarse a las tendencias
cambiantes del mercado turístico y a las demandas de los
clientes.
iii. Sostenibilidad financiera: Asegura la viabilidad financiera a
largo plazo y gestionar eficazmente los recursos para
mantener el crecimiento y la rentabilidad.

2. Directora de Revenue Operations Management

Olivia Sainz O.
a. Descripción:
i. Educación: Cursos en Revenue Operations Managament y
certificados en Análisis de Datos.
ii. Experiencia: Revenue Operations Managament y estrategia
de precios en la industria hotelera de más de 10 años, con un
enfoque en la maximización de ingresos y la optimización de
tarifas.
iii. Habilidades: Análisis de datos, gestión de precios y tarifas,
conocimiento del mercado, habilidades de negociación.

b. Retos:
i. Maximización de ingresos: Desarrollar e implementar
estrategias para maximizar los ingresos de las habitaciones y
propiedades vacacionales, enfrentando la competencia y la
fluctuación del mercado.
ii. Aumento de reservas directas: Reducir la dependencia de
OTA’s y aumentar las reservas directas a través de estrategias
efectivas de marketing y distribución.
 iii. Gestión de Canales: Gestionar eficientemente los canales de
distribución para asegurar la ocupación máxima y la
rentabilidad.

3. Operaciones
Ramsés Mora C.
a. Descripción:
i. Experiencia: Significativa en la gestión de operaciones en la
industria hotelera, con conocimientos en la supervisión de
equipos y la gestión de múltiples ubicaciones.
ii. Habilidades: Gestión operativa, optimización de procesos,
habilidades interpersonales, capacidad de resolución de
problemas.

b. Retos:
i. Eficiencia operativa: Mantener la eficiencia de las operaciones
diarias y gestionar los recursos de manera efectiva para
minimizar costos y maximizar la calidad del servicio.
ii. Gestión de personal: Coordinar un equipo diverso y asegurar
la motivación y el desempeño óptimo de todos los empleados.
iii. Estándares de Calidad: Mantener y mejorar continuamente los
estándares de calidad en todas las propiedades y servicios
ofrecidos.

4. Reservaciones y Grupos (Atención al cliente)

Marlene García A.
a. Descripción:
i. Experiencia: Atención al cliente y gestión de reservas en la
industria hotelera, con un enfoque en la satisfacción del
huésped.
 ii. Habilidades: Atención al cliente, gestión de reservas,
habilidades de comunicación, resolución de conflictos.

b. Retos:
i. Satisfacción al cliente: Garantizar la satisfacción de los
huéspedes mediante un servicio excepcional y la resolución
rápida y eficiente de cualquier problema o queja.
ii. Gestión de reservas: Manejar eficiente las reservas, check-ins
y check-outs, asegurando una experiencia fluida y positiva
para los huéspedes.
iii. Comunicación efectiva: Mantener una comunicación clara y
efectiva con los huéspedes y el personal del hotel para
asegurar una experiencia coordinada y de alta calidad.

5. Dirección de Calidad
(Conformado por Ama de Llaves y Mantenimiento)
Mirella Arreola G. y Ramón Andalón H.
a. Descripción:
i. Experiencia: En conjunto, en la supervisión de la limpieza y
mantenimiento en el sector hotelero, con conocimientos en la
implementación de estándares de calidad.
ii. Habilidades: Gestión de calidad, supervisión de personal,
atención al detalle y habilidades de organización.

b. Retos:
i. Mantenimiento de Estándares: Asegurar que todas las
instalaciones del hotel y las propiedades vacacionales
cumplan con los más altos estándares de limpieza y
mantenimiento.
 ii. Coordinación de Equipos: Supervisar y coordinar eficazmente
a los equipos de limpieza y mantenimiento para garantizar la
calidad y la eficiencia operativa.
iii. Optimización de recursos: Gestionar los recursos de manera
eficiente para mantener la calidad de las instalaciones
mientras se controlan los costos operativos.

Modelo de negocios

1. Actividades y recursos claves:

a. Actividades
i. Gestión de operaciones hoteleras: Supervisar las operaciones
diarias del hotel y propiedades vacacionales, garantizando la
eficiencia y calidad del servicio.
ii. Revenue Management: Implementar estrategias de precios
dinámicos y gestionar la distribución de tarifas para maximizar
los ingresos.
iii. Marketing y Ventas: Desarrollar campañas de marketing para
aumentar la visibilidad y atraer nuevos clientes.
iv. Servicio al Cliente: Ofrecer una atención al cliente
excepcional, gestionando reservas, solicitudes y quejas de los
huéspedes.
v. Mantenimiento y Limpieza: Asegurar el mantenimiento regular
y la limpieza de las instalaciones para ofrecer un entorno
seguro y confortable.

b. Recursos Clave:
i. Equipo de gestión capacitado: Equipo experimentado en
gestión hotelera y operaciones turísticas.
ii. Propiedades estratégicamente ubicadas: Hoteles boutiques en
Puerto Vallarta y propiedades vacacionales en Riviera Maya.
 iii. Tecnología avanzada: Sistemas de gestión hotelera y
plataformas de reservas para optimizar las operaciones y
experiencia del cliente.
iv. Reputación de la marca: Reconocimiento y prestigio como
hotel boutique de calidad y proveedor de propiedades
vacacionales.

2. Alianzas estratégicas:
a. Agencia de Viajes y OTA’s: Colaboraciones con agencias de viajes y
plataformas de reservas online para aumentar la visibilidad y atraer
nuevos clientes internacionales (Expedia, Booking, Airbnb, Vrbo).
b. Proveedores locales: Alianzas con proveedores locales para obtener
productos y servicios de alta calidad, apoyando la economía local
(Chefs locales, operadores de transfer, Vallarta Adventures, etc).
c. Socios de Marketing: Colaboraciones con empresas de marketing
digital para desarrollar campañas promocionales y mejorar la
presencia en línea (Affiliate Marketing, Viajalisco, Vivian Marketing
Agency).
d. Empresas de Transporte y Turismo: Acuerdo con empresas de
transporte y operadores turísticos para ofrecer paquetes de viajes
integrados y experiencias adicionales a los huéspedes (Pangueros
locales, choferes locales, operadoras de turismos boutique, car
rentals).
e. Iniciativas de sostenibilidad: Participación en programas de
sostenibilidad y responsabilidad social, colaborando con
organizaciones locales y ONG’s para promover el turismo
responsable en diferentes localidades donde surge el impacto
económico como Puerto Vallarta, Quimixto, Isla Mujeres, Playa del
Carmen (Solidaridad), etcétera.
3. Costos de producción:
a. Operativos:
i. Sueldos y salarios: $3,000,000MXN anuales para todo el
personal.
ii. Suministros y consumibles: $500,000MXN anuales en
productos de limpieza, artículos de tocador y otros suministros
necesarios.
iii. Servicios Públicos: $300,000MXN anuales para electricidad,
agua y gas, aproximadamente.
iv. Mantenimiento y reparación: $400,000MXN anuales
aproximadamente para el mantenimiento preventivo y
correctivo de las instalaciones.
v. Costos de alimentos y bebidas: $600,000MXN anuales para
abastecer el restaurante y servicio de habitaciones.

b. Marketing y Ventas:
i. Campañas de Marketing: $200,000MXN anuales en publicidad
y promoción.
ii. Comisiones a OTA’s: $150,000MXN anuales como comisiones
por reservas realizadas a través de plataformas de terceros.
iii. Eventos y ferias: $100,000MXN anuales para participar en
eventos y ferias de la industria.

c. Tecnología:
i. Sistemas de Gestión Hotelera: $250,000MXN anuales para
software y mantenimiento.
ii. Infraestructura de TI: $100,000MXN anuales para la
actualización y mantenimiento de equipos tecnológicos.
 d. Sostenibilidad:
i. Inversiones en energías renovables: $100,000MXN anuales
para la instalación y mantenimiento de sistemas de energía
solar.
ii. Gestión de residuos: $50,000MXN anuales para programas de
reciclaje y gestión de residuos.

e. Otros costos:
i. Impuestos y Licencias: $300,000MXN anuales en impuestos
locales y federales, así como costo de licencias.
ii. Gastos generales y administrativos: $200,000MXN anuales
para otros gastos operacionales.

4. Ingresos:
a. Flujo de ingresos:
i. Reservas de habitaciones: Ingresos estimados de
$18,000,000MXN anuales por reservas de habitaciones en
hotel boutique y propiedades vacacionales.
ii. Servicios Adicionales: Ingresos de $2,000,000MXN anuales
por servicios adicionales como tours, traslados, actividades
recreativas y eventos especiales.
iii. Alquiler de propiedades: Ingresos de $3,000,000MXN anuales
por el alquiler a corto plazo de propiedades vacacionales.
iv. Programas de Fidelización: Ingresos recurrentes de
$1,000,000MXN anuales de clientes leales a través de
programas de fidelización y ofertas especiales.
v. Eventos y conferencias: Ingresos de $1,000,000MXN anuales
por la organización y gestión de eventos, conferencias y
reuniones.
5. Canales de distribución:
a. Sitio Web Oficial: Principal canal para reservas directas, información
sobre servicios y promoción de ofertas especiales.
b. OTA (Online Travel Agencies): Utilización de plataformas de reservas
online como Booking, Expedia y Airbnb para alcanzar una audiencia
global.
c. Redes sociales: Promoción y comunicación con los clientes a través
de Facebook, Instagram y Twitter.
d. Agencia de viajes: Colaboración con agencias de viajes para la venta
de paquetes turísticos y la promoción de las propiedades.
e. Marketing Directo: Envío de correos electrónicos y newsletters a una
base de datos de clientes para informar sobre ofertas y promociones
exclusivas.

6. Segmento de Clientes:
a. Turismo Nacional: Clientes de todo México que buscan una
experiencia de alojamiento de alta calidad en destinos turísticos
populares.
b. Turismo Internacional: Visitantes de Estados Unidos, Canadá y
Europa que buscan propiedades vacacionales y experiencias
auténticas en la Riviera Maya y Puerto Vallarta.
c. Viajeros de Negocios: Profesionales que viajan por motivos laborales
y necesitan servicios de hospedaje y facilidades para eventos y
reuniones.
d. Familia y Grupos: Sector que busca alojamiento espacioso y
servicios que satisfagan sus necesidades durante sus vacaciones.
e. Parejas y Honeymoon (Luna de Miel): Sector que busca un espacio
romántico o un lugar especial para celebrar nupcias.
7. Relación con los clientes:
a. Atención personalizada: Enfoque en brindar una experiencia de
acuerdo con las necesidades de los huéspedes, atendiendo dudas y
preferencias individuales.
b. Soporte continuo: Disponibilidad de asistencia ante, durante y
después de la estadía para resolver problemas o solicitudes.
c. Programas de Fidelidad: Implementación de programas que
recompensan a los clientes frecuentes con descuentos, ofertas
exclusivas o servicios adicionales.
d. Encuestas y Retroalimentación: Recopilación de información acerca
de opiniones, sugerencias o reclamos de los clientes para una
mejoría en la experiencia en la atención tanto empresa como hotel
boutique.
e. Experiencia del Online User: Optimización del sitio web y plataformas
de reservas para facilitar la navegación, búsqueda de información y
proceso de reserva.

8. Propuesta de valor:
a. Experiencia de Hospedaje Únicas: Ofrecer una combinación de
hospitalidad de alta calidad y experiencia personalizada en destinos
turísticos.
b. Ubicación estratégica: Posicionar el hotel y las propiedades en
ubicaciones privilegiadas que brindan fácil acceso a atracciones
turísticas y culturales.
c. Compromiso con la Sostenibilidad: Promover prácticas sostenibles
que respetan el medio ambiente y contribuyen positivamente a la
comunidad local.
d. Servicio al Cliente excepcional: Garantizar que cada huésped reciba
una atención personalizada y una experiencia de hospedaje
memorable.
 e. Diversificación de Alojamiento: Ofrecer una variedad de opciones
basado en las necesidades financieras y preferenciales del huésped.

Resultado del Mercado

1. Ventas:
a. Ingresos anuales totales: $18,000,000MXN

Desglose de ingresos:
i. Hotel Boutique Puerto Vallarta:
1. Ingreso por habitación: $8,000,000MXN
2. Ingreso por servicios adicionales: $2,000,000MXN;
generado por servicios como tours, traslados,
actividades recreativas y eventos.
3. Ingresos por eventos y conferencias: $1,000,000MXN;
generados en el hotel.

ii. Propiedades Vacacionales Riviera Maya:

1. Ingresos por alquiler: $5,000,000MXN; generados a
corto plazo en propiedades de Playa del Carmen, Isla
Mujeres, Cancún y Mérida.
2. Ingresos por servicios y actividades: $2,000,000MXN;
generados por servicios adicionales y actividades
organizadas para los huéspedes.

2. Penetración:
a. Puerto Vallarta: Alta presencia y reconocimiento como un hotel
boutique de referencia, capturando una cuota significativa del
mercado de turistas que buscan experiencias de hospedaje
personalizados.
 b. Riviera Maya (Playa del Carmen, Isla Mujeres, Cancún y Mérida):
Expansión exitosa en el mercado de propiedades vacacionales, con
una penetración significativa que atrae una combinación de turistas
nacionales e internacionales.

3. Principales clientes:
a. Nacional (55%): Clientes provenientes de diferentes partes de
México, teniendo una afluencia de visitantes por parte de la Ciudad
de México, Guadalajara y Monterrey, que buscan experiencias de
hospedaje de alta calidad y disfrutan las atracciones culturales y
naturales.
b. Internacionales (45%):
i. EE.UU.: Mayor mercado extranjero, con turistas que buscan
atracciones cálidas como playas y experiencias culturales.
ii. Canadá: Visitantes que buscan climas cálidos durante las
vacaciones decembrinas y que valoran la calidad del servicio
personalizado.
iii. Europa: Visitantes del Reino Unido, Alemania y España,
atraídos por la oferta cultural y las playas mexicanas.
 Conclusión del diagnóstico
Fortalezas Debilidades

1. Centralización
1. Gestión de la dirección:
Aun entendiendo que la comunicación
Se pretende maximizar los órdenes
efectiva entre directores, gerentes y
jerárquicos para no entorpecer las
encargados es positiva; el director
actividades específicas de cada
general tiene la última propuesta siendo
operador, tratando de dar respuestas
válida o desechada en beneficio de la
efectivas en beneficio del cliente.
marca.

2. Diversificación de los ingresos:

2. Costos operativos elevados:
División efectiva de los ingresos
El alto costo asociado con el
provenientes de las reservas
mantenimiento y operación de múltiples
habitacionales, alquiler de propiedades
propiedades en diferentes ubicaciones
vacacionales y servicios adicionales,
afecta la rentabilidad general.
mitigando el riesgo financiero.

3. Limitaciones en la escalabilidad:
3. Reputación de la marca:
El hotel boutique, impide una expansión
Alta reputación y reconocimiento como
física, siendo esta limitada hasta
una marca de confianza y experiencia
restringida a largo plazo, siendo un
en la rama del hospedaje, generando
proceso más lento de lo habitual,
una fidelidad con el cliente.
teniendo en cuenta el ingreso neto.

4. Atención al cliente: 4. Gestión de múltiples ubicaciones:

Enfoque en la atención al cliente de Desafíos en la gestión eficiente en
manera personalizada, con resultados propiedades vacacionales dispersas en
satisfactorios y lealtad por la diferentes destinos, lo que complica la
reincidencia de la contratación del coordinación y el mantenimiento de la
servicio. calidad.
 5. Expansión sostenible:
5. Competencia Intensa:
Crecimiento continuo en Riviera Maya
Presencia de múltiples empresas que
con propiedades vacacionales,
ofrecen los mismos servicios,
permitiendo competir con un mercado
compitiendo con precios sumamente
bastante competitivo, sin comprometer
competitivos.
la calidad en el servicio.

6. Organigrama:
Al basarse a un organigrama matriz, la
6. Marketing favorable:
sucursal no puede ingerir propuestas o
Apoyo confiable para la visualización de
acciones personales para la mejora
la marca en redes sociales, compitiendo
continua, ya que depende de una
en un mercado demandante a base de
decisión centralizada y no permite las
precios variables.
ideas para una buena expansión de las
capacidades de esta.

7. Proceso decisorio:
Comunicación efectiva interna entre
7. Alta dependencia de OTA’s:
directivos, gerentes y encargados, y
Persistente trabajo en equipo con
externa con OTA’s, favoreciendo la
plataformas de reservas online, lo que
toma de decisiones de forma positiva,
reduce significativamente el margen de
atrayendo más clientes y fomentando la
ganancia debido a comisiones pagadas.
competitividad justa entre marcas
turísticas.

Referencias bibliográficas: