CARRERA PARA GENTE QUE TRABAJA

CURSO: PROCESOS PARA INGENIERIA (48754)

AVANCE TRABAJO FINAL

EMPRESA: “AQP INDUSTRIAL SERVICE S.A.C.”

Docente: ESMELLING ENRIQUE PERALTA AROTAYPE

Integrantes:

 QUISPE GALLEGOS, William Milan U19102323

 LAZO TARDILLO, Alejandra U21306278
 QUISPE LOPEZ, Leonor U21319483
 LEON MAMANI, Carlos U19308657
 CARRION MAMANI, María Inés U18307971

AREQUIPA - PERU

2022

1
 Contenido
CAPITULO I..............................................................................................................................4
Introducción................................................................................................................................4
Objetivos del trabajo...................................................................................................................5
Objetivo general..................................................................................................................5
Objetivos específicos...........................................................................................................5
CAPITULO II.............................................................................................................................5
MARCO TEORICO....................................................................................................................5
CAPITULO III............................................................................................................................8
1. PRESENTACION DE LA EMPRESA...............................................................................8
1.1. Colaboradores de la empresa........................................................................................9
1.2. Organigrama...............................................................................................................10
2. ELEMENTOS DE UN PROCESO - PEPSC....................................................................11
Descripción del PEPSC.........................................................................................................12
3. TIPO DE PROCESO.........................................................................................................16
4. TIPO DE ENFOQUE........................................................................................................20
5. ELEMENTOS DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO..............................................20
5.1. Visión.........................................................................................................................20
5.2. Misión.........................................................................................................................20
5.3. Objetivos....................................................................................................................21
5.4. Metas..........................................................................................................................21
5.5. Estrategias..................................................................................................................22
5.6. Principios y valores....................................................................................................22
5.7. Cuadro de análisis FODA..........................................................................................23
6. MAPA DE PROCESOS....................................................................................................24
6.1. Procesos estratégicos.....................................................................................................25
6.2. Procesos Operacionales.................................................................................................25
6.3. Procesos de Apoyo........................................................................................................26
7. DIAGRAMA DE OPERACIONES (DOP).......................................................................26
8. DIAGRAMA DE ANALISIS DE PROCESOS (DAP)....................................................28
9. DIAGRAMA DE FLUJO..................................................................................................31
10. IDENTIFICACION DE DESPERDICIOS.......................................................................33
MUDA...................................................................................................................................33
MURA...................................................................................................................................33
MURI....................................................................................................................................34
11. HERRAMIENTAS DE RECOPILACION Y ANALISIS................................................35
11.1. Recopilación de datos..................................................................................................35
2
 Diagrama de flujo actual del proceso de cambio de fajas.....................................................36
Hoja de verificación..............................................................................................................37
Histograma............................................................................................................................37
11.2. Análisis de datos..........................................................................................................38
Diagrama de Pareto...............................................................................................................38
Diagramas causa efecto.........................................................................................................39
12. MEJORA DE PROCESOS................................................................................................45
Mejora al problema A...........................................................................................................45
Mejora al problema B............................................................................................................46
Mejora al problema C............................................................................................................48
Mejora al problema D...........................................................................................................49
Mejora al problema E............................................................................................................50
Mejora al problema F............................................................................................................51
Diagrama de flujo mejorado del proceso de cambio de fajas...............................................52
13. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES................................................................53
14. ANEXOS...........................................................................................................................54

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 CAPITULO I
Introducción

El presente trabajo académico contiene la información necesaria para dar entender

muchos de las inconvenientes que se genera en el proceso de operación de la empresa.
Nosotros sabemos que el funcionamiento de una empresa se debe a la presencia de un
riguroso y estricto “Sistema”, asimismo también somos conscientes de la importancia de este,
ya que es el quien se encargada del desarrollo, crecimiento o crisis de esta, sin embargo, la
incertidumbre se posa sobre nosotros al desconocer los funcionamientos que se emplean para
lograr obtener estas consecuencias.

La constante búsqueda de información y algunas visitas a empresas lograron desvelar

nuestras dudas dándonos a entender que el sistema de una empresa consta de (procesos
PEPSC, tipos de procesos y enfoques, elementos de Planeamiento) cuya función es la de
lograr un objetivo planteado, del mismo modo también nos delataron que la historia de la
empresa también influye mucho en la toma de decisiones para proyectos futuros pues es ahí
donde está reflejado la moral y ética y la visión y misión de los fundadores, y en mucho de los
casos el éxito de la empresa.

Para poder plantear toda esta información decidimos escoger a la empresa arequipeña
AQP Industrial Service SAC como medio explicativo para el deleite de ustedes, ya que esta
cuenta con los factores necesarios para el funcionamiento requerido.

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 Objetivos del trabajo
Objetivo general

Describir y explicar las actividades operativas del servicio utilizando los siguientes
métodos: Metodología de investigación y arreglos de trabajo como diagramas de flujo,
Diagrama de proceso (DFP), DOP, DAP y Diagrama de flujo de la AQP industrial service
SAC.
Objetivos específicos

 Reunir información de la empresa para asegurarse de que todos los pasos sean
revisados.
 Detallar las áreas críticas en base al mapeo de procesos.
 Explicar las etapas de funcionamiento interno y externo de la empresa
(servicios, logística, mantenimiento).
 Determinar el tipo y enfoque de la empresa.
 Realizar el diagrama de todo el proceso actual.
 Realizar el diagrama del modelo PEPSC de la empresa.

CAPITULO II
MARCO TEORICO

PROCESOS
se define como un conjunto de actividades enlazadas entre sí que, partiendo de uno o
más inputs (entradas) los transforma, generando un output (resultado).
Tipos de procesos
Procesos según su jerarquía:
MACROPROCESOS: Son los
grandes procesos más
importantes de una
organización. No suelen ser más
de cinco o seis.
PROCESOS: Son los procesos en
los que se despliegan los
macroprocesos. Ilustración 1: Mapa de procesos según jerarquía

SUBPROCESOS: Conjunto de
actividades de un proceso que, a su vez, constituyen procesos diferenciados y
cuya identificación es útil para aislar los problemas que pueden presentarse y
posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso.

5
 Procesos según su objetivo:
DE PRODUCCIÓN: Cuando el resultado es un bien industrial
DE SERVICIOS: Cuando ese resultado sea un bien intangible, como la salud o
el transporte.
ADMINISTRATIVOS: Cuyo fin es un acto administrativo como una compra
(ej. importación o exportación), un pago o que conduce a producir o
modificar información.
TIPOS DE ENFOQUE
El Enfoque Funcional: se basa en la forma como las empresas se encuentran
organizadas, dando prioridad a su propio funcionamiento.
El enfoque de procesos: es muy beneficioso para las empresas porque dirige la
atención de esta hacia el cliente, tanto interno como externo.

Ilustración 2: Tipos de enfoque

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Un Plan Estratégico es, básicamente, un plan de actuación o de acción constante que
define los objetivos a conseguir dentro de una empresa, ya sea mediano, largo o corto plazo.
Así, esta podría definirse también como el diseño y la construcción del futuro para una
organización, ya que este plan diseña las acciones necesarias para lograr ese futuro aspirado.
En otras palabras, el Planeamiento Estratégico es una apuesta de futuro.
Elementos: VISIÓN, MISIÓN, OBJETIVOS, METAS, ESTRATEGIAS, TÁCTICAS,
PRINCIPIOS Y VALORES.
PEPSC
Es la sigla que simboliza Proveedores, Entradas, Procesos, Salidas y Clientes. Es un
modelo usado para identificar y aclarar lo que se necesita para crear el producto o servicio.

6
MAPA DE PROCESOS
Un mapa de procesos es un diagrama de valor que representa, a manera de inventario
gráfico, los procesos de una organización en forma interrelacionada. El mapa de procesos
recoge la interrelación de todos los procesos que realiza una organización.
DOP
Muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones, inspecciones y materiales
que se usan en el proceso de manufactura, desde la llegada de la materia prima hasta el
empaque del producto terminado.
DAP
Diagrama que muestra la trayectoria de un producto o de un procedimiento,
señalando todos los hechos sujetos a examen mediante el símbolo correspondiente.

Ilustración 3: Simbología de DOP - DAP

DIAGRAMA DE FLUJO
Un diagrama de flujo es un diagrama que describe un proceso, sistema o algoritmo
informático. Se usan ampliamente en numerosos campos para documentar, estudiar,
planificar, mejorar y comunicar procesos que suelen ser complejos en diagramas claros y
fáciles de comprender.

Ilustración 4: Simbología de diagrama de flujo

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 CAPITULO III
1. PRESENTACION DE LA EMPRESA
AQP INDUSTRIAL SERVICE S.A.C., es una empresa peruana con sede central en la
ciudad de Arequipa, inicia sus operaciones en el año de 1997 con la comercialización de
productos de caucho para minería e industria. Desde el año 2001, ingresa al mercado con
servicios de mantenimiento, montaje y empalme de fajas transportadoras, comprometida con
la satisfacción total de sus clientes, realizando servicios de la más alta calidad y
profesionalismo, mediante la mejora continua, la protección del medio ambiente y en general
el respeto a la integridad de todas las partes interesadas. Con un recurso humano capacitado,
competente y comprometido en la mejora continua del Sistema de Gestión de Calidad.
Buscando posicionamiento y mayor cobertura del mercado. Manteniendo siempre rentabilidad
para la empresa y el cumplimiento de las normas legales vigentes.
En la actualidad, AQP INDUSTRIAL SERVICE SAC viene desarrollando diversos
servicios a nivel nacional, obteniendo un óptimo resultado respaldado por la alta calidad
operativa y experiencia técnica ofrecida; las certificaciones y prestigiosas representaciones en
sus diversas líneas de negocio que le permiten mantenerse como empresa líder en el rubro.
Entre sus principales clientes tenemos a: Cementos YURA, TISUR, Sociedad Minera
Cerro Verde, Compañía Minera Antapaccay, Las Bambas MMG, Minera Chinalco Perú,
Souther Perú Corporación, Sociedad Minera El Brocal, Minera Gold Fields, entre otras.
A continuación, se detalla los datos de la empresa:
- RUC: 20369950763
- Razón Social: AQP INDUSTRIAL SERVICE S.A.C.
- Dirección: Av. Pizarro N°146 Paucarpata – Arequipa.
- Fecha Inicio Actividades: 15 de noviembre de 1997

Ilustración 5: Resultado de búsqueda - SUNAT

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1.1. Colaboradores de la empresa
La empresa tiene una planilla de aproximadamente 200 colaboradores (intermitentes y
permanentes) entre personal operativo y administrativo, conformado de la siguiente manera:
CATEGORÍA CARGO CANTIDAD
GERENTE GENERAL 1
ASISTENTES RR. HH 2
AUXILIAR COMPRAS 1
CONTADOR 1
ADMINISTRATIVO

COORDINADOR SISTEMAS 1
ANALISTA DE RR. HH 1
JEFE DE CONTABILIDAD 2
JEFE DE PROYECTO Y CALIDAD 2
JEFE DE RR.HH. 1
JEFE SSOMA 1
JEFE LOGISTICA 1
JEFE PLANEAMIENTO COMERCIAL 1
ASISTENTE DE ACREDITACIÓN 1
ACREDITADOR 1
SECRETARÍA 1
ASISTENTE SUPERVISION 2
OPERACIONES

AUXILIAR DE ALMACEN 10
ENCARGADO ALMACEN 5
TÉCNICOS DE MANTENIMIENTO 90
SUPERVISORES MECÁNICOS 20
SUPERVISORES DE SEGURIDAD 20
RESIDENTES 3
AY. DE MANTENIMIENTO 30
AUXILIAR DE LIMPIEZA 2
TOTAL 200

9
1.2. Organigrama
GERENCIA GENERAL

Secretaría

Contabilidad JEFATURA DE
SEGURIDAD Y SALUD
OCUPACIONAL

INGENIERÍA Y
ADMINISTRACIÓ
PROYECTOS N Supervisión de
seguridad

Proyectos, Operaciones Mantenimiento Logística –

Comercialización
presupuestos y almacén
valorizaciones
Supervisión
de campo

Maestros
empalmadoras

Técnicos I

Técnicos II Organigrama de la empresa AQP industrial service SAC – Enfoque

1
funcional

1
 2. ELEMENTOS DE UN PROCESO - PEPSC
La voz del proceso
(variaciones, desviaciones o conformidad ocurridos durante el proceso)

Entradas/Inputs Actividades Salidas/Ouputs

PROVEEDOR 5M
PROCESO PRODUCTO CLIENTE
Proveedores Internos: Materiales: Procesode pasado de Faja. Empresas
Faja completamente empalmadala de lasoporta
tensión gran minería:
la capacidad
Rayos x para fajas ST. Kit de empalme (cover de carga y retorno) minerala SMCV
Herramientas Manuales (trazado/cortado/pulido/covAnta
Proceso de Empalme de la faja:trasportar. pacay
erdecarga/coverde retorno).
Proveedores externos: Papeles Desmoldantes Las Bambas
Proceso de vulcanizado: medianteparámetrosdel cliente o marca de la faja se utiliza DataLogg
Proveedor de prensa Cables de cobre Chinalco
ALMEX INSTITUTE Método: Souther Perú Empresas Industriale
PETS empalme y rep. de fajas Cementos yura
Proveedor kit de empalme: Maquinas: Metso
DEVCON PERU Prensa ALMEX Inkabor
Proveedore de EPPS: DataLogger Super Mix
STEELPRO Equipo de Rayos X Tisur
SAFETY BeltWinder/Atril
TECSEG Mano de Obra: el la
MSA SAFETY Supervisor de Operaciones de
seguimiento temperatura.
OLFA-XDESING Supervisor de seguridad
Líder mecánico
Proceso de Enfriado: Proceso de inspección y medición de la dureza.
Conductor
Rigger
Mecánicos
Medio Ambiente:
SMCV

La voz del cliente

(Reclamos, quejas o satisfacción sobre el producto)

1
Descripción del PEPSC
Proveedor:
En esta etapa encontramos proveedores externos e internos. Para la empresa los
proveedores son todas aquellas empresas y/o área que brindan los insumos necesarios para la
elaboración del empalme. Entre los cuales tenemos:
- DEVCON PERÚ (kit de empalme)
- ALMEX INSTITUTE (prensas de vulcanizado)
- Rayos X
- STEELPRO
- SAFETY
- TECSEG
- MSA SAFETY
- OLFA-XDESING
Entrada (5M):
Hace referencia a los recursos que se necesitan para el proceso, las cuales pueden
ser tangibles como intangibles, estas se les conoce como las 5M:

1. Materiales:

Son recursos que se utiliza para realizar el mantenimiento, reparación y cambio

en fajas transportadoras:
• Productos Químicos
• Kit de Empalme DEVCON contiene:
 Cover de Carga
 Cover de Retorno
• Herramientas Manuales
• Papeles Desmoldantes
• Cables de cobre

2. Método:

Son los procedimientos que realizar actividad de mantenimiento, reparación

y cambio de fajas:
• PETS empalme y reparación de fajas

3. Maquinas:

Todos los equipos empleados para el proceso de vulcanizado son controlados

por equipos de datalogger, también con el control radiográfico de empalmes y
asesoramiento y evaluación de fajas con el scanner de última generación.

Prensa ALMEX contiene:

• Vigas EB <120
• Plato Vulcanizador
• Platinas

1
 • Equipo de Rayos X
• BeltWinder/Atril
• Bombas de Presión
• DataLogger

4. Mano de Obra

Se requiere personal acreditado y altamente calificado, si el personal trabaja

con rayos X, tiene que estar debidamente acreditado por el IPEN para manejar el
equipo:
• Supervisor de Operaciones
• Supervisor de seguridad
• Líder mecánico
• Conductor
• Rigger
• Mecánicos

5. Medio Ambiente

Mediante la segregación de residuos sobrantes se evita el derrame del cementos

y cauchos.

Proceso:
a. Proceso de Pasado de Faja
1. Cortar la Faja.
2. Quitar guardas y polines.
3. Hacer empalme mecánico el rollo viejo con el rollo nuevo.
4. Pasado de Faja.
5. Colocar Mordazas.
6. Tubos con orejas en ambos lados para levantar la faja para colocar la cama inferior.
7. Colocar cama inferior (Mesas) con vigas.
8. Colocar eslingas rachet 2 en cada lado.
9. Las puntas ya están traslapadas.

b. Proceso de Empalme
1. Trazado de empalme. (Ancho de la Faja x tang22°), se traza Angulo derecho para
carga, izquierdo para retorno, se hace chaflan y se colocar muescas.
2. Pelado de puntas.
3. Voltear para atrás cada punta para trazar ángulo, cortar y hacer ventanas.
4. Poner cuerdas de piano y jalarlas con winche.
5. Botar las partes inferiores de los cables.
6. Limpiar los cables con olfa.
7. Pulir los chaflanes.
8. Limpiar los cables con solvente y echarles cemento.

1
 9. Colocar plástico en los cables para mantener su limpieza.
10. Colocar cover de retorno.
11. Contar los cables y sacar el cable medio, de ahí se comenzará el tejido.
12. Tejer con tallarines, de acuerdo a los pasos del plano.
13. Rellenar todos los espacios.
14. Colocar Cover de Carga.

c. Proceso de Vulcanizado
1. Pre-Calentar platos 80°C.
2. Calentar platos a 150 °C Y 150 Presión.
3. Controlar la temperatura mediante el DataLogger.
4. Esperar el tiempo de vulcanizado.
5. Bombear agua para el proceso de enfriamiento.
6. Retirar prensa.
7. Reposición de componentes del conveyor.

d. Proceso de enfriado

1. Medición de la Dureza de la Faja:

Se mide la dureza de la faja a 150 Vickers para ver la tensión de capacidad
máxima para el transporte del mineral.

Salida (Producto):
Faja completamente empalmada, comprobado con todos los requisitos
establecidos de acuerdo con el PETS, lista para entregar al cliente.

1
Cliente:
Los principales clientes mineros e industriales son:
Los principales clientes mineros e industriales son

Sociedad Minera Compañía Minera

CerroVerde Antapaccay

SoutherPerú
Las Bambas MMG
Corporación

Minera Chinalco Perú Cementos YURA

Tisur
Metso Inkabor Super mix

En síntesis, aplicando PEPSC en la “AQP INDUSTRIAL SERVICE S.A.C” nos

ayudara ver el proceso de la entrada hasta la salida, es decir, es producto del diagnóstico y del
análisis de la unidad administrativa, en donde se identifica con claridad, el producto final de
trabajo, el proceso respectivo como punto de partida para la integración del procedimiento
correspondiente.

1
3. TIPO DE PROCESO
3.1. Según su Objetivo:

En este caso AQP INDUSTRIAL SERVICE SAC es una empresa que se dedica a
servicios de mantenimiento a la gran minería y a la comercialización de equipos; accesorios
para todo tipo de procesos en mantenimiento de fajas transportadoras. Este enfoque de la
empresa basado en procesos parte de la premisa de que un resultado que se desea alcanzar se
consigue de forma más eficiente cuando las actividades a realizar y los recursos necesarios se
gestionan como un proceso. Por lo tanto, este enfoque basado en procesos postula al menor
coste posible, gestionar las actividades y recursos que necesita como un proceso.

3.2. Según su Jerarquía:

A continuación, se detalla cada uno en función de la empresa Aqp Industrial Service

SAC. Podemos clasificarlo en: Macroprocesos, Procesos y Subprocesos.

3.2.1. Macroprocesos:

Lo conforman áreas gerencias en la empresa.

1. Macroproceso de Mantenimiento.
2. Macroproceso de Operación.
3. Macroproceso de Logística.
4. Macroproceso de Gestión Humana.
5. Macroproceso de Calidad.
6. Macroproceso de Contabilidad.

3.2.2. Procesos:

Conforman los procesos en los que se despliegan los macroprocesos.

1. Macroproceso de Mantenimiento
a. Proceso del Residente.
b. Proceso del Planner de Mantenimiento.
c. Proceso de Gestión de Costos y Presupuestos.
2. Macroproceso de Operación
a. Proceso del Supervisor Mecánico.
b. Proceso del Supervisor de Seguridad.
c. Proceso de Técnicos Mecánicos.
d. Proceso de Ayudantes.

1
 3. Macroproceso de Logística
a. Proceso de compras.
b. Proceso de pedidos y despacho.
c. Proceso de control de inventario.
4. Macroproceso de Gestión Humana
a. Proceso de selección y control de los RR.HH.
b. Proceso de evaluación y capacitaciones.
c. Proceso de salud ocupacional.
5. Macroproceso de Calidad
a. Procesos del jefe de área de calidad.
b. Proceso de auditoría.
6. Macroproceso de contabilidad
a. Proceso de consolidación de la información, análisis y ajustes de los
movimientos financieros realizados.

3.2.3. Subprocesos:

En este punto lo conforman los subprocesos o actividades de cada proceso:

1. Macroproceso de Mantenimiento:
a. Proceso del Residente.
 Supervisión de manera general de cada tarea.
 Supervisión de ejecución de cada obra.
 Análisis de costos.
b. Proceso del Planner de Mantenimiento.
 Planificación de tareas.
 Planificación de tareas correctivos y preventivos.
 Verificación de insumos.
 Repartición de tareas al personal de su mando.
c. Proceso de Gestión de Costos y Presupuestos.
 Estimación de costos.
 Elaboración de presupuestos
 Control de costos del proyecto.
 Calcular rentabilidad.
2. Macroproceso de operación:
a. Proceso del Supervisor Mecánico.
 Control del personal
1
  Control de tareas
b. Proceso del Supervisor de Seguridad.
 Control de seguridad del personal.
 Supervisión de seguridad del área de trabajo.
 Supervisión de EPP
 Inducción al personal nuevo.
 Inducción al personal.
 Evaluación de peligros y riesgos en las diferentes áreas de trabajo.
c. Proceso de Técnicos Mecánicos.
 Ejecución de tareas.
 Cumplimiento con el llenado de procedimientos.
d. Proceso de Ayudantes.
 Apoyo en la ejecución de tareas al personal técnico mecánico.
3. Macroproceso de Logística:
a. Proceso de compras.
 Elaborar la compra correcta de insumos y artículos de un restaurante, sobre
una base de calidad requerida y precio competitivo negociado.
 Elabora la búsqueda, evaluación y negociación de nuevos
proveedores.
 Coordinar que las cantidades de mercadería entregadas por el proveedor y
el pedido real coincidan.
 Coordinar con los proveedores la supervisión de mejora de tiempos de
entrega, precio, calidad o servicio postventa.
b. Proceso de pedidos y despacho.
 Revisar los sustentos de compra y coordinar las órdenes de compra.
 Coordinar con los diferentes almacenes la recepción y flujo de mercadería.
 Controlar la regularización de documentos con el departamento de
Administración contable.
c. Proceso de control de inventario.
 Ejecutar los requerimientos pendientes de compra y alternativas de
solución de abastecimiento.
 Realizar y analizar la estadística de compras y los proyectos a futuro.
 Controlar y supervisar la devolución de mercadería a los proveedores
cumpliendo con el envió y los plazos establecidos.

1
4. Macroproceso de Gestión Humana:
a. Proceso de selección y control de los RR.HH.
 Reclutar candidatos idóneos para los diferentes puestos.
 Realizar y redactar las publicaciones de los requerimientos de acuerdo, al
perfil indicado en las diferentes bolsas laborales.
 Coordinar las diferentes entrevistas que sean necesarias en cada proceso
de selección.
b. Proceso de evaluación y capacitaciones.
 Capacitar a los trabajadores.
 Identificar las habilidades y necesidades de conocimiento y
desempeño de cada colaborador.
 Realizar y coordinar las inducciones al personal ingresante.
c. Proceso de salud ocupacional.
 Ver el bienestar mentar de los trabajadores.
 Ver el bienestar físico de los trabajadores.
 Vigilar los factores y agentes del ambiente de trabajo, de las prácticas de
trabajo y detectar la existencia de riesgos y peligros químicos, físicos o
biológicos y establecer las prioridades de actuación.
 Disminuir las enfermedades y los accidentes asociados a cualquier tipo de
trabajo.
 Promover en los trabajadores que el trabajo sea sano.
5. Macroproceso de Calidad
a. Procesos del jefe de área de calidad.
 Responsable de actividad de mejora
 Responsable control de la calidad
 Encargado de control de documentos.
b. Proceso de auditoría.
 Revisión de documentos
 Revisiones de planes de mantenimiento.
 Revisión de tareas ejecutadas y tareas no ejecutadas.
 Revisión y evaluación a fondo de aspectos administrativos.
 Examinar tareas
 Inspección de actividades.
 Solicitar información sobre insumos consumidos.
6. Macroproceso de contabilidad

2
 a. Proceso de consolidación de la información, análisis y ajustes de los
movimientos financieros realizados.
 Creación y actualización de cuentas contables.
 Elaboración de transacciones externas.
 Generación de informes financieros.
 Cierre contable.

4. TIPO DE ENFOQUE
El enfoque basado en procesos:

La gestión por procesos está dirigida a realizar procesos competitivos y capaces de

reaccionar autónomamente a los cambios mediante el control constante de la capacidad de
cada proceso, la mejora continua, la flexibilidad estructural y la orientación de las
actividades hacia la plena satisfacción del cliente y de sus necesidades. Es uno de los
mecanismos más efectivos para que la organización alcance unos altos niveles de
eficiencia.

Esto va de acuerdo con la empresa por el motivo que nuestros servicios son
exclusivamente para el mantenimiento de los equipos del cliente, estamos en constante
comunicación para poder suplir las necesidades de los servicios que requiere el cliente lo
cual hace indicado a este tipo de enfoque.

5. ELEMENTOS DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

5.1. Visión
Ser lideres brindando soluciones integrales, eficientes y seguras en fajas
transportadoras para nuestros clientes.

5.2. Misión
Garantizar especialistas que ejecuten nuestros servicios de manera segura,
eficiente y confiable.

2
5.3. Objetivos

OBJETIVOS A CORTO PLAZO OBJETIVOS A LARGO PLAZO

Reducir las tasas de Mejorar el flujo de caja.
accidente altura.
Seguridad Realizar inspecciones y Costos
Incrementar ventas,
auditorias de salud y ganancias y la entrada de
seguridad. pedidos.
Llevar a cabo las auditorias Reducir la generación de
de calidad planificadas. residuos peligrosos
(minería) y consumo de
energía eléctrica.
Calidad Completar la corrección de Sustentabilidad Cambiar las luminarias de
las no conformidades halógenas a LED en
identificadas en auditorias. Supercenters
(Administrativo /
Operativo).

5.4. Metas
OBJETIVOS A CORTO METAS
PLAZO
Reducir las tasas de accidente Reducir en 30% las tasas de
altura. accidente en altura, en 3 meses.
Seguridad Realizar inspecciones y Realizar en 50% inspecciones y
auditorias de salud y seguridad. auditoria de salud y seguridad, en 1
mes.
Llevar a cabo las auditorias de Llevar a cabo las auditorias de
calidad planificadas. calidad planificadas en 20%, en 1
meses.
Calidad Completar la corrección de las no Completar la corrección de las no
conformidades identificadas en conformidades identificadas en
auditorias. auditorias 50%, en 3 meses.
OBJETIVOS A LARGO PLAZO METAS
Mejorar el flujo de caja. Mejorar el flujo de caja, en 70%, 2
años.
Costos Incrementar ventas, ganancias y la Incrementar ventas, ganancias y la
entrada de pedidos. entrada de pedidos, en un 80%, 2
años.
Reducir la generación de residuos Reducir en 15% la generación de
peligrosos (minería) y consumo de residuos sólidos y consumo de
energía eléctrica. energía eléctrica, en 14 meses.
Sustentabilidad Cambiar las luminarias de Cambiar las luminarias de halógenas
halógenas a LED en Supercenters a LED en Supercenters, en un 10%,
(Administrativo / Operativo). en 14 meses.

2
5.5. Estrategias
• El personal empalmador especializado cuenta con certificación internacional
ALMEX para cada tipo de empalme vulcanizados - Fajas Steel Cord y con
refuerzo Textil.
• Años de experiencia nos permiten brindar un óptimo servicio de empalmes en
fajas transportadoras y revestimientos en caucho.
• Control de cada paso del procedimiento de empalme de acuerdo, al
procedimiento y parámetros del fabricante de la correa.
• Cursos teóricos- prácticos en empalmes y aplicaciones de caucho.
• Capacitación permanente en seguridad.

5.6. Principios y valores

2
 5.7. Cuadro de análisis FODA
MATRIZ FODA FORTALEZAS DEBILIDADES
F1) Personal de la empresa con bastante experiencia. F2) D1) No se aplica lo definido en el manual de organización y
Disponibilidad de sistemas de información. funciones de la empresa.
F3) La empresa cuenta con medios de transporte. F4) Se D2) La empresa carece de área necesaria en sus instalaciones para
cuenta con espacios suficientes, ventilados e iluminados la ubicación de todas sus unidades de transporte.
para la ubicación de equipos, D3) En el ámbito de la capacitación de personal no se realiza un
herramientas, más no para sus unidades de transporte. análisis previo adecuado por parte de la gerencia para asignar
F5) Se cuenta con equipos y herramientas de trabajo que cursos, charlas, capacitaciones dependiendo del perfil de cada
facilitan el transporte de prensas de vulcanizar. F6) Buena trabajador y el área en la que se desarrolla.
comunicación con los proveedores D4) No existe el adecuado control logístico.
D5) Parte del activo fijo de la empresa evidencian fallas.
D6) La comunicación entre los supervisores y el personal
técnico en algunas ocasiones no es de lo mejor.

OPORTUNIDADES ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA DO

O1) Ubicación Estratégica de las instalaciones de F1O2) Aprovechar las inversiones a realizar por parte de D3O4) Revisar y hacer cumplir el plan de capacitación continua
la empresa. instituciones públicas y/o privadas (en el sector, ejemplo para el capital humano, que permita incrementar la productividad
O2) Crecimiento minero en la región. Perumin), dando a conocer permanentemente las ventajas mediante la gestión por competencias.
O3) Leyes sobre el empleo. competitivas de la Empresa. D4O4) Conocer e impulsar sistemas de inversión, promoviendo el
O4) Cambios Tecnológicos a través del tiempo. F4O4) Realizar alianzas estratégicas con los clientes con uso de tecnología enfocados en la mejora continua (control de
O5) Responsabilidad Social. la finalidad de desarrollar mercados internos compras y entregas al personal) y ampliación de espacios de
O6) Cumplimiento legal de seguridad y salud según la demanda para el sector industrial. almacenamiento.

AMENAZAS ESTRATEGIA FA ESTRATEGIA DA

A1) Inestabilidad política de la región y del F2A3) Lograr un posicionamiento efectivo en el mercado, D5A3) Mejorar procesos internos con un software para la entrega
país en general. con la aplicación de un plan estratégico de mercado de bienes de la empresa y adoptar un plan de mantenimiento para
A2) Protestas y Huelgas en contra del gobierno. adecuado a los requerimientos de la demanda. los equipos de oficina de la empresa, así como fomentar cuidado de
A3) Fluctuaciones de Precios del mineral F1A3) Establecer un adecuado proceso de gestión de los equipos y herramientas.
capital humano para la empresa. D1A3) Implementar mecanismos de evaluación, seguimiento,
desarrollo y fortalecimiento del sistema de calidad del servicio con
la innovación del proceso.

2
6. MAPA DE PROCESOS

Procesos Estratégicos

Proceso de Gestión de la
Planeación Proceso de calidad Área de Supervisión de Operaciones

Procesos Operacionales

Satisfacción de Clientes y Partes

Requisitos de Clientes y Partes

Capacitación para el Mantenimiento Proceso de Comunicaciones

Proceso de Pasado de Faja

Facturación y cobro del

Servicio
Proceso de Proceso de Vulcanizado Y Enfriado
Requisit

Planificación Proceso de Empalme

Control de
Medición de la Dureza de la Faja

Procesos de Soporte o Apoyo

Proceso de Recursos Humanos Área de Bienestar Social

Área de Logística Proceso de Finanzas y Contabilidad

2
6.1. Procesos
estratégicos Gestión del
Planeamiento
En la gestión del planeamiento es donde vemos la cantidad de personal que se va a
necesitar para el servicio que se va a brindar y se clasifica al personal por rangos, que en este
caso serían:
• Supervisor de Operaciones.
• Supervisor de Seguridad.
• Líder Mecánico.
• Conductor.
• Rigger.
• Mecánicos.
Capacitación para el Mantenimiento
En este punto es donde se da las inducciones al personal y se les explica el trabajo que
se realizara y el tiempo que durara.
Área de Supervisión de Operaciones
El área de Supervisión brinda los PETS y documentación al supervisor de campo para
que tenga todas las facilidades para realizar el trabajo o en su defecto si no hubiera un
procedimiento este lo realicen en las oficinas y lo manden al cliente para su aprobación y
pueda realizarse el servicio.

6.2. Procesos Operacionales

Servicio
Aquí en donde nosotros como empresa ofrecemos nuestro servicio de reparación de
fajas al cliente y obtenemos un contrato.
Prestación del Servicio
En el punto de panificación ya es donde nos distribuimos a nuestros frentes de trabajo
y disponiendo del personal en pocas palabras nuestro grupo de divide en varios frentes de
trabajos para realizar el servicio, de esta manera se optimiza el trabajo y de no se generan
tiempos muertos cumpliendo así con las horas establecidas por el cliente.
Control de Calidad
Una vez ya terminado de realizar el trabajo se realiza una prueba de calidad y de
inspección con nuestros equipos, así como un diagnóstico de falla para que este se registre en
el historial de fallas para así hacer un mantenimiento preventivo a las fajas.
Facturación y cobro
Ya terminado el trabajo se espera algunas consultas por parte del cliente y si no tuvo
problemas con la prestación del servicio, y de ser haber un retraso en el tiempo

2
establecido se aplica una garantía que es lo normal al momento de firmar el contrato con el
cliente.

6.3. Procesos de Apoyo

Área de Logística
Nosotros contamos con el apoyo del Área de logística que con el personal que se
encuentra ahí nos facilita los epp´s necesarios para poder subir a mina con todos nuestros
implementos de seguridad, además de darnos el soporte con las herramientas y equipos que se
necesitaran para el trabajo.
Área de Bienestar Social
Este se enfoca en revisar nuestras acreditaciones y programar nuestros exámenes
médicos para poder subir a laborar y en caso nos falte alguno nos pueda programar, ya que
para trabajar en mina necesitamos tener acreditaciones de ciertos cursos que son de vital
importancia para poder realizar el trabajo tales como:
• Lototo.
• Trabajos en Caliente.
• Trabajos en Altura.
• 14 reglas de vida.
Área de Recursos Humanos
En caso de que no esté faltando personal calificado el área de RRHH realiza una
candidatura para poder tener una disponibilidad para los trabajos de mantenimiento y no tener
inconvenientes al momento de realizar el servicio
Área de contabilidad
Este se enfoca en todo el tema económico de la empresa y para poder llevar un orden
en el manejo del flujo de caja este se divide en 3 personas encargadas para así no tener
complicaciones y también poder solventar algunas dudas a los trabajadores respecto a su
sueldo.
7. DIAGRAMA DE OPERACIONES (DOP)
Descripción del DOP:
El diagrama que presenta la empresa AQP industrial service SAC, es de la siguiente
manera: consta de varias operaciones como; el personal habilitado, herramientas o compras
logística, pre-parada, parada de planta y post-parada. Como inspección tenemos: inspección
de prensa ALMEX y medición de la dureza de empalme. Por consiguiente, tenemos
operaciones; se da el proceso de pasado de faja, empalme y reposición de componentes
conveyor. Por último, se tiene el transporte del personal y el ITEM de espera, muestra el
proceso de vulcanizado y de enfriamiento.

2
 DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO Pág. 01 de 01
Actividad: Cambio de fajas transportadoras Departamento de: Operaciones

Cambio de fajas transportadoras

Coordinación con el cliente

Herramientas / Compras logística

Inspección Prensa ALMEX / Planos

ST – EP

Pre-Parada: Por parte del cliente y

contratas

Parada de Planta

Proceso de Pasado de Faja: Cambio de

rollo nuevo.

Proceso de Empalme

Proceso de Vulcanizado con Prensa

ALMEX

Proceso de Enfriamiento: a
temperatura ambiente.

Inspección y medición de la dureza del

empalme.

Reposición de componentes del

conveyor.

Post-Parada / Devolución de
Herramientas / Segregación de
residuos.

2
8. DIAGRAMA DE ANALISIS DE PROCESOS (DAP)
CURSOGRAMA ANALITICO OPERARIO / MATERIAL / EQUIPO
Diagrama Nº: 1 Hoja Nº: 1 RESUMEN
Objeto: ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTA ECONOMIA
Operación 17
Transporte 2
Actividad: Espera 3
Cambio y Empalme de Faja Inspección 2
Transportadora
Almacena 0
Método: Actual/Propuesto Distancia
Lugar: Sociedad Minera Cerro Verde Tiempo
Operario(s): Mario Miranda Gómez Ficha Costo
numº:Percy Arteaga Zúñiga
M Obra
Compuesto por: Grupo 3 Fecha: 19/11/2022 Material
Aprobado por: Fecha: Total 24
OBSERVACION
DESCRIPCIÓN Cantidad Distancia Tiempo
1.- Solicitud de personal habilitado y Disponibilidad Inmediata del personal.
coordinación con el cliente. 12hr
2. PRE-PARADA
- Solicitud de materiales y
llegada depersonal. -Probar tanto BeltWinder como el Atril
- Preparativos por parte del cliente: 40km 10hr para sucorrecto funcionamiento.
Rollonuevo en BeltWinder y Atril el - Colocar Gatas Hidráulicas para destemplar la faja.
punto de trabajo.

3.- Traslado de herramientas y equipos Solicitar antes un vehículo para trasladar las
hacia lugar de trabajo 40km 2hr herramientas y equipos.

4.- Inspección de Faja a Cambiar, Verificar platos, cajas T4, Mangueras de

inspecciónde Prensa ALMEX para 1hr vulcanizado.
utilizar.
5.- PARADA DE PLANTA 1
Proceso de Pasado de Faja: Todo personal debe llevar su candado de bloqueo.
Bloqueo delEquipo 0.5hr

6.- Cortar la Faja 1 Personal acreditado en Trabajos en Caliente.

0.5hr

2
7.- Desmontar Conveyor (Guardas 7 filas aproximadamente de bastidores
yPolines) 2hr para elempalme. Uso de herramientas
manuales.
8.- Hacer Empalme Mecánico: Con ayuda de Grapas.
Rolloviejocon el Rollo nuevo. 1hr
9.- Colocar Cama Inferior (Mesas Usar grúa/ Apoyo Fisico.
yVigasALMEX). 2hr
10.-Proceso de Empalme: Trazado de 1hr Tiralíneas con ácre.
Empalme
11.- Pelado de Puntas 1hr Colocar cuerdas de piano 200 aprox.
12.- Pulido de los cables Verificar que la escobilla de la pulidora este
1hr bienajustada.
13.- Colocar Cover de Retorno 1hr Cortar el cover de la longitud del empalme.
14.- Proceso de Tejido 2hr Colocar Tallarines DEVCON.
15.- Colocar Cover de Carga 1hr Cortar el cover de la longitud del empalme.
16.- Armado de Prensa ALMEX 1hr Apoyo físico.

17.- Colocar DataLogger. DataLogger de marca HIOKI o BRIDGESTONE dar

0.5hr seguimiento al vulcanizado con cables de cobre.
Precalentar los platos con ayuda de las cajas de
vulcanizado T4 a 80°C, luego, calentar los platos a
18.- Proceso de Vulcanización
2 hr 150°C de Temperatura, calcular el proceso Curado con
regla ALMEX, a 1hr 30m aprox.
Bombear agua con ayuda de bombas de presión, hasta
19.- Proceso de Enfriado queel plato ALMEX llegue a temperatura ambiente.
2hr
20.- Apertura y Retiro de Prensa 1hr Apoyo Físico
21.- Retiro de Mesas y Otros 1hr Uso de Grúa / Apoyo Físico.
22.- Montaje de elementos Uso de Herramientas manuales.
delConveyor. 2hr
23.- Inspección de la Dureza del empalme 0.5hr Con ayuda del durómetro.
24. POST-PARADA -
Retirar, devolver Herramientas y Orden y Limpieza. Segregación de residuos en sus
Materialespara su devolución. Reciclar 10hr
restos del kit de empalme ST. respectivos vertederos.
TOTAL 80km 58hr 17 2 3 2 0

3
Descripción de DAP:
 Se muestra el diagrama de análisis de procesos para realizar un servicio de cambio y
empalme de una faja transportadora, identificando las actividades a realizar en cada
proceso, así como también, el tiempo y la distancia que tomara el cumplimiento de
cada una de estas.
 En la actividad número 5, en el proceso de la Parada de Planta y pasado de faja,
tenemos un tiempo de demora ya que otras contratistas tienen que liberar el chute de
alimentación, sacar bastidores con polines y desalinear los raspadores, esto puede
generar un tiempo más al promedio.
 En la actividad número 18, comenzado con el proceso de vulcanizado, se debe hacer
una inspección básica a las mangueras, cajas T4 para que no liberen presión, porque si
esto pasa el empalme no cerraría, perdiendo tiempo, costos y haciéndolo de nuevo.
 En la actividad número 24 de la Post-Parada, hay tiempos muertos ya que el gestionar
la devolución de herramientas tiene que estar controlado por la contratista asignada
por la unidad minera, todo reglamentado por SUNAT.
 Con respecto a la segregación de residuos después del trabajo, esto depende de la
política ambiental de la contratista, segregación en sus respectivos vertederos, lo
sobrante es reutilizado para otros servicios, ahorrando costos.
 De acuerdo con lo revisado, se debe hacer una auditoria en el proceso de vulcanizado
para medir los tiempos, para que la faja alcance la tensión máxima necesaria para
soportar el mineral.
 Se debe considerar que los tiempos identificados son promedios, puesto que varía con
respecto a la cantidad de personas mandadas al servicio, a qué tipo de unidad minera y
que tipo de faja a vulcanizar.

3
9. DIAGRAMA DE FLUJO

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCEDIMIENTO GENERAL DE LA EMPRESA Pág. 01 de 01

Fuente: Elaboración propia

3
Descripción del diagrama de flujo
El diagrama de flujo explica o describe el proceso de la empresa AQP industrial
service SAC, desde cliente donde recepción el servicio y se verifica si se tiene contrato
activo , de tenerse el contracto activo se procede a la programación con apoyo logístico
considerando equipo y herramientas, materiales y personal y se ejecuta el servicio en el cual
se considera el chek list de conformidad de cliente, retiro de quipos y herramientas y por
último se realiza el proceso de cobranza, de no tener un contrato activo se consulta la
disponibilidad , se elabora la cotización y se procede a la programación de no tener
disponibilidad se da respuesta al cliente de no poder realizar el servicio.

3
10. IDENTIFICACION DE DESPERDICIOS

Para identificar los desperdicios de la empresa Aqp Industrial Service SAC se

investigó de manera profunda encontrándose que tiene actividades que no agregan valor a la
empresa, a pesar de sus años de creación. Esto se puede ver en lo siguiente.

MUDA
Se identificaron las siguientes:

 Sobreproducción: Ocasionalmente, la empresa da orden de terminar el producto o

servicio mucho antes de que el cliente lo quiera. Asi también al momento de hacer las
compras de los equipos ppt´s, existe una sobre acumulación de equipos de protección
personal pequeña, como tapa oídos, lentes y guantes.
 Tiempo de espera: A menudo, los empleados esperan sin hacer nada hasta que
hayan completado operaciones como esperar a que lleguen los materiales que faltan.
 Defectos: En ocasiones se preparan mal los pedidos por errores o equivocaciones
cuando toman apuntes a mano y no computarizado.
 Transporte: En algunos casos transportan el material a algún sitio inadecuado o un
almacenamiento temporal.
 Inventario: Aumentan los costos de mantenimiento montaje o empalme, se llega a
volver obsoletos por lo que causa una demanda de administración.

MURA
Existen algunos procesos que no se están haciendo de una manera estandarizada, por ejemplo:

 Cuando se toman los pedidos hay momentos donde la información se anota

manualmente y esto puede generar algunos errores.
 También debe haber un procedimiento establecido para la preparación de ciertos
productos para que en caso de algún empleado no esté presente, otro de remplazo
pueda satisfactoriamente realizar la misma labor.
 Cuando se realizan trabajos de comisiona miento de emergencia existe la falta de
conocimiento del personal acerca de la tarea y por ende la falta de procedimientos
PETS.

3
  Falta de capacitación informativa para todos los trabajadores y contratistas que
trabajarán cerca o directamente con sistemas de fajas transportadoras
 Falta de información sobre los peligros y riesgos generales de los sistemas de fajas
transportadoras y definirá las reglas básicas que los empleados y los contratistas
seguirán.
 Se podría hablar de falta de capacitación constante por parte de la entidad de ALMEX
CANADA, ya que ellos capacitan al personal cada 3 años.
 Falta de capacitación de la empresa al personal cuando hay un servicio a unas
unidades mineras diferentes, donde existe diferentes procesos y estándares.

MURI
Se encuentran los siguientes casos:

 Durante las horas pico, los empleados a menudo no pueden encontrar la manera
adecuada de realizar todas sus tareas debido a la falta de supervisión y liderazgo
adecuados.
 Cuando se realizan trabajos de comisiona miento de emergencia a menudo hay poca
probabilidad de encontrar los equipos epp´s completos.
 Varios empleados a veces se reúnen en espacios reducidos, especialmente en las
máquinas que están en mantenimiento.
 Los trabajadores no tienen comunicación efectiva con el líder o supervisor de trabajo,
por ende, hacen un trabajo defectuoso o alargan el tiempo del mantenimiento a las
fajas transportadoras.

De esta manera, al analizar MUDA, MURA Y MURI se llega a resumir en los siguientes
principales problemas o defectos en el proceso de cambio de fajas transportadoras realizado
por la empresa AQP industrial service SAC: Desconocimiento del personal acerca de la
tarea, logística (Falta de EPP´s, herramientas), desconocimiento del uso de
máquinas, poca duración de empalme de fajas, herramientas inadecuadas, mala
planificación de operaciones.

3
11. HERRAMIENTAS DE RECOPILACION Y ANALISIS

11.1. Recopilación de datos

De acuerdo con el resumen de Muda, Mura y Muri, se pudo analizar que se presentan
las siguientes deficiencias en el proceso de mantenimiento o cambio de fajas:

1. Desconocimiento del personal acerca de la tarea.

2. Logística (Falta de EPP´s, herramientas).
3. Desconocimiento del uso de máquinas.
4. Poca duración de empalme de fajas.
5. Herramientas inadecuadas.
6. Mala planificación de operaciones.

De esta manera, para generar datos se ha realizado una encuesta en línea a los
colaboradores de la empresa AQP industrial service SAC, tomando como muestra a solo 70
colaboradores, asimismo, los datos obtenidos de la encuesta en línea serán adjuntados como
anexo en formato Excel.

Enlace de la encuesta: https://forms.gle/jCxGnfbV8NPKjVer6

Ilustración 6: Encuesta en línea

3
Diagrama de flujo actual del proceso de cambio de fajas

Fuente: Elaboración propia

3
Hoja de verificación
Codificación de los defectos o problemas:

DEFECTOS CODIGO
Desconocimiento del personal
A
acerca de la tarea.
Logística (Falta de EPP´s,
B
herramientas).
Desconocimiento del uso de
C
máquinas.
Poca duración de empalme de
D
fajas.

Herramientas inadecuadas. E

Mala planificación de
F
operaciones.
Cuadro N°1: codificación de problemas.

HOJA DE VERIFICACION

DEFECTOS CONTEO CANTIDAD PORCENTAJE

A IIIII IIIII 10 14.3%

B IIIII IIIII III 13 18.6%
IIIII IIIII
C 20 28.6%
IIIII IIIII
D IIIII 5 7.1%
IIIII IIIII
E 15 21.4%
IIIII
F IIIII II 7 10.0%
TOTAL 70 100%
Cuadro N°2: hoja de verificación.
Histograma
Ilustración 7: Histograma de frecuencia
HISTOGRAMA DE LA FRECUENCIA
25 20
15

10

0
ABCDEF

3
11.2. Análisis de
datos Diagrama de
Pareto
Porcentajes acumulados:

CODIGO NUM. % DEL %

DEFECTOS DEFECTOS TOTAL ACUMULADO
C 20 28.6% 28.6%
E 15 21.4% 50.0%
B 13 18.6% 68.6%
A 10 14.3% 82.9%
F 7 10.0% 92.9%
D 5 7.1% 100.0%
TOTAL 70 100.0%

Ilustración 8: Diagrama de Pareto

Interpretación: De acuerdo con el diagrama de Pareto, se verifica que los errores

relacionados con los códigos de defectos y números y con el porcentaje total son las
principales causas de los errores y representan más del 60 % de ellos. Solucionando estos
problemas, se podría lograr el objetivo de reducir en 50 % los errores.

Si agregamos el tercer error, entonces nos aproximamos al 80 % que establece la ley de

Pareto. Atendiendo estos tres problemas, la empresa puede mejorar en gran medida la
presentación y tramitación de las reclamaciones.

3
Diagramas causa efecto

Diagrama N°1: Elaboración propia.

Diagrama Causa Raíz sobre el desconocimiento del uso de máquinas.

3
Diagrama N°2: Elaboración propia.
Diagrama Causa Raíz sobre las herramientas inadecuadas.

4
Diagrama N°3: Elaboración propia.
Diagrama Causa Raíz sobre logística (falta de epp´s y herramientas).

4
Diagrama N°4: Elaboración propia.
Diagrama Causa Raíz sobre el desconocimiento del personal acerca de la tarea.

4
Diagrama N°5: Elaboración propia.
Diagrama Causa Raíz sobre la mala planificación de operaciones.

4
Diagrama N°6: Elaboración propia.
Diagrama Causa Raíz sobre la poca duración del empalme de faja.

4
12. MEJORA DE PROCESOS

Para minimizar o mejorar en el proceso del mantenimiento y cambio de fajas

transportadoras, realizada por la empresa APQ industrial service SAC, utilizaremos algunos
métodos para mejorar las causas presentadas en los diagramas causa-efecto y al mismo
tiempo, para que el proceso de cambio de fajas sea de calidad, así obtener una satisfacción por
parte del cliente; por lo tanto, se utilizara los siguientes métodos: Kanban, kaizen o ciclo
Deming, y 5s.

Mejora al problema A
“Desconocimiento del personal acerca de la tarea”
Aplicación del método kaizen:
Para minimizar el problema utilizaremos el método kaizen o ciclo Deming lo cual
propone generar la mejora continua, a través de la planificación, las acciones necesarias,
verificación de resultados, y como se actúa en consecuencia, ayudara a mejorar las
habilidades, conocimientos del personal técnico que realiza el trabajo.

ACTUAR: PLANIFICAR:
Seguimiento al problema Capacitación del personal.
 anterior. Digitalizar procesos.
Reuniones periódicas.

 Documentar todo el
proceso de mejora.

VERIFICAR: HACER:
4. Verifique la efectividad del plan. Capacitar sobre vulcanizado, corte de faja.
Llevar al área de trabajo los procesos impresos.

En síntesis, se puede concluir que para poder llegar a la mejora continua del proceso
desconocimiento del personal sobre la tarea debe de existir un plan de capacitación donde se
lleve. Acabado toda la información y así poder capacitar a nuestros trabajadores.

4
Mejora al problema B
“Logística (falta de epp´s y herramientas)”

Aplicación del método 5s:

Las 5S son una metodología de mejora continua que se utiliza en logística para
organizar y optimizar el almacén, se basa en cinco pasos: clasificar, organizar, limpiar,
estandarizar y seguir mejorando. Esta metodología nos ayuda mejorar la eficiencia del
almacén, mejorar la calidad del producto, porque, ayuda a mantener el almacén en orden y
evita que se pierda tiempo, a su vez, facilita la búsqueda de cosas y ayuda a mantener seguros
a los empleados.

SEIRI: (identificar y eliminar)

 Identificar las máquinas y EPP´s necesarios.
 Identificar las máquinas y EPP´s eventuales.
 Retirar lo que no se usa.
 No seguir sobre produciendo.

SEITON: (organizar)
 Determinar zonas para cada tipo de EPP´s y herramientas.
 Herramientas y EPP´s en su sitio determinado.
 Organizar lo más útil en un punto de acceso rápido.

SEISO: (limpieza)
 Limpiar y eliminar suciedad.
 Reparar las fugas del aceite de máquinas que pudiese ver.
 Elaborar protocolo de limpieza.

SEIKETSU: (estandarizar)
 Reglamentar los logros alcanzados con las tres primeras S, a través de una
cultura de mejora continua y disminución de la resistencia al cambio.
 Asignar responsabilidades para mantener las condiciones de las tres primeras
S, es por ello que cada uno de los colaboradores que conforman el área de
almacén deben conocer exactamente cuáles son las responsabilidades sobre lo
que se tiene qué hacer y principalmente cuándo, dónde y cómo hacerlo.
 Mantener el área de trabajo limpia y despejada.

SHITSUKE: (mantener)
La última S se dispone a evitar que los procedimientos ya establecidos se ignoren
y a la larga se olviden, ya que respetando cada uno de los parámetros

4
 establecidos para cada S, se obtendrán los beneficios encontrados de manera momentánea
con la implementación de la metodología 5S. De esta manera, se deben considerar los
siguientes puntos:

 El respeto de las normas y estándares establecidos para conservar el lugar de

trabajo limpio y en excelentes condiciones.
 Elaborar un control personal y el respeto por las normas establecidas que regulan
el funcionamiento del establecimiento.
 Promover el hábito del autocontrol, así como reflexionar sobre el nivel de
cumplimiento de las normas ya establecidas.
 Se debe comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas
establecidas para el bien del almacén de refacciones.

En síntesis, para mejorar el problema de logística, que por causas tiene la inexistente
de equipos, EPP's de baja calidad, no cuenta con registros de entradas y salidas, movimiento
innecesario de productos y otros, se propone mejorar o mitigar este problema aplicando el
método 5 s, esta metodología ayuda a mejorar la calidad de productos, ayuda a identificar,
organizar, estandarizar y mantener un orden en una actividad.

4
Mejora al problema
“desconocimiento del uso de máquinas”

Aplicación del método kaizen:

Para minimizar el problema utilizaremos el método kaizen o ciclo Deming lo cual
propone generar la mejora continua, a través de la planificación, las acciones necesarias, el
chequeo de los resultados, y como se actúa en consecuencia con eso. Cuando se logra
entender esta rueda, con estos pasos, se alcanza un ciclo de mejora continua.

ACTUAR: PLANIFICAR:
VERIFICAR:
Seguimientoal problema anterior. HACER:
Capacitación del personal.
7. Verifique
Charlas sobre ellauso
efectividad
de nuevasdelmáquinas.
plan. Capacitar
Uso de 5s.sobre el uso.
Reuniones periódicas. Aplicación de los 5s.
Manual de uso
llevar manual al área de trabajo.

En síntesis, Para poder llegar a la mejora en el proceso de desconocimiento de uso de

máquinas se debe de tener un plan, donde se ejecute implementar las 5 s, charlas y manuales
donde todos los involucrados deben de leer para poder tener conocimiento básico sobre la
máquina y/o condiciones que se puedan encontrar.

4
Mejora al problema
“Poca duración de empalme de fajas”

Aplicación del método 49anban:

Kanban es un método visual para controlar la producción como parte de JIT (Just in
Time) y Lean Manufacturing. Kanban presenta el método de extracción que garantiza que
controla lo que se produce, en qué cantidad y cuándo producirlo. Esto asegura que la
producción sea según el deseo del cliente y no más.

Por hacer En proceso Hecho

 Capacitar personal.  Capacitación del  Personal capacitado.

 Inspeccionar proceso cambio de  Maquinas en buen
herramientas y fajas. estado y nuevas.
maquinas empalme.  Inspección de  Container desarmable.
 Hacer un container máquinas.
desarmable para  Fabricar un container.
temporada de lluvias.

En síntesis, las causas que se presentan para el problema de poca duración en el

empalma son las siguientes; el personal no está capacitado y no tiene el compromiso en su
totalidad para el trabajo, las máquinas de calibración se encuentran en mal estado, mala
gestión en el mantenimiento no existe inspección ni verificación en la función de la faja,
herramientas en mal estado para el empalme y entre otras. Para todo lo descrito se aplicará el
método de Kanban es de mucho ayuda ya que nos indica que hacer, en este caso capacitar al
personal, inspeccionar herramientas y maquinas, en caso del proceso se debe inspeccionar las
máquinas y fabricar el conteiner. Finalmente se tiene el hecho, aquí podemos observar todas
las causas mejoradas según las estrategias mencionadas.

4
 Mejora al problema E
“herramientas inadecuadas”

Aplicación del método kaizen:

De igual manera, utilizaremos el método kaizen para lograr una mejora continua, a
través de la planificación, las acciones necesarias, el chequeo de los resultados, y como se
actúa en consecuencia con eso.

ACTUAR: PLANIFICAR:
o el proceso de mejora y se da el visto bueno para que puedan ser mandados a trabajos
Programar de servicio.preventivo.
mantenimiento
atos de mantenimiento. Listado de herramientas.
Categorizar por características comunes.

VERIFICAR: HACER:
Verifique la efectividad del plan. Realizar mantenimiento preventivo.
Check
Verificar formato de conformidad de mantenimiento list de herramientas.
programado.

En síntesis, al aplicar este método de mejora se va a realizar un listado de

herramientas, donde se va a registrar las fechas de su mantenimiento y esto será auditado de
manera permanente. Asimismo, los documentos realizados serán de mucha importancia para
los trabajos que se realizarán después.

5
Mejora al problema F
“Mala planificación de operaciones”

Aplicación del método kaizen:

La profundidad del análisis que se utiliza en kaizen, es tal que permite un alto grado de
involucramiento de los integrantes de la organización en proyectos de mejora, ya sean
mejoras individuales o colectivas. De tal manera, se forma una estructura de mejora a nivel
organizativo, desde una mejora en lo individual hasta ascendiendo jerárquicamente, mejoras
en equipos funcionales, interfuncionales y directivos.

En síntesis, al aplicar este método de mejora se va a minimizar el problema, puesto

que, desde ya la empresa va a establecer objetivos de mejora y se va a crear una estructura
para los siguientes trabajos. Ante ello, la coordinación con el cliente va a ser eficiente y
satisfactoria.

5
Diagrama de flujo mejorado del proceso de cambio de fajas

5
13. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones:

 Se realizó un estudio y análisis interno de la empresa AQP Industrial Service SAC,

para conocer el organigrama, el tipo de proceso y tipo de enfoque, los elementos de
planeamiento estratégico dentro de ello están; la visión, misión, objetivos, metas,
estrategias, principios y valores. Se dio a conocer el mapa de procesos, el diagrama de
operaciones y el diagrama de análisis de procesos.
 Se realizó un análisis de desperdicios de la empresa AQP Industrial Service SAC, para
conocer su situación actual, de acuerdo con el resumen de Muda, Mura y Muri, se
pudo analizar que se presentan las siguientes deficiencias en el proceso de
mantenimiento o cambio de fajas, el cual denotan las más sobresalientes; 10 con
Desconocimiento del personal acerca de la tarea, 13 de Logística (Falta de EPP´s,
herramientas), 20 con Desconocimiento del uso de máquinas. 5 en poca duración de
empalme de fajas., 15 en la manipulación de Herramientas inadecuadas y 7 en Mala
planificación de operaciones.
 Se utilizó las cinco herramientas de la calidad, que nos ayudaron a controlar y mejorar
los procesos de la empresa ya que evidencian las causas de los problemas y nos
permiten enfocar su solución. Nos referimos a las herramientas de recopilación de
datos que son; el diagrama de flujo, hoja de verificación, grafico control e histograma
y las herramientas de análisis de datos que conforman; el diagrama causa-efecto,
diagrama de dispersión y diagrama de Pareto.
 Se utilizó el diagrama de Pareto y el diagrama de causa-efecto para identificar las
causas del producto, bien o servicio que se encuentre deficiente y de esa manera optar
a analizar, priorizar y realizar una mejora continua en la empresa AQP Industrial
Service SAC, para.
 Finalmente, para mejorar los procesos y minimizar los problemas se aplicó el método
de Kaizen, Kanban y 5s, lo cual, ayuda a realizar los trabajos con calidad satisfactoria.

5
Recomendaciones:

 AQP Industrial Service SAC debe realizar un estudio profundo a su cadena logística
para lograr determinar las deficiencias y puntos muertos que originan perdida de
equipos y maltrato de estos mismos que en ocasiones los deja inutilizables, el
inventario debería estar según el estado y rotación de equipos ya que algunos de los
que mencionan se entiende que no se usan por su condición deficiente, lo que genera
retrasos y pérdidas para la empresa.
 Las jefaturas deben estar correctamente capacitadas y cumplir con los requerimientos
académicos, a fin de subir el nivel y calidad de sus labores y capacidad de mando.
 AQP Industrial Service SAC debe considerar el dejar personal administrativo de
forma constante en lugares de trabajos frecuentes, para lograr identificar dichos
servicios con la empresa logrando captar todos los contratos que se presenten.
 Aprovechar la coyuntura y crecimiento del mercado para tomar acción de expansión y
crecimiento cuanto antes.

14. ANEXOS:

 Anexo 1: RECOLECCION DE DATOS (archivo Excel)