Procesos para Ingeniería

Análisis del proceso de mantenimientos preventivos en Walon

Empresa: Industrial Walon S.A.C.

Docente: Acha Zapata Carlos Javier

Sección: 31585

Grupo 8

Integrantes:

 Dámazo Maldonado Jhonatan U23253138

 Estalla Berrocal Luis Alberto U19301558

 Guerrero Chinga Diego Alexander U22209037

 Maguiña Arias Leonardo Favio U22215914

 Ramirez Huaman Jhosep Everardo U20220152

2024

ÍNDICE
1. Introducción...............................................................................................................5

2. Objetivos del trabajo..................................................................................................6

2.1. Objetivo General.................................................................................................6

2.2. Objetivos Específicos.........................................................................................6

3. Presentación de la empresa........................................................................................6

3.1. Datos generales de la empresa............................................................................6

3.2. Descripción de la empresa..................................................................................7

4. Organigrama de la empresa.......................................................................................8

5. Elementos de planeamiento estratégico.....................................................................9

5.1. Misión.................................................................................................................9

5.2. Visión..................................................................................................................9

5.3. Valores de la empresa.........................................................................................9

5.4. FODA..................................................................................................................9

5.4.1. Fortalezas.....................................................................................................9

5.4.2. Oportunidades............................................................................................10

5.4.3. Debilidades................................................................................................10

5.4.4. Amenazas..................................................................................................10

6. Elementos del modelo PEPSC.................................................................................11

6.1. Proveedor.........................................................................................................12

6.2. Entradas 6M – Inputs........................................................................................12

6.3. Procesos............................................................................................................13

2
 6.4. Salidas (Producto) – Outputs............................................................................14

6.5. Clientes.............................................................................................................14

7. Tipos de Proceso......................................................................................................14

7.1. Según su jerarquía.............................................................................................14

7.2. Según su objetivo..............................................................................................15

7.3. Según cantidad y grado de personalización......................................................15

8. Enfoque de la empresa.............................................................................................16

9. Gestión por procesos...............................................................................................17

9.1. Mapa de procesos.............................................................................................17

10. Representación gráfica de los procesos................................................................17

10.1. DOP...............................................................................................................19

10.2. DAP...............................................................................................................21

10.3. Flujograma....................................................................................................22

11. Eliminación de desperdicios.................................................................................22

11.1. Muda.............................................................................................................22

11.2. Muri...............................................................................................................23

11.3. Mura..............................................................................................................23

12. Herramientas de recopilación y análisis de datos.................................................27

12.1. Hoja de verificación......................................................................................27

12.2. Histograma....................................................................................................28

12.3. Diagrama de Causa-Efecto............................................................................29

3
 12.4. Diagrama de Pareto.......................................................................................31

12.5. Gráfica de control..........................................................................................33

12.6. Diagrama de dispersión.................................................................................34

13. Anexos..................................................................................................................36

14. Conclusiones.........................................................................................................39

15. Referencias bibliográficas....................................................................................39

4
 1. Introducción

Para alcanzar cualquier objetivo, es necesario seguir una serie de pasos o

procedimientos de forma lógica, A esta secuencia de procedimientos, la conocemos

popularmente como procesos. Los procesos son en sí, son mecanismos diseñados para

alcanzar un resultado especifico, generalmente son siempre enfocados en mejorar la

productividad, establecer un orden o solucionar un problema, es la principal responsable

de la ejecución correcta de cualquier proyecto Y es que, de ella dependen el buen

funcionamiento de todas las gestiones del proyecto, es decir; la ingeniería de los

procesos es el alma de cualquier proyecto. Industrial Walom S.A.C. es una destacada

empresa peruana que se dedica a la fabricación de prendas deportivas, ha logrado

consolidarse como un referente en la industria textil gracias a su compromiso con la

calidad, innovación y desarrollo tecnológico. Este documento tiene como finalidad

analizar el detalle de los procesos operativos de la compañía, enfocándose en identificar

áreas de mejora para incrementar la eficiente y su productividad.

Este estudio contiene un análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas,

así como una evaluación de las ineficiencias y pérdidas presentes en los procesos de

producción.

Se plantea la implementación de un cronograma de mantenimiento preventivo, que

busca garantizar la operatividad de los equipos, minimizando los tiempos de inactividad

y reduciendo los costos relacionados con el mantenimiento correctivo.

Se utilizarán diversas herramientas que permitan visualizar y evaluar de manera integral

las etapas productivas. Estas herramientas favorecen la optimización interna de la

empresa y fortalecen su competitividad frente a otras marcas internacionales.

5
2. Objetivos del trabajo

2.1. Objetivo General

 Diseñar un cronograma de mantenimiento preventivo para las máquinas de la

empresa Walon S.A.C., con el fin de reducir fallos inesperados y mejorar la

productividad.

2.2. Objetivos Específicos

 Proporcionar datos técnicos e información respectiva de la empresa, como su

organización, proceso productivo, materia prima, producción de materias, y

darlo conocer, asimismo definir el proceso productivo seccionado y la visión y

enfoque estratégico que persigue la empresa.

 Diseñar un mapa de procesos y flujogramas que representen el flujo de

actividades, con el fin de optimizar las secuencias operativas.

 Utilizar herramientas de análisis de calidad para identificar y priorizar los

factores que impactan en la ineficiencia de las máquinas de la fábrica.

3. Presentación de la empresa

3.1. Datos generales de la empresa

- RUC: 20601187389

- Razón social: Industrial Walon Sociedad Anónima Cerrada

- Nombre comercial: Walon

- Tipo de empresa: Sociedad Anónima Cerrada

- Condición: Activo

- Fecha de inicio de actividades: 01/Mayo/2016

- Actividad comercial: Fabricación de prendas deportivas.

6
 3.2. Descripción de la empresa

Somos la necesidad, que originó un sueño y pasó a ser un proyecto que inició en el año

1989, para luego convertirse en la marca peruana deportiva líder a nivel nacional,

reconocida por la innovación, tecnología y calidad en el desarrollo propio de sus

productos, impulsando siempre el amor por el deporte. Hoy con más de 30 tiendas

físicas y nuestra tienda virtual, llegamos a todo el Perú, sin perder la motivación que

tiene todo deportista, ser siempre los mejores.

7
 4. Organigrama de la empresa

Figura (1): Organigrama de la empresa

Fuente: Creación propia.

8
 5. Elementos de planeamiento estratégico

5.1. Misión

Ofrecer productos deportivos de alta calidad a nuestros clientes, incentivándolos a

disfrutar de los beneficios de un estilo de vida saludable.

5.2. Visión

Ser la marca deportiva líder a nivel nacional e internacional destacando por ofrecer la

mejor calidad y el mejor servicio a nuestros clientes a través del mejor equipo de

personas

5.3. Valores de la empresa

Los valores centrales de nuestra empresa están fundamentados en el honor, la

perseverancia y el compromiso. Estos pilares orientan nuestras actividades cotidianas,

fomentando un ambiente laboral responsable y ético. El honor nos lleva a mantener la

integridad en cada una de nuestras interacciones, la perseverancia nos impulsa a afrontar

obstáculos con firmeza, y el compromiso asegura que siempre cumplimos con nuestras

obligaciones hacia clientes y compañeros, manteniendo altos niveles de calidad en todo

lo que realizamos.

5.4. FODA

5.4.1. Fortalezas

 Producto considerado de calidad.

 Visión a futuro

 Saber diferenciar el dinero de la empresa y la propia.

 Ser patrocinador oficial de los clubes profesionales nacionales e internacionales

de renombre y selecciones deportivas.

 La infraestructura que posee es propiedad de la empresa.

9
 Unión familiar.

5.4.2. Oportunidades

 Vende sin marca y con marca en el extranjero.

 Vestir a la Selección Peruana de Fútbol desde el 2002 hasta 2010.

 Tener proveedores que ofrecen mayores ganancias a la empresa.

 Falta de planeamiento estratégico para mejorar los procesos de producción.

 El bajo conocimiento de las cualidades y bondades de los productos

 Amplia aceptación en el mercado de las provincias.

5.4.3. Debilidades

 Falta profesionalización en la empresa.

 El respaldo a algunos equipos de fútbol no eleva en gran porcentaje las ventas de

los productos.

 Los sistemas que mantiene no están interconectados entre las tiendas por lo que

hay falta de productos.

 El reporte del sistema de inventarios no concuerda con el inventario físico.

 Decisiones tomadas sólo por miembros de la familia.

 Trabajadores que son deficientes.

 Objetivos familiares diferentes.

5.4.4. Amenazas

 La competencia de las grandes marcas como Adidas, Nike y Umbro.

 Las prendas con el antiguo logo eran más fáciles de piratear.

 Las variaciones de los productos de la economía que importa desde otros países

para la venta en el interior.

 La desaceleración de la economía del país afectó las ventas entre 2008 y 2013.

 Cambio en las tendencias de moda deportiva.

10
 Figura (2): Logo comercial de Walon

6. Elementos Fuente: https://acortar.link/HSNLYv del modelo PEPSC

11
El modelo PEPSC es elaborado referente al proceso de fabricación de prendas

deportivas.

Figura (3): Modelo PEPSC Parte 1

Fuente: Creación propia.

12
Figura (4): Modelo PEPSC Parte 2

Fuente: Creación propia.

6.1. Proveedor

1. Proveedores Externos:

 Textiles camones S.A.

 Corporación rey S.A.

2. Proveedores Internos:

 Almacén de materia prima

6.2. Entradas 6M – Inputs

1. Materiales:

 Telas

 Hilos

 Botones

 Cremalleras

13
 2. Método:

 Técnicas de cosido

 Técnicas de corte

 Procedimiento de estampado

 Control de calidad

3. Máquinas

 Máquinas de coser

 Prensas de estampado

 Equipos de corte

4. Mano de obra

 Operarios

 Diseñadores

 Técnicos

5. Medio ambiente

 Área de trabajo limpio y ordenado

 Reciclaje de residuos generales

 Buena iluminación

6. Medición

 Calibración de máquinas

 Pruebas de resistencia de aislamiento

 Monitoreos de inspección

 Medición de parámetros eléctricos

6.3. Procesos

 Diseño del producto

 Corte de materiales

14
  Costura de prendas

 Control de calidad

 Aplicación de estampados, bordados y etiquetados

 Control de calidad

 Embalaje de las prendas

 Distribución de los productos

 Mantenimientos preventivos y correctivos de maquinaria

6.4. Salidas (Producto) – Outputs

 Ropa deportiva

 Documentación (informes del control de calidad)

6.5. Clientes

1. Clientes Internos:

 Trabajadores de la misma empresa

2. Clientes externos:

 Tiendas mayoristas o minoristas

 Consumidores

 Distribuidores

 Clubes deportivos

7. Tipos de Proceso

7.1. Según su jerarquía

En Walon, el enfoque en procesos jerárquicos es evidente a través de la estructura de

macroprocesos, procesos y subprocesos. El macroproceso se centra en la confección de

las prendas deportivas, abarcando diversas actividades, desde la planificación del diseño

de la prenda hasta el acabado, embalaje y distribución. Dentro de este macroproceso, se

15
encuentran el proceso específico de corte de materiales, que a su vez desglosa

subprocesos detallados, como la medición de dimensiones exactas y el alineamiento de

las telas. Esta jerarquía asegura una gestión eficiente y una atención detallada en cada

etapa del proceso de confección de las prendas deportivas.

7.2. Según su objetivo

Existen tres categorías fundamentales de procesos en función de sus objetivos: procesos

de producción, procesos de servicios y procesos administrativos. Es esencial identificar

con precisión el tipo de proceso según su objetivo que caracteriza a Industrial Walon

S.A.C., tras un análisis concluyente, se establece que esta empresa se alinea con el

proceso de producción. Su enfoque y resultado principal se reflejan en la generación de

bienes industriales, lo que resalta su pertenencia al ámbito de la producción. Además,

podemos implementar procesos con objetivos administrativos, ya que hemos encontrado

que la empresa no cuenta con un cronograma de mantenimiento para sus máquinas más

importantes y únicas en la planta, esto ayudaría a mejorar los tiempos de producción, ya

que, al no tener mantenimientos preventivos programados, las máquinas se dañan y

provocan que la producción se detenga. También, generaría un ahorro por parte de la

empresa, ya que los mantenimientos preventivos suelen ser menos costosos que los

mantenimientos correctivos.

7.3. Según cantidad y grado de personalización

La empresa Industrial Walon S.A.C., según su cantidad y grado de personalización, es

de producción intermitente, ya que cada pedido de confección textil se desarrolla bajo

pedido del cliente de manera personalizada y convenios con diversas instituciones

deportivas.

De acuerdo con nuestro proyecto de mejora, implementaremos el sistema de

mantenimiento en base a las horas de trabajo de cada máquina, ya que a mayor

16
producción bajo pedido el trabajo aumenta y las máquinas necesitan un mantenimiento

más corto de tiempo.

8. Enfoque de la empresa

Se conoces dos tipos de enfoques por procesos y funcional. La diferencia radica en que

el enfoque de procesos se centra en el cliente, mientras que el enfoque funcional

prioriza su propio funcionamiento. A través de estas definiciones y de la investigación

realizada, en este caso la empresa Industrial Walon S.A.C., es funcional.

Industrial Walon S.A.C. se direcciona al enfoque funcional ya que cuenta con gerencia

general, y subjefes con sus respectivas áreas, ya que cada área cumple con su tarea

específica, así cumpliendo con los estándares de calidad y eficiencia.

17
 9. Gestión por procesos

9.1. Mapa de procesos

Figura (5): Mapa del proceso de elaboración de una prenda deportiva.

Fuente: Creación propia.

10. Representación gráfica de los procesos

Es una herramienta visual que describe las actividades, flujos y decisiones dentro del

proceso mediante diagramas como flujogramas, DOP y DAP. Nos ayuda a comprender,

analizar y estandarizar los procesos.

18
Proceso de producción de Industrial Walon

Primero se inicia con el pedido del cliente (empresas deportivas, clubes de fútbol,

licitaciones con el estado, etc.), donde se fija el modelo, el tipo de tela, y las

características generales, donde se llena un hoja de orden de pedido en el área

producción que está ubicado en tercer piso , luego se envía el pedido al área de diseño el

quinto piso ( se crea el diseño, se hace el pedido del papel al área de materia prima, se

imprime en las máquinas de diseño y esperan a que llegan los cortes de las telas ) y

seguidamente al área de corte que está en cuarto piso realizan el pedido de tela al área

de materia prima ubicado en el segundo piso y se traslada al área de corte, luego se

realiza el patronaje del modelo, el tizado y corte de tela, se traslada al área de diseño,

donde se hace una verificación del modelo, diseño y corte, luego se ingresa a la

máquina de sublimado, se ordena y contabiliza el modelo, para luego llevarlo al área de

transfer, o al área de bordado va depender del pedido, si va al área de bordado ( se hace

diseño del logo y el escudo, luego el pedido de hilos a almacén de materia prima,

seguidamente se procede a ingresar el programa e iniciar el bordado), luego se lleva al

área de costura que está ubicado al costado, se ingresa los pedidos de hilos a almacén de

materia prima, se procede a coser, luego se lleva a realizar su acabado, donde pasa un

control de calidad, luego se traslada al área de empaquetado, donde se cuenta la

cantidad y verifica que esté de acuerdo a la hoja de pedido, si es conforme, se procede al

doblado y embolsado, luego se traslada al área de almacén de productos terminado

ubicado en el primer piso, donde se realiza el conteo de las prendas y procede a facturar

la cantidad, se genera una orden de salida del producto, y re precede a enviar el

producto final al cliente.

19
 10.1. DOP

El DOP es la representación gráfica y simbólica del acto de elaborar un producto o

servicio, mostrando las operaciones e inspecciones y operaciones combinadas por

efectuar a la hora de realizar los trabajos correspondientes.

Después de analizar el proceso de producción, se procede a enumerar las actividades:

1. Recolección de información sobre el pedido

2. Se escoge el tipo de tela

3. Se pasa realizar los diseños

4. Se imprime los modelos realizados por el área de diseño

5. Se realiza el pedido de tela según lo requerido

6. Se realiza el patronaje, tizado

7. Se realiza el corte de tela

8. Verificación de modelo

9. Ingresa al área de sublimado

10. Se ordena y se contabiliza los modelos

11. Se realiza el bordado

12. Ingresa al área de costura

13. Se realiza un control de calidad

14. Área de empaquetado

15. Verificación del orden

16. Doblado y embolsado

17. Control final

Luego, procedemos a realizar el Diagrama de Operaciones de Procesos:

20
Figura (6): Diagrama de Operaciones de Procesos del proceso de producción en Industrial

Fuente: Creación propia.

Walon

21
 10.2. DAP

Esta herramienta es clave para optimizar el flujo de trabajo, reducir tiempos y costos, y

detectar mejoras en la eficiencia del proceso.

Figura (7): Diagrama de Actividades de Procesos del proceso de producción en Industrial

Walon
Fuente: Creación propia.

Figura (8): Resumen del Diagrama de Actividades de Procesos del proceso de producción en

Industrial Walon
Fuente: Creación propia.

22
 10.3. Flujograma

Figura (9): Flujograma.

Fuente: Creación propia.

11. Eliminación de desperdicios

11.1. Muda

Ítem Descripción del desperdicio 6 M´s

1 Desperdicio de telas por calibración de maquinarias de corte. Máquina

Máquina -
Tiempo de paro producción por mantenimiento de máquinas en
2 Mano de
paro.
obra
3 Tiempo de demora al recojo de materia prima en almacén Método

4 Esperas por el material de producción y material de reparación Método

5 Demora del proceso al cubrir una falla de calidad Método

Orden y limpieza de materiales en área de materia prima y
6 Método
material acabado

23
 7 Desperdicio de materiales en desuso (clasificación de reciclaje) Material

8 Desperdicio de material terminado a material de saldo Máquina

Tabla (1): Muda de Eliminación de desperdicios.

11.2. Muri

Ítem Descripción del problema 6 M´s

HERRAMIENTAS INADECUADAS PAREA REALIZAR

1 MATERIAL
DICHO PROCESO

PROCESOS QUE DEMANDAN DIFICULTAD POR

2 MÉTODO
ERGONOMÍA EN LOS OPERARIOS.

PROCESO DIFICULTOSO POR FALTA DE UN DISEÑO

3 MÉTODO
ESPECÍFICO DE MANTENIMIENTO

Tabla (2): Muri de Eliminación de desperdicios.

11.3. Mura

Ítem Descripción 6 M´s

Carga de trabajo a máquinas que ya cumplen una orden de
1 Máquina
mantenimiento.
Un plan de ruta de transporte, en recojo de materiales, entrega y
2 Método
servicio.

Tabla (3): Mura de Eliminación de desperdicios.

24
Cálculo general de material saldo con material terminado, en costo.

MARZ JULI
ENERO FEBRERO ABRIL MAYO JUNIO TOTAL
O O
Producción total 5500 5010 5050 4500 4600 5200 5450 35310
Producción de
380 350 340 310 320 300 320 2320
saldo
Producción de
5120 4660 4710 4190 4280 4900 5130 32990
terminado
Porcentaje de falla 7% 7% 7% 7% 7% 6% 6% 7%
Tabla (4): Cálculo de material en costo.

6000 8%
7%
5000
6%
4000
5%
3000 4%
3%
2000
2%
1000
1%
0 0%
ENERO FEBRERO MARZO
PRODUCION TOTAL ABRIL MAYO
PRODUCCIONJUNIO
DE SALDO JULIO
PRODUCCION DTERNINADO PORCENTAJE DE FALLA

Gráfico (1): Datos de producción con respecto a fallas.

Cuadro de costo y pérdida en soles.

Total de calcetines en
Costo Total (S/.)
pares
Producción total 17655 S/ 8.00 S/ 141,240.00
Producción de saldo 1160 S/ 3.50 S/ 4,060.00

25

Tabla (5): Cuadro de costo y pérdida.

 Producción terminada 16495 S/ 8.00 S/ 131,960.00

Perdida en soles S/ 5,220.00

Peso de tela desperdiciada por prenda terminada por calibración de maquinas

PESO PARA
MÁQUINA DE CORTE
PRODUCCIÓN DE 200 PRECIO
AUTOMÁTICA
POLOS (KG)
Operación óptima 115 kg s/. 30
Operación descalibrada 125 kg s/. 30
Perdida en peso 10 kg s/. 30
Perdida en soles S./300
Tabla (6): Peso de tela desperdiciada por prenda

Por mes realiza cortes para 6000 polos.

COST . DE TELA=FREC . DE FALLA∗CANTIDAD DE DES . EN KG∗PRECIO

COSTO . DESP=4∗10∗30=1200

 Las pérdidas por falla de calibración ascienden a 1200 soles por mes aprox.

26
Soluciones óptimas de proceso de producción

ÍTE DESCRIPCIÓN DEL

SOLUCIONES ÓPTIMAS
M DESPERDICIO
Desperdicio de telas por
Hacer mantenimientos preventivos, evitar
1 calibración de maquinarias de
fallas
corte.
Tiempo de paro de producción
Implementar un plan específico de
2 por mantenimiento de máquinas
mantenimiento rutinario
en paro.
Tiempo de demora al recojo de Ubicar los materiales que se usan con más
3
materia prima en almacén frecuencia, orden
Esperas por el material de
Implementar un área de stock, realizar orden
4 producción y material de
de compras más activas
reparación
Demora del proceso al cubrir una Implementación de un sistema de control de
5
falla de calidad calidad por estaciones.
Demora por orden y limpieza de
Realizar limpieza y ordenar por frecuencia de
6 materiales en área de materia
uso, áreas delimitadas
prima y material acabado
Desperdicio de materiales en
7 desuso (clasificación de Clasificar los materiales de reciclaje
reciclaje)
Desperdicio de material Implementar mantenimiento de máquinas,
8
terminado a material de saldo reducir a lo mínimo estas fallas.

Tabla (7): Soluciones óptimas de proceso de producción.

MURI

ÍTEM DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA SOLUCIONES OPTIMAS

Herramientas inadecuadas parea Compra de herramientas de acuerdo con

1
realizar dicho proceso el proceso.

27
 Procesos que demandan dificultad Implementar las pausas activas,
2
por ergonomía en los operarios. mejoramiento de mueblería de costura.

Proceso dificultoso por falta de un Implementar un plan de mantenimiento

3
diseño especifico de mantenimiento en general.

MURA

ÍTEM DESCRIPCIÓN MEJORAMIENTO ÓPTIMO

Carga de trabajo a maquinas que ya
1 Realizar un plan de mantenimiento
cumplen una orden de manteniendo.
Un plan de ruta de transporte, en recojo Implementar una ruta de sistema
2
de materiales, entrega y servicio. logístico de las rutas.

Tabla (9): Mura de Soluciones óptimas de proceso de producción.

12. Herramientas de recopilación y análisis de datos

12.1. Hoja de verificación

Esta herramienta nos ayudará a registrar y recopilar datos mediante un método sencillo

y sistemático para encontrar las posibles causas de un problema. Para este caso, vamos a

revisar la cantidad de fallas eléctricas y mecánicas detectadas por máquinas desde

MES
Máquina TOTAL
Setiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto
Máquina calandra
2 1 3 1 2 1 2 3 1 1 4 1 22
de sublimado
Máquina
vaporizadora de 2 1 2 1 1 2 0 1 2 1 3 2 18
medias
Compresoras de
2 3 1 3 2 2 2 3 1 0 4 2 25
aire
Máquina
cortadora de tela 1 2 2 2 1 2 1 2 0 2 1 2 18
yin
Máquina de
estampado 3 0 3 0 1 1 0 0 2 3 1 1 28 15
tranfer
Máquina tejedora
2 2 2 1 1 0 2 2 0 1 2 0 15
de calcetines
TOTAL 12 9 13 8 8 8 7 11 6 8 15 8 113
 Setiembre de 2023 hasta Agosto 2024, en la planta de producción de Industrial Walon

S.A.C.

12.2. Histograma

Utilizaremos esta herramienta para medir la frecuencia con los datos anteriormente

mencionados, basándonos en las compresoras de aire, donde se registró la mayor

cantidad de fallas durante el año.

Se obtuvieron los siguientes datos:

Media 2.08333333
Error típico 0.3128155
Mediana 2
Figura (10): Hoja de verificación. Moda 2 Figura
Fuente: (11):
Creación propia.Cálculos de
Desviación estándar 1.08362467
Varianza de la muestra 1.17424242 Histograma.
Curtosis 0.21867222
Coeficiente de asimetría -0.19171023 Fuente: Creación propia.
Rango 4
Mínimo 0
Máximo 4
Suma 25
Cuenta 12

Clase 4
Rango 1

Clase Frecuencia
[0;1[ 1 Histograma
[1;2[ 2
5
[2;3[ 5
[3;4[ 3 4
[4;5] 1
y mayor... 0
Frecuencia

2 Frecuencia

0
[0;1[ [1;2[ [2;3[ [3;4[ [4;5]
Clase

Figura (12): Histograma. Fuente: Creación propia.

29
Según el histograma, la distribución tiene tendencia central, ya que la mayor frecuencia

se encuentra en el intervalo [2;3[, con una disminución hacia ambos extremos. Sin

embargo, basándonos en la cantidad aún es de importancia reducir este número de fallas

para optimizar la producción.

12.3. Diagrama de Causa-Efecto

Figura (13): Diagrama de causa-efecto.

Fuente: Creación propia.

Categoría: Mano de obra (Hombre)

 Causa principal 1: falta de capacitación.

Causa secundaria: sobrecarga de labores

 Causa principal 2: falta de supervisión.

Categoría: Máquina

 Causa principal 1: malas operaciones.

Causa secundaria: sobre carga de trabajo.

30
  Causa principal 2: uso inapropiado.

Causa secundaria: falta de mantenimiento.

Categoría: Material

 Causa principal 1: material defectuoso.

Causa secundaria: prendas manchadas.

 Causa principal 2: mala calidad de telas.

Categoría: Método

 Causa principal 1: procesos inadecuados.

 Causa principal 2: falta de instrucciones.

Causa secundaria: falta de comunicación

Categoría: Medición

 Causa principal 1: falta de calibración.

Causa secundaria: falta de registro.

Categoría: Medio ambiente

 Causa principal 1: falta de orden y limpieza

 Causa principal 2: no delimitación de área

31
 12.4. Diagrama de Pareto

Esta herramienta gráfica nos ayuda a identificar los factores más significativos que

afectan el proceso, en este caso en las fallas de las máquinas y los costos de reparación

que se muestran a continuación:

Cantidad Costo de
Máquina de fallas Reparación
por año (S/.)
Máquina
calandra de 22 S/ 7,410.00
sublimado
Máquina
vaporizadora 18 S/ 4,965.00
de medias

Compresoras
25 S/ 5,940.00
de aire

Máquina
cortadora de 18 S/ 5,460.00
tela yin
Máquina de
estampado 15 S/ 4,510.00
tranfer
Máquina
tejedora de 15 S/ 6,980.00
calcetines

Tabla (10): Cuadro de cantidad de fallas por año y costo de reparación.

Se elaboró el siguiente diagrama de Pareto:

32
 Cantidad de Costo de
TOTAL Frecuencia Frecuencia
Máquina fallas por Reparación
(Frecuencia) Relativa Acumulada
año (S/.)
Máquina
calandra de 22 S/ 7,410.00 S/ 163,020.00 24% 24%
sublimado

Compresoras
25 S/ 5,940.00 S/ 148,500.00 22% 46%
de aire

Máquina
tejedora de 15 S/ 6,980.00 S/ 104,700.00 16% 62%
calcetines
Máquina
cortadora de 18 S/ 5,460.00 S/ 98,280.00 15% 77%
tela yin
Máquina
vaporizadora 18 S/ 4,965.00 S/ 89,370.00 13% 90%
de medias
Máquina de
estampado 15 S/ 4,510.00 S/ 67,650.00 10% 100%
tranfer
TOTAL S/ 671,520.00 1

Podemos decir que el 77% de los costos de reparación se concentra en las primeras

cuatro máquinas (calandra de sublimado, compresoras de aire, máquina tejedora de

calcetines y cortadora de tela yin). Por lo tanto, es importante priorizar acciones

preventivas en estas máquinas para reducir costos.

12.5. Gráfica de control

33
 Esta herramienta nos ayuda a monitorear la variabilidad del proceso y determinar si se

encuentra dentro de límites aceptables.

MES
Máquina X LS LI LPROM
Setiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto
Máquina
calandra de 2 1 3 1 2 1 2 3 1 1 4 1 1.8 4.5 -1.4 1.6
sublimado
Máquina
vaporizadora 2 1 2 1 1 2 0 1 2 1 3 2 1.5 4.5 -1.4 1.6
de medias
Compresoras
2 3 1 3 2 2 2 3 1 0 4 2 2.1 4.5 -1.4 1.6
de aire
Máquina
cortadora de 1 2 2 2 1 2 1 2 0 2 1 2 1.5 4.5 -1.4 1.6
tela yin
Máquina de
estampado 3 0 3 0 1 1 0 0 2 3 1 1 1.3 4.5 -1.4 1.6
tranfer
Máquina
tejedora de 2 2 2 1 1 0 2 2 0 1 2 0 1.3 4.5 -1.4 1.6
calcetines

Desviación 0.976143

Figura (14): Cuadro de gráfica de control. Fuente: Creación propia.

5.0 Gráfica de control

4.0

3.0

2.0

1.0

0.0

-1.0

-2.0
Máquina ca- Máquina va- Compresoras Máquina cor- Máquina de Máquina
landra de sub- porizadora de de aire tadora de tela estampado tejedora de
limado medias yin tranfer calcetines

X LS LI LPROM

Gráfico (3): Gráfica de control.

34
La gráfica de control refleja el seguimiento de las fallas mensuales por máquina,

mostrando que los procesos están bajo control estadístico, ya que los promedios de

fallas están dentro de los límites superior e inferior. Las compresoras de aire tienen el

promedio más alto de fallas, mientras que las máquinas de estampado transfer y tejido

de calcetines presentan los valores más bajos. Se debe continuar monitoreando para

prevenir posibles anomalías.

12.6. Diagrama de dispersión

Es una herramienta estadística muy útil para analizar la relación entre 2 variables

cuantitativas. En este caso, se evaluó la correlación entre la cantidad de fallas anuales de

las máquinas de Industrial Walon S.A.C. y los costos asociados a sus reparaciones.

X (Cantidad
Y (COSTO DE
Máquina de fallas por X^2 Y^2 XY
REPARACIÓN)
año)
Máquina
S/ 2657552040
calandra de 22 484 3586440
163,020.00 0
sublimado
Compresora S/ 2205225000
25 625 3712500
s de aire 148,500.00 0
Máquina
S/ 1096209000
tejedora de 15 225 1570500
104,700.00 0
calcetines
Máquina
S/
cortadora de 18 324 9658958400 1769040
98,280.00
tela yin
Máquina
S/
vaporizadora 18 324 7986996900 1608660
89,370.00
de medias
Máquina de
S/
estampado 15 225 4576522500 1014750
67,650.00
tranfer
8181233820
TOTAL 113 671520 2207 0 13261890

Tabla (12): Cuadro de correlación

Luego calculamos el coeficiente de correlación.

35
 Columna 1 Columna 2

Columna 1 1

Columna 2 0.84892624 1

Como se puede observar, obtuvimos un coeficiente de correlación de aproximadamente

0.85, esto nos dice que las 2 variables tienen una correlación fuerte positiva, indicando

que a medida que la cantidad de fallas aumenta.

36
 CORRELACIÓN
S/165,000.00
S/150,000.00
S/135,000.00
S/120,000.00
S/105,000.00
S/90,000.00
S/75,000.00
S/60,000.00
S/45,000.00
S/30,000.00
S/15,000.00
S/-
0 5 10 15 20 25

Gráfico (4): Diagrama de dispersión

13. Anexos

37
 Figura (15): Máquina tejedora circular

Fuente: Creación propia.

Figura (16): Almacén de materia prima

Fuente: Creación propia.

38
 Figura (17): Máquina compresora de aire

Fuente: Creación propia.

Figura (18): Entrada Almacén de Materia Prima

39
14. Conclusiones

1. La descripción detallada de los procesos ha permitió identificar los puntos

críticos en la operación de la empresa, como el desperdicio de materiales y el

tiempo de inactividad de las máquinas. Esto nos ha permitido desarrollar

estrategias enfocadas en mejorar la productividad y reducir ineficiencias.

2. Los diagramas de procesos han sido herramientas clave para visualizar y

analizar las operaciones, permitiéndonos identificar cuellos de botella y

oportunidades de mejora. Esto asegura una mejor planificación de los flujos de

trabajo, contribuyendo al buen desempeño de las actividades.

3. Las herramientas de análisis de

Fuente: Creación propia.
datos han sido esenciales
Figura (19): Mesa de trabajo

Fuente: Creación propia. para priorizar los

mantenimientos preventivos en

40
 áreas críticas, estableciendo prioridades claras para garantizar un

funcionamiento más eficiente de los equipos.

4. La implementación de un cronograma de mantenimiento preventivo garantiza la

anticipación de fallas, reduciendo la interrupción de los procesos y optimizando

los tiempos de producción.

5. Al abordar las principales causas de fallas y programar los mantenimientos

regulares, se logrará un ahorro significativo en reparaciones y materiales

desperdiciados, contribuyendo a la sostenibilidad financiera de la empresa.

15. Referencias bibliográficas

1. Figura (2): Logo comercial de Walon

https://acortar.link/HSNLYv

2. Yanza J., Rojas, E. (2021): Desarrollo de un sistema de gestión integral de

mantenimiento preventivo en los procesos de producción de cría de camarones.

https://repositorio.unemi.edu.ec/bitstream/123456789/5608/1/Yanza%20Lema

%20Jhonnathan%20Romario.pdf

3. Gudel J., Delic M., Kuzmanovic, B. Tesic, Z. Tasic, N. (2021): Business Process

Management model as an approach to process orientation. (p. 255-256)

https://www.ijsimm.com/Full_Papers/Fulltext2021/text20-2_554.pdf

4. Johansson A., Nafisi M. (2020): Process mapping in industry – the self-centred

phenomenon and how it effects continuous improvements ( p.718-723)

https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S2212827120306491?via

%3Dihub

5. Instituto Para el Aseguramiento de la Calidad, A.C. Diagramas de Ishikawa

https://d1wqtxts1xzle7.cloudfront.net/58297051/Diagrama_de_Ishikawa-

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41
 %3DDiagrama_de_Ishikawa.pdf&Expires=1731893919&Signature=Yr1azuroD

pi598oO6XAGBiWZVH-tMvh8wmU4geDgSZ2Nya76qCUg2SZg9vK-

tB7AFSXQcnsHKWtAQcXTmLAqhwAV7RF5uxOB7lJ36DINzuPdBJFkKkTu

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~HBUKxJkG1xUsUuSfnE91A8rDhH5UcNj~NhpEf4eRPtum9cNwZblHHncN4

Yyyq9spUb1Um1j2lBBjCsdo2nSwvz88ZjzRBs1GScoHVlMtjR5M41CJ9CEkp

hdw__&Key-Pair-Id=APKAJLOHF5GGSLRBV4ZA

6. Alfredo E. Buzzi (2023): Walter A. Shewhart: el padre del control estadístico de

la calidad

https://adecra.s3.amazonaws.com/biblioteca/2023/12/Shewhart.pdf

7. Luzuriaga H., Espinosa C., Haro A., Ortiz H. (2023): Histograma y distribución

normal: Shapiro-Wilk y Kolmogorov Smirnov aplicado en SPSS

https://latam.redilat.org/index.php/lt/article/view/1242/1572

42